SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 3
1 COMPETÊNCIAS: CONCEITO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS............. 4
1.1 Competências com base na cultura organizacional........................................ 4
1.2 Novas técnicas de gestão das competências ................................................. 5
1.3 Os novos papéis da gestão de pessoas nas organizações ............................ 7
1.3.1 Talento humano .............................................................................................. 8
1.3.2 Capital humano............................................................................................... 8
1.3.3 Capital intelectual ........................................................................................... 9
2 GESTÃO DE PESSOAS E RECURSOS HUMANOS ................................... 10
2.1 A gestão de pessoas .................................................................................... 11
2.2 A abordagem estratégica da gestão de pessoas .......................................... 14
2.3 A gestão de pessoas no mundo pós-globalização........................................ 17
3 A GESTÃO HUMANA ................................................................................... 22
3.1 Caráter multivariado da GH .......................................................................... 23
3.2 Caráter contingencial da GH ........................................................................ 27
3.3 GH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF ........ 32
3.4 GH como um processo ................................................................................. 33
3.5 Políticas da gestão humana ......................................................................... 36
3.6 Objetivos da GH ........................................................................................... 39
3.7 Dificuldades básicas da GH .......................................................................... 40
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E RECURSOS HUMANOS .................. 42
4.1 Planejamento estratégico e planejamento de RH: a integração entre os
processos ..................................................................................................... 43
5 INFLUÊNCIAS DA NOVA ADMINISTRAÇÃO NOS RECURSOS
HUMANOS.... ............................................................................................... 45
5.1 As consequências da reengenharia e do downsizing sobre o pessoal ......... 49
5.1.1 Número de empregados ............................................................................... 49
5.1.2 Qualificação do pessoal ................................................................................ 49
5.1.3 O moral do pessoal....................................................................................... 50
5.2 As repercussões da qualidade total sobre o pessoal.................................... 50
5.2.1 Conceituação de qualidade total .................................................................. 50
5.2.2 A participação de todos ................................................................................ 51
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. 54
 INTRODUÇÃO

Prezado aluno,

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante

ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em
tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora
que lhe convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser
seguida e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!
1 COMPETÊNCIAS: CONCEITO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

1.1 Competências com base na cultura organizacional

Cada organização tem uma disposição funcional baseada em uma cultura que
lhe é peculiar, fundamentada em valores, ideologias, crenças, origem, comunicação,
história e outros fatores que lhe são característicos e dão a ela uma identidade própria.
Essas características podem interferir na maneira como a organização enfrenta seus
problemas, principalmente no que se refere às relações interpessoais. A cultura de
uma organização reflete crenças, origem, ideologias e valores de seu fundador, é o
reflexo dos pensamentos de quem a criou. A cultura de uma organização influencia
diretamente na forma como os indivíduos irão se comportar dentro dela, nas suas
relações pessoais e até mesmo nas decisões estratégicas que são tomadas.
(OLIVEIRA, 2017). Os componentes básicos de uma cultura são:

 Conhecimentos: conteúdo que costuma ser passado de geração em

geração.
 Crenças: atitude mental do indivíduo sobre o que se acredita, geralmente
não questionável.
 Valores: sentimentos expressos, como gostar e desejar.
 Normas: meios formais, regras que limitam o comportamento humano
esperado.
 Símbolos: realidades físicas ou sensoriais, como gestos, palavras,
cerimônias e hinos.

O psicólogo social Edgar Schein é um dos principais criadores dos conceitos

sobre este tema. Ele aponta que a cultura organizacional é o reflexo das ações, dos
valores e das crenças compartilhadas e expandidas dentro das organizações,
orientando o comportamento de seus membros. A cultura de uma empresa começa
de forma gradual, geralmente com o surgimento de um grupo de pessoas, liderado
pelo seu fundador. Ela vai criando forma com o decorrer do tempo e das experiências
adquiridas pela organização e, em determinado momento, é aprimorada através de
crenças, valores e suposições trazidas por novos membros e novas lideranças.

4
 Repare que é inevitável falar em cultura sem mencionar o clima organizacional
de uma empresa. Ele é o reflexo da forma como a empresa apresenta valores e
crenças. Ambos, cultura e clima, são parte inerente da organização, em que o clima
manifesta a percepção dos indivíduos sobre o ambiente organizacional, promovido
pelos elementos que integram a cultura da empresa. As relações interpessoais na
empresa são influenciadas pela sua cultura organizacional. (OLIVEIRA, 2017).
ATENÇÃO: A forma como os gestores irão desempenhar suas atividades de gestão
está diretamente ligada à cultura existente na organização. Ou seja, se uma empresa
se preocupa em administrar as competências de seus colaboradores, significa que ela
acredita, estima valor e pressupõe que este é o caminho para o seu sucesso
organizacional.
Cabe aqui deixar claro a você que o clima organizacional pode ser medido por
meio de pesquisas de clima. Essa pesquisa deve ser feita de forma individual e
anônima em períodos que variam de acordo com a necessidade de cada empresa.
Ela pode ser feita pelo gestor de cada área ou até mesmo a nível corporativo, neste
caso, pelo setor de Recursos Humanos da empresa. O clima organizacional está
diretamente ligado às lideranças internas. (OLIVEIRA, 2017). Veja a seguir alguns
pontos importantes sobre este relacionamento:

 Um bom clima organizacional reflete a realidade da junção das diversas

culturas (individuais e de grupos) com a cultura da empresa.
 A empresa precisa estar focada nos líderes, identificar e estabelecer os
estilos de liderança.
 Os líderes têm o poder de influenciar seus liderados.
 O RH precisa mapear as lideranças e estabelecer objetivos ligados à
cultura da organização.
 A alta direção deve apoiar as estratégias do RH.

1.2 Novas técnicas de gestão das competências

Como vimos, a cultura organizacional tem responsabilidade direta pelo clima,

bom ou ruim, entre os colaboradores dentro de uma empresa. Os novos modelos de
gestão, que vimos anteriormente, estão relacionados com a cultura adotada por cada

5
empresa no mercado onde se encontra. As organizações mais competitivas estão
procurando valorizar mais o seu maior capital nos dias atuais, isto é, as pessoas.
Nestes novos modelos de gestão, podemos encontrar a gestão do conhecimento, o
coaching, a gestão de talentos e a gestão do capital humano. Esses novos tipos de
gestão são considerados um dos maiores desafios para as empresas neste novo
milênio. Abordaremos, agora, o coaching. (OLIVEIRA, 2017).
A imagem a seguir elucida a posição ou distribuição das competências dentro
de uma organização.

(OLIVEIRA, 2017, p. 178)

Como você pode perceber, uma organização é composta por quatro grandes
grupos de competências. Preste atenção nas características de todos os grupos.
Todas elas têm algo em comum – as pessoas.
Como os gestores desempenham um papel fundamental neste processo, é
impossível não os colocar como peça estratégica neste jogo competitivo. Cabe
salientar aqui que estamos abordando os processos de gestão de pessoas, que são:
prover, aplicar, manter, desenvolver e monitar os recursos humanos na organização.

6
Nosso foco está no desenvolvimento, e uma das técnicas mais atuais de desenvolver
as pessoas dentro das organizações é através do gestor coaching. Essa habilidade
possibilita ao gerente desenvolver vários papéis, como renovador, motivador,
preparador e orientador de cada indivíduo de sua equipe. (OLIVEIRA, 2017).
ATENÇÃO: O coaching é um trabalho que eleva o desempenho do colaborador (seja
grupo ou empresa), dando aos resultados positivos um incremento por intermédio de
metodologias, ferramentas e técnicas cuja validade é comprovada em âmbito
científico. A aplicação da técnica é feita pelo coach, profissional habilitado na função,
tendo parceria com o cliente, chamado de coachee. (SOCIEDADE BRASILEIRA DE
COACHING, 2015).
O uso do coaching como nova forma de desenvolver as pessoas dentro das
organizações se tornou uma das principais estratégias organizacionais neste novo
século. Para alguns pensadores, é uma nova filosofia empresarial. (OLIVEIRA, 2017).

1.3 Os novos papéis da gestão de pessoas nas organizações

Você sabe para que serve o novo modelo de gestão de pessoas? Ele busca
unificar as competências encontradas na organização para alavancar seu sucesso
neste ambiente acirrado e competitivo. Muitas organizações já perceberam que isso
somente será possível com e através das pessoas. Elas são o maior capital de uma
empresa. No passado, o maior capital eram as máquinas e os equipamentos, sua
estrutura física e seu faturamento. Certamente, são detalhes importantes para todo o
processo, afinal de contas, sem esses elementos, não existiriam as organizações. No
entanto, são as pessoas que fazem com que este amontoado de estruturas ganhe
vida.
Como vimos na unidade anterior, a informação é a chave para abrir as portas
do sucesso empresarial na era da globalização. Um dos grandes desafios para as
empresas e para os gestores coaching, na atualidade, é administrar da melhor forma
possível os talentos humanos e seu capital intelectual. Estes são os focos principais
deste capítulo: talento humano, capital humano e capital intelectual. (OLIVEIRA,
2017).

7
1.3.1 Talento humano

O talento humano nada mais é do que a competência colada em prática por

determinado indivíduo. Ou seja, é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que cada ser humano apresenta no seu cotidiano. Salienta-se aqui que nem todo o
indivíduo é um talento no ambiente organizacional, visto que as pessoas dificilmente
desempenham papéis para os quais “nasceram”. Essa é a principal dificuldade
encontrada pelas organizações e pelo gestor coach. Por isso, você deve participar
desse cenário com a missão de identificar os indivíduos diferenciados. (OLIVEIRA,
2017).

1.3.2 Capital humano

O capital humano faz referência ao valor que o ser humano tem dentro de uma
organização. As empresas inovadoras acreditam que as pessoas são o seu maior
patrimônio e que elas responderão pelo sucesso ou fracasso das organizações. As
características que o capital humano apresenta estão apresentadas na imagem:

(OLIVEIRA, 2017, p. 180)

O gestor coach precisa identificar nos indivíduos os aspectos mostrados na

figura e fazer a integração das pessoas de forma confortável e hospitaleira ao

8
processo organizacional. Se este ambiente não for acolhedor, o talento pode não se
desenvolver e, por consequência, sair da organização. (OLIVEIRA, 2017).

1.3.3 Capital intelectual

O capital intelectual tem origem a partir do capital humano. A gestão do capital

intelectual é muito difícil, pois não há maneiras de quantificá-lo e mensurá-lo, visto que
é intangível e invisível. (OLIVEIRA, 2017).
O capital intelectual é uma junção dos capitais internos (conceitos, processos
e sistemas criados pelas pessoas e usados pelas empresas), externos
(relacionamento com clientes e fornecedores) e humanos (talentos integrados a um
ambiente cultural dinâmico e participativo). A corrente de valor fornecida pelas
pessoas pode ser resumida conforme o quadro demonstra:

(OLIVEIRA, 2017, p. 181)

O capital intelectual pode ser conceituado como o conjunto de saberes e

experiências de todos os indivíduos da empresa. Essas características podem ser
utilizadas para a geração de riqueza e vantagem competitiva. Você consegue verificar
a complexidade de fatores que compõem o intelecto de cada indivíduo dentro de uma
organização? Então, a única forma de conseguir organizar e estruturar as informações
e experiências dos indivíduos é por meio da gestão do conhecimento. O conhecimento
apresenta quatro classificações, a saber:

 Conhecimento empírico (faz parte da realidade humana e ocorre a partir

da experiência sensorial e da formação de ideias a partir da experiência)
 Conhecimento filosófico (procura respostas a tudo que envolve o ser
humano)
9
  Conhecimento teológico (preocupa-se com a verdade absoluta, através
da fé e da religião)
 Conhecimento científico (precisa ser provado com ferramentas e
métodos comprobatórios

Veja os tipos de conhecimento:

 Tácito – Conhecimento contido em cada ser humano, sendo o mais

complexo.
 Explícito – Saber que pode ser transmitido, comunicado, preservado,
compreendido e assimilado por outras pessoas.
 Potencial – Conhecimento que pode ser extraído através de técnicas que
possibilitam deduzir ou inferir.

Repare que o conhecimento é um acervo de informações, teorias, conceitos,

ideias, experiências e aprendizagens a respeito da área de atuação. (OLIVEIRA,
2017).

2 GESTÃO DE PESSOAS E RECURSOS HUMANOS

O mundo se reconfigurou nas últimas décadas, principalmente após o advento

da globalização, que alterou a forma como as pessoas e as organizações atuam em
sociedade. Assim, o mercado se tornou mais competitivo para todos os segmentos de
negócios, o que fez com que as exigências sobre os trabalhadores se elevassem
(SAGAH, 2020).
A sociedade pós-globalização se tornou uma sociedade-aprendiz, e as
organizações precisam ajustar as suas práticas de gestão de pessoas para
acompanharem o dinamismo e promoverem o compartilhamento de conhecimentos e
o incremento das competências dos seus colaboradores. Assim, a lógica atual que
reveste a gestão estratégica de pessoas é o alinhamento dos interesses individuais
dos trabalhadores com os objetivos estratégicos traçados pelas organizações
(SAGAH, 2020).

10
2.1 A gestão de pessoas

O mundo empresarial passou por mudanças muito contundentes após o evento

da globalização econômica ocorrido na década de 1990. Assim, impulsionadas pela
possibilidade de criação de blocos econômicos entre as nações, quebra de barreiras
alfandegárias e aumento da mobilidade internacional e, ainda, pelo reforço das
tecnologias digitais de informação e comunicação, as organizações passaram a atuar
em um mercado altamente competitivo, como nunca havia sido experienciado. Esses
efeitos da globalização atingiram as esferas econômica, política, social e cultural,
modificando a maneira como as pessoas passaram a pensar, sentir e agir desde então
(SAGAH, 2020).
Atuando em um ambiente altamente competitivo, as organizações precisam
cada vez mais de pessoas competentes, que sejam hábeis nas questões técnicas e
sociais. Além disso, as competências necessárias se renovam e se modificam na
mesma velocidade com que as informações invadem nossa vida cotidiana. Nesse
contexto, os esforços da tradicional administração de recursos humanos (RH) já não
são suficientes. É necessário ir além, conhecer plenamente a natureza humana, seus
anseios e comportamentos, e, assim, propor maneiras de fazer com que os
conhecimentos se ampliem e que as habilidades se consolidem e sejam
compartilhadas entre todos na organização (SAGAH, 2020).
Dessa forma, ao começarmos a estudar a gestão estratégica de pessoas,
precisamos compreender como a forma de lidar com as pessoas nas organizações
evoluiu ao longo das últimas décadas, conforme mostra a Figura abaixo.

11
 Fonte: Adaptada de Knapik (2008) e Marras et al. (2010).

A gestão de pessoas surgiu acompanhando a tendência da ênfase nas ações

de gerenciamento, em detrimento das ações administrativas. O gerenciamento se
tornou uma exigência a partir da globalização, buscando equilibrar as forças e
fragilidades internas das organizações com as respectivas ameaças e oportunidades
existentes no ambiente externo do segmento de mercado onde as empresas atuam
(SAGAH, 2020).
A gestão de pessoas trouxe para as organizações o entendimento de que o
antigo setor de administração de RH pode e deve ser considerado como indispensável
para incrementar a rentabilidade organizacional, e não somente como um centro de
custos às custas dos trabalhadores, como era visto tradicionalmente. O fato de passar
a se chamar gestão de pessoas não descarta ou simplesmente anula as ações já
existentes nas organizações relativas às rotinas do departamento pessoal e dos
subsistemas de RH, mas traz um novo entendimento e maior valor a essas práticas,
procurando realizá-las agora em sintonia com os resultados que as empresas buscam
para si.
Ao mesmo tempo que as exigências de mercado tornam as empresas
supercompetitivas, a sociedade se transforma em aprendiz, e as pessoas passam a
buscar seu aperfeiçoamento pessoal e profissional em várias instâncias educativas
formais e não formais. Entre as possibilidades de educação não formal
contemporâneas estão formações, treinamentos, capacitações e desenvolvimentos

12
realizados pelas organizações, normalmente conduzidas pelo setor de gestão de
pessoas (SAGAH, 2020).
A partir desse contexto social e das evoluções na maneira como as pessoas
são vistas dentro das organizações, pode-se conceituar a gestão de pessoas como
“[...] a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”,
conforme leciona Gil (2001, p. 17). Trata-se do processo de desenvolvimento dos
colaboradores da organização rumo ao seu aperfeiçoamento técnico e social.
Ou seja, por meio da constituição de políticas internas de gestão de pessoas,
treinamentos e várias outras práticas pedagógicas e vivenciais, busca-se conduzir o
grupo de colaboradores a alcançar o seu melhor potencial, o que traz resultados
positivos tanto para a empresa quanto para os próprios colaboradores. Para que isso
ocorra, a organização deve ser hábil em conciliar os interesses das pessoas com os
seus objetivos estratégicos, tarefa essa que se configura como o grande desafio e a
finalidade da gestão estratégica de pessoas (SAGAH, 2020).
Segundo Marras et al. (2010, p. 134), a gestão estratégica de pessoas tem
como objetivo “[...] alavancar os resultados organizacionais agregando valor por meio
de atitudes organizacionais verdadeiramente inovadoras em relação às pessoas”.
Assim, deve-se buscar conciliar o desenvolvimento cognitivo e social e as
possibilidades de ascensão dos colaboradores dentro da organização, ao mesmo
tempo que ocorre o desenvolvimento organizacional esperado. Dessa forma, ainda
conforme Marras et al. (2010, p. 134):

O desenvolvimento cognitivo dos trabalhadores terá como retorno dois

cenários interessantes tanto para o empregado quanto para a empresa. Para
o empregado, o interesse em adquirir mais e melhores conhecimentos
contribuirá para a sua formação profissional, garantindo sua especialização
e, portanto, maior probabilidade de ascensão intraempresarial e social
(cargos, salários, benefícios e status). Para a empresa, a produtividade e a
qualidade dos produtos são diretamente proporcionais à qualificação dos
profissionais que os produzem. Portanto, empregados mais qualificados
garantem à empresa melhor competitividade no mercado [...] ao mesmo
tempo, a possibilidade de ampliar os seus conhecimentos leva os
trabalhadores a permanecer na empresa, diminuindo a taxa de turnover e
absenteísmo, o que representa uma enorme vantagem para a concorrência.

Cabe pontuar que, quando chegam às organizações, os colaboradores trazem

consigo uma formação técnica e social, bem como experiências de vida e de profissão
totalmente distintas. Dessa forma, os seus níveis de conhecimento e habilidades

13
costumam ser também diferentes, envolvendo competências distintas e, mesmo
quando similares, em níveis diversos. Assim, cabe também à gestão de pessoas
mapear esses conhecimentos existentes, realizando sua gestão e possibilitando o seu
compartilhamento entre todos. Assim, investir na aprendizagem organizacional
costuma ter um efeito muito positivo para ambos — colaboradores e organização
(SAGAH, 2020).
Existem inúmeros outros aspectos nos quais as pessoas diferem no interior de
uma organização, relacionados a fatores como cultura, identidade, grau de instrução,
expectativas, motivação, entre outros. Todos esses elementos deverão ser
considerados pela gestão de pessoas, para que se consiga reter os colaboradores
mais talentosos, bem como ampliar as competências de todos que se encontram na
organização (SAGAH, 2020).
Como se pode perceber, a gestão de pessoas possui uma importância muito
grande nas organizações, pois realiza o gerenciamento do fator mais potente para que
os resultados sejam alcançados. Assim, dada a tamanha diferença existente entre as
pessoas e o comportamento organizacional que elas apresentam, exige-se do gestor
de pessoas muita habilidade para que consiga alavancar tanto o crescimento pessoal
e profissional dos colaboradores quanto o desempenho organizacional (SAGAH,
2020).

2.2 A abordagem estratégica da gestão de pessoas

Na seção anterior, foi abordado o conceito de gestão de pessoas, que abrange

os esforços de gerenciamento sobre os colaboradores, no sentido de reconhecê-los
como seres dotados de talento e capacidades que contribuem diretamente para o
alcance dos objetivos da organização. Dessa forma, pensando estrategicamente, ou
seja, tendo como foco o resultado esperado a médio e longo prazo, é primordial que
as organizações invistam no desenvolvimento, no bem-estar e na qualificação de seus
colaboradores. Afinal, estando felizes e se sentindo reconhecidos, motivados e com
chances de ascensão na empresa, esses colaboradores tendem a apresentar maior
produtividade, e, assim, todos ganham, empresa e colaboradores (SAGAH, 2020).

14
 Para que se possa entender bem como se aplica o conceito de gestão
estratégica de pessoas na contemporaneidade, é importante retomar o conceito de
estratégia organizacional. A estratégia consiste nos esforços das organizações em
desenvolverem planos de ação que envolvam todos os seus recursos para o alcance
de seus objetivos, considerando, para isso, o ambiente altamente competitivo do
mercado onde estão atuando. Assim, estipular uma estratégia envolve a formulação
de objetivos, metas e políticas que deverão ser postas em prática. Dessa forma,
conciliando o conceito de estratégia com o de gestão de pessoas, fica clara a sua
importância para o futuro das organizações (SAGAH, 2020).
Ao analisar as possíveis formas com que a gestão de pessoas procura
considerar o envolvimento dos colaboradores nas organizações, Lacombe e Chu
(2008, documento on-line) destacam que:

A abordagem estratégica envolve o entendimento das pessoas como recurso

para a obtenção de vantagem competitiva; uso de planejamento; coerência
entre políticas e práticas de emprego (alinhamento interno); integração de
políticas e práticas de emprego com a estratégia de negócios (alinhamento
externo); administração proativa em vez de reativa; e tomada de decisões
sobre os aspectos da relação de emprego no mais alto nível hierárquico.

O primeiro passo da junção do pensamento estratégico competitivo com a

gestão de pessoas, que culmina com a gestão estratégica de pessoas, é justamente
este: entender que é somente por meio da maximização do potencial dos
colaboradores que se pode obter diferenciais competitivos e manter ou ampliar as
possibilidades de crescimento organizacional. Para que isso ocorra, deve haver um
planejamento minucioso e constante em relação aos conhecimentos e às habilidades
que cada trabalhador traz consigo, bem como em relação às tendências de mercado,
visando, assim, promover práticas voltadas para a aprendizagem organizacional
(learning organization) (SAGAH, 2020).
Dessa forma, no ambiente de negócios pós-globalização, ter a capacidade de
aprender mais rápido do que os concorrentes se torna uma das principais alavancas
estratégicas para as empresas, o que envolve práticas de gestão de pessoas. Porter
(2004, p. 19), ao reafirmar a importância da aprendizagem para as estratégias
empresariais competitivas, afirma que “[...] as empresas nunca podem parar de
aprender sobre o setor em que atuam, suas rivais ou formas de melhorar ou modificar
sua posição competitiva”. Afinal, como as organizações vão enfrentar as mudanças e

15
os novos desafios que se impõem no mercado se não capacitarem seus
colaboradores?
Torna-se estratégico também propor políticas de gestão de pessoas que se
alinhem com as aspirações dos colaboradores, mantendo seu nível de motivação e
suas expectativas de projeção dentro das empresas. Assim, as práticas de seleção
de pessoal passam a focar com especial atenção os processos internos e mistos,
permitindo que os colaboradores se sintam contemplados e participem desses
processos. Além disso, as empresas passam a pensar em termos de planejamento e
gerenciamento de carreiras daqueles colaboradores considerados talentos na
organização, procurando conciliar seus planos de desenvolvimento profissional
individuais com o que a organização desejaria para esses trabalhadores. Nesse
aspecto, temos também um aumento significativo nas ações de coaching e mentoring
no ambiente corporativo, visando à potencialização de competências dos
colaboradores e à gestão de suas carreiras (SAGAH, 2020).
Da mesma forma, as organizações precisam buscar no mercado de trabalho
pessoas que agreguem novas competências e possam contribuir para que alcancem
seus resultados, oxigenando suas práticas e renovando os conhecimentos que vêm
sendo geridos em seu meio. Assim, busca-se um alinhamento das questões
relacionadas ao emprego, tanto interno quanto externo, visando sempre ao aumento
do capital humano, que incide diretamente no aumento do capital intelectual da
organização, conforme se observa na Figura abaixo.

Fonte: Adaptada de Stewart (1998).

16
 Entender o conceito de capital intelectual contribui para que se possa perceber
o quão importante é a gestão estratégica de pessoas na contemporaneidade, pois
suas práticas incidirão diretamente no desenvolvimento desse capital. Conforme
ressalta Stewart (1998, p. 13):

Capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o

que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os
quais empresários e contabilistas estão familiarizados, como propriedades,
fábricas, equipamentos, dinheiro, constitui-se na matéria intelectual, sendo o
conhecimento, informações, propriedade intelectual, experiência, que pode
ser utilizada para gerar riqueza.

Assim, o capital intelectual se compõe a partir do capital humano existente nos

colaboradores. Este, por sua vez, resulta dos conhecimentos diversos dos
colaboradores e das práticas voltadas para a gestão do conhecimento e a
aprendizagem organizacional que estruturam esses saberes (capital estrutural).
Ainda, resulta das trocas de conhecimentos e do aperfeiçoamento de processos
ocasionados pela parceria entre as organizações e seus respectivos clientes (capital
do cliente ou relacional) (SAGAH, 2020).
Como se pode perceber, realizar a gestão estratégia de pessoas envolve o
planejamento e a implementação de políticas e práticas de gestão que se voltem para
o aperfeiçoamento constante dos colaboradores, tornando-os, de fato, responsáveis
pelo sucesso da organização. Por meio do planejamento, pode-se atuar de forma
proativa, adiantando-se aos cenários e às tendências que se apresentam, e não
somente reagindo aos impactos do ambiente externo, como costumam fazer as
organizações que não aliam a estratégia ao desenvolvimento de seus colaboradores
(SAGAH, 2020).

2.3 A gestão de pessoas no mundo pós-globalização

A globalização ocorrida na década de 1990 provocou mudanças significativas,

que impactaram a vida das pessoas e das organizações. Tais mudanças alteraram
componentes que estruturavam a vida pessoal e o funcionamento organizacional,
devido aos novos desafi os ambientais que se colocaram desde então. Vergara (2012,
p. 27) aponta que a globalização trouxe um novo formato para o ambiente de negócios
contemporâneo, que passou a ter algumas características específicas, como: “[...] um

17
fluxo intenso de informações; acelerado desenvolvimento tecnológico; ampliação das
fronteiras geográfi cas; acirrada competição de base global; movimentos de
cooperação, parcerias e alianças; elevação da consciência de cidadania do
consumidor; customização; e degradação de recursos naturais” (SAGAH, 2020).
Assim, essas mudanças precisam ser consideradas pelas organizações. Elas
exigem dos gestores de pessoas que se empenhem na preparação de seus quadros
funcionais, para que saibam como lidar com cada um desses aspectos vigentes desde
então e que representam desafios para suas ações. Estes são alguns dos aspectos
que sofreram mudanças por ocasião da globalização, afetando os processos
organizacionais, incluindo a gestão de pessoas, segundo Gil (2001):
 Informação e comunicação;
 Estratégias globais;
 Participação do Estado;
 Setor de serviços;
 Diversificação da força de trabalho;
 Jornada de trabalho;
 Nível de exigência do mercado;
 Responsabilidade social.
Com a globalização, teve impulso a revolução das tecnologias digitais de
informação e comunicação, que proporcionaram a facilidade de acesso e a
multiplicação de informações e, também, alteraram a forma como as pessoas se
relacionam socialmente. A esse respeito, Gil (2001, p. 39) afirma que as tecnologias
digitais de informação e comunicação propuseram mudanças e, com isso, resistência
por parte dos colaboradores, e que “[...] cada mudança tecnológica passa a requerer
também a adoção de ações significativas em relação a seu pessoal com vistas a
minimizar os riscos decorrentes dessa resistência”.
A gestão de pessoas começou a se valer desses elementos para suas práticas
de gestão, analisando, por exemplo, o perfil de seus colaboradores via redes sociais
digitais ou, ainda, recrutando e selecionando candidatos às suas vagas via
plataformas de networking digitais, como o LinkedIn, na atualidade. Conforme
comentam Renó, Gosciola e Renó (2018, p. 123):

O LinkedIn tornou-se, para as áreas de Recursos Humanos das

organizações, um novo ambiente comunicativo focado nas especificidades

18
 das relações de trabalho, com o objetivo de promover entre os usuários da
rede social engajamentos profissionais de acordo com as demandas
diversificadas do mundo empresarial e aderentes às particularidades das
intenções e expectativas dos diversos nichos laborais ativos no mercado de
trabalho.

Além disso, essas mudanças proporcionaram maior dinamismo e trocas de

informações em rede a respeito dos colaboradores da organização, facilitando seu
aproveitamento e proporcionando ajustes em suas carreiras. Conforme Bes et al.
(2019), o uso de recursos tecnológicos digitais hoje também representa possibilidades
de incremento da aprendizagem organizacional, por meio de práticas de educação
corporativa híbridas, que aliam encontros presenciais com atividades educativas on-
line (SAGAH, 2020).
Outro fator que afetou o funcionamento das organizações pós-globalização,
conforme leciona Gil (2001), foi a ideia de competição global — ou seja, desde o
advento da globalização, as estratégias antes restritas somente às empresas
multinacionais passaram a ser comuns a todas as organizações. O fato de se ter
contato em tempo real com as ações de organizações operando ao redor do mundo
faz com que seja necessário o estabelecimento de estratégias globais competitivas, o
que envolve a gestão das pessoas, em busca do desenvolvimento das competências
necessárias para agir nesse novo cenário, conforme destaca Gil (2001).
Segundo Harvey (2014), no período pós-globalização, o papel do Estado
passou a seguir uma racionalidade neoliberal, passando a fomentar cada vez mais as
ações empreendedoras, ao mesmo tempo que se acompanha uma tendência de
diminuição da regulação das relações de emprego na atualidade. No mundo todo,
atualmente, percebe-se uma reconfiguração no mundo do trabalho, com uma
diminuição nas possibilidades de emprego formal, com vínculo empregatício e carteira
assinada, e, em contrapartida, um aumento das possibilidades de trabalho autônomo.
Um exemplo disso são as empresas que operam por aplicativo, que fornecem meios
para que seus usuários possam exercer as suas atividades na área do transporte
urbano, como a Uber (SAGAH, 2020).
Gil (2001) destaca ainda que o setor de serviços se ampliou notavelmente a
partir da globalização, uma vez que o setor industrial, ao incorporar novas tecnologias,
acabou por eliminar muitos postos de trabalho. Ao mesmo tempo, os clientes se
tornaram mais exigentes, devido à existência de uma concorrência mais acirrada.
Essas mudanças exigiram que as organizações aprimorassem seus processos de
19
recrutamento e seleção de pessoas, em busca de profissionais que melhor se
ajustassem a esse novo perfil; elas também passaram a investir na capacitação
constante dos seus quadros funcionais (SAGAH, 2020).
Castells (1999) salienta que a força de trabalho também se alterou, cedendo
espaço para as mulheres, que partiram em busca de seu espaço e do direito de serem
vistas como competentes e sem distinção em relação aos homens. Da mesma forma,
outros aspectos relacionados à diversidade e às identidades culturais passaram a ser
considerados no ambiente empresarial, tornando as organizações mais inclusivas.
A jornada de trabalho sofreu um forte impacto nos anos 1990, com a
emergência da globalização, quando se passou a priorizar a disponibilidade total para
o trabalho e se exigir jornadas longas, carregadas de horas extras, para muitos dos
cargos existentes nas organizações, segundo Gil (2001). Na atualidade, dadas as
altas taxas de desemprego e o declínio dos salários pagos, são estudadas jornadas
menores, bem como pagamento variável de acordo com essa redução da carga
horária. As organizações do Brasil, após a última reforma trabalhista ocorrida em
2017, que alterou a Consolidação das Leis do Trabalho, passaram a poder contar com
essa redução da jornada. Assim, percebe-se que a gestão de pessoas deve estar
sempre atenta e em sintonia com as legislações de sua área (SAGAH, 2020).
Pode-se apontar como a maior mudança pós-globalização e que afeta
diretamente a área da gestão de pessoas, conforme leciona Gil (2001), o aumento do
nível de exigência do mercado, com clientes mais críticos e que, além de buscarem
uma qualidade cada vez maior nos produtos e serviços que consomem, também
passam a buscar seus direitos de consumidor quando se sentem lesados. Esses
níveis de exigência fazem com que as organizações precisem desenvolver ainda mais
as competências de seus colaboradores, aprimorando suas capacidades técnicas e
relacionais de atuação (SAGAH, 2020).
O cenário pós-globalização também faz com que as organizações empresariais
passem a se preocupar com outras questões além do lucro de suas atividades,
assumindo o entendimento de que o segundo setor da economia pode também
contribuir com causas sociais indispensáveis ao planeta, conforme destaca Gil (2001).
Essas causas envolvem o combate ao trabalho infantil e as questões de preservação
ambiental, eliminação da pobreza e busca pela ética nas organizações.

20
 Além disso, o chamado terceiro setor foi impulsionado no período pós- -
globalização, proporcionando que pessoas possam atuar de forma voluntária em
causas sociais diversas. Cabe esclarecer que muitas das organizações que compõem
esse setor se originam de associações e fundações constituídas por grandes
corporações empresariais, atuando por meio delas para cumprir com suas
responsabilidades sociais. Assim, no interior das empresas, passou a existir também
colaboradores que atuam de forma voluntária em ações sociais, o que também passa
a ser valorizado pelas organizações.
Essas mudanças ocorridas após a globalização trouxeram alguns desafios para
as organizações e, em particular, para a área da gestão de pessoas, conforme se
observa no Quadro abaixo (SAGAH, 2020).

21
 Fonte: Adaptado de Gil (2001).

Como se pode perceber, a sociedade do trabalho que se constituiu após a

globalização é mais exigente, pois acompanha as tendências de um mercado
altamente competitivo e que opera segundo as tendências mundiais. Isso faz com que
as empresas tenham que estruturar sua gestão de pessoas de forma estratégica,
fazendo com que seus colaboradores atinjam níveis de competência cada vez maiores
e se sintam bem e realizados com o que fazem. Assim, tornam-se mais produtivos e
possibilitam que as organizações alavanquem maiores lucros e ampliem suas
participações nos segmentos de mercado em que atuam (SAGAH, 2020).

3 A GESTÃO HUMANA

Lidar com pessoas exige postura elegante, humana, sensível e carinhosa. Uma
simples questão de dar e receber, abraçar para ser abraçado, dar carinho para então
recebê-lo em contrapartida, abrir as portas para ser bem recepcionado. A Gestão

22
Humana (GH) é uma área de estudos interdisciplinar e relativamente nova, mas que
passou e está passando por profundas mudanças e transformações. Seu papel está
se ampliando e se tornando cada vez mais estratégico e tático e menos operacional.
E seus objetivos estão focando cada vez mais o negócio da organização e
introduzindo vantagens competitivas por meio de criação, desenvolvimento,
compartilhamento e aplicação do conhecimento corporativo na forma de
competências essenciais e vantagens competitivas ao sucesso do negócio. Cada vez
mais, a GH está lidando com ativos intangíveis que não somente fazem crescer o
capital humano, mas que se traduzem diretamente na consolidação e no aumento do
capital intelectual conquistado pela organização. E isso impacta o valor de mercado
da organização. Um mundo novo está se abrindo para a GH. (CHIAVENATO, 2022).

3.1 Caráter multivariado da GH

GH é uma área interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de

psicologia industrial e organizacional, sociologia organizacional, engenharia industrial,
direito do trabalho, engenharia de segurança, medicina do trabalho, engenharia de
sistemas, cibernética e até tecnologias emergentes. Os assuntos normalmente
tratados em GH referem-se a uma enorme multiplicidade de diversos campos do
conhecimento: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e
entrevistas, tecnologias de aprendizagem, mudança organizacional, nutrição e
alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreiras, desenho do
trabalho, estrutura e cultura organizacional, satisfação no trabalho, absenteísmo e
salários e encargos sociais, mercado, lazer, incêndios e acidentes, disciplina e
atitudes, interpretação de leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e registros,
auditoria, tecnologias avançadas e um sem-número de assuntos diversificados. E
ponha coaching, mentoring, conhecimento corporativo, aprendizagem organizacional,
competências organizacionais, capital humano e capital intelectual no meio disso tudo.
(CHIAVENATO, 2022).
Os assuntos tratados pela GH referem-se tanto a aspectos internos da
organização (abordagem introversiva), como a aspectos externos ou ambientais
(abordagem extroversiva). O Quadro a seguir dá uma ideia das técnicas utilizadas no
ambiente interno e no ambiente externo da organização.
23
 Técnicas de GH e sua vinculação com os ambientes interno e externo da
organização

Técnicas utilizadas no ambiente Técnicas utilizadas no ambiente

externo interno

Pesquisa de mercado de trabalho Análise e descrição de cargos

Recrutamento e seleção Avaliação de cargos

Pesquisa de salários e benefícios Treinamento

Relações com sindicatos Gestão e feedback de desempenho

Relações com entidades externas Plano de carreiras

Atendimento à legislação trabalhista Plano de benefícios sociais

Benchmarking Política salarial

Higiene e segurança

Aprendizagem organizacional

Conhecimento corporativo

Universidade corporativa

(CHIAVENATO, 2022).

24
 Algumas técnicas de GH são aplicadas diretamente em pessoas que
constituem os sujeitos de sua aplicação. E outras técnicas são aplicadas
indiretamente às pessoas, seja por meio dos cargos que ocupam, seja mediante
planos ou programas globais ou específicos. (CHIAVENATO, 2022).

(Técnicas de GH aplicadas direta ou indiretamente sobre pessoas. CHIAVENATO, 2022, p. 99)

Algumas técnicas de GH visam à obtenção e fornecimento de dados –

estruturados ou não – enquanto outras são decisões tomadas diretamente sobre
dados. (CHIAVENATO, 2022).

25
(Técnicas de GH aplicadas direta ou indiretamente sobre pessoas. CHIAVENATO, 2022, p. 99)

26
 A GH tanto pode referir-se ao nível individual, como aos níveis de equipes,
departamental, organizacional e mesmo ambiental da organização, conforme
podemos observar na imagem a seguir:

(Os diversos níveis de referência de GH. CHIAVENATO, 2022, p. 99)

3.2 Caráter contingencial da GH

Não há leis ou princípios universais para a Gestão Humana. A GH é

contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do seu negócio e
mercado, do ambiente, da tecnologia utilizada pela organização, das políticas e
diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente
na organização acerca do ser humano e de sua natureza, além da qualidade e
quantidade dos recursos humanos disponíveis. À medida que mudam esses
elementos, muda também a forma de gerir os recursos humanos da organização. Daí
o caráter contingencial ou situacional da GH, que não se compõe de técnicas rígidas
e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a dinâmica mudança e
contínuo desenvolvimento. Um esquema de GH bem-sucedido em uma organização
pode não ser em outra organização, ou na mesma organização em época diferente,
pois as coisas mudam, as necessidades sofrem alterações e a GH deve levar em
consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus
ambientes. E até nas pessoas. Por outro lado, GH não é um fim em si mesmo, mas
27
um meio de alcançar a eficiência e eficácia das organizações por intermédio das
pessoas, permitindo condições favoráveis para que tanto a organização como as
pessoas consigam alcançar seus respectivos objetivos. (CHIAVENATO, 2022).

(Estrutura organizacional convencional onde a função de GH é centralizada. CHIAVENATO,

2022, p. 101)

Em algumas organizações concentradas geograficamente, a área de GH pode

ser centralizada. Os departamentos de GH localizados em cada fábrica ou unidade,
embora situados em locais diferentes, são subordinados diretamente à Diretoria de
Gestão Humana, que tem a autoridade centralizada sobre aqueles departamentos.
Estes são prestadores de serviços às respectivas fábricas ou unidades. Essa situação
tem a vantagem de proporcionar unidade de funcionamento e uniformidade de
critérios na aplicação das técnicas em locais diferentes. Contudo, apresenta a
desvantagem de a vinculação e as comunicações serem feitas à distância: além da
demora das comunicações, as decisões tomadas pelo órgão superior são tomadas a
distância e, muitas vezes, sem um profundo conhecimento dos problemas locais.
(CHIAVENATO, 2022).

28
(Estrutura organizacional em que a função de GH é descentralizada. CHIAVENATO, 2022, p. 101)

Em outras organizações dispersas geograficamente, a GH pode ser

descentralizada. Os departamentos de Gestão Humana localizados em cada fábrica
ou unidade reportam-se diretamente ao responsável pela fábrica ou unidade, mas
recebem assessoria e consultoria da Diretoria de Gestão Humana, que planeja,
organiza, controla e assessora os órgãos de Gestão Humana, que, por sua vez,
recebem ordens dos responsáveis pelas fábricas ou unidades. Essa configuração tem
a vantagem de proporcionar rapidez e adequação à solução dos problemas locais,
recebendo assessoria técnica e planos montados na matriz, ajustando-os às
necessidades da fábrica ou unidade onde estão localizados. Contudo, apresenta a
desvantagem da heterogeneidade e diferenciação de critérios, à medida que são
ajustados às necessidades locais.
Em algumas organizações, o órgão de GH está situado em nível institucional:
sua colocação na estrutura organizacional corresponde, no caso, ao nível hierárquico
de diretoria e, portanto, decisório. (CHIAVENATO, 2022).

29
 (Estrutura organizacional simples com a função de GH em nível institucional. CHIAVENATO,
2022, p. 102)

Em outras organizações, o órgão de Gestão Humana situa-se em nível

intermediário e, portanto, não decisório, reportando-se a um órgão decisório
geralmente estranho às suas atividades. As decisões tomadas na cúpula nem sempre
consideram os aspectos relacionados à Gestão Humana por falta de um profissional
à altura. Os assuntos de pessoal são resolvidos por um elemento da diretoria que
desconhece a complexidade do problema. (CHIAVENATO, 2022).

(Estrutura organizacional simples com a função de GH em nível intermediário. CHIAVENATO,

2022, p. 102).

30
 Em outras organizações ainda, a GH é um órgão de assessoria da Presidência,
prestando-lhe consultoria e serviços de staff. No caso reproduzido na imagem
(Estrutura organizacional com a função de GH em posição de staff), o Departamento
de Gestão Humana (em nível intermediário) está vinculado à Presidência da
organização: todas as políticas e procedimentos elaborados e desenvolvidos pelo
órgão de GH necessitam do aval e da comunicação da Presidência para sua
implementação na organização. Uma vez aprovados, passam a ser aplicados nas
diversas áreas pelas respectivas diretorias. (CHIAVENATO, 2022).

(Estrutura organizacional com a função de GH em posição de staff. CHIAVENATO, 2022, p.

103).

PARA COMPLEMENTAR: SOBRE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Realmente, a localização, o nível, a subordinação, o volume de autoridade e a
responsabilidade do órgão de GH dependem não só da racionalidade que
predomina na organização, mas também de diversos fatores envolvidos, vistos
anteriormente. As concepções a respeito da natureza das pessoas são também
condicionantes importantes do papel que a GH tem em cada organização. O que
ressalta ainda mais o caráter multivariado e contingencial da GH é que tanto as
organizações como as pessoas são diferentes e únicos. Da mesma forma como
ocorrem diferenças individuais entre pessoas, ocorrem também diferenças entre
organizações, o que faz com que a GH tenha de, necessariamente, defrontar-se
com essas diferenças.

31
3.3 GH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF

A responsabilidade básica da GH em nível institucional cabe ao executivo

máximo da organização: o CEO ou presidente. De um ponto de vista mais amplo, cabe
ao presidente a responsabilidade pela organização toda. É a ele que cabem as
decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização e dos recursos e
competências disponíveis ou necessários. Em nível departamental ou divisional, a
responsabilidade pela área de GH cabe a cada executivo de linha, como, por exemplo,
o executivo ou gestor responsável pelo órgão. Assim, cada gestor é responsável pelos
recursos humanos alocados em seu órgão – qualquer que ele seja, de linha ou de
assessoria, de produção, vendas, finanças etc. Em suma, a responsabilidade pela GH
é compartilhada por toda a organização. Tanto o presidente como cada diretor,
gerente ou supervisor devem saber o essencial sobre como lidar com recursos
humanos. Além de suas habilidades técnicas, todos eles devem ter habilidades
comportamentais para lidar com pessoas. (CHIAVENATO, 2022).
Dentro dessas condições, a GH é uma responsabilidade de linha – de cada
gestor – e uma função de staff – assessoria que o órgão de GH presta a cada gestor.
O órgão de GH posiciona-se aqui como um órgão de staff. O staff de GH assessora o
desenvolvimento de diretrizes na solução de problemas específicos de pessoal, o
suprimento de dados que possibilitarão decisões ao gestor de linha e a execução de
serviços especializados devidamente solicitados. Nessas condições, o gestor de linha
precisa considerar o especialista de GH como uma fonte de ajuda e não como um
intruso que interfere em suas responsabilidades. Fricções entre linha e staff jamais
desaparecerão, mas podem ser minimizadas quando os gestores de linha e os
especialistas de staff pensarem em juntar suas responsabilidades e funções num
esforço para atingir mutuamente o melhor arranjo organizacional. Assim, a assessoria
de pessoal deve ser procurada ou oferecida, jamais imposta. O especialista de GH
não transmite ordens aos membros de linha da organização ou aos colaboradores,
exceto dentro de sua própria unidade. A responsabilidade pelo alcance de
determinados resultados por intermédio dos membros de sua equipe de trabalho
pertence ao gestor, não ao especialista de GH. (CHIAVENATO, 2022).

32
3.4 GH como um processo

A GH provoca impactos tanto nas pessoas como nas organizações. A maneira

de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, fazê-
las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou monitorá-las – ou seja, a qualidade
da maneira como as pessoas são geridas na organização – é um aspecto crucial na
competitividade organizacional. Isso depende da GH.
Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco: prover, aplicar, manter,
desenvolver e monitorar as pessoas. O ciclo da gestão de pessoas fecha-se em cinco
processos básicos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de
pessoas. (CHIAVENATO, 2022).
Os cinco processos básicos na GH
Processo Objetivo Atividades envolvidas
Pesquisa de mercado de GH;
Quem irá trabalhar na
Provisão Recrutamento de pessoas;
organização
Seleção de pessoas;
Integração de pessoas;
O que as pessoas farão na Modelagem do trabalho;
Aplicação
organização Descrição e análise de cargos;
Avaliação do desempenho;
Avaliação de resultados;
Remuneração e compensação;
Como manter as pessoas Benefícios e serviços sociais;
Manutenção
trabalhando na organização Clima organizacional;
Qualidade de vida no trabalho;
Higiene e segurança do trabalho;

Como preparar e desenvolver Treinamento;

Desenvolvimento
as pessoas e a organização Desenvolvimento organizacional;

Aprendizagem organizacional;
Conhecimento corporativo;
Como saber o que são e o que Criação e desenvolvimento de competências;
Monitoração
fazem as pessoas Banco de dados/sistemas de informação;
Controles – frequência – produtividade;
Balanço social;
(CHIAVENATO, 2022)

33
 Prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas. São cinco
processos intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interação faz com
que qualquer alteração ocorrida em um deles provoque influências sobre os demais,
as quais realimentarão novas influências nos outros e assim por diante, gerando
acomodações e ajustamentos no sistema todo. É preciso tratar todos os processos
como um sistema integrado, holístico, conectado e sinérgico.
Dentro uma visão sistêmica, os cinco processos podem ser abordados como
subsistemas de um sistema maior, como demonstra a seguinte imagem:

(Os cinco subsistemas de GH e sua interação e reciprocidade. CHIAVENATO, 2022, p. 106).

Os cinco subsistemas formam um processo global e dinâmico por meio do qual

as pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na
organização, desenvolvidas e monitorizadas pela organização. O processo global nem
sempre apresenta a sequência da imagem anterior, devido à íntima interação entre os
subsistemas e pelo fato de esses cinco subsistemas não estarem relacionados entre
si de uma única e específica maneira. Eles são contingentes ou situacionais, variam

34
 conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais,
humanos, tecnológicos etc. São extremamente variáveis e, embora interdependentes,
o fato de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direção não significa que os
outros mudem ou se desenvolvam também na mesma direção e na mesma medida.
(CHIAVENATO, 2022).
Processo global de GH
Provisão Aplicação Manutenção Desenvolvimento Monitoração
Como preparar e Como saber o que são
Como manter as
Quem irá trabalhar na O que as pessoas farão desenvolver as e o que fazem as
pessoas trabalhando
organização na organização pessoas na pessoas na
na organização
organização organização

Integração; Remuneração;
Pesquisa de mercado;
Banco de dados;
Desenho de cargos; Benefícios; Treinamento e
Recrutamento; desenvolvimento;
Sistema de
Gestão do Higiene;
informações;
Seleção; desempenho; Desenvolvimento
Segurança; organizacional;
Auditoria de GH
Integração; Avaliação do
desempenho; Qualidade de vida;

(CHIAVENATO, 2022)
A próxima imagem demonstra esse aspecto de GH: há um continuum de
situações intermediárias, tendo no extremo à esquerda uma situação de
subdesenvolvimento e de caráter rudimentar em cada um dos subsistemas, enquanto
no outro extremo à direita, uma situação de excelência e sofisticação. As notas de 1
a 10 na escala servem para ajudar a localizar a situação em que se encontra a
organização. Para tanto, a preocupação básica será a de se deslocarem as
características de GH da esquerda para a direita, buscando chegar ao grau 10 da
escala. Mover a situação de GH da esquerda para a direita é a principal tarefa dos
executivos de GH. É para lá que deverão ser destinados os esforços para mudar,
modernizar e transformar a área. (CHIAVENATO, 2022).

35
 (Continuum de situações nos subsistemas de GH. CHIAVENATO, 2022, p. 108)

3.5 Políticas da gestão humana

Em função da racionalidade organizacional, da filosofia, estrutura e cultura

organizacional e dos objetivos organizacionais, surgem as políticas. Políticas são
regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação
36
administrativa para impedir que as pessoas desempenhem ações indesejáveis ou
ponham em risco o sucesso de suas funções específicas. Assim, políticas são guias
para a ação. Servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem
ocorrer na prática, evitando que as pessoas procurem desnecessariamente seus
gestores para a solução de cada caso particular. (CHIAVENATO, 2022).
Chiavenato (2022) explica que as políticas de GH referem-se às maneiras pelas
quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir
seus objetivos organizacionais, permitindo também condições para o alcance de
objetivos individuais. Elas variam enormemente de acordo com cada organização.
Cada organização desenvolve a política de GH mais adequada à sua filosofia e suas
necessidades. A rigor, uma política de GH deve abranger o que a organização
pretende acerca dos seguintes aspectos principais:

1. Políticas de suprimento da Gestão Humana:

a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização),
em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento escolhidas
pela organização) os recursos humanos necessários à organização.
b) Critérios de seleção e padrões de qualidade para admissão, quanto às
aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de
desenvolvimento, tendo-se em vista os de cargos da organização.
c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da
organização, com rapidez e eficácia.
2. Políticas de aplicação da Gestão Humana:
a) Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos
intelectuais, físicos etc.), para o desempenho dos cargos da
organização.
b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de
recursos humanos, considerando-se o plano de carreiras para definir as
alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização.
c) Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos
humanos por meio da avaliação do desempenho.
3. Políticas de manutenção da Gestão Humana:
a) Critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a
avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho.
37
 b) Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista
os programas de benefícios sociais adequados à diversidade de
necessidades existentes no universo de cargos da organização, e
considerando a posição da organização diante das práticas do mercado
de trabalho.
c) Critérios para manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado,
participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado.
d) Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e
segurança que envolvem o desempenho dos cargos da organização.
e) Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do
pessoal.
4. Políticas de desenvolvimento da Gestão Humana:
a) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem
constantes da força de trabalho para o desempenho de seus cargos.
b) Critérios de desenvolvimento de GH a médio e longo prazos, visando à
contínua realização do potencial humano em posições gradativamente
elevadas na organização.
c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e
excelência organizacional, por meio da mudança do comportamento dos
participantes.
5. Políticas de monitoração da Gestão Humana:
a) Como manter um banco de dados para análise quantitativa e qualitativa
da força de trabalho disponível na organização.
b) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das
políticas e procedimentos relacionados com os recursos humanos da
organização.

PARA COMPLEMENTAR: SOBRE POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS

As políticas situam o código de valores éticos da organização que, por meio delas,
governa suas relações com os empregados, acionistas, consumidores,
fornecedores etc. A partir das políticas, podem-se definir os procedimentos a
serem implantados, que são cursos de ação predeterminados para orientar o
desempenho das operações e atividades, tendo-se em vista os objetivos da

38
 organização. Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que
serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas dentro da
organização. No fundo, servem para guiar as pessoas na realização desses
objetivos. Visam dar consistência à execução das atividades, garantindo um
tratamento equitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para
todas as situações.

3.6 Objetivos da GH

Os objetivos fundamentais da GH devem estar fora dela. Ela deve servir aos
objetivos do negócio da organização. A GH consiste em planejamento, organização,
desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo que a organização constitui o
meio que permite, às pessoas que com ela colaboram, alcançar os objetivos
individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A GH busca
conquistar, engajar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo
de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas não só
grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas pequenas e
numerosas coisas que frustram e impacientam ou que alegram e satisfazem, mas que
levam as pessoas a desejar permanecer na organização. Há mais coisas em jogo
quando se fala em GH. Também está em jogo a qualidade de vida que a organização
e seus stakeholders terão e a espécie de stakeholders que a organização pretende
cultivar.
Os objetivos de GH derivam dos objetivos da organização inteira, do seu
negócio, de sua missão e de sua visão de futuro, levando em conta os valores
corporativos. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e
distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) – ou de
algum serviço (como uma atividade especializada). Assim, ao lado dos objetivos
organizacionais, a GH deve também considerar os objetivos pessoais dos seus
stakeholders. E principalmente de seus colaboradores. (CHIAVENATO, 2022).
Chiavenato (2022) aduz que os principais objetivos da GH são:

39
 1. Criar, manter e desenvolver uma força de trabalho com habilidades e
competências, motivação e satisfação para inovar e realizar os objetivos
da organização.
2. Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação plena das pessoas para o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
3. Alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas para agregar valor
ao negócio da organização e entregar retornos aos stakeholders.
4. Construir um capital humano dotado de habilidades e competências
sempre atualizadas e adequadas à estratégia e ao sucesso da
organização.
5. Construir, a partir do capital humano, as competências essenciais para
incrementar as vantagens competitivas e assegurar competitividade e
sustentabilidade à organização.

3.7 Dificuldades básicas da GH

Chiavenato (2022) explica, o que distingue a GH das outras áreas da

organização é o seu singular ambiente de operações. Gerir recursos humanos é
diferente de gerir qualquer outro recurso organizacional, porque envolve certas
dificuldades básicas:
Com recursos intermediários e não com fins. É uma
função de assessoria, cuja atividade fundamental
1. A GH lida com meios:
consiste em planejar, prestar serviços especializados,
assessorar, recomendar e controlar.
Extremamente complexos, diversificados e variáveis, que
2. A GH lida com são as pessoas. Esses recursos são importados do
recursos vivos e ambiente para dentro da organização, crescem,
inteligentes: desenvolvem-se, mudam de atividade, de posição e de
valor.

40
 Mas também alocados nos diversos órgãos da
3. Os recursos humanos organização e sob a autoridade de diversos gestores.
não estão somente Cada gestor é responsável direto por suas equipes de
dentro da área de GH: pessoas. A GH é uma responsabilidade de linha e função
de staff.
Porém, o fato mais concreto é que ela não pode controlar
os eventos ou condições que as produzem. Isso porque
4. A GH preocupa-se
os principais eventos ou condições de suas operações
fundamentalmente com a
são as atividades das demais áreas da organização e o
eficiência e eficácia:
comportamento heterogêneo dos participantes e
gestores.
E sobre os quais possui um grau de poder e controle
muito pequeno. Daí estar geralmente destinada a
5. A GH trabalha em
acomodação, adaptação e transigência. Somente com
ambientes e em
uma clara noção da finalidade principal da organização,
condições que não
com muito esforço e perspicácia o executivo de GH pode
determinou:
conseguir – se é que consegue – razoável poder e
controle sobre os destinos da organização.
6. Os padrões de Variando de acordo com o nível hierárquico, com a área
desempenho e de de atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de
qualidade dos recursos tarefa ou atribuição. O controle de qualidade é feito desde
humanos são complexos o processo inicial de seleção do pessoal e estende-se ao
e diferenciados: longo do desempenho cotidiano.
Aliás, ocorre certo preconceito de que ter pessoal
forçosamente implica ter despesa. Muitas empresas
ainda convencionam restritivamente seus membros em
7. A GH não lida
termos reducionistas, como pessoal produtivo e pessoal
diretamente com fontes
improdutivo ou pessoal direto e pessoal indireto. A
de receita:
maioria das empresas ainda aloca seus membros em
termos de centros de custos, e não em termos de centros
de lucros, como realmente devem ser considerados.
8.Um dos aspectos mais Ela enfrenta desafios e riscos não controlados ou não
críticos da GH está na controláveis, não padronizados e imprevisíveis. É um

41
dificuldade de se saber terreno pouco firme e de visão nebulosa em que se
se ela está fazendo ou podem cometer erros desastrosos ainda que na certeza
não um bom trabalho: de estar jogando corretamente.
Além disso, a GH nem sempre recebe o apoio significativo da alta direção, o
qual é transferido para outras áreas que adquirem enganosamente maior prioridade e
importância no curto prazo. Isso nem sempre pode ser bom para a organização como
um todo: o que é bom para um segmento da organização não é necessariamente bom
para toda a organização. Pessoas são o capital humano da organização. E esta
depende das competências das pessoas. (CHIAVENATO, 2022).

4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E RECURSOS HUMANOS

O planejamento estratégico envolve um conjunto de procedimentos para a

tomada de decisões relacionadas aos objetivos e às estratégias organizacionais de
longo prazo. Neste capítulo, discutiremos planos estratégicos que têm forte orientação
externa e abrangem partes importantes da organização. Eles enfatizam,
especialmente, o modo como a organização se posiciona em relação aos
concorrentes a fim de conseguir sobreviver, criar valor e crescer no longo prazo. O
planejamento de recursos humanos (PRH), em comparação, é o processo de
antecipar e prever o movimento de pessoas dentro e fora de uma empresa. Em termos
gerais, seu propósito é ajudar os gerentes a alocarem recursos humanos da maneira
mais efetiva possível, onde e quando for necessário, para que as metas da empresa
sejam alcançadas. A gestão estratégica de recursos humanos (GERH) combina o
planejamento estratégico com o planejamento de RH. Pode‐se pensar nele como o
padrão das implementações e atividades de recursos humanos que possibilitam que
uma organização atinja seus objetivos estratégicos. (SNELL, 2020).
O planejamento de RH é uma atividade essencial nas organizações. Considere
a CNA Financial Corp., uma empresa de seguros com sede em Chicago, por exemplo.
A CNA Financial descobriu por meio do planejamento de RH que precisaria de mais
subscritores − uma função fundamental na empresa − no prazo de apenas dois anos
se seu volume de negócios continuasse no ritmo atual. As empresas com estratégias
globais estão cada vez mais buscando fusões, joint ventures, offshoring, novas
localizações para suas instalações, planos de inovação de produtos e downsizing, o
42
que também está fazendo que o planejamento de RH seja mais crítico e complexo
para os gerentes.
De acordo com Walt Cleaver, estrategista de RH e presidente do Grupo de
Consultoria Cleaver, o aumento da competitividade global, em muitos setores, tem
levado à comoditização de produtos com base no preço, fazendo que o talento seja o
“grande diferencial” entre as empresas. é relativamente fácil para um concorrente
copiar o seu produto e fabricá‐lo de forma mais barata. Entretanto, duplicar o talento
de seus funcionários é muito mais difícil. A globalização e as mudanças na
composição da força de trabalho também exigem que os gerentes de RH se envolvam
mais no planejamento, pois essas mudanças afetam toda a gama de práticas de RH
(como o recrutamento de funcionários, a seleção, o treinamento, a remuneração e a
motivação). (SNELL, 2020).

4.1 Planejamento estratégico e planejamento de RH: a integração entre os

processos

Bons gerentes de RH alinham o planejamento de recursos humanos com o

planejamento estratégico. O planejamento de recursos humanos relaciona‐se ao
planejamento estratégico de vários modos, mas, em um nível fundamental, podemos
nos ater a duas questões: a formulação da estratégia e a sua implementação. O
planejamento de recursos humanos fornece um conjunto de insumos ao processo de
formulação estratégica em termos do que é possível, ou seja, competência e pessoas
disponíveis para implementar dada estratégia. Por exemplo, quando os executivos da
Barnes & Noble pensaram em fazer uma mudança para o comércio baseado na web
e competir com a Amazon.com, depararam‐se com a necessidade de avaliar se
dispunham dos talentos necessários para ter sucesso na disputa. Em 2009, a Barnes
& Noble precisou passar outra vez pelo mesmo exercício antes de lançar seu leitor
Nook.
Além de ser essencial na formulação da estratégia, o PRH também é
importante para sua implementação. Em outras palavras, uma vez que a empresa
desenvolveu uma estratégia, os executivos devem tomar decisões de alocação de
recursos para implementá‐la, o que envolve as decisões relacionadas com a estrutura
da empresa, os processos e o capital humano. Empresas como GE, IBM e CIGNA
43
deram alguns passos para combinar esses dois aspectos da gestão estratégica.5 Os
gerentes da 3M consideram esses dois aspectos uma ciência. A empresa não
somente se envolveu na elaboração do planejamento da força de trabalho, mas
também descobriu como utilizar seus colaboradores para se expandir em mercados
ao redor do mundo. Antes uma empresa essencialmente nacional, hoje 70% de seus
produtos são vendidos no exterior. De acordo com Brian Ronningen, gerente de
gestão de capital humano da 3M, a empresa é capaz de projetar “a demanda para
qualquer categoria da força de trabalho, para qualquer negócio, em qualquer parte do
mundo”.
A imagem da página 45 mostra como as empresas alinham seu PRH com o
planejamento estratégico: a estratégia de negócios de uma empresa, juntamente com
seu propósito geral, objetivos e valores, estabelece o contexto para sua estratégia de
RH, além do número e dos tipos de pessoas, das habilidades que precisam ter e afins.
Em outras palavras, a estratégia de RH de uma empresa segue a estratégia de
negócios e ajuda a implementá‐la. Por exemplo, se a estratégia da empresa for
baseada em eficiência, a do RH se concentrará em práticas que encorajem os
funcionários a buscarem maneiras melhores, mais rápidas e mais eficientes para a
companhia fazer negócios. Se a estratégia da empresa for competir com base em
inovação, sua estratégia de RH implementará práticas que encorajem e incentivem os
funcionários a serem criativos e inovadores. Na GE, por exemplo, os funcionários
recebem incentivos financeiros para desenvolver e patentear produtos para a
companhia.
Embora a estratégia de negócios da empresa estabeleça o contexto para a
estratégia de RH, esta não é uma via de mão única. Os tipos de pessoas que uma
organização tem, sua cultura e seu clima, por sua vez, restringem o que a empresa é
capaz de alcançar estrategicamente. Por isso, os planejamentos de RH e estratégico
são partes integrantes um do outro: as decisões do planejamento estratégico afetam
e são afetadas pelas preocupações de RH. Como James Walker, respeitado
especialista em PRH, comenta, “hoje em dia, praticamente todas as questões de
negócios têm impactos sobre as pessoas; e todas as questões de recursos humanos
têm consequências no negócio”.
Os pesquisadores Douglas Conger e Jeff Ready estudaram empresas que não
tinham o talento necessário para implementar suas estratégias. Para lhes ressaltar a

44
importância do talento, eles destacam o exemplo de uma incorporadora de imóveis de
Londres que teve de repassar um projeto de reconstrução de mais de meio bilhão de
dólares porque não tinha preparado ninguém que fosse capaz de liderá‐lo. Os
problemas com talento são muito comuns nas empresas, concluíram Conger e Ready.
(SNELL, 2020).

(SNELL, 2020 p. 40).

5 INFLUÊNCIAS DA NOVA ADMINISTRAÇÃO NOS RECURSOS HUMANOS

A desburocratização tende a diminuir a importância dos que realizam trabalhos

repetitivos e a aumentar a dos que criam, dos que lidam com os clientes, dos que
45
efetuam atividades que agregam valor aos produtos ou serviços. Acarreta, portanto,
exigências maiores em relação à qualificação das pessoas.
A reengenharia, repensar a empresa a partir do zero e reestruturá-la em torno
dos processos, tende a exigir maior qualificação das pessoas, pois elas devem
executar atividades mais variadas e quase sempre mais complexas. A empresa
implantará algum tipo de ampliação e enriquecimento do trabalho, exigindo, assim,
maior qualificação dos participantes dos processos. Quase sempre haverá também
uma mudança na cultura da empresa, com necessidade de reformular os valores
prioritários e, em alguns casos, de trocar algumas pessoas. Haverá maior valorização
das atividades que agregam valor ao produto ou serviço. Em consequência, durante
o processo de implantação, tende a haver uma redução do pessoal e isso cria sérios
problemas em termos de identificação com a empresa e de comprometimento.
(LACOMBE, 2021).
A principal preocupação dos administradores após a implantação da
reengenharia deve ser a “recuperação dos sobreviventes do processo”. Deve haver
uma preocupação especial em recriar um ambiente de segurança para reconquistar a
confiança dos que ficaram. Logo no final do processo, a empresa deve tomar bastante
cuidado com a forma como demite os que foram dedicados e saíram por motivos
alheios a seu desempenho. É preciso deixá-los sair com dignidade e ser generoso
com eles e, sempre que possível, contratar um outplacement. O outplacement, além
de melhorar a imagem da empresa com os “sobreviventes”, aumentando a confiança,
ainda diminui muito a probabilidade de que o demitido venha a trabalhar para um
competidor e transferir para ele os conhecimentos adquiridos na empresa.
O downsizing cria para as empresas os mesmos problemas que a
reengenharia, com a diferença de que, no caso do downsizing, o objetivo não é a
reformulação dos processos, mas o corte de pessoal para diminuir o número de níveis
hierárquicos e tentar obter maior flexibilidade. Trata-se de adaptar a quantidade de
pessoas às necessidades ou possibilidades da empresa. O processo é delicado,
porque as “vítimas” são as pessoas menos responsáveis pelo excesso de pessoal. As
soluções são as mesmas: “recuperar os sobreviventes do processo” e agir
generosamente com os que saem. Um dos problemas do downsizing é que ele não
pode ser aplicado várias vezes, em reformulações sucessivas, sem sérios prejuízos
para o comprometimento que as pessoas devem ter em relação à empresa. A

46
experiência tem demonstrado que, embora o downsizing tenda a criar algumas
vantagens de curto prazo, na maioria dos casos elas não se prolongam no longo
prazo. (LACOMBE, 2021).
A maior parte das empresas que usou o downsizing teve perda de
competitividade no longo prazo. No entanto, se as demissões tiverem sido bem
estudadas e bem comunicadas, é possível que a organização se torne mais
competitiva, especialmente considerando que a competição global exige a redução de
custos e a otimização dos processos. É preciso não esquecer, porém, que as
vantagens do downsizing aparecem imediatamente no curto prazo, ao passo que a
maior parte das desvantagens se projeta no longo prazo. Como todas as decisões da
empresa têm de estar alinhadas com sua disponibilidade de recursos financeiros, ela
pode não ter outra alternativa senão apelar para o downsizing, mas é preciso que ele
seja aplicado de uma só vez, dure pouco tempo e, uma vez terminado, seja bem
comunicado aos “sobreviventes” que o downsizing acabou, pois, como disse
Maquiavel: “as malvadezas devem ser feitas de uma só vez, porque, durando pouco,
doem menos, enquanto as coisas boas devem ser dadas aos poucos para serem
saboreadas melhor”. Além disso, é preciso haver boa comunicação sobre as razões
do downsizing, a fim de ficar claro que as demais medidas necessárias para recuperar
a empresa também foram aplicadas. Os “sobreviventes” reagem melhor se souberem
que os cortes eram inevitáveis e que as demais medidas foram tomadas. Finalmente,
é preciso que ele seja bem planejado e que sejam poupadas as pessoas que têm as
habilidades e competências importantes para a estratégia e a vantagem competitiva
da empresa. (LACOMBE, 2021).
Em qualquer reformulação organizacional, é preciso considerar seus reflexos
sobre os recursos humanos, especialmente sobre os sobreviventes do processo. Não
se brinca com recursos humanos: os problemas com o moral do pessoal e os
prováveis reflexos na produtividade e na qualidade podem ter um custo maior que a
redução proporcionada pela diminuição da folha de pagamento. A reengenharia pode
trazer alguns benefícios em termos da eficiência com que os processos são
conduzidos. Alguns autores chegam a dizer que todas as empresas deveriam passar
por esse processo. Isso não é verdade: algumas realmente precisam disso, mas
outras necessitam apenas de uma sintonia fina e melhoria incremental daquilo que já
é um sistema correto. Evolução – e não revolução – é mais apropriado.

47
 A reengenharia foi a mais significativa notícia, seja ela boa ou má, dos últimos
cem anos. A parte boa é que ajudou as organizações a ver quão ineficientes eram e
a redesenhar os processos para melhorá-los. A má notícia é que destruiu o
comprometimento, fator, no longo prazo, mais importantes que a reengenharia dos
processos. Por causa da reengenharia, criou-se um ambiente no qual o
comprometimento das pessoas com as companhias caiu. A confiança só poderá ser
mantida se os processos organizacionais forem considerados inerentemente justos.
Muitas empresas descobriram, depois de seus exercícios de downsizing e
reengenharia, que décadas de investimento em confiança podem ser destruídas de
um dia para outro. (LACOMBE, 2021).
Virtualmente, todos os esforços para redesenhar os processos das empresas
têm suas raízes em dois movimentos: qualidade total e reengenharia. Ambos
proporcionaram mecanismos poderosos aos administradores para reformular os
processos individuais, a fim de servir os clientes de forma mais eficiente. A
reengenharia, em particular, ajudou os administradores a utilizar o formidável poder
da tecnologia da informação para melhorar o desempenho dos processos. Mas um
número crescente de administradores está descobrindo que a qualidade total e a
reengenharia têm três severas limitações:

1. Partem do pressuposto de que elas podem ser dissociadas do pensamento

estratégico do negócio.
2. Tratam os processos como ilhas desconectadas do resto do negócio.
3. A qualidade total e a reengenharia tipicamente focalizam os esforços nos processos
operacionais e ignoram os processos gerenciais: a maneira como os
administradores superiores tomam, comunicam, implementam, monitoram e
ajustam suas decisões e como eles medem e recompensam o desempenho.

A reengenharia continuará sendo um tema controvertido. Seus principais

defensores dizem que, embora ela tenha se tornado, em alguns círculos, eufemismo
para downsizing impensado, ela trouxe muitos benefícios. Permitiu às empresas
operar de forma mais rápida e eficiente e usar a tecnologia da informação de forma
mais produtiva. Além disso, melhorou o trabalho dos empregados, dando-lhes mais
autoridade e uma visão mais clara de como seu trabalho se encaixa nas operações
da empresa como um todo. Ela também recompensou os clientes com produtos de

48
maior qualidade e serviços melhores e possibilitou o pagamento de dividendos
maiores; reduziu os custos das empresas, aumentando suas receitas e impulsionando
o valor de suas ações. (LACOMBE, 2021).

5.1 As consequências da reengenharia e do downsizing sobre o pessoal

5.1.1 Número de empregados

Frequentemente, após a reengenharia, há uma diminuição no número de

gerentes de nível intermediário. Alguns concluem que isso ocorre porque esses
gerentes apenas passam informações para cima e para baixo. Isso pode ocorrer em
algumas empresas, mas raramente é verdade. Os gerentes de nível intermediário não
se limitam a passar informações: eles resumem, interpretam, sintetizam, solucionam
comunicações conflitantes, colocando-as sob o prisma de uma infinidade de outros
fatores e variáveis, como estratégia, capacidades, personalidades, reações
previsíveis de outras pessoas. O gerente adiciona valor às comunicações, pois é
necessário julgar para interpretar as mensagens que ele recebe e emite, em um
processo que não é automático e, portanto, não pode ser exercido por um computador.
A reengenharia causa, portanto, uma redução de pessoal, o que também ocorre
pela técnica do downsizing. Seus adeptos argumentam, porém, que o downsizing se
limita a fazer menos com menos pessoas, isto é, adaptar a empresa a um volume de
produção menor. Já a reengenharia procura fazer mais com menos pessoas,
reformulando os processos para otimizá-los. (LACOMBE, 2021).

5.1.2 Qualificação do pessoal

Os processos reformulados requerem pessoal mais qualificado e com

capacidade de aprender a aprender. A educação contínua é uma necessidade nas
empresas modernas. Aumenta a procura de generalistas e diminui a de especialistas.
Muitos administradores que não conseguiram ser aproveitados em novas posições na
mesma ou em outra empresa são especialistas com grandes habilidades em uma área

49
específica, a qual não é mais importante ou mesmo necessária. Como eles não têm
base generalista, fica difícil sua adaptação para outras atividades.
As características de personalidade são outro aspecto muito considerado pelas
empresas: os empregados devem ter iniciativa e estar motivados a satisfazer os
clientes.
O treinamento nas empresas não se limita mais a ensinar o que fazer ou como
fazer, mas precisa ensinar por que fazer dessa forma, e não de outra. (LACOMBE,
2021).

5.1.3 O moral do pessoal

A não ser que o processo seja muito bem conduzido, a tendência é cair o moral
dos empregados, aumentar a insegurança e diminuir a confiança. Se não forem
tomados os devidos cuidados, isso pode gerar falta de comprometimento e motivação,
furtos e até boicote, especialmente durante o processo de reengenharia, em que a
preocupação de muitos empregados estará muito mais ligada à manutenção de seus
empregos do que aos resultados finais da organização. (LACOMBE, 2021).

5.2 As repercussões da qualidade total sobre o pessoal

5.2.1 Conceituação de qualidade total

Qualidade são todas as propriedades ou características de um produto ou

serviço relacionadas à sua capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou
implícitas dos que o utilizam, isto é, dos clientes, sem prejudicar os que são afetados
pelo uso do produto ou serviço.
No caso de um produto, inclui a aparência estética, a durabilidade, a segurança,
a confiabilidade, a precisão, o desempenho, o custo de sua operação, a facilidade, as
características e as informações adequadas para instalação, uso e manutenção, a
cortesia e a presteza no atendimento ao cliente, a assistência técnica e a garantia

50
prestadas pelo fabricante, a uniformidade e a padronização dos produtos colocados à
venda e tudo mais que o usuário e todos os que são afetados pelo produto possam
considerar importante para eles ou para a sociedade.
Fica claro, pela definição acima, que quem decide se um produto é ou não de
boa qualidade é o cliente.
Qualidade total não é um produto perfeito, sem defeito algum. Qualidade total
é um sistema de administração visando obter qualidade em todas as áreas de
atuação. A qualidade começa com o projeto, incluindo todas as especificações do
produto ou serviço, passando por todas as etapas de produção ou operação, e
abrange o atendimento ao cliente e a assistência técnica. Sendo seu foco o cliente, a
organização deve estar voltada para o mercado: a qualidade do produto é um dos
objetivos a ser atingido. Os objetivos não são mudanças radicais, mas modificações
incrementais para aperfeiçoar progressivamente os processos e os métodos de
trabalho.
Qualidade total pode ser entendida como o modo de gestão de uma
organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus
membros, visando ao sucesso em longo prazo, por meio da satisfação do cliente e
dos benefícios para os membros da organização e a sociedade.
Na gestão da qualidade total, todas as pessoas são responsáveis pela
qualidade e, se bem conduzida, aumenta a participação e o comprometimento de
todas as pessoas com a organização. (LACOMBE, 2021).

5.2.2 A participação de todos

A educação e o treinamento das pessoas é um dos pontos mais importantes

da qualidade total. É necessário admitir que existe uma cultura organizacional que
pressupõe determinado nível de qualidade para os produtos, serviços e processos. As
pessoas que trabalham na organização têm expectativas definidas em relação a ela e
a seus resultados. É preciso ser realista e educar e treinar, partindo do que existe para
se alcançar o que se deseja – educar em relação às expectativas, aos conhecimentos
que as pessoas devem ter, às habilidades para atuarem profissionalmente. É preciso,

51
finalmente, assegurar que existam controles para garantir que o que foi planejado seja
efetivamente realizado na forma prevista e com os resultados desejados.
Um dos instrumentos de implantação da gestão da qualidade total são os
círculos de controle da qualidade. (LACOMBE, 2021).
Um Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) é um grupo formado por
empregados, geralmente de um mesmo nível funcional ou pertencentes a uma mesma
área de trabalho, que identificam problemas ou assuntos relacionados à sua atividade.
A composição desses grupos é totalmente voluntária, de iniciativa dos próprios
empregados, e deve ser prestigiada e apoiada pelo gerente ou supervisor imediato.
Deve ser salientado, contudo, que o CCQ não tem poder decisório – ele apenas
identifica problemas, estuda-os e sugere soluções. A decisão final cabe sempre ao
gerente ou supervisor imediato. Assim, o movimento de CCQ não quebra a cadeia
hierárquica da organização, não coloca em risco a função gerencial, mas funciona
como prestimoso auxiliar do gerente.8
Esse sistema de gestão representa uma mudança radical em relação às
concepções de Taylor, que procuravam separar totalmente o planejamento da
execução. Na gestão da qualidade total, todos pensam e participam do planejamento
das operações, sendo, portanto, uma forma de implementar formas mais eficientes e
eficazes de administrar o pessoal.
Em viagem ao Japão, em 1987, vimos, na linha de montagem da fábrica da
Nissan, em Zama, um exemplo de sugestão de um CCQ. Os veículos que estavam
sendo montados eram transportados de uma estação para outra e, ao parar numa
estação, os membros da equipe se dirigiam aos veículos e acrescentavam-lhes várias
peças ou subconjuntos de peças. Todos completavam seu trabalho ao mesmo tempo,
exceto um que, terminando o serviço poucos segundos antes dos demais, pegava
outra peça e a colocava na posição de montagem, sem fixá-la, terminando, assim,
junto com os demais. Na estação seguinte, outro grupo se dirigia para fixar novas
peças e subconjuntos e um dos operários se dirigia imediatamente para aquela peça
que estava apenas posicionada e a fixava com parafusos, utilizando chaves especiais,
terminando todos no mesmo instante. (LACOMBE, 2021).
Perguntamos como tinham conseguido a sincronização. Explicaram-nos que
aquela peça era anteriormente alimentada na estação seguinte, e o operário
encarregado da fixação sempre terminava seu serviço cinco ou seis segundos depois

52
dos demais. Em compensação, na estação anterior, um dos operários acabava sua
parte cinco segundos antes. O CCQ sugeriu que a peça fosse alimentada na estação
anterior. Com isso, aquele que terminava cinco segundos antes colocava a peça em
sua posição. Na estação seguinte, o que terminava segundos depois, encontrando a
peça na posição, teve seu trabalho simplificado, pois bastava fixá-la, e passou a
completar seu serviço junto com os demais. Esse fato economizou cinco segundos
em toda a linha de montagem, isto é, a empresa ganhou cinco segundos na produção
total dos veículos. Esse detalhe só pode ser percebido por quem está no chão da
fábrica participando da montagem. É impossível a um engenheiro de planejamento da
produção adivinhar esse tipo de melhoria.
Esse sistema de gestão, ao contrário da reengenharia e do downsizing,
aumenta a participação de todo o pessoal e a identificação com a organização.
Quando, em função de um aperfeiçoamento, ocorre uma sobra de pessoal, os próprios
membros do CCQ sugerem uma forma de aproveitamento em atividade que agregue
valor ao produto ou serviço ao cliente. (LACOMBE, 2021).

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6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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fundamentos básicos / Idalberto Chiavenato. – 9. ed. – Barueri [SP]: Atlas, 2022.
(Recursos Humanos)

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FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

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Francisco José Masset Lacombe; revisão técnica Carolina Aparecida de Freitas Dias.
– 3. ed. – São Paulo: Saraiva Educação, 2021.

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L; FISCHER, R. M. (Coord.). Cultura e poder nas organizações. 2. ed. São Paulo:
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englobando cultura e diagnóstico organizacional. In: MASIERO, C. M.; PEREIRA, J.
I.; MOTTA, A. C. F. (Org.). Inter-relações: temas em processo de grupo. Porto Alegre:
[s.n.], 1999.

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SCHERMERHORN JR., J. R.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos de

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SNELL, Scott A. Administração de recursos humanos / Scott A. Snell, Shad S. Norris
e George W. Bohlander; tradutora: Priscilla Rodrigues Lopes; revisora técnica: Irene
Kazumi Miura. – São Paulo, SP: Cengage, 2020.

55