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SALÁRIO

RESUMO

O presente artigo tem por objetivo fazer uma breve reflexão sobre a visão atual e tradicional de
salário, levando-se em conta que atualmente o salário/remuneração está considerada como fator
custo para as organizações; em uma visão inovadora, estaria voltada para o aperfeiçoamento do
empreendimento, impulsionando processos de competitividade, tendo assim, um sistema que
considera e valoriza acima de tudo, conhecimentos, habilidades, competência, desempenho e
resultados. Neste ambiente inovador, a questão do comprometimento dos trabalhadores passa a ter
um papel fundamental. Sendo que o comprometimento ocorre nas empresas por meio de processos
ideológicos e psicológicos. Desta forma, condiciona-se a criação de ferramentas de trabalho que
atendam às necessidades e expectativas de seus colaboradores.

Palavras-chave: Salário. Organizações. Colaboradores.

1 INTRODUÇÃO

O salário tem sido o principal elemento de ligação entre organizações e trabalhadores.

Essa constatação percebe-se ao longo dos anos, apesar das alterações ocorridas no campo
econômico.
A remuneração/salário quando tratada de forma estratégica distingue-se da remuneração
básica, que está atrelada às condições de mercado em relação aos cargos, divisão de tarefas e
lideranças de controle e burocratas com visão reducionista que dificulta a convergência para os
resultados.
As questões relacionadas aos sistemas de recompensas e, mais especificamente a
remuneração/salário dos colaboradores, têm sofrido inúmeras alterações nas organizações atuais,
para o estabelecimento de competitividade e da competência para sobreviver e realizar os objetivos
estabelecidos.
As novas formas de salário estão surgindo como ferramentas de grande potencial e
melhorias para o desenvolvimento das pessoas dentro do foco estratégico das organizações.
O modelo tradicional de salário condiciona a reflexão sobre o baixo comprometimento
entre empresas e colaboradores, sobre os altos custos fixos com a folha de pagamento, sobre a alta
rotatividade e com isso, um alto investimento em treinamento.
Na visão da aplicabilidade dos novos modelos de salário, está presente a valorização das
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pessoas, suas competências e seu potencial, não avaliando somente as atividades que lhes são
dirigidas. Este novo processo serve de elemento motivador, tornando o ambiente de trabalho mais
criativo e competitivo.
A importância que a gestão salarial vem adquirindo no cenário competitivo remete à
busca por identificar os principais resultados dela esperados e suas características essenciais,
permitindo o acompanhamento de sua efetividade.
Alguns olham com restrições para esta sucessão de inovações. A verdade é que, com o
surgimento de novas estruturas e com o crescimento da autonomia das equipes, este cenário de
mudanças exige dos gestores soluções rápidas e criativas.
“Não basta, portanto, estabelecer princípios ou filosofias, é necessário uma base salarial
e cultural que venha atrair e conquistar o trabalhador” (HIPÓLITO, 2001, p. 27).
Cabe às organizações que desejam modernizar sua gestão salarial ultrapassar barreiras,
agindo sobre resistências e dificuldades. As empresas devem estar voltadas para a capacitação e
envolvimento da equipe, elementos fundamentais para o novo processo.

2 SALÁRIO E A MOTIVAÇÃO

O salário é uma demonstração objetiva do quanto à empresa valoriza o trabalho de seu

funcionário, mas quando analisado isoladamente não é considerado um fator de motivação, pois os
funcionários agem estimulados pelo plano de crescimento profissional, valorização, dentre outros.

Salário ou remuneração é o conjunto de vantagens habitualmente atribuídas aos

empregados, em contrapartida de serviços ao empregador, em quantia suficiente para
satisfazer as necessidades próprias e da família. Segundo alguns juristas, a diferença entre
os termos salário e remuneração, está no fato do primeiro dizer respeito apenas ao
pagamento em dinheiro, e o segundo engloba também as utilidades, como alimentação,
moradia, vestuário, e outras prestações in natura. Segundo legislação brasileira, salário é o
valor pago como contraprestação dos serviços prestados pelo empregado, enquanto
remuneração engloba este, mais outras vantagens a título de gratificação ou adicionais
(WIKIPÉDIA, 2009, p. 1).

Segundo Pontes (2000, p. 25), o salário não é fator de motivação, sendo que este
encontra-se nas teorias motivacionais modernas, dentre elas a "Hierarquia das Necessidades” de
Maslow:

Para Maslow, as necessidades humanas podem ser divididas em cinco, dentro de uma
escala na qual, a partir do momento que se tom uma necessidade satisfeita, a necessidade
seguinte passa a ser o fator motivador das atitudes, até atingir a satisfação de todas elas.
Mas, mesmo tendo atingido a satisfação da necessidade mais complexa, se alguma outra
deixar de ser satisfeita, esta assume papel preponderante, tomando imprescindível a sua
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satisfação.

De acordo com o exposto, o salário como fator de motivação indiretamente contribui,

pois é através dele que se tem assegurado a satisfação das necessidades básicas, independentes da
empresa, tais como: moradia, alimentação, estabilidade na empresa e garantia de recebimento do
salário em dia.
Dessa forma, compreende-se que a troca fria de produção por salário não gera satisfação
ao empregado; é apenas a recompensa justa pelo seu trabalho, e o empregado busca a garantia de
sua sobrevivência.
O salário vem fortalecer os aspectos motivadores que o empregado encontra na empresa
para melhorar seu desempenho. Diante disso, a empresa deve ver o salário como função agregada
de motivação e procurar utilizá-lo como instrumento na compatibilização dos objetivos
organizacionais e pessoais, mantendo um equilíbrio interno e externo na empresa.
Segundo Chiavenato (1998), para que possa existir ambiente motivador no seio da
organização, pessoas integradas e produtivas, são necessários planos adequados de administração
salarial. O plano básico é o de cargos e salários, porque sem ele dificilmente os demais planos de
desenvolvimento funcionam quantitativa (são atribuídos valores numéricos "pontos" para cada
elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos pontos).
A filosofia de gestão da empresa é também fator essencial na mensuração dos cargos. O
“valor” de cada cargo é representado por uma faixa salarial adequada para cada cargo. “Faixa
salarial adequada” significa estar considerando os padrões de salário do seu mercado específico,
dispondo ainda de uma ampla flexibilidade para tomar decisões sobre o salário de cada pessoa da
sua empresa (HIPÓLITO, 2001).
Segundo o site da Central Jurídica (2009, p. 1), para a CLT, descreve os seguintes
conceitos:

- Salário por tempo: é aquele pago em função do tempo no qual o trabalho foi prestado ou o
empregado permaneceu à disposição do empregador, ou seja, a hora, o dia, a semana, a
quinzena e o mês, excepcionalmente um tempo maior.
- Salário por produção: é aquele calculado com base no número de unidades produzidas
pelo empregado; cada unidade é retribuída com um valor fixado pelo empregador
antecipadamente; esse valor é a tarifa; o pagamento é efetuado calculando-se o total das
unidades multiplicado pela tarifa unitária.
- Salário por tarefa: é aquele pago com base na produção do empregado; o empregado
ganha um acréscimo no preço da tarefa ou é dispensado, quando cumpre as tarefas do dia,
do restante da jornada.
- Meios de pagamento do salário: pode ser pago em dinheiro (é a forma normal), em cheque
ou depósito bancário e em utilidades.
- Periodicidade do pagamento: deve ser pago em períodos máximos de 1 mês, salvo
comissões, percentagens e gratificações (CLT, art. 459); a CLT fixa, como dia de
pagamento, o 5º dia útil do mês subseqüente ao do vencimento.
- Inalterabillidade: não pode o empregador fazer alterações sem o consentimento do
empregado; mesmo com a anuência do trabalhador, serão consideradas nulas, se
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prejudiciais.
- Estipulação do valor: estipular o valor significa fixar a quantia a ser paga ao empregado;
aplica-se o princípio da autonomia da vontade (CLT, art. 444); o princípio sofre limitações,
uma vez que há um valor mínimo a ser fixado a há correções salariais imperativas e gerais.
- Salário mínimo: é o menor valor da contraprestação devida e paga pelo empregador a todo
trabalhador, para que atenda às suas necessidades básicas e às de sua família com moradia,
alimentação, saúde, lazer, vestuário, higiene, transporte e Previdência Social.
- Salário profissional: denomina-se assim, aquele fixado como mínimo que pode ser pago a
uma determinada profissão.
- Piso salarial: é o valor mínimo que pode ser pago em uma categoria profissional ou a
determinadas profissões numa categoria profissional; expressa-se como um acréscimo
sobre o salário mínimo; é fixado por sentença normativa ou convenção coletiva.
- Salário normativo: é aquele fixado em sentença normativa proferida em dissídio coletivo
pelos Tribunais do Trabalho; expressa-se como uma forma de garantir os efeitos dos
reajustamentos salariais coletivos, porque impede a admissão de empregados com salários
menores que o fixado por sentença.
- Salário de função: é aquele garantido por sentença normativa como mínimo que pode ser
pago a um empregado admitido para ocupar vaga aberta por outro empregado despedido
sem justa causa.
- Abonos: significa adiantamento em dinheiro, antecipação salarial pagos pelo empregador;
integram o salário (art. 457, § 1º, da CLT).
- Adicionais: adicional é um acréscimo salarial que tem como causa o trabalho em
condições mais gravosas para quem o presta; em nosso direito, são compulsórios os
adicionais por horas extras (art. 59, CLT), por serviços noturnos (73), insalubres (192),
perigosos (193, § 1º) e, ainda, por transferência de local de serviço (469, § 3º); salvo os
adicionais de insalubridade e periculosidade entre si, os demais, bem como estes, são
cumuláveis.
- Comissões: é uma retribuição com base em percentuais sobre os negócios que o vendedor
efetua, ou seja, o salário por comissão.
- Gratificações: são somas em dinheiro de tipo variável, outorgadas voluntariamente pelo
patrão aos seus empregados, a título de prêmio ou incentivo, para lograr a maior dedicação
e perserverança destes.
- Décimo terceiro salário: é uma gratificação compulsória por força de lei e tem natureza
salarial; foi criado pela Lei 4090/62, como um pagamento a ser efetuado no mês de
dezembro e no valor de uma remuneração mensal; para o empregado que não trabalha todo
o ano, seu valor é proporcional aos meses de serviço, na ordem de 1/12 por mês,
considerando-se a fração igual ou superior a 15 dias como mês inteiro, desprezando-se a
fração menor; a lei 4749/65 desdobrou em 2 seu pagamento; a 1ª metade é paga entre os
meses 02 e 11, a 2ª até 20/12.
- Gorjeta: consiste na entrega de dinheiro, pelo cliente de uma empresa, ao empregado desta
que o serviu, como testemunho da satisfação pelo tratamento recebido.
- Prêmios: prêmio é um salário vinculado a fatores de ordem pessoal do trabalhador, como
a produção, a eficiência, etc.; não pode ser forma única de pagamento; caracteriza-se pelo
seu aspecto condicional; uma vez verificada a condição de que resulta, deve ser pago.
- Equiparação salarial: o princípio da igualdade salarial é enunciado com o direito
assegurado aos trabalhadores de receberem o mesmo salário desde que prestem serviços
considerados de igual valor e segundo os requisitos exigidos pelo direito interno de cada
país; é garantido pela CF (art. 7º, XXX) e disciplinado pela CLT (art. 461), que exige os
seguintes requisitos para a equiparação salarial: a) trabalho para o mesmo empregador; b)
na mesma localidade; c) entre empregados da mesma função; d) com diferença de tempo de
função não superior a 2 anos; e) que exerçam o trabalho com a mesma produtividade; f) que
tenham a mesma perfeição técnica.

Assim, se terão informações, que permitirão definir o salário de cada funcionário

(colaborador ou associado), dentro de uma faixa segura, com ampla flexibilidade para reconhecer os
conhecimentos, habilidades, competência e desempenho de cada pessoa.
3 TIPOS DE SALÁRIO/REMUNERAÇÃO
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3.1 REMUNERAÇÃO/SALÁRIO FUNCIONAL OU TRADICIONAL

A remuneração/salário funcional ou tradicional é também chamada de

remuneração/salário por cargos, é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para
recompensar seus funcionários pelo trabalho realizado. Ainda hoje este sistema de remuneração
representa a âncora, ou seja, a maior parcela do mix total de remuneração/salário (RESENDE,
2002).
Segundo Hipólito (2001), este sistema de remuneração/salário é determinado pelo cargo
e ajustado ao mercado. Assim, a evolução salarial normalmente ocorre quando há movimento dos
profissionais para outros cargos na organização, ou, por mérito como elemento legítimo de
influência no salário, mostrado com iniciativa, esforço e experiência.

Outro fator, que grande parte das organizações brasileiras considera na fixação dos salários
é o tempo, geralmente sobre a forma de adicionais por tempo de serviço, prática que teve
grande aceitação pelas empresas por se constituir em fator objetivo e de fácil controle e
entendimento (CARIOCA, apud HIPÓLITO, 2001, p. 45).

A remuneração/salário funcional também conhecida popularmente por PCS (Plano de

Cargos e Salários) é interessante para as empresas que sofreram uma rápida expansão ou grandes
transformações em um curto espaço de tempo, pois é frequente que estas organizações fiquem
consideravelmente “bagunçadas”. A remuneração/salário funcional é implantada em conjunto com
um sistema de cargos e salários para a adoção de conceitos que ajudarão a promover o equilíbrio
interno.
O sistema funcional de remuneração/salário, além de promover o equilíbrio interno,
também promove o externo, onde este consiste na adequação de salários da empresa em relação aos
valores praticados no mercado, isto ocorre em todos os cargos, em função de pesquisa salarial e
após uma avaliação, gerando um sentimento de justiça entre os empregados (HIPÓLITO, 2001).
Para entender melhor o funcionamento deste sistema de remuneração, deve-se antes
compreender o significado de “cargo”, que abrangem dois outros temas: tarefa e posição. Uma
tarefa só existe quando for preciso usar um esforço humano para um fim específico, seja ele físico
ou mental. Uma posição caracteriza-se pelo acúmulo de tarefas, a ponto de justificar o emprego de
um trabalhador. Uma posição é, portanto, um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que
exige que alguém os cumpra (RESENDE, 2002).
Optou-se por agrupar estas posições conforme suas descrições e tarefas. Desse
agrupamento surgiu o conceito de cargos como sendo: um grupo de posições idênticas no que diz
respeito a suas tarefas.
Os critérios de avaliação obedecem outras áreas básicas: conhecimentos, habilidades,
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complexidade das atividades, nível de responsabilidade e gerais de trabalho.

Embora as técnicas de administração de salários baseadas em cargos, tenham alcançado
enorme espaço, e ainda hoje sejam utilizadas pela maior parte das organizações, elas vem se
tornando ineficientes diante das enormes realidades organizacionais. E, apesar de todo o cuidado
técnico e metodológico dedicado às gestões de muitas organizações, seus objetivos mais
importantes não têm sido atingidos, ao contrário, este sistema tem causado muitos problemas para
as empresas, em virtude de fatores de cultura organizacional e gerência, interferências legais,
pressões sindicais e instabilidade econômica (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1996).
Segundo Hipólito (2001) existem três tipos de problemas principais resultantes das
práticas tradicionais da remuneração:
- Alto custo da folha de pagamento: devido aos constantes aumentos salariais, sem
investir e melhorar a satisfação e desempenho dos colaboradores;
- Insatisfação do pessoal: em diagnósticos e pesquisas de clima, mostram que a maior
causa de insatisfação dos funcionários tem a ver com critérios de concessões salariais;
- Reclamações trabalhistas: é enorme o número de reclamações nos sindicatos e na
justiça do trabalho. Multas são consequências de distorções, injustiças e desequilíbrio, em função da
ausência de critérios e políticas na administração de cargos e salários.

Visto de outra forma, acreditamos ser esta a ordem de causas e efeitos da problemática
salarial: a ausência de competitividade e de exigência do cliente levou as organizações a
negligenciarem questões de ordem salarial, o que permitiu o desenvolvimento de tabus e
posturas negativas, na administração de cargos e salários, e isto, por sua vez, favoreceu a
existência dos problemas [...] (RESENDE, 2002, p. 3).

Empresas que adotarem esta alternativa como elemento de um projeto de mudança

organizacional estarão reduzindo a distância entre gestores e colaboradores, descentralizando
decisões e melhorando a prontidão e aceitação para mudanças. Os resultados poderão ser medidos
em termos de eficiência, eficácia, agilidade e flexibilidade.

3.2 SALÁRIOS INDIRETOS

Conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos seus

empregados, representando muitas vezes uma parcela considerável da remuneração total. Nos
benefícios praticados encontram-se: empréstimo financeiro, assistência médica, previdência
privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, aluguel de
casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros.
Normalmente, conforme os autores Wood Júnior e Picarelli (2004), os benefícios são
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oferecidos aos colaboradores sem opção de escolha e muitas vezes os benefícios oferecidos pela
empresa não agregam valor para os empregados.
Uma das alternativas para esse problema é a flexibilização dos planos de benefícios.
Dessa forma, a empresa dará aos empregados a opção de escolha. Os colaboradores passam a
escolher o que é melhor para eles e suas famílias.
O custo do salário indireto é significativo para a empresa e deve ser objeto constante de
atenção. Este custo tem-se elevado em função da pressão para incluir novos itens, e pelo aumento
do custo de alguns itens (DUTRA, 2001).
Além disso, sua importância também advém do impacto sobre a imagem da organização
no meio social, diretamente sobre a qualidade de vida dos colaboradores.
Em sua forma tradicional os benefícios são oferecidos como pacotes, cujo teor e número
variam de acordo com o nível hierárquico do colaborador, reforçando assim os objetivos da
empresa, a estabilidade, comprometimento e a lealdade (DUTRA, 2001).
A política de benefícios é coerente neste sentido, ou seja, a única possibilidade de
receber mais benefícios é mudar de cargo ou de empresa, um cargo mais alto significa salário maior
e plano de benefícios mais amplos.
As mudanças ocorridas nas empresas, o achatamento das estruturas hierárquicas, a
valorização do trabalho em grupo, são fatores que demonstram a dificuldade de utilização de
pacotes de benefícios. Podemos citar outros fatores, como: o aumento da diversidade no ambiente
de trabalho, a crescente critica do custo/benefício de tais planos, também fazem parte dos fatores
que demonstram dificuldade de utilização de planos. Pois, os planos tradicionais de benefícios, não
consideram as necessidades específicas das minorias dentro das organizações (DUTRA, 2001).

Como os planos são concebidos para um padrão de usuários que nem sempre corresponde
ao perfil real dos funcionários, ocorre de um lado, um custo adicional pago pela empresa e
que não tem, por falta de demanda, contra partida em serviços; de outro, uma insatisfação
por parte dos funcionários, quando estes arcam com parte dos custos, justamente por não
utilizarem os benefícios (WOOD JUNIOR; PICARELLI, 2004, p. 88).

As empresas já estão se mobilizando e dando respostas para estas questões, ou melhor,

estão aderindo à flexibilização dos planos de benefícios, mudando de forma radical a relação entre
empresa e organização.
A flexibilização dos planos aponta maturidade por parte da empresa e dos
colaboradores. Os planos flexíveis dão a oportunidade para os colaboradores de optarem pela
melhor escolha para as suas necessidades e perfil, passando os custos/benefícios se tornarem
transparentes e discutidos entre as partes. Além de maturidade, tal processo também exige alto nível
de participação e envolvimento dos colaboradores.
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É importante para um plano gerencial com estilo mais aberto e moderno, implantar em
seu sistema organizacional planos de benefícios flexíveis, além de possibilitar maiores ajustes entre
custo X benefícios (DUTRA, 2001).
O aumento da complexidade da gestão salarial é uma das dificuldades encontradas no
momento em que resolvermos implantar planos de benefícios flexíveis. Uma vez que os planos
tradicionais geram conflitos e insatisfações sua operacionalização é mais simples (RESENDE,
2002).
“Os benefícios também podem ser uma fonte de vantagem competitiva, ajudando a
empresa a atrair e reter os profissionais que deseja” (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004, p. 90).
Assim, conclui-se que o grau de flexibilização deve ser dosado de empresa para
empresa, as organizações devem sempre analisar o contexto e os perfis de seus colaboradores.
Uma das alternativas é a utilização de planos mistos, ou seja, planos que utilizam itens
fixos, mas que a flexibilização crescente esteja prevista nos sistemas de benefícios.

3.3 SALÁRIO VARIÁVEL

Para Wood Júnior e Picarelli (2004), a remuneração/salário variável é o conjunto de

diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa
e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. O desempenho
individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser
reconhecido através de remuneração por resultados. Os objetivos da remuneração/salário variável
são: criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da
empresa e transformação do custo fixo em variável.
A adoção de sistemas de remuneração/salário vinculados ao desempenho está
aumentando em todo o mundo.
Duas formas classificam a remuneração/salário variável: de curto e de longo prazo.
O esforço realizado para atingir os resultados e objetivos esperados é um dos principais
motivos para a utilização da remuneração/salário variável. Outra forma de estimular o uso deste
processo é o pagamento por produtividade, tendo este, um aumento em sofisticação e sendo hoje
ainda, muito utilizado nas empresas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Como já comentado, a mão-de-obra sofreu mudanças significativas, tornando-se mais
exigente, organizada e preparada, aumentando com isso, a complexidade na natureza do trabalho.
Portanto, a remuneração/salário variável, tem sido abandonada gradativamente, apesar de possuir
suas vantagens, dando lugar para formas mais modernas e satisfatórias às necessidades da época.
“A política de remuneração de uma organização é o conjunto de diferentes formas de
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recompensa, que se completam e buscam alinhar atitudes com os objetivos organizacionais”

(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004, p. 101).
As mudanças organizacionais que as empresas vêm sofrendo e a popularidade da
remuneração/salário variável são consequências diretas destes processos.
Surge, ao longo deste processo uma grande distância entre o novo modelo
organizacional e a forma como a empresa remunera/paga seus colaboradores. O novo estilo de
remuneração/salário aborda o trabalho em grupo, melhoria contínua e a busca dos resultados, assim,
ganham forças, buscando integrar os diversos níveis da empresa, canalizando esforços para a
realização das metas organizacionais (DUTRA, 2001).
Os objetivos da remuneração/salário variável são sempre os mesmos: alinhar e
convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa.
A remuneração/salário de curto prazo é um incentivo relacionado ao alcance de
resultados em determinado período. Esta forma tem sido utilizada há décadas. Um dos exemplos
clássicos são as comissões de vendas e a bonificação para equipes. Seu uso impulsiona a capacidade
de reforçar práticas como: participação, envolvimento, orientação para resultados e trabalho em
equipe (HIPÓLITO, 2001).
Já, a remuneração/salário variável de longo prazo, está relacionada à conquista de
metas, garantindo a valorização da empresa e retenção de profissionais (HIPÓLITO, 2001).
Segundo Carioca (2004) antes da implantação de um sistema de remuneração/salário
variável é necessário e importante conhecer os fatores críticos de sucesso como:
- Convergência com a estratégia da empresa: os indicadores e metas das organizações
deverão ser definidos e bem claros, devendo estes, ser coerentes com as diretrizes e objetivos
estratégicos da empresa;
- Simplicidade e flexibilidade: por tratar-se de um sistema de apoio, a
remuneração/salário variável é uma atividade meio, não atividade fim. Por isso, é importante que o
sistema seja simples de manter e simples de usar;
- Clareza e objetividade: todos os envolvidos devem estar cientes das regras, metas e
indicadores, além disso, cada colaborador deve conhecer suas atribuições individuais e de seu
grupo.
“A remuneração/salário variável é a modalidade mais consistente com os processos de
transformação pelos quais as organizações estão passando” (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004,
p. 110).
A adaptação às novas condições ambientais torna a remuneração/salário variável um
componente obrigatório para as empresas. Por outro lado, a criação de um sistema não é fácil, o
sucesso depende da elaboração de um bom projeto, mas também do equilíbrio entre o sistema e
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cultura organizacional, contando também com simplicidade e flexibilidade do sistema (CARIOCA,

2004).

3.4 INCENTIVOS SALARIAIS

Desde a época de Taylor, já se pensava em harmonia, cooperação, rendimento,

desenvolvimento e eficiência do homem no trabalho, percebia-se a importância destes fatores em
uma organização. Para obter colaboração do operário, Taylor e seus seguidores desenvolveram
planos de incentivos salariais e de prêmios de produção.
Conforme Chiavenato (2000, p. 61), “a idéia básica era a de que a remuneração baseada
no tempo não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na
produção de cada empregado”. Incentivos financeiros têm forte impacto na motivação das pessoas
e na retenção de talentos.
A empresa pode conseguir isso adotando algum tipo de incentivo financeiro para os
funcionários, como bônus e participação nos lucros ou resultados.
Em média, esses incentivos representam de 12% a 15% da folha de pagamentos,
percentual este estabelecido pelo empregador. O custo parece alto, porém, o impacto no
desempenho da empresa é direto. É provável que ela consiga atingir suas metas, bem como, que se
desenvolva à medida que o empreendimento cresce e se estrutura.
A satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação
humana é cíclica: o comportamento é quase um processo contínuo de resolução de problemas e de
satisfação de necessidades, à medida que vão surgindo.

Incentivos são recursos importantes para ajudar na motivação das pessoas. A relação entre
esses dois fatores, no entanto, não é tão simples, como imaginava Taylor, o pai da
Administração Científica. Se os empregados têm bons salários, desempenham funções
estimulantes e são reconhecidos pela gerência, devem desempenhar bem suas atribuições
independentemente da oferta de novos incentivos. Ademais, a concessão de benefícios
financeiros por si só, com forme a teoria de Herzberg, não é suficiente para motivar as
pessoas. Com efeito, é necessário garantir que os empregados estejam satisfeitos com seus
salários para que outros fatores possam motivá-los (GIL, 2001, p. 212).

A relação entre a empresa e o funcionário deve ser uma relação de troca. A empresa
precisa corresponder às expectativas de seu colaborador para que este corresponda às expectativas
da empresa. É uma espécie de mercado interno, no qual o funcionário assume o papel de cliente.
Portanto, é fundamental conhecer seus desejos e dar-lhe condições de satisfazê-los.

3.4.1 Prêmios e Bônus

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Não há previsão legal, que regulamente a concessão desta parcela. Regra geral são pagos
em razão de fatores de ordem pessoal do empregado ou de muitos empregados, como assiduidade,
produção, qualidade, eficiência, etc. Depende de fator interno, isto é, do próprio empregado.
Para o pagamento do prêmio, o empregado deve preencher as condições implantadas
pelo empregador. Participação nos lucros ou resultados
“Participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da remuneração, e,
excepcionalmente, na gestão da empresa, conforme definido em lei” (artigo 7º, XI, CF) Lei 10.101 -
de 19.12.2000 - tornou obrigatória à participação nos lucros ou resultados.

3.4.2 Natureza Jurídica

Indenizatória, participativa, e condicionada à ocorrência de lucro.

Não implementada esta condição, não se paga. Entretanto, se houver prejuízo, o
empregado dele não participa, porque não é o dono do negócio, não assumindo perdas. Se ele
assume prejuízo, não é empregado, e sim sócio.

3.4.3 Participação Acionária

Pode gerar à organização e aos funcionários bons resultados a médio e longo prazo,
quando bem projetada. É um dos sistemas de remuneração/salário mais complexos e sofisticados do
conjunto da Remuneração Estratégica, e isto se deve tanto pelas dificuldades operacionais, causadas
pela legislação trabalhista e sua regulamentação como percepção de seus benefícios (DUTRA,
2001).
Os empregados passam a sentirem-se proprietários da empresa, focando uma relação de
longo prazo, e passam a ter um senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados.
Contudo, é necessário um projeto muito bem elaborado para a implantação já que a
participação acionária pode apresentar desvantagens para a empresa quando mal implantada, como
uma distribuição mal dimensionada de ações que pode causar a redução do valor unitário,
prejudicando os acionistas (RESENDE, 2002).
A participação acionária é praticada há anos em países como os Estados Unidos e
Inglaterra. No Brasil, embora já venha sendo utilizada como complemento.
Cabe às organizações que desejam modernizar sua gestão salarial, ultrapassar barreiras,
agindo sobre resistências e dificuldades. As empresas devem estar voltadas para a capacitação e
envolvimento da equipe, elementos fundamentais para o novo processo.
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3.5 PESQUISA SALARIAL - TABELA SALARIAL

Zimpeck (1992, p. 242) descreve que “a pesquisa de salário tem por objetivo obter
elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis que prevalecem na comunidade”.
Uma Tabela Salarial é construída à partir de uma pesquisa salarial, que deve ser baseada
nos padrões de salário da região onde a empresa está localizada ou em empresas concorrentes do
mesmo setor. Para Coopers e Lybrand (1996, p. 51):

A pesquisa salarial é um instrumento de apoio da administração de salários. Normalmente é

realizada por uma empresa especializada, que monitora grande número de cargos no
mercado. Os dados são sistematicamente coletados, consolidados e analisados. O relatório
de pesquisa costuma trazer análises estatísticas e apontar tendências. Esta pesquisa pode ser
feita com um grupo de empresas que possam servir como referências de mercado na região
onde está localizada a sua empresa. Um grupo selecionado entre cinco e dez empresas é
suficiente.

A pesquisa salarial consiste em pesquisar uma amostragem de cargos que sejam

representativos de toda a sua estrutura de cargos, obtendo uma sólida referência para estabelecer as
faixas salariais num grau de competitividade adequado para a empresa.
Conforme Coopers e Lybrand (1996, p. 51):

As faixas são construídas com base em diretrizes internas da empresa e em informações de

pesquisas salariais. A amplitude das faixas mostra os limites mínimo e máximo que a
empresa pretende pagar para cada cargo. As classes salariais e as faixas constituam a
estrutura salarial da empresa. A progressão salarial de um funcionário dentro dessa
estrutura é função de sua evolução profissional em termos de domínio de habilidades,
desempenho e resultados atingidos.

Pode-se observar através da citação acima que além da preocupação com a justiça no
valor dos cargos, o desempenho dos profissionais é fundamental para que possa crescer dentro da
organização o qual está inserido, aumentando o seu salário.
Concluindo, a tabela salarial, constitui a fase culminante do processo de remuneração.
Por meio do estabelecimento de uma estrutura salarial, a empresa terá condições de: definir uma
posição ou um ponto de referência diante de valores salariais pagos pelo mercado concorrente,
atender considerações de mérito exclusivo (avaliações de desempenho), por meio do uso de faixas
ou amplitudes salariais; determinar procedimentos para o tratamento individual dos salários;
descobrir distorções salariais e corrigi-las; e manter o necessário controle das relações salariais em
todas as unidades da organização.

3.5.1 Política Salarial: Normas e Procedimentos de Funcionamento do Plano de Cargos e

Salários
 13

Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar salários
dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras básicas sobre o funcionamento do
Plano de Cargos e Salários. Estas regras estarão dispostas na política salarial da empresa. De acordo
com Coopers e Lybrand (1996, p. 51):

A política salarial reúne as diretrizes da empresa pára a administração de salários. Esta

política deve ser compatível com o perfil do profissional que a empresa quer atrair e reter,
devendo estabelecer em que faixa de mercado quer trabalhar. Deve também definir os
procedimentos de administração de salários: frequência de avaliação de cargos, contratação
de pesquisas de mercado, formas de reajustes etc.

As Normas e Procedimentos devem ser objetivos e definir claramente os critérios e

passos para os salários de admissão; alterações de salários; promoções; transferências; reajustes de
mercado (coletivos e individuais); outros tópicos relacionados.
Para Chiavenato (2002, p. 402), "a política salarial não é estática; pelo contrário, é
dinâmica e evolui, aperfeiçoando-se com sua aplicação frente a situações que se modificam com
rapidez”.
De acordo com Patton (2002 apud CHIAVENATO, 2000), a política de salários deve
atender aos sete critérios para ser eficaz:
1 - Adequada (a compensação deve ser diferente dos padrões mínimos do sindicato e
governo);
2 - Equitativa (cada pessoa deve ser compensada pelo seu esforço);
3 - Balanceada (salários e benefícios devem proporcionar um razoável conjunto de
recompensas);
4 - Eficácia quanto a custos (os salários não podem ser exagerados, deve levar em conta
o que a empresa pode pagar);
5 - Segura (os salários devem ser suficientes para gerar segurança, satisfazendo as
necessidades básicas dos colaboradores);
6 - Incentivadora (deve motivar o trabalho produtivo);
7 - Aceitável para os empregados (os empregados devem entender o sistema de salários
e saber que é bom para eles e para a empresa).

4 CONCLUSÃO
 14

Este artigo mostrou uma reflexão sobre a remuneração/salário e o reflexo da utilização

destes na competitividade das organizações.
Uma das conclusões obtidas é que a transformação e inovação da gestão de salários é
fator necessário para os novos tempos das organizações, surgindo como um grande potencial para
as melhorias no desenvolvimento e para a competitividade organizacional.
As pessoas surgem neste contexto como peças fundamentais e de grande valorização
para a empresa, que deve estar voltada para as competências e habilidades, não avaliando somente
as atividades direcionadas. Esta forma de tratar o pessoal é elemento motivador, tornando o
ambiente de trabalho mais criativo e competitivo.
As práticas de remuneração de salários estão sendo inovadas de forma rápida e positiva,
pois estão visivelmente voltadas para a satisfação geral da organização.
É notório que há melhorias nos resultados quando a empresa utiliza os novos modelos
de remuneração/salário. Porém, há também um grande desafio em encontrar e alinhar um modelo
que venha ao encontro dos objetivos já traçados pela empresa, equilibrando-os com a crescente
transformação e a nova dinâmica de atuação dos profissionais.
É possível notar que a necessidade de ter e manter sempre o comprometimento e
entendimento entre colaborador e empresa. O grau de cumplicidade entre as partes é fator
expressivo para se obter um bom desenvolvimento do programa, de forma agradável e satisfatória.
Portanto, conclui-se que este estudo bibliográfico é bastante positivo no que diz respeito
ao uso de novos modelos de remuneração/salário nas empresas como fator de sobrevivência futura
no mercado, pois o aumento da competitividade e a aceleração no processo de mudanças estão
alterando as configurações organizacionais.
Vale ressaltar a necessidade de transparência interna que o novo perfil de
remuneração/salário necessita, gerando assim, uma sensação de racionalidade, confiança, justiça e
satisfação com a organização.

5 REFERÊNCIAS

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salários. 2004. 145fl. Dissertação (Mestrado Gestão da Qualidade). Campinas: Universidade
Estadual de Campinas, 2004. Disponível em: <http://libdigi.unicamp.br/document/?
code=vtls000339952>. Acesso em: 01 de dezembro de 2009.

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<http://www.centraljuridica.com/doutrina/30/direito_do_trabalho/salario.html>. Acesso em: 01 de
dezembro de 2009.
 15

CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um Centro de

Lucro. 2 ed. São Paulo: Makron Books, 2000.

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Atlas, 1998.

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pessoas. São Paulo: Gente, 2001.

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competitivo. São Paulo: Atlas, 2001.

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RESENDE, Enio J. Remuneração e carreira baseada em competências e habilidades: salário

deixa de ser problema para tornar-se solução. 2.ed. Rio de Janeiro: s.ed., 2002.

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