ANÁLISE DA NECESSIDADE DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO AOS FUNCIONÁRIOS DO CENTRO

HOSPITALAR SÃO LUCAS

RESUMO

O treinamento e desenvolvimento têm sido considerados pelas grandes

organizações como fator decisivo para o sucesso, o presente artigo tem como tema
“Análise da Necessidade de Treinamento e Desenvolvimento aos Funcionários do
Centro Hospitalar São Lucas”. Deste modo, questiona-se: Como trabalhar com os
funcionários a necessidade de uma aprendizagem dentro da organização com ações
de treinamento/desenvolvimento contínuo? Este artigo tem como objetivo analisar a
importância do processo de treinamento e desenvolvimento como vantagem para a
conquista da qualidade do serviço prestado no Centro Hospitalar São Lucas de
Braço do Norte que tem como missão “Promover a saúde com qualidade e
responsabilidade de bem servir”. Trata-se de uma pesquisa dialética, bibliográfica,
qualitativa e quantitativa. O instrumento de coleta de dados foi um questionário de
doze questões, sendo que onze são fechadas e uma é aberta para sugestões. O
questionário foi aplicado a todos os funcionários que trabalham na organização
hospitalar e foram coletados pela própria pesquisadora. A análise de dados se deu
de forma descritiva, onde cada questão é analisada de acordo com autores que
debatem sobre este assunto. Pode-se perceber a importância dos treinamentos,
sendo que estes caracterizam o processo formal de educação dentro das
organizações.

Palavras-chave: Treinamento; Desenvolvimento; Funcionários; Aprendizagem;

Qualidade do serviço prestado.

1 INTRODUÇÃO

Ter um departamento de Recursos Humanos (RH) devidamente

estruturado, trabalhando as diversas políticas de RH é de fundamental importância
para o bom andamento das atividades de qualquer organização.
Com a evolução da medicina e das especialidades médicas, a
necessidade de funcionários preparados para acompanhar essa evolução torna-se
efetivamente necessário e com isso o desenvolvimento da aprendizagem na
organização passou a ser foco principal para este estudo, buscar efetivar os saberes
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corporativos e como seu domínio colaborará para melhoria do clima na organização,

a qualidade de vida e satisfação pessoal dos funcionários.
Visando essa realidade e tendo em vista suas necessidades foi
desenvolvido e apresentado através de uma pesquisa uma proposta de gestão
voltada à necessidade de treinamento e desenvolvimento contínuo, através de
técnicas e métodos, tornando assim funcionários ativos, criativos, motivados,
preparados para enfrentar dificuldades do cotidiano, e com domínio do seu
interpessoal será capaz de lidar com as dificuldades de relacionamento entre os
setores.
A política de Treinamento e Desenvolvimento tem sido considerada pelas
grandes organizações como fator decisivo para o sucesso, motivo pelo qual fazem
constar em seu planejamento estratégico à intenção dos líderes de investir em
programas de treinamento que propiciem a capacitação, eficiência, eficácia, um bom
clima organizacional e um conseqüente retorno financeiro. Sendo assim, acredita-se
que investir no treinamento e desenvolvimento contínuo das pessoas significa
investir na qualidade dos produtos e serviços trazendo benefícios diretamente ao
cliente, cumprindo assim realmente com a missão que a organização possui
“Promover a saúde com qualidade e responsabilidade de bem servir”.
O presente artigo tem como tema: “Análise da Necessidade de
Treinamento e Desenvolvimento aos Funcionários do Centro Hospitalar São Lucas”.
Sendo que deste modo, questiona-se: Como trabalhar os funcionários a
necessidade de uma aprendizagem dentro da organização com ações de
treinamento/desenvolvimento contínuo?
A pesquisa traz como objetivo: Analisar a importância do processo de
treinamento e desenvolvimento como vantagem para a conquista da qualidade do
serviço prestado no Centro Hospitalar São Lucas de Braço do Norte que tem como
missão "Promover a saúde com qualidade e responsabilidade de bem servir".
Este artigo trata-se de uma pesquisa dialética, na qual o conhecimento
deve ser contextualizado com a realidade do indivíduo, é bibliográfica, pois procura
explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. A
metodologia utilizada caracteriza-se quantitativa e qualitativa. O instrumento de
coleta de dados utilizado para esta pesquisa foi um questionário contendo doze
questões a todos os funcionários da organização hospitalar São Lucas que foram
coletados pela própria pesquisadora.
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O presente estudo relata a organização hospitalar, localizada em Braço do

Norte, Santa Catarina. Ele foi fundado em 1995, na direção de Dr. Emir Dacorégio,
sendo que de início era apenas um consultório médico, mas através de idéias do
mesmo a organização se transformou em um centro hospitalar, considerado
referência onde atraiu novos profissionais voltados à área da saúde e proporcionou
benefícios para toda a população.
Esse projeto teve início em 2001, com mais de três mil metros quadrados
em um prédio de cinco andares, oferecendo quatorze leitos, duas unidades semi-
intensivas, três salas de cirurgias e maternidade.
Seguindo os objetivos de seu idealizador, o Centro Hospitalar São Lucas
tornou-se um ambiente hospitalar diferenciado, proporcionando conforto,
modernidade, equipamentos médico-hospitalares e infra-estrutura com tecnologia
avançada, aliados a uma equipe multidisciplinar com várias especialidades médicas
e serviços que garantem apoio e segurança em todas as atividades.
Empresa de pequeno porte, tendo todos os requisitos legais de
funcionamento como, alvará de localização, alvará sanitário, alvará de farmácia,
alvará de cozinha, certidão de responsabilidade técnica, certidão de inscrição
pessoa jurídica junto ao Conselho Regional de Medicina (CRM) e o Cadastro
Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ). Seu mercado de atuação é regional e seus
principalmente clientes são pessoas físicas em geral, convênios com empresas e
prefeituras com serviço de atendimento à saúde.
A empresa conta com um grupo de colaboradores de vinte funcionários,
dividido nos setores de administração, recepção, secretaria, enfermagem,
higienização, limpeza, nutrição e dietética. A empresa não possui um organograma,
e os setores estão em processo de adaptação e formação.
A responsabilidade pelas políticas gerais de recursos humanos é o setor
administrativo.
O recrutamento e seleção de pessoal, é feito através de análise de
currículos, entrevista com responsável pelo setor (para vaga), entrevista com
administrador, reunião entre responsável pelo setor e administrador para decidir
quem contratar.
O profissional para atuar no Centro Hospitalar São Lucas deve ter
característica específicas e conhecimentos técnicos de acordo com o cargo que vai
exercer. No geral, é necessário ter disponibilidade de horários (trabalhar fins de
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semana e fazer hora-extra), boa aparência e dicção (contato direto com os clientes),
controle emocional (manter calma em situações de emergência), ter iniciativa e
saber trabalhar em grupo.
A integração do novo funcionário é feita através da apresentação de todas
as dependências da empresa, apresentação da equipe que trabalha no hospital,
explicado as atividades que irá desenvolver junto com a equipe que irá trabalhar.
Existe regulamento interno de comportamento, tais como tolerância no
horário de entrada e saída, uso de uniformes, corte das unhas, cuidados com os
cabelos, atendimento aos clientes, isso é passado pela supervisora enquanto ocorre
o período de contratação (enquanto faz a apresentação da documentação,
vacinação, exames) e reforçado na reunião mensal.
Após o período de experiência, faz-se uma avaliação, na qual é realizada
entre administrador e o supervisor. Esta avaliação está em processo de implantação
dos projetos como definindo funções, buscando metas, a partir deles haverá
avaliação individual.
Os programas de treinamento também estão em fase de implantação,
recentemente existem manuais para todos os setores da empresa e
acompanhamento da supervisora no 1º mês com mais atenção. Já no setor de
nutrição o treinamento é realizado pela nutricionista antes do funcionário passar a
desenvolver as atividades no setor.
O plano de carreira ainda não está definido. As promoções ainda não
aconteceram, pois a empresa começou exercer suas funções em fevereiro de 2007,
e ainda não houve a necessidade de promoções de cargo.
A segurança no trabalho, apesar do número de funcionários ser menor
que vinte legalmente não são obrigatórios, mas foi desenvolvido por um engenheiro
de trabalho a Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), Laudo Técnico
de Condições Ambientais de Trabalho (LTCAT), que estão sendo executado.
A folha de pagamento é feita pelo contador terceirizado. O controle de
entrada e saída dos funcionários é realizado por sistema computadorizado, através
de cartões de identificação pessoal.
O nível de rotatividade na empresa é inexistente, nos últimos meses
houve poucas faltas ao trabalho, as que ocorreram foram por motivos de saúde, e os
funcionários que não permaneceram na empresa, ainda estavam em período de
experiência e não apresentavam as características necessárias para o cargo.
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A competitividade salarial baseada no mercado de trabalho está na média,

porém a empresa oferece alguns benefícios como convênio com a farmácia e de
saúde interno. Todos os funcionários estão registrados e com o salário real,
recebem horas extras, adicional noturno e insalubridade. Não existem ações na
justiça do trabalho.

2 ABORDAGEM TEÓRICA

A Administração de Recursos Humanos é de fundamental importância na

organização, sendo ela contingente. As mudanças ocorrem de acordo com a
situação do ambiente organizacional, na parte tecnológica, em suas políticas, e suas
concepções sobre o homem e sua natureza, e recursos disponíveis (CHIAVENATO,
2004).
A função da ARH é administrar a relação entre colaboradores com a
organização onde atua.
Trabalhar com pessoas se torna efetivamente algo complexo, é necessário
adaptar-se a mudanças contínuas com isso o papel da Gestão de Pessoas, é de
fundamental importância na organização (GIL, 2001).
A aprendizagem pode ser definida como um processo onde as pessoas
adquirem conhecimento sobre seu meio ambiente e suas relações no decorrer da
vida. Com isso, aprender corresponde a adquirir novos hábitos, atitudes
comportamentais, após treinamentos específicos ou novas experiências.
A aprendizagem organizacional é um assunto relevante em razão dos
processos de mudanças por que passam as sociedades, as organizações e as
pessoas (FLEURY; FLEURY, 1997).
O processo de aprendizagem se dá na medida em que o conhecimento é
criado através da transformação de experiências. Esse processo se inicia a partir da
aprendizagem individual, em seguida a aprendizagem grupal e organizacional.
A forma em que cada nível de aprendizagem se desenvolve pode muitas
vezes gerar pontos de conflito nessa passagem de um nível ao outro, afinal isso
implica em imposições, mudanças, negociações que muitas vezes vão contra os
propósitos dos funcionários (FLEURY; FLEURY, 1997).
A necessidade das organizações acompanharem essas constantes
evoluções e para ser competitiva perante seus concorrentes se torna de suma
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importância um processo de aprendizagem contínuo e isso se da através de

treinamentos bem elaborados e planejados.
Segundo Chiavenato (1999), as pessoas constituem o principal patrimônio
das organizações. Sendo assim, podemos dizer que as organizações de modo geral
precisam estar atentas e dispostas a cuidarem deste valioso tesouro de que
dispõem. Para tanto se acredita que o setor de Recursos Humanos precisa cada vez
mais estar devidamente estruturado em todas as suas políticas de modo a exercer o
papel de auxiliar na gestão das pessoas, ou seja, de uma consultoria interna.
Tachizawa (2001) afirma que hoje o capital humano é o principal
diferencial competitivo de uma organização bem-sucedida, pois para serem
organizações de sucesso elas precisam de pessoas espertas, ágeis,
empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Em uma organização de saúde não é
diferente, as pessoas que nela trabalham precisam também possuir estas
características.
O treinamento é o processo de educação profissional que tem como
finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do ser humano na sua
organização, fornecendo melhores conhecimentos, desenvolvendo habilidades e
atitudes no desempenho de suas funções (MARRAS, 2000).
A luz de uma nova perspectiva, o treinamento, conforme Carvalho (1999),
constitui-se em um sistema integrado que deveria ser posto em prática visando o
desenvolvimento e/ou modificação de valores, conhecimentos, atitudes e habilidades
dos funcionários de modo a torná-los mais motivados e produtivos em seu ambiente
de trabalho.
Sendo assim, de acordo com Chiavenato (2004), o treinamento torna-se
uma fonte de lucratividade à medida que permite às pessoas contribuírem para
resultados do negócio. Pensando nesta perspectiva, pode-se entender treinamento
como uma maneira eficaz de agregar valores às pessoas, à organização e aos
clientes. O treinamento enriquece o patrimônio humano das organizações e é
responsável pelo capital intelectual das pessoas.
Neste sentido, é necessário rever os objetivos principais a serem
considerados como: mão-de-obra qualificada e intensificação do conhecimento de
seus profissionais. Quando se fala em objetivos dos treinamentos referindo àqueles
resultados que podemos alcançar por intermédio de treinamentos específicos ou
através de uma etapa de treinamento.
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Chiavenato (2004) apresenta que além dos objetivos de treinamento,

convém ressaltar também que os programas de treinamento e desenvolvimento
(T&D) devem estar baseados no diagnóstico de necessidade que precisa responder
à pergunta: para que treinar? Ou seja, existe a necessidade de se ter bem claros os
objetivos ou resultados que se deseja alcançar com o treinamento. Acredita-se que
para o trabalho de T&D ser eficaz é fundamental determinar onde se quer chegar,
isto é, deve-se ter claro qual comportamento o treinando deve apresentar ao final do
treinamento.
Em termos amplos, diversos autores apresentam que o processo do
treinamento pode ser dividido em quatro etapas: diagnóstico das necessidades de
treinamento, programação para atender as necessidades diagnosticadas, execução
e avaliação dos resultados.
A primeira etapa de um treinamento é o levantamento de necessidades de
treinamento da organização que se está trabalhando. Que segundo Chiavenato
(2004), o diagnóstico da necessidade de treinamento dentro da organização se dá
por alguma deficiência de pessoas no desempenho de suas funções através de
problemas de comunicação, baixa produtividade, dificuldades de administrar seu
tempo, erros freqüentes na execução das tarefas, elevado numero de acidentes,
desmotivação do funcionário.
Este diagnóstico oferece subsídios para definir com maior clareza o
problema a ser tratado, a necessidade a ser satisfeita, o objetivo a ser atingido por
meio de treinamento. Essa fase permite que evite-se o “treinar por treinar”, o “treinar
por imitação” (modismo) ou treinar por “achismo” (programas baseados no “acho
que” e ou estabelecidos por impulsos), ou seja, um trabalho bem feito neste sentido
poderá evitar a programação de cursos que estão desvinculados dos verdadeiros
interesses das organizações, os quais representação um ônus sem o benefício
correspondente.
Depois de realizado todo o diagnóstico de necessidades de treinamento
da organização em questão, de uma forma detalhada, pode-se passar para a
segunda etapa que se refere ao planejamento e programação dos treinamentos.
Segundo Tachizawa (2001) esta etapa é a ocasião em que se planeja
como as necessidades diagnosticadas deverão ser atendidas: o que treinar, quem,
quando, onde e como treinar, utilizando os recursos didáticos mais adequados. Um
planejamento cuidadoso e detalhado é básico para o sucesso do trabalho.
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O planejamento é à base de qualquer atividade. Uma função gerencial que

seleciona os objetivos de um setor da organização ou da mesma como um todo,
organizando os procedimentos e apontando as diretrizes para atingir as metas
propostas.
O programa de treinamento deve ser adequado para cada área da
organização. Esse programa inclui procedimentos necessários para que todos os
treinandos possam captar a mensagem, e conseqüentemente alcançar suas
expectativas.
Alguns tipos de treinamento empregados com mais freqüência para
Enfermagem em geral: Comunicação; Qualidade no atendimento ao paciente;
Relacionamento interpessoal no trabalho; Preparação psicológica; e Conhecimentos
específicos.
Esses tipos de treinamento podem ser utilizados não apenas na
enfermagem, mas também nos recursos humanos, recepção de pacientes,
financeiro e na administração em geral.
Planejar um treinamento é traçar um roteiro com as etapas a serem
alcançadas, descrever o que deve ser feito em cada etapa, fazer um plano que pode
ser usado em cada admissão de um novo funcionário, independente da ação ou
departamento em que ele atuará (MARRAS, 2000).
A terceira etapa é a de execução, é aquela em que se põe em prática tudo
aquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades identificadas na
primeira etapa.
Segundo Chiavenato (2004), a execução do treinamento envolve um
binômio Instrutor X Aprendiz e uma relação Instrução X Aprendizagem. Sendo que
os aprendizes são as pessoas de qualquer nível da organização que precisam
aprender algo ou melhorar os seus conhecimentos sobre alguma atividade ou
trabalho. Já os instrutores são pessoas de qualquer nível hierárquico da instituição
que apresentam conhecimento especializado sobre alguma atividade ou trabalho e
transmitem seus conhecimentos de forma organizada e sistemática, aos aprendizes.
Na relação instrução X aprendizagem, a instrução caracteriza-se como sendo o
ensino organizado de determinada tarefa ou atividade, e a aprendizagem é a
incorporação daquilo que foi instruído. Desta forma, aprender é modificar os
comportamentos e atitudes em direção àquilo que foi instruído.
A quarta etapa, a etapa de avaliação, é aquela que permitirá responder
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algumas perguntas, do tipo: Valeu a pena? Os objetivos do treinamento foram

atingidos? O processo deve continuar? Deve-se fazer alguma alteração? Portanto é
indispensável a realização da avaliação para que se possa entender o processo de
modo a torná-lo mais eficiente e eficaz além de validá-lo perante a organização.
No que se refere ao nível organizacional deve-se verificar se o
treinamento produz melhorias em termos de eficácia, imagem externa, clima de
trabalho e relacionamento entre os funcionários.
Hamblin (apud BOOG, 1994), tem uma definição clássica para o
treinamento que é um processo que provoca reações, que provocam aprendizado,
que provoca mudanças de comportamento no cargo, que provocam mudanças na
organização, que provocam mudanças na consecução dos objetivos finais.
Com todos esses ingredientes é somente aplicar o planejamento e
programa de treinamento, por certo a tendência é de que a avaliação mostre
excelentes resultados.

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

O estudo realizado fundamentou-se em uma pesquisa dialética, na qual o

conhecimento deve ser contextualizado com a realidade do indivíduo. É nessa
realidade que a pesquisadora interfere de forma qualitativa, ou seja, faz a análise de
dados coletados para a construção de um novo conhecimento (COSTA; COSTA,
2001).
A metodologia utilizada caracteriza-se quantitativa e qualitativa. Segundo
Costa e Costa (2001) a pesquisa qualitativa porque se preocupa com a realidade
que não pode ser quantificada, busca a compreensão. A pesquisa quantitativa é
aquela que tem como suporte medidas e cálculos, busca a explicação.
É preciso pensar quantitativamente para mensurar os dados objetivos
colhidos em um questionário, mas o foco qualitativo não pode ser deixado de lado
pelo estudo, pois é preciso lidar com dados que deverão ser analisados e
interpretados, passando assim por abordagens subjetivas e pontos de vista, sempre
estabelecendo uma ponte entre o pretendido e o possível de ser realizado.
A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de
referências teóricas publicadas em documentos. Pode ser independente ou como
parte da pesquisa descritiva ou experimental (COSTA; COSTA, 2001). Este método
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observa e coleta dados de fenômenos que ocorrem e que estão disponíveis, por
meio de relatórios, meios eletrônicos, de mídia, ou qualquer outro que possa
fornecer recursos.
O estudo também é descritivo, que segundo Oliveira (2001) tem por
objetivo básico descrever as características de determinada população ou fenômeno
e estabelecer possíveis relações entre variáveis. Buscou-se, na presente pesquisa,
a inserção dos pesquisadores neste contexto, uma vez que também fazem parte
integrante do grupo pessoas àquelas que apresentam como foco o levantamento de
opiniões, atitudes e crenças de uma população sobre determinada situação. Nota-se
que a pesquisa descritiva tem como objetivo prioritário propor possíveis intervenções
e procura ampliar o nível de conhecimento sobre determinado assunto.
O instrumento de coleta de dados utilizado para esta pesquisa foi um
questionário com doze perguntas, sendo que onze são fechadas e uma é aberta
para sugestões sobre o tema em questão. Este questionário permitiu a análise e
interpretação dos dados por meio de porcentagem e descrição dos mesmos.
Para Costa e Costa (2001) o questionário é um instrumento de coleta de
dados, aplicado quando se quer atingir um grande número de indivíduos. Pode ser
estruturado com perguntas abertas e/ou fechadas.
O público-alvo foram 20 funcionários do Centro Hospitalar São Lucas da
cidade de Braço do Norte, SC, no primeiro semestre de 2008 e aplicada pela própria
pesquisadora.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A globalização da economia e das informações tem levado as

organizações a repensarem a sua forma de gerenciar para poderem ser mais
competitivas, com isso viu-se a necessidade de explanar por meio de uma pesquisa
sobre a importância do treinamento e desenvolvimento no cenário atual.
De acordo com Pinto (1995) esse cenário exige das organizações
informações para as tomadas de decisões, o sucesso e sobrevivência das
organizações só dependem das informações, as quais são utilizadas para a
produção de bens e serviços ampliando o bem-estar da população.
Lucena (1992) aponta que as decisões são tomadas em uma determinada
organização e praticada por pessoas, portanto estas promovem as mudanças,
 11

sendo evidente o impacto da competência na produtividade e qualidade de bem e

servir das organizações.
O treinamento e desenvolvimento são utilizados nas empresas como um
recurso para dar dimensionamento na qualidade de seus profissionais/funcionários.
A finalidade é identificar o nível de capacitação ou qualificação profissional e o
potencial de seu pessoal, analisando esses dados face aos objetivos
organizacionais (CHIAVENATO, 2004).
Desta forma, os resultados desta pesquisa foram obtidos por meio da
compilação das respostas em valores percentuais, mas a análise será também
descritiva. Assim a representação de 100% refere-se à quantidade de 20
funcionários.
A caracterização dos sujeitos deste estudo demonstrou que a maioria são
do sexo feminino (87%) e apenas 13% são do sexo masculino. Em relação a faixa
etária dos sujeitos, estes têm idades variadas, 49% tem idade entre 31 e 40 anos,
30% tem idade entre 20 e 30 anos, 17% possuem idade acima de 41 anos e 4% dos
sujeitos não quiseram responder sua idade.
Em relação ao nível de escolaridade dos sujeitos, pode-se constatar que
49% possuem nível médio, 26% possuem superior incompleto, 13% possuem
superior completo, 4% possuem ensino fundamental incompleto, 4% possuem
ensino fundamental completo e outros 4% possuem especialização.
Nota-se que a educação escolar é um processo de desenvolvimento
específico em virtude das múltiplas dimensões: física, moral, social, cívica, sexual,
religiosa, artística e principalmente profissional.
Segundo Hartmann (2008, p. 1), “a educação é o processo de
desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano, visando a
sua melhor integração individual e social”. Diante de um quadro de mudanças
sociais e econômicas em todo o mundo, o ambiente cada vez mais dinâmico das
organizações, requer exigências que visem à cooperação das pessoas que atuam
nas organizações para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais quando
individuais.
Uma vez que os funcionários possuem o nível escolar desejado para sua
determinada função, a organização precisa então desenvolver por meio de técnicas
de treinamentos/desenvolvimentos especializados em sua determinada área de
atuação.
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Em relação às áreas de atuação na organização pode-se constatar que

trabalham na organização vinte profissionais, distribuídos nas seguintes áreas de
atuação: auxiliar de enfermagem (9%), técnico de enfermagem (31%), administrativo
(14%), auxiliar em farmácia (4%), nutrição e dietética (4%), recepção (4%),
faturamento (4%), higienização (9%) e copeira (9%). Destes sujeitos entrevistados
4% não responderam em que área atuam.
Segundo Sena (2008), a importância da capacitação profissional na vida
das pessoas é encontrado na possibilidade de acesso às oportunidades de trabalho,
que por sua vez têm suas características modificadas a cada dia. A capacitação não
só dá condições para o exercício de determinadas profissões como também objetiva
preparar para o trabalho, oferecendo a oportunidade de uma melhor adaptação ao
mercado competitivo, uma vez que a pessoa deverá estar pronta com hábitos e
atitudes condizentes às exigências do mercado.
Na capacitação objetiva-se que a pessoa se prepare para o mercado
oferecendo-lhe as possibilidades e alternativas de trabalho e renda, por meio de
opções de atividades que correspondam a organização na qual o sujeito está
inserido.
Segundo Rizzatti e Rizzatti Junior (2008), o capital humano é o mais
evidente diferencial competitivo das organizações. Para que estejam preparadas
para os desafios da inovação e da concorrência as organizações necessitam de
pessoas ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requer-se pessoas
capazes de conduzir o negócio da organização, de produzir bens e prestar serviços
altamente competitivos e com qualidade. Para tanto, requer-se muito mais do que
pessoas simplesmente com nível escolar.
O desenvolvimento profissional é o conjunto de experiências de
aprendizagem que proporcionam oportunidades para o crescimento profissional. O
desenvolvimento das pessoas focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na
organização de seus conhecimentos, habilidades e atitudes que serão requeridas da
área de atuação (CHIAVENATO, 2004).
Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes de
trabalho, os funcionários passaram a ter maior participação nos objetivos de suas
funções e maior preocupação com a qualidade e com os clientes. Hoje as
organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e capacidades de
seus funcionários. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade desses
 13

funcionários.
Um dos aspectos importantes é a mobilidade das pessoas que fazem
parte de uma determinada atuação na organização, pois as quais podem estar ali
para cumprir a sua missão de vida e não necessariamente a missão da própria
organização.
Em relação a questão quando pergunta-se aos sujeitos sobre a
compreensão da necessidade de treinamento na organização, 70% dos
entrevistados dizem que é muito importante enquanto 30% dizem que é importante.
Segundo Chiavenato (2004), o treinamento dentro de uma organização é
de extrema importância, pois o mesmo refere-se ao conjunto de experiência de
aprendizagem centradas na posição atual da organização. É um processo
educacional de curto prazo que envolve todas as ações que visam deliberadamente
ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar melhor as atividades
relacionadas à função que ocupam na organização.
De acordo com Boog (2002) o treinamento quando bem definido é
favorável para o desenvolvimento educacional da empresa. Nele as pessoas
aprendem e aplicam seus conhecimentos, visando atingir objetivos específicos e
predefinidos de interesse mútuo. O processo formal de educação dentro da empresa
é chamado de treinamento.
No processo de treinamento, é importante que se trabalhe as habilidades
básicas, específicas e de gestão, ou seja, além de aprender especificamente
determina profissão, a pessoa é estimulada a exercitar suas competências básicas,
que trata de sua apresentação pessoa, aparência, auto-estima, comunicação,
relacionamentos interpessoais e sua capacidade de auto gerir, tomar decisões,
participar de trabalho em equipe, bem como do seu processo de desenvolvimento no
trabalho.
Segundo Chiavenato (1999), muitas vezes as necessidades de
treinamento não estão suficientemente claras e necessitam ser diagnosticadas
através de certos levantamentos e pesquisas internas que são capazes de localizá-
las e descobri-las. A necessidade de treinamento encontra-se na diferença entre o
que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.
À medida que o treinamento coloca em foco as necessidades e carências
e as elimina, ele traz benefícios para os funcionários, para a organização e
sobretudo para o cliente/paciente.
 14

Quando foi perguntado aos sujeitos entrevistados se estes percebem que

a alta administração se mostra interessada em promover treinamentos dentro da sua
área de atuação, 48% dos entrevistados dizem que sim, 43% dizem que às vezes e
9% dizem que não.
Segundo Vasconcelos (2000), a preocupação com o fortalecimento e a
promoção de treinamentos dos funcionários tem mudado a gestão dos recursos
humanos nas organizações. Observa-se que os processos de recrutamento e
seleção têm modificado-se, no sentido de usar novas técnicas capazes de identificar
pessoas com potencial de crescimento, flexibilidade e pensamento estratégico.
Chiavenato (1999) comenta que no mundo complexo e competitivo de
hoje, a escolha das pessoas certas se torna vital para o funcionamento da
organização. Pessoas em selecionadas e bem posicionadas não somente
contribuem para o adequado funcionamento da empresa como também constituem
um significativo potencial para futuras substituições.
A alta administração está cada vez mais consciente da importância do
treinamento e desenvolvimento para os resultados da organização e hoje há um
maior interesse em torno dos valores organizacionais. A alta administração deve
trazer por meio de ações de cunho participativo, reuniões, seminários, palestras,
jogos, dinâmicas e treinamentos, com isso, tenciona-se criar uma sinergia entre
valores individuais e de grupo.
Quando foi perguntado aos entrevistados sobre a disponibilidade de
horários fora do expediente para a participação de treinamentos, 87% dos sujeitos
dizem que sim que disponibilizam de horários e 13% responderam que não. Destes
sujeitos que responderam sim, 65% deles optaram pelo período noturno para a
disponibilidade de treinamentos, 15% optaram pelo período vespertino, 15%
optaram pelos finais de semana e apenas 5% optaram pelo período matutino. A
questão da disponibilização de horários para treinamentos vai depender do período
e da carga horária de cada funcionários.
Quando foi perguntado aos entrevistados sobre se estes percebem que a
alta administração tem interesse em desenvolver funcionários, 48% dizem que sim,
39% dizem que em partes e 13% dizem que não.
Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente
relacionados com a educação, estão voltados à aprendizagem, que significada
mudança no comportamento das pessoas, por meio da incorporação de novos
 15

conhecimentos, habilidades e atitudes.

O processo de desenvolver pessoas pode ser desenvolvido pela
organização sob a forma de programas e, de modo geral, apresentam-se ordenados
numa sucessão de fases: diagnóstico, prescrição, execução e avaliação.
Segundo Chiavenato (1999, p. 290):

Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informações para que elas

aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais
eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para
que elas aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que
modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes
naquilo que fazem. Formar é muito mais que informar, pois representa um
enriquecimento da personalidade humana. As organizações estão se dando
conta disso.

O processo de desenvolver pessoas representa a necessidade de trazer

de dentro do ser humano para fora dele as suas potencialidades interiores. A palavra
educar significa a exteriorização dessas latências e do talento criador da pessoa.
Todo modelo de treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a
oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades,
sejam elas inatas ou adquiridas.
Ao perguntar-se aos sujeitos sobre que tipo de treinamento e
desenvolvimento teria melhor aproveitamento pelos funcionários, 42% dos
entrevistados preferem cursos, 29% preferem dinâmicas, 19% preferem palestras e
10% preferem os jogos.
Pode-se dizer que o tipo de treinamento/desenvolvimento é de
fundamental importância, pois serve de subsídio para que se possam aprimorar os
programas existentes e até mesmo identificar novas necessidades. Porém, para que
o treinamento/desenvolvimento seja positivo, a alta administração precisa estar
comprometida com os resultados que se pretender alcançar.
Segundo Chiavenato (2004), as técnicas de treinamento/desenvolvimento
são úteis e eficazes, mas o importante é que eles precisam comprovadamente
contribuir para que os objetivos de um determinado treinamento sejam cumpridos. É
preciso também que sejam adequadas às condições de tempo e orçamento
disponível.
Para Boog (2002), quando a organização pretende atingir objetivos
afetivos, terá mais resultados utilizando técnicas de sensibilização, ou seja, técnicas
claramente vivenciais. Se a intenção é atingir objetivos tanto afetivos como
 16

cognitivos, a organização poderá utilizar estudos de casos, grupos de discussão,

seminários, jogos e simulações. Casos os objetivos sejam unicamente cognitivos,
cabem conferências, exposições, demonstrações, entre outras.
De acordo com as técnicas apontadas no questionário (palestras, jogos,
dinâmicas, cursos), Boog (2002), explica:
Palestras: são indicados para apresentações de curta duração sobre
algum tema específico. A palestra tem caráter informativo e pode gerar reflexões.
São recomendadas para aperfeiçoamento e desenvolvimento contínuo.
Jogos: por intermédio dos jogos os treinandos podem exercitar
habilidades e desenvolver atitudes necessárias ao seu desenvolvimento profissional
e pessoal, tais como: sociabilidade, autodisciplina, afetividade, raciocínio lógico,
tomada de decisões e outras. Os jogos trazem grandes satisfações ao grupo, pois
permite aprender por meio do lúdico. Nesta estratégia, os instrutores devem
selecionar bem os jogos para que estes possibilitem o real aprendizado e não sirvam
somente como entretenimento.
Dinâmicas: é uma técnica que trabalha basicamente com aspectos
comportamentais, atinge as atitudes e amplia a autopercepção e a sensibilidade dos
treinandos. Na maioria das vezes é utilizada em grupo.
Cursos: se define como um conjunto de atividades educacionais
orientadas por objetivos de aprendizagens claros e explicitados em currículos e
programas específicos.
Ao perguntar-se aos entrevistados sobre se estes acreditam que através
do treinamento há a existência e possibilidade de crescimento na organização, 61%
dos sujeitos dizem que é muito importante, 35% dizem que é importante e 4% dizem
que é indiferente.
As organizações não são mais vistas como quem emprega pessoas e
paga seus salários, pelo contrário, no mercado competitivo, as organizações visam
sempre por um bom treinamento/desenvolvimento e também são responsáveis pelo
papel de fazer seus funcionários crescerem dentro dela e principalmente bem
capacitados (CHIAVENATO, 2004).
Por outro lado, sabe-se que as pessoas também buscam nas
organizações que trabalham maior satisfação profissional e pessoal. Buscam
emprego e salário, mas com o treinamento/desenvolvimento esperam também
crescer profissionalmente, serem valorizados, reconhecidos, seguros e o mais
 17

importante participarem do processo funcional da organização.

Ao perguntar-se aos entrevistados como estes avaliam o relacionamento
entre os funcionários da organização, 62% dos sujeitos dizem que é regular, 30%
dizem que é excelente, 4% dizem que é ruim e outro 4% dizem que é péssimo.
Sobre o relacionamento entre os funcionários está se falando sobre
relacionamento interpessoal, que para Chiavenato (1999), tem por objetivo promover
o conhecimento individual e grupal. Os fatores que podem determinar o
relacionamento interpessoal dentro ou fora da organização são: processos de
comunicação; linguagem verbal/não verbal; barreiras na comunicação;
autoconhecimento e capacidade de ouvir.
É a habilidade no trato com as pessoas independente do nível
hierárquico, profissional ou social, influenciando positivamente e demonstrando
respeito à individualidade, compreensão, convivência harmoniosa, tolerância e
ausência de atritos interpessoais.
Segundo Moscovici (2001) as relações interpessoais se qualificam a partir
do conhecimento de nós mesmos, tornando viável e satisfatória a compreensão e
aceitação do "outro". É o alicerce que fundamenta a qualidade dos relacionamentos,
minimizando limitações e maximizando potencialidades.
Apostar no relacionamento humano interpessoal hoje é acreditar em uma
organização com administração atual, preocupada com o elemento humano, nas
exigências do mercado, e acima de tudo com as competências de ponta que irão
trazer benefícios à organização.
Hoje o relacionamento interpessoal é fator de extrema importância para o
sucesso da organização e das pessoas. A qualidade de vida no trabalho está
intimamente ligada à qualidade do relacionamento. É fundamental que todos
estejam comprometidos em participar deste processo de mudança e melhoria do
ambiente de trabalho (MOSCOVICI, 2001).
A competitividade está cada vez mais acirrada e o cliente/paciente cada
vez mais exigente. A sobrevivência da organização depende cada vez mais da
capacidade de atender bem e servir aos clientes e de se relacionar de forma
satisfatória. Porém a comunicação efetiva e o relacionamento com os clientes
externos dependem da comunicação e do relacionamento entre os clientes internos.
Chama-se de clientes internos todos os funcionários que trabalham internamente
nos setores da organização.
 18

A imagem de uma organização depende, em grande parte, da imagem

que é transmitida pelos seus funcionários, pois só um funcionário informado e
motivado poderá responder às críticas, explicar as dificuldades, realçar os méritos e
veicular os sucessos, atuando como embaixador credível e positivo (MOSCOVICI,
2001).
Em relação a questão abertas ás sugestão, obteve-se algumas
sugestões, sendo elas:
- Que os funcionários colocassem em prática o que aprendessem nos
treinamentos. Bons funcionários são fáceis de encontrar, mas um funcionário de
confiança nem tanto (Entrevistado 5).
- Já tivemos mais foi pouco é muito bom porque teremos mais
conhecimentos e treinamento mais desenvolvimento aguardamos (Entrevistado 10).
- No setor de nutrição seria legal a continuidade de treinamentos. Pois
sabemos que é muito importante para o melhor desenvolvimento profissional, mas
com certeza isso irá acontecer, pois temos interesse nisso (Entrevistado 12).
Conforme a algumas sugestões dadas por alguns sujeitos entrevistados,
vê-se a necessidade de apresentar transformações que são sofridas pelos
treinamentos, pois à medida que as organizações mudam, a forma como os
treinamentos são realizados tendem a mudar de modo a atender às necessidades
emergentes.
De acordo com Carvalho (1999), estamos vivendo um tempo no qual a
aprendizagem organizacional (treinamento/desenvolvimento) é uma das soluções
emergentes para a devida preparação da força de trabalho e, que contribuirá para o
enfrentamento dos desafios e incertezas do mundo organizacional.
Segundo Chiavenato (1999, p. 294):

[...] o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas

pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a
fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e cada vez mais
valiosas.

Segundo Carvalho (1999) é justamente no cenário de soluções

emergentes que se faz premente uma postura organizacional com pensamento que
possa levar em consideração o contexto. Esse é o propósito do
treinamento/desenvolvimento contínuo para mudanças dentro da organização.
 19

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Recentemente está se vivendo em meio a um conjunto de transformações

sociais, políticas e econômicas, que tornaram o mercado globalizado, trazendo
desafios, tanto para as organizações, quanto para os profissionais que nelas
trabalham. Esse mercado, por sua vez, exige que os profissionais sejam pessoas
conscientes dessas transformações e sobretudo, que apresentem um desempenho
pautado em atitudes coerentes, técnicas precisas e muito mais do que um
conhecimento teórico.
Ao concluir esta pesquisa, sem entretanto esgotar o assunto, abriu-se
espaço para reflexões, possibilitando enfatizar a contribuição do aprendizado
adquirido nesta investigação, de modo a ampliar o conhecimento no que se refere
aos programas de treinamento, visando mudanças efetivas e reais de atitudes e
comportamentos.
Com o crescimento da organização, cresceu também as necessidades
das mais diversificadas áreas e com isso se tornou efetivamente necessário o
treinamento de forma contínua. De acordo com Chiavenato (2004) treinamento é um
esforço dirigido no sentido de equipe, com finalidade de fazer a mesma atingir o
mais economicamente possível os objetivos da empresa. Dessa forma, treinamento
é investimento. E quando este é feito com qualidade e interesse de toda a
organização permite alcançar os objetivos almejados.
No que tange o objetivo de realizar o levantamento das informações
existentes na organização, que puderam servir como subsídios para identificação de
necessidades de treinamentos, foi possível resgatar por meio de pesquisas que
apresentaram preciosas informações apontando diversas necessidades de
treinamento. É importante ressaltar que dados e informações presentes nas
organizações devem ser levados em consideração quando se pretende realizar
alguma atividade frente ao setor de recursos humanos.
Por meio dos estudos levantados, pode-se perceber a importância de um
levantamento de necessidades de treinamento, pois com ele é possível efetivamente
conhecer a organização em estudo e desta forma aliar um programa às reais
necessidades. Neste contexto, não se corre o risco de propor treinamentos
desvinculados da realidade, que somente trarão custo e poucos resultados. Com
efeito, deve-se salientar que o treinamento não deve ser objeto de palestras
 20

periódicas ou isoladas, mas sim um contínuo e dinâmico processo de interação e

acompanhamento com os treinandos, tendo como propósito eliminar os aspectos
e/ou ocorrências assimiladas. Lembrando que o conteúdo do treinamento deverá ser
adequado para o público ao qual se destina.
Confrontando a teoria analisada com a investigação realizada, acredita-se
que uma das formas de se obter mudanças efetivas e reais de comportamentos e
atitudes é a realização de treinamentos contínuos e sistemáticos, pois pensa-se que
desta forma, é possível promover o crescimento pessoal do funcionário, por meio de
conhecimentos gerais e do auto-conhecimento. Neste sentido, à medida que o
treinamento consegue agregar valor ao patrimônio humano, as conseqüências serão
positivos resultados para a organização. Resultados estes, que no caso do Centro
Hospitalar São Lucas, serão válidos quando os funcionários e a alta gerência se
beneficiarem mutuamente.
Nesta perspectiva, é necessário entender que o homem ao nascer inicia
um intenso processo de descobertas e aprendizagens. Os primeiros ensinamentos
ocorrem na família, por meio do contato direto com pais, familiares e do próprio
convívio social. Num segundo momento, a escola é a responsável por uma parcela
significativa de conceitos, normas e postulados. O terceiro estágio bem definido e
propício para o desenvolvimento educacional é o local de trabalho. Nele, as pessoas
aprendem e aplicam seus conhecimentos, com o intuito de atingir objetivos
específicos e pré-definidos de interesse mútuo (FREIRE, 1996).
Desta forma, pode-se perceber a importância dos treinamentos, sendo
que estes caracterizam o processo formal de educação dentro das organizações. Os
treinamentos destinam-se à transmissão de conhecimentos objetivando suprir
deficiências, estimular e desenvolver habilidades/potencialidades visando
crescimento tanto no aspecto profissional/cultural do indivíduo como da organização,
no que tange a obtenção de profissionais mais qualificados e preparados para
assimilar e superar desafios.
Constatou-se por meio deste estudo que é preciso ir além e futuramente
montar um programa de treinamento, sabe-se que ele é complexo, porém não é
difícil, e é de extrema importância para a organização. O grande desafio reside em
efetivamente poder colocá-lo em prática.
 21

6 REFERÊNCIAS

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2002.

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organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

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