Gestão de Pessoas - Aula 1

GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS
Unidade 1
A gestão estratégica
de pessoas
CEO
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
DIRETORA EDITORIAL
ALESSANDRA FERREIRA
GERENTE EDITORIAL
LAURA KRISTINA FRANCO DOS SANTOS
PROJETO GRÁFICO
TIAGO DA ROCHA
AUTORIA
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
KARINE HERANI
Márcia Valéria Marconi
AUTORIA
Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em

Ciências Contábeis, possuo mais de 20 anos de experiência nas
áreas de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos e
educação. Passei por empresas, como a Esso Brasileira de Petróleo
Ltda., Sadia S.A., Econet Editora Ltda, Grupo Uninter, Universidade
Positivo e FAEC. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir
minha experiência de vida àqueles que estão no início de suas
carreiras. Fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu
elenco de autores independentes e estou muito feliz em poder
ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
Karine Herani
Unidade 1
Meu nome é Karine Herani, sou advogada com mais de 22

anos de experiência na área de consultoria jurídica empresarial e
gestão de negócios, desenvolvimento de negócios, processos de
inovação, negócios internacionais e gestão de projetos. Trabalho
como consultora e tive oportunidade de trabalhar em diferentes
setores da indústria, de alimentos a equipamentos, em três países
diferentes. Estou imensamente feliz em iniciar com você essa
jornada rumo a novos conhecimentos. Vamos lá?
4 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ÍCONES
Unidade 1
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 5

Ambiente de gestão de pessoas................................................ 9
SUMÁRIO
O grupo envolvido na implantação da cultura organizacional................... 12
A gestão do clima organizacional.................................................................... 16
Impactos do modelo estratégico de gestão de pessoas ...... 29

Desafios da gestão de pessoas na empresa................................................. 29
Os princípios da gestão de pessoas................................................................ 34
Estrutura da gestão de pessoas...................................................................... 37
Gestão estratégica de pessoas e os Subsistemas de recursos

humanos................................................................................... 43
Gestão de pessoas e liderança........................................................................ 43
Formas de aplicação estratégica de gestão de pessoas............................. 45

Unidade 1
Estratégias de gestão de pessoas................................................................... 49
Subsistemas de gestão de pessoas......................................... 54

Provisão................................................................................................................ 56
Recrutamento e seleção................................................................................... 56
Aplicação.............................................................................................................. 57
Manutenção......................................................................................................... 57
Desenvolvimento................................................................................................ 58
Monitoramento................................................................................................... 58
Remuneração, programas de incentivos e benefícios................................. 58

Você sabe qual é a principal responsabilidade da gestão de
recursos humanos? Nesta disciplina, você sanará as dúvidas mais
APRESENTAÇÃO
frequentes sobre gestão de negócios. Além disso, desenvolverá a
capacidade de analisar e interpretar os modelos e programas de
clima nas organizações e a aptidão para realizar a estrutura da
cultura da empresa.
Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado

para refletir e tomar decisões sobre as práticas voltadas à qualidade
de vida nos trabalhos oriundos do real querer, que tem raízes nas
crenças e nos valores da empresa. Por essa razão, abordar esse
tema significa também compreender a cultura organizacional, seu
conceito, papel, os elementos formadores e funções sistêmicas,
que tragam resultados equilibrados e positivos para a organização.
Unidade 1
Ao longo desta unidade letiva, você vai mergulhar nesse universo!

Olá! Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências
OBJETIVOS
profissionais até o término desta etapa de estudos:
1. Interpretar o papel da gestão de pessoas como um

recurso estratégico da organização.
2. Apontar para a importância do alinhamento das

atividades de gestão de pessoas às diretrizes das
organizações.
3. Explicar o conceito de gestão por competências e

discutir os seus impactos sobre a gestão de pessoas.
4. Desenvolver o profissional para lidar com pessoas e

administrá-las para alcançar objetivos e metas.
Unidade 1
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao

conhecimento? Vamos ao trabalho!

Ambiente de gestão de pessoas
No final deste capítulo, você será capaz de
entender as principais evoluções ocorridas na área
de Recursos Humanos e todo o seu ambiente. E,
OBJETIVO então? Motivado para desenvolver a forma de
pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!
A gestão de pessoas envolve um contexto histórico e

devemos nos atentar a essas transformações, para acompanhá-
las constantemente. Veremos que cultura organizacional está
para a empresa, assim como a personalidade está para cada um
de nós. Ela é formada por um conjunto de crenças e valores que
dá identidade à organização. Para compreendê-la, seguiremos um
importante passo para atuar na qualidade de vida no trabalho.
Unidade 1
A evolução do ambiente de negócios
O mundo está em constante mudança, e a primeira delas,
em escala global, é o surgimento de uma sociedade influenciada pela
informação, que se manifesta por meio do rápido desenvolvimento
tecnológico. A segunda é o processo de globalização, que quebra
barreiras geográficas, removendo obstáculos para a comercialização
de bens e serviços (VERGARA, 2009).
As novas tecnologias da comunicação também têm um

forte impacto no ambiente negocial, possibilitando o estreitamento
das relações e maior interação e dinamismo nos negócios de
forma geral. A internet representou um marco importante para
as relações negociais, possibilitando maior acesso a diferentes
mercados, produtos, matérias-primas e equipamentos, como
também possibilitou maior acesso à informação e comunicação
em tempo real independentemente do local onde se esteja.
Esses aspectos impactam não somente os negócios em si como
os ambientes de trabalho e a relação entre as pessoas. Sem
dúvida, tornou o ambiente negocial mais dinâmico, imprimiu

maior velocidade na tomada de decisão, como também acirrou a
competição.
Assim, quando o ambiente de negócios está inserido

nesse mundo globalizado, é possível perceber que ele também
se transforma constantemente. Conseguimos aplicar tecnologias
advindas dos países mais distantes e conhecemos casos de
sucesso de organizações de todas as partes do mundo, devido ao
volume expressivo de informação disponível.
Observe a imagem a seguir, que representa a evolução das

pessoas.
Imagem 1.1 – Globalização e evolução nos negócios
Unidade 1
Fonte: freepik

Com as novas tecnologias - como a internet -, podemos
comprar produtos da China com a mesma facilidade que os
adquirimos no local onde moramos. A competição é global, ou seja,
os concorrentes não são apenas as empresas do mesmo bairro ou
vizinhança; podem ser companhias que se encontram em lugares
geograficamente distantes. Quem se mantiver estático e preso aos
processos e políticas de outrora, ficará para trás. Então, é preciso
que as empresas desenvolvam estratégias bem definidas e que
sejam de conhecimento de todos os envolvidos para que possam
ser executadas. Nesse sentido, a comunicação é uma aliada para
que a empresa se mantenha competitiva, uma vez que todos
precisam estar cientes dos rumos que a organização pretende
tomar. Além disso, é imprescindível que os colaboradores tenham
qualificações profissionais adequadas, de modo a permitir que a
Unidade 1
organização desenvolva suas atividades, sempre da melhor forma
possível, no intuito de cumprir seus objetivos organizacionais.
Quanto maior for o acesso à informação e interação entre

as pessoas/ os consumidores, aumentando o nível de informação
sobre produtos e serviços, maior será o aumento da exigência
por mais valor agregado dos produtos e/ou serviços oferecidos,
ou seja, o valor percebido pelo cliente/consumidor, considerando
preço versus benefício em comparação com a concorrência.
O valor não representa o preço agregado do produto ou

serviço, mas sim um diferencial, que, na visão do cliente, justifica
a escolha de determinado produto/serviço, em vez de outros
similares ofertados no mercado. A entrega rápida, o atendimento
personalizado, a garantia estendida, os serviços de pós-venda e uma
marca renomada, são exemplos de atributos que agregam valor.
Para a organização ser competitiva e agregar valor aos

seus produtos e serviços, é preciso que se mantenha sempre
atualizada, dando a devida atenção para o desenvolvimento das

pessoas e dos processos e, principalmente, buscando sempre
o melhor e mais adequado modelo de gestão. Por esse motivo,
nesta seção, estudaremos como essas transformações impactam
as organizações.
O grupo envolvido na
implantação da cultura
organizacional
O que é cultura organizacional? De que forma ela se
manifesta? Para responder a contento a essas perguntas, nos
pautaremos nos conceitos enunciados por Lacombe (2004). Para
o autor citado, cultura organizacional é:
Unidade 1
1. Conjunto de valores em vigor em uma empresa,

suas relações e sua hierarquia, definindo padrões de
comportamento e de atitudes que governam as ações e
decisões mais importantes da administração.
2. Crenças em relação ao que é importante na rotina de

uma empresa e expectativas sobre o comportamento
de seus membros.
3. Conjunto de convicções, costumes, sistemas de

valores, normas de comportamento e formas de fazer
negócios, peculiares a cada empresa, que definem
um padrão geral para as suas atividades, decisões e
ações e descrevem os padrões explícitos e implícitos de
comportamento que caracterizam a vida nelas.

4. Conjunto de concepções e valores da organização em
relação a: importância das pessoas; disponibilidade dos
administradores; aceitação do não conformismo; clareza
dos padrões; empenho em relação ao treinamento e
desenvolvimento das pessoas; intimidade; valores
éticos e morais; competição interna; e capacidade de
ação e adaptação às mudanças (LACOMBE, 2004, p. 87).
Analisando todas as facetas do conceito de cultura

organizacional, é importante perceber que a cultura organizacional
é constituída por elementos formais, observáveis, a exemplo de
estrutura organizacional, normas, procedimentos, mas, sobretudo,
os subjetivos, intangíveis e informais. Um dos estudiosos que mais
tem contribuído para a compreensão da cultura organizacional é
Unidade 1
Edgar Schein (apud LACOMBE, 2004). Segundo ele, trata-se de um
padrão de suposições e valores básicos gerados ou desenvolvidos
por determinado grupo à medida que aprende a lidar com seus
desafios de adaptação externa e integração interna. Funcionam
suficientemente bem para ser considerados válidos e, portanto, para
ser ensinados aos novos membros como modo correto de perceber,
pensar e sentir em relação a esses desafios (LACOMBE, 2004).
O professor e escritor Edgar Schein nasceu nos

Estados Unidos em 1928. É PhD em Psicologia
Social pela Harvard University e lecionou na Sloan
NOTA School of Management, no MIT, por cerca de 40
anos. Contribuiu significativamente com suas
pesquisas e análises na área do desenvolvimento
organizacional.

Imagem 1.2: Níveis da cultura organizacional segundo o Modelo de Schein
• Representam as crenças e os valores, elementos

profundamente enraizados na mente e na
Assunções programação dos indivíduos; em sua maior
básicas parte, inconscientes, constituem a essência da
cultura.
• •ão manifestados pelas hierarquias de valores

na cultura e seus códigos de conduta. Trata-
se das formas pelas quais os membros da
Normas e cultura representam tanto para si quanto para
valores outros. Estão presentes por meio de filosofias
oficiais da cultura e de declarações públicas da
identidade do grupo.
Unidade 1
• São os elementos observáveis da cultura, como

vestuário, linguagem, rituais, comemorações,
Artefatos, piadas, e outros exemplos de artefatos visíveis
comportamentos por todos no comportamento dos membros de
e produtos uma cultura.
Fonte: Adaptado de RECIPRHOCAL (2020).
O autor do modelo, Edgar Schein (LACOMBE,

2004), propõe uma interessante analogia entre a
cultura organizacional e o iceberg. Sabemos que o
IMPORTANTE que pode ser visto de um iceberg é uma pequena
ponta de um grande bloco de gelo que se encontra
submerso. Assim é a cultura organizacional.
A figura a seguir ilustra a comparação, bem como os

tópicos que aparecem na sequência descrevem os elementos
tangíveis e os intangíveis.

Imagem 1.3 - O iceberg da cultura organizacional
ARTEFATOS
NORMAS E
VALORES
ASSUNÇÕES
Unidade 1
BÁSICAS
Fonte: freepik
Os elementos tangíveis da cultura organizacional são

caracterizados pelos aspectos formais da cultura organizacional,
a exemplo de: estrutura; títulos e descrições de cargos; objetivos e
estratégias; tecnologia e práticas operacionais; políticas e diretrizes
de pessoal; métodos e procedimentos; medidas de produtividade
física e financeira. E por que são considerados tangíveis? Porque
são visíveis a todos os membros da empresa. Em outras palavras,
todos têm acesso, são dados objetivos; quem olhar se deparará
com a mesma informação.
Elementos intangíveis da cultura organizacional: são os

aspectos informais e subjetivos, que ficam “submersos”, ou seja,
não são visíveis, mas estão presentes e apresentam elevada

influência no comportamento dos membros da organização,
nas tomadas de decisões, nas estratégias, entre outros. Eles são
compostos por: padrões de influência; por percepções e atitudes
das... pessoas; sentimentos e normas do grupo; crenças, valores e
expectativas; padrões de integração informais; normas do grupo;
relações afetivas; e outros.
O que é cultura organizacional? E quais as formas

de fortalecer a cultura da empresa. Recomendamos
a leitura da importância, tipos e exemplos. Acesse
ACESSE pelo QR code.
Unidade 1
A gestão do clima organizacional

O clima organizacional é um poderoso indicador do grau de
satisfação dos colaboradores e gestores na percepção em relação
a diversos aspectos da empresa. Desde políticas de RH, estilo de
gestão, processos de comunicação, oportunidade de participação,
possibilidade de melhora por meio de feedback, satisfação com o
salário e com a qualidade de vida no trabalho.
Por meio do clima organizacional, sinaliza os pontos

fortes da gestão e, sobretudo, as oportunidades de melhorias
que a organização pode implementar para favorecer tanto o
atendimento das necessidades e anseios dos colaboradores quanto
a manutenção dos talentos. Essa postura determina diretamente
o comprometimento do quadro funcional, a produtividade e a
competitividade organizacional.

Imagem 1.4 - Clima organizacional
Unidade 1
Fonte: Freepik.
O que significa clima organizacional? “Clima

organizacional é a qualidade ou propriedade
do ambiente organizacional que é percebida ou
VOCÊ SABIA? experimentada pelos membros da organização e
influencia o seu comportamento” (GEORGE apud
LUZ, 2003, p. 10).
Um olhar acurado ao clima organizacional identifica três

elementos-chave: a percepção dos colaboradores em relação
à organização; a satisfação dos colaboradores; e a cultura
organizacional.
• Percepção: as percepções são subjetivas, o que equivale

afirmar que cada indivíduo tem a própria interpretação
acerca dos fatos e dos eventos. A forma como ele os
enxerga está diretamente atrelada ao seu modelo
mental e a seu patrimônio de referência, composto por
crenças, valores, conhecimentos etc.

Por ser subjetiva, a percepção não está sujeita a uma análise
exata e precisa. RANGÉ (1995, p. 37) explica que “dependendo das
interpretações específicas e momentâneas que um indivíduo faz
de cada situação, o afeto e o comportamento que apresenta são
diferentes”. Nesse sentido, vale lembrar as palavras de Epitectus, um
filósofo do século I: “O que perturba o indivíduo não são os fatos, mas
a interpretação que ele faz dos fatos” (NÚCLEO PSICO, [s.d.]).
“O clima organizacional reflete o comportamento

organizacional, isto é, atributos específicos de uma
organização, seus valores, atitudes que afetam
REFLITA a maneira pela qual os grupos se relacionam no
ambiente de trabalho” (CHAMPION apud LUZ,
2003, p. 10).
Unidade 1
• Satisfação: o clima organizacional reflete o grau em

que os colaboradores apreciam o trabalho, o estilo de
liderança, a estrutura física, o ambiente psicológico e
outros aspectos.
• Cultura organizacional: o clima organizacional resulta

da interação dos elementos da cultura organizacional.
Uma boa metáfora que nos ajuda a compreender a
relação entre cultura organizacional e clima é proposta
por Souza (1978) apud Luz (2003, p. 10): “O clima é
mais perceptível que suas fontes causais (a cultura
organizacional), comparando-se a um perfume, pois se
percebe o seu efeito sem conhecer os ingredientes”.
Assim o clima organizacional reflete tanto o moral, o
estado de ânimo quanto a satisfação dos colaboradores
num dado recorte de tempo.

Aprenda como avaliar o clima organizacional.
Recomendamos a leitura do artigo Clima
organizacional: tudo o que você precisa saber!
SAIBA MAIS Acesse o QR code:
De que forma uma organização pode avaliar o clima

organizacional? Existem estratégias para fazer isso, entendidas
como meios mediante os quais ela conhecerá de forma objetiva
Unidade 1
o clima. Luz (2003) apresenta uma gama de possibilidades, que
estão sintetizadas no quadro a seguir.
Imagem 1.5: Formas para avaliar o clima organizacional
Pesquisa de Entrevista de Sistemas de Sistemas de

Clima Desligamento Sugestões ouvidoria Reuniões
Fonte: Elaborado pela autoria (2023).
a. Pesquisa de clima
Permite que a organização identifique pontos fortes e

oportunidades de melhorias.
b. Entrevista de desligamento
Oferecem feedback à organização. Colaboradores que

estão sendo desligados de forma compulsória ou voluntária
podem expor problemas e situações que até então não eram
apresentadas sob receio de algum tipo de retalhação.

c. Sistemas de atendimento a queixas e reclamações
São programas que dão oportunidade aos colaboradores

de exporem seus problemas a profissionais de níveis hierárquicos
superiores que podem atuar na solução. Um exemplo é um
funcionário que presta uma queixa do chefe ao superior
hierárquico dele.
d. Contato direto entre gestores e colaboradores
Oferece aos dirigentes da organização informações que

possibilitam identificar potenciais situações e problemas que
influenciam a qualidade do clima organizacional.
e. Linha direta com o presidente

Unidade 1
Canal aberto aos colaboradores, mantido pelo presidente

ou diretor do RH, para que apontem problemas e sugestões
que possam contribuir com a implementação de melhorias na
organização.
f. Café com o presidente, diretores e gestores
Encontros que permitam aos executivos perceberem

determinados problemas ocultos aos olhos da alta administração.
g. Programas de sugestões
São iniciativas cujo objetivo é receber ideias que possam

atender às expectativas e às necessidades dos colaboradores.
h. Ombudsman / ouvidoria
Especialista de alto nível em uma organização a quem

compete receber e investigar, de forma objetiva, reclamações e
sugestões de clientes internos e externos, encaminhá-las aos
responsáveis, junto do seu parecer e de suas recomendações para
a resolução do caso.

i. Reuniões da equipe de relações trabalhistas e
sindicais
Encontros com profissionais capacitados, os quais buscam

contribuir para a harmonia nas relações entre empregadores
e empregados, evitando conflitos coletivos de trabalhos
manifestados por meio de greves, desperdício de materiais,
destruição de máquinas e equipamentos e redução do ritmo e
eficiência do trabalho.
Por que mensurar o clima organizacional? A palavra

“mensurar” já remete a uma busca por razões e justificativas que
sustentem um comportamento ou um evento. Ela nos oferece a
chave da seguinte reflexão: Qual a razão da mensuração do clima
organizacional? Qual é o propósito dela?
Unidade 1
O que pode ser medido pode ser melhorado.
Quando uma organização olha para os indicadores
e detecta um resultado (estado atual) que não é o
EXPLICANDO
MELHOR esperado, isso é um sinalizador de que algum ponto
precisa ser modificado (estado desejado). Um
resultado indesejado é visto pelo gestor com todo
o peso e carga negativa atribuídos à palavra “erro”
(de gestão ou de processos). Contudo, o erro tem
um papel muito importante no desenvolvimento
organizacional: informar que algo precisa ser feito
de forma diferente da próxima vez.
Mensurar o clima apontará a necessidade da mudança,

bem como identificar quais mudanças especificamente devem ser
empreendidas.
O resultado da mudança será determinado por um

conjunto de fatores, como sensibilização, engajamento e
comprometimento dos envolvidos. E qual é a gênese da mudança?
Esse ponto é crucial! Toda mudança nasce do real querer, e um

bom exercício para despertar esse sentimento é a avaliação de
ganhos e perdas.
Uma organização precisa querer melhorar o clima e a

qualidade de vida no trabalho para propor e sustentar ações que
promoverão resultados diferentes dos obtidos pela empresa até
então. A avaliação de ganhos e perdas permite a ela desenhar
cenários futuros e avaliar o reflexo das mudanças ou da ausência
delas em diversos aspectos, como: satisfação do colaborador,
qualidade de vida no trabalho, processos, relações interpessoais,
produtividade e competitividade e outros.
Para avaliar ganhos e perdas, o exercício é transitar pelas

seguintes perguntas:
Unidade 1
• Por que avaliar o clima organizacional?
• O que uma organização pode ganhar em qualidade de

ambiente de trabalho, produtividade e competitividade
caso decida implementar mudanças?
• O que uma organização pode perder a curto, médio e

longo prazos se não realizar nenhuma intervenção e
deixar as coisas como estão?
Quanto mais aprimorada for a investigação, maior serão

os espaços para a transformação. No momento em que existe o
convencimento da necessidade de mudar, o desejo de fazê-lo está
muito próximo. Assim, quando se estabelecem razões e propósitos
para as mudanças, o engajamento e o comprometimento para
elas se tornam muito mais fortalecidos.
Mas, afinal, quais os possíveis ganhos da melhoria no

clima organizacional? Dentre tantos, destacamos alguns: elevação
no nível de satisfação no trabalho; fortalecimento da relação
de confiança entre os membros da companhia; melhoria na
comunicação e alinhamento das informações; melhoria na saúde

e qualidade de vida do colaborador; detecção de situações e
adoção de medidas preventivas; engajamento; comprometimento;
retenção de talentos; integração entre setores; e outros.
Quais as variáveis ou temas que uma pesquisa de clima

aborda? Ela se propõe a investigar a percepção dos colaboradores
acerca de diversos aspectos, que envolvem trabalho,
relacionamento, remuneração, reconhecimento, ambiente,
comunicação e outros.
Imagem 1.6: Pesquisa de clima organizacional
Envolvimento,
Trabalho,
Feedback e planejamento,
condições Integração,
Salários e relacionamento estrutura,
físicas e liderança e
benefícios interpessoal objetivos,
segurança do treinamento disciplina, entre
trabalho
outros.
Unidade 1
Fonte: Adaptado de Luz (2003).
Luz (2003) explica que as organizações tendem a conhecer

a opinião dos colaboradores acerca das seguintes variáveis:
• Trabalho: investiga a satisfação do colaborador em

relação aos diversos aspectos do trabalho, como carga
e volume, justa distribuição das tarefas, se o número de
funcionários no quadro é suficiente e se as tarefas são
desafiadoras e relevantes.
• Condições físicas de trabalho: verifica a qualidade e o

conforto das instalações, postos de trabalho e recursos
colocados à disposição dos colaboradores para a
realização das atividades.
• Segurança do trabalho: investiga a percepção e a

satisfação do colaborador em relação à prevenção e ao
controle de riscos de acidentes e doenças laborais como

a Lesão por Esforços Repetitivos (LER) e o Distúrbio
Osteomuscular Relacionado ao Trabalho (DORT).
• Salário: investiga a percepção dos colaboradores

a respeito da compatibilidade entre as funções
realizadas e a remuneração recebida, a influência do
salário na atração e manutenção deles na organização
e a clareza quanto aos critérios do plano de cargos e
salários adotados. O salário é uma das variáveis de
maior influência na satisfação ou insatisfação dos
funcionários.
• Benefícios: investiga a satisfação em relação aos

benefícios ofertados pela organização, assim como se
eles de fato atendem às expectativas e às demandas do
Unidade 1
colaborador.
• Comunicação: investiga o grau de satisfação quanto à

divulgação dos fatos relevantes da organização, bem
como à forma e aos canais de comunicação e clareza
nas mensagens e comandos.
• Feedback: investiga o grau de satisfação em relação ao

retorno sobre o desempenho que o colaborador recebe,
e se ele identifica nesse instrumento oportunidades
para melhorias da performance; investiga se na
percepção do funcionário o feedback é oferecido com
respeito e assertividade e na frequência adequada.
• Valorização do colaborador: investiga o quanto o

colaborador se sente valorizado na organização e a sua
percepção em relação aos investimentos que ela faz em
recursos humanos.
• Relacionamento interpessoal: investiga a qualidade

das relações entre os pares, chefias e organização, bem
como a existência e a intensidade de conflitos.

• Trabalho em equipe: investiga a percepção do
colaborador a respeito de quanto a organização
estimula e valoriza o trabalho em grupo na busca
de oportunidades, aprimoramento de processos e
inovação de produtos e serviços.
• Integração entre departamentos: investiga o grau de

relacionamento entre os departamentos e a percepção
da cadeia de cliente interno; busca identificar a existência
de cooperação e conflitos interdepartamentais.
• Supervisão / liderança/ estilo..... gerencial: investiga

o grau de satisfação dos colaboradores em relação aos
superiores hierárquicos, a qualidade da supervisão,
a percepção quanto às competências técnicas e
Unidade 1
comportamentais do gestor, à natureza e à qualidade
do feedback e do tratamento oferecido à equipe.
Essa variável também é uma das mais relevantes na
promoção da satisfação ou insatisfação do funcionário.
• Treinamento/ desenvolvimento/ carreira: investiga a

percepção dos colaboradores acerca das oportunidades
que a organização oferece para que possam se
capacitar, se atualizar, se aperfeiçoar e se desenvolver,
e o quanto os programas oferecidos são de fato eficazes
e satisfatórios para a melhoria no trabalho.
• Possibilidade de progresso e realização profissional:

investiga o grau de satisfação dos colaboradores
quanto às possibilidades de promoção e ascensão
na organização e a participação deles em atividades
geradoras de valor para a empregabilidade.
• Envolvimento e comprometimento: investiga

o quanto os colaboradores se sentem envolvidos

e comprometidos com os objetivos e resultados
organizacionais.
• Estabilidade de emprego: investiga o quanto os

colaboradores se sentem seguros e se veem trabalhando
na organização a médio e longo prazos.
• Direção e estratégia: investiga a satisfação dos

colaboradores em relação à direção da organização e à
qualidade da condução dos negócios.
• Processo decisório: investiga a percepção do

colaborador sobre a qualidade do processo decisório,
sobre o quão ágil é a organização, se ela abre espaço à
participação dos colaboradores.
Unidade 1
• Objetivos: investiga o quanto os colaboradores

percebem como claros os objetivos da organização e os
do setor e da área em que atuam e o quanto se sentem
seguros para orientar-se rumo à busca dos resultados.
• Planejamento e organização: investiga o quanto

a empresa é avaliada pelos colaboradores como
organizada e planejada e o quanto é clara em relação
aos objetivos estratégicos, táticos e operacionais.
• Estrutura: investiga a percepção dos colaboradores

em relação à eficiência da estrutura organizacional,
o quanto ela agiliza ou torna moroso o processo de
tomada de decisão, a qualidade da comunicação e a
resolução de problemas.
• Orientação para resultados: investiga o quanto os

colaboradores consideram a organização focada na
consecução de seus resultados.
• Orientação para os clientes e imagem externa:

investiga a percepção do colaborador sobre a

imagem externa da organização (mercado, clientes,
fornecedores e comunidade) e o quanto ele a percebe
como sensível às necessidades do cliente.
• Relacionamento com sindicatos e colaboradores:

investiga a percepção do colaborador na tratativa
de problemas trabalhistas e o grau de satisfação em
relação ao cumprimento das obrigações por força de
acordos coletivos ou convenções coletivas de trabalho.
Avalia como os funcionários enxergam a forma como
a organização trata as reclamações deles, sejam as
formais, sejam as informais.
• Ética e responsabilidade social: investiga a percepção

do colaborador em relação à ética da organização no
Unidade 1
relacionamento com parceiros comerciais (clientes,
fornecedores), clientes internos (funcionários),
comunidade e Estado. Cada vez mais a questão de
conformidade ética e compliance se torna relevante
para o desenvolvimento da atividade e credibilidade da
empresa.
• Disciplina: investiga a percepção dos colaboradores em

relação à rigidez das regras impostas pela organização
e o quanto veem como justa a aplicação das punições.
• Fatores que proporcionam satisfação: investigam as

variáveis que geram satisfação no trabalho, buscam
conhecer o que na percepção do colaborador são os
pontos fortes da organização.
• Fatores que proporcionam insatisfação: investigam

as variáveis promotoras de insatisfação.
A pesquisa de clima permite que a organização identifique

a percepção do colaborador em relação ao trabalho e ao
atendimento de suas necessidades básicas, de segurança, sociais,

de estima e de autorrealização. Além disso, torna possível que
ela tenha clareza dos fatores que promovem a satisfação com o
trabalho e especialmente os que geram a insatisfação. Uma vez
detectados tais pontos, a empresa estará munida de elementos
para interferir no clima, a fim de neutralizar pontos desfavoráveis
e trabalhar para elevar a satisfação do colaborador com o trabalho,
melhorar a qualidade de produtos, serviços e relações, elevar a
produtividade e identificar oportunidades de mudanças por meio
de adoção de políticas internas.
Neste capítulo, vimos que existem processos

de gestão estratégica de pessoas que estão
diretamente relacionados aos aspectos
RESUMINDO comportamentais das pessoas e das empresas,
influenciado por diferentes fatores, como: ambiente
Unidade 1
de negócio; cultura; e clima organizacional e como

é importante o papel da gestão de pessoas como
um recurso estratégico da organização. Vimos
que o mundo está em constante mudança, e a
primeira delas é a necessidade de acompanhar
essas transformações. Assim, destacamos que o
clima organizacional auxilia no comprometimento
do quadro funcional, na produtividade, na
competividade e no contexto empresarial.

Impactos do modelo estratégico
de gestão de pessoas
Ao término deste capítulo, você será capaz de
compreender as mudanças que vêm ocorrendo
no mundo do trabalho e das organizações, bem
OBJETIVO como os reflexos na gestão de pessoas e para o
trabalhador. E, então? Motivado para desenvolver a
forma de pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!
Identificaremos a necessidade da aplicação de novos

modelos de gestão diante dos desafios da contemporaneidade.
Essas transformações levam as organizações a adotarem um
modelo mais estratégico, que abre espaço para os Recursos
Unidade 1
Humanos.
Desafios da gestão de pessoas

na empresa
De acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS),
qualidade de vida é a “percepção do indivíduo sobre sua posição
na vida, no contexto da cultura e do sistema de valores nos quais
ele vive em relação aos seus objetivos, às suas expectativas, aos
padrões e às preocupações” (OMS, 1995).
Esse conceito considera fatores objetivos e subjetivos.

Observe a seguir.
Fatores objetivos: são determinados pelas condições de

vida do indivíduo; estão relacionados ao desenvolvimento econômico
e social, a exemplo de renda, escolaridade, moradia e outros.
Fatores subjetivos: estão atrelados ao estilo de vida do

indivíduo, influenciados por hábitos que podem ser saudáveis

ou não (alimentação, tabagismo, atividade física, sono etc.) e que
impactam diretamente o bem-estar dele.
Embora a percepção de qualidade de vida possa ser

relativa a objetivos e expectativas do indivíduo e variar de acordo
com a cultura, será que existem dimensões universais presentes
em diferentes países e culturas e que a determinam? A resposta é
sim! Essas dimensões universais são a física, a emocional, a social,
a profissional, a intelectual e a espiritual, e englobam o bem-
estar físico, psicológico, as relações sociais, o ambiente, o nível de
independência e as crenças pessoais. Um breve olhar para cada
uma delas nos permite identificar que o conceito de qualidade
de vida se encontra alicerçado no enfoque biopsicossocial. Para
compreender a abrangência do tema, vejamos a explicação que
Unidade 1
Silva (1999) tem sobre essas categorias, denominadas “domínios”

ou “dimensões”, a saber:
Dimensão física: compreende o quadro clínico do

indivíduo (presença/ausência, gravidade/intensidade de doença
orgânica demonstrável); a adoção de hábitos saudáveis, a exemplo
de alimentação balanceada, respeito às horas de sono, prática de
atividades físicas; e as medidas preventivas da manutenção da
saúde. O controle da dor e a forma como o indivíduo reage a ela
influenciam diretamente a qualidade de vida dele. Por essa razão,
aspectos relativos à dor/desconforto, energia/fadiga e sono/
repouso compõem essa dimensão.
Dimensão emocional: diz respeito à autoestima do

indivíduo, sua capacidade cognitiva, a habilidade no gerenciamento
de tensões, o nível de entusiasmo em face dos desafios da vida e
outros. Sentimentos positivos e negativos, autoestima, imagem
corporal e aparência integram tal dimensão.

Dimensão social: refere-se à qualidade dos
relacionamentos, à medida que o indivíduo sente a companhia, o
amor e o apoio que deseja das pessoas próximas a ele. Além disso,
a percepção com o compromisso, a aprovação, a disponibilidade
de familiares e amigos, o compartilhamento de responsabilidades
e o apoio em momentos de crise. A expressão e a satisfação sexual
também fazem parte dessa dimensão.
Dimensão profissional: engloba a satisfação do

indivíduo com o trabalho e o desenvolvimento profissional. O
reconhecimento acerca de seu trabalho e a oportunidade de
adquirir novas informações e desenvolver outras habilidades
também se incluem nessa dimensão.
Dimensão intelectual: significa utilizar a capacidade
Unidade 1
criativa sempre que possível, expandir os conhecimentos
permanentemente e partilhar o potencial interno com os outros.
Pensamento, aprendizagem, memória e concentração compõem
essa dimensão.
Dimensão espiritual: é o propósito de vida baseado em

valores e ética, associado a pensamentos positivos e otimistas;
sobretudo, é a percepção do indivíduo sobre a existência de
um ponto de apoio que o permita ultrapassar os desafios e as
dificuldades, fonte de consolo, bem-estar, segurança e sentido
sobre a vida. A qualidade de vida pode ser concebida por meio de
seu enfoque multidimensional e pela relação com as dimensões
biológicas, psicológicas e sociais, em uma dinâmica constante na
qual uma delas afeta e é diretamente afetada pelas outras.
No quadro a seguir, elas estão descritas e caracterizadas.

Imagem 1.7: Dimensões dos desafios em gerir pessoas
Dimensão física
Dimensão Dimensão
espiritual emocional
Dimensão Dimensão
intelectual social
Unidade 1
Dimensão
profissional
O desafio de gestão de pessoas: O que é possível fazer

para melhorar o clima organizacional e a qualidade de vida no
trabalho com base nos elementos e recursos que dispomos na
empresa? E como podemos colocar isso em prática?

Imagem 1.8: Desafios da gestão de pessoas
Unidade 1
Fonte: freepik
Em primeiro lugar, é importante conhecer o estado atual

da organização e criar a visão do estado desejado. Assim, será
possível traçar, em seguida, uma estratégia que promoverá a
mudança. Mas você pode se perguntar: “Como fazer isso?”.
A palavra-chave é: pesquisa! Ela levanta informações que,

quando transformadas em dados, permitem que os gestores
identifiquem os fatores críticos e tracem estratégias de melhorias
que fatalmente tendem a refletir na satisfação do colaborador, em
sua produtividade e em vantagem competitiva para a organização.

Os princípios da gestão de
pessoas
Segundo Eboli (2004), para obter sucesso, deve se orientar
por sete princípios, como segue:
• Competitividade: O desenvolvimento do capital

intelectual da empresa (gestão do conhecimento)
baseado na educação que transforma esse capital em
fator de diferenciação dos concorrentes, elevando
assim a competitividade da organização. Fator de alta
importância em uma sociedade do conhecimento como
a que vivemos atualmente.
• Perpetuidade: Educação como forma de transmissão

Unidade 1
da herança cultural da organização (gestão cultural).

Disseminar a cultura nos programas, responsabilizar os
líderes para que sejam bons exemplos. Coerência entre
cultura declarada e cultura praticada pela organização. É
necessário que a prática seja qualificada pelo princípio,
é a prática que educa – “Walk the talk”.
Vale a pena ler a obra “Walking the talk: a cultura

através do exemplo”, escrita por Carolyn
Taylor (2014). A autora, especialista em cultura
SAIBA MAIS organizacional, ressalta a importância da prática
dos valores estabelecidos na estratégia da
empresa.
Embora a natureza das organizações, venha a sofrer

mudanças no futuro, os desafios de criar, construir, manter e
mudar a cultura permanecem os mesmos, e são responsabilidades
dos líderes.

• Conectividade: Ação visando ampliar a rede de
relacionamentos com o público, tanto internos quanto
externos, que significa criar alianças, promover o
diálogo.
• Disponibilidade: Diversidade de recursos instrucionais

– tanto presenciais quanto em ambientes virtuais –, de
forma que a aprendizagem possa ocorrer em qualquer
hora e em qualquer lugar.
• Cidadania: Formação de atores sociais, com capacidade

para uma reflexão crítica sobre a organização,
para construir e modificar a realidade, com ética e
responsabilidade social.
• Parceria: Construção de parcerias internas (gestores
Unidade 1
e líderes) e externas (consultorias) para realização de
uma tarefa complexa.
• Sustentabilidade: Gera resultados para a empresa,

agrega valor ao negócio e busca alternativos de recursos
que viabilizem a autossustentação.
Os princípios apresentados estão pautados na continuidade

e na interação da cultura, na tecnologia, nos processos, no modelo
de gestão e nas escolhas pessoais, ressaltando a educação
corporativa como uma ação e um processo compartilhado entre
as pessoas e a organização.

Imagem 1.9: Princípios da gestão de pessoas
Princípio 2
PERPETUIDADE
Entender a educação
como uma forma de
transmitir a herança
cultural da empresa.
Princípio 3
Princípio 7
CONECTIVIDADE
EFETIVIDADE
Privilegiar a construção
Ser um centro gerador de social do conhecimento, por
resultado para a empresa, meio de interação e redes
buscando sempre agregar de relacionamento entre o
valor ao negócio. público interno e externo.
Princípio 1
COMPETITIVIDADE
Unidade 1
Valorizar a educação como

forma de desenvolver os
colaboradores, se diferenciar
dos concorrentes e ampliar a
capacidade de competir.
Princípios 6 Princípio 4
PARCERIA DISPONIBILIDADE
Entender que desenvolver Oferecer e disponibilizar atividades

continuamente as competências e recursos educacionais de fácil
é uma tarefa complexa e exige acesso, propiciando condições
parcerias internas (líderes e favoráveis para os colaboradores
gestores) e externas (instituições realiza- rem a aprendizagem em
de alto nível e credibilidade) qualquer hora e lugar.
Princípio 5
CIDADANIA
Estimular o exercício da cidadania

individual e corporativa, formando
atores sociais, sujeitos capazes
de refletir criticamente sobre
a realidade organizacional, de
construí-la e modificá-la pautado
em questões éticas e socialmente
responsável.
Fonte: Adaptado de Eboli (2004, p. 53).

As estratégias da empresa e o desempenho de
seus profissionais, fortalecidos, refletem em aumento da
competitividade organizacional com a aplicação da abordagem
do modelo de competências.
Estrutura da gestão de pessoas

Como vimos, a área de gestão tradicional de pessoas
é responsável pelas práticas de administração, entre elas a
remuneração das pessoas, com o objetivo de recompensar, dar
benefícios e incentivos.
Todos esses processos são executados pelas empresas de

acordo com a sua realidade interna e externa e o gestor de pessoas
deve obter a melhor compatibilização entre eles. Além disso,
Unidade 1
devem funcionar como um sistema aberto e interativo e, portanto,
é tratado como um modelo diagnóstico para o gerenciamento nas
organizações.

Imagem 1.10 – Processo de recompensa
Influências Ambientes Influências Organizacionais

Externas Internas
• Leis e regulamentos legais • Missão organizacional
• Sindicatos • Visão, objetivos e

estratégia
• Condições econômicas
• Cultura organizacional
• Competividade
• Natureza das tarefas
• Condições sociais e culturais
• Estilo de liderança
Processos de RH
Processos Processo Processos Processo de Processos Processos de

de Agregar de Aplicar de Recom- Desenvol- de Manter Monitorar
Pessoas Pessoas pensar ver Pessoas Pessoas Pessoas
Pessoas
Unidade 1
• Recruta- • Desenho • Treina- • Disciplinas • Banco de

mento de Cargos • Remune- mento Dados
ração • Higiene,
• Seleção • Avalia- • Mudanças Segurança e • Sistemas de
ção do • Benefícios Qualidade de Informações
Desempe- e Serviços • Comunica- Vida Gerenciais
nho ções
• Relações com
Sindicatos
Resultados Finais Desejáveis
• Práticas éticas e socialmente responsáveis
• Produtos e serviços competitivos e de alta

qualidade
• Qualidade de vida no trabalho
Fonte: Chiavenato (2009 p. 17).
As pessoas buscam nas empresas, além de retribuição

monetária, o seu reconhecimento e a sua autorrealização, pois
ninguém trabalha “a troco de nada”, certo? Mas ninguém se
esforça para receber, exclusivamente, o seu salário limpo e seco

no final do mês, concorda? Por esse motivo, é que os sistemas
de recompensas devem contemplar tanto aspectos financeiros,
como não financeiros e devem vincular tanto os interesses
organizacionais, como as expectativas de seus colaboradores.
Esse é o tema que abordaremos nesta unidade.
Chiavenato (2009, p. 312) declara que, cada vez mais, as

organizações têm adotado programas de remuneração flexíveis e
variados capazes de “incentivar e mexer com o brio das pessoas”.
Vamos começar destacando que Chiavenato (2009) afirma

que as recompensas estão divididas em dois grupos:
• Financeiras, as quais podem ser diretas (quando

o pagamento ocorre na forma de salários, bônus,
Unidade 1
comissões etc.) e indiretas (quando é decorrente
de cláusula da convenção coletiva do trabalho e do
plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela
organização, tais como férias, 13.º salário, entre outros).
• Não financeiras, que correspondem às oportunidades

de desenvolvimento, ao reconhecimento e autoestima,
à liberdade e autonomia no trabalho, à qualidade de
vida, entre outros.
Vimos que existem formas financeiras e não financeiras

de pagar os funcionários pelo trabalho realizado. Juntas, essas
formas constituem os programas de remuneração das empresas.

Imagem 1.11: Fortalecimento das pessoas
Unidade 1
Fonte: freepik
O dinheiro pode ser um poderoso motivador nas

organizações. Se as pessoas acreditarem na ligação direta
ou indireta entre desempenho e consequente aumento de
remuneração terão maior produtividade dentro da empresa?
Pense nisso!
Antes de começarmos a discussão sobre esse assunto,

é fundamental definir o termo “salário”. Conforme opinião de
Marras (2009), a tabela 1 apresenta alguns conceitos:

Tabela 1 – Definições de salário
Tipo de salário Definição

1. Salário nominal É aquele que consta na ficha de registro,
na carteira profissional e em todos os
documentos legais. Pode ser expresso em
horas, dia, semana, mês etc.
2. Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo
empregado, já descontadas obrigações legais
(INSS, IR etc.).
3 Salário complessivo É o que tem inserido no bojo toda e qualquer
parcela adicional (hora extra etc.).
4. Salário profissional É aquele cujo valor está expresso na lei e se
destina especificamente algumas profissões
(por exemplo: médicos, engenheiros).
5. Salário relativo É a figura de comparação entre um salário e o
Unidade 1
outro na mesma empresa.
6. Salário absoluto É um montante que o empregado recebe,
líquido de todos os descontos, e que
determina o seu orçamento.
Fonte: Marras (2009, p. 92).
Popularmente, os conceitos de salário e de remuneração

são usados como sinônimos, mas não se confundem e, a fim
de desfazer as similaridades entre eles, usaremos a acepção de
Chiavenato (2009), que se refere ao salário como remuneração
básica, ou seja, o pagamento em dinheiro, e a remuneração o
pacote total de benefícios.
Dentro do composto da remuneração total, o salário é

o principal elemento, segundo Chiavenato (2009), seguido dos
programas desenhados para recompensar os colaboradores pelo
seu bom desempenho (prêmios e bonificações) e, por último, os
benefícios concedidos pelas empresas.
Mas será que o dinheiro é o único fator que motiva os

colaboradores? Não! Um pacote de remuneração deve contemplar,

além do dinheiro, incentivos salariais, progressão de carreira,
desenvolvimento e capacitação profissional e benefícios sociais.
Neste capítulo, vimos como é importante

conhecermos os princípios da gestão de pessoas:
conectividade; perpetuidade disponibilidade
RESUMINDO competitividade, cidadania, parceria e
sustentabilidade. Analisamos a relação da
performance e da eficiência com o nível de satisfação
da pessoa. E como essa tem relação direta com
a cultura, o clima organizacional e com o estilo
de liderança. Compreendemos o impacto que
a remuneração tem como elemento motivador.
Distinguimos o salário, valor em dinheiro recebido
em contrapartida do trabalho e remuneração que
se refere ao pacote total de benefícios oferecidos
Unidade 1
pela empresa aos colaboradores. São muitos

os elementos motivadores; o valor econômico
é só um deles, sendo igualmente relevante as
oportunidades de progressão de carreira, o
desenvolvimento,e a capacitação profissional e os
benefícios sociais.

Gestão estratégica de pessoas
e os Subsistemas de recursos
humanos
No final deste capítulo, você será capaz de
entender que para a construção e a manutenção
do clima organizacional e da satisfação do trabalho
OBJETIVO é fundamental que olhemos para a gestão de
pessoas (ou administração de recursos humanos).
E, então? Motivado para desenvolver a forma de
pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!
Gestão de pessoas compreende um conjunto de

processos e técnicas de recursos humanos que tem como objetivo
Unidade 1
o desenvolvimento e aprimoramento do capital humano da
empresa. É análoga a um sistema, que é um conjunto de partes
interdependentes, e se compõe de cinco subsistemas: provisão,
aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. Cada
um apresenta contribuição e influência na qualidade de vida no
trabalho e no clima organizacional.
Gestão de pessoas e liderança

Os recursos humanos da empresa são entendidos como
uma ativo valioso para a empresa e são decisivos para alcançar
os objetivos, as metas e os resultados pretendidos. A visão do
papel e impacto da atuação dos colaboradores transformou-se,
acompanhando as transformações do ambiente negocial, que
também exigiu a mudança da atuação dos profissionais em cargos
de liderança, adotando estilos de liderança que foquem mais no
desenvolvimento dos colaboradores para alcançar crescimento e
melhor performance da empresa.

Imagem 1.12 - Estilo de liderança
Unidade 1
Fonte: Freepik
Como já analisamos, funcionários e colaboradores

mais felizes e satisfeitos com a função e o local de trabalho são
mais produtivos e engajados no desempenho de seu trabalho,
portanto, pode-se concluir que um funcionário feliz é mais
vantajoso para a empresa e seus objetivos. Assim, melhores
performances aproximam a empresa de seus objetivos e metas,
consequentemente mais crescimento e lucros.
A função da gestão de pessoas não é fazer os funcionários

felizes pura e simplesmente, mas sim, engajá-los em um propósito
comum, alinhado aos objetivos e crescimento da empresa.
Em ambiente negocial tão dinâmico e competitivo, ter

funcionários e colaboradores mais engajados é essencial para o
desenvolvimento de uma cultura organizacional positiva e com
foco global, necessária para o desenvolvimento de planejamento,
atuação efetiva e alcançar melhor desempenho geral.

Em gestão uma palavra é fundamental: alinhamento e
não é diferente com gestão de pessoas, para o sucesso, atuação
dos colaboradores e todos os envolvidos devem estar alinhada à
mentalidade e objetivos estratégicos da empresa.
A gestão estratégica de pessoas traz uma série de vantagens

práticas para a atuação da empresa e impacta diretamente na sua
performance e resultados, como:
• Contribui para cultura organizacional com visão global.
• Garante que a empresa tenha acesso a todo tipo de

conhecimento e expertise necessária para enfrentar o
mercado e a concorrência.
• Contribui para um ambiente interno propício a inovação
Unidade 1
e performance de excelência.
• Desenvolve e implementa processos de suporte que

permitem a empresa os objetivos.
A liderança tem um papel decisivo porque cabe a ela guiar

e orientar os colaboradores para a melhor direção, aquela que
mais aproxima a empresa de suas metas e objetivos. Contribui
com o desenvolvimento e melhorias dos processos da empresa e
dos colaboradores, responsável pela tomada de decisão.
Formas de aplicação estratégica

de gestão de pessoas
A chave para a mudança é pensar globalmente e agir
localmente! O que isso significa? Significa que pensar globalmente
é estar atento a todas as transformações de ordem tecnológica,
social, cultural, política que ocorrem no mundo; agir localmente é
criar estratégias para modificar a realidade em que se vive. Você
sabia que a Qualidade de vida no trabalho é tão importante que

é avaliada por diversos rankings, que permitem avaliar o clima
e cultura organizacional das empresas mediante uma série de
critérios práticos e confrontar com seus resultados no mercado.
Normalmente as empresas que estão no topo do ranking são
também aquelas que apresentam melhores performances e
resultados na prática. Esses rankings também possibilitam que as
pessoas conheçam o clima organizacional das empresas antes de
se candidatarem para trabalhar na empresa. Um bom exemplo é o
ranking da revista ”Exame”; anualmente a revista “Exame” faz uma
pesquisa a respeito das melhores empresas para se trabalhar? O
levantamento é alicerçado na metodologia proposta por Robert
Levering, que avalia as organizações sob dois aspectos: o ambiente
de trabalho e o perfil da empresa.
• Ambiente de trabalho: credibilidade, respeito,

Unidade 1
imparcialidade, orgulho e camaradagem.
• Perfil da organização: benefícios, remuneração, ética

e cidadania, desenvolvimento profissional e equilíbrio
entre trabalho e vida pessoal.
Veja o ranking das melhores empresas para se

trabalhar no Brasil, disponível no QR code.
SAIBA MAIS
A gestão da qualidade de vida no trabalho busca construir

estratégias que atendam às dimensões biológica, psicológica,
social e organizacional. Mas como especificamente a empresa
pode atuar em cada uma dessas dimensões? Vamos conferir
alguns exemplos a seguir:

Imagem 1.13: Dimensões estratégicas de pessoas
Dimensão Dimensão Dimensão Dimensão

biológica psicológica social organizacional
• Dimensão biológica: Semanas Internas de Prevenção de
Unidade 1
Acidentes de Trabalho (SIPATs); controle de riscos ambientais
e ergonômicos; oferta de ginástica laboral; qualidade
nutricional das refeições oferecidas pela organização;
qualidade de atendimento no ambulatório; campanhas em
prol de prática de atividades físicas; e outros.
Imagem 1.14 - Ginástica laboral
Fonte: Freepik.

• Dimensão psicológica: credibilidade em processos
de recrutamento, seleção e movimentação interna;
adequada e eficaz avaliação de desempenho; feedback
apreciativo; apoio psicológico; clima de cooperação
e respeito; satisfação com o salário; oportunidade
de ascensão e desenvolvimento de carreira; relação
saudável entre o trabalho e as demais áreas da vida.
• Dimensão social: convênios com supermercados,

farmácias, salões de beleza, academia; oportunidades
de entretenimento, como: futebol, área de lazer,
excursões; benefícios extensivos a filhos e familiares
como creche, escola; oferta de seguros de previdência
privada; financiamento para cursos externos, como
universitários, cursos de idiomas, cursos técnicos e
Unidade 1
profissionalizantes; ações de responsabilidade social e

filantrópicas.
• Dimensão organizacional: atenção ao ambiente físico

e psicológico do trabalho; políticas de desenvolvimento
de pessoas; políticas de responsabilidade social;
plano de cargos e salários; treinamento dos gestores
em competências comportamentais e de liderança;
programas de benefícios; e outros.
Todos os fatores acima apresentados constituem

estratégias inteligentes para captação e retenção de talentos na
organização.

Imagem 1.15 - Treinamento e capacitação
Unidade 1
Fonte: Freepik.
Estratégias de gestão de pessoas

Gestão de pessoas é um fator de melhoria de performance
e resultado para todos, não só para as grandes empresas como
pode pensar em um primeiro momento. Não importa o porte
da empresa ou o número de colaboradores da empresa, seja
um grande quadro de funcionários e colaboradores ou uma
equipe reduzida, os efeitos positivos que a eficiente gestão de
pessoas pode agregar mais motivação, engajamento e satisfação
consequentemente resultando em melhor performance.
Gestão de pessoas tem forte relação com melhoria de

produtividade e que pode ser aplicado por todas as empresas e
gerar melhorias concretas de processos e resultados.

É preciso ter sempre em consideração que, a alta rotatividade
de colaboradores e funcionários, (chamado modernamente pelo
termo em inglês turnover) representa um custo para a empresa,
que investe para treinar e inserir o colaborador nas funções da
empresa e se perde esse colaborador no processo tem todo seu
investimento em treinamento perdido.
Imagem 1.16 - Custos das demissões
Unidade 1
Fonte: Freepik.
A saúde organizacional das empresas tem impacto direto

para os resultados. São estratégias de Gestão de pessoas:
1. Recrutamento, seleção e contratação estratégica

de funcionários e colaboradores. É importante que
a empresa consiga ser interessante o suficiente para
atrair e selecionar pessoas com perfis, competências,
habilidades, valores e objetivos alinhados aos da
empresa. É o chamado modernamente de fit cultural.

Para alinhar o recrutamento ao fit cultural das
empresas, estão adotando um teste de fit cultural
em seus processos de seleção. Para saber mais,
SAIBA MAIS leia o artigo: Fit cultural: O que é, como aplicar e
avaliar o candidato. Acesse QR code.
2. Definir e oferecer plano de carreira. Como vimos,

não é somente um ambiente inspirador que motiva
Unidade 1
uma pessoa, mas os benefícios financeiros e de
carreira. A possibilidade de crescimento profissional é
um importante fator de motivação e engajamento com
a empresa.
3. Valorização das pessoas e de suas capacidades.

Estimular e oferecer oportunidades de aprimoramento
e desenvolvimento tão atraentes quanto salários e
benefícios.
4. Alternativas de ambiente e metodologias de

trabalho. Cada vez mais é valorizado pelas pessoas a
flexibilidade no ambiente de trabalho seja relativa aos
horários da jornada de trabalho quanto a vestimentas,
liderança, hierarquia de cargos e funções etc. O modelo
de trabalho remoto tem se mostrado um fator decisivo
para algumas pessoas. Maior flexibilidade pode gerar
mais satisfação, o que aumenta o engajamento e
produtividade.

5. Definir objetivos e metas. Trabalhar conhecendo
claramente os objetivos e metas almejados, torna o
desenvolvimento da atividade e o planejamento muito
mais preciso, o que permite a elaboração de estratégias
acuradas, habilidades e competências específicas, o que
reflete positivamente na performance e produtividade.
6. Ambiente de trabalho estimulante, produtivo,

coeso, saudável e que valoriza os recursos humanos,
deve ser um propósito da empresa e que requer
investimento e dedicação ao clima organizacional.
Um ambiente saudável de trabalho estimula a
participação igualitária de todos os colaboradores
e independentemente de hierarquia ou cargo; a
comunicação assertiva; liberdade de ação, o que não se
Unidade 1
confunde com cada um faz o que quer, mas sim cada

um assumindo suas responsabilidades.
Imagem 1.17
Fonte: Freepik.

Pilares da gestão de pessoas
Para que a gestão de pessoas alcance todos os resultados e

impactos na cultura e clima organizacional é preciso estar baseada em:
• Motivação;
• Comunicação;
• Conhecimento e competências.
São os elementos básicos que sustentam as ações práticas

de gestão de pessoas.
Neste tópico, vimos a importância da organização

e os aspectos: o ambiente de trabalho e o
perfil da empresa. Aprendemos, também, que
Unidade 1
RESUMINDO devemos desenvolver as diferentes dimensões
estratégicas das pessoas: biológica, psicológica,
social e organizacional, que estão relacionadas
as necessidades que essas pessoas têm.
Analisamos os pilares nos quais a gestão de
pessoas se fundamenta: motivação, comunicação
e conhecimento e competências. A partir esses
pilares são elaboradas e aplicadas as variadas
estratégias para promover estímulo e engajamento
e satisfação em funcionários e colaboradores. As
estratégias estabelecem práticas que tem impacto
na gestão de pessoa, como vimos: fit cultural,
definição clara de objetivos e metas, valorização
dos recursos humanos da empresa, diversificação
de ambientes e metodologias de trabalho, plano
de carreira, oportunidade de treinamento e
aprimoramento e a criação de um ambiente de
trabalho motivador, coeso e produtivo.

Subsistemas de gestão de
pessoas
No final deste capítulo você será capaz de entender
que na gestão de pessoas cada um dos subsistemas
gera um conjunto de processos que permitem
OBJETIVO atrair, selecionar, recompensar e desenvolver
pessoas. E, então? Motivado para desenvolver a
forma de pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!
Gestão de pessoas envolve gerir resultados e qualidade

dos processos, atividades, entregas e qualidade de vida dos
colaboradores e funcionários. Uma gestão de pessoas pode ser
um importante diferencial da empresa no mercado impactando
Unidade 1
positivamente nos negócios.
Proporcionar um ambiente de trabalho estimulante e

produtivo ainda que seja uma necessidade neste mercado tão
dinâmico e concorrido é um grande desafio para muitas empresas.
Os processos, ou subsistemas de recursos humanos,

apresentam a divisão estratégica das ações do departamento
de RH. A atuação do departamento de recursos humanos é
complexa em diferentes frentes e envolve a organização, a divisão
em subsistemas visa simplificar a atuação criando processos
diferentes, mas interligados.
O RH tem um papel fundamental na gestão de pessoas

na organização, ainda que ela seja de responsabilidade de todos,
buscando criar um ambiente coeso, saudável e produtivo. Vale
ressaltar que não é incumbência unicamente do RH zelar pela
cultura organizacional, e sim é um dever de todos que compõem
a organização.

Líder e chefe
Mesmo que em um primeiro momento possa
parecer sinônimas, há diferenças fundamentais
DEFINIÇÃO entre a função de “chefe” e “líder”. O chefe é aquele
que dá ordens e distribui tarefas. Líder é aquele
que contribui para o desenvolvimento dos seus
colegas, colaboradores e equipe. O líder busca
explorar o melhor de cada um, age de forma a
orientar e desenvolver o outro.
Imagem 1.18
Unidade 1
Fonte: Freepik.
Para auxiliar na gestão de pessoas, as funções dos

processos e subsistemas foram organizadas em categorias. Cada
categoria reúne uma série de funções relevantes do departamento
em áreas específicas. As categorias se completam.
O que são e o que fazem tais processos e subsistemas?

Confira o quadro abaixo, que os apresenta detalhadamente.

No quadro a seguir, eles estão descritos e caracterizados.
Imagem 1.19: Subsistemas para gerir pessoas
Provisão
Seleção e recrutamento
Aplicação
Manutenção
Desenvolvimento
Monitoramento
Fonte: Elaborado pela autoria (2023 ).

Unidade 1
Provisão
Agregar pessoas: incluir pessoas na organização; englobar
pesquisa de mercado para o RH (fontes de recrutamento e onde
recrutar), o recrutamento, a seleção e a integração.
Coloca a pessoa certa no lugar certo, alinha as características

pessoais e as condições de trabalho; promove a ambientação e a
sintonia entre os valores da empresa e do colaborador; minimiza
o impacto de estressores relativos às demandas do cargo e as
habilidades do trabalhador.
Recrutamento e seleção
Nessa categoria, analisa-se o perfil profissional que a
empresa procura e seleciona no mercado os profissionais com
perfil alinhado à necessidade da empresa. Compreende o processo
de recrutamento do mercado, o que permite a empresa elaborar
as estratégias para encontrar no mercado o perfil desejado;

divulgando as vagas, que despertem a curiosidade e o interesse em
profissionais com as características necessárias para ocupar a vaga.
O processo de seleção tem diferentes etapas: entrevistas;

testes; provas; dinâmicas etc. Tais etaps permitem ao recrutador
conhecer e analisar as habilidades e competências do candidato,
verificando se se enquadra ao perfil desejado.
Aplicação
Aplicar pessoas: identifica o que deve ser realizado na
organização e quem deve fazê-lo; engloba o planejamento e a
alocação de recursos humanos ao desenho de cargos, avalia o
desempenho, o plano de carreira, descrição e análise dos cargos e
desempnho e outras tarefas.
Unidade 1
Possibilita a orientação e o acompanhamento do
desempenho, a oferta de feedback, a definição do limite da atuação
de cada colaborador; estabelece a área de atuação do funcionário,
minimizando o impacto do estresse relativo à organização do
trabalho e ao papel do indivíduo na empresa.
Manutenção
Recompensar pessoas: criar ações de incentivo a fim
de elevar a satisfação do colaborador; engloba a administração
de salários, plano de benefícios sociais, higiene e segurança no
trabalho e relações sindicais.
Promove os fatores higiênicos, asseguram a qualidade

do ambiente e os fatores intrínsecos do trabalho e recompensas
financeiras e não financeiras, assim como a estrutura e o clima
organizacional.

Desenvolvimento
Desenvolver pessoas tem por finalidade desenvolver
as competências; inclui treinamentos que podem ser técnicos,
comportamentais ou técnico-comportamentais, e também
programas de capacitação, aperfeiçoamento e qualificação;
treinamento e desenvolvimento organizacional.
Diagnostica o desempenho real e potencial e investe em

ações de desenvolvimento do pessoal que criam oportunidades
de evolução na carreira.
Monitoramento
Unidade 1
Monitorar pessoas: tem por finalidade identificar se o

colaborador está de fato realizando aquilo pelo qual foi contratado;
acompanha e controla as atividades das pessoas com o objetivo
de verificar resultados.
Oportuniza o constante olhar crítico para os critérios

de avaliação e adequação permanentes das políticas e dos
procedimentos de recursos humanos.
Remuneração, programas de
incentivos e benefícios
Sabemos que o RH busca aumentar a produtividade dos
funcionários. O RH utiliza vários recursos, um dos principais é a
motivação através de remuneração adequada, programas de
incentivos e benefícios. Dessa forma, a gestão de pessoas pode
aumentar a competitividade da empresa.

Imagem 1.20: Benefícios totais
Unidade 1
Fonte: Freepik.
Toda empresa possui funcionários conhecidos como

pessoas chave, que são os indivíduos ideais para a referida vaga.
Esses funcionários são procurados de forma permanente pelas
empresas e o maior atrativo para conseguir esses funcionários é
a boa remuneração. Atualmente, as empresas usam bons salários
como atrativo e como forma de competitividade.
Quando consideramos o comportamento humano

dentro de uma empresa, existe a necessidade de mencionarmos
incentivos operantes no ambiente empresarial. Esses incentivos
podem ser formais ou informais, positivos ou negativos.
Incentivos formais positivos - dinheiro, bonificação,

promoções, recomendações formais, privilégios sociais, escolha
do roteiro ou tabela de trabalho.

Incentivos formais negativos - ações indisciplinares,
rebaixamento, suspensões temporárias, dispensas, impedimento
ou cancelamento dos privilégios.
Incentivos informais positivos - elogio, estímulo, atitudes

amistosas de terceiros, aceitação pelo grupo, supervisão mínima,
respeito da administração e dos colegas de trabalho.
Incentivos informais negativos - censura e rejeição de

terceiros, crítica, indicação para uma ocupação mais árdua, falta de
cooperação no trabalho por parte dos companheiros, perseguição
dos supervisores e dos colegas de trabalho.
Não podemos deixar de esclarecer que a remuneração

total que um funcionário pode receber é composta por três partes:
Unidade 1
• remuneração fixa, que seria o salário mensal, férias,

13.º salário, seguro de acidente de trabalho e outros;
• remuneração variável: prêmios, participação no lucro,

programa de ações e outros;
• benefícios que são o plano de saúde, auxílio-

alimentação, empréstimos, previdência privada e
outros.
Já os programas de incentivo a longo prazo existem no

Brasil desde a década de 1970 e objetivam dar a oportunidade aos
funcionários de comprarem ações com preço abaixo do mercado,
das empresas em que trabalham.
Stock options (opções de estoque): é uma

oportunidade que as empresas oferecem aos
funcionários de comprarem ações, da própria
DEFINIÇÃO empresa, com valores abaixo do mercado. Com o
Stock options, as empresas oferecem a possibilidade
de, em determinado momento, o funcionário
conquistar sua independência financeira.

Imagem 1.21
Unidade 1
Fonte: Freepik.
Para que o uso estratégico das dimensões, que vimos

previamente, de forma efetiva, é fundamental que conheça as
necessidades, as demandas e os objetivos de seus colaboradores
ou das pessoas de forma geral; para isso, é primordial que se
compreenda a vida e a expectativa das pessoas, sob pena de se
oferecer como um benefício incrível um serviço ou oportunidade
que não é valorizada ou almejada pelos colaboradores o que,
claramente não surtirá o efeito desejado e vai representar
desperdício e recursos e esforços da empresa.
A elaboração das estratégias pelas empresas parte das

perguntas: O que querem e buscam as pessoas em um ambiente
de trabalho hoje em dia? O que almejam os colaboradores da
minha empresa? O que a empresa pode oferecer para motivar os
colaboradores?

Pirâmide de Maslow
Para atender às necessidades e expectativas de seus

colaboradores e, assim, conseguir proporcionar um ambiente de
trabalho mais inspirador e produtivos, a empresa precisa conhecer
seus colaboradores e quais são as suas prioridades.
As prioridades de uma pessoa estão alinhadas a suas

necessidades e obviamente, isso varia de pessoa para pessoa. A
Pirâmide de Maslow hierarquiza as necessidades humanas, isto
é, cria uma ordem na qual essas necessidades são valorizadas
pelas pessoas. É um conceito da psicologia humana que tem
total aplicação para a acultura e clima organizacional. Pode
funcionar como um guia para que as empresas compreendam
as necessidades e os fatores motivadores de seus colaboradores,
Unidade 1
impactando diretamente nas estratégias de gestão de pessoas a

serem elaboradas e programas aplicados pelas empresas.
O principal objetivo das pirâmides é permitir que

as necessidades sejam supridas e que a pessoa alcance a
autorrealização.
Essa teoria foi criada em 1950, pelo psicólogo americano,

Abraham Maslow, daí o nome pirâmide de Maslow. Na visão dele
as pessoas são motivadas pela satisfação de suas necessidades.
O ser humano é complexo, tem necessidades e demandas de
diferentes naturezas e níveis, a teoria de Maslow coloca essas
demandas em ordem hierárquica.

Imagem 1.22 - Pirâmide de Maslow
Unidade 1
Fonte: www.rafaelrez.com
Na base da pirâmide as necessidades básicas do ser

humano, fundamentais para a vida e sobrevivência, como:
respirar, comer, respirar etc. Logo acima temos as necessidades
relacionadas a percepção de segurança, seja segurança física
(integridade física), emocional, financeira, de propriedade (bens),
familiar e pessoal (seguro de vida, plano de saúde etc).
Você certamente já ouvir que o homem não é uma ilha e

essa afirmação se deve a ideia de que o homem é um ser social,
portanto, se relacionar e interagir com outros serem humanos,
animais e com o meio ambiente é uma necessidade fundamental
para a completude do homem. Nessa categoria temos as amizades,
laços familiares, relacionamentos, comunicação, conexão e
identificação de grupos.
As necessidades de autoestima estão relacionadas a

percepção que a pessoa tem de si mesma, na autovalorização
e autoconfiança. Em como a pessoa se vê, como ela se mostra

para mundo e como é reconhecida pelos outros. Mas isso é uma
necessidade? Sim! E está diretamente relacionada aos níveis de
confiança.
Autorrealização está relacionado a conscientização e uso

de todo o potencial e capacidades da pessoa. Essas necessidades
estão no topo da pirâmide justamente por ser difícil de se alcançar.
Imagem 1.23
Unidade 1
Fonte: Freepik.
Ressalta-se que essa categorização e hierarquização das

necessidades é subjetiva, portanto, pode e varia de pessoa para
pessoa. A mesma categoria pode ser valorizada de forma distinta
por diferentes pessoas. A pirâmide não objetiva padronizar as
necessidades ou impor necessidades, atua como uma ferramenta
instrutiva do que motiva a pessoa e como a empresa podem
desenvolver estratégias e ações que de fato motivem seus
colaborares.

Programas de bonificação
As empresas possuem diversos programas ou formas de

bonificação de seus empregados, vamos juntos conhecer outros
programas? Vamos!!
Podemos mencionar o Valor Econômico Agregado (EVA ),

que é atividade reveladora de produtividade e fatores utilizados
pela empresa para desenvolver suas atividades. O custo da
atividade sempre será considerado por todos que tomem decisões
na empresa.
O EVA apresenta uma metodologia em que supostamente

o sucesso da organização está relacionado a geração de valor
econômico, que é calculada quando subtraímos os resultados
Unidade 1
operacionais dos custos financeiros e dos ativos utilizados na
geração desta receita. É a diferença entre a rentabilidade dos
ativos da organização e o custo do financiamento ou do capital
usado para promover o resultado.
Como o valor agregado pela empresa é impactada pela

gestão de pessoas? Lembra que anteriormente já mencionamos
que modernamente os recursos humanos da empresa são
considerados como ativos da empresa. Uma gestão de pessoas
eficiente promove melhorias operacionais que impactam
diretamente nos resultados da empresa, o que permite melhoria
de performance que vai refletir em melhor resultados gerais para
a empresa.

Para aprofundar uma pouco mais e compreender
como o Eva impacta nos resultados da empresa,
leia o artigo O que é EVA? no QR code.
SAIBA MAIS
Existe também o Programa de Participação nos Lucros ou

Unidade 1
Resultados (PLR), neste, os funcionários recebem remuneração

variável que é calculada a partir dos lucros da empresa após o
encerramento do não fiscal.
Não podemos esquecer que a PLR não está condicionada

ao resultado positivo desempenhado por cada funcionário, ou
seja, independente do desempenho do funcionário na empresa,
todo e qualquer funcionário terá direito de recebimento da PLR.

Neste tópico, vimos como é importante os
subsistemas de recursos humanos para gestão
de pessoas. Como a divisão das funções permite
RESUMINDO que sejam desenvolvidas de forma mais eficiente,
ainda que sejam seis categorias distintas são
complementares e interligadas entre si.
Compreendemos o que é e como a Pirâmide de
Maslow contribui para uma maior compreensão das
necessidades e prioridade das pessoas, e como pode
auxiliar a definir as estratégias práticas de gestão
de pessoa que autem como fatores de motivação
para os colaboradores. Essas informações são úteis
para a definição de estratégias mais efetivas de
remuneração e estímulo
E, então? Gostou do que foi estudado? Aprendeu
Unidade 1
tudo? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você
deve ter aprendido que a modelo de gestão
estratégica de pessoas tem suas particularidades.
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula,
parabéns! Nela, você aprendeu sobre análise
de avaliação de desempenho de cargos. Para
complementar seu aprendizado, não deixe de
realizar as atividades que acompanham esta aula.
Até a próxima!

CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de
pessoal: como agregar talentos à empresa. 7. ed., Barueri, SP:
REFERÊNCIAS
Manole, 2009.
EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São
Paulo: Gente, 2004.
LACOMBE, F. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva,
2004.
LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2003.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do
operacional ao estratégico. 13. ed. São Paulo: Futura, 2009.
RANGÉ, B. (org.). Psicoterapia comportamental e cognitiva de
transtornos psiquiátricos. Campinas: Psy, 1995.
Unidade 1
TAYLOR, C. Walking the talk: a cultura através do exemplo. São

Paulo: Publit, 2014.
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.

Gestão de Pessoas - Aula 1

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GESTÃO DE RECURSOS

DAVID LIRA STEPHEN BARROS

LAURA KRISTINA FRANCO DOS SANTOS

MÁRCIA VALÉRIA MARCONI

Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em

Meu nome é Karine Herani, sou advogada com mais de 22

4 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 5

O grupo envolvido na implantação da cultura organizacional................... 12

A gestão do clima organizacional.................................................................... 16

Impactos do modelo estratégico de gestão de pessoas ...... 29

Os princípios da gestão de pessoas................................................................ 34

Estrutura da gestão de pessoas...................................................................... 37

Gestão estratégica de pessoas e os Subsistemas de recursos

Formas de aplicação estratégica de gestão de pessoas............................. 45

Estratégias de gestão de pessoas................................................................... 49

Subsistemas de gestão de pessoas......................................... 54

Remuneração, programas de incentivos e benefícios................................. 58

6 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 7

profissionais até o término desta etapa de estudos:

1. Interpretar o papel da gestão de pessoas como um

2. Apontar para a importância do alinhamento das

3. Explicar o conceito de gestão por competências e

4. Desenvolver o profissional para lidar com pessoas e

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao

8 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A gestão de pessoas envolve um contexto histórico e

As novas tecnologias da comunicação também têm um

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 9

Assim, quando o ambiente de negócios está inserido

Observe a imagem a seguir, que representa a evolução das

10 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Quanto maior for o acesso à informação e interação entre

O valor não representa o preço agregado do produto ou

Para a organização ser competitiva e agregar valor aos

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 11

1. Conjunto de valores em vigor em uma empresa,

2. Crenças em relação ao que é importante na rotina de

3. Conjunto de convicções, costumes, sistemas de

12 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Analisando todas as facetas do conceito de cultura

O professor e escritor Edgar Schein nasceu nos

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 13

• Representam as crenças e os valores, elementos

• •ão manifestados pelas hierarquias de valores

• São os elementos observáveis da cultura, como

Fonte: Adaptado de RECIPRHOCAL (2020).

O autor do modelo, Edgar Schein (LACOMBE,

A figura a seguir ilustra a comparação, bem como os

14 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Os elementos tangíveis da cultura organizacional são

Elementos intangíveis da cultura organizacional: são os

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 15

O que é cultura organizacional? E quais as formas

A gestão do clima organizacional

Por meio do clima organizacional, sinaliza os pontos

16 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

O que significa clima organizacional? “Clima

Um olhar acurado ao clima organizacional identifica três

• Percepção: as percepções são subjetivas, o que equivale

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 17

“O clima organizacional reflete o comportamento