2 Planejamento e Orcamento Publico Cenes

Planejamento e Orçamento Público |
Planejamento e Orçamento Público
DISCIPLINA
PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO
PÚBLICO
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Sumário
Sumário------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2
1 Planejamento e Orçamento Público ------------------------------------------------------------------ 4
2 Introdução --------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
2.1 O Ponto de Partida do Processo Orçamentário é o Planejamento. ---------------------------------------- 4
2.2 As políticas representam decisões condicionadas -------------------------------------------------------------- 5
2.3 O Orçamento Contemplava Os Ingressos E Saídas Ocorridas Durante O Ano Fiscal ------------------- 7
3 O processo orçamentário -------------------------------------------------------------------------------- 9

3.1 Etapas do Processo Orçamentário -------------------------------------------------------------------------------- 12
3.2 A Primeira Etapa de Preparação do Orçamento é o Processo de Diagnóstico. ----------------------- 15
3.3 Alcance do Orçamento e Objetivos ------------------------------------------------------------------------------- 21
3.4 Princípios para Elaboração do Orçamento ---------------------------------------------------------------------- 22
O Orçamento Aumenta o Nível de Integração Entre as Áreas -------------------------------------------------------------------- 23
Limitações do Orçamento ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24
Classificação do Orçamento ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 28
3.5 Princípios Base em Orçamento de Obra ------------------------------------------------------------------------- 33
Generalidades ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 33
Objetivo da Contabilidade de Custos: Como Pode Transformar uma Empresa ---------------------------------------------- 36
3.6 Princípios contábeis aplicados a custos -------------------------------------------------------------------------- 36
Controlar a Produção com o Custo Médio---------------------------------------------------------------------------------------------- 37
Controlar uma Rotina Para Reduzir Custos --------------------------------------------------------------------------------------------- 37
Identificar Formas de Racionalizar Custos ---------------------------------------------------------------------------------------------- 38
A Departamentalização e o Rateio de Custos ------------------------------------------------------------------------------------------ 38
Centros de custos ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 38
Terminologia de Custos: Importante Para as Informações Contábeis ---------------------------------------------------------- 39
3.7 Os Sete Tipos de Orçamentos Empresariais -------------------------------------------------------------------- 40
Orçamento Estático --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 41
Orçamento Flexível --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 41
Orçamento Rolling ou Contínuo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 41
Orçamento Beyond Budgeting ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 42
Orçamento Ajustado ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 42
Orçamento Base Zero (OBZ) ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 42
Controle Matricial ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 43
3.8 Diminuição dos Riscos do Negócio -------------------------------------------------------------------------------- 45
4 Referencias ------------------------------------------------------------------------------------------------- 51
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1 Planejamento e Orçamento Público
2 Introdução
O orçamento consiste em um documento que reflete o planejamento. Sua
expressão é quantitativa, embora contemple itens não-financeiros (a exemplo das
unidades de medidas). Corresponde a uma extensão do planejamento, pois enquanto
esse explicita a natureza das ações e objetivos, o orçamento as traduz em metas e
esforço financeiro (valores monetários).
O planejamento, em sentido mais restrito, é o processo que envolve avaliação e

tomada de decisões em cenários prováveis, visando definir um plano para atingir uma
situação futura desejada, com base nas informações sobre as variáveis ambientais,
crenças e valores, missão, modelo de gestão, estrutura organizacional
preestabelecidas e a consciência da responsabilidade social. (MOSIMANN; FISCH,
1999, p. 44)
Welsch (1983) define orçamento como um plano da administração para fases

distintas do processo operacional para um futuro determinado. Desta forma, expressa
objetivos, metas, planos de ação, programas, políticas operacionais e estratégicas.
“[...] o orçamento nas empresas reflete as condições quantitativas de como alocar

recursos financeiros para cada subunidade organizacional com base em suas
atividades e nos objetivos de curto prazo” (ATKINSON et al., 2008, p. 465).
O orçamento, nessa perspectiva, traduz as projeções às expectativas dos gestores

relativas ao desempenho. “Orçar significa processar todos os dados constantes do
sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o
próximo exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo período”
(PADOVEZE, 2005, p. 31).
2.1 O Ponto de Partida do Processo Orçamentário é o Planejamento.
O orçamento corresponde a um conjunto organizado de ações que orientam o

dimensionamento de recursos financeiros com o objetivo de alcançar os propósitos
(operacionais, táticos e estratégicos) da entidade.
Para Parsloe e Wright (2001, p. 11): “Um orçamento é um plano financeiro que
estabelece, de forma mais precisa possível, como se espera que transcorram os
Introdução
negócios de um departamento ou de uma empresa, geralmente num prazo mínimo

de um ano”.
Para Sá e Moraes (2005), o orçamento expressa o planejamento estratégico em

números, compatibilizando as diferentes políticas pulsantes em uma organização (de
concessão de crédito a clientes, de reposição de estoques, de imobilização, de
financia- mento, de pagamento de dividendos etc.).
2.2 As políticas representam decisões condicionadas
O orçamento consiste na formalização e sistematização das tarefas de

planejamento e controle. Trata-se, de maneira bastante simplificada, da expressão
monetária dos planos de ação nas diversas áreas de uma organização. Embora o
orçamento seja usado como instrumento de controle, seu objetivo não é impor limites
para cercear a liberdade de expressão, mas sim, promover a eficácia operacional.
Conceito que, necessariamente, pressupõe economicidade no uso de recursos e
alcance de metas. (VASCONCELOS et al., 2004, p. 58)
São múltiplos os benefícios proporcionados pelo orçamento quando vinculado

ao processo decisório:
• Expressa quantitativamente os ingressos e saídas de recursos, determinando o

plano financeiro consoante aos objetivos organizacionais;
• Comunica metas de curto prazo; serve de base para coordenação das atividades
operacionais;
• Sinaliza eventuais problemas de nível operacional (por meio da diferença entre

desempenho real e orçado);
• Constitui referência para avaliação de desempenho;
• Facilita o controle financeiro.
O orçamento é fundamental para o controle e planejamento financeiro. É através

do planejamento financeiro e orçamento que se poderá visualizar as medidas que
deverão ser executadas, bem como as expectativas a respeito do futuro da empresa.
As decisões importantes, quando embasadas no planejamento e no controle
Introdução
financeiros, têm grande possibilidade de serem eficazes e darem certo na empresa.

(ZDANOWICZ, 1995, p. 16)
O planejamento financeiro estrutura-se em ações e o ônus necessário para

implementá-las (recursos financeiros). O orçamento é o documento que comunica em
termos quantitativos os planos de gestão das entidades. É o coração do planejamento
financeiro.
Define-se como processo orçamentário o conjunto de etapas ou fases

necessárias à elaboração, implementação e acompanhamento efetivo do orçamento.
Uma das contribuições mais importantes do processo orçamentário é servir de base
para a determinação de padrões de desempenho e metas.
O orçamento auxilia o gestor no sentido de orientar as ações e esforços dos

líderes das áreas em uma organização. Cria um ambiente de comprometimento com
a missão e objetivos da empresa e o hábito de realizar estudos prospectivos,
examinando os fatores que possam vir a afetar ou influenciar o processo decisório.
Serve ainda como referência para avaliação de desempenho.” (VASCONCELOS et al.,
2004, p. 58)
Parte dessas disposições se mescla com o processo de preparo do orçamento. O

processo orçamentário, conhecido como orçamentação, auxilia na antecipação de
problemas potenciais porque parte de um acirrado estudo da realidade organizacional
(diagnóstico). Seus múltiplos benefícios justificam a necessidade e importância de
estudá-lo.
A necessidade de orçar recursos não é recente. Sua origem é tão antiga quanto
a própria humanidade, visto que o homem primitivo previa suas necessidades visando
à sobrevivência no inverno. A origem da palavra orçamento deve-se aos antigos
romanos, que usavam uma bolsa de tecido chamada de “fiscus” para coletar os
impostos. Posteriormente, a palavra foi também utilizada para as bolsas da tesouraria
e também para os funcionários que as usavam. No início da Idade Média, a tesouraria
do Reino Unido era conhecida como “fisc”. (LUNKES, 2003, p. 35)
Segundo Lunkes (2003) existem vestígios de prática orçamentária em épocas

mais antigas em relação ao surgimento do dinheiro. O termo “orçamento” em francês
é traduzido como bouge ou bougette, originado do latim bulga. A expressão bougett
foi incorporada ao vocabulário inglês entre 1400 e 1450.
Porém, as raízes das práticas contemporâneas de orçamento devem-se ao

desenvolvimento da Constituição inglesa em 1689. A lei estabelecia que o rei, e depois
Introdução
o primeiro-ministro, poderia cobrar certos impostos ou gastar recursos, mas somente

com a autorização do Parlamento. Em meados do século XVIII, o primeiro-ministro
levava ao Parlamento os planos de despesas envoltos em uma grande bolsa de couro,
cerimônia que passou a chamar-se de opening of the budget, ou abertura de
orçamento. A palavra budget substituiu rapidamente o termo bolsa e em 1800 foi
incorporada ao dicionário inglês. (LUNKES, 2003, p. 35-36)
O século XIX foi fecundo no que se refere ao desenvolvimento de políticas,

procedimentos e práticas gerenciais, especialmente no governo de Napoleão
(LUNKES, 2003). Por exemplo, em 1860 a França tinha desenvolvido um sistema
contábil uniforme, aplicado em todos os departamentos do governo. Na época, foi
determinado um período fiscal de referência e regras para a prestação de contas.
Também foi estabeleci- do um programa de auditoria e a reversão de recursos não
empregados ou alocados.
A França foi o cenário principal desse desenvolvimento por força da necessidade

de controle de gastos do exército no governo de Napoleão.
2.3 O Orçamento Contemplava Os Ingressos E Saídas Ocorridas Durante O

Ano Fiscal
Os procedimentos para elaboração do orçamento compreendiam todas as fases

de preparo do documento. Por exemplo, o cálculo dos recursos demandados por
soldado era calculado como segue: levantava-se o custo unitário por soldado na ativa
durante um ano, em seguida multiplicava esse valor pelo número total de soldados
(deduzido o número de soldados doentes e ausentes). O custo total era composto por
parcelas referentes a gastos com alimentos, manutenção de equipamentos etc.
Na metade do século XIX, no Reino Unido, as técnicas francesas foram incorpora-

das pelo primeiro-ministro, visando o controle financeiro. No início do século XX, nos
Estados Unidos, a técnica orçamentária se desenvolveu significativamente culminando
no movimento de elaboração do orçamento público, peça que discriminava todas as
atividades do governo (ingressos e saídas) no período fiscal.
Em 1921, o congresso norte-americano tornava obrigatória a elaboração do

orçamento público, embora desde 1919 o instrumento já fosse empregado no âmbito
privado. O vanguardista na prática de adotar o orçamento na gestão de empresas
privadas foi Brown, da Du Pont de Memours.
Introdução
No Brasil o instrumento gerencial ganhou destaque a partir da década de 1940,

sendo seu apogeu na década de 1970. Apesar da importância do orçamento para a
prática gerencial, muitos o associam à restrição de gastos, quando seu alcance é
amplo. Segundo Ching (2006, p. 157) orçamento “é uma ferramenta que ajuda os
gestores, sejam empresas ou órgãos do governo, sejam empresas privadas, em suas
funções de planejamento e controle, na previsão dos resultados operacionais e nas
condições financeiras”.
O processo histórico do instrumento talvez influencie a construção dessa

concepção, uma vez que o orçamento foi muito empregado com a função de controlar
gastos. A figura ilustra as fases do desenvolvimento do orçamento no Brasil.
Na primeira fase o orçamento empresarial era o foco. A ênfase era projetar

resultados para atender às necessidades operacionais e gerar lucro e posteriormente
controlá-los. Na segunda fase, o orçamento contínuo ganhou relevo. O orçamento
contínuo atribui ênfase ao processo de revisão contínua dos números orçados,
substituindo-se dados do período recentemente findado por dados projetados para
o próximo período.
Na terceira fase observou-se a disseminação do Orçamento Base Zero. A

proposta desse orçamento é recomeçar os estudos a cada período, justificando cada
gasto como se as operações se iniciassem naquele momento. Na quarta fase o
orçamento flexível era amplamente praticado. Os dados, nesta modalidade de
orçamento, são projetados para cobrir níveis de atividades determinados. É utilizado
para se avaliar os custos nestes níveis de atividades.
A quinta fase foi marcada pelo orçamento por atividades, que consiste na
projeção dos recursos demandados nas atividades, baseando-se em direcionadores
do comportamento de custos. A sexta fase ressalta o orçamento perpétuo que orienta
o emprego de recursos baseado na relação de causa e efeito.
O processo orçamentário
Desenvolvimento do orçamento no Brasil
É importante ressaltar que a relação de tipos de orçamento não é exaustiva. As

metodologias acompanham as tendências e necessidades gerenciais.
3 O processo orçamentário
Preliminarmente à elaboração do orçamento é importante definir o período
orçamentário. As organizações são livres para preparar orçamentos em diferentes
períodos, todavia é importante associar o instrumento às necessidades de suporte ao
processo decisório. Alguns orçamentos alcançam cinco, dez anos (orçamentos de
longo prazo). Os orçamentos de curto prazo podem ter abrangência de um mês, ou
até mesmo de um trimestre.
“Normalmente, quanto maior o período orçamentário, menos detalhado é o

orça- mento” (JIAMBALVO, 2002, p. 200).
Apesar de ser normalmente relacionado às organizações com fins lucrativos, a

aplicação do orçamento se estende a diferentes tipos de negócios, inclusive unidades
governamentais. Por exemplo, o orçamento é crucial para empresas cuja atividade é

rural, para igrejas, hospitais, ONGs etc.
O orçamento envolve (1) o estabelecimento de metas específicas, (2) a execução

de planos para atingir suas metas e (3) a comparação periódica dos resultados efetivos
com as metas. Essas metas abrangem todas as metas da empresa, incluindo as metas
específicas para cada unidade operacional. (WARREN et al., 2001, p. 179)
Os autores completam: Estabelecer metas específicas para futuras operações faz

parte da função administrativa do planejamento, enquanto as ações executadas para
atingi-las faz parte da função administrativa de direção. Comparar, periodicamente,
os resultados reais com as metas e tomar medidas apropriadas faz parte da função
administrativa de controle. (WARREN et al., 2001, p. 179)
O processo orçamentário tem partida em um orçamento-mestre, também

denominado de orçamento global, que é decomposto em:
• Orçamentos operacionais (compreendendo atividades como vendas,

produção, compras etc.);
• Orçamentos financeiros (compreendendo as demonstrações contábeis

projetadas).
Os orçamentos operacionais relacionam-se às atividades do ciclo operacional das

organizações e os orçamentos financeiros têm o papel de dar feedback acerca das de-
cisões operacionais.
Estrutura do orçamento –mestre
No momento de preparação do orçamento, os orçamentos específicos se

relacionam entre si, como ilustra a figura.
Relação entre os orçamentos
Essa inter-relação é explicada pela complexidade natural de muitas das ações

organizacionais, envolvendo geralmente diferentes áreas.
3.1 Etapas do Processo Orçamentário
As etapas de elaboração do orçamento diferem entre as organizações, mas em

geral se mesclam com as de elaboração do planejamento por uma simples razão: o
orçamento pressupõe um planejamento consolidado (Figura 4).
O número de etapas varia em função do engajamento do processo orçamentário

ao processo de elaboração do planejamento e do que é identificado no processo
diagnóstico. Algumas organizações, apesar de não recomendado, desatam o processo
de planejamento do processo orçamentário. Assim, existem diferentes roteiros e o
número de etapas pode variar conforme o contexto. Poderão ser criadas sub etapas.
Cada organização tem a liberdade de criar sua própria metodologia, segundo

suas peculiaridades, e definir o estilo de participação mais apropriado para o êxito do
programa orçamentário.
O ponto fundamental é que o orçamento deve estar totalmente integrado com

a cultura empresarial. As organizações desenvolvem um conjunto de valores,
princípios, regras e procedimentos ambientais que formam sua cultura específica, pela
qual os gestores, desde a sua entrada na organização, devem parametrizar seu
comportamento profissional, sob pena de terem seu desempenho comprometido.
(PADOVEZE, 2005, p. 34)
A título de exemplo, poderíamos estruturar o processo em apenas quatro sub

etapas (considerando-o como extensão do planejamento):
1. Diagnóstico das necessidades específicas das áreas funcionais, segundo

orientação do planejamento.
2. Planejamento da implementação do orçamento.
3. Implantação propriamente dita.
Acompanhamento do processo orçamentário. (VASCONCELOS, 2008, p. 44). A

distribuição das etapas nos roteiros também depende da equipe que conduzirá o
processo, se interna ou externa. Vasconcelos et al. (2004, p. 59) apresentou cinco fases
para elaboração do orçamento, admitindo-se que o processo fosse conduzido por um
elemento externo à organização (consultores).
Etapa 1 – Reconhecimento do clima organizacional e diagnóstico da realidade

econômico-financeira:
a. realização de visitas para entendimento do ciclo operacional e realidades

funcionais;
b. compreensão da missão, objetivos da empresa e estratégia;
c. identificação da ênfase desejada para o planejamento e controle;
d. conhecimento da expectativa dos gestores;
e. descrição da estrutura de controle existente;
f.percepção da cultura organizacional;
g. reconhecimento da posição de mercado atual e esperada assim como da

estratégia corporativa;
h. projeção de cenário.
Estas informações são obtidas, em geral, nas visitas iniciais, onde o consultor deve
escutar mais e expressar menos sua opinião.
Etapa 2 – Elaboração do planejamento da prática orçamentária:
a. coleta de informações específicas junto aos setores da empresa;
b. discussão com os gerentes acerca das diretrizes que nortearão os

trabalhos;
c. levantamento do material a ser utilizado e seus respectivos custos;
d. escolha das pessoas que implementarão o planejamento e discussão

sobre a forma de fazê-lo (análise crítica da técnica).
Trata-se da fase mais trabalhosa e que definirá o êxito do trabalho.
Etapa 3 – Organização da infraestrutura e ambiente para a construção do

orçamento:
a. definição da equipe a ser envolvida, com base em estudo preliminar

acerca do perfil profissional qualificado para a tarefa;
b. identificação dos responsáveis setoriais;
c. discussão sobre as formas de treinamento necessário;
d. construção de um cronograma para reuniões.
Etapa 4 – Elaboração do orçamento propriamente dito:
a. definição do alcance orçamentário;
b. identificação das fontes de receitas que financiarão as despesas e custos

da empresa;
c. definição das fontes alternativas de recursos.
Etapa 5 – Gestão e acompanhamento orçamentário:
a. avaliação dos resultados obtidos comparando os números estimados

com os valores efetivamente realizados;
b. descoberta e correção das falhas no processo;
c. redimensionamento de novas diretrizes a partir dos resultados obtidos.
Propomos neste texto, a título de ilustração de como os roteiros podem diferir,

uma sequência organizada em oito etapas, que em essência guarda a mesma
configuração das propostas anteriores.
Etapas do processo orçamentário
3.2 A Primeira Etapa de Preparação do Orçamento é o Processo de

Diagnóstico.
O diagnóstico representa uma leitura crítica sobre a realidade organizacional

investigada sob diferentes enfoques ou dimensões. Diagnosticar representa explorar
a realidade organizacional identificando seus pontos fortes e fracos, assim como suas
expectativas dentro do negócio. Trata-se de um estudo profundo que contempla aná-
lises interna e externa à organização. A análise interna tem como alcance a estrutura
organizacional em suas diferentes áreas e dimensões (institucional, operacional e
financeira) assim como os níveis do ambiente organizacional. Tem por propósito
permitir o entendimento acerca das origens do desempenho atual e de fatores
estratégicos relevantes que determinaram esse desempenho.
A análise interna é importante para o processo de elaboração do orçamento

porque o coloca em bases reais, considerando as forças, fraquezas, capacidades e
competências da empresa para a obtenção de êxito almejado ou projetado no

negócio. A tarefa de “orçar” demanda realismo e objetividade.
A análise externa corresponde ao estudo do ambiente externo, como o próprio

nome sugere. Permite a identificação de riscos, ameaças, oportunidades atuais e
futuras. Responde a seguinte questão: quais as variáveis que afetam o
desenvolvimento organizacional no que se refere à concretização dos objetivos a que
se propõe?
O diagnóstico é um fator de sucesso porque radiografa a organização nos pontos

essenciais. Vasconcelos et al. (2004, p. 69-70) sugere questões relevantes a serem
obtidas no diagnóstico organizacional:
1. A empresa utiliza-se de orçamento?
2. Qual a periodicidade desse orçamento?
3. O orçamento é formalizado com base em documentos e papéis de

trabalho?
4. O orçamento é discutido com base em um rigoroso cronograma?
5. Existe um setor responsável pela feitura do orçamento?
6. São gerados planos de ação a partir do orçamento?
7. Quais os tipos de decisões são tomadas a partir do orçamento?
8. Existem responsáveis diretos pela execução das decisões?
9. Considera o orçamento desta empresa alinhado à estratégia corporativa?
10. Como resumiria a estratégia da empresa?
11. Como definiria as etapas de elaboração do orçamento?
12. Quais as premissas fixadas?
13. Que visão tem do orçamento?
14. Quais os benefícios da prática orçamentária para a empresa?
15. Quais as limitações inerentes?
16. Foi identificado desde o início da implementação, em algum momento

ou fase, problemas comportamentais associados à prática orçamentária?
17. Quais foram eles e como foram resolvidos?
18. De que maneira o orçamento foi implementado nessa empresa?
19. Quais as principais evidências de evolução do projeto orçamentário

vivenciado pela empresa?
20. Quais as limitações hoje percebidas na prática orçamentária?
21. De que forma se configura a interação com o setor contábil?
22. Quais as principais limitações informacionais?
23. Que sistema de informações gerenciais a empresa utiliza na confecção do

orçamento? Solicite informações sobre esse sistema.
24. O orçamento permite identificar de fato o potencial de lucro da empresa?
25. Como são feitas as projeções?
26. Quais as técnicas estatísticas empregadas?
27. Cada vez mais o serviço pós-venda é reconhecido como parte integrante
da cadeia de valor. De que maneira são incluídos no orçamento?
28. Os orçamentos devem contemplar os serviços pós-venda?
29. As atividades pós-venda conseguem aumentar a lealdade dos clientes?

Qual a experiência vivenciada pela empresa?
30. É mais barato manter do que conquistar um cliente?
31. Cada vez mais é importante considerar o ciclo de vida do produto na

realização do orçamento. Como isso é contemplado pelo sistema orçamentário da
empresa?
32. Descreva o ciclo de vida do produto carro-chefe.
33. O que sugere para melhorar hoje a prática orçamentária da empresa no

que diz respeito ao operacional e ao aspecto cultural da empresa?
Atributo A B C D E
Crescimento do setor
Expansão da carteira de clientes
Velocidade de obsolescência do(s) produto(s)
Velocidade da inovação tecnológica
Nível de ameaça ao crescimento ou

rentabilidade
Nível de oportunidade de crescimento ou

rentabilidade
Perspectiva global
A = Excelente B = Muito bom C = Bom D = Regular E = Ruim

Quadro – Desenho do perfil estratégico
A segunda etapa é a formalização do diagnóstico e consolidação de orientações

para elaboração do orçamento, que corresponde essencialmente à sistematização dos
resultados obtidos com o diagnóstico.
A terceira etapa corresponde à realização de ajustes ou intervenções. Contempla

ações que contribuem para eficácia do processo orçamentário. Refere-se a:
• Revisão de metas, de compatibilidade de infraestrutura em relação à

produtividade desejada;
• Alocações no quadro funcional;
• Correções dos pontos fracos, dentre outras.
A quarta etapa culmina na revisão do planejamento e em novas intervenções que

se configuram na quinta etapa. Somente após esse olhar cuidadoso para a estrutura
organizacional é que as diretrizes orçamentárias são desenhadas, correspondendo à
sexta etapa.
Definidas as diretrizes, que são as orientações básicas para a elaboração do

orçamento, inicia-se a elaboração do orçamento propriamente dito e sua
implementação, é a sétima etapa.
O processo de elaboração e implementação contemplam a realização de estudos

preditivos. “Previsão – estudo prévio das alternativas de ação administrativa e das suas
possibilidades de realização em função das previsões referentes a mais provável
evolução de determinadas condições internas e externas à empresa e que afetam o
seu desempenho” (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 13).
Os gestores compatibilizam as previsões com os propósitos institucionais. O

orçamento começa então a ganhar unidade. O orçamento de vendas é o primeiro
orçamento a ser elaborado, porque norteia com suas informações (quantidade
produzida, preço de venda etc.) o preparo dos demais módulos orçamentários.
A oitava etapa é a fase de avaliação e ajustes, conduzidos a partir do acompanha-

mento do comportamento das variáveis relacionadas no orçamento. Realiza-se nesta
fase uma análise orçamentária para verificar a resposta ou efetividade do trabalho até
aqui conduzido.
Periodicamente, através de comparações entre o desempenho da empresa e os

padrões fixados no orçamento, são apurados os desvios ou variações. A análise desses
desvios e as medidas tendentes a corrigi-los ou compensá-los (a fim de garantir que
os objetivos finais sejam alcançados) constitui o CONTROLE. (PASSARELLI; BOMFIM,
2004, p. 13)
São objetivos da elaboração do orçamento:
Controle: assegurar que as finanças da empresa sejam controladas

adequadamente, de modo que esta sobreviva, atinja suas metas financeiras e
prospere;
• Coordenação: assegurar que as despesas necessárias, das diferentes

partes da empresa, somem um total que esta possa pagar, e que esses
recursos financeiros sejam alocados nos departamentos de uma maneira
consistente, sem que um deles tenha precedentes sobre os outros;
• Comunicação: assegurar que todas as divisões da empresa estejam cientes

de suas metas financeiras e dos recursos que poderão utilizar para atingir
essas metas. A comunicação é uma via de mão dupla. O processo
orçamentário também fornece um meio dos departamentos e

funcionários expressarem suas necessidades à administração da empresa,
principalmente na época anual de execução do orçamento, mas, também
em outros períodos;
• Comparação: assegurar que os resultados reais sejam avaliados

regularmente, tendo-se em vista as metas orçamentárias, de modo que a
empresa tenha conhecimentos detalhados do progresso alcançado e de
quaisquer problemas que possam estar surgindo. (PARSLOE; WRIGHT,
2001, p. 11-12)
O controle orçamentário evita desperdícios, a duplicação de trabalho, a perda de

foco e os efeitos de atividades conflitantes. De fato, um sistema orçamentário será
eficaz e efetivo na mesma medida que a estrutura de controle o for dando suporte ao
processo de avaliação de desempenho nos diferentes níveis e contribuindo para a
organização das atividades na empresa. O controle orçamentário integra o sistema de
controle organizacional. O preparo do orçamento deve considerar, nesta ordem:
• A determinação de objetivos e estratégias;
• A trajetória necessária para cumprimento dos objetivos e estratégias assim

como o provimento dos recursos demandados para eficácia;
• A organização e planejamento, que estrutura as ações em torno dos

objetivos; o modus de controle das ações, comparando o real versus o
planejado.
O orçamento não tem o propósito de visualizar o futuro organizacional, como

uma bola de cristal; o instrumento apenas orienta acerca das possíveis tendências
dentro das condições desejadas ou norteadas pelo planejamento. Serve, portanto, de
guia para a tomada de decisão, caracterizado pela flexibilidade e aderência às
diretrizes institucionais.
O processo orçamentário é geralmente orquestrado pela Controladoria. Mas, isso

não vale como regra, uma vez que as organizações possuem diferentes portes e
estruturas funcionais.
3.3 Alcance do Orçamento e Objetivos
O orçamento pode ser aplicado em organizações de qualquer porte e natureza.

Para Passarelli e Bomfim (2004, p. 12): “[...] não há, praticamente, ramo de atividade ao
qual o Controle Orçamentário não possa trazer uma contribuição positiva em termos
administrativos”.
Os autores ressaltam:
O Controle Orçamentário constitui, portanto, uma técnica tendente a ser aplicada

a praticamente 100% dos empreendimentos bem-sucedidos em todo o mundo, sejam
quais forem o porte (pequeno, médio ou grande) e a natureza (privada, estatal ou
filantrópica) desses empreendimentos. Na realidade, procedidas as adaptações
necessárias, o Controle Orçamentário aplica-se a qualquer empresa, de qualquer porte
e de qualquer natureza. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 12)
O orçamento empresarial apresenta os seguintes objetivos:
• Coordenar os objetivos organizacionais promovendo a sinergia entre as

partes– função de integração;
• Formar benchmark para condução das ações;
Ao oferecer benchmarks (padrões ideais para comparar e monitorar atividades

concretas), constituem uma forma confiável de analisar o real desempenho da
organização. Representam, assim, um modo de gerar informações para que a empresa
possa aferir o andamento de suas atividades e definir como adaptar-se aos planos
traçados. (BROOKSON, 2000, p. 7)
• Servir de estímulo para as pessoas, pois incentiva a autonomia relativa – função

de motivação;
• Ensejar a sinergia de ações e esforços com o propósito de alcançar eficácia –

função de produtividade;
• Servir de referência para trabalhos posteriores e de canal de comunicação

entre as pessoas na organização e o ambiente – função informativa ou de
reporte;
• Orientar a liberação de recursos financeiros às áreas ou unidades

organizacionais segundo o critério da necessidade – função de autorização e
controle.
As funções do orçamento são ilustradas na figura.
Função de motivação
Função de integração
Função informativa ou de reporte
Função de autorização e controle
Função de produtividade
Figura– Funções do orçamento.
3.4 Princípios para Elaboração do Orçamento
O orçamento deve ser orientado por objetivos para evitar a perda de foco e
direção de esforços. O preparo do orçamento deve envolver todas as pessoas, dos
diferentes níveis hierárquicos (da cúpula ao operacional). Deve tomar por referência
estudos sistemáticos acerca da realidade da empresa (análise interna) e do ambiente.
As expectativas devem ser objetivas, evitando-se os “achismos”. As metas fixadas

devem ser coerentes com a capacidade da empresa: desafiadoras, mas alcançáveis. O
processo orçamentário deve ser transparente e democrático, flexível e sem posturas
dogmáticas. Deve ser conduzido com critérios, o que educa as pessoas no contexto
da democracia organizacional.
A transparência nas comunicações pode atuar como fator motivacional.

Recomenda-se que o processo de preparo do orçamento compreenda todos na
organização em movimentos nos dois sentidos: de cima para baixo, top down, e de
baixo para cima, bottom up.
Movimentos orçamentários
Apesar do incentivo à democracia no processo orçamentário, Padoveze (2005,

p.33) adverte e concordamos nesse sentido:
Por outro lado, o processo orçamentário conduzido de forma totalmente

democrática (bottom up) traz os problemas inerentes a essa política de condução de
negócios. Existe a possibilidade de que os desejos, as necessidades e os objetivos
setoriais não estejam, em um primeiro momento, coerentes com os objetivos da
organização. Não é incomum também, nesse procedimento, que alguns gestores,
menos pragmáticos, estipulem metas e objetivos exagerados, tanto no lado de
incremento como no de redução do volume de atividade.
O que não recomendamos são os modelos ditatoriais, centrados em figuras e

não em objetivos e resultados. O modelo democrático ressalta o elemento humano e
requer unidade, sinergia e alinhamento de objetivos.
O Orçamento Aumenta o Nível de Integração Entre as Áreas
Os orçamentos parciais isolados dão lugar a um orçamento conjunto e

harmonicamente integrado, com interesses principais unificados e em convergência
para os objetivos da organização. Provoca mudança de comportamento, introduzindo
o costume de detalhar, datar e quantificar suas ações, aumentando o nível de
delegação interna, conferindo às áreas funcionais maior autonomia e
responsabilidade. Observa-se uma melhor transparência e coordenação das
atividades nas áreas. (VASCONCELOS et al., 2004, p. 58)
Escala da participação coletiva
O processo orçamentário, se bem conduzido, representa uma experiência

interessante para as pessoas na organização visto que estimula posturas proativas.
Limitações do Orçamento
Apesar de o orçamento mostrar-se importante para a gestão financeira das

organizações, tem-se verificado algumas críticas:
• Ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração com os

resultados obtidos no processo;
• O orçamento engessa em demasia a empresa (o plano tem de ser seguido

a qualquer custo!) impedindo a criatividade e o empreendimento dos
gestores setoriais, provocando conformismo, medo e/ou insatisfação;
• Impossibilidade de utilização desse ferramental em situações de crônica

variação de preços;
• Extrema dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as

previsões e volatilidade do futuro;
• Altamente consumidor de tempo e recursos e criador em excesso de

rotinas contábeis; falta de cultura orçamentária;
• Utilização de tecnologias de informação inadequadas etc. (PADOVEZE,

2005, p. 34)
Padoveze (2005) coloca que, parte das críticas, pelo menos as mais fortes, tem
origem numa instituição denominada de Beyond Budgeting Round Table (BBRT).
Fraser e Hope (2001, apud PADOVEZE, 2005, p. 34) apresentaram dados interessantes
oriundos de pesquisas promovidas acerca do tema:
• Em 1998, 88% dos diretores financeiros das principais empresas europeias

disseram que estavam insatisfeitos com o modelo orçamentário;
• Muitas empresas gastam mais com orçamento e menos com estratégias:

78% não mudam seus orçamentos no ciclo fiscal; 60% não vinculam
estratégia com o plano orçamentário; 85% das equipes gerenciais gastam
menos de uma hora por mês discutindo estratégia;
• Estudos da KPMG mostraram que orçamentos ineficientes roubam 20% a

30% do tempo dos executivos, seniores e administradores financeiros;
20% do tempo dos administradores é tomado pelo processo orçamentário
e relatório de variações.
Com base na análise dos pontos apresentados questionamos: qual a origem das
insatisfações relatadas?
Para esses autores, que acreditam que as organizações deveriam viver sem
orçamento, a insatisfação deve-se às seguintes razões:
• Os mecanismos do processo orçamentário são ineficientes;
• Os orçamentos são preparados de forma isolada, não-alinhada com metas

e objetivos estratégicos; o foco é exclusivamente financeiro, não
incorporando outras medidas de avaliação de desempenho não-
financeiras;
• O horizonte de tempo do orçamento não é vinculado ao ritmo dos

negócios – longos horizontes em setores que mudam rapidamente e
horizontes curtos em setores relativamente estáveis;
• As informações do desempenho corrente não são acessíveis facilmente;

os administradores tendem a jogar com os planos e manejá-los;
• As metas dos funcionários e o processo de avaliação de desempenho

não são vinculados aos objetivos do negócio. (PADOVEZE, 2005, p. 34)
Muitas vezes o problema ou origem da insatisfação não reside no instrumento

gerencial, mas sim na forma como é utilizado ou visto pelas pessoas nas organizações.
É importante analisar a origem e vetor da insatisfação para entendê-la. Fraser e Hope
(1999, apud PADOVEZE, 2005) sugerem modelos alternativos de gestão suportados
em 12 princípios.
• Governança – utilizar fronteiras e valores claramente definidos como uma

base para a ação em vez de planos e relatórios de missão.
• Responsabilidade pelo desempenho – fazer os administradores

responsabilizarem-se por resultados competitivos, não para atingir seus
orçamentos.
• Delegação – dar aos funcionários liberdade e habilidade para agir, em vez de

controlá-los e constrangê-los.
• Estrutura – organizar a empresa ao redor dos processos, não em cima das

funções e dos departamentos.
• Coordenação – coordenar as interações dos processos da companhia por

meio do planejamento de sistema de informações que fluam com rapidez,
não detalhando ações mediante orçamentos.
• Liderança – desafiar e treinar os funcionários, em vez de comandá-los e

controlá-los.
• Atribuição de metas – dar metas competitivas, não orçamentos.
• Processo estratégico – fazer do processo da estratégia um ato contínuo e

compartilhado, não um evento anual de cima para baixo.
• Administração dos recursos – prover disponibilidade de recursos para as

operações, quando requeridos e a um custo justo, em vez de alocá-los
arbitrariamente a partir da cúpula administrativa.
• Mensuração e controle – utilizar uns poucos indicadores-chave de

desempenho para controlar os negócios, não um detalhado e massificante
conjunto de relatórios de variações.
• Motivação e recompensas – estruturar recompensas com base em um

desempenho competitivo da empresa e da unidade específica do gestor, não
em metas predeterminadas.
Os autores ressaltam que os controles burocráticos inibem a criatividade e a

capacidade de inovação.
Bourne e Neely (2002, apud PADOVEZE, 2005) destacam os seguintes pontos

relacionados à limitação do orçamento:
• Demanda significativa de tempo e recursos;
• Obstáculo à responsabilidade, mudança e flexibilidade;
• Pouca ênfase na estratégia;
• Fortalecimento do controle verticalizado e comando;
• Ênfase demasiada nos custos em detrimento de uma maior atenção na criação

de valor;
• Não consideração de aspectos estruturais relacionados às redes de trabalho;
• encorajamento à prática de “jogos” entre gestores e a base operacional

durante o preparo de metas;
• Demora de resposta e ajustes;
• Baseiam-se mais na vontade do que em dados contundentes;
• Criam e reforçam as barreiras departamentais em vez de pontes,

desencorajando o compartilhamento entre as áreas;
• Provocam no indivíduo a sensação de “subavaliados”.
As críticas, são muito úteis para o aprimoramento dos processos gerenciais,

sendo, portanto, uma provocação interessante para fomentar o aprendizado. No caso
específico do processo orçamentário, penso que parte das críticas relacionadas não
alcançam a essência do instrumento. São limitações circunstanciais que podem ser
sanadas por meio de uma implementação adequada. Creditar ao instrumento a
responsabilidade por falhas no processo de preparo e condução do orçamento é
precipitado. Parte dos problemas comportamentais permanecerá mesmo aplicando-
se modelos alternativos, porque a essência da questão está na forma como o
instrumento é comunicado, desenvolvido e implementado na organização.
Classificação do Orçamento
Existem classificações distintas para o orçamento, todavia uma se destaca. Refiro-

me àquela que divide o orçamento em global (master budgets) e parciais (sub
budgets). O orçamento global resume todos os orçamentos das unidades funcionais.
Os orçamentos parciais são aqueles feitos para as áreas, a exemplo do orçamento de
matéria-prima, orçamento de mão-de-obra, de vendas.
Os orçamentos das áreas são conhecidos como módulos orçamentários e

compreendem, na verdade, as áreas contempladas pelo instrumento.
• Orçamento de vendas.
• Orçamento de produção:
• Orçamento de matéria-prima:
• Orçamento de compras;
• Orçamento de consumo de matéria-prima.
• Orçamento de mão-de-obra;
• Orçamento de custos indiretos.
• Orçamento de investimento.
• Orçamento de resultado.
• Orçamento de caixa.
Os módulos orçamentários podem variar analiticamente.
Os orçamentos podem ainda ser classificados segundo o prazo (tempo de

cobertura): os orçamentos de curto prazo dizem respeito ao exercício social (12
meses), já os orçamentos de longo prazo podem alcançar cinco, oito até mesmo 10
anos.
Na indústria automobilística, por exemplo, na qual o lançamento de um novo

produto (ou mesmo modificações a serem processadas em produtos já existentes)
exige antecipação de vários anos em termos de estudos de mercado, análise de
competição e investimento, planos de 10 anos são bastante comuns. (PASSARELLI;

BOMFIM, 2004, p. 15)
Os orçamentos podem ainda ser classificados em periódicos ou contínuos. Os

orçamentos periódicos são preparados em intervalos não necessariamente regulares,
sendo aplicados em mercados relativamente estáveis. A maior parte das empresas
cujas características e tipo de negócio permitem uma certa segurança nas previsões
referentes a períodos próximos a um ano, geralmente adotam os orçamentos do tipo
periódico – orçamentos válidos para um período bem determinado (geralmente de
um ano) coincidindo, via de regra, com o exercício contábil da empresa. (PASSARELLI;
BOMFIM, 2004, p. 15)
Os orçamentos podem ser preparados uma ou duas vezes por ano, sendo raro
ser elaborado quatro vezes por ano. Depois de concluídos, os números orçados
permanecem estáticos até a conclusão do período de sua vigência. A prática desse
orça- mento requer segurança na previsão. Como nem todos os negócios têm
condições de prever com segurança, para esses empreendimentos o orçamento
periódico não deve ser aplicado.
Os orçamentos contínuos são preparados em curtos períodos. Demandam

atualização mensal, balizados por revisões contínuas e sistemáticas. “O orçamento
contínuo representa o processo orçamentário que pressupõe um período específico,
normalmente de um ano, no qual à medida que passa um mês ou outro período,
apaga-se esse dado e incrementa-se um novo mês ou período orçado em seu lugar”
(FERNANDES, 2005, p. 21).
Independente do tipo de orçamento, ao que parece, sua eficácia na organização

não depende exclusivamente da técnica, mas igualmente, da qualidade do
planejamento, do comprometimento das pessoas, apoio da cúpula diretiva e da
educação orçamentária.
Existe uma diversidade de tipos de orçamento, distintos quanto a proposta

conceitual e metodológica. Este texto apresenta alguns desses tipos. Embora em
muitas empresas a avaliação de desempenho se baseie em dados históricos, outras
preferem tomar por base o atingimento de metas orçadas.
• As metas orçadas correspondem a padrões de desempenho.
O processo orçamentário fornece referências importantes para a criação de

padrões de desempenho.
Para Fernandes (2005, p. 15):
O processo orçamentário força as empresas a fazer o seguinte:
1. – Identificar seus objetivos a longo prazo e suas metas a curto prazo e ser
específicas no estabelecimento de metas e na avaliação do desempenho
relativo a elas.
2. – Reconhecer a necessidade de enxergar a empresa como um sistema de
componentes interagindo, que devem estar coordenados.
3. – Comunicar as metas da empresa a todos os seus sócios e colaboradores
e envolvê-los no processo orçamentário.
4. – Antecipar problemas e tratá-los proativamente em lugar de
reativamente.
Se considerarmos o orçamento como continuidade do processo de planeja-

mento, essas características são bastante coerentes (Figura 1). O orçamento tem o
objetivo de antecipar desempenhos (resultados) dentro de um determinado intervalo
de tempo.
[...] podemos considerar que o orçamento é um plano administrativo-financeiro

que cobre todas as fases operacionais por um período determinado, ou seja, é uma
expressão formal das diretrizes, políticas, planos e metas estabelecidas pela alta
direção de uma empresa, buscando quantificar e valorizar tais operações, tanto sobre
o aspecto global, quanto sobre as diversas divisões e setores das organizações.
(FERNANDES, 2005, p. 18)
A implantação de um projeto orçamentário exige análise do sistema contábil e

forma de custeio. Como as informações são estruturadas no sistema de informações
contábeis?
Conheçamos alguns tipos de orçamento: orçamento contínuo;
• orçamento incremental;
• orçamento base zero;
• orçamento perpétuo;
• orçamento por atividade;
• orçamento estático;
• orçamento flexível;
• orçamento por projeto.
No orçamento contínuo (rolling budgeting) à medida que o mês passa (ou

qualquer subperíodo orçamentário) o dado é apagado, lançando-se um novo dado
orçado em seu lugar. Por exemplo, digamos que você orçou um saldo para o mês de
março de 200X. Ao término do referido mês, o dado orçado será excluído,
acrescentando-se o orçamento do mês de março para o próximo subperíodo (200X1).
O orçamento incremental toma por base o princípio de que o dispêndio ocorrido

no período passado constitui referência para orçamento do gasto do período
seguinte. O incremento na transição dos períodos é percentual. O Orçamento Base
Zero (OBZ) é uma das modalidades de orçamento mais conhecidas. A ideia central é
romper com o passado, ou seja, desconsiderar qualquer padrão verificado em
períodos anteriores.
“A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa sempre

que se elabora o orçamento. Está em questionar cada gasto, cada estrutura, buscando
verificar sua real necessidade” (PADOVEZE, 2005, p. 42).
No orçamento base zero cada processo é único. “O orçamento base zero

pressupõe que as unidades de negócio justifiquem continuamente cada uma das
despesas de sua área” (FERNANDES, 2005, p. 21). Por essa metodologia, os itens são
orçados com base em prioridade e real necessidade. A origem do orçamento base
zero está nas limitações do orçamento incremental.
O orçamento perpétuo pressupõe um estudo acurado de processos buscando-

se entender a relação entre os eventos e a maneira com que seus efeitos impactam
sobre o desempenho da entidade. “O orçamento perpétuo utiliza a metodologia que
propõe a sua previsão baseada nas relações de causa e efeito entre os diversos
processos, identificando as inter-relações entre as atividades da empresa e definindo
como elas influenciam na expectativa de resultado final de suas operações”
(FERNANDES, 2005, p. 21).
O orçamento por atividade toma por base uma estrutura de custeio baseado em
atividades. O orçamento estático é o mais comum. A partir de um volume
determinado, os valores são orçados. Uma vez orçados, os dados não são mais
alterados, o que pode dificultar o processo de acompanhamento e avaliação de
desempenho.
O orçamento flexível pressupõe que o orçamento deve ser ajustado ao nível de

atividade (real). “Neste caso, em vez de um único número determinado de produção
ou vendas, ou volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de
atividades, em que tendencialmente se situarão tais volumes de produção ou venda”
(PADOVE- ZE, 2005, p. 43).
O orçamento por projeto é empregado quando para cada empreendimento os

controles de ingressos, investimentos e saídas são segregados. São orçamentos
específicos, porém partem de um orçamento geral. A relação de orçamentos não é
exaustiva, na medida em que novas propostas conceituais podem surgir em respostas
das limitações das propostas já existentes.
3.5 Princípios Base em Orçamento de Obra
As medições podem ser elaboradas a partir de um caderno de encargos, de um

projeto ou através do levantamento pessoal realizado na visita ao local do trabalho.
Para os casos, deve-se proceder análise criteriosa, de forma a obter de forma o mais
clara possível todas as informações relativas a uma obra.
A experiência anterior nesta área para uma análise é muito importante,

principalmente quando a medição tem que ser realizada através de elementos
entregues pelo dono da obra, como caderno de encargos e projetos, sem a
possibilidade de acesso ao local da obra. Estes elementos podem conter informações
precisas, mas também podem omitir detalhes que fazem a diferença nos cálculos a
serem realizados posteriormente.
Para a realização de uma medição precisa, deve-se procurar conciliar a análise

dos documentos entregues, com a análise do local de intervenção, visando abranger
todos os pontos que direta ou indiretamente podem gerar custos no desenvolvimento
do trabalho.
Generalidades
As medições constituem a determinação analítica das quantidades de trabalhos

previstos no projeto ou especificação da obra. Estas quantidades são organizadas em
listas ou mapa de medições.
As medições devem ser realizadas seguindo regras bem definidas tendo em vista
atingir os objetivos bem definidos como os descritos no manual “Curso sobre regras
de medição na construção” publicadas pelo Laboratório Nacional de Engenharia Civil
(FONSECA, 1999):
• Possibilitar, a todas as empresas que apresentam propostas a concurso, a

determinação dos custos e a elaboração de orçamentos, com base nas mesmas
informações de quantidades e nas condições especificadas para os trabalhos
indicados no projeto;
• Elaborar listas de trabalhos, de acordo com sistemas de classificação que

individualizem cada trabalho segundo grupos específicos que possibilitem, às várias
entidades envolvidas no processo, análises comparativas de custos e avaliações
económicas de diferentes soluções;
• Proporcionar às empresas, a avaliação das propostas cujos preços foram

formulados com idêntico critério, bem como permitir, de um modo facilitado, a
quantificação das variações que se verificarem durante a construção, devidas a
trabalhos a mais e a menos ou a erros e a omissões de projeto;
• Possibilitar às empresas um acesso simplificado a informação eventualmente

tipificada e informatizada relativa a trabalhos-tipo, permitindo assim a formulação de
propostas para concursos com bases determinísticas sólidas, nomeadamente as
relativas a custos de construção, de canteiro, e de sub-empreitadas, etc;
• Proporcionar às empresas uma sistematização de procedimentos relacionada

com o controle dos diversos trabalhos a executar, nomeadamente os devidos a
rendimentos de recursos que proporcionam o cálculo das quantidades de materiais e
avaliação das quantidades de mão-de-obra, de equipamentos ou de outros recursos
a utilizar na execução dos trabalhos;
• Facilitar o estabelecimento dos planos de inspeção e ensaios aplicados ao

controle da quantidade e de segurança na execução dos diferentes trabalhos;
• Estabelecer as bases para que as empresas realizem a análise e o controle de

custos dos trabalhos.
Os erros de medições acarretam consequências financeiras para os donos de

obra e para o construtor.
Para os donos de obra:
• Impedir a execução da obra prevista por insuficiência de créditos já

anteriormente calculados e previstos;
• Produzir prejuízos por avaliação excedente dos montantes a consumir na obra.
Para o construtor:
• Necessidade de remodelação do projeto pelo fato do custo real ultrapassar o

limite fixado pelo cliente.
• Provocar prejuízos consideráveis que podem pôr em risco a viabilidade da

empresa ou levar à falência.
Apesar de cada obra possuir suas próprias particularidades que a diferenciam,

podem ser definidos alguns princípios base a ter em consideração na elaboração das
medições, nomeadamente os seguintes (FONSECA, 1999):
• Estudo da documentação existente.
Caderno de encargos, projetos, desenhos e cálculos apresentados devem

constituir fonte importante de análise inicial do orçamentista.
• As medições devem satisfazer integralmente os projetos apresentados e as

condições técnicas gerais e especiais do caderno de encargos, pois podem existir erros
e omissões que o orçamentista deve esclarecer com o autor do projeto de imediato.
Neste sentido a conferência de metragens e dimensões apresentadas são
indispensáveis.
• As medições devem ser realizadas de acordo com as regras de medição

adotadas, na falta de informação do caderno de encargos, o orçamentista deve adotar
critérios que conduzam a quantidades corretas. Estes critérios devem ser
discriminados, de forma clara, nas medições do projeto.
• As medições devem ter em consideração as normas aplicáveis à construção,

nomeadamente aos materiais, produtos e técnicas de execução.
• Dentro dos limites razoáveis das tolerâncias admissíveis para a execução das
obras, as medições devem ser elaboradas de modo a que não sejam desprezados
nenhum dos elementos constituintes dos edifícios.
• Durante o cálculo das medições devem ser realizadas as verificações das

operações efetuadas e as confrontações entre somas de quantidades parciais com
quantidades globais. O grau de rigor a obter com estas verificações e confrontações
depende, como é evidente, do custo unitário de cada trabalho.
• A lista de trabalhos deve ser individualizada e ordenada segundo os critérios

seguintes:
• Os trabalhos medidos devem corresponder às atividades que são exercidas por

cada categoria profissional de operário;
• As medições devem discriminar todos os trabalhos, principais e auxiliares, com

uma definição clara de cada trabalho e indicarem as características mais importantes
necessárias à sua execução. Sempre que possível, esta definição deve ser esclarecida
com a referência às peças desenhadas e às condições técnicas ou de outras

informações existentes noutras peças do projeto.
• As medições devem ser decompostas por partes da obra que facilitem a

determinação das quantidades de trabalho realizadas durante a progressão da
construção bem como a comparação de custos com projetos similares.
Objetivo da Contabilidade de Custos: Como Pode Transformar uma Empresa
A Contabilidade de Custos é a subdivisão da contabilidade geral que analisa

todos os gastos decorrentes da produção de bens e serviços. Voltada principalmente
a empresas comerciais, industriais e prestadoras de serviços, ela produz informações
aos diversos níveis gerenciais da organização e auxilia no planejamento e controle das
operações, assim como nas decisões que precisam ser tomadas pelas gerências e
direção da empresa.
Por meio dessas análises e informações possibilita também uma melhor alocação
dos custos de produção aos produtos. O objetivo da contabilidade de custos, de forma
geral, é responder a questões essenciais sobre qualquer tipo de negócio, dando
suporte à decisão gerencial com relação à fixação do preço de venda e estimar o custo
real de produção.
As informações sobre esses questionamentos são conseguidas por meio da

coleta, classificação e registro de dados operacionais das várias atividades da
companhia – chamados de dados internos. Eventualmente ocorre também a coleta e
organização de dados externos. Nesse levantamento são considerados dados
operacionais as horas de trabalho, unidades produzidas, quantidade de ordens de
produção e de requisições, por exemplo.
3.6 Princípios contábeis aplicados a custos
Quando o objetivo da contabilidade de custos se ramifica, abrange os seguintes

processos:
Estimar custos de produção por período
Para que uma empresa tome decisões importantes como a definição do preço
de venda de um produto, ela precisa ter conhecimento sobre o que o custo
operacional representa no orçamento. A análise de informações contábeis do
processo produtivo ao longo de um ano, por exemplo, pode ajudar a identificar
períodos de maior ou menor gasto. De posse dessa informação, a empresa promoverá
os ajustes e cortes necessários.
Outro exemplo: a análise de dados mostra que a margem de lucro está pequena
ou quase nula no mês vigente. A empresa então focará em aumentar o preço de
venda, colocar em andamento alguma estratégia de contenção de despesas ou
qualquer outra ação possível.
Quando o objetivo for encontrar custo de produção por período (CPP), há três
elementos a serem considerados:
Os materiais diretos: é tudo que se aplica ao produto, que está diretamente

ligado e que é componente dele, como embalagens, matéria-prima etc. Mão de obra
direta (MOD): trata-se do custo que se teve com material humano durante a produção,
como encargos, salários etc. Custo indireto de fabricação (CIF): é todo gasto que
interfere de forma indireta no processo de produção - esses são os mais difíceis de
calcular. Exemplos: energia, aluguel, depreciação de máquinas e equipamentos etc.
Controlar a Produção com o Custo Médio
Nem sempre vender mais significa faturamento maior. Se a empresa não conhece
o custo de seu processo de produção, pode estar vendendo mais e mesmo assim
perdendo dinheiro. O custo médio (o total gasto para produzir dividido pela
quantidade de produtos ou serviços) pode estar com uma margem de lucro bem
achatada e a empresa achando que está faturando bem.
Controlar uma Rotina Para Reduzir Custos
A contabilidade de custos como prática rotineira auxilia bastante a saúde

financeira de uma companhia. Pela análise de gastos é possível saber exatamente
como anda o empreendimento e fazer os ajustes necessários para alcançar o objetivo,
seja sair do vermelho ou expandir a área de atuação.
Identificar Formas de Racionalizar Custos
Gerir eficientemente um negócio significa também produzir pelo menor custo

possível. Se a empresa gasta mais do que deveria e não tem essa informação, não tem
o incentivo para fazer os ajustes. Já quando utiliza a contabilidade de custos e
consegue identificar os gargalos, consegue saber exatamente o que precisa fazer –
mudar a matéria-prima, conseguir descontos, negociar com fornecedores etc.
A Departamentalização e o Rateio de Custos
Estudar e associar de forma correta os custos de fabricação, sendo os

direcionados aos departamentos e após, ao produto – essa é a função da
departamentalização. É uma maneira de mostrar de forma mais clara a lucratividade
dos produtos.
A departamentalização separa os setores por atividades, facilitando o rateio de

custos e buscando mais eficiência e melhorias na lucratividade. Esse processo dá todas
as informações necessárias ao acompanhamento de desempenho de cada
departamento. Dessa forma, cada custo é relacionado ao seu respectivo gestor,
auxiliando na identificação e contabilização dos custos da companhia.
Centros de custos
Ao identificar os custos de cada departamento, a associação a eles se faz por

meio dos centros de custos. Cada departamento tem um centro de custo e um código
numérico que acumula todos os gastos relacionados a ele. O centro de custo é a
menor unidade para a vinculação de custos.
Exemplo:
Departamento de produção - centro de custos nº 143023
Departamento de RH – centro de custos nº 143024
Sendo assim, o recrutamento e contratação de novos funcionários gerarão custos

para o centro de custos nº 143024 e custos de mão de obra direta do produto são
atribuídos ao centro nº 143023.
Quer conhecer mais sobre departamentalização e centros de custos? Leia esta

postagem: A departamentalização como estratégia da Contabilidade de Custos.
O que é alavancagem operacional e como é representada na Contabilidade de

Custos?
A alavancagem operacional acontece quando um crescimento percentual nas

vendas causa um crescimento de "n" vezes esse percentual no lucro bruto. Isso
acontece porque os custos fixos são distribuídos em um volume maior de produção,
acarretando em um custo unitário reduzido do produto.
Seu cálculo é dado pela equação: Alavancagem Operacional = Margem de

Contribuição / Lucro. O efeito da alavancagem se relaciona com os gastos fixos da
organização e que podem representar riscos para as atividades operacionais. A
alavancagem mede a proporção dos riscos e seu impacto diminuirá conforme as
vendas crescerem acima do ponto de equilíbrio, gerando um lucro maior.
Se o gestor conhecer bem sobre ponto de equilíbrio e alavancagem, terá ótimos

subsídios para estipular suas metas de produção, sabendo que impacto causará no
resultado econômico da organização.
Você pode saber mais sobre esta pauta lendo este post: Alavancagem
operacional na Contabilidade de Custos: qual a relação?
Terminologia de Custos: Importante Para as Informações Contábeis
Há alguns termos que, a princípio, são parecidos, mas que na Contabilidade de

Custos representam coisas distintas - como desembolso, gasto e despesa.
Além desses, a terminologia de custos tem outros termos que fazem parte do
escopo da Contabilidade de Custos e que você precisa conhecer.
Gasto - é todo valor utilizado pela empresa para adquirir um serviço ou produto.
Exemplo: gastos com pessoal, com mercadorias etc.
Custo - é o gasto que ocorre em um bem ou serviço que depois é utilizado para
produzir outros bens ou serviços. Refere-se também ao que vai ser revendido com
lucro. Exemplos: matéria-prima, energia elétrica, mercadorias etc.
Despesa - é o gasto em um bem ou serviço sobre o qual não se obtém receita.

Exemplos: despesas financeiras, pagamentos de comissões etc.
Investimento – gasto realizado em bens, direitos ou serviços que representam

benefícios futuros. Exemplos: ações, maquinário e outros.
Desembolso – pagamento que se faz ao adquirir um bem ou serviço.
Perda – bem ou serviço consumido de forma anormal ou involuntária. Exemplo:

deterioração de produtos perecíveis.
Alocar e apropriar – significa identificar os gastos e fazer a distribuição de

recursos a um fim específico ou a um determinado produto. Quando for relacionado
à acumulação de gastos em um centro de custo, podem significar somar ou agregar.
Custeio - técnica utilizada para se obter o custo de um produto, serviço etc.
Objeto de custeio – é item sobre o qual se aplica a técnica e para o qual são
atribuídos os custos. Podem ser produtos, departamentos, atividades, processos e
outros.
3.7 Os Sete Tipos de Orçamentos Empresariais
A sobrevivência das empresas e organizações depende significantemente de

planejamentos. O planejamento é um processo construtivo onde qualquer negócio,
qualquer estabelecimento deve-se adequar nesse processo. Os tipos de planejamento
são: Planejamento Estratégico, Tático e operacional.
O orçamento empresarial ganhou destaque entre os anos 1950 e 1960, quando

empresas fortes no mercado começaram a utilizar o orçamento em suas operações e
com isso se expandiu mundialmente.
As principais etapas para uma empresa elaborar o orçamento empresarial são:

orçamento de vendas, orçamento de produção ou fabricação, orçamento dos custos
de matéria-prima, orçamento dos custos de mão-de-obra direta, orçamento dos
custos indiretos de fabricação, despesas de vendas e administrativas, projeção dos

financeiros.
Neste texto serão abordados os diversos tipos de orçamento empresarial, bem

como suas origens, objetivos e aplicabilidade. Os tipos de orçamentos são: Orçamento
Estático (Budget), Orçamento Flexível, Rolling Budget Eforecast, Beyond Budgeting,
Orçamento Ajustado Forecast, Orçamento Base Zero e Controle Matricial.
Orçamento Estático
Objetivo: É focada nos resultados de um único plano, uma única atividade, uma
vez que ele é elaborado ele não muda, fica estático, parado, permanece sem alterações
desde seu princípio. Esse tipo de orçamento não se ajusta a mudanças.
Aplicabilidade: Funções administrativas
Orçamento Flexível
Origem: Inicialmente na década de 70, na Alemanha por Kilger e Plaut (GPK),

englobando dois princípios básicos: controle e cálculo de custo por produto e a
diversificação entre custos fixos e variáveis.
Objetivo: Serve para auxiliar a empresa a calcular sua capacidade e assim prever
seus custos para vários níveis de atividades. O orçamento flexível somente torna-se
eficaz quando a empresa consegue calcular o que cada empregado produz o que cada
máquina ou computador produz e o que cada metro quadrado a fábrica produz, assim
os gestores conseguem se preparar para o inesperado.
Aplicabilidade: Esse tipo de orçamento avalia e controla os custos de despesas

operacionais e de fabricação.
Orçamento Rolling ou Contínuo
Objetivo: Analisar naquele período que foi elaborado o orçamento, o que deu
certo e o que deu errado e assim projetar um novo orçamento a fim de diferenciar o
que deu errado, contudo, analisar detalhadamente as receitas e as despesas para ter
base para a elaboração do período futuro. O orçamento contínuo cobre em torno de
12 meses, sendo que se pode revisá-lo mensalmente, trimestralmente e
semestralmente, resultando em um orçamento mais claro e detalhado.
Aplicabilidade: Empresas que trabalham com produtos com ciclo de vida

reduzido e processos que necessitam de rapidez nas mudanças.
Orçamento Beyond Budgeting
Origem: Criado por um grupo de 60 empresas, no ano de 1998, do qual os

empresários renunciaram o orçamento tradicional e apostaram na flexibilidade e
descentralização dos gestores.
Objetivo: Criar um ambiente de trabalho favorável, com autogerenciamento e

uma cultura organizacional vinculado com responsabilidade, fornecendo assim uma
cadeia de motivação, produtividade e melhor atendimento aos clientes da empresa,
isso requer liderança e visão. O orçamento é projetado a médio e longo prazo, em
torno de 18 meses.
Aplicabilidade: Fábricas e bancos.
Orçamento Ajustado
Objetivo: Seu objetivo é a organização obter uma saída, uma alternativa

conforme o planejamento da quantidade da fabricação e vendas ou de outras
variáveis. O orçamento fica modificado a partir do orçamento inicial.
Aplicabilidade
Orçamento Base Zero (OBZ)
Origem: Chamada de orçamento baseada em riscos, a primeira formalização

ocorreu em 1960, no Departamento de Agricultura dos Estados Unidos, portanto
somente em 1970 ocorreu a implementação na Divisão de Assessoria e Pesquisa da
Texas Instruments, e a primeira publicação foi realizada nos meses de novembro e

dezembro do mesmo ano.
Objetivo: Seu objetivo é examinar o custo-benefício ou análise de evolução de

todos os processos, projetos e atividades, iniciando da estaca zero, foco nos objetivos
e metas dos gestores para uma estimativa de vendas, fabricação e outras peças
orçamentárias, sendo assim, o OBZ leva mais tempo para sua elaboração e
contrapartida conduz a um resultado acertado. Temos os tipos de perguntas que ao
elaborar o OBZ devemos analisar: O que gastar? Quanto gastar? Como gastar? Onde
gastar? Por que gastar?
Aplicabilidade: Atividades industriais, comerciais e de serviço, com ou sem

fins lucrativos.
Controle Matricial
Objetivo: Serve para controlar os custos da organização, de tal forma como é

chamada, matricial, que são analisados o orçamento através de linhas e colunas, para
assim estar mais preparada para o mercado competitivo.
Aplicabilidade: Controle de todas as despesas de qualquer empresa, de qualquer

ramo.
O sucesso do empreendedor é projetar o processo orçamentário para isso é

indispensável à comunicação entre os gestores, entre a empresa. Assim são feitas as
análises e os planos estratégicos. Com a pesquisa realizada foi concluído que para
elaborar um orçamento empresarial é preciso analisar o ramo de atividade da empresa
e assim buscar informações como um todo para elaborar o melhor orçamento a fim
de buscar a lucratividade e menos riscos.
Muitos sabem que a chave para o sucesso é conhecer bem o seu próprio negócio
e não deixar cuidados primordiais, como a gestão de custos, nas mãos de terceiros.
Isso porque administrar e controlar os gastos proporciona ao gestor o conhecimento
do quanto foi investido e do valor a ser estipulado no preço final.
Esse domínio auxilia no planejamento, na tomada de decisões e no bom

gerenciamento financeiro. Sem essa percepção, a companhia pode perder
completamente o controle. Embora esse assunto seja de grande importância, muitas

organizações acabam não fazendo o devido gerenciamento de suas despesas. Elas
acabam deixando apenas no papel o que poderia ser a resposta para inúmeros
problemas — e até mesmo para muitas oportunidades.
Para não correr esse risco, continue lendo este post e descubra como garantir
uma gestão de custos de qualidade para o seu empreendimento! Todo empresário
sonha em tornar seu negócio sólido e longínquo — e essa missão está diretamente
atrelada à forma como a empresa é dirigida. Isso envolve gestão de negócios, gestão
de custos e resultados e controle de estoque, entre outros processos de
administração.
Muitos empresários têm dificuldades porque falta tempo para organizar tudo.
Entretanto, é algo fundamental ter essas informações sempre à mão para ajudar na
tomada de decisões. Basicamente, todos os investimentos que uma empresa precisa
fazer para realizar as suas atividades são chamados de custos. Isso inclui tanto a
criação de um produto como a oferta de um serviço.
Nessa definição, enquadram-se os insumos, a energia elétrica, o transporte, a

mão de obra, os equipamentos, etc. Sem saber os valores que compõem esses
recursos, é impossível enxergar qual é a sua margem de lucro. Se você desconhece a
sua lucratividade, de que adianta aumentar as suas vendas? Você pode duplicar seu
desempenho e ainda assim acabar com um prejuízo.
Nesse sentido, a contabilidade de custos é uma ferramenta estratégica para a

gestão, já que se constitui como uma das fontes mais ricas de informação. Afinal,
conhecer melhor os gastos é uma questão de sobrevivência. Quando realizada de
forma inadequada, a gestão dos custos interfere diretamente nos resultados,
implicando em queda da produtividade e do faturamento. Na contramão disso, uma
gestão de custos apropriada permite estabelecer preços com margens de lucro mais
robustas.
Mais do que isso: o detalhado controle sobre as despesas possibilita aos líderes
a criação de uma estratégia de precificação. O que isso significa? Que por meio dessas
informações é possível visualizar quais produtos têm mais valor agregado — podem
ser vendidos a um preço maior — Com essas informações, também e quais devem ser
mais baratos, ou seja, precisam compensar em volume de vendas.
Uma das principais metas da gestão de custos é dar mais segurança na hora de
definir a sua margem de lucro em cada item. Isso acontece especialmente porque a
formação do preço de venda do produto ou do serviço está ligada à apuração das

despesas.
Se você tem dificuldades no controle financeiro, saiba que a contagem correta

dos gastos é um fator que influencia muito nos resultados. Por isso, os desembolsos,
do menor ao mais alto, devem receber toda a atenção. Abaixo, você confere um
resumo dos principais propósitos da gestão de custos:
• Fornece informações sobre o rendimento e o desempenho de diversas

atividades da empresa;
• Auxiliar no controle, planejamento e desenvolvimento das operações;
• Fornecer informações que possam subsidiar a tomada de decisões.
Quais são os benefícios da gestão de custos?
A boa administração demanda muito mais do que aumentar a receita. Em

determinados momentos da economia, reduzir seus gastos pode ser mais simples do
que ampliar os seus ganhos. Nesse sentido, é fundamental saber equilibrar o que entra
e o que sai de forma precisa — principalmente diante de um mercado cada vez mais
competitivo.
Dessa forma, o barateamento de insumos, matérias-primas, mão de obra e custos

fixos pode afetar o bom andamento de um empreendimento. Quer saber como?
Continue acompanhando a leitura e confira alguns dos benefícios de uma boa gestão
de custos.
3.8 Diminuição dos Riscos do Negócio
Muitas empresas fecham suas portas pelo simples fato de não conhecerem a
fundo a dinâmica de seus custos. Por causa disso, suas contas de lucratividade são
imprecisas, uma grande ameaça para o negócio. Lembre-se de que nem sempre
faturamento alto é sinônimo de negócio saudável.
Precificação e competitividade
A precificação está relacionada ao mercado consumidor e às boas ofertas. Então,

para diminuir os custos da produção, é preciso dar atenção aos gastos variáveis, como
insumos, comissões e mão de obra.
A gestão de custos ajuda na competitividade justamente porque propicia uma

precificação mais eficiente, como já mencionamos, evitando que a empresa tenha
problemas relacionados a seus preços. Isso porque, muitas vezes, um método
inadequado pode informar que o lucro será x, enquanto, na prática, o lucro real é y —
ou seja, a empresa pode não ganhar o valor previsto.
Queda nos Gastos
Com uma gestão de custos de excelência, é viável enxergar os desperdícios que,

durante a correria do dia a dia, acabam ficando invisíveis. Assim, o gerenciamento
detalhado dos gastos vai permitir compras mais enxutas de insumos, proporcionais à
demanda real das operações.
Aumento da Lucratividade
Na gestão de um negócio, uma ação tem influência sobre as outras. Nesse

contexto, quando você elimina as despesas desnecessárias, os lucros costumam
aumentar de maneira muito natural.
Afinal de contas, com menos despesas, talvez você nem precise ampliar as vendas
para alcançar um resultado. Assim, fica mais fácil colocar no mercado produtos mais
competitivos, o que tem ligação direta com a produtividade e a competitividade do
seu negócio.
Mais qualidade para produtos e serviços
Quando a empresa segue a cartilha da boa administração e faz a sua gestão de

custos de forma adequada, ela obtém mais qualidade para suas mercadorias e
prestações de serviços. O que é a qualidade senão oferecer aos clientes produtos que
os satisfaçam?
Se você sabe quais itens fazem mais sucesso financeiramente (quais deles têm o
melhor custo-benefício), a empresa pode focar mais neles. Como efeito, a tendência
é aumentar o nível de contentamento do público-alvo, que sempre encontra à sua
disposição os artigos de sua preferência. Em resumo, isso aumenta a saída e o valor
agregado dos seus produtos.
Como detalhar os custos do negócio?
As despesas fixas são aquelas que não têm relação direta com o custo dos
produtos. Independentemente se você vender 100 ou 1000 unidades, esses gastos
não sofrem alterações. Já os custos variáveis podem ser alterados conforme a
demanda durante a produção ou a disponibilização dos serviços.
Por exemplo: impostos, comissões sobre vendas, horas extras de funcionários,

manutenções emergenciais são despesas flutuantes. Já o aluguel do prédio, a conta
da Internet e os salários dos colaboradores são exemplos de desembolsos fixos.
Reconhecer a diferença entre as duas modalidades de custos é imprescindível.
No dia a dia, porém, a maioria dos empresários não tem tempo para executar
todas as atividades de gestão de desempenho, de indicadores e de controle do
estoque. Se você sofre com isso, não se sinta sozinho! Também não é financeiramente
viável contratar funcionários só para isso.
Qual é a saída, então?
As companhias de ponta estão apostando na modernização desses processos.

Existem no mercado sofisticados sistemas de ERP (Enterprise Resource Plannig), que
automatizam toda essa contagem com inteligência informática. Mais do que a simples
gestão de custos, esses programas gerenciam as vendas, o estoque e as compras,
entre outras ferramentas. Todos esses dados ficam disponíveis em única plataforma,
o que integra todas as equipes.
Desse modo, seu planejamento passa a ser todo calcado em dados concretos, e
não apenas em palpites. Abaixo, você confere um resumo dos dois principais tipos de
gastos:
• Custos variáveis: os custos variáveis são aqueles que podem ser alterados
conforme a demanda de seus clientes e de acordo com seu próprio consumo
durante a produção ou a disponibilização dos serviços. Por exemplo: impostos,
comissões sobre vendas, horas extras de funcionários, manutenções
emergenciais, etc;
• Gastos fixos: já as despesas fixas são aquelas que quase não sofrem oscilação
de um mês para o outro: aluguel do prédio, conta de Internet, salários dos
colaboradores, taxas bancárias, entre outras.
Após o levantamento dos custos fixos e variáveis, é recomendado que se faça um

registro de todos os gastos. Só assim é possível identificar os investimentos
desnecessários e cortá-los.
O que é uma boa gestão de custos?
Sem dúvida, controlar os custos dos negócios é uma medida essencial para
garantir a manutenção da saúde organizacional de uma empresa. Quando realizado
de forma errônea, esse controle interfere nos resultados, implicando queda de
produtividade e faturamento.
Assim, a empresa que realiza uma gestão de custos mal feita, corre o risco de
estipular preços impraticáveis, o que é uma ameaça às margens de lucro, para o
volume de vendas e até mesmo para sobrevivência da empresa. Em outras palavras,
uma boa gestão de custos calcula com eficiência e precisão todas as despesas
envolvidas em um empreendimento.
Como o consumo e os ganhos acontecem gradualmente, essa conta tem de ser

refeita de forma corriqueira para que nenhum dado fique de fora. Abaixo, veja quais
são os principais alicerces para uma boa gestão de custos:
Controle: nada pode ficar de fora, por isso acompanhe em detalhes os custos
fixos, os variáveis, as perdas do estoque, etc;
Equilíbrio: é preciso encontrar bons custos-benefícios, isto é, seus gastos com

matérias-primas não podem ser muito altos, mas de nada adianta insumos baratos se
eles não tiverem qualidade. Seu objetivo deve ser buscar os itens mais econômicos,
mas sem perder em eficiência;
Coleta de dados rigorosa: imprecisões ou erros na hora de captar os dados vão

distorcer os resultados finais. Tome cuidado para que não haja falhas desse tipo.
Quais são os principais erros cometidos na gestão de custos?
Na hora de pôr a mão na massa, mais vale aprender com a experiência do

mercado do que tentar inventar a roda. Nesse sentido, separamos alguns dos
principais equívocos que costumam acontecer na gestão de custos. Fuja deles!
Não levar em conta as perdas no estoque
Muitos empreendedores se esquecem de incluir em seus gastos as perdas que

acontecem dentro do estoque. Por isso, os produtos armazenados devem sempre ser
contabilizados, e a depreciação deve ser considerada na formação dos preços de
venda, bem como nos resultados da companhia. Uma boa gestão do estoque é
fundamental para a gestão de custos de qualidade, pois elas se inter-relacionam.
Não saber se a empresa está tendo lucros ou prejuízos
Em alguns casos, a rotina operacional veda os olhos de muitos empreendedores,

que acabam perdendo informações ao calcular o retorno financeiro do negócio. Isso
é perigoso porque pode mascarar a saúde econômica da empresa. Fica mais difícil,
por exemplo, realizar novos investimentos com confiança.
Por isso, é importante que o controle de fluxo de caixa seja feito corretamente.
Desse modo, é possível alinhar as entradas do caixa com a gestão de custos. O que
tem feito bastante sucesso entre os empreendedores é a automatização desses
processos com softwares especializados.
Toda essa contagem pode ser feita de forma instantânea, o que é bastante
indicado para quem sofre com a falta de tempo. Se esse for o seu caso, acompanhe
ainda neste post o tópico “Falta de investimentos em tecnologia”, no qual explicamos
por que que não investir em modernização também é outro grande erro.
Não calcular o custo e o preço de venda dos produtos e serviços
Se o custo para fazer um produto ou prestar um serviço está sendo inferior ao

preço de venda, é hora de rever e calcular onde está o erro, uma vez que isso pode
levar o negócio à falência. É preciso, no mínimo, que o custo de produção seja igual
àquele utilizado para produzi-lo.
Falta de investimentos em tecnologia
A administração tradicional já não é mais viável, principalmente para empresários

com agendas atribuladas como a sua. Afinal de contas, quem é que tem tempo para
conferir e contar todos os dados que envolvem uma organização em um único dia,
não é mesmo?
Ferramentas tecnológicas, como os sistemas de gestão, aceleram todos esses

procedimentos. Além disso, esses softwares armazenam os dados de forma segura,
garantindo total proteção.
Além do gerenciamento das despesas, esses programas de informática fazem a

gestão de vendas e de compras, administram o estoque, controlam as funções do
departamento de Recursos Humanos e as questões fiscais.
Eles também proporcionam ferramentas para Business Intelligence e para os

serviços de CRM (Customer Relationship Management ou Gestão de Relacionamento
com o Cliente). Dessa forma, com tudo sob controle em poucos segundos, fica muito
mais simples aprimorar a saúde financeira da empresa.
Como você pôde notar, a influência da gestão de custos em uma administração

é enorme. Ela pode tanto favorecer um negócio como afundá-lo. Com um
gerenciamento minucioso de todas as informações, principalmente se isso for feito
com apoio tecnológico, você vai driblar a estagnação e acelerar seu crescimento.
Referencias
4 Referencias
Da SILVA, Luís Carlos – "Efetividade do Sistema de Planejamento no Brasil: Uma
análise da efetividade do planejamento no sistema orçamentário (PPA, LDO e LOA)” -
Monografia apresentada para aprovação no curso de Especialização em Orçamento
Público da Câmara dos Deputados. Brasília, DF - 2007.
FERREIRA, José Antônio Stark Ferreira. Contabilidade de Custos. São Paulo:

Pearson PrenticeHall, 2008.
GREGGIANIN, Eugênio. Reforma Orçamentária: propostas de ajustes no sistema

de planejamento e orçamento (Orçamento Plurianula). Cadernos ASLEGIS, Brasília, n.
25, p. 21, jan/abr. 2005.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos, 10 ed. São Paulo,Atlas, 2010
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade de Custos, 2 ed.São Paulo,Saraiva, 2011
SANCHES, Osvaldo M. Dicionário de Orçamento, Planejamento e Áreas Afins, 2.ª

Edição. Brasília: Prisma/OMS, 2004, 394p.
SANTA HELENA, Eber Z. O Processo de Alocação dos Recursos Federais pelo

Congresso Nacional. In: Cadernos ASLEGIS. Brasília, v. 6, n. 21, p. 9-36, dez-2003.
Referencias

2 Planejamento e Orcamento Publico Cenes

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3 O processo orçamentário -------------------------------------------------------------------------------- 9

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Planejamento e Orçamento Público

1 Planejamento e Orçamento Público

O planejamento, em sentido mais restrito, é o processo que envolve avaliação e

Welsch (1983) define orçamento como um plano da administração para fases

“[...] o orçamento nas empresas reflete as condições quantitativas de como alocar

O orçamento, nessa perspectiva, traduz as projeções às expectativas dos gestores

2.1 O Ponto de Partida do Processo Orçamentário é o Planejamento.

O orçamento corresponde a um conjunto organizado de ações que orientam o

negócios de um departamento ou de uma empresa, geralmente num prazo mínimo

Para Sá e Moraes (2005), o orçamento expressa o planejamento estratégico em

2.2 As políticas representam decisões condicionadas

O orçamento consiste na formalização e sistematização das tarefas de

São múltiplos os benefícios proporcionados pelo orçamento quando vinculado

• Expressa quantitativamente os ingressos e saídas de recursos, determinando o

• Sinaliza eventuais problemas de nível operacional (por meio da diferença entre

• Constitui referência para avaliação de desempenho;

• Facilita o controle financeiro.

O orçamento é fundamental para o controle e planejamento financeiro. É através

financeiros, têm grande possibilidade de serem eficazes e darem certo na empresa.

O planejamento financeiro estrutura-se em ações e o ônus necessário para

Define-se como processo orçamentário o conjunto de etapas ou fases

O orçamento auxilia o gestor no sentido de orientar as ações e esforços dos

Parte dessas disposições se mescla com o processo de preparo do orçamento. O

Segundo Lunkes (2003) existem vestígios de prática orçamentária em épocas

Porém, as raízes das práticas contemporâneas de orçamento devem-se ao

o primeiro-ministro, poderia cobrar certos impostos ou gastar recursos, mas somente

O século XIX foi fecundo no que se refere ao desenvolvimento de políticas,

A França foi o cenário principal desse desenvolvimento por força da necessidade

2.3 O Orçamento Contemplava Os Ingressos E Saídas Ocorridas Durante O

Os procedimentos para elaboração do orçamento compreendiam todas as fases

Na metade do século XIX, no Reino Unido, as técnicas francesas foram incorpora-

Em 1921, o congresso norte-americano tornava obrigatória a elaboração do

No Brasil o instrumento gerencial ganhou destaque a partir da década de 1940,

O processo histórico do instrumento talvez influencie a construção dessa

Na primeira fase o orçamento empresarial era o foco. A ênfase era projetar

Na terceira fase observou-se a disseminação do Orçamento Base Zero. A

Desenvolvimento do orçamento no Brasil

É importante ressaltar que a relação de tipos de orçamento não é exaustiva. As

“Normalmente, quanto maior o período orçamentário, menos detalhado é o

Apesar de ser normalmente relacionado às organizações com fins lucrativos, a

governamentais. Por exemplo, o orçamento é crucial para empresas cuja atividade é

O orçamento envolve (1) o estabelecimento de metas específicas, (2) a execução

Os autores completam: Estabelecer metas específicas para futuras operações faz

O processo orçamentário tem partida em um orçamento-mestre, também

• Orçamentos operacionais (compreendendo atividades como vendas,

• Orçamentos financeiros (compreendendo as demonstrações contábeis

Os orçamentos operacionais relacionam-se às atividades do ciclo operacional das

Estrutura do orçamento –mestre

No momento de preparação do orçamento, os orçamentos específicos se

Relação entre os orçamentos

Essa inter-relação é explicada pela complexidade natural de muitas das ações

3.1 Etapas do Processo Orçamentário

As etapas de elaboração do orçamento diferem entre as organizações, mas em

O número de etapas varia em função do engajamento do processo orçamentário

Cada organização tem a liberdade de criar sua própria metodologia, segundo

O ponto fundamental é que o orçamento deve estar totalmente integrado com