CONTABILIDADE GERENCIAL

AULA 3

Prof. Ivanildo Viana Moura

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CONVERSA INICIAL

Olá aluno(a), tudo bem? Estamos iniciando mais uma aula de

Contabilidade Gerencial. Hoje vamos nos aprofundar ainda mais nessa disciplina
tão importante para a gestão das empresas.
Nesta aula, vamos tratar dos seguintes tópicos sobre Contabilidade
Gerencial:

 Orçamento empresarial

 Orçamento de vendas
 Orçamento de capital
 Projeção dos demonstrativos contábeis
 Aspectos comportamentais do orçamento

Aproveite a leitura e pratique os conhecimentos adquiridos resolvendo os

exercícios. Lembre-se: a melhor maneira de aprender é praticando.
Bons estudos!

CONTEXTUALIZANDO

Um dos controles gerenciais mais utilizados pelas empresas é o

orçamento empresarial. Por meio dele, as empresas fazem projeções futuras
sobre suas operações visando atingir metas que as levem a alcançar o objetivo
organizacional, o qual foi traçado no planejamento estratégico.
O plano orçamentário tem como primeiro passo a elaboração do
orçamento de vendas, o qual tende a seguir de guia para as projeções das
demais áreas da empresa. Posteriormente, a empresa deverá elaborar o
orçamento de capital, com vistas à aprovação de projetos de investimentos em
ativos fixos da empresa.
Por fim, a empresa poderá projetar os demonstrativos contábeis com base
no que foi projetado por todas as áreas, mas um item a ser considerado é que,
para que as projeções se concretizem, é necessário considerar que o
comportamento dos gestores pode influenciar no plano orçamentário.

TEMA 1 – ORÇAMENTO EMPRESARIAL

Na busca por atingir os objetivos organizacionais, os quais são definidos

no planejamento estratégico, a empresa necessita de ferramentas que norteiem

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os envolvidos no processo fazendo-os seguir alinhados e comprometidos com o
que foi estabelecido. Dessa forma, os controles gerenciais fazem seu papel,
auxiliando no cumprimento das normas e dos padrões organizacionais,
funcionando como um elo entre as atividades operacionais e os objetivos
estabelecidos pelo plano estratégico.
Uma das mais importantes ferramentas de controle gerencial utilizada
nesse aspecto é o orçamento empresarial. Conforme descrito por Atkinson et al.
(2000, p. 465), “os orçamentos representam um papel semelhante no
planejamento e no controle para gerentes que estão dentro de unidades
empresariais e que são parte central no projeto e na operação de sistemas de
contabilidade gerencial”.
Para entender o funcionamento do orçamento, é necessário antes
entender o seu significado. Para Atkinson et al. (2000, p. 465), orçamento é a
“expressão quantitativa das entradas e saídas de dinheiro para determinar se um
plano financeiro atingirá as metas organizacionais”. De acordo com Padoveze
(2010, p. 517), “orçar significa processar todos os dados constantes do sistema
de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo
exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo exercício”.
Nesse entendimento, o orçamento pode ser entendido como uma forma
de previsão de gastos e receitas que envolve todas as áreas da empresa e,
conforme Figueiredo e Caggiano (2004, p. 103), uma “importante característica
do planejamento é a coordenação das várias atividades de uma empresa e de
seus departamentos, para que eles se harmonizem em busca de uma única
meta, que é a realização dos objetivos da corporação”.
De acordo com Frezzatti (2009), o orçamento deve estar subordinado e
decorrer do planejamento estratégico e, para tanto, é preciso entendê-lo,
compreender o papel que os gestores desejam atribuir a ele e qual a extensão
do processo. Diante desse aspecto, para entender como o orçamento funciona
e a forma como ele pode auxiliar no alcance dos objetivos almejados no
planejamento estratégico, é importante conhecê-lo, saber qual o seu objetivo e
suas características.

1.1 Natureza do orçamento

De acordo com Anthony e Govindarajan (2002, p. 462) “o orçamento é um

instrumento importante para o planejamento e o controle das empresas a curto

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prazo”. Complementarmente, Figueiredo e Caggiano (2004) afirmam que no
processo orçamentário, a administração deve, antes de tudo, planejar mudanças
que venham a ocorrer nas condições do negócio, afim de que a ação apropriada
seja implementada, mesmo que sejam necessárias mudanças nas premissas do
plano.
Diante desse aspecto, observa-se a conexão direta do orçamento com o
planejamento estratégico, sendo o primeiro utilizado pela administração para
atingir metas e objetivos de curto prazo, levando a organização a atingir o
objetivo estipulado para o longo prazo. Nesse sentido, é observado por Anthony
e Govindarajan (2002) que o orçamento operacional geralmente cobre o período
de um ano e inclui as receitas e despesas previstas para esse período. Conforme
os autores supracitados, o orçamento tem as seguintes características:

 Estima o potencial de lucro.

 É apresentado em termos monetários, embora as cifras possam ser
fundamentadas em valores não monetários (como por exemplo,
unidades vendidas ou produzidas).
 Cobre geralmente o período de um ano.
 É um compromisso gerencial. Os executivos comprometem-se a
aceitar a responsabilidade de atingir os objetivos do orçamento.
 A proposta orçamentária é aprovada por autoridade mais alta do
que os responsáveis pela execução do orçamento.
 Uma vez aprovado, o orçamento só pode ser alterado sob
condições especiais.
 O desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e as
variações são analisadas e explicadas. (Anthony; Govindarajan,
2002, p. 462)

Uma vez que o orçamento é a ferramenta utilizada pela organização no

curto prazo para atingir os objetivos de longo prazo, é necessário que seja feito
um acompanhamento constante entre o que foi planejado e o que está sendo
realizado. Nesse sentido, Oliveira, Perez Jr. e Silva (2014) afirmam que o papel
do orçamento é mais bem compreendido quando relacionado com as funções
administrativas, sendo estas resumidas em três funções básicas que são
responsabilidades do administrador, as quais são apresentadas a seguir:

a. Planejar: representa a forma como ele e sua empresa pretendem

atingir os objetivos propostos;

b. Organizar: representa a melhor disposição dos recursos da

empresa. Suas atividades, as de seus subordinados e todos os
recursos disponíveis deverão estar dispostos de maneira a alcançar
os objetivos proposto de forma mais eficiente e eficaz;
c. Controlar: representa a segurança de que sua própria energia e
ações, bem como as de seus subordinados, estejam coordenadas
com a implementação dos objetivos da organização. (Oliveira;
Perez Jr.; Silva, 2014, p. 252)

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 Dessa forma, seguindo essas funções básicas, os gestores tentam
garantir que o orçamento conduza a empresa ao objetivo traçado no plano
estratégico, uma vez que, mantendo o constante monitoramento do plano, a
entidade consegue corrigir os possíveis desvios para garantir o alinhamento com
o que foi estabelecido.
Padoveze (2010, p. 532) apresenta um esquema do plano orçamentário:

Figura 1 – Esquema geral do plano orçamentário

Orçamento de
vendas

Orçamento de
produção
Orçamento de
estoques
Orçamento Orçamento de
operacional compras

Orçamento de
consumo de
materiais

Orçamento de
CPV
Orçamento de
despesas
departamentais

Projeção da
demonstração de
resultados

Orçamento de Orçamento de Projeção dos

Orçamento de
investimentos e despesas demonstrativos
receitas financeiras
financiamentos financeiras contábeis
Projeção do
balanço
patrimonial
Orçamento de Orçamento de
Orçamento de caixa
estoques financiamentos

Fonte: Padoveze, 2010, p. 532.

A figura demonstra a esquematização do orçamento empresarial.

Percebe-se que o orçamento pode ser dividido em três partes. A primeira, a parte
operacional do orçamento, é aquela na qual são feitas as projeções relacionadas
às áreas operacionais, em destaque, as áreas de produção — que são as mais
impactadas com o orçamento, uma vez que as projeções de receitas têm ligação
direta com a produção, pois para aumentar as vendas, um primeiro passo é ter
produtos para colocar no mercado.

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 Depois, temos que considerar que, para alcançar o que foi planejado no
orçamento operacional, a empresa necessita de capital para investir, ou seja,
necessita de dinheiro para financiar o que foi proposto no orçamento operacional,
uma vez que o aumento nas vendas resulta em aumento de produção, que por
sua vez resulta em aumento de consumo de recursos e assim por diante. Dessa
forma, é necessário também fazer o orçamento de capital, visando projetar os
investimentos e financiamentos necessários para financiar toda a parte
operacional.
Por fim, o esquema mostra que, como resultado das projeções
operacionais e financeiras, a empresa terá como fruto as demonstrações
projetadas. Assim, após toda a parte de projeção, será possível ter uma visão de
como ficarão o balanço patrimonial e a demonstração de resultados da empresa,
considerando que se confirmem as projeções orçamentárias.
De modo geral, o orçamento de vendas é que vai nortear todos os demais
orçamentos da empresa, pois é por meio das vendas orçadas que se dará a
projeção das receitas e despesas das demais áreas.

TEMA 2 – ORÇAMENTO DE VENDAS

De acordo com Sanvicente e Santos (2006, p. 43), “o orçamento de

vendas constitui um plano de vendas futuras da empresa, para determinado
período de tempo”. Para Padoveze (2015), o orçamento de vendas é o
ponto-chave do orçamento operacional, pois ele é o ponto de partida de todo o
processo de elaboração das peças orçamentárias, uma vez que todo o processo
de planejamento operacional decorre da percepção da demanda de produtos
para o período a ser orçado.
Nesse sentido, tem-se o orçamento de vendas como o ponto principal na
projeção orçamentária, o qual deverá guiar as outras áreas no que tange ao
estabelecimento de suas metas, uma vez que o que foi orçado nas vendas irá
impactar todas as demais áreas operacionais da empresa. Por exemplo: se no
orçamento de vendas for projetado um aumento significativo de vendas para o
período, isso implica no aumento da produção, que por sua vez implica num
consumo maior de insumos, mais mão de obra, matéria-prima, etc. Assim, todo
o cuidado deve ser considerado na elaboração do orçamento de vendas, uma
vez que ele deverá guiar os demais orçamentos.

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 De acordo com Sanvicente e Santos (2006), na elaboração do orçamento
de vendas devem ser consideradas algumas variáveis, sendo elas:

 Variáveis de mercado consumidor

 Variáveis de produção
 Variáveis de mercado fornecedor
 Variáveis de recursos financeiros

As variáveis de mercado consumidor dizem respeito ao público-alvo do

produto da empresa, ou seja, os prováveis consumidores do produto que a
empresa produz e coloca no mercado para ser absorvido por esse público. Na
elaboração do orçamento, deve-se levar em conta se o público vai continuar
absorvendo os produtos ou se já possui outras preferências, ou mesmo se as
exigências desse público já se modificaram, implicando em modificações no
produto em decorrência de aperfeiçoamentos ou inovações tecnológicas, pois
esse fato pode impactar as vendas da empresa.
As variáveis de produção dizem respeito aos fatores envolvidos no
processo operacional, ou seja, levam em conta desde a estrutura física da
organização (instalações, máquinas, equipamentos, capacidade produtiva) até o
pessoal envolvido na produção (engenheiros, mão de obra, supervisão etc.).
Para essa variável, a empresa tem que considerar também o fator “materiais”
que utiliza no processo produtivo, uma vez que, dependendo do produto
fabricado, muitas vezes a matéria-prima pode ser escassa ou mesmo apresentar
limitações de aquisição, seja em quantidades ou mesmo em valores monetários.
As variáveis de mercado fornecedor dizem respeito às relações da
empresa com seus fornecedores. Os fornecedores da empresa não são somente
aqueles que fornecem matéria-prima para a fabricação de seus produtos, mas
também todos aqueles que fornecem máquinas, equipamentos, assistência
técnica etc. Todas as relações da empresa com terceiros que visam ao
fornecimento de algum item essencial para o funcionamento de suas atividades
devem ser considerados como relações com fornecedores e tornam-se variáveis
na elaboração do orçamento, pois caso a empresa necessite de algo muito
específico que só pode ser adquirido por meio de um fornecedor, ela já terá uma
limitação para a projeção das vendas.
Por fim, a empresa deve considerar que, para expandir suas vendas, ela
terá que alocar mais recursos nas suas atividades operacionais. Dessa forma,

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deve-se considerar que, em muitos casos, para o aumento da produção, é
necessário aumentar a capacidade produtiva, e isso pode demandar a ampliação
da fábrica, a aquisição de novos equipamentos, o aumento das despesas com
marketing para divulgação do novo produto, bem como a contratação de novos
funcionários. Assim, a empresa também deve considerar o capital a ser utilizado
para alcançar o que foi projeto no orçamento.

2.1 Métodos de projeção de vendas

De acordo com Tung (1994, p. 97) “a previsão de venda pode ser definida
como a fixação prévia das vendas, em quantidade e em valor, tendo em conta
as limitações impostas à empresa e a ação desta sobre tais limitações”. Assim,
entende-se que a empresa poderá definir a melhor forma de fazer as projeções
de venda, estabelecendo as premissas do que se acredita que se concretizará
no período de abrangência do plano orçamentário, mas devendo considerar
tanto o ambiente interno quanto o externo, podendo dessa forma encontrar as
suas limitações, bem como suas oportunidades de expansão.
Para as projeções de vendas, a empresa pode estabelecer seus próprios
métodos de previsão, pois não existe uma forma única que seja 100% assertiva
e que leve a empresa a acertar em tudo o que foi projetado — por isso são
estabelecidas premissas. Deve-se ter em mente que o orçamento é um método
subjetivo, uma técnica que leva em conta o julgamento dos profissionais de cada
área da empresa, e que também conta com dados de eventos passados, tais
como relatórios gerenciais com índices de tendências sobre a evolução das
vendas.
Sobre esse aspecto, Figueiredo e Caggiano (2004) apontam alguns
exemplos de métodos de projeção de vendas:

1. O método da composição da força de venda: a elaboração do

orçamento é feita individualmente por cada vendedor.
2. A análise do mercado e fatores setoriais: considera para a projeção
das vendas fatores tais como o Produto Interno Bruto (PIB), renda per
capita, níveis de emprego e de preços etc.
3. Uma análise estatística das flutuações temporais: considera que as
vendas são afetadas por quatro fatores básicos: tendências de
crescimento, flutuações cíclicas do negócio, flutuações sazonais e

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 variações irregulares na demanda. A análise de séries temporais analisa
dados históricos do comportamento de vendas com base nesses fatores.
4. Técnicas matemáticas de projeção de vendas: utilizam-se de dados
históricos lançando mão de técnicas matemáticas que visem verificar as
tendências econômicas e os padrões de vendas da empresa.

2.2 Condicionantes básicos do orçamento de vendas

Para as projeções de vendas, é necessário que os responsáveis estejam

atentos ao fato de que existem certos fatores que podem vir a restringir as
vendas orçadas, e sendo esse o orçamento utilizado para conduzir as demais
áreas em suas projeções, na sua elaboração esses fatores devem ser
considerados para evitar problemas decorrentes dessas limitações.
De um modo geral, as limitações são os condicionantes para a projeção
das vendas e são de fundamental importância no que tange às decisões
orçamentária. Segundo Sanvicente e Santos (2006, p. 44), “é necessário que se
proceda a um acurado diagnóstico da empresa em seu macroambiente, visando
a identificação das restrições internas e externas às vendas da empresa”.
De acordo com Sanvicente e Santos (2006), a empresa pode ter suas
projeções de vendas impactadas por dois tipos de restrições, sendo eles os
fatores de restrição externos e internos.
Como exemplos de fatores de restrição interna, Sanvicente e Santos
(2006) citam:

 capacidade produtiva insuficiente;

 estrutura administrativa inadequada;

 pessoal não habilitado para o exercício de suas funções;
 dificuldades na obtenção de fundos de capital de giro etc.

Em relação aos fatores de restrição externa, podemos citar:

 políticas econômicas;

 mercado fornecedor;
 falta de mão de obra;
 ações dos concorrentes.

Todos esses fatores podem impactar negativamente a previsão das

vendas (principalmente os fatores externos), mas estes não influenciam somente

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a empresa e sim todo o mercado do qual ela faz parte. Dessa forma, a entidade
não tem como se preparar para diminuir a interferência desses fatores nas suas
decisões.
Por outro lado, há as restrições internas. Estas a empresa consegue
controlar pois, de um modo geral, dizem respeito a sua estrutura, à forma como
são conduzidas suas operações e aos envolvidos no processo. As limitações
internas podem ser atenuadas ou mesmo eliminadas, bastando que a alta cúpula
da organização decida por isso. É importante ressaltar que, para isso,
provavelmente a empresa terá que arcar com recursos, ou seja, será necessário
fazer investimentos de capital.

TEMA 3 – ORÇAMENTO DE CAPITAL

Muitas vezes, ao elaborar o planejamento estratégico, o principal objetivo

almejado pela empresa é a expansão de suas operações, seja por meio do
oferecimento de novos produtos ao mercado, ou mesmo pela atuação em outros
territórios onde possa ganhar novos clientes. Nesse cenário, a entidade se vê
diante de um aspecto extremamente importante para a continuidade de seus
projetos, que é o capital que será empregado na realização dos planos de
expansão.
Nesse entendimento, a empresa deverá fazer levantamentos de quanto
pretende expandir e quais os investimentos necessários para que essa
expansão se concretize. Por exemplo, se a empresa pretende aumentar o mix
de produtos, provavelmente precisará ampliar a fábrica e adquirir novas
máquinas para a produção, o que nos leva a investimentos em ativos fixos da
empresa — ou seja, imobilizados. Assim, o orçamento de capital diz respeito ao
capital necessário para que empresa possa adquirir esses ativos, conforme
descrito por Gitman (2005, p. 304):

Orçamento de capital é o processo de avaliação e seleção de

investimentos de longo prazo compatíveis com o objetivo de
maximização da riqueza do proprietário da empresa. As empresas
comumente fazem uma variedade de investimentos de longo prazo,
mas o mais comum, entre empresas industriais, é o investimento em
ativos imobilizados, incluindo terrenos, fábricas e equipamentos. Vistos
como ativos geradores de resultados em geral eles representam a base
da obtenção de lucros e valor.

No que tange à sua elaboração, Padoveze (2015) afirma que no

orçamento de capital o foco é a elaboração dos gastos previstos com

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investimentos para a aquisição de itens necessários para fazer face às
necessidades da empresa. Assim, a elaboração desse orçamento vai levar em
conta as necessidades organizacionais, as quais implicam em alguma forma de
investimento, tendo como base um motivo que leva a gastos de capital.

3.1 Motivos principais da realização de gastos de capital

Embora na maioria das vezes a empresa acabe por ter gastos de capital
em decorrência de expansão de suas atividades, outros motivos podem ser
elencados para justificar esses gastos. Importante destacar que, no
desenvolvimento de suas operações, corriqueiramente a empresa realiza
diversos tipos de gastos relacionados a suas atividades, mas eles podem ser
distinguidos pelo seu potencial de gerar benefícios econômicos em relação a um
determinado período.
Diante do exposto, para um melhor entendimento sobre os motivos que
levam a empresa a incorrer nesse tipo de gasto, é importante antes conhecer os
dois conceitos de gasto no contexto organizacional. Assim, temos os conceitos
de gastos de capital e gasto operacional. Conforme exposto por Gitman (2005,
p. 304), “um gasto de capital é um desembolso de fundos com o qual a empresa
espera obter benefícios em um período superior a um ano. Um gasto operacional
é um desembolso que deve gerar benefícios [a] um prazo inferior a um ano”.
Nesse entendimento, os gastos de capital são aqueles relacionados à
aquisição de bens que venham a gerar benefícios econômicos para a empresa
num prazo superior a um ano. Assim, Gitman (2005) aponta os principais motivos
para os investimentos de capital:

 Expansão: diz respeito ao aumento no nível das operações

organizacionais, levando à necessidade de aquisição de ativos
imobilizados, sejam eles imóveis, instalações ou máquinas para a
produção.
 Substituição: diz respeito a substituição de ativos obsoletos ou
desgastados, principalmente máquinas.
 Renovação: é uma alternativa à substituição de imobilizados, podendo
envolver sua reconstrução, sua reforma ou seu ajuste.
 Outros: diz respeito aos gastos de capital que não resultam de aquisição
ou transformação de ativos imobilizados, mas que envolvem o
comprometimento de fundos de longo prazo na expectativa de algum

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 resultado futuro, como seria o caso de propagandas, pesquisa e
desenvolvimento, consultoria e gestão de novos produtos etc.

3.2 Investimento e retorno

Uma vez que os gastos com capital geralmente implicam uma saída
grande de recursos por se tratar de ativos fixos, a análise desses investimentos
é feita de forma cuidadosa, buscando-se principalmente verificar se existe
viabilidade para a empresa na aquisição de tais ativos. Nesse sentido, Groppelli
e Nikbakht (1999, p. 121) dizem que “o primeiro passo importante para decidir
se um projeto deve ser aceito é o cálculo de seu custo inicial. O custo inicial, ou
custo do investimento inicial, é simplesmente o custo efetivo para se iniciar um
investimento”.
Complementarmente ao exposto, Atkinson et al. (2000, p. 523) abordam
o ponto de que “o assunto fundamental dessa avaliação, em se tratando de
ativos de longo prazo, é se seus resultados futuros justificam seu custo inicial”.
No entendimento dos autores, a análise de orçamento de capital visa evidenciar
se os fluxos de caixa futuros que se esperam do ativo adquirido compensarão o
investimento feito.
Dessa forma, a implementação do projeto estará condicionada ao
resultado obtido da confrontação entre os fluxos de caixa de saída e os de
entrada, ou seja, investimento e retorno. Conforme destacam Gropelli e Nikbakht
(1999, p. 121), “uma vez que os administradores saibam quanto custa o
funcionamento de um projeto, eles podem comparar o investimento inicial com
os benefícios futuros e julgar se o projeto deve ser implementado”.
Portanto, o orçamento de capital deverá demonstrar não somente o custo
de implementação de um determinado ativo, mas também os futuros benefícios
econômicos que se espera receber com ele, seja na forma de entradas de fluxos
de caixa ou mesmo de economias de caixa.

3.3 Fatores que afetam as decisões de investimento de capital

De um modo geral, as decisões da empresa quanto à aquisição de ativos

fixos estão relacionadas ao retorno sobre o investimento, ou seja, se o custo com
a implementação do projeto será suprido com as entradas de caixa ou
economias de caixa. Nesse sentido, as decisões podem ser afetadas por três

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fatores principais, os quais são descritos por Figueiredo e Caggiano (2004,
p. 91):

1. O valor líquido de caixa que é necessário investir para dar suporte

ao projeto enquanto ele durar;

2. Os retornos líquidos expressos em fluxos futuros de caixa

esperados, que podem ser fluxos de caixa reais, ou economias de
caixa; e
3. O índice de retorno sobre o investimento, expresso em
porcentagem, que determina o nível mais baixo de retorno que é
aceitável para um investimento, é influenciado por inúmeros fatores.
Entre eles estão o índice de retorno determinado pela firma para
seus outros investimentos e o custo do capital da firma.

Os três fatores principais que afetam a tomada de decisão que envolvem

orçamento de capital podem ser avaliados por meio de três ferramentas
utilizadas em análise de investimentos:

 Valor Presente Líquido (VPL): indica o valor presente de um fluxo de

caixa futuro. Se a somatória dos fluxos de caixa de entrada trazidos a
valor presente for maior ou igual aos desembolsos para o investimento
(VPL positivo), o projeto deve ser aceito, caso contrário (VPL negativo), o
projeto deverá ser recusado (Gropelli; Nikbakht, 1999).

 Taxa Interna de Retorno (TIR): taxa de desconto que iguala o valor

presente dos fluxos de caixa futuros ao investimento inicial. De forma mais
sucinta, é uma taxa de desconto que torna o VPL igual a zero (Gropelli;
Nikbakht, 1999).
 Período de Payback: evidencia o tempo necessário para que os fluxos
de caixa esperados paguem pelos desembolsos do investimento
(Figueiredo; Caggiano, 2004).

Com a utilização dessas três ferramentas, torna-se possível para a

empresa avaliar o investimento de capital e decidir se o projeto deve ou não ser
aceito.

TEMA 4 – PROJEÇÃO DOS DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS

No decorrer das operações de uma empresa, ao fim de cada exercício a

entidade deve elaborar os demonstrativos contábeis, visando demonstrar a sua
situação patrimonial, econômica e financeira aos interessados nessas
informações. Assim, a situação patrimonial e financeira da entidade pode ser

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visualizada no balanço patrimonial, e a situação econômica é evidenciada no
demonstrativo de resultado (DRE).
Embora a elaboração desses demonstrativos, ao final de cada exercício,
funcione como uma espécie de prestação de contas aos stakeholders, para os
gestores, diretores e demais tomadores de decisões internas da entidade eles
têm uma função mais dinâmica. Isso porque funcionam, acima de tudo, como
uma forma de avaliação de desempenho para todos os envolvidos no processo
operacional, uma vez que o resultado apresentado na DRE (lucro ou prejuízo)
evidenciará se houve eficácia na alocação dos recursos colocados à disposição
da empresa.
Assim também acontece com o balanço patrimonial. Ao fim do exercício,
uma visão sobre esse demonstrativo poderá dizer muito sobre a estrutura
patrimonial e financeira da entidade. A composição das contas pode demonstrar
a forma como o patrimônio foi gerenciado e os recursos foram empregados. A
maneira como as contas do ativo estão dispostas evidencia como os recursos
foram geridos, e a confrontação entre as contas do passivo e PL demonstra sua
estrutura financeira.
Conforme visto anteriormente, o plano orçamentário é dado em algumas
fases, iniciando pelas projeções das áreas operacionais — em especial, da área
de vendas da empresa. Depois disso, com base nas projeções das áreas
operacionais, a empresa deverá verificar se será necessário investimento de
capital em decorrência do que foi proposto no plano orçamentário. Assim, a
segunda fase é o orçamento de capital. Por fim, com a junção do orçamento
operacional e das projeções do orçamento de capital, a empresa pode projetar
os demonstrativos contábeis, os quais visam demonstrar como ficará a situação
patrimonial, econômica e financeira da entidade baseando-se na confirmação
das projeções orçamentárias.
Para a visualização dessas informações, a empresa precisará
basicamente da projeção de dois relatórios financeiros. Assim, de acordo com
Padoveze (2015, p. 177), “a base da segmentação do plano orçamentário segue
a lógica da estrutura dos demonstrativos contábeis básicos, a demonstração de
resultados e o balanço patrimonial”. No mesmo sentido, no que tange aos
elementos fundamentais para o levantamento desses relatórios, Gitman (2005,
p. 102), afirma que “dois dados são necessários para a elaboração de

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demonstrações projetadas: (1) demonstrações financeiras referentes ao ano
precedente e (2) previsão de vendas para o ano seguinte”.
Diante do exposto, entende-se que a empresa iniciará as projeções
utilizando-se de dados das demonstrações precedentes ao ano em que forem
feitas as projeções do orçamento. Lembrando que o orçamento busca levantar
projeções das áreas operacionais da empresa, objetivando com isso projetar o
resultado para o período de sua ocorrência — o foco principal da empresa é
apurar o lucro desse período orçado. Assim, o foco das demonstrações
projetadas é a demonstração de resultados, pois é nesse relatório que fazemos
a confrontação de receitas e despesas para a apuração do resultado do
exercício.
Nesse entendimento, Padoveze (2015) reconhece que todos os
componentes da demonstração do resultado fazem parte do orçamento
operacional, uma vez que ela abrange desde a receita operacional bruta dada
pela previsão de vendas até a apuração do lucro operacional. No mesmo sentido,
Figueiredo e Caggiano (2004, p. 137) afirmam que “o objetivo da projeção da
demonstração de resultado do exercício é sintetizar e integrar todos os
orçamentos operacionais para que, finalmente, seja apurado o lucro da
empresa”.
Dessa forma, a projeção da demonstração do resultado tem um papel
primordial nesse processo, pois é essa demonstração que vai evidenciar a
situação econômica da entidade caso se confirmem as projeções orçamentárias.
Assim, para a alta cúpula organizacional, o levantamento da demonstração do
resultado já é suficiente para determinar se o orçamento atinge ou não o objetivo
proposto, mas, lembrando que o plano orçamentário também pode impactar na
situação patrimonial e financeira da entidade, é importante também projetar o
balanço patrimonial.
O balanço projetado vai demonstrar todos os investimentos de recursos
feitos pela empresa para colocar em ação o plano orçamentário. Nessa
demonstração, serão somados ao saldo do balanço precedente todos os valores
referentes ao que a empresa espera receber, o que ela terá que financiar e
também os investimentos em ativos permanentes, os quais são projetados no
orçamento de capital. Diante disso, Figueiredo e Caggiano (2004) colocam a
projeção do balanço patrimonial como sendo o último estágio do plano

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orçamentário, o qual demonstra a posição financeira da empresa ao final do
período de abrangência do orçamento.
Conforme visto, as projeções dos demonstrativos contábeis são
realizadas com base nas premissas de crescimento da organização, as quais
são colocadas no plano orçamentário. Nesse entendimento, Padoveze (2010,
p. 517) descreve que “não há basicamente nada de especial para se fazer o
orçamento; basta apenas colocar no sistema de informação contábil, no módulo
orçamentário, os dados que deverão acontecer no futuro, dentro da melhor visão
de que a empresa tem no momento de sua elaboração”.

TEMA 5 – ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DO ORÇAMENTO

Sendo o orçamento uma ferramenta de projeções que estipula metas

visando alcançar no longo prazo o que foi planejado no plano estratégico, uma
das suas principais funções é manter os gestores alinhados rumo ao mesmo
objetivo. Nesse contexto, o orçamento configura-se como uma ferramenta de
controle gerencial, que busca levar todos os envolvidos no seu contexto a
trabalharem juntos, de forma a atingir as metas estipuladas para que a sinergia
entre as áreas possa levar ao alcance dos objetivos organizacionais.
Nesse contexto, o orçamento não é uma ferramenta que visa limitar os
gastos e impor metas de receitas, mas sim uma forma de controle gerencial que
visa nortear o comportamento dos gestores e demais envolvidos nos processos
operacionais da entidade. As metas de receitas e gastos são estabelecidas pelos
próprios gestores e, portanto, são projetadas conforme o julgamento destes
sobre a capacidades de suas áreas em alcançar os respectivos resultados.
Nesse entendimento, Atkinson et al. (2000, p. 496) contextualizam que
“considerando que pessoas estão envolvidas no processo inteiro, os orçamentos
nem sempre se desenvolvem de maneira polida e sem atrito”, o que significa
dizer que pode haver conflitos de interesses no decorrer da elaboração do plano,
bem como no período vigência do orçamento, sendo necessário encontrar uma
forma de estancar qualquer problema que venha a existir em decorrência do
comportamento dos envolvidos.
Dessa forma, o orçamento deve ser elaborado com neutralidade, devendo
a organização estipular a maneira como isso deve ser feito, mas se atentando
ao fato de que o plano orçamentário também é uma ferramenta de controle
gerencial, e que “uma das finalidades de um sistema de controle gerencial é

16
encorajar os executivos a serem eficazes e eficientes no cumprimento das metas
da organização” (Anthony; Govindarajan, 2002, p. 496).
Ainda de acordo com Anthony e Govindarajan (2002, p. 475):

Os processos orçamentários podem originar-se de “cima para baixo”,

ou de “baixo para cima”. No processo de cima para baixo, a alta
administração define o orçamento par os níveis inferiores da estrutura
organizacional. No processo de baixo para cima, os executivos de
níveis mais baixos da estrutura organizacional participam da definição
das metas do orçamento. O processo de cima para baixo raramente
funciona. Leva a uma falta de empenho dos setores orçados, pormenor
que compromete o sucesso dos planos. O processo de “baixo para
cima” tem maior possibilidade de gerar esse empenho para atingir as
metas orçadas; contudo, a menos que seja cuidadosamente
controlado, esse processo pode resultar em metas muito fáceis de
alcançar, ou em metas que não condigam com os objetivos maiores da
empresa.

Nesse entendimento, as previsões orçamentárias podem ser impactadas

pelo comportamento dos gestores, principalmente pela forma como foram
elaboradas, uma vez que metas impostas podem desencorajar os gestores e as
metas traçadas por eles podem ter valores fáceis de serem atingidos.

5.1 O efeito do orçamento nas pessoas

Devido ao fato de que os orçamentos são elaborados por pessoas, a

subjetividade nas projeções é um fator real e que se acentua diante de algumas
condições, as quais geralmente estão relacionadas ao comportamento dos
gestores frente a alguma situação específica. Algumas dessas situações são
descritas por Figueiredo e Caggiano (2004) conforme segue:

1. Reação às pressões: quando as pressões orçamentárias se tornam

muito grandes, podem levar os gestores à desconfiança, à hostilidade, e
eventualmente a baixos níveis de desempenho como reação contra os
controles orçamentários.

2. Grande ênfase no curto prazo: geralmente, no plano orçamentário, os

gestores estabelecem altos lucros no curto prazo. No entanto, para
aumentar a lucratividade no curto prazo, eles acabam por tomar medidas
que podem prejudicar as expectativas de longo prazo da organização, tais

17
 como reduzir as despesas com pesquisa e desenvolvimento, não cumprir
com os padrões adequados de manutenção e assim por diante.

3. Má qualidade das decisões do executivo principal: a excessiva

confiabilidade dos executivos no desempenho de lucratividade das
divisões pode afetar a qualidade de suas decisões.

4. Má qualidade da comunicação: quando a organização adota controles

muito rígidos e metas muito altas sobre o orçamento, os gestores tendem
a relutar em fornecer informações corretas, justamente para manter a sua
própria sobrevivência dentro da empresa.

5. Departamentos excessivamente centrados em si mesmos: em muitos

casos, os gestores esquecem que o orçamento deve ser elaborado de
forma que todas as áreas da empresa trabalhem em conjunto na busca
do mesmo objetivo, e acabam estabelecendo metas e objetivos com base
em seu próprio departamento, sem buscar interação com os demais.
Dessa forma, economias que poderiam ser alcançadas com a interação
interdepartamental podem acabar não ocorrendo.

6. Limitação à iniciativa: alguns aspectos de planejamento e controle

orçamentário podem suprimir as oportunidades de iniciativas pessoais
dos gestores, fazendo com que eles não se desviem das previsões
orçamentárias mesmo quando as circunstâncias indicam que ações
individuais devem ser tomadas.

7. Desvios no orçamento: o processo de estabelecer metas orçamentárias

é muito subjetivo, estando sujeito a desvios no decorrer do período, uma
vez que os gestores podem aumentar as expectativas de custos e reduzir
receitas ao estabelecer essas metas, assegurando assim que sejam mais
facilmente atingidas e garantindo melhor avaliação do seu desempenho
como gestor.

Conforme visto, o orçamento é uma ferramenta de controle gerencial de

suma importância no contexto organizacional, mas apresenta algumas
limitações, sendo o comportamento dos gestores uma das principais delas.
Nesse sentido, torna-se necessário que a empresa busque encontrar uma
maneira de implantação do plano orçamentário, procurando encontrar formas de

18
atenuar a subjetividade decorrente do comportamento dos envolvidos no
processo operacional da organização.

TROCANDO IDEIAS

Conforme visto na aula de hoje, o orçamento é uma forma de controle

gerencial muito utilizado pelas empresas, em especial, pelas grandes empresas.
Ao traçar o plano estratégico, a organização se utiliza do orçamento como uma
escada que, de degrau em degrau, visa levar a organização a atingir o objetivo
proposto.
Mas será que o que se diz na teoria acontece realmente na prática? Na
sua empresa é feita a elaboração do plano orçamentário? Você já participou da
elaboração de um orçamento? Com base no que foi visto na aula, você acredita
que o orçamento pode ser útil para a tomada de decisões? Quais tipos de
vantagens as empresas podem ter ao implementar um plano orçamentário?
Entre no fórum e debata o assunto com seus colegas.

NA PRÁTICA

Responda às questões a seguir. (As respostas estão ao final deste documento,

após a seção Referências).
1. Com base no que foi exposto no decorrer desta aula, analise as
assertivas a seguir:

I. O orçamento pode ser entendido como uma forma de previsão de gastos

e receitas que envolve todas as áreas da empresa.
II. O orçamento deve estar subordinado ao planejamento estratégico e dele
decorrer.
III. O orçamento operacional geralmente cobre o período de um ano.
IV. As três funções básicas que são responsabilidades do administrador são
planejar, organizar e controlar.
V. Como resultado das projeções operacionais e financeiras, a empresa terá
as demonstrações projetadas.

Assinale a alternativa correta:

a. Estão corretas somente as assertivas I, II, III e IV.

b. Estão corretas somente as assertivas I, II, III e V.
c. Estão corretas somente as assertivas I, III, VI e V.

19
 d. Estão corretas somente as assertivas II, III, V e IV.
e. Todas as assertivas estão corretas.

2. Sobre o orçamento de vendas, assinale a única alternativa falsa.

a. É o ponto de partida de todo o processo de elaboração das peças

orçamentárias.
b. Constitui um plano de vendas futuras da empresa para determinado
período de tempo.
c. Deverá guiar as outras áreas no que tange ao estabelecimento de suas
metas.
d. Variáveis de produção também devem ser consideradas na sua
elaboração.
e. As variáveis de produção dizem respeito às relações da empresa com
seus fornecedores.

3. Analise o conceito a seguir:

“É o processo de avaliação e seleção de investimentos de longo prazo
compatíveis com o objetivo de maximização da riqueza do proprietário da
empresa.”
Assinale a alternativa que corresponde ao item conceituado anteriormente:

a. Planejamento estratégico
b. Plano orçamentário
c. Orçamento de vendas
d. Orçamento de capital
e. Orçamento operacional

4. Devido ao fato de que os orçamentos são elaborados por pessoas, a

subjetividade nas projeções é um fator real e que se acentua diante de
algumas condições, as quais geralmente estão relacionadas ao
comportamento dos gestores frente à alguma situação específica.
Sobre as condições, assinale a alternativa que não corresponde a uma
delas:

a. Desvios no orçamento
b. Má qualidade da comunicação
c. Limitação à iniciativa
d. Reação às pressões
e. Grande ênfase no longo prazo

20
FINALIZANDO

Nesta aula aprendemos mais uma abordagem do controle gerencial, o

orçamento empresarial. Nesta abordagem, foi possível perceber que o
orçamento é uma forma de controle que guia os gestores na busca pelo objetivo
estratégico. Essa ferramenta de controle gerencial inicia-se com o orçamento de
vendas, o qual irá servir de base para todas as projeções de todas as outras
áreas.
Vimos também que o orçamento de capital tem o objetivo de projetar
gastos relacionados à aquisição de ativos permanentes, bem como os fluxos de
caixa decorrentes esperados desses ativos. Importante frisar que a empresa
pode fazer a projeção dos demonstrativos com base nos orçamentos
elaborados. Por fim, vimos de que forma o orçamento pode impactar o
orçamento dos gestores.
Nesta aula, foram tratados os seguintes temas sobre contabilidade
gerencial:

 Orçamento empresarial

 Orçamento de vendas
 Orçamento de capital
 Projeção dos demonstrativos contábeis
 Aspectos comportamentais do orçamento

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REFERÊNCIAS

ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São

Paulo: Atlas, 2002.

ATKINSON, A. A.; BANKER, R. D.; KAPLAN, R. S.; YOUNG, S. M.

Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.

FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 3. ed. São

Paulo: Atlas, 2004.

FREZZATTI, F. Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial

no contexto econômico, comportamento e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009.

GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2005.

GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, E. Administração financeira. 3. ed. São Paulo:

Saraiva, 1999.

OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JR., J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria

estratégica. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2014.

PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de

informação contábil. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

_____. Planejamento orçamentário. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning,

2015.

TUNG, N. H. Orçamento empresarial e custo padrão. 4. ed. São Paulo:

Edições Universidade Empresa, 1994.

SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da Ca. Orçamento na administração de

empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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GABARITO DAS QUESTÕES DA SEÇÃO NA PRÁTICA
1. e.
2. e (As variáveis de MERCADO FORNECEDOR dizem respeito às relações da
empresa com seus fornecedores).
3. d.
4. e (Grande ênfase no CURTO prazo).

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