CONTABILIDADE GERENCIAL

AULA 6

Prof. Ivanildo Viana Moura

 CONVERSA INICIAL

Olá! Nesta aula, vamos falar um pouco sobre os fatores que motivam os
funcionários a realizarem suas tarefas no local de trabalho de modo a atingirem
um bom desempenho.
Estes serão os tópicos da aula de hoje:

 O papel da recompensa no controle da empresa

 Teorias de motivação
 Fatores que afetam a motivação individual
 Mensuração de desempenho efetivo e sistemas de recompensas
 A recompensa como forma de incentivo e de atribuição de
responsabilidades ao funcionário

Aproveite a leitura e pratique os conhecimentos adquiridos resolvendo

os exercícios. Lembre-se, a melhor maneira de aprender é praticando.
Bons estudos!

CONTEXTUALIZANDO

As organizações estão sempre buscando maximizar seus resultados e

um fator que deve ser levado em consideração é que os funcionários podem
impactar esses resultados.
Em uma empresa, um funcionário pode levar a organização a reduzir
custos e despesas, eliminar desperdícios, aumentar as vendas, aumentar a
produção, otimizar os recursos disponíveis para as atividades operacionais;
mas, para que isso ocorra, ele deve ter alguma forma de motivação.
Visando levar os funcionários a aumentar o desempenho na realização
de suas tarefas, a empresa pode implementar planos de recompensas, que são
uma forma de motivar o funcionário a obter melhores resultados, otimizando os
recursos e auxiliando a empresa a atingir metas, no curto prazo, que lhe
possibilitarão atingir o objetivo traçado no plano estratégico.
Assim, nesta aula, vamos tratar do papel da recompensa como fator
motivador dos funcionários para alcançar melhores resultados no desempenho
de suas tarefas.

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 TEMA 1 – O PAPEL DA RECOMPENSA NO CONTROLE DA EMPRESA

Conforme já estudado, na elaboração do seu planejamento estratégico a

empresa estabelece um objetivo que deve ser atingido no longo prazo. Para
que esse objetivo seja alcançado, são estabelecidas metas no curto prazo, as
quais são abrangidas geralmente no orçamento operacional, no qual cada área
assume o compromisso de atingir suas próprias metas.
No entanto, sabe-se que, para se atingir as metas, é necessário que
todos os funcionários estejam alinhados na busca do mesmo objetivo, ou seja,
todos devem ter suas ações na organização voltadas para o objetivo
organizacional, procurando realizar suas atividades de forma a levar a área na
qual trabalha a atingir suas metas. Nesse sentido, tem-se o que podemos
chamar de congruência dos objetivos, conforme conceito adotado por Anthony
e Govindarajan (2002, p. 141): “a congruência de objetivos de um processo
significa que os atos e as atitudes que este leva as pessoas a adotar, de
conformidade com seus próprios interesses, são também do próprio interesse
da organização”.
Mas, o que poderia ser utilizado para assegurar a congruência dos
objetivos? A contabilidade gerencial pode possibilitar a congruência dos
objetivos por meio dos controles gerenciais. Esses controles têm o objetivo de
garantir que os funcionários estejam engajados e alinhados com os planos e
diretrizes da organização, visando, com isso, atingir o objetivo proposto pelo
planejamento estratégico. Assim, conforme Anthony e Govindarajan (2002, p.
34), o controle gerencial é “o processo pelo qual os executivos influenciam
outros membros da organização para que obedeçam às estratégias adotadas”.
Sabe-se que, no fim de um determinado período, é feita a avaliação de
desempenho de cada área com base nas metas orçamentárias. Diante desse
aspecto, é importante considerar que o resultado pode ser impactado pelas
ações humanas e o desempenho de cada área é sujeito a esses fatores. Nesse
sentido, Frezatti et al. (2009, p. 158) pontuam que, “na ligação entre o processo
de avaliação de desempenho da entidade e áreas, é relevante o impacto sobre
o indivíduo”.
Com base nesse contexto, uma vez que o funcionário tem papel
importante nos resultados alcançados, os quais impactam as metas
organizacionais, é importante que se estabeleçam controles que o levem a

3
 buscar atingir as metas estabelecidas para si, e a forma de fazer isso é
motivando-o.

1.1 A recompensa como fator motivacional

De acordo com Dubrin (2003), a motivação tem relação direta com o

desempenho de um funcionário, pois uma pessoa motivada é capaz de
produzir muito mais que uma desmotivada, pois essa última, não despende
esforços para alcançar metas. De modo análogo, Ribeiro Júnior e Cançado
(2015, p. 5) defendem que “os resultados positivos avaliados devem ser
recompensados, a partir de padrões de equidade que garantam o tratamento
justo da contribuição da pessoa para a organização”.
De acordo com os autores supracitados, o sistema de recompensas
estimula os funcionários a ampliarem sua contribuição na medida em que
conseguem visualizar respostas diferentes da empresa para diferentes
contribuições, traduzindo em prêmio, dessa forma, um justo desempenho do
empregado e contribuindo para a sua motivação. Nesse contexto, ao elaborar
planos de recompensas, a empresa trabalhará no sentido de aumentar a
motivação dos funcionários, a qual se configura em uma variável que tem
impacto direto sobre a realização das tarefas diárias de seus empregados,
acentuando a intenção deles de darem o melhor de si para atingir as metas da
empresa.
Assim, em relação à política de recompensas, Frezatti et al. (2009, p.
158) expõem que:

[...] a política de remuneração e recompensas da entidade deve estar

atrelada a algum sistema de metas de acompanhamento. [...] Toda a
visão de remuneração e recompensa deveria estar ligada à própria
definição de estratégia da entidade, numa lógica consistente com a
estrutura organizacional necessária, tanto no que se refere a
abrangência como a níveis hierárquicos. Dessa abordagem são
estabelecidos os perfis de remuneração, levando em conta elementos
como dificuldades, impacto no resultado e complexidades gerenciais
requeridas.

Complementarmente, Atkinson et al. (2011, p. 713) contextualizam as

características do sistema de recompensas:

Em geral, o objetivo da política de recompensa é vincular os

interesses individuais e os da empresa entre si, recompensando os
funcionários por ações que a beneficiem. A prática da recompensa
convencional enfoca a ligação das recompensas dos funcionários aos
resultados que a empresa valoriza, tais como lucros, número de boas

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 unidades de produto que um operador de máquina produz, variâncias
positivas da eficiência da mão de obra ou altas taxas de atendimento
ao consumidor. Quanto mais alto o resultado for mensurado, maior a
recompensa do funcionário. Como a base da maioria dos contratos é
valorizar o desempenho, um dos papéis principais da prática da
contabilidade gerencial é valorizar e relatar as mensurações do
resultado que definem os contratos de compensação.

Pode-se dizer, então, que o sistema de recompensas é classificado

como um controle gerencial utilizado para motivar os funcionários e levá-los a
realizarem suas atividades com foco nas metas estabelecidas, pois caso eles
atinjam essas metas, certamente serão recompensados por isso. No entanto, a
empresa deve saber que nem sempre as recompensas que o funcionário busca
são de caráter remuneratório, mas podem ser relacionadas a outros fatores,
como explicado pelas teorias de motivação.

TEMA 2 – TEORIAS DE MOTIVAÇÃO

Quais fatores uma pessoa considera importantes ao ingressar num novo

trabalho? Certamente, a renumeração será um dos principais fatores a serem
considerados por essa pessoa. No entanto, remuneração não é tudo. Um
indivíduo pode ter um bom salário e não se sentir motivado a realizar suas
atividades por sentir falta de outros fatores, pois as pessoas possuem outras
necessidades que devem ser supridas, no ambiente de trabalho, para sentirem-
se motivadas.

Sobre esse aspecto, Atkinson et al. (2011, p. 715) afirmam que “o

pagamento é parte de um pacote complexo de fatores que motivam as pessoas
a trabalharem com interesse de melhorar a empresa. Então, as empresas
devem considerar os assuntos de pagamento dentro de um contexto maior de
motivação”.

Para entender quais fatores motivam as pessoas no ambiente de

trabalho, pesquisadores do comportamento humano desenvolvem teorias que
demonstram as necessidades que os trabalhadores sentem em relação às
organizações. Para contextualizar o assunto, vamos apresentar duas teorias
motivacionais, sendo elas:

 Teoria da hierarquia das necessidades

 Teoria dos dois fatores motivacionais

5
 2.1 Teoria da hierarquia das necessidades

A teoria da hierarquia das necessidades é também conhecida como

pirâmide de Maslow, a qual é explicada por Chiavenato (2014, p. 133): “a teoria
motivacional de Maslow se baseia na chamada hierarquia das necessidades. O
fundamento da sua teoria é que as necessidades podem ser hierarquizadas, ou
seja, distribuídas em uma hierarquia de importância e de influenciação no
comportamento humano”.
A hierarquia das necessidades, de acordo com a teoria de Maslow, é
composta por cinco categorias, as quais também são explicadas por
Chiavenato (2014):

 Necessidades fisiológicas: são as necessidades mais básicas do ser

humano, relacionadas com a sua sobrevivência. Estão relacionadas com
alimentação, bebida, habitação e proteção contra dor ou sofrimento.
 Necessidades de segurança: necessidades do indivíduo de estar livre
de perigos e de ter proteção contra ameaças externas ou ambientais.
Também estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo.
 Necessidades sociais: dizem respeito às necessidades do indivíduo de
convivência em sociedade. São necessidades de amizade, participação,
filiação a grupos, amor e afeto.
 Necessidades de estima: essa categoria está relacionada à maneira
com a qual a pessoa se vê e se autoavalia, como sua autoestima,
autoapreciação e autoconfiança.
 Necessidades de autorrealização: essa categoria está relacionada às
necessidades mais elevadas do ser humano, as quais o levam a se
realizar maximizando suas aptidões e capacidades potenciais.

De acordo com a teoria de Maslow, essas necessidades podem ser

dispostas numa pirâmide, na qual é possível observar sua hierarquia, conforme
a Figura 1.

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 Figura 1 – Hierarquia das necessidades, de Maslow

Autorrealização

Estima

Sociais

Segurança

Necessidades fisiológicas

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2014.

A hierarquia demonstra que as necessidades mais vitais do ser humano

ficam na base da pirâmide; portanto, elas devem ser atendidas primeiro. À
medida que forem atendidas, elas perdem a força e deixam de ser o fator
motivador para as ações do indivíduo, que irá se motivar a atender à
necessidade seguinte. A relação entre essas necessidades e o ambiente de
trabalho é abordada por Chiavenato (2014) (Figura 2).

Figura 1 – A hierarquia das necessidades e o ambiente de trabalho

Trabalho desafiante, diversidade, autonomia,

Autorrealização crescimento pessoal, participação nas decisões.
Reconhecimento, responsabilidade,
Estima orgulho, promoções.
Amizade dos colegas, interação com os
Sociais clientes, chefia amigável, camaradagem.
Trabalho seguro, permanência no emprego,
Segurança proteção.
Remuneração e benefícios, horário de
Necessidades fisiológicas trabalho, intervalos de descanso, conforto
físico.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2014.

Dessa forma, a teoria das necessidades demonstra que, além da

remuneração, outros fatores podem motivar os indivíduos no ambiente do
trabalho, sendo responsabilidade da empresa buscar atender a essas
necessidades para motivar seus funcionários.

7
 2.2 Teoria dos dois fatores motivacionais

Outra teoria de motivação no ambiente de trabalho foi proposta por

Frederick Herzberg. De acordo com Atkinson et al. (2011), Frederick
entrevistou centenas de pessoas e chegou à conclusão de que a motivação
advém de dois grupos de fatores: fatores higiênicos e fatores de satisfação.

 Fatores higiênicos: relacionam-se ao contexto da tarefa e definem o

ambiente de trabalho dos indivíduos (Atkinson et al., 2011, p. 715).
Estão relacionados com as condições externas ao indivíduo, as
necessidades primárias da pessoa (Chiavenato, 2014). Para Chiavenato
(2014), os fatores higiênicos, quando atendidos, apenas evitam a
insatisfação; no entanto, quando precários, provocam a insatisfação.
Isso ocorre porque esses fatores não são motivadores, mas, sim,
restrições. De acordo com Atkinson et al. (2011, p. 715), “se uma
empresa falha em alcançar as condições mínimas relativas aos fatores
higiênicos, os funcionários não estão motivados para desempenharem
suas tarefas, não importando com isso o que mais a empresa faça”.
 Fatores de satisfação: esses fatores relacionam-se com o conteúdo
das tarefas e definem como os funcionários se sentem em relação a
elas. Quando os fatores de satisfação são pobres, os funcionários não
têm motivação para realizar as tarefas. Os fatores de satisfação podem
motivar o desempenho dos funcionários se os fatores higiênicos já
existirem; assim, aqueles fatores fornecem motivação para as pessoas
desempenharem bem suas tarefas (Atkinson et al., 2011). Na visão de
Chiavenato (2014, p. 135), os fatores de satisfação “produzem efeito
duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de
excelência”.

Os fatores de higiene e satisfação são demonstrados no Quadro 1.

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 Quadro 1 – Teoria dos dois fatores motivacionais

Fatores higiênicos Fatores de satisfação

Condições de tarefa
Realização
Base para pagamento
Reconhecimento
Políticas da empresa
Responsabilidade
Relações interpessoais
Oportunidade de crescimento
Qualidades da supervisão

Fonte: Adaptado de Atkinson et al., 2011, p. 715.

Conforme descrito anteriormente, os fatores higiênicos não criam a

motivação, mas são considerados como restrições. Se os indivíduos sentirem
que os fatores higiênicos não são suficientes para a realização de suas tarefas,
eles sentem-se desmotivados a realizá-las. Por outro lado, se esses fatores
atendem às necessidades pessoais, eles podem possibilitar que os fatores de
satisfação motivem o funcionário de modo que ele alcance um bom
desempenho na realização de suas tarefas.
De modo geral, tanto a teoria da hierarquia das necessidades quanto a
teoria dos dois fatores motivacionais apresentam necessidades essenciais ao
ser humano e que podem afetar a motivação individual na realização de
tarefas.

TEMA 3 – FATORES QUE AFETAM A MOTIVAÇÃO INDIVIDUAL

Buscando levar os funcionários à congruência com os objetivos

organizacionais, a empresa adota controles gerenciais, e uma forma de
controle que busca motivar os funcionários, levando-os a atingirem melhores
resultados no desempenho de suas tarefas, é a concessão de incentivos,
muitas vezes dados na forma de recompensas.
De acordo com Atkinson et al. (2011), quando a empresa utiliza o
sistema de recompensas unindo a mensuração de desempenho diretamente
aos resultados que o funcionário valoriza, ele substitui as mensurações de
desempenho por resultados. Nesse sentido, as mensurações de desempenho
tornam-se as metas do funcionário, porque elas valorizam os resultados
alcançados por ele. Esse contexto pode ser demonstrado pela Figura 3.

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 Figura 2 – Ligando os objetivos individuais aos organizacionais

Fonte: Atkinson et al., 2011, p. 718.

Atkinson et al. (2011, p. 718) explicam como se dá a ligação entre os

objetivos individuais dos funcionários e os organizacionais, conforme exposto
pela Figura 3:

O eixo vertical reflete as perspectivas da empresa e mostra o vínculo

entre seus objetivos, os resultados que seus funcionários criaram e
os resultados que ela valoriza. O eixo horizontal reflete a perspectiva
dos funcionários e mostra o vínculo entre o que eles põem na
empresa, os resultados que seus esforços produzem e as
recompensas que eles valorizam. Os resultados são o vínculo entre o
funcionário e a empresa. Os resultados devem conduzir às
recompensas que o funcionário valoriza e aos resultados que a
empresa valoriza.

Conforme demonstrado, a ligação entre os objetivos da empresa e os do

funcionário deve ser estabelecida de modo que o funcionário alcance o
resultado esperado pela empresa e, por sua vez, a empresa recompense o
funcionário com algo que ele valorize. Para tanto, é necessário que a empresa
defina o resultado que ela almeja que seja alcançado por cada funcionário
(metas individuais) e estabeleça as recompensas que serão ofertadas para os
funcionários que alcançarem tais resultados.
Conforme contexto estudado no Tema 2, as teorias de motivação
apontam necessidades internas (intrínsecas) e externas (extrínsecas) ao ser
humano e que podem afetar a motivação individual na realização de tarefas.
Essas necessidades podem ser incorporadas aos sistemas de recompensas da
empresa.

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 3.1 Tipos de sistemas de recompensas

Conforme dito anteriormente, o pagamento não é a única forma de

motivação de um funcionário, visto que as pessoas possuem várias
necessidades que não se limitam às remunerações. Dessa forma, para
comporem o seu sistema de recompensas, as empresas podem utilizar-se dos
fatores que compõem as necessidades pessoais de seus funcionários, sendo
essas necessidades relacionadas a fatores extrínsecos e intrínsecos. Assim,
pode-se apontar a existência de uma dicotomia entre recompensas, que podem
ser extrínsecas ou intrínsecas, conforme Lawler (1971 citado por Rito, 2006).
Sobre esse aspecto, Rito (2006, p. 44) pontua que

Os sistemas de recompensas devem avaliar adequadamente as

recompensas intrínsecas e não só as extrínsecas – porque delas
resulta a motivação pessoal, a produtividade acrescida e a
continuidade de convergência de interesses que caracteriza a nova
relação de trabalho em tempos atuais.

Diante do exposto, temos a classificação das recompensas em

intrínsecas e extrínsecas, as quais são definidas a seguir:

 Recompensas intrínsecas: dizem respeito a fatores internalizados pelo

indivíduo, ou seja, a fatores motivacionais relacionados a projetos,
objetivos e metas pessoais. De acordo com Rito (2006, p. 49), “as
recompensas intrínsecas são as que estão internamente ligadas ao
trabalho, como a responsabilidade, a autonomia, o crescimento pessoal
e a progressão na carreira”.
 Recompensas extrínsecas: para Atkinson et al. (2011, p. 719), “uma
recompensa extrínseca é qualquer recompensa que uma pessoa
fornece a outra pessoa por reconhecimento de uma tarefa bem-feita”.
Esse tipo de recompensa está relacionado ao reconhecimento e à
valorização do funcionário pela empresa. Pode dar-se na forma de
promoção, remuneração, concessão de privilégios etc.

Com isso, observa-se a necessidades da empresa de prever no seu

sistema de recompensas, além de aspectos relacionados à remuneração dos
funcionários, fatores relacionados a outras necessidades que os indivíduos têm
no ambiente de trabalho, conforme a dicotomia de recompensas extrínsecas e
intrínsecas proposta por Lawer (1971 citado por Rito, 2006).

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 A relação entre as teorias motivacionais e as recompensas intrínsecas e
extrínsecas é apresentada na Figura 4.

Figura 3 – Componentes de um sistema de recompensas

Autorrealização Recompensas
Fatores
intrínsecas
Autoestima motivacionais

Sociais Recompensas
Fatores
extrínsecas
Segurança higiênicos
Necessidades fisiológicas

MASLOW HERZEBERG LAWLER

Fonte: Adaptado de Rito, 2006, p. 48.

Com base na Figura 4, é possível ver que a pirâmide das necessidades

proposta por Maslow (1954 citado por Chiavenato, 2014) tem relação direta
com a teoria de Herzeberg (1968 citado por Atkinson et al., 2011), e ambas
podem ter os fatores de necessidade divididos em recompensas intrínsecas e
extrínsecas.
De um modo geral, as empresas encontram nessas teorias a base para
estabelecer as suas políticas de recompensa, bastando que definam de
maneira adequada as metas a serem atingidas pelos funcionários e a base de
mensuração do desempenho deles.

TEMA 4 – MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO EFETIVO E SISTEMAS DE

RECOMPENSAS

A adoção de um sistema de recompensas por uma empresa faz com

que a sua área de contabilidade gerencial assuma a responsabilidade sobre a
mensuração de desempenho dos seus funcionários. Assim, o papel do
contador gerencial é justamente estabelecer as bases necessárias para essa
mensuração, indicando a melhor forma de avaliar o funcionário considerando
os itens motivacionais que devem compor o sistema de recompensas, visando,
com isso, a alcançar o resultado desejado pela empresa.
Para tanto, de acordo com Atkinson et al. (2011), numa abordagem
sistemática de recompensar o desempenho, alguns atributos-metas devem ser

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 considerados para se assegurar que o sistema de mensuração venha a motivar
o desempenho desejado. Totalizam-se seis atributos, descritos a seguir.

1. “Os funcionários devem entender suas tarefas e o sistema de

recompensas e acreditar no que eles medem para controlar e
contribuir para a empresa” (Atkinson et al., 2011, p. 723). Esse
atributo está relacionado à percepção do funcionário da forma como a
empresa retribui os resultados alcançados por ele. Existem três fatores
que podem fazer com que o funcionário fique fora desse primeiro
atributo: a. os funcionários não entendem suas tarefas e nem como
melhorar o seu desempenho; b. o sistema de recompensas é complexo;
c. o sistema de recompensas não valoriza o desempenho controlável
dos funcionários. Quando ocorrer qualquer um dos casos anteriores,
isso fará com que o funcionário não seja motivado para a realização da
tarefa e, dessa forma, o objetivo do sistema de recompensa não será
atingido. Para que o funcionário consiga um bom desempenho, é
necessário que ele entenda suas tarefas. Caso isso não ocorra, ele não
conseguirá perceber nenhuma relação entre o seu esforço e o seu
desempenho. Ele deve ter entendimento da tarefa que deve exercer
para que assim ele saiba como melhorar o seu desempenho, deve
entender o sistema de recompensas. A relação entre esforço,
desempenho e resultado deve ser, pois, bem esclarecida pela empresa
para que todos os funcionários a entendam.
2. “O sistema de mensuração de desempenho deve fazer uma escolha
cuidadosa a respeito das mensurações de insumos dos
funcionários ou produtos” (Atkinson et al., 2011, p. 724). Geralmente,
o resultado alcançado pelo funcionário é estabelecido como a base de
mensuração do seu desempenho. No entanto, esse resultado muitas
vezes não reflete as circunstâncias e condições que estão além do
funcionário, fazendo com que seja reduzida a motivação do indivíduo em
decorrência da expectativa criada por ele diante de seus esforços e dos
resultados mensurados. Nesse contexto, as empresas devem buscar
recompensar os insumos (aprendizado do funcionário, habilidade
demonstrada, tempo trabalhado etc).
3. “Os elementos de desempenho que os sistemas monitoram e as
recompensas deveriam refletir os fatores críticos de sucesso da

13
 empresa” (Atkinson et al., 2011, p. 724). Consideremos que, muitas
vezes, um sistema de recompensas leva os funcionários a primarem
pela quantidade e não pela qualidade. Esse atributo leva em
consideração que a empresa possui fatores que devem definir o seu
sucesso no mercado, que devem ser trabalhados com qualidade. Assim,
o sistema de recompensas deve valorizar e recompensar os funcionários
por um conjunto de mensurações equilibradas e abrangentes.
4. “Os sistemas de recompensas devem fixar padrões claros de
desempenho para serem aceitos pelos funcionários” (Atkinson et al.,
2011, p. 724). As expectativas de recompensas dos funcionários são
baseadas na sua percepção sobre os padrões de desempenho que lhes
são exigidos, pois somente se eles entenderem esses padrões poderão
avaliar suas habilidades e esforços e confrontá-los com o resultado
alcançado, que é considerado pelo sistema de avaliação de
desempenho. Caso esses padrões não sejam claros, o funcionário não
estabelecerá relação entre desempenho e resultado e perderá a
motivação que deveria ser gerada pelo sistema de recompensas.
5. “O sistema de mensuração de desempenho deve ser sistemático e
preciso para valorizar os objetivos” (Atkinson et al., 2011, p. 725). A
estrutura do sistema de mensuração pode favorecer o entendimento da
relação entre desempenho e resultado pelo funcionário.
6. “Quando for crítico que os funcionários coordenem a tomada de
decisão e outras atividades, com outros funcionários, os sistemas
de recompensa deveriam recompensar o desempenho em grupo,
ao invés de individualmente” (Atkinson et al., 2011, p. 725). Esse
atributo considera a recompensa do trabalho em grupo porque, assim, a
cooperação entre os funcionários pode levar a melhores resultados do
que o trabalho individual, uma vez que todos estariam unidos por um
mesmo objetivo, buscando atingir uma meta estabelecida para o grupo.

Conforme exposto, os atributos-metas estabelecidos devem ser

observados para a mensuração de desempenho dos sistemas de recompensa,
pois caso eles não sejam observados, os funcionários podem não entender o
funcionamento do sistema e, nesse caso, ele se torna ineficaz, pois a
motivação que ele deveria despertar no indivíduo não acontece.

14
 Dessa forma, cabe à contabilidade gerencial analisar o contexto para
determinar a melhor base de mensuração do sistema de recompensas,
observando os seus atributos para que a organização possa, com o seu uso,
conseguir alcançar o objetivo para o qual ele foi implementado, que é motivar
os funcionários para que esses apresentem melhores resultados no
desempenho de suas tarefas.

TEMA 5 – A RECOMPENSA COMO FORMA DE INCENTIVO E DE

ATRIBUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES AO FUNCIONÁRIO

O sistema de recompensas como forma de incentivo, para motivação do

funcionário deve estar relacionado aos resultados que estão sob controle do
próprio funcionário. A empresa não pode cobrar um resultado de um
funcionário que não tem vínculo direto com o resultado pelo qual está sendo
avaliado. O funcionário só pode ser avaliado pelos resultados das tarefas que
estão sob sua responsabilidade.
Sobre esse contexto, Atkinson et al. (2011, p. 726) pontuam que

O sistema de recompensa como incentivo deve enfocar os resultados

da empresa que o funcionário influencia ou afeta. Considere um plano
de recompensa como incentivo que recompensa o desempenho de
um funcionário da produção por alcançar um nível-meta de vendas.
Como o departamento de vendas controla as vendas, e não a
produção, o plano seria ineficaz.

Dessa forma, é importante que a avaliação de desempenho do

funcionário seja voltada para as tarefas sobre as quais ele realmente tem
controle, em que não dependa da relação com outras pessoas ou setores, pois,
nesse caso, o resultado não está totalmente sob sua responsabilidade e a
avaliação de desempenho poderá ser enviesada por esses fatores. Assim, o
sistema de recompensa deve estar focado no funcionário e no alcance de suas
ações.
Atkinson et al. (2011, p. 726) contextualizam o exemplo anterior:

O funcionário da produção controla a qualidade, a quantidade de

recursos usados e a data de entrega do produto. Então, esses itens,
à medida que são importantes para a determinação do desempenho
da empresa, deveriam ser enfocados no sistema de desempenho
como incentivo do funcionário da produção.

Conforme exposto pelos autores supracitados, o plano de recompensa

deve relacionar as atividades que a empresa considera importantes para o

15
 alcance de seu desempenho e os funcionários que trabalham diretamente com
elas. Ou seja, o funcionário somente será avaliado pelas atividades sobre as
quais ele efetivamente mantém controle, podendo melhorar o seu desempenho
e, com isso, ser bonificado com as recompensas estabelecidas pelo plano.
Quando o funcionário consegue entender o sistema de recompensa, ele
entende o sistema de mensuração de desempenho e, a partir daí, consegue
estabelecer relação entre o sistema e as suas tarefas. Diante disso, a sua
motivação para a realização dessas tarefas será maior, o que o levará a
alcançar melhor desempenho nas suas atividades, fazendo com que a
empresa possa atingir os objetivos propostos com a implementação do sistema
de recompensa.

TROCANDO IDEIAS

Você já se sentiu desmotivado no seu ambiente de trabalho? Já ficou

insatisfeito com o seu trabalho por algum motivo? Caso isso tenha ocorrido,
consegue descrever o que não lhe satisfez no ambiente de trabalho? Na sua
opinião, dentre os fatores elencados, o que seria mais importante,
recompensas intrínsecas ou recompensas extrínsecas? O que melhor satisfaz
as necessidades do ser humano no ambiente de trabalho?
Entre no fórum e debata o assunto com seus colegas.

NA PRÁTICA

1. Por que se diz que o sistema de recompensa é um controle gerencial?

2. João, Pedro, Thiago, Maria e Taniele estão numa entrevista de
emprego. No formulário a ser preenchido, um dos itens era: “Descreva
um fator motivador para o seu trabalho”, para o qual houve as seguintes
respostas:
 João: “Ter o respeito dos colegas de trabalho e boa relação com eles”.
 Pedro: “Poder participar ativamente do processo de tomada de
decisões”.
 Thiago: “Receber vale-refeição e vale-transporte”.
 Maria: “O reconhecimento pelo meu trabalho e dedicação”.
 Taniele: “Ter estabilidade no trabalho”.

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 Com base no exposto, associe as respostas de cada um dos candidatos
ao emprego a uma necessidade exposta pela pirâmide de hierarquia das
necessidades de Maslow.
3. Analisando os componentes do sistema de recompensas, fazendo uma
analogia entre Maslow, Herzeberg e a dicotomia entre recompensas
intrínsecas e extrínsecas, assinale a alternativa correta:
a. A autorrealização é um fator higiênico e classifica-se como
recompensa intrínseca.
b. A segurança é um fator higiênico e classifica-se como
recompensa intrínseca.
c. A autoestima é um fator motivacional e classifica-se como
recompensa intrínseca.
d. As necessidades sociais são um fator motivacional e classificam-
se como recompensa extrínseca.
e. As necessidades fisiológicas são um fator higiênico e classificam-
se como recompensa intrínseca.

FINALIZANDO

Nesta aula, aprendemos a importância do sistema de recompensas, nas

empresas, como um sistema de controle gerencial que tem a função de motivar
os funcionários a realizarem bem suas atividades. Vimos as principais teorias
da motivação e os fatores necessários para que os funcionários se sintam
incentivados, no ambiente de trabalho. Por fim, falamos da forma como deve
ser mensurado o desempenho e da relação entre o sistema de recompensas e
as responsabilidades dos funcionários.
Estes foram os tópicos apresentados na aula:

 O papel da recompensa no controle da empresa

 Teorias de motivação
 Fatores que afetam a motivação individual
 Mensuração de desempenho efetivo e sistemas de recompensas
 A recompensa como forma de incentivo e de atribuição de
responsabilidades ao funcionário

17
 REFERÊNCIAS

ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São

Paulo: Atlas, 2002.

ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2011.

CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso

das organizações. 3. ed. Barueri: Thomson, 2014.

_____. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:

Pioneiras, 2003.

FREZZATTI, F. Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade

gerencial no contexto econômico, comportamental e sociológico. São Paulo:
Atlas, 2009.

RIBEIRO JÚNIOR, R. N.; CANÇADO, V. l. Avaliação de desempenho e

remuneração por competências: um estudo de caso sobre a gestão por
competências na Prime Incorporações e Construções S/A. In: Simpósio
Internacional de Gestão de Projetos, Inovação e Sustentabilidade, 4., 2015,
São Paulo. Anais... São Paulo: Singep, 2015.

RITO, P. O sistema de recompensas: remunerações e benefícios. Revista

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banca e vitivinicultura. Dissertação (Mestrado em Gestão Estratégica de
Recursos Humanos) – Instituto Universitário da Maia, Maia, Portugal, 2014.

Gabarito das questões propostas

1. Conforme Anthony e Govindarajan (2002, p. 34), o controle gerencial é

“o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da
organização para que obedeçam às estratégias adotadas”. Dessa forma,
uma vez que o sistema de recompensa tem como objetivo motivar os
funcionários para que eles alcancem melhores resultados na realização
de suas tarefas, o sistema é um controle gerencial.
2. João: sociais; Pedro: autorrealização; Thiago: necessidades fisiológicas;
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 Maria: autoestima; Taniele: segurança.
3. Opção c. A autoestima é um fator motivacional e classifica-se como
recompensa intrínseca.

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