Universidade Católica de Moçambique

Faculdade de Gestão de Turismo e Informática

Tema:

Gestão no contexto internacional

Pemba, abril de 2022

 Universidade Católica de Moçambique

Faculdade de Gestão de Turismo e Informática

Tema:

Gestão no contexto internacional

Discentes: Azmaira Moti - 706220182

Jesuina Vanhakuile - 706220215

Nailahe Francisco Jamal - 706220220

Trabalho a ser submetido na Faculdade de

Gestão de Turismo e Informática – Pemba,
curso de Gestão de Recursos Humanos, na
Cadeira de Fundamentos da Gestão, 1º ano.

Docente: Judite João

Pemba, abril de 2022

Índice
Introdução .................................................................................................................................. 1

1. Gestão no contexto internacional ....................................................................................... 2

2. A expansão do Comércio internacional .............................................................................. 2

Habilidades demandadas pelo comércio internacional .............................................................. 2

Visão Global .............................................................................................................................. 3

Tolerância cultural ..................................................................................................................... 3

Dedicação ................................................................................................................................... 3

Persistência ................................................................................................................................ 3

Domínio de idiomas ................................................................................................................... 4

3. Contexto económico ........................................................................................................... 4

4. Contexto político/institucional ........................................................................................... 5

5. O contraste nas culturas nacionais ...................................................................................... 6

6. Comparação de Ofestede das culturas nacionais ................................................................ 7

As cinco dimensões culturais ................................................................................................. 8

1. Distância ao poder ....................................................................................................................8
2. Individual e coletivo .................................................................................................................8
3. Masculinidade e feminilidade .................................................................................................8
4. Evitar a incerteza ......................................................................................................................9
5. Orientação a longo prazo e a curto prazo ..............................................................................9
Dimensão cultural e internacionalização.............................................................................. 10
7. Gestão no contexto internacional ..................................................................................... 10

Gestão no contexto internacional empresarial ......................................................................... 11

Gestão no contexto internacional pública ................................................................................ 11

Gestão no contexto internacional previsional dos recursos Humanos ..................................... 11

A Gestão no contexto internacional de Recursos Humanos .................................................... 11

Os desafios da gestão no contexto internacional ..................................................................... 13

Considerações Finais ............................................................................................................... 15

Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 16
Introdução

O presente trabalho é intitulado gestão no contexto internacional. É importante referir que

este trabalho apresenta aspectos da gestão internacional não como uma realidade nova. Desde
a Antiguidade, diferentes povos praticavam formas de comercialização entre si.

No entanto, este trabalho também aborda contexto e tendências da gestão internacional. Num
mundo global e cada vez mais competitivo, onde gestão internacional assume relevância
acrescida, uma vez que a interdependência e interconexão entre organizações estende-se para
lá das fronteiras nacionais e reflecte-se no quotidiano das empresas.

1
 1. Gestão no contexto internacional
Conceito de Gestão
Gestão é uma área das ciências humanas que se dedica à administração de empresas e de
outras instituições visando fazer com que alcancem os seus objectivos de forma efectiva,
eficaz e eficiente.

O conceito de gestão possui ligação directa com a administração dos recursos disponíveis na
organização. Esses recursos podem ser tanto materiais e financeiros como humanos,
tecnológicos ou de informação.

A função de um gestor é tirar o melhor proveito das estruturas, das tecnologias, do capital e
das pessoas para alcançar as metas da organização no curto, no médio e no longo prazo. Para
isso, o conceito de gestão está baseado em quatro pilares: panejamento, organização,
liderança e controle.

2. A expansão do comércio internacional

O comércio internacional consiste na troca de bens e serviços entre fronteiras internacionais

ou territórios referindo-se a todas as transacções empresariais, quer sejam comerciais ou de
investimento que envolvem pelo menos dois países. Estas relações podem ocorrer entre
indivíduos, empresas privadas, organizações sem fins lucrativos ou até agências
governamentais. Na maioria dos países, ele representa uma grande percentagem do PIB e a
sua importância económica, social e política é incontestável. O avanço industrial, o
desenvolvimento das tecnologias de comunicação, dos transportes, a globalização, o número
crescente de empresas multinacionais, contribuíram para o desenvolvimento do comércio
internacional. Muitas nações participam no comércio internacional através da exportação e
importação de bens e serviços.

Habilidades demandadas pelo comércio internacional

O comércio internacional requer da profissional dedicação ao um conjunto de habilidades

pessoais fundamentais ao seu bom desempenho e consequente sucesso. Que são:

➢ Visão global;
➢ Tolerância cultural;
➢ Dedicação;
➢ Persistência;
➢ Idiomas.

2
Visão Global

É a capacidade de livrar-nos dos nossos paradigmas comerciais. É manter-nos abertos para

novas maneiras de realizar acções do quotidiano. É não rejeitar um pensamento diferente do
nosso sem antes compreender seus argumentos, e sermos receptivos para aquilo que
aparentemente não faça sentido em um primeiro momento. Quando passamos a exercitar as
acções descritas no parágrafo anterior, capacitamo-nos para adquirir a visão global. É
exactamente nesse momento que atingimos a capacidade de ver os padrões estruturais únicos
e simples dos relacionamentos e através da complexidade dos padrões especiais de cada povo
e nação. Em essência, todos os povos seguem padrões únicos de conduta para os negócios
apesar de, à primeira vista, sermos diferentes. A visão global permite-nos avançar, pois não
mais vemos as diferenças e distâncias globais como barreiras, mas sim como oportunidades.

Tolerância cultural

Tolerância não significa concordância e aprovação. Significa simplesmente respeito. Cultura

é a expressão de um povo quanto às suas tradições, costumes, crenças e práticas quotidianas.
Quando nos dedicamos ao comércio internacional, nos expomos imediatamente a novas
culturas, as quais normalmente diferem da nossa própria. Por vezes as diferenças são
pequenas e não chegam a causar-nos desconforto. Porém, existirão oportunidades nas quais
as diferenças serão extremas, e é nesses momentos que devemos exercitar a tolerância,
sabendo que não se trata de concordância ou aprovação, mas simplesmente respeito pelas
tradições, costumes, crenças e práticas quotidianas na nação que nos recebe.

Dedicação

Essa é uma habilidade essencial para qualquer profissional em qualquer área de actuação. Se
não realizarmos nossas tarefas com dedicação, dificilmente seremos bem-sucedidos, não
importa o quanto sejamos conhecedores do assunto envolvido. A dedicação (e por que não
dizer paixão) é o motor que nos move a realizar, fazendo com que não nos importemos com
os obstáculos e barreiras pelo caminho. A dedicação faz com que mantenhamos nosso foco
no objectivo proposto

Persistência

A persistência caminha ao lado da dedicação. É ela quem nos faz repetir a acção após uma
falha. Faz com que não nos demos por vencidos após ouvirmos respostas negativas. É ela que

3
nos faz retornar à prancheta de desenho quando nossos projectos não atingem os objectivos
esperados.

A persistência difere da teimosia, pois faz-nos repensar nossas acções antes de uma nova
tentativa, e não simplesmente insistir em propostas rejeitadas.

Domínio de idiomas

Apesar de óbvio, ressaltamos a obrigatoriedade desta habilidade. O profissional que busca

dedicar-se ao comércio internacional tem no domínio de idiomas a principal ferramenta que o
levará à conquista de seus objectivos. A capacidade de comunicação é a essência do
comércio. Sem ela não podemos expressar nossos objectivos, nossas propostas, nosso
interesse. Não conseguimos negociar os termos de nossos contratos e consequentemente, não
seremos eficazes em nossos intentos. Podemos contar com visão global, tolerância cultural,
sermos dedicados e persistentes, mas, se não dominarmos ao menos um dos idiomas
globalmente aceitos no mundo dos negócios, padeceremos isolados. Como dissemos
anteriormente, essas cinco habilidades são essenciais ao profissional que decide dedicar-se ao
comércio internacional. São elas que equipam o profissional para sua jornada, garantindo
recursos essenciais para a conquista de seus objectivos nesse ambiente desafiador e
apaixonante.

3. Contexto económico

Conceito de contexto económico

O contexto económico designa um grupo de variáveis contextuais com influência no

desempenho e na actividade e traduz a situação económica e determina as trocas de bens e
serviços, dinheiro e informação na sociedade. (Paulo Nunes, 2010)

São exemplos de variáveis do contexto económico as seguintes:

PIB (Produto Interno Bruto): A importância da análise do PIB e da sua evolução reside na
sua grande influência sobre a actividade empresarial em geral. De facto, enquanto o
crescimento sustentado do PIB cria incentivos a maiores níveis de investimento e de
consumo privado e, por isso, a maiores níveis de actividade empresarial, o decréscimo do
PIB conduz à redução da procura de bens e serviços e, por consequência, à redução da
actividade empresarial. Convém referir que a análise da evolução do PIB noutros países
também se torna importante na medida em que os seus efeitos se propagam cada vez mais
rapidamente a todos os outros dada a intensificação da globalização económica. Um bom

4
exemplo é o da crise asiática de 1998 que com maior ou menor intensidade se alastrou a
todos os países europeus provocando um decréscimo da procura externa dirigida às
empresas portuguesas. Naturalmente que, se a organização desenvolve actividades a nível
internacional, a análise da evolução do PIB nos países com os quais mantém relações
comerciais tem um impacto directo na sua actividade, assumindo, por isso, ainda maior
importância. (Paulo Nunes, 2010)

• Taxa de inflação e a taxa de juros: Tal como a evolução do PIB, a evolução da taxa
de inflação e a taxa de juros tem enorme influência na actividade empresarial:
enquanto baixas taxas de inflação e de juros proporcionam maior confiança e
reduzem os custos dos agentes económicos, incentivando o investimento em
capacidade produtiva pelas empresas e a aquisição de bens e serviços pelos
consumidores, as elevadas taxas de inflação e de juros têm naturalmente o efeito
inverso. Em alguns casos, a taxa de juros tem um efeito muito mais directo como
são os casos dos sectores da construção civil dado o facto de a maioria das
aquisições serem efectuadas a crédito. (Paulo Nunes, 2010)

O contexto económico de qualquer organização inclui ainda variáveis como as taxas de

câmbios, a taxa de desemprego, a balança comercial, os custos energéticos e a taxa de
poupança dos agregados familiares. Em função do tipo de actividade desenvolvida por
cada organização, qualquer um destes factores pode ter um impacte maior ou menor no seu
desenvolvimento a longo prazo. (Paulo Nunes, 2010)

4. Contexto político/institucional

A política é o nome que se dá para a capacidade do ser humano de criar diretrizes com o
objetivo de organizar seu modo de vida. Essa palavra também faz menção a tudo que está
vinculado ao estado, ao governo e à administração pública com o objetivo final de
administrar o patrimônio público e promover o bem público, isto é, o bem de todos.

Para o ato de governar, uma característica fundamental é a capacidade de mediar conflitos

entre as pessoas. Sendo assim, o político deve conduzir sua gestão de forma a mediar os
conflitos existentes na sociedade de forma a encontrar uma saída que seja boa para todos.

O Contexto Político - designa um grupo de variáveis contextuais com influência no

desempenho e na actividade e representa a situação política e princípios legais e condiciona a
alocação de poder e providencia o enquadramento legal da sociedade.

5
São exemplos de variáveis do Contexto Político as seguintes:

Estabilidade política: A par desta estabilidade política, a adesão generalizada aos princípios e
objectivos da União Europeia tem contribuído para o aumento da credibilidade internacional
do país, proporcionado, além dos importantes fundos comunitários, o afluxo de elevados
montantes de capital sob a forma de investimento directo estrangeiro (IDE). O impacto anual
de 2,3% dos fundos comunitários e de 2,5% do IDE sobre o crescimento do PIB entre 1990 e
1994 é um sinal evidente da importância da estabilidade política e da adesão à Europa
Comunitária.

Políticas económicas: A adopção de políticas económicas liberais tende também a contribuir

para a criação a longo prazo de novas empresas e de mais emprego, enquanto políticas mais
restritivas e fechadas ao exterior costumam ter efeitos negativos na iniciativa privada. Em
Portugal destaca-se a política de privatizações e abertura de diversos sectores à iniciativa
privada e ao investimento estrangeiro (como são os casos da banca, seguros e outros serviços
financeiros, transportes, energia, comunicações, entre outros) o que contribuiu para uma
rápida modernização desses sectores, com impactos positivos ao nível do emprego, dos
salários, e da economia em geral.

Enquadramento legal: A atribuição de novos incentivos fiscais, a imposição de leis mais

exigentes de defesa do consumidor e de protecção do ambiente ou a criação de um novo
regime de apoios financeiros a partir do ano 2000 constituem oportunidades a explorar pelas
empresas e outras organizações para reforçar a sua competitividade e garantir a diferenciação
dos seus produtos. Legislação laboral mais ou menos flexível, incentivos (ou restrições) ao
comércio externo, legislação anti-monopólio e a permissão da prática de lobbying são outras
variáveis do contexto político legal que têm influência sobre a actividade da generalidade das
organizações.

5. O contraste nas culturas nacionais

Reconhecemos que cada sujeito tem sua ideologia, suas crenças, desejos. Vemos essa
diversidade também nas colectividades sociais motivadas tanto pelo interesse de um grupo ou
pela imposição económico-social. O fato de estarmos fazendo parte de um mesmo universo
nos faculta o exercício das relações interpessoais. A vida colectiva pode nos possibilitar
inúmeras aprendizagens, na vivência de intensas experiências, emoções, sentimentos

6
contraditórios e transformações no nosso ser e agir. Para isso, é preciso atentarmos para a
diversidade, para os contrastes deste mundo. Nessa tribo, busca-se refletir as relações
interpessoais na escola, os princípios de convivência, os valores e as crenças que permeiam
nossas atitudes. Por meio de estudos de caso e articulação com os trabalhos das lideranças da
escola, entre outros, poderemos encontrar alternativas para uma convivência mais sadia
(fundamentada nas idéias de Dominic Barter, Humberto Mariotti, Baunmann, Maturana,
Aquino, Freire e outros. Também é nosso objetivo propiciar momentos de vivência coletiva
de bem-estar, de entrega, de participação, de reflexão e de descobertas do eu e do(a) outro(a).

Analise critica perante o contraste cultural nacional

Contraste cultural é diversidade. Cada um de nós tem um jeito de agir, de pensar, de gostar,
de se comportar. Alguns preferem Mapiko outros Marabenta, tem também os que preferem
Tahura, Tufo e não vamos esquecer os da Nhau. Existe pessoas de pele negra e também de
pele avermelhada, meninas do cabelo castanho natural. Há pessoas recatadas, extrovertidas,
mal ou bem vestidas, altas, magras, cabeludas, sardentas. Cada um é de um jeito, cada um é
de um lugar, de uma cultura, Cabo Delgado, Maputo, Nampula, Tete. Diferentes culturas,
ninguém é igual a ninguém, todos nós possuímos diferenças, mas são nestas diferenças que
encontramos algo em comum, o que temos em comum. A textura do cabelo, a cor da nossa
pele, os traços de nosso rosto, a estatura, nosso sotaque, fonética, gosto de música, estilos de
dança, vestuário. E tudo isso se inclui em diversidade cultural, porem todos do mesmo pais.

6. Comparação de Ofestede das culturas nacionais

Teoria das dimensões culturais

É um pensamento desenvolvido por Hofstede a partir de um dos maiores estudos empíricos já

desenvolvidos sobre diferenças culturais, aquele já referido da IBM. A empresa, que nos anos
70 já era multinacional, recorreu à análise para tentar entender porque suas filiais (no Brasil e
na Ásia, por exemplo) continuavam a ser geridas de maneira completamente diferente, apesar
de todos os esforços para colocar um único modelo de gestão em prática.

De posse desse estudo, o psicólogo Geert Hofstede dedicou-se a investigar as diferenças no

funcionamento dessas unidades. Concluiu, então, que as diferenças ocorriam devido às
culturas dos empregados e, em grande parte, do país que as sediava. Na época, o estudioso
descreveu a cultura como “a programação coletiva dos espíritos que distingue os membros de
um grupo humano do outro”.

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As cinco dimensões culturais

Teve origem, aí, o famoso modelo das dimensões culturais de Hofstede. Que é um quadro-
referência com cinco tipos – dimensões – de diferenças/perspectivas de valores entre as
culturas nacionais.

1. Distância ao poder

Também conhecida por distância hierárquica, essa dimensão dá a medida de quanto os

membros menos poderosos de uma civilização aceitam e esperam distribuição desigual de
poder na sociedade.

Aqui, Hofstede estabele o sistemas de valores daqueles que têm menos poder como medida.
É uma dimensão mais relacionada a diferentes sociedades que buscam por formas para lidar
com a questão fundamental de gerir as desigualdades entre os indivíduos.

Exemplo de países com alto índice de Distância do Poder: países nórdicos, Nova Zelândia e
Austrália. Características comuns: a desigualdade é aceita; há uma hierarquia por
necessidade; aqueles que têm poder têm privilégios; a mudança acontece por meio de
revoluções.

2. Individual e coletivo

Esta dimensão leva em consideração as relações entre individualidade e coletividade. Aqui,

mede-se até que ponto as pessoas sentem que têm de tomar conta somente de si próprias, ou
de suas famílias e das organizações a que pertencem.

Em outras palavras, essa dimensão avalia se as organizações sociais são mais coletivas ou
individuais. São características comuns das culturas coletivistas: foco em “nós”;
relacionamentos são mais importantes do que as tarefas; cumprir com as obrigações impostas
pelo grupo é fundamental; manter a harmonia e evitar o confronto direto é imperativo.

3. Masculinidade e feminilidade

Dimensão que mede, em diferentes culturas, o grau de prevalência de valores comumente

associados ao gênero masculino ou ao gênero feminino. No primeiro grupo, temos a
agressividade, a busca por patrimônio e a competitividade. Já entre os valores femininos,

8
podemos citar a valorização pelos relacionamentos, a sensibilidade e a preocupação com o
bem estar dos outros.

A teoria aponta que são características comuns das culturas femininas: foco em qualidade de
vida; prazer pelas atividades pequenas e lentas; compaixão para com os menos afortunados;
resolução de conflitos por meio do compromisso e da negociação. E entre os países em que
valores femininos prevalecem, podemos citar: Suécia, Noruega, Finlândia, Dinamarca e
Holanda.

São características comuns das culturas masculinas: foco na ambição; viver para trabalhar;
“coisas” grandes e rápidas são admiradas; admiração pelo o sucesso; resolução de conflitos
de modo a permitir que os mais fortes ganhem. Exemplo de países: Japão, Venezuela, Itália,
Irlanda e México. Além disso, de acordo com Hofstede, quanto mais masculina for a cultura,
mais forte é a tendência de separação.

4. Evitar a incerteza

Hofstede definiu esta dimensão como o grau de ameaça percebido por membros de uma
cultura em situações incertas ou desconhecidas. Ou seja, reflete o sentimento de desconforto
ou insegurança que as pessoas demonstram diante de riscos e imprevistos. O quão ameaçados
esses indivíduos sentem-se por situações desconhecidas.

Exemplo de países mais avessos a incertezas: Jamaica e Singapura. Características comuns:

alto estresse ao enfrentar situações imprevistas; a incerteza é uma ameaça contínua e deve ser
combatida; há necessidade de consenso; há necessidade de evitar o fracasso; há grande
necessidade de regras e leis.

5. Orientação a longo prazo e a curto prazo

A última dimensão cultural elaborada por Hofstede indica em qual medida uma sociedade
baseia as suas tradições sobre os acontecimentos do passado ou do presente, sobre os
benefícios apresentados. Ou, ainda, sobre o que é desejável para o futuro.

Em poucas palavras, essa dimensão verifica o quão pragmática/científica ou o quão passiva a

explicações uma sociedade é, contraponto orientações de curto e longo prazo. São
características comuns de culturas de curto prazo: a necessidade de esforços que produzam

9
resultados imediatos; a pressão social para gastar mais; a prevalência de lucros imediatos
diante das relações. Exemplos de países: Estados Unidos, Inglaterra e Espanha.

E entre as características comuns de culturas de longo prazo, podemos citar: a perseverança e

o esforço que produzem resultados lentamente; a importância de se economizar e ser
cuidadoso com os recursos e a disposição para adiar seus próprios desejos por uma boa causa.
São exemplos: países do Leste da Ásia, como China, Coréia e Japão.

Dimensão cultural e internacionalização

Por mais que falemos de globalização, de aldeia global, as distâncias culturais ainda trazem
muitos desafios para empresas que decidem se internacionalizar. E quanto maior a distância,
maiores são as diferenças nas práticas organizacionais, administrativas e nas tentativas de
interpretar e responder a questões estratégicas.

As dimensões culturais de Hofstede ajudam a entender essas diferenças. No entanto, para

gerenciá-las, você pode contar com a experiência de quem já passou por isso. Jack Welch,
por exemplo, traz dicas importantes do ex-CEO da General Electric para se manter a cultura
forte quando se parte para a internacionalização.

Welsh diz que é preciso repetir a sua mensagem, até engasgar. A visão e os valores que
levam a ela têm que ser articulados repetidamente. Nas reuniões internas, por exemplo, os
funcionários-modelo devem ser apresentados e destacados.

7. Gestão no contexto internacional

A gestão internacional não é uma realidade nova. Desde a Antiguidade, diferentes povos
praticavam formas de comercialização entre si. Porém, determinados períodos históricos
registaram explosões dessa comercialização, extrapolando o que até então era praticado. Um
desses momentos foi o período de descobrimento de novas rotas marítimas para o comércio
de especiarias e a chegada dos europeus à América. As nações responsáveis pelo transporte e
comercialização destes produtos passaram a dominar o mercado da época. Nota-se, que nesse
movimento, mais foram os produtos que se internacionalizaram que propriamente dito as
organizações. A mais nova explosão no comércio internacional se deu com a abertura de
mercados e a expansão dos negócios que ocorreu, principalmente, a partir da década de 70 e
fortaleceu-se na década de 90. Este movimento é, para Ortiz (2003, p. 15), um “fenómeno

10
emergente”, um processo ainda em construção e é denominado globalização. Principalmente
se o entendimento de globalização estiver de acordo com o sentido de “internacionalização
das trocas, de produtos e de conhecimento”.

A gestão no contexto internacional pode ser classificada, quanto a sua natureza, nas seguintes
modalidades:

➢ Gestão no contexto internacional empresarial;

➢ Gestão no contexto internacional pública;
➢ Gestão no contexto internacional previsional dos recursos humanos.
Gestão no contexto internacional empresarial

A gestão internacional empresarial tem por base a gestão dos interesses empresariais, num
contexto internacional.

As empresas procuram a internacionalização por três motivos:

➢ Aumento de vendas;
➢ Adquirirem recursos;
➢ Diversificarem as suas fontes de funcionamento e as vendas.
A internacionalização das empresas tem como fundamento principais um dos grandes
objectivos de qualquer gestão empresarial: maximizar o lucro.

Gestão no contexto internacional pública

A gestão internacional pública tem por base a gestão dos interesses de uma comunidade, de
uma nação, de um país. As decisões são tomadas pelos membros dos órgãos de soberania,
nomeadamente, órgão que representam o poder executivo, e tem por fundamento último o
interesse o bem-estar do país dos seus cidadãos.

Gestão no contexto internacional previsional dos recursos humanos

Tem por objectivo permitir a empresa dispor em tempo útil dos colaboradores com as
qualificações conhecimentos, experiência, competências e aptidões e a motivação necessária
que passam e queiram exercer as actividades ou funções e assumam a responsabilidade que se
revelarão necessárias no momento actual e no futuro previsível da empresa.

A Gestão no contexto internacional de recursos humanos

11
A Gestão de RH é uma área estratégica em empresas. Sua missão é fazer com que a
organização e o colaborador alcancem os seus objetivos e mantenham uma relação trabalhista
vantajosa. Os objectivos dos funcionários e do negócio são considerados e o RH trabalha para
assegurar um ambiente corporativo agradável e motivador

Segundo, Camara, 2011, p. 33. A (GIRH) assume um papel preponderante e vital na selecção
de colaboradores, já que a gestão do capital humano é uma questão chave para a
sobrevivência, desempenho e sucesso de qualquer organização.

Em contextos internacionais o impacto da gestão torna-se ainda mais premente, pelo que para
Brewster, Sparrow e Vernon (2007) quando se trata de gerir pessoas em contexto
internacional deve falar-se em Gestão Internacional de Recursos Humanos (GIRH) cujo
objectivo é gerir os seus recursos humanos nos diferentes contextos nacionais em que
operam.

Segundo Camara (2011) a GIRH surge como fruto da globalização, que, gradualmente, tem
vindo a fazer desaparecer as fronteiras nacionais, sendo que compete à GIRH, enquanto parte
integrante da GRH da organização, garantir o sucesso da missão internacional.

Uma das competências da GIRH passa pela escolha dos elementos a expatriar. Segundo
Black e Gregersen (1999) muitas vezes as organizações escolhem a pessoa errada, não por
falta de competências, mas simplesmente porque não verificam se esses elementos têm a
capacidade de adaptação a outras realidades culturais que são absolutamente necessárias. É
consensual entre diversos autores que a componente comportamental é fundamental para o
sucesso da expatriação, pese embora discordem na “identificação das competências
comportamentais chaves de um expatriado de sucesso.

Segundo Black e Gregersen (1999) há que ter também em conta dois objectivos fundamentais
no processo de expatriação, a criação de conhecimento e o desenvolvimento das capacidades
de liderança do expatriado. O sucesso da expatriação não deriva única e exclusivamente da
escolha do melhor elemento (que preenche todos os requisitos técnicos necessários) mas
deve-se em boa parte a todo um processo mais ou menos complexo, dependendo do tempo da
expatriação, designado na literatura como ciclo de expatriação, que engloba diversas fases
desde a selecção até à reintegração do expatriado.

Gestão internacional de Recursos humanos derivado da experiência na participação

internacional no âmbito da cooperação policial em matéria de segurança, já elencada, torna-se

12
necessário que se estabeleça um perfil de competências que seja transversal aos diversos tipos
de expatriação (curto, médio e longo tempo) para potenciar uma melhor escolha, bem como o
estabelecimento de uma formação e acompanhamento adequado que permita o sucesso da
missão em qualquer circunstância.
Os desafios da gestão no contexto internacional

Os desafios pertinentes à gestão no contexto internacional são relacionados aos itens que
compõe a discussão acerca dos efeitos da globalização, baseiam-se, consideravelmente, na
demanda por articulação entre as instâncias local e global. Essa relação local-global vem
sendo discutida tanto na literatura internacional quanto na nacional, da mesma forma, abrange
diversos campos de estudo, entre eles a da gestão de pessoas.
Isso porque a responsabilidade da gestão no contexto internacional passa a ser direccionado
para a alocação dos profissionais ao longo da rede de negócio e, portanto, interagem com o
nível de internacionalização das empresas, o deslocamento de profissionais e a gestão de
talentos. Seus esforços são, a partir de então, na implementação de políticas e práticas em
diferentes países, intermediando as demandas locais com as globais (Schuler, Budhwar, &
Florkowiski, 2002; Björkmane e Stahl, 2012).
Em termos estratégicos significa que a gestão no contexto internacional deve deslocar os
modelos de gestão para onde as actividades são operacionalizadas globalmente; promover a
transferência do conhecimento em nível mundial e equilibrar custo-eficácia tendo como foco
a racionalização dos sistemas e processos.
Na prática, esses desafios são concretizados por meio: (i) do compartilhamento de estruturas
de serviços internacionais na medida em que isso facilita soluções globais; (ii) da integração
de operações a nível internacional com modelos de redes interpessoais, (iii) da actuação da
área de recursos humanos como parceiro de negócios no contexto internacional, considerando
os diferentes níveis de envolvimento do gerente de linha entre os países e (iv) da articulação
do nível de especialização das actividades associadas a processos de outsourcing, insourcing
e offshoring.
Não se trata, simplesmente, de replicar o que já vem sendo praticado para os elos da cadeia
do negócio surgidos dos processos de internacionalização, mobilidade profissional e gestão
de talentos. Deve-se considerar uma nova forma de gerir pessoas, envolvendo desde a
organização do trabalho, dos papéis e responsabilidades até uma redistribuição de poder na
arena política. Portanto, concebendo transformações na organização como um todo e não

13
apenas na área de gestão no contexto internacional, em suma, esta deve reflectir a estratégia e
a estrutura da organização empresarial.

As dificuldades que envolvem tal transformação, em geral, são oriundas dos diferentes
ambientes institucionais onde operam as multinacionais. Isso porque, as características locais
impactam no desenho dos modelos de gestão (Kostova, Roth, Dacin, 2008), tanto quanto as
da própria organização).

Assim, espera-se que aspectos como a influência do país de origem, a estratégia e estrutura
corporativa, a percepção do CEO, além do tamanho e qualificação da força de trabalho global
sejam considerados na modelagem da gestão no contexto internacional.

Além disso, há de se somar a essas circunstâncias algumas observações críticas, tais como a
de Legge (2005). Para a autora, a divisão global de trabalho baseia-se nas responsáveis por
prover as actividades baratas e a produção de commodities por parte dos países em
desenvolvimento, bem como na produção dos bens e serviços qualificados de alto valor
agregado por parte dos países desenvolvidos.

Esta divisão, conjuntamente à pressão por organizações mais flexíveis, resulta na

padronização dos modelos de gestão e na intensificação de subcontratações como forma de se
obter vantagem competitiva. Dessa forma, a gestão das empresas seria padronizada,
independentemente, das características dos diferentes ambientes institucionais.

14
Considerações Finais
Em conclusão, a gestão no contexto internacional assume um papel preponderante nas
estratégias dos modelos de gestão para onde as actividades são operacionalizadas
globalmente, promovendo a transferência do conhecimento em nível mundial e equilibrar
custo tendo como foco a racionalização dos sistemas e processos.
Portanto, para a gestão no contexto internacional é eficiente a uma área estratégica em
empresas. Sua missão é fazer com que a organização e o colaborador alcancem os seus
objectivos e mantendo uma relação trabalhista vantajosa.

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Referências Bibliográficas
SPARROW, P. (2010) Handbook of international human resource management: Integrating
people, process, and context. John Wiley & Sons.

THITE, M.; BUDHWAR, P.; WILKINSON, A. (2014) Global HR roles and factors
influencing their development: Evidence from emerging Indian IT services multinationals.
Human Resource Management, 53 (6), 921-946.
Brewster, C., Sparrow, P. & Vernon, G. (2007). International Human Resource Management
(2nd ed.). London: Chartered Institute of Personnel and Development.

GHOSHAL, S.; TANURE, B. Estratégia e gestão empresarial: construindo empresas

brasileiras de sucesso – estudos de caso. Rio de janeiro: Elsevier, 2004.

RUAS, R. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das organizações. In:
RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Aprendizagem organizacional e
competências. Porto Alegre: Bookman, 2005. p. 34-54.

16