Liderança

Rural
MÓDULO 4 CULTURA
ORGANIZACIONAL
E GESTÃO DO
CONHECIMENTO
 Liderança Rural

2023. Serviço Nacional de Aprendizagem Rural de Mato Grosso do Sul – SENAR/AR-MS

INFORMAÇÕES E CONTATO
Serviço Nacional de Aprendizagem Rural de Mato Grosso do Sul – SENAR/AR-MS
Rua Marcino dos Santos, 401, Bairro Chácara Cachoeira II
Campo Grande/MS, CEP: 79.040-902
(67) 3320-9700
E-mail: senar@senarms.org.br
http://www.senarms.org.br/
http://ead.senarms.org.br/

PRESIDENTE DO CONSELHO ADMINISTRATIVO

Marcelo Bertoni

TITULARES DO CONSELHO ADMINISTRATIVO

José Pereira da Silva, Marcio Margatto Nunes, Daniel Kluppel Carrara e Valdinir Nobre de Oliveira

SUPLENTES DO CONSELHO ADMINISTRATIVO

Mauricio Koji Saito, Janes Bernardino Honório Lyrio, Thaís Carbonaro Faleiros Zenatti, Luciano Muzzi Mendes e
Maria Helena dos Santos Dourado Neves

TITULARES DO CONSELHO FISCAL

Paulo César Bózoli, João Batista da Silva e José Martins da Silva

SUPLENTES DO CONSELHO FISCAL

Rafael Nunes Gratão, Moacir Reis e Orélio Maciel Gonçalves

SUPERINTENDENTE
Lucas Duriguetto Galvan

DIRETORIA TÉCNICA
Mariana Adalgiza Gilbert Urt

DIRETORIA ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA

Clodoaldo Martins de Oliveira Júnior

2
 Liderança Rural

Sumário
Módulo 4 – Cultura organizacional e gestão do conhecimento.......................... 4

Tópico 1 – Cultura e ambiente organizacional.................................................. 4

Resultados e pessoas................................................................................. 4

Clima organizacional................................................................................. 6

Investimento no capital humano................................................................ 6

Equipes e grupos....................................................................................... 7

Liderança por meio de sucessão familiar.................................................... 10

Tópico 2 – Gestão do conhecimento................................................................ 11

Capital intelectual das empresas................................................................ 11

Processos................................................................................................. 12

Capacitação continuada............................................................................. 14

Encerramento do módulo.......................................................................... 16

Atividade de aprendizagem............................................................................. 17

Gabaritos.................................................................................................. 19

Encerramento do curso.................................................................................. 20

Próximos passos....................................................................................... 20

Referências............................................................................................... 20

3
 Liderança Rural

Módulo 4 – Cultura organizacional e gestão do conhecimento

Neste módulo vamos apresentar os conceitos sobre cultura e clima organizacional e algumas ações que
podem impactar a cultura, o clima e os resultados alcançados pelos colaboradores e pelas organizações.

Entende-se por cultura organizacional o conjunto de normas, cren-

ças e hábitos praticados pela empresa. A cultura da empresa serve
como guia para as tomadas de decisão e para o comportamento den-
tro da organização.

Você já ouviu o termo “empresas que aprendem”? Ele se refere às empresas que evoluem em seus conheci-
mentos, adquirindo experiências que mudam a forma como a organização atua no mercado.

Neste módulo também vamos conhecer a importância do capital intelec-

tual das empresas, ou seja, o que cada colaborador sabe, como manter
esse conhecimento registrado e os impactos da evolução contínua de
aprendizado dentro das empresas.

Siga para o primeiro tópico, que é sobre cultura e ambiente organizacional!

Tópico 1 – Cultura e ambiente organizacional

Resultados e pessoas

Empresa com foco em resultado

Podemos destacar três tipos de cultura em que o resultado está à frente no modelo de condução das empresas.

4
 Liderança Rural

Cultura do poder

Na cultura do poder há uma hierarquia bem marcante e a pessoa que está no poder define o
que fazer.

Cultura dos papéis

A cultura dos papéis é aquela em que estão bem definidos tanto a função que o colaborador
deve exercer quanto os resultados esperados.

Cultura por tarefas

Na cultura por tarefas o foco é a solução de um problema ou a execução de uma tarefa. Nessa
cultura, o colaborador tem autonomia para buscar novas formas de solucionar o problema, o
que pode ser positivo, pois os colaboradores se sentem valorizados e se desenvolvem ao bus-
carem novas ideias e soluções.

Empresa com foco em pessoas

Um outro tipo de cultura é a cultura de pessoas, na qual o colaborador é

colocado no centro da atenção. Essa cultura promove o crescimento e o
desenvolvimento das pessoas de qualquer cargo ou hierarquia e, conse-
quentemente, o desenvolvimento da empresa.

Empresa com foco no cliente

O foco da empresa é o cliente externo, aquele que consome serviços e produtos da empresa. Se o foco é
atender bem o cliente, dar a ele experiências positivas sobre a empresa e isso não é percebido pelo cliente,
alguma coisa está errada. A cultura interna da empresa tem que chegar ao cliente.

5
 Liderança Rural

Liderança na prática
É importante a atuação do líder, corrigindo, atualizando e modifi-
cando comportamentos e ações dos colaboradores, sempre com
o objetivo de validar a cultura da empresa frente ao cliente.

Clima organizacional
O clima organizacional está diretamente relacionado ao resultado que a cultura da empresa gera nos cola-
boradores. O clima da organização é traduzido pela percepção das pessoas que nela trabalham, como são as
políticas da empresa, o convívio entre os colaboradores, a estrutura física da organização etc.

O clima organizacional e seu impacto na produtividade

O clima da organização impacta diretamente os resultados alcançados. Atualmente, com o convívio de várias
gerações dentro das empresas, surge um ponto de atenção a mais para os líderes e gestores: alinhar as ex-
pectativas da empresa com as dos colaboradores, principalmente os mais jovens, que priorizam trabalhar em
empresas que tenham os mesmos princípios e ideais que eles.

O clima organizacional pode ser apurado por meio de sistemas online, for-
mulários e outras ferramentas – alguns são gratuitos e podem ser localiza-
dos na internet.

Investimento no capital humano

Continue com a leitura para conhecer exemplos de ações e investimentos no capital humano. Para ouvir este
conteúdo no formato de podcast e ter a possibilidade de realizar download do material, acesse o AVA.

(Confira na próxima página)

6
 Liderança Rural

Podcast

Boas-vindas ao podcast sobre exemplos de ações e investimentos no capital humano. Acom-

panhe o conteúdo com atenção!

Uma das formas de impactar na cultura e clima da organização é o investimento no capi-

tal humano.

Pessoas bem-preparadas, sejam elas líderes, gestoras ou colaboradoras, conseguem causar

maior impacto positivo nas ações das empresas.

A partir disso, elas podem levar essas ações a altos níveis de excelência nos resulta-
dos alcançados.

É nesse ponto que os líderes têm papel fundamental, pois são capazes de influenciar e envol-
ver os demais colaboradores nos propósitos da organização.

Assim, sempre que houver ações para melhorar o clima organizacional, a alta gestão, forma-
da pelos proprietários das fazendas, gerentes e diretores, precisa participar ativamente dos
programas de valorização dos colaboradores.

Também é importante que sejam identificados os problemas que geram o clima organizacio-
nal negativo.

Eles podem estar em crenças limitantes ou valores desalinhados, por exemplo.

Uma alternativa para essas problemáticas é criar incentivos para colaboradores que atuarem
como “guardiões” da cultura e, se for preciso, trazer novos colaboradores para renovarem as
ideias na empresa.

Interessante esse assunto sobre capital humano, concorda? O podcast acaba por aqui, até
a próxima!

Equipes e grupos

Grupos
Bowditch e Buono (2011) entendem que os elementos que caracterizam um grupo são:

7
 Liderança Rural

“duas ou mais pessoas, que são psicologicamente conscientes umas das outras e que interagem
para atingir uma meta comum”.

Os grupos que têm a característica de serem formados por

duas ou mais pessoas psicologicamente conscientes umas
das outras e que interagem para atingir uma meta em
comum são chamados de grupos primários, nos quais as
relações interpessoais são muito próximas e funcionam de
acordo com crenças, valores e regras próprias, geralmente
preservadas pelos participantes.

Os chamados grupos secundários são aqueles nos quais as

relações são mais impessoais e distantes, voltados para
uma tarefa, como os grupos de interesses ou os grupos de
trabalho, por exemplo.

Embora seja comum no meio organizacional a referência a grupos e equipes de forma sinônima, muitos auto-
res defendem uma distinção tanto conceitual, quanto com relação a sua estrutura e funcionamento, conforme
mostra a tabela a seguir.

8
 Liderança Rural

Equipes

A verdadeira equipe é aquela que possui objetivos claros, sabe exatamen-

te aonde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas respeita e incentiva
o crescimento de cada um dos seus componentes. É necessário que haja
uma liderança, para estabelecer uma ligação e fortalecer os vínculos emo-
cionais que dão consistência à equipe.

Liderança na prática
Para montar uma boa equipe é necessário que o líder ouça as
pessoas, identifique os pontos fortes e os pontos fracos de cada
indivíduo, lide com erros, dê feedbacks, promova a cooperação e
faça uma justa divisão de tarefas.

9
 Liderança Rural

Equipes de alta performance

Na equipe
As equipes de alta performance são criadas a partir do desen-
volvimento constante dos seus membros através de coaching,
mentorias e capacitação, que são capazes de levá-los a um alto
nível de execução e conhecimento das tarefas das empresas.

Liderança por meio de sucessão familiar

Um assunto que tem surgido muito nas empresas e propriedades rurais é a sucessão familiar, que envolve
diretamente o líder sucessor. Quem assumirá a propriedade? Há preparo suficiente para assumir todas as
responsabilidades? Siga a leitura para compreender como deve ser feita a sucessão familiar. Para ver este
assunto em formato de vídeo, acesse o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).

Videoaula

Olá! Vamos falar sobre como deve ser feita a sucessão familiar de liderança?

Em primeiro lugar, para se fazer uma sucessão de liderança, é preciso planejamento.

Deve ser definido quanto tempo será necessário para a transição, quem será o líder sucessor
e qual será a posição do líder atual nesse processo. A pessoa que está à frente da proprieda-
de tem a responsabilidade de formar o novo líder.

Se a família tem apenas um filho, é preciso saber se ele tem disposição para tal tarefa.

Se houver mais de um filho na família, é preciso saber quem está disposto e, havendo mais de
um interessado, definir áreas específicas para cada um atuar.

Todas as habilidades necessárias para a nova liderança deverão ser passadas para o novo
líder ou para os novos líderes. Eles devem trabalhar todas as habilidades de um líder.

O processo de transição envolve a passagem do conhecimento do veterano para o novato. To-

das as experiências que foram adquiridas durante anos na gestão e liderança da propriedade
deverão ser transmitidas ao novato.

(Continua na próxima página)

10
 Liderança Rural

Para relembrar as fases de desenvolvimento que o novato passará para atingir a maturidade,
você pode revisitar o conteúdo sobre níveis de maturidade.

É necessário um respeito muito grande pelas diferenças de geração que aparecem no proces-
so de sucessão.

Quem fez e desenvolveu a propriedade, ou seja, o veterano, tem preocupações e metas dife-
rentes de quem atuará daqui para a frente, o novato.

Vale ressaltar que esse olhar para o futuro deverá estar presente no planejamento e execu-
ção da sucessão. Para se ter sucesso, o contexto da sucessão tem que ser direcionado para o
que virá e não para o contexto do que veio.

Mas ainda será necessária uma voz de equilíbrio, aquela que será a última voz em caso de
divergências e conflitos, para que a sucessão tenha um líder.

Com esses cuidados, a nova liderança por sucessão familiar será bem-sucedida! Até mais!

Já ouviu falar em gestão do conhecimento? Siga para o próximo tópico para conhecer!

Tópico 2 – Gestão do conhecimento

O termo “empresas que aprendem” refere-se às empresas que evoluem em seus conhecimentos, adqui-
rindo experiências que mudam a forma que a organização atua no mercado. Neste tópico vamos conhecer a
importância do capital intelectual das empresas, ou seja, o que cada colaborador sabe, como manter esse
conhecimento registrado e os impactos da evolução contínua de aprendizado dentro das empresas.

Capital intelectual das empresas

Capital intelectual é a somatória de todas as experiências e informações de cada colaborador da empresa.
Esse conhecimento se transforma em resultado dentro das organizações e quanto mais experiências as pes-
soas vão tendo, mais as empresas vão aprendendo. Parte desse conhecimento já está presente no indivíduo.

11
 Liderança Rural

Por exemplo, quando a fazenda contrata um agrônomo para uma

consultoria, ele traz seus conhecimentos acumulados por anos de
estudos e vivências para a execução do trabalho. Por sua vez, quem
o acompanha pode adquirir parte desse conhecimento do consul-
tor e assim a empresa aprende.

Fazem parte do capital intelectual das empresas as tecnologias e os sistemas utilizados. Para completar o
capital intelectual da empresa, existem os parceiros comerciais, como fornecedores de adubos e máquinas,
compradores da produção da fazenda etc.

Processos
Processo significa método, maneira de agir para alcançar um resultado. Veja a seguir as formas de fazer
um processo.

Forma mental
Os processos na execução de uma tarefa muitas vezes são feitos
de forma mental, ou seja, nós sabemos o que deve ser feito e
seguimos um passo a passo para a execução da tarefa.

Registro escrito
Quando os processos são mais complexos e longos, é importante
fazer o registro escrito do processo para que, em caso de dúvida
ou de troca de pessoa responsável pela execução, exista esse re-
gistro que servirá como guia para a execução.

Vamos ver um exemplo? Pense no processo de produção de milho: temos um passo a passo que vai desde a
aquisição de sementes e adubos, revisão das máquinas, tratamento da semente, preparo da terra, aquisição
de combustível e de defensivos, até o transporte da colheita para o armazém, armazenagem e comercializa-
ção. Certamente existem mais etapas para a produção de milho, porém o que foi citado acima é o básico.

12
 Liderança Rural

Se um novo proprietário entra na atividade de produção de milho,

a descrição desse processo servirá para a execução de todas as
etapas da produção.

Abaixo você verá um exemplo simples de fluxograma de um processo de colheita de eucalipto.

Fonte: Garbin (2017).

13
 Liderança Rural

Também existem processos informais, como trocar uma lâmpada: A

lâmpada não funciona – está plugada? Se não estiver, plugar – se estiver
– checar se o bulbo está queimado – se estiver – trocar o bulbo – se não
estiver – comprar uma lâmpada nova. Esse processo de trocar uma lâmpa-
da fazemos de forma automática, mental.

Preste atenção
É importante saber que a confecção de fluxos de processo segue
uma metodologia consolidada e que cada símbolo e setas de um
fluxo tem um significado próprio.

Capacitação continuada
A essa altura você já sabe a importância das capacitações e treinamentos, não é?. Vivemos em um mundo
de mudanças rápidas e, acompanhar essas mudanças e saber o que fazer com elas exige treinamento e
novas capacitações.

As empresas rurais estão tendo acesso a tecnologias cada

vez mais elevadas. Atualmente a agropecuária brasileira se
destaca no mundo em produção de alimentos nos trópicos.

14
 Liderança Rural

Esse ritmo acelerado de inovação e esse destaque mundial

na produção e processamento de alimentos só é possível
graças ao conhecimento presente nessa atividade.

Siga a leitura e conheça algumas ações promovidas pelas empresas para motivar e promover o desenvolvi-
mento de seus colaboradores.

Para ouvir este conteúdo no formato de podcast e ter a possibilidade de realizar download do material, acesse
o AVA.

Podcast

Olá, você sabe como motivar e promover o desenvolvimento dos colaboradores de uma orga-
nização? É sobre esse tema que este podcast tratará. Confira algumas ações!

A primeira ação diz respeito aos investimentos em treinamentos para as equipes, de acordo
com as necessidades e as avaliações de cada colaborador.

É preciso saber em que a equipe está precisando melhorar.

Aqui temos uma pergunta interessante: quais são as novas demandas da fazenda que exigem
a capacitação das pessoas? Essa e outras perguntas pertinentes deverão ser respondidas
quando você for contratar um treinamento.

Lembre-se: o Senar é um importante aliado para a qualificação e treinamento de colaborado-

res, então entre em contato sempre que precisar!

Outra questão é a participação em seminários, congressos, além de vivenciar dias de campo.

O objetivo é conhecer o que há de novo no mercado e o que poderá ser implantado na pro-
priedade rural.

Existem também os programas de mentoria, pelos quais os colaboradores com mais conheci-
mento ensinam os novos servidores, para que eles se desenvolvam dentro da organização.

(Continua na próxima página)

15
 Liderança Rural

Uma estratégia interessante é a contratação de consultorias que possam trazer conhecimen-

to para dentro da fazenda.

Os consultores identificam e propõem mudanças que podem melhorar a performance de

todos os envolvidos no trabalho.

E, por fim, temos o desenvolvimento de gestores e líderes. Cursos em diferentes formatos

podem aprimorar as habilidades da gestão e tornar as equipes mais produtivas.

Por exemplo, um líder que está à frente de quinze pessoas e tem interesse em se desenvolver
terá um resultado otimizado, se comparado a um líder que não se preocupa com isso.

Esperamos que tenha aproveitado o conteúdo deste podcast! Até mais!

Encerramento do módulo
Parabéns! Você chegou ao final do último módulo do curso!

Liderança na prática
Um bom líder tem que estar atento à cultura da organização,
à contratação de pessoas que possuam alinhamento com essa
cultura e garantir a manutenção dessa cultura, para que, dessa
forma, os colaboradores possam expressar o máximo de seus
potenciais e levarem as empresas ao sucesso e usufruírem do
clima favorável.

Quem lidera também tem a responsabilidade de desenvolver seus colaboradores. Os resultados alcança-
dos por eles estão diretamente relacionados com a capacidade do líder de contratar, desenvolver e manter o
colaborador dentro da empresa. Para isso, estar atento ao conhecimento das pessoas, fazer o registro das
aprendizagens e proporcionar a constante capacitação de todos é fundamental para a permanência da
empresa na atividade e na sua permanência como líder.

Agora que o conteúdo deste módulo chegou ao fim, apresentamos abaixo as atividades de aprendizagem.
Lembre-se: para realizá-las, você deverá acessar o AVA e respondê-las.

16
 Liderança Rural

Atividade de aprendizagem
Módulo 4
Que tal verificar o que você aprendeu? Leia o enunciado a seguir com atenção e determine uma alternativa
de resposta. Para realizar as atividades e prosseguir no curso você deverá estar conectado à internet e aces-
sar o AVA.

Preparado? Então, vamos lá!

Atividade de aprendizagem

Questão 1

Na sucessão familiar existe a figura do veterano, aquele que fez e desenvolveu a propriedade,
e a figura do novato, aquele que a administrará daqui para a frente. Pensando nisso, pode-
mos afirmar que:

Para ter sucesso, o contexto da sucessão tem que ser direcionado para o que virá,
A)
e não o contexto do que veio.

A sucessão pode ser feita sem nenhum planejamento, pois ela acontece de qual-
B)
quer forma.

A sucessão é a passagem de conhecimento do mais novato para o mais veterano,

C)
pois as coisas mudaram no mundo.

D) As habilidades de liderança não são necessárias no processo de sucessão.

17
Liderança Rural

Atividade de aprendizagem

Questão 2

Vivemos em um mundo de constantes mudanças. Novas tecnologias são apresentadas

às organizações constantemente, além de metodologias atualizadas de gestão e lideran-
ça nas empresas. Qual é uma das formas de melhorar o conhecimento das empresas e
seus colaboradores?

Deixar os processos antigos arquivados e não comprar máquinas com tecnologia,

A)
assim a propriedade não ficará desatualizada.

Fazer a capacitação constante das pessoas, por meio de treinamentos, participação

B) em congressos, mentorias, consultorias e desenvolvimento dos gestores e líderes
da propriedade.

Fazer a gestão eficiente do tempo, pois dessa maneira a empresa terá mais co-
C)
nhecimento.

Participar de reuniões e reclamar quanto à constante necessidade de treinamentos

D) para acompanhar as mudanças. Quem sabe isso melhore e não seja necessário
tanto conhecimento.

18
 Liderança Rural

Gabaritos

Questão 1

Alternativa A

Essa é uma premissa forte e importante para o êxito

Feedback positivo
da sucessão.

Questão 2

Alternativa B

Dessa forma o conhecimento continuará a ser ampliado e

Feedback positivo aperfeiçoado e levará a fazenda a ter resultados cada vez
mais positivos.

Parabéns pela conclusão deste módulo!

Siga para o encerramento do curso!

19
 Liderança Rural

Encerramento do curso
Parabéns! Você chegou ao encerramento do curso Liderança Rural!

Neste curso, você pôde conhecer os aspectos conceituais da liderança,

como se apropriar de ferramentas de liderança e gestão que vão ajudá-lo
no dia a dia, com o objetivo de melhorar os resultados alcançados por você
e sua equipe nos trabalhos na propriedade.

Esperamos que você desenvolva todo o conhecimento conquistado no curso e que evolua cada vez mais.
Você é capaz e tem nas mãos ferramentas poderosas de gestão e liderança. Desejamos sucesso na sua jorna-
da de líder!

Próximos passos
Para concluir o curso e obter o certificado, siga os passos restantes no AVA:

Confira as referências utilizadas para a elaboração deste curso.

Referências
ALBUQUERQUE, F. J. B.; PUENTE-PALACIOS, K. E. Grupos e equipes de trabalho nas organizações. In: ZANELLI, J.
C.; BORGES-ANDRADE, J. E. ; Bastos, A. V. B. (ed.), Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre:
Artmed, 2004, p. 357-379.

ARMBRUST, Gabrielle. Cultura organizacional: o que é, importância, tipos e exemplos. Blog da Gupy. Dis-
ponível em: https://www.gupy.io/blog/cultura-organizacional#:~:text=A%20cultura%20organizacional%20

20
 Liderança Rural

%C3%A9%20o%20prop%C3%B3sito%2C%20a%C3%A7%C3%B5es%20e%20valores%20que,e%20estrutura%-
20f%C3%ADsica%20da%20empresa. Acesso em: 2 maio 2023.

BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Tradução: José
Henrique Lamendorf. 1. ed. rev. São Paulo: Cengage Learning, 2016.

BRADBERRY, Travis. What a high emotional intelligence looks like. TalentSmart EQ. Tradução livre. Disponí-
vel em: https://www.talentsmarteq.com/articles/what-a-high-emotional-intelligence-looks-like/. Acesso em: 2
maio 2023.

DI STÉFANO, Rhandy. O líder coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012, 176 p.

GARBIN, Marilise et al. Colheita mecanizada do eucalipto para produção de celulose na perspectiva
da avaliação do ciclo de vida. Disponível em: https://revista.ibict.br/lalca/article/view/3020. Acesso em: 20
maio 2023.

GOMES, Gustavo. As 5 regras da arte da negociação que você precisa conhecer. Blog Agendor. Disponível
em: https://www.agendor.com.br/blog/a-arte-da-negociacao/. Acesso em: 13 abr. 2023.

LANDRY, Lauren. How to be an effective leader at any stage of your career. Harvard Business School onli-
ne. Tradução livre. Disponível em: https://online.hbs.edu/blog/post/how-to-be-an-effective-leader-at-any-care-
er-stage. Acesso em: 10 mar. 2023.

PONTO TEL. Cultura organizacional: o que é, qual sua importância, como inserir na empresa e exemplos de
como aplicar na prática! Disponível em: https://www.pontotel.com.br/cultura-organizacional/. Acesso em: 2
maio 2023.

RABELLO, Guilherme. Como utilizar a matriz GUT ou matriz de priorização de processos? SiteWare. Dis-
ponível em: https://www.siteware.com.br/metodologias/matriz-gut/#:~:text=sobre%20o%20assunto!-,O%20
que%20%C3%A9%20Matriz%20GUT%3F,%3A%20Gravidade%2C%20Urg%C3%AAncia%20e%20Tend%C3%AAn-
cia. Acesso em: 12 abr. 2023.

REGO, Guilherme. Desistente, campista ou alpinista?: você faz a sua escalada. Portal Administradores. Dis-
ponível em: https://administradores.com.br/artigos/desistente-campista-ou-alpinista-voce-faz-a-sua-escalada.
Acesso em: 12 abr. 2023.

RESEARCHGATE. Disponível em: https://www.researchgate.net/figure/Figura-2-Fluxograma-do-processo-de-co-

lheita-do-eucalipto_fig2_319083879. Acesso em 05/05/2023.

ROSEMBERG, Marshall B. Comunicação não violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e
profissionais. Tradução: Mário Vilela. 5 ed. São Paulo: Ágora, 2021. 280 p.

SIGNIFICADOS. O que é liderança. Disponível em: https://www.significados.com.br/lideranca/. Acesso em: 11

abr. 2023.

VERONESI, Luiza Beloni. Maioria dos líderes desmotiva seus funcionários, revela pesquisa. InfoMoney.
Disponível em: https://www.infomoney.com.br/carreira/maioria-dos-lideres-desmotiva-seus-funcionarios-reve-
la-pesquisa/. Acesso em: 16 abr. 2021.

ZANATA, Carlos. Neurociências como base para o entendimento do comportamento humano nas rela-
ções pessoais com foco no ambiente de trabalho. 2021. Trabalho de conclusão de curso de pós-graduação

21
 Liderança Rural

em neurociências e comportamento – Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Porto Alegre,
2021, 21 p.

ZAK, Paul. The neuroscience of trust. Harvard Business Review. 2017 Disponível em: https://hbr.org/2017/01/
the-neuroscience-of-trust. Acesso em: 18 abr. 2023.

22