06 Administracao Geral

Senado Federal
Analista Legislativo Especialidade:

Administração
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Fundamentos e evolução da administração. Abordagem sistêmica. Estrutura e desenho
organizacional: princípios, valores, missão institucional, objetivos, metas, indicadores, desafios,
sistemas e métodos de trabalho.......................................................................................................1
Cultura e clima organizacionais......................................................................................................26
Administração de projetos e operações..........................................................................................39
Qualidade e excelência na gestão dos serviços públicos. Foco no cliente. Escassez de recursos
e redução de custos........................................................................................................................44
Foco no cliente................................................................................................................................49
Desburocratização..........................................................................................................................52
Eficiência. Eficácia. Efetividade.......................................................................................................54
Planejamento estratégico................................................................................................................55
Gestão e controle de processos e projetos: planejamento, elaboração, desenvolvimento,
decisão, direção, execução e implantação, controle, resultados, avaliação de desempenho,
análise e documentação.................................................................................................................92
Gestão de Pessoas. Políticas de recursos humanos. Recrutamento e seleção. Treinamento,
desenvolvimento e capacitação. Avaliação de desempenho: conceito, objetivos, métodos de
avaliação.........................................................................................................................................92
Gestão por competências: conceito, modelos, desenho de carreiras, trajetórias de
desenvolvimento...........................................................................................................................129
Direção, liderança, poder e gerenciamento de equipes................................................................134
Funções e habilidades do administrador.......................................................................................139
Estilos de administração...............................................................................................................143
Empreendedorismo governamental..............................................................................................143
Divisão de tarefas e trabalho em equipe.......................................................................................145
Motivação, satisfação e engajamento no trabalho........................................................................149
Qualidade de vida no trabalho......................................................................................................154
Gerenciamento de crises e conflitos.............................................................................................158
Comunicação organizacional. Sistemas de informações gerenciais. Gestão do conhecimento:
teorias e aplicação, melhores práticas, comunidades de práticas virtuais....................................163
Organização, Sistemas e Métodos: análise organizacional, organogramas, fluxogramas,
instrumentos de pesquisa, layout, diagramas, análise de processos, estruturas, procedimentos,
ferramentas de produtividade, fluxo de trabalho e de informações, formulários, manuais e
documentação...............................................................................................................................189
Reengenharia organizacional: reorganização, reestruturação, estratégias, fatores internos e
externos de mudanças, inovações e necessidades organizacionais............................................218
Elaboração, gestão e avaliação de políticas públicas. Orçamento Público. Contabilidade Pública.
Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal (SIAFI).............................248
Ética e responsabilidade profissional............................................................................................282
Exercicios......................................................................................................................................286
Gabarito.........................................................................................................................................291
1723219 E-book gerado especialmente para DANYLLO JACKSON DE SOUZA AMANCIO

Fundamentos e evolução da administração. Abordagem sistêmica. Estrutura e desenho or-
ganizacional: princípios, valores, missão institucional, objetivos, metas, indicadores, desafios,
sistemas e métodos de trabalho
Dentre tantas definições já apresentadas sobre o conceito de administração, podemos destacar que:
“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no

sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.”
Ou seja, a Administração vai muito além de apenar “cuidar de uma empresa”, como muitos imaginam,
mas compreende a capacidade de conseguir utilizar os recursos existentes (sejam eles: recursos huma-
nos, materiais, financeiros,…) para atingir os objetivos da empresa.
O conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma empresa ou organização

de forma que as atividades sejam administradas com planejamento, organização, direção, e controle.
O ato de administrar é trabalhar com e por intermédio de outras pessoas na busca de realizar objeti-
vos da organização bem como de seus membros.
Montana e Charnov
Principais abordagens da administração (clássica até contingencial)
É importante perceber que ao longo da história a Administração teve abordagens e ênfases distintas.
Apesar de existir há pouco mais de 100 (cem) anos, como todas as ciências, a Administração evoluiu
seus conceitos com o passar dos anos.
De acordo com o Professor Idalberto Chiavenato (escritor, professor e consultor administrativo), a Ad-
ministração possui 7 (sete) abordagens, onde cada uma terá seu aspecto principal e agrupamento de
autores, com seu enfoque específico. Uma abordagem, poderá conter 2 (duas) ou mais teorias distintas.
São elas:
1. Abordagem Clássica: que se desdobra em Administração científica e Teoria Clássica da Administra-

ção.
2. Abordagem Humanística: que se desdobra principalmente na Teoria das Relações Humanas.
3. Abordagem Neoclássica: que se desdobra na Teoria Neoclássica da Administração, dos conceitos ini-
ciais, processos administrativos, como os tipos de organização, departamentalização e administração por
objetivos (APO).
4. Abordagem Estruturalista: que se desdobra em Teoria Burocrática e Teoria Estruturalista da Adminis-

tração.
5. Abordagem Comportamental: que é subdividida na Teoria Comportamental e Teoria do Desenvolvimen-

to Organizacional (DO).
6. Abordagem Sistêmica: centrada no conceito cibernético para a Administração, Teoria Matemática e a

Teria de Sistemas da Administração.
7. Abordagem Contingencial: que se desdobra na Teoria da Contingência da Administração.
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Origem da Abordagem Clássica
1 — O crescimento acelerado e desorganizado das empresas:
• Ciência que substituísse o empirismo;
• Planejamento de produção e redução do improviso.
2 — Necessidade de aumento da eficiência e a competência das organizações:
• Obtendo melhor rendimento em face da concorrência;
• Evitando o desperdício de mão de obra.

Abordagem Científica – ORT (Organização Racional do Trabalho)
• Estudo dos tempos e movimentos;
• Estudo da fadiga humana;
• Divisão do trabalho e especialização;
• Desenho de cargo e tarefas;
• Incentivos salariais e premiação de produção;
• Homo Economicus;
• Condições ambientais de trabalho;
• Padronização;
• Supervisão funcional.
Aspectos da conclusão da Abordagem Científica: A percepção de que os coordenadores, gerentes e

dirigentes deveriam se preocupar com o desenho da divisão das tarefas, e aos operários cabia única e
exclusivamente a execução do trabalho, sem questionamentos, apenas execução da mão de obra.
— Comando e Controle: o gerente pensa e manda e os trabalhadores obedecem de acordo com o pla-
no.
— Uma única maneira correta (the best way).
— Mão de obra e não recursos humanos.
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— SEGURANÇA, NÃO INSEGURANÇA. AS ORGANIZAÇÕES DAVAM A SENSAÇÃO DE ESTABI-
LIDADE DOMINANDO O MERCADO.
Teoria Clássica
• Aumento da eficiência melhorando a disposição dos órgãos componentes da empresa (departamen-

tos);
• Ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento);
• Abordagem do topo para a base (nível estratégico tático);
• Do todo para as partes.
Diferente do processo neoclássico, na Teoria Clássica temos 5 (cinco) funções – POC3:
— Previsão ao invés de planejamento: Visualização do futuro e traçar programa de ação.
— Organização: Constituir a empresa dos recursos materiais e social.
— Comando: Dirigir e orientar pessoas.
— Coordenação: Ligação, união, harmonizar todos os esforços coletivamente.
Controle: Se certificar de que tudo está ocorrendo de acordo com as regras estabelecidas e as ordens
dadas.
• Princípios da Teoria Clássica:
— Dividir o trabalho;
— Autoridade e responsabilidade;
— Disciplina;
— Unidade de comando;
— Unidade de direção;
— Subordinação dos interesses individuais aos gerais;
— Remuneração do pessoal;
— Centralização;
— Cadeia escalar;
— Ordem;
— Equidade;
— Estabilidade do pessoal;
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— Iniciativa;
— Espírito de equipe.
A Abordagem Clássica, junto da Burocrática, dentre todas as abordagens, chega a ser uma das mais
importantes.
Abordagem Neoclássica
No início de 1950 nasce a Teoria Neoclássica, teoria mais contemporânea, remodelando a Teoria Clás-
sica, colocando novo figurino dentro das novas concepções trazidas pelas mudanças e pelas teorias
anteriores. Funções essencialmente humanas começam a ser inseridas, como: Motivação, Liderança e
Comunicação. Preocupação com as pessoas passa a fazer parte da Administração.
• Fundamentos da Abordagem Neoclássica
— A Administração é um processo operacional composto por funções, como: planejamento, organização,

direção e controle.
— Deverá se apoiar em princípios basilares, já que envolve diversas situações.
— Princípios universais.
— O universo físico e a cultura interferem no meio ambiente e afetam a Administração.
— Visão mais flexível, de ajustamento, de continuidade e interatividade com o meio.
— Ênfase nos princípios e nas práticas gerais da Administração.
— Reafirmando os postulados clássicos.
— Ênfase nos objetivos e resultados.
— Ecletismo (influência de teorias diversas) nos conceitos.

Teoria Burocrática
Tem como pai Max Weber, por esse motivo é muitas vezes chamada de Teoria Weberiana. Para a buro-
cracia a organização alcançaria a eficiência quando explicasse, em detalhes, como as coisas deveriam
ser feitas.
Burocracia não é algo negativo, o excesso de funções sim. A Burocracia é a organização eficiente por
excelência. O excesso da Burocracia é que transforma ela em algo negativo, o que chamamos de disfun-
ções.
• Características
— Caráter formal das normas e regulamentos.
— Caráter formal das comunicações.
— Caráter racional e divisão do trabalho.
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— Impessoalidade nas relações.
— Hierarquia de autoridade.
— Rotinas e procedimentos padronizados.
— Competência técnica e meritocracia.
— Especialização da administração.
— Profissionalização dos participantes.
— Completa previsibilidade de comportamento.

• Disfunções
— Internalização das regras e apego aos procedimentos.
— Excesso de formalismo e de papelório.
— Resistência às mudanças.
— Despersonalização do relacionamento.
— Categorização como base do processo decisório.
— “Superconformidade” às rotinas e aos procedimentos.
— Exibição de sinais de autoridade.
— Dificuldade no atendimento.
Abordagem Estruturalista
A partir da década de 40, tínhamos:
• Teoria Clássica: Mecanicismo – Organização.
• Teoria das Relações Humanas: Romantismo Ingênuo – Pessoas.
As duas correntes sofreram críticas que revelaram a falta de uma teoria sólida e abrangente, que servis-
se de orientação para o administrador.
A Abordagem Estruturalista é composta pela Teoria Burocrática e a Teoria Estruturalista. Além da ênfase
na estrutura, ela também se preocupa com pessoas e ambiente, se aproxima muito da Teoria de Rela-
ções Humanas.
No início da Teoria Estruturalista, vive-se a mesma gênese da Teoria da Burocracia, esse movimento
onde só se encontram críticas da Teoria das Relações Humanas às outras Teorias e não se tem uma pre-
posição de um novo método.
• Teoria Clássica: Mecanicismo – Organização.
• Teoria das Relações Humanas: Romantismo Ingênuo – Pessoas.
A Teoria Estruturalista é um desdobramento da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Re-
lações Humanas. Ainda que a Teoria das Relações Humanas tenha avançado, ela critica as anteriores
e não proporciona bases adequadas para uma nova teoria. Já na Teoria Estruturalista da Organização
percebemos que o TODO é maior que a soma das partes. Significa que ao se colocar todos os indivíduos
dentro de um mesmo grupo, essa sinergia e cooperação dos indivíduos gerará um valor a mais que a
simples soma das individualidades. É a ideia de equipe.
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• Teoria Estruturalista - Sociedade de Organizações
— Sociedade = Conjunto de Organizações (escola, igreja, empresa, família).
— Organizações = Conjunto de Membros (papéis) – (aluno, professor, diretor, pai).
O mesmo indivíduo faz parte de diferentes organizações e tem diferentes papéis.

• Teoria Estruturalista – O Homem Organizacional:
— Homem social que participa simultaneamente de várias organizações.
— Características: Flexibilidade; Tolerância às frustrações; Capacidade de adiar as recompensas e poder

compensar o trabalho, em detrimento das suas preferências; Permanente desejo de realização.
• Teoria Estruturalista – Abordagem múltipla:
— Tanto a organização formal, quanto a informal importam;
— Tanto recompensas salariais e materiais, quanto sociais e simbólicas geram mudanças de comporta-
mento;
— Todos os diferentes níveis hierárquicos são importantes em uma organização;
— Todas as diferentes organizações têm seu papel na sociedade;
— As análises intra organizacional e Inter organizacional são fundamentais.

• Teoria Estruturalista – Conclusão:
— Tentativa de conciliação dos conceitos clássicos e humanísticos;
— Visão crítica ao modelo burocrático;
— Ampliação das abordagens de organização;
— Relações Inter organizacionais;
— Todas as heranças representam um avanço rumo à Abordagem Sistêmica e uma evolução no entendi-
mento para a Teoria da Administração.
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Abordagem Humanística
É um desdobramento da Teoria das Relações Humanas. A Abordagem Humanística nasce no período de

entendimento de que a produtividade era o elemento principal, e seu modelo era “homem-máquina”, em
que o trabalhador era visto basicamente como operador de máquinas, não havia a percepção com outro
elemento que não fosse a produtividade.
• Suas preocupações:
— Nas tarefas (abordagem científica) e nas estruturas (teoria clássica) dão lugar para ênfase nas pes-
soas;
— Nasce com a Teoria das Relações Humanas (1930) e no desenvolvimento da Psicologia do Traba-
lho:
* Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho.
* Adaptação do trabalho ao trabalhador.
— A necessidade de humanizar e democratizar a Administração libertando dos regimes rígidos e mecani-

cistas;
— Desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, e sua influência no campo indus-
trial;
— Trazendo ideias de John Dewey e Kurt Lewin para o humanismo na Administração e as conclusões da
experiência em si.
• Principais aspectos:
— Psicologia do trabalho, que hoje chamamos de Comportamento Organizacional, demonstrando uma

percepção diferenciada do trabalhador, com viés de um homem mais social, com mais expectativas e de-
sejos. Percebe-se então que o comportamento e a preocupação com o ambiente de trabalho do indivíduo
tornam-se parte responsável pela produtividade. Agregando a visão antagônica desse homem econômi-
co, trazendo o conceito de homem social.
— Experiência de Hawthorn desenvolvida por Elton Mayo, na qual a alteração de iluminação traz um
resultado importante:
Essa experiência foi realizada no ano de 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Uni-
dos, em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorn. Lá dois
grupos foram selecionados e em um deles foi alterada a iluminação no local de trabalho, observando as-
sim, uma alteração no desempenho do comportamento e na produtividade do grupo em relação ao outro.
Não necessariamente ligada a alteração de iluminação, mas com a percepção dos indivíduos de estarem
sendo vistos, começando então a melhorarem seus padrões de trabalho. Sendo assim, chegou-se à con-
clusão de que:
1. A capacidade social do trabalhador determina principalmente a sua capacidade de executar movimen-

tos, ou seja, é ela que determina seu nível de competência. É a capacidade social do trabalhador que
determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficien-
tes dentro de um tempo estabelecido.
2. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos,
equipe de trabalho.
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3. As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento.
4. Grupos informais: alicerçada no conceito de homem social, ou seja, o trabalhador é um indivíduo

dotado de vontade e desejos de estruturas sociais mais complexas, e que esse indivíduo reconhece em
outros indivíduos elementos afins aos seus e esses elementos passam a influenciar na produtividade do
indivíduo. Os níveis de produtividade são controlados pelas normas informais do grupo e não pela orga-
nização formal.
5. A Organização Informal:
• Relação de coesão e antagonismo. Simpatia e antipatia;
• Status ou posição social;
• Colaboração espontânea;
• Possibilidade de oposição à organização formal;
• Padrões de relações e atitudes;
• Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais;
• A organização informal transcende a organização formal;
• Padrões de desempenho nos grupos informais.
Abordagem Comportamental
A partir do ano de 1950 a Abordagem Comportamental (behavorista) marca a influência das ciências do
comportamento. Tem como participantes: Kurt Lewin, Barnard, Homans e o livro de Herbert Simon que
podem ser entendidos como desdobramento da Teoria das Relações Humanas. Seus aspectos são:
— Homem é um animal social, dotado de necessidades;
— Homem pode aprender;
— Homem pode cooperar e/ou competir;
— Homem é dotado de sistema psíquico;
Tendo a Teoria das Relações Humanas uma visão ingênua do indivíduo, em que se pensava que a Or-
ganização é que fazia do homem um indivíduo ruim, na Teoria Comportamental a visão é diferente, pois
observa-se que o indivíduo voluntariamente é que escolhe participar ou não das decisões e/ou ações da
organização. Aparecendo o processo de empatia e simpatia, em que o indivíduo abre mão, ou não da
participação, podendo ser ou não protagonista.
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— Abandono das posições afirmativas e prescritivas (como deve ser) para uma lógica mais explicativa e
descritiva;
— Mantem-se a ênfase nas pessoas, mas dentro de uma posição organizacional mais ampla
— Estudo sobre: Estilo de Administração – Processo decisório – Motivação – Liderança – Negociação

• Evolução do entendimento do indivíduo
Teoria Comportamental – Desdobramentos
• É possível a integração das necessidades individuais de auto expressão com os requisitos de uma or-
ganização;
• As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais
são mais produtivas;
• Ao invés de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir

para sua melhor aplicação.
• Comportamento Organizacional
É a área que estuda a previsão, explicação, modificação e entendimento do comportamento humano
e os processos mentais dos indivíduos em relação ao seu trabalho dentro da organização. Tem grande
relação com a Psicologia Organizacional e do trabalho, se tornando uma fonte importante para a Admi-
nistração e para a Gestão de Pessoas, pois passa-se a compreender melhor a relação entre o indivíduo,
o trabalho e as entidades organizacionais.
Baseia-se nas relações internas e externas, e que as forças psicológicas que atuam sobre o indivíduo
nesse contexto, estão ligadas também aos grupos e a própria organização.
• Objetos de estudo:
1. Impacto do emprego na vida humana (o quanto que esse elemento interfere na sua satisfação, felicida-
de, convivência com a família);
2. Relação entre as pessoas e grupos dentro de um contexto de trabalho (contexto diferente da vida par-
ticular de casa, família, escola);
3. Percepções, crenças e atitudes do indivíduo com relação ao trabalho (como as pessoas enxergam a
organização, o seu papel dentro das relações que ela desenvolve e quanto essas questões se tornam
significativas para vida do indivíduo);
4. Desempenho e produtividade (que fatores levam ao maior produtividade e desempenho, como pode-se
influenciar nisso);
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5. Saúde no trabalho (como as organizações afetam a saúde do indivíduo e como pode-se minimizar o
impacto das suas atividades nessa questão);
6. Ética nas relações de trabalho (o quanto as relações internas, de poder e de subordinação levam em
consideração questões morais);
7. Diversidade da força de trabalho (questões de gênero, raça e credo);
8. Ações ou comportamentos do indivíduo dentro desse contexto (aprendizagem, cultura organizacional,

poder, grupos e equipes, liderança, motivação, comprometimento, bem como as causas e consequências
dessas ações).
O comportamento organizacional é fundamental para os gestores e para a Gestão de Pessoas, propician-

do todo o conjunto de ferramentas para facilitar as decisões relacionadas a Gestão de Pessoas e Admi-
nistração, bem como a vida diária dos gestores.
Abordagem Sistêmica
A partir do ano de 1950, muitas das teorias começaram a aparecer paralelamente, entre elas nasce a
abordagem sistêmica. Ludwig Von Bertalanffy, biólogo alemão, coordenava um estudo interdisciplinar
a fim de transcender problemas existentes em cada ciência e proporcionar princípios gerais. Princípios
esses que darão a visão de uma organização como organismo, ensinando quatro princípios importantes
que devem ser pensados dentro das organizações. Nasce a Teoria Geral dos Sistemas
— Visão Totalizante;
— Visão Expansionista;
— Visão Sistêmica;
— Visão Integrada;
• Características da abordagem sistêmica
— Expansionismo: Tem a ideia totalmente contrária ao Reducionismo, significa dizer que o desempenho
de um sistema menor, depende de como ele interage com o todo maior que o envolve e do qual faz par-
te.
— Pensamento Sintético: É o fenômeno visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos
do papel que desempenha nesse sistema maior. Juntando as coisas e não as separando. Há uma coor-
denação com as demais variáveis, em que as trocas das partes de um todo estão completamente ajusta-
das. Verificando-se assim, o comportamento de cada parte no todo.
— Teleologia: A lógica sistêmica procura entender a inter-relação entre as diversas variáveis de um cam-
po de forças que atuam entre si. O todo é diferente de cada uma das suas partes.
Exemplo: o indivíduo é o que é pelo meio onde nasceu, pela educação que recebeu, pela forma de rela-
cionamentos e cultura que conviveu. Existe grandes diferenças entre os indivíduos devido às influências
que sofreram ao longo da vida e é isso que a Teoria Geral de Sistemas vai procurar explicar, o indivíduo
é produto do meio em que vive, não está sozinho e isolado, tudo está fortemente conectado.
• Os sistemas existem dentro de sistemas (uma pequena parte, faz parte de um todo maior);
• Os sistemas são abertos (intercambio com o todo);
• As funções de um sistema dependem de sua estrutura (pessoas, recursos, do meio onde está).
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Teoria dos Sistemas
• Sistema Aberto
— Está constantemente e de forma dual (entrega e recebimento) interagindo com o ambiente;
— É capacitado para o crescimento, mudanças, adaptações ao ambiente, podendo também ser autor
reprodutor sob certas condições;
— É contingência do sistema aberto competir com outros sistemas.

Abordagem Contingencial
A Abordagem Contingencial traz para nós a ideia de que não se alcança eficácia organizacional seguindo
um modelo exclusivo, ou seja, não há uma fórmula única e exclusiva ou melhor de se alcançar os objeti-
vos organizacionais. Ela abraça todas as Teorias e dá razão para cada uma delas.
— Não há regra absoluta;
— Tudo é relativo;
— Tudo dependerá (de Ambiente, Mapeamento ambiental, Seleção ambiental, Percepção ambiental,
Consonância e Dissonância, Desdobramentos do ambiente, Tecnologia);
• Abordagem Contingencial – Conclusão
— A variável tecnologia passa a assumir um importante papel na sociedade e nas organizações;
— O foco em novos modelos organizacionais mais flexíveis, ajustáveis e orgânicos como: estrutura matri-
cial, em redes e equipes;
— O modelo de homem complexo= social + econômico + organizacional.
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Teoria Geral da Administração
TEORIAS ÊNFASE ENFOQUES PRINCIPAIS

Administração Científica Nas tarefas Racionalizar o trabalho no nível
Taylor (1856-1915) - Gantt (1861- operacional - ORT
1919)
Padronização
Gilbreth (1868-1924) - Ford (1863-
1947)
Clássica e Neoclássica Na estrutura Organização formal
Fayol (1841-1925) – Mooney (1884-
Princípios Gerais da Administra-
1957)
ção
Urwick (1891-1979) – Gulik (1892-
Funções de Administrador
1993) e outros
Burocrática e Organização Formal Burocráti-
Max Weber (1864-1920) ca
Chamada Teoria Weberiana. Racionalidade organizacional

Estruturalista Abordagem múltipla:
Organização Formal e Informal
Análise Intra e Inter organizacio-

nal
Relações Humanas - Humanística Nas pessoas Organização Informal
Experiência de Hawthorn (1927)
Motivação, Liderança, Comunica-
Desenvolvida por Elton Mayo ção e Dinâmica em grupo
John Dewey e Kurt Lewin

Comportamento Organizacional Estilos de Administração
Abordagem Comportamental
Teoria das decisões
Kurt Lewin, Barnard, Homans e Her-
bert Simon Integração dos objetivos organi-
zacionais e individuais
A partir de 1950
Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional plane-
jada
Abordagem de sistema aberto

Sistêmica No ambiente Análise ambiental
Ludwig Von Bertalanffy, biólogo ale-
Abordagem de sistema
mão (1950)
Contingência No ambiente Administração da tecnologia
(tecnologia) (Imperativo tecnológico)
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Funções de administração
• Planejamento, organização, direção e controle
• PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE
— Planejamento
Processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada. A organização estabelece num
primeiro momento, através de um processo de definição de situação atual, de oportunidades, ameaças,
forças e fraquezas, que são os objetos do processo de planejamento. O planejamento não é uma tarefa
isolada, é um processo, uma sequência encadeada de atividades que trará um plano.
• Ele é o passo inicial;
• É uma maneira de ampliar as chances de sucesso;
• Reduzir a incerteza, jamais eliminá-la;
• Lida com o futuro: Porém, não se trata de adivinhar o futuro;
• Reconhece como o presente pode influenciar o futuro, como as ações presentes podem desenhar o
futuro;
• Organização ser PROATIVA e não REATIVA;
• Onde a Organização reconhecerá seus limites e suas competências;
• O processo de Planejamento é muito mais importante do que seu produto final (assertiva);
Idalberto Chiavenato diz: “Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira

como alcança-los”.
• Processo: Sequência de etapas que levam a um determinado fim. O resultado final do processo de pla-
nejamento é o PLANO;
• Estabelecer objetivos: Processo de estabelecer um fim;
• Definir a maneira: um meio, maneira de como alcançar.

• Passos do Planejamento
— Definição dos objetivos: O que quer, onde quer chegar.
— Determinar a situação atual: Situar a Organização.
— Desenvolver possibilidades sobre o futuro: Antecipar eventos.
— Analisar e escolher entre as alternativas.
— Implementar o plano e avaliar o resultado.

• Vantagens do Planejamento
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— Dar um “norte” – direcionamento;
— Ajudar a focar esforços;
— Definir parâmetro de controle;
— Ajuda na motivação;
— Auxilia no autoconhecimento da organização.

— Processo de planejamento
• Planejamento estratégico ou institucional
Estratégia é o caminho escolhido para que a organização possa chegar no destino desejado pela visão
estratégica. É o nível mais amplo de planejamento, focado a longo prazo. É desdobrado no Planejamento
Tático, e o Planejamento Tático é desdobrado no Planejamento Operacional.
— Global — Objetivos gerais e genéricos — Diretrizes estratégicas — Longo prazo — Visão forte do am-
biente externo.
Fases do Planejamento Estratégico:
— Definição do negócio, missão, visão e valores organizacionais;
— Diagnóstico estratégico (análise interna e externa);
— Formulação da estratégia;
— Implantação;
— Controle.
• Planejamento tático ou intermediário
Complexidade menor que o nível estratégico e maior que o operacional, de média complexidade e com-
põe uma abrangência departamental, focada em médio prazo.
— Observa as diretrizes do Planejamento Estratégico;
— Determina objetivos específicos de cada unidade ou departamento;
— Médio prazo.
• Planejamento operacional ou chão de fábrica
Baixa complexidade, uma vez que falamos de somente uma única tarefa, focado no curto ou curtíssimo
prazo. Planejamento mais diário, tarefa a tarefa de cada dia para o alcance dos objetivos. Desdobramen-
to minucioso do Planejamento Estratégico.
— Observa o Planejamento Estratégico e Tático;
— Determina ações específicas necessárias para cada atividade ou tarefa importante;
— Seus objetivos são bem detalhados e específicos.
Com a ação de planejar, busca-se:
• Eficiência: medida do rendimento individual dos componentes do sistema. É fazer certo o que está sen-
do feito. Refere-se à otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos resultados.
• Eficácia: medida do rendimento global do sistema. É fazer o que é preciso ser feito. Refere-se à contri-
buição dos resultados obtidos para alcance dos objetivos globais da empresa.
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• Efetividade: refere-se à relação entre os resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo do
tempo.
No setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são assim resumidos por Oliveira
(1999):
Eficiência
- fazer as coisas de maneira adequada;
- resolver problemas;
- salvaguardar os recursos aplicados;
- cumprir o seu dever; e
- reduzir os custos.
Eficácia
- fazer as coisas certas;
- produzir alternativas criativas;
- maximizar a utilização de recursos;
- obter resultados; e
- aumentar o lucro.
Efetividade
- manter-se no ambiente; e
- apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente)
Eficiência – relação entre o custo e o benefício envolvido na execução de um procedimento ou na pres-

tação de um serviço.
Eficácia – grau de atingimento de uma meta ou dos resultados institucionais da organização.
Efetividade – eliminar ou reduzir sensivelmente o problema que afeta a sociedade, alcançando a satisfa-
ção do cidadão.
• Negócio, Missão, Visão e Valores
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Negócio, Visão, Missão e Valores fazem parte do Referencial estratégico: A definição da identidade a
organização.
— Negócio = O que é a organização e qual o seu campo de atuação. Atividade efetiva. Aspecto mais
objetivo.
— Missão = Razão de ser da organização. Função maior. A Missão contempla o Negócio, é através do
Negócio que a organização alcança a sua Missão. Aspecto mais subjetivo. Missão é a função do presen-
te.
— Visão = Qual objetivo e a visão de futuro. Define o “grande plano”, onde a organização quer chegar e
como se vê no futuro, no destino desejado. Direção mais geral. Visão é a função do futuro.
— Valores = Crenças, Princípios da organização. Atitudes básicas que sem elas, não há negócio, não há
convivência. Tutoriza a escolha das estratégias da organização.
• Análise SWOT
Strenghs – Weaknesses – Opportunities – Threats.

Ou FFOA
Forças – Fraquezas – Oportunidades – Ameaças.
É a principal ferramenta para perceber qual estratégia a organização deve ter.
É a análise que prescreve um comportamento a partir do cruzamento de 4 variáveis, sendo 2 do ambien-

te interno e 2 do ambiente externo. Tem por intenção perceber a posição da organização em relação às
suas ameaças e oportunidades, perceber quais são as forças e as fraquezas organizacionais, para que
a partir disso, a organização possa estabelecer posicionamento no mercado, sendo elas: Posição de So-
brevivência, de Manutenção, de Crescimento ou Desenvolvimento. Em que para cada uma das posições
a organização terá uma estratégia definida.
Ambiente Interno: É tudo o que influencia o negócio da organização e ela tem o poder de controle. Pon-
tos Fortes: Elementos que influenciam positivamente. Pontos Fracos: Elementos que influenciam negati-
vamente.
Ambiente Externo: É tudo o que influencia o negócio da organização e ela NÃO tem o poder de controle.
Oportunidades: Elementos que influenciam positivamente. Ameaças: Elementos que influenciam negati-
vamente.
• Matriz GUT
Gravidade + Urgência + Tendência
Gravidade: Pode afetar os resultados da Organização.
Urgência: Quando ocorrerá o problema.
Tendência: Irá se agravar com o passar do tempo.
Determinar essas 3 métricas plicando uma nota de 1-5, sendo 5 mais crítico, impactante e 1 menos
crítico e com menos impacto. Somando essas notas. Levando em consideração o problema que obtiver
maior total.
16
PROBLEMA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA TOTAL
X 1 3 3 7
Y 3 2 1 6
• Ferramenta 5W2H
Ferramenta que ajuda o gestor a construir um Plano de Ação. Facilitando a definição das tarefas e dos
responsáveis por cada uma delas. Funciona para todos os tipos de negócio, visando atingir objetivos e
metas.
5W: What? – O que será feito? - Why? Porque será feito? - Where? Onde será feito? - When? Quando
será feito? – Who? Quem fará? 2H: How? Como será feito? – How much? Quanto irá custar para fa-
zer?
Não é uma ferramenta para buscar causa de problemas, mas sim elaborar o Plano de Ação.
WHAT WHY WHERE WHEN WHO HOW HOW MUCH

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Portaria soas não lação
autoriza-
Central
das
• Análise competitiva e estratégias genéricas
Gestão Estratégica: “É um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcio-
nar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir
que a organização alcance seus objetivos”.
Michael Porter, Economista e professor norte-americano, nascido em 1947, propõe o segundo grande es-
sencial conceito para a compreensão da vantagem competitiva, o conceito das “estratégias competitivas
genéricas”.
Porter apresenta a estratégia competitiva como sendo sinônimo de decisões, onde devem acontecer
ações ofensivas ou defensivas com finalidade de criar uma posição que possibilite se defender no mer-
cado, para conseguir lidar com as cinco forças competitivas e com isso conseguir e expandir o retorno
sobre o investimento.
Observa ainda, que há distintas maneiras de posicionar-se estrategicamente, diversificando de acordo

com o setor de atuação, capacidade e características da Organização. No entanto, Porter desenha que
há três grandes pilares estratégicos que atuarão diretamente no âmbito da criação da vantagem competi-
tiva.
As 3 Estratégias genéricas de Porter são:
1. Estratégia de Diferenciação: Aumentar o valor – valor é a percepção que você tem em relação a deter-
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minado produto. Exemplo: Existem determinadas marcas que se posicionam no mercado com este alto
valor agregado.
2. Estratégia de Liderança em custos: Baixar o preço – preço é quanto custo, ser o produto mais barato
no mercado. Quanto vai custar na etiqueta.
3. Estratégia de Foco ou Enfoque: Significa perceber todo o mercado e selecionar uma fatia dele para
atuar especificamente.
• As 5 forças Estratégicas
Chamada de as 5 Forças de Porter (Michael Porter) – é uma análise em relação a determinado mercado,
levando em consideração 5 elementos, que vão descrever como aquele mercado funciona.
1. Grau de Rivalidade entre os concorrentes: com que intensidade eles competem pelos clientes e consu-
midores. Essa força tenciona as demais forças.
2. Ameaça de Produtos substitutos: ameaça de que novas tecnologias venham a substituir o produto ou
serviço que o mercado oferece.
3. Ameaça de novos entrantes: ameaças de que novas organizações, ou pessoas façam aquilo que já
está sendo feito.
4. Poder de Barganha dos Fornecedores: Capacidade negocial das empresas que oferecem matéria-pri-
ma à organização, poder de negociar preços e condições.
5. Poder de Barganha dos Clientes: Capacidade negocial dos clientes, poder de negociar preços e condi-
ções.
• Redes e alianças
Formações que as demais organizações fazem para que tenham uma espécie de fortalecimento estraté-
gico em conjunto. A formação de redes e alianças estratégicas de modo a poder compartilhar recursos e
competências, além de reduzir seus custos.
Redes possibilitam um fortalecimento estratégico da organização diante de seus concorrentes, sem

aumento significativo de custos. Permite que a organização dê saltos maiores do que seriam capazes
sozinhas, ou que demorariam mais tempo para alcançar individualmente.
Tipos: Joint ventures – Contratos de fornecimento de longo prazo – Investimentos acionários minoritário –
Contratos de fornecimento de insumos/ serviços – Pesquisas e desenvolvimento em conjunto – Funções
e aquisições.
Vantagens: Ganho na posição de barganha (negociação) com seus fornecedores e Aumento do custo de
entrada dos potenciais concorrentes em um mercado = barreira de entrada.
• Administração por objetivos
A Administração por objetivos (APO) foi criada por Peter Ducker que se trata do esforço administrativo
que vem de baixo para cima, para fazer com que as organizações possam ser geridas através dos objeti-
vos.
Trata-se do envolvimento de todos os membros organizacionais no processo de definição dos objetivos.

Parte da premissa de que se os colaboradores absorverem a ideia e negociarem os objetivos, estarão
mais dispostos e comprometidos com o atingimento dos mesmos.
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Fases: Especificação dos objetivos – Desenvolvimento de planos de ação – Monitoramento do processo
– Avaliação dos resultados.
• Balanced scorecard
Percepção de Kaplan e Norton de que existem bens que são intangíveis e que também precisam ser
medidos. É necessário apresentar mais do que dados financeiros, porém, o financeiro ainda faz parte do
Balanced scorecard.
Ativos tangíveis são importantes, porém ativos intangíveis merecem atenção e podem ser ponto de dife-
renciação de uma organização para a outra.
Por fim, é a criação de um modelo que complementa os dados financeiros do passado com indicadores
que buscam medir os fatores que levarão a organização a ter sucesso no futuro.
• Processo decisório
É o processo de escolha do caminho mais adequado à organização em determinada circunstância.
Uma organização precisa estar capacitada a otimizar recursos e atividades, assim como criar um modelo
competitivo que a possibilite superar os rivais. Julgando que o mercado é dinâmico e vive em constante
mudança, onde as ideias emergem devido às pressões.
Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é necessário que ele alcance um desempenho
superior. Para tanto, a organização deve estabelecer uma estratégia adequada, tomando as decisões
certas.
— Organização
• Estrutura organizacional
A estrutura organizacional na administração é classificada como o conjunto de ordenações, ou conjunto

de responsabilidades, sejam elas de autoridade, das comunicações e das decisões de uma organização
ou empresa.
É estabelecido através da estrutura organizacional o desenvolvimento das atividades da organização,

adaptando toda e qualquer alteração ou mudança dentro da organização, porém essa estrutura pode não
ser estabelecida unicamente, deve-se estar pronta para qualquer transformação.
Essa estrutura é dividida em duas formas, estrutura informal e estrutura formal, a estrutura informal é
estável e está sujeita a controle, porém a estrutura formal é instável e não está sujeita a controle.
• Tipos de departamentalização
É uma forma de sistematização da estrutura organizacional, visa agrupar atividades que possuem uma
mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional da empresa. Assim, a organiza-
ção junta recursos, unidades e pessoas que tenham esse ponto em comum.
Quando tratamos sobre organogramas, entramos em conceitos de divisão do trabalho no sentido vertical,
ou seja, ligado aos níveis de autoridade e hierarquia existentes. Quando falamos sobre departamentali-
zação tratamos da especialização horizontal, que tem relação com a divisão e variedade de tarefas.
• Departamentalização funcional ou por funções: É a forma mais utilizada dentre as formas de departa-
mentalização, se tratando do agrupamento feito sob uma lógica de identidade de funções e semelhança
de tarefas, sempre pensando na especialização, agrupando conforme as diferentes funções organizacio-
nais, tais como financeira, marketing, pessoal, dentre outras.
19
Vantagens: especialização das pessoas na função, facilitando a cooperação técnica; economia de escala
e produtividade, mais indicada para ambientes estáveis.
Desvantagens: falta de sinergia entre os diferentes departamentos e uma visão limitada do ambiente or-
ganizacional como um todo, com cada departamento estando focado apenas nos seus próprios objetivos
e problemas.
• Por clientes ou clientela: Este tipo de departamentalização ocorre em função dos diferentes tipos de
clientes que a organização possui. Justificando-se assim, quando há necessidades heterogêneas entre
os diversos públicos da organização. Por exemplo (loja de roupas): departamento masculino, departa-
mento feminino, departamento infantil.
Vantagem: facilitar a flexibilidade no atendimento às demandas específicas de cada nicho de clientes.
Desvantagens: dificuldade de coordenação com os objetivos globais da organização e multiplicação de

funções semelhantes nos diferentes departamentos, prejudicando a eficiência, além de poder gerar uma
disputa entre as chefias de cada departamento diferente, por cada uma querer maiores benefícios ao seu
tipo de cliente.
• Por processos: Resume-se em agregar as atividades da organização nos processos mais importantes
para a organização. Sendo assim, busca ganhar eficiência e agilidade na produção de produtos/serviços,
evitando o desperdício de recursos na produção organizacional. É muito utilizada em linhas de produ-
ção.
Vantagem: facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento e da mão-

-de-obra e possibilita um melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, aumentando a eficiên-
cia e ganhos em produtividade.
• Departamentalização por produtos: A organização se estrutura em torno de seus diferentes tipos de

produtos ou serviços. Justificando-se quando a organização possui uma gama muito variada de produ-
tos que utilizem tecnologias bem diversas entre si, ou mesmo que tenham especificidades na forma de
escoamento da produção ou na prestação de cada serviço.
Vantagem: facilitar a coordenação entre os departamentos envolvidos em um determinado nicho de pro-

duto ou serviço, possibilitando maior inovação na produção.
Desvantagem: a “pulverização” de especialistas ao longo da organização, dificultando a coordenação

entre eles.
• Departamentalização geográfica: Ou departamentalização territorial, trata-se de critério de departamen-

talização em que a empresa se estabelece em diferentes pontos do país ou do mundo, alocando recur-
sos, esforços e produtos conforme a demanda da região.
Aqui, pensando em uma organização Multinacional, pressupondo-se que há uma filial em Israel e outra
no Brasil. Obviamente, os interesses, hábitos e costumes de cada povo justificarão que cada filial tenha
suas especificidades, exatamente para atender a cada povo. Assim, percebemos que, dentro de cada
filial nacional, poderão existir subdivisões, para atender às diferentes regiões de cada país, com seus
costumes e desejos. Como cada filial estará estabelecida em uma determinada região geográfica e as
filiais estarão focadas em atender ao público dessa região. Logo, provavelmente haverá dificuldade em
conciliar os interesses de cada filial geográfica com os objetivos gerais da empresa.
• Departamentalização por projetos: Os departamentos são criados e os recursos alocados em cada
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projeto da organização. Exemplo (construtora): pode dividir sua organização em torno das construções
“A”, “B” e “C”. Aqui, cada projeto tende a ter grande autonomia, o que viabiliza a melhor consecução dos
objetivos de cada projeto.
Vantagem: grande flexibilidade, facilita a execução do projeto e proporciona melhores resultados.
Desvantagem: as equipes perdem a visão da empresa como um todo, focando apenas no seu projeto,
duplicação de estruturas (sugando mais recursos), e insegurança nos empregados sobre sua continuida-
de ou não na empresa quando o projeto no qual estão alocados se findar.
• Departamentalização matricial
Também é chamada de organização em grade, e é uma mistura da departamentalização funcional (mais

verticalizada), com uma outra mais horizontalizada, que geralmente é a por projetos.
Nesse contexto, há sempre autoridade dupla ou dual, por responder ao comando da linha funcional e ao
gerente da horizontal. Assim, há a matricial forte, a fraca e a equilibrada ou balanceada:
• Forte – aqui, o responsável pelo projeto tem mais autoridade;
• Fraca – aqui, o gerente funcional tem mais autoridade;
• Equilibrada ou Balanceada – predomina o equilíbrio entre os gerentes de projeto e funcional.
Porém, não há consenso na literatura se a departamentalização matricial de fato é um critério de depar-

tamentalização, ou um tipo de estrutura organizacional.
Desvantagens: filiais, ou projetos, possuírem grande autonomia para realizar seu trabalho, dificultando o
processo administrativo geral da empresa. Além disso, a dupla subordinação a que os empregados são
submetidos pode gerar ambiguidade de decisões e dificuldade de coordenação.
• Organização formal e informal
Organização formal trata-se de uma organização onde duas ou mais pessoas se reúnem para atingir um
objetivo comum com um relacionamento legal e oficial. A organização é liderada pela alta administração
e tem um conjunto de regras e regulamentos a seguir. O principal objetivo da organização é atingir as
metas estabelecidas. Como resultado, o trabalho é atribuído a cada indivíduo com base em suas capa-
cidades. Em outras palavras, existe uma cadeia de comando com uma hierarquia organizacional e as
autoridades são delegadas para fazer o trabalho.
Além disso, a hierarquia organizacional determina a relação lógica de autoridade da organização formal e
a cadeia de comando determina quem segue as ordens. A comunicação entre os dois membros é apenas
por meio de canais planejados.
Tipos de estruturas de organização formal:
— Organização de Linha
— Organização de linha e equipe
— Organização funcional
— Organização de Gerenciamento de Projetos
— Organização Matricial
Organização informal refere-se a uma estrutura social interligada que rege como as pessoas trabalham
juntas na vida real. É possível formar organizações informais dentro das organizações. Além disso, esta
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organização consiste em compreensão mútua, ajuda e amizade entre os membros devido ao relaciona-
mento interpessoal que constroem entre si. Normas sociais, conexões e interações governam o relacio-
namento entre os membros, ao contrário da organização formal.
Embora os membros de uma organização informal tenham responsabilidades oficiais, é mais provável
que eles se relacionem com seus próprios valores e interesses pessoais sem discriminação.
A estrutura de uma organização informal é plana. Além disso, as decisões são tomadas por todos os
membros de forma coletiva. A unidade é a melhor característica de uma organização informal, pois há
confiança entre os membros. Além disso, não existem regras e regulamentos rígidos dentro das organiza-
ções informais; regras e regulamentos são responsivos e adaptáveis às mudanças.
Ambos os conceitos de organização estão inter-relacionados. Existem muitas organizações informais

dentro de organizações formais, portanto, eles são mutuamente exclusivos.
• Cultura organizacional
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e
morais e as políticas internas e externas da organização.
— Direção
Direção essencialmente como uma função humana, apêndice de psicologia organizacional. Recrutar e
ajustar os esforços para que os indivíduos consigam alcançar os resultados pretendidos pela organiza-
ção.
Direção = Rota – Intensidade = Grau – Persistência = Capacidade de sobrevivência (gatilhos da motiva-

ção)
• Motivação
“Pode ser entendido como o conjunto de razões, causa e motivos que são responsáveis pela direção, in-
tensidade e persistência do comportamento humano em busca de resultados. ” É o que desperta no ser a
vontade de alcançar os objetivos pretendidos. Algo acontece no indivíduo e ele reage. Estímulos: quanto
mais atingível parecer o resultado maior a motivação e vice-e-versa.
A (Razão, Causas, Motivos) pode ser: Intrínseca (Interna): do próprio ser ou, Extrínseca (Externa): algo
que vem do meio.
Porém a motivação é sempre um processo do indivíduo, sempre uma resposta interna aos estímulos.
22
Liderança
Fenômeno social, depende da relação das pessoas. Aspecto ligado a relação dos indivíduos. Capacida-
de de exercer liderança – influência: fazer com que as pessoas façam aquilo que elas não fariam sem a
presença do líder. Importante utilização do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas,
ocorrendo em uma dada situação.
— Liderança precisa de pessoas.
— Influência: capacidade de fazer com que o indivíduo mude de comportamento.
— Poder: que não está relacionado ao cargo, pode ser por via informal.
— Situação: em determinadas situações a liderança pode aparecer.
Não confunda: Chefia (posição formal) – Autoridade (dada por algum aspecto) – Liderança – Poder.
A influência acontece e gera a liderança, o poder é por onde essa influência acontece. Esse poder pode
ser formal ou informal.
Segundo Max Weber: “Poder é a capacidade de algo ou alguém fazer com que um indivíduo ou algo,
faça alguma coisa, mesmo que este ofereça resistência. ” – Exemplo: votação, alistamento militar para
homens.
— Poderes formais são aqueles que estão relacionados ao cargo e ficam no cargo independente de
quem o ocupe. Já poderes informais são aqueles que ficam com a pessoa, independente do cargo que o
indivíduo ocupe.
— Autoridade: Direito formal e legítimo, que algo ou alguém tem, para te dar ordens, alocar recursos,
tomar decisões e de conduzir ações.
— Dilema chefia e liderança: Chefe é aquele que toma ações baseadas em seu cargo, onde sofre a
influência dos poderes formais. E o líder é aquele que toma as decisões, recebe e consegue liderar os
indivíduos, através de seu poder informal, independente do cargo que ocupe.
Conceito de Poder, segundo o Dilema chefia e liderança é o que consegue agrupar os dois distintos tipos
de poder, os poderes formais e informais.
• Tipos de Liderança:
Transacional: Baseada na troca. Liderança tradicional, incentivos materiais. Funciona bem em ambientes
estáveis, pois líderes e liderados precisam estar “satisfeitos” com o negócio em si.
Transformacional: Baseada na mudança. Liderança atual: Inspira seus subordinados. Quando construí-
da, gera resultados acima da transacional, já que os subordinados alcançam uma posição de agentes de
mudança e inovação.
23
• Comunicação
É a ligação entre a liderança e a motivação. Para motivar é necessário comunicar-se bem. A comunica-
ção é essencial para o todo dentro da organização. A organização que possui uma boa comunicação,
tende a ser valorizada pelos indivíduos, consequentemente gera melhores resultados.
A comunicação organizacional eficiente é fundamental para o êxito na organização. Caso a comunicação

seja deficiente, acarretará um grau de incompreensão no ambiente organizacional, dificultando a organi-
zação de atingir seus objetivos.
Através da comunicação a organização, bem como sua liderança, obtém maior engajamento de seus
colaboradores de forma mais efetiva.
A comunicação interna tem como objetivo manter os indivíduos informados quanto as diretrizes, filosofia,
cultura, valores e resultados obtidos pela organização. Agregando valor e tornando a organização com-
petitiva no mercado.
• Descentralização e delegação
Centralização ocorre quando uma organização decide que a maioria das decisões deve ser tomadas
pelos ocupantes dos cargos no topo somente. Descentralização ocorre quando o contrário acontece,
ou seja, quando a autoridade para tomar as decisões está dispersa pela empresa, na base, através dos
diversos setores.
Delegação é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organiza-
cionais em níveis hierárquicos inferiores.
— Controle
Segundo Djalma de Oliveira:
“Controle é uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previa-
mente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade
de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou
interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos desa-
fios e aos objetivos estabelecidos. ”
Segundo Robbins e Coulter:
“O processo de monitorar as atividades de forma a assegurar que elas estejam sendo realizadas confor-
me o planejado e corrigir quaisquer desvios significativos. ”
Segundo Maximiano:
“Consiste em fazer comparação e tomar a decisão de confirmar ou modificar os objetivos e os recursos

empregados em sua realização. ”
No processo administrativo o controle aparece como a etapa final, porém, o controle acontece durante
todas as fases do processo, é contínua.
• Objetivo:
— Identificar os problemas, falhas, erros e desvios.
— Fazer com que os resultados obtidos estejam próximos dos resultados esperados.
— Fazer com que a organização trabalhe de forma mais adequada.
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— Proporcionar informações gerenciais periódicas.
— Redefinir e retroalimentar os objetivos (feedback).

- Monitorar e avaliar ações.
- Verificar desvios (positivos e negativos)
- Promover mudanças (correção e aprimoramento)

• Tipos, vantagens e desvantagens.
— Preventivo (ex-ante): Controle proativo. Objetiva prevenir, evitar e identificar possíveis problemas,
antes que eles aconteçam.
— Simultâneo: Controle reativo. Acontece durante a execução das tarefas. Controle estatístico da produ-
ção, verificar as margens de erro de produção. Avaliação, monitoramento.
— Posterior (ex-post): Controle reativo. Inspeção no final do processo produtivo se avalia o resultado
dado. Acontece após.
• Sistema de medição de desempenho organizacional
Faz parte das etapas do Processo de Controle os sistemas de medição de desempenho, onde pode-
-se:
— Estabelecer padrões: definição de objetivos, metas e desempenho esperado.
— Monitorar desempenho: acompanhar, coletar informação, andar simultaneamente ao processo. Deter-

minar o que medir, como medir e quando medir.
— Comparação com o padrão: análise dos resultados reais em comparação com o objetivo previamente
estabelecido.
— Medidas Corretivas: tomar as decisões que levem a organização a atingir os resultados desejados.
Caminhos: Não mudar nada. Corrigir desempenho. Alterar padrões.
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma básica de trabalho nas organizações do mundo contem-
porâneo. As evidências sugerem que as equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos
quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências. Quando as organizações se
reestruturaram para competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equipes como forma de
utilizar melhor os talentos dos seus funcionários. As empresas descobriram que as equipes são mais
flexíveis e reagem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agru-
pamentos permanentes. As equipes têm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu
foco e se dissolver rapidamente. Outras características importantes é que as equipes são uma forma
eficaz de facilitar a participação dos trabalhadores nos processos decisórios aumentar a motivação dos
funcionários.
25
Cultura e clima organizacionais
Cultura Organizacional
A cultura organizacional é um conceito desenvolvido por pesquisadores para explicar os valores e as

crenças de uma organização. De um modo geral, ela é vista como as normas e atitudes comuns de indi-
víduos e grupos dentro de uma organização. Através deste conjunto de entendimentos mútuos, a Cultura
Organizacional controla a maneira como os indivíduos interagem uns com os outros dentro do ambiente
laboral, bem como com clientes, fornecedores e outras partes interessadas existentes fora dos limites da
empresa.
Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou servi-
ços que produzem, possuem cultura organizacional, formalmente instituída ou não. Assim, cultura orga-
nizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que dife-
rencia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto de características-chave
que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.
A título organizacional, várias pesquisas sugerem que uma Cultura Organizacional saudável e vigorosa é
capaz de proporcionar vários benefícios, incluindo os seguintes:
Vantagem competitiva derivada de inovação e serviço ao cliente;
Maior desempenho dos empregados;
Coesão da equipe;
Alto nível de alinhamento na busca da realização de objetivos.
Características
De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete características básicas que, em conjunto, captu-
ram a essência da cultura de uma organização:
Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir
riscos.
Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e
atenção aos detalhes.
Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técni-
cas e os processos empregados para seu alcance.
Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito
dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos
de equipes do que de indivíduos.
Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomoda-
das.
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em

contraste com o crescimento.
26
Tipos de cultura:
Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a ino-
vação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas
culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade
de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de
estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país
que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inova-
ção constantes.
Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de ideias, valores, costumes e tradições

que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que
se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influen-
cia comportamentos e expectativas.
Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e
jovem, como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a
dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua cultura.
Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional onde você está inserido é repre-
sentada pela forma como os colaboradores em geral percebem as características da cultura da empre-
sa.
Por que é importante entender a cultura organizacional? Aceitar melhor a sua existência, compreender
os seus meandros, entender como ela é criada, sustentada e aprendida, pode melhorar a sua capacida-
de de sobrevivência na empresa, além de ajudá-lo a explicar e prever o comportamento dos colegas no
trabalho.
Atualmente, as discussões em torno das mudanças ocorridas nas últimas décadas, sejam mudanças
sociais, econômicas, tecnológicas, organizacionais, dentre outras, não se findam. A produção de textos
(acadêmicos ou não) acerca do assunto se mostra vasta, principalmente quando tais mudanças estão as-
sociadas ao impacto ou influência que exercem sobre aspectos como: o comportamento organizacional,
a cultura organizacional, a liderança, a gestão de carreira, mas, principalmente sobre o elemento humano
nos ambientes organizacionais.
Pode-se dizer que nos dias de hoje as pessoas tornaram-se um ícone em destaque nos ambientes de
trabalho. Cada vez mais são utilizadas ferramentas de gestão de pessoas, como a pesquisa de clima
organizacional, por exemplo, para levantar as expectativas e as percepções dos empregados acerca da
empresa em que trabalham.
Não se espera aqui ter uma visão velada ou surreal acerca da influência exercida pelas organizações em
seus empregados. Mas sim, suscitar que haja bases ideológicas nestas preocupações. Cada vez mais,
as organizações têm procurado medidas e procedimentos que as tornem mais atrativas para seus funcio-
nários. Novas estratégias e ferramentas são criadas e utilizadas para estabelecer novos parâmetros de
acordo com as normas, valores e diretrizes da organização, mantendo ou modificando, assim, de acordo
com seus interesses, a sua cultura organizacional.
Segundo Mattoso (1994), as transformações no mundo do trabalho afetaram principalmente as relações

no interior do processo produtivo, a divisão do trabalho, o mercado de trabalho, o papel dos sindicatos,
27
as negociações coletivas e a própria sociabilidade de um sistema baseado no trabalho. Os trabalhado-
res e suas organizações passam a desempenhar um papel de transformação social e conquistam novos
espaços no mundo do trabalho.
Na concepção de Harman e Hormann (1997), os trabalhadores do mundo contemporâneo estão em fase

de transição e evolução e se caracterizam a partir de oportunidades de adquirir novos conhecimentos,
oportunidades de crescimento, autonomia e reconhecimento pela execução de seu trabalho. Estas trans-
formações fazem emergir a necessidade de reavaliação dos pressupostos anteriormente instaurados,
em busca de novas perspectivas que caracterizam um novo papel do indivíduo na organização, pois, o
trabalhador da contemporaneidade, além de executar suas atividades corretamente, assume responsabi-
lidades, toma iniciativas e monitora seu próprio trabalho (HARMAN E HORMANN, 1997).
Para Borges (1999) a discussão acerca da aceleração e da diversidade das transformações do mundo
trabalho é caracterizada pelo surgimento de um novo paradigma que redefine o lugar do trabalho na
sociedade e na vida de cada indivíduo, por meio de novas formas e relações de trabalho, que exigem
envolvimento do trabalhador com o conteúdo do próprio trabalho, viabilizando a aplicação de diversas
técnicas de sua organização.
Na concepção de Antunes (2005) atualmente, delineia-se um quadro de transformações nas relações de

trabalho. Nota-se uma ampliação da inter-relação entre as atividades produtivas e improdutivas, entre as
atividades fabris e de serviços, entre produção e conhecimento científico, o que acentua o aumento e a
descoberta de novas formas de produção, que conduzem e formam novas tendências no âmbito organi-
zacional e social (ANTUNES, 2005).
Assevera Antunes (2005) que estas novas formas de produção estão relacionadas à transformações ad-
jacentes do mundo do trabalho, tais como a subjetividade do trabalho.
Ademais, vive-se uma nova configuração das formas de ser e existir da sociabilidade humana, e um con-
junto de tendências que em seus traços básicos configuram um quadro de metamorfoses, que repercute
em transformações nas relações de trabalho estabelecidas entre os indivíduos.
Dessa forma, a partir dos aspectos apresentados, evidenciam-se mudanças que configuram uma nova
caracterização do trabalhador no mundo do trabalho e a construção de novas relações com a organi-
zação, por meio das novas atribuições e peculiaridades que lhe são exigidas. Embora suas atividades,
ainda se identifiquem como operacionais, no mundo contemporâneo o trabalho se caracteriza principal-
mente pelos requisitos intelectuais exigidos do trabalhador.
Neste contexto, parte-se do pressuposto de que as organizações são constituídas de elementos que
formam a sua cultura e simbolizam um modelo a ser seguido pelos demais empregados. Tais considera-
ções suscitaram o seguinte problema de pesquisa: quais proposições podem ser alcançadas acerca dos
elementos da cultura organizacional no atual mundo do trabalho?
Cultura Organizacional
Segundo Motta e Caldas (1997, p. 16) “a cultura é um conceito antropológico e sociológico que comporta
múltiplas definições”. Assim, pode-se dizer que a palavra “cultura” é um conceito de várias acepções.
Na antropologia define-se como um estágio ou estado de desenvolvimento cultural de um povo ou pe-

ríodo, caracterizado pelo conjunto de obras, instalações e objetos criados pelo homem desse povo ou
período. Na sociologia, a cultura é vista como um conjunto de ideias, conhecimento, técnicas e artefa-
tos de padrões de comportamento e atitudes que caracteriza uma determinada sociedade (MICHAELIS,
28
1998).
Complementando as acepções acerca da cultura a partir da antropologia e da sociologia, segundo Frei-

tas (1991), a discussão em torno da cultura organizacional segue uma base de conceitos fornecida pela
Antropologia Cultural, que, se desdobrando em diversas correntes teóricas, privilegia diferentes aspectos
de uma mesma questão.
Um ponto observado por Freitas (1991) e que merece destaque, é o de que existe uma ausência de
consenso no que diz respeito à contribuição da Antropologia Cultural para os estudos de cultura organi-
zacional, o que dificulta um tratamento mais homogêneo à classificação e à correspondência das linhas
de pesquisas existentes na análise cultural das organizações. Ademais, Freitas (1991) destaca que as
correntes antropológicas se relacionam ainda com a Teoria Organizacional, contudo, tais aspectos não
serão aqui discutidos ou aprofundados, pois, não é o foco principal deste artigo.
Motta e Caldas (1997) afirmam que a cultura pode ser vista como a forma pela qual uma comunidade
satisfaz as suas necessidades materiais e também as psicossociais. A cultura pode ser vista ainda como
uma adaptação em si mesma, já que trata também da forma em que uma comunidade define o seu perfil
em função da necessidade de adaptação ao meio ambiente.
Schein (2001) complementa o que foi abordado por Freitas (1991) e Motta e Caldas (1997) sobre as ba-
ses da cultura, apresentando além da antropológica, uma vertente psicanalítica da cultura organizacional.
Na concepção de Schein (2001) a cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressu-
postos básicos desenvolvidos por um grupo ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa
e integração interna. Esses pressupostos são considerados válidos para serem ensinados aos novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Ainda para Schein (2001) a cultura organizacional é percebida, expressada e desenvolvida por inter-
médio de três níveis diferentes: no nível um estão os artefatos, que incluem os processos e estruturas
organizacionais visíveis; no nível dois, valores adotados, que representam os valores exteriorizados da
cultura, ou seja, as estratégias, os objetivos e as filosofias; e, no nível três, estão as premissas básicas,
ou seja, as percepções, os pensamentos, os sentimentos e tudo aquilo que compõe os pressupostos
inconscientes do grupo sobre como as coisas realmente são.
Pode-se dizer que os níveis da cultura organizacional citados por Schein (2001), se relacionam entre si.
E a partir de tal relacionamento emergem elementos que se aglutinam num todo coerente e suscitam
uma forma mais “palpável” da cultura organizacional, elementos tais como, os rituais, o clima, os valores
e os comportamentos.
Ainda sobre a cultura organizacional, Fleury e Fischer (1991) observam que é formada pelo somatório
de opiniões e percepções dos membros da organização, que se manifestam por meio de suas atitudes
e da forma como reagem às decisões, e/ou, a algo ordenado por seus superiores. Além disso, Fleury e
Fischer (1991) atribuem também à cultura nacional um papel significativo para os comportamentos dos
membros da organização, pois, para estes autores, a cultura nacional, influencia e muito, na cultura da
organização.
Segundo Monteiro, Ventura e Cruz (1999) a cultura pode ser vista ainda, como um padrão refletido de
sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos, como também do grau de
refinamento evidente em tais sistemas de crenças e práticas. Ou seja, a cultura pode ser entendida como
um sistema simbólico que permite a elaboração de um conhecimento consensual sobre o significado do
mundo, mas também pode ser vista como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente.
29
Asseveram Monteiro, Ventura e Cruz (1999) que no nível das organizações é possível observar como es-
ses sistemas simbólicos são criados e legitimados por meio de procedimentos de socialização (implícitos
e explícitos), vivenciados pelo indivíduo. Nos ambientes organizacionais criam-se padrões que são repro-
duzidos com economia de esforço e tempo, já que existe um compartilhar de um senso comum sobre a
realidade, produzindo significados (signos).
Dentro de tal perspectiva de reprodução de significados, Freitas (1997) afirma que a cultura da organiza-
ção expressa, de forma sutil, um conjunto de nuanças sobrepostas que escapam a uma análise pragmá-
tica em relação aos objetivos e ao tempo em que eles devem ocorrer, tornando-se assim, um instrumento
de poder político que permeia todas as relações que se dão no seio da organização.
Freitas (1997) ainda complementa que é a ausência de posse/controle por parte dos indivíduos, que con-
tribui para o não aparecimento da cultura como veículo de poder visível, mas sim, como um conjunto de
representações imaginárias construídas e reconstruídas por meio das relações cotidianas existentes nos
ambientes organizacionais. E complementa ainda, que a organização projeta para o indivíduo a imagem
grandiosa que ela tem de si, e este indivíduo acredita em tais pressupostos e os absorve para se comple-
tar e para realizar seus desejos de ser amado e reconhecido (FREITAS, 1997).
Diante de tais aspectos, suscita-se que a cultura organizacional pode ser vista como um meio de mani-
pulação e controle dos indivíduos nas organizações. Pois, o que acaba ocorrendo é uma cooptação do
indivíduo pelas estruturas organizacionais, já que eles incorporam os valores, os pressupostos e a ima-
gem da organização como se fosse deles. Freitas (1991, p. 299) reitera tal perspectiva ao afirmar que
“[...] a organização toca uma veia sensível do indivíduo, levando-o a sustentar a causa do seu desejo, ao
mesmo tempo em que ela manobra os signos de uma busca sem fim”.
Assevera a autora, Freitas (1997), que enquanto da ordem do simbólico, da representação, da constru-
ção de imagens e de significados, a cultura organizacional atua diretamente no imaginário dos indivíduos,
na medida em que ela (a cultura) sugere uma missão grandiosa, além de criar a idéia de comunidade, de
orgulho e pertencimento ao grupo exclusivo em que este indivíduo está inserido.
Diante disso, pode-se dizer que por meio das representações criadas pelos elementos simbólicos da
organização, projeta-se sobre os indivíduos significados, que são absorvidos e reproduzidos por meio
das práticas do cotidiano. Os indivíduos são então, embebidos por práticas que, legitimadas, regem o
seu comportamento e as suas atividades dentro da organização, em detrimento inclusive, sua identidade
pessoal. Alguns elementos da cultura organizacional serão tratados na seção a seguir.
Elementos da Cultura Organizacional
Pode-se dizer que todas as organizações possuem um universo simbólico. Este universo simbólico é
constituído por elementos da cultura da organização. Na concepção de Fleury (1987) a dimensão simbó-
lica é concebida como capaz de integrar os aspectos da prática social. E, por meio das representações
simbólicas os membros do grupo se comunicam e expressam formas de entender o ambiente que os
cerca, como também de entendimento entre si.
Fleury (1987) complementa ainda que o campo simbólico, por meio da mediação das relações e práticas
sociais se afigura como uma das instancias fundamentais para a definição das relações de trabalho. As-
sim, passa a existir um “compartilhar” do senso da realidade entre os indivíduos, que percebem a corres-
pondência existente entre os significados atribuídos aos objetivos e símbolos da “teia” (ambientes) em
que estão inseridos.
30
Desta forma, assevera Fleury (1987) que os elementos cognitivos e normativos é que dão origem ao
universo simbólico, que é legitimado por meio de procedimentos implícitos e explícitos da organização,
produzindo assim, novos significados, novos símbolos e novos universos.
Pode-se dizer que dentre os procedimentos implícitos e explícitos da organização estão os elementos da
cultura organizacional. Segundo Freitas (1991) a cultura de uma organização é conceituada a partir de
seus elementos, a forma como eles funcionam e interagem, além das mudanças comportamentais que
eles provocam.
Os elementos da cultura organizacional fornecem aos membros da organização uma forma de interpre-
tá-la, e a passagem dos significados se dá naturalmente por meio de uma linguagem funcionalizada que
leva à naturalização do conteúdo e ao repasse espontâneo de significados para os demais membros
(FREITAS, 1991).
Para Freitas (1991), esse repasse natural de significados, que ocorre tanto por meio das redes formais
quanto das redes informais de comunicação, sugere, na verdade, um caráter hipnótico, em que as men-
sagens e comportamentos convenientes são aplaudidos e aderidos pelos membros da organização. As-
sim, o que se provoca é uma homogeneidade de comportamentos entre os membros da organização, que
despercebidamente, absorvem os aspectos da cultura organizacional reproduzindo-os como se fossem
seus. Complementando o exposto, segundo Srour (1998), a cultura pode ser percebida como as repre-
sentações imaginárias da coletividade, pois, essas representações imaginárias formam seu substrato.
Sendo assim, a cultura comporta um conjunto de padrões que permitem a adaptação dos agentes sociais
ao meio ao qual pertencem, além de facultar o controle da organização sobre esse meio.
Srour (1998) afirma ainda que este conjunto de padrões dirige-se a toda a atividade humana, seja ela
cognitiva, afetiva, motora, sensorial, uma vez que todo comportamento humano é considerado simbólico.
Ademais, assim como exposto por Freitas (1991), na concepção de Srour (1998) a cultura é apreendida,
transmitida, partilhada e recorrente de uma aprendizagem socialmente condicionada, pois, constitui um
conjunto preciso de representações mentais e um complexo definido de saberes, que formam um sistema
coerente de significações, e une os membros da organização em torno dos mesmos objetivos e modos
de agir.
Assevera Srour (1998) que as representações imaginárias que uma organização cultiva, delimitam hábi-
tos nem sempre explícitos, impõem precedências e formalidades compulsórias que regulam expectativas
e comportamentos, e, assim, criam a sua identidade (da organização). Ademais, a cultura organizacional
não se resume a somatória das opiniões dos membros que a partilham, mas, tem vida própria e constitui
uma das dimensões da organização.
Ainda na visão de Srour (1998), essas representações imaginárias existentes nos ambientes organizacio-
nais, são necessárias, pois, sem referências próprias, as organizações ficariam a mercê das convicções
individuais de seus membros, principalmente diante de situações novas e sofreriam prejuízos frente à
disparidade de procedimentos e orientações. Ou seja, a cultura organizacional, que é construída ao lon-
go do tempo, exprime a identidade da organização, e por meio dos seus elementos, torna-se fator chave
para distinguir diferentes coletividades.
Sendo assim, é necessária a cautela e a aprendizagem por parte de todos os membros, já que o conhe-
cimento e a absorção da cultura organizacional funcionam como um mapa/kit de sobrevivência do indi-
víduo no contexto organizacional (SROUR, 1998). Daí um dos aspectos relevantes para se abordar os
elementos da cultura organizacional, pois, são esses elementos que servem de base de orientação para
31
os indivíduos das organizações.
Segundo Freitas (2007) a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma
como eles funcionam e as mudanças comportamentais que tais elementos provocam, são uma manei-
ra de tratar o assunto de forma mais concreta e possibilitar o seu reconhecimento e entendimento mais
facilmente.
Freitas (2007) ainda complementa que a conceituação da cultura por meio dos seus elementos, acaba
por ser plena de detalhes que passariam despercebidos na vida organizacional cotidiana. Ademais, os
elementos da cultura organizacional fornecem uma interpretação para os membros da organização, a
respeito do que se considera importante e válido.
Buscando compreender essa dimensão simbólica e suas representações, na sequência serão abordados
alguns elementos e pontos relevantes da cultura organizacional nas concepções de Srour (1998), Schein
(2001) e Freitas (2007).
Práticas Cotidianas de um Universo Simbólico – Srour (1998)
Srour (1998) em suas concepções acerca do universo simbólico das organizações, afirma que cada cul-
tura organizacional forma um objeto decifrável, configurado por relações de saber que conjugam relações
de hegemonia e conformidade, e relações de influência e adesão entre agentes coletivos bem definidos.
Ademais, para o autor a cultura organizacional é moldada pelas representações imaginárias e pelos sím-
bolos, que manifestados pelas expressões mentais encontram-se tão entranhados nas práticas cotidia-
nas que somente por meio de uma observação acurada é possível revelá-los.
Sendo assim, na concepção de Srour (1998) os elementos que compõem o cotidiano das organizações
podem assumir formas variadas, tais como: princípios, valores e códigos; conhecimentos, técnicas e
expressões estéticas; tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e
costumes; convenções sociais, protocolos e regras de etiqueta; estereótipos, clichês e motes; preconcei-
tos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, superstições e fetiches.
Ao apresentar tais elementos, Srour (1998) reitera que os ambientes organizacionais são representações
mentais que refletem convicções sociais ou saberes, ou seja, o comportamento dos indivíduos dentro das
organizações baseia-se em representações de informações, normas e procedimentos já legitimados que
constituem as relações e a dinâmica organizacional.
Elementos da Cultura – Schein (2001)
Na concepção de Schein (2001) existem alguns elementos que são vistos como as principais categorias
associadas com a cultura. Conforme abordado a priori, Schein (2001) observa a cultura organizacional
como um conjunto de pressupostos que podem ser percebidos por níveis diferentes que se relacionam
entre si e formam o todo organizacional. Dentre os elementos abordados por Schein (2001) estão:
Regularidades comportamentais observáveis quando as pessoas interagem: manifestações observadas

por meio da linguagem
utilizada, das tradições e evolução dos costumes e dos rituais empregados em diferentes situações;
Normas de grupo: padrões implícitos e valores que evoluem em grupos de trabalho, os contratos psicoló-
gicos que se instauram;
Valores expostos: os princípios e valores articulados e publicamente anunciados, que o grupo divulga
estar tentando atingir;
32
Filosofia formal: os princípios ideológicos e as políticas que guiam as ações do grupo em relação aos
acionistas, clientes e demais stakeholders;
Regras do jogo: as regras implícitas para os indivíduos serem bem sucedidos na organização;
Clima: o sentimento que é gerado em um grupo por meio de suas relações e interações uns com os ou-
tros, com clientes ou estranhos;
Habilidades incorporadas: as competências especiais que os membros do grupo demonstram ao realizar

determinadas tarefas que são passadas de geração para geração sem necessariamente estarem articu-
ladas por escrito;
Hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas linguísticos: as estruturas cognitivas com-
partilhadas que guiam as percepções, pensamentos e linguagem que são usadas pelos membros de um
grupo e são aprendidas pelos novos membros no processo de socialização inicial;
Significados compartilhados: o entendimento tácito que emerge quando os membros do grupo intera-
gem;
Metáforas ou símbolos integrativos: as ideias, sentimentos e as imagens que os grupos desenvolvem

para se caracterizar.
Esses elementos da cultura organizacional citados por Schein (2001) são vistos como parte de um todo
compartilhado que influencia nas relações e nos comportamentos dos indivíduos. Ademais, torna-se
importante elencar tais elementos com destaque, pois, eles representam partes que quando integradas e
compartilhadas formam a cultura de uma organização.
Elementos da Cultura – Freitas (2007)
Freitas (2007) afirma que a cultura organizacional é dotada de elementos que se relacionam e se inter-
põe em um todo que os rege. Segundo a autora, a descrição dos elementos que constituem a cultura
organizacional e a forma como eles funcionam, provocam o entendimento dos movimentos e das situa-
ções provocadas e existentes no contexto organizacional. Os elementos citados por Freitas (2007) são
apresentados a seguir:
Valores: podem ser vistos como aquilo que é importante para o sucesso da organização e devem ser
considerados guias para o comportamento organizacional no dia-a-dia. A tarefa principal de administra-
dores e líderes estaria na modelagem, realce e assimilação dos valores da organização, bem como a
transmissão desses valores aos demais membros;
Crenças e pressupostos: expressam aquilo que é tido como a verdade na organização. Uma verdade que
não é questionada nem discutida, uma verdade natural;
Ritos, rituais e cerimônias: são atividades planejadas que manifestam o lado concreto da cultura organi-
zacional que detém diversas funções, dentre as quais estão: comunicar a maneira como as pessoas de-
vem se comportar na organização, sinalizar sobre os procedimentos executados, guiar o comportamento
dos participantes sobre os valores básicos da organização; Sagas e heróis: narrativas heroicas ou épicas
que enaltecem o caminho percorrido pela organização enfatizando os grandes obstáculos encontrados
que foram vencidos, tendo como função principal despertar a admiração dos membros da organização
e suscitar o orgulho em fazer parte de algo tão especial. Os heróis são parte integrante das sagas, pois,
simbolizam a organização para o mundo, personificam seus valores e condensam a força e coragem
organizacionais;
33
Estórias: narrativas baseadas em eventos reais que informam sobre a organização e reforçam o compor-
tamento existente, enfatizando como esse comportamento se ajusta ao ambiente organizacional dese-
jado. Funcionam como mapas ou scripts que auxiliam os indivíduos, a saber, como as coisas são feitas
pelo grupo;
Tabus: assim como os valores, os tabus são aspectos que irrigam a vida grupal, no entanto, de forma
mais silenciada e escondida possível. Os tabus demarcam áreas de proibições, orientando o comporta-
mento com ênfase no não permitido, temas que causam constrangimentos e erros que envergonham;
Maringá Management: Revista de Ciências Empresariais, v. 10, n.2, - p. 07-23, jul./dez. 2013. 15 Por fim,
assevera Freitas (2007) que as organizações são intrinsecamente fenômenos de comunicações, e seus
artefatos culturais estão ligados entre si e exercendo influência sobre os indivíduos e os grupos integran-
tes do contexto organizacional.
Normas: diz respeito aos procedimentos ou comportamentos considerados o padrão, a regra, para a
maior parte das situações e eventos organizacionais. Podem ser vistas ainda como as regras que regem
o comportamento esperado, aceito e sancionado pelo grupo, podendo ser escritas ou não.
A partir dos elementos apresentados por Freitas (2007), torna-se possível retratar a dinâmica organi-
zacional, pois, conforme abordado pela autora, tais elementos tem como foco principal tornar a cultura
organizacional mais palpável para estudos ou análises posteriores. Freitas (2007) acrescenta ainda que
as culturas são criadas, apoiadas, sustentadas transmitidas e mudadas por meio das interações que
ocorrem nos ambientes organizacionais, via processos de modelagem, imitação, negociação, reprodução
de estórias ou socialização nos seus aspectos formais ou informais.
Por fim, assevera Freitas (2007) que as organizações são intrinsecamente fenômenos de comunicações,
e seus artefatos culturais estão ligados entre si e exercendo influência sobre os indivíduos e os grupos
integrantes do contexto organizacional.
Resumidamente temos então, que toda organização, por mais simples que seja, possui uma cultura pró-
pria, onde manifesta em muitas variáveis seus valores, crenças, costumes, tradições e símbolos.
O contrário ocorre quando alguns tipos de cultura prejudicam o desempenho da organização, que num
ambiente empresarial cada vez mais competitivo, aberto às mudanças internas e externas, fornece su-
porte para as organizações terem determinações estratégicas.
Sem a definição de valores, conscientização de crenças e princípios, as organizações se tornam frágeis

à resoluções de problemas. É necessário, portanto, a participação e comprometimento das pessoas para
se obter uma cultura transparente e aberta.
Chiavenato (1994, p.52) afirma que:
“A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições, conhecimentos e práticas

de convívio social e relacionamento entre as pessoas. A cultura significa o comportamento convenciona-
lizado e aceito pela sociedade e provoca enorme influência e condicionamento sobre todas as ações e
comportamentos das pessoas. Sob um ponto de vista genérico, a cultura consiste de padrões explícitos e
implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo e que constituem uma carac-
terística própria de cada sociedade. Através da cultura, a sociedade impõe suas expectativas e normas
de conduta sobre os seus membros condicionando-os a se comportarem da maneira socialmente aceitá-
vel aos seus padrões, crenças, valores, costumes e práticas sociais.”
As diferentes culturas existentes nas organizações contribuem para as diversas alterações que possam
34
sofrer o clima organizacional.
Uma mudança ao nível da cultura tem maior complexidade porque são enraizadas expressões próprias
da organização e das pessoas das quais fazem parte este contexto, ocorrendo resistência na aceitação
de crenças comuns.
Wilkins & Patterson apud Freitas (1991, p.9) apresentam outro conceito de cultura organizacional: “são
conclusões que um grupo de pessoas têm a partir de suas experiências e incluem: as práticas convencio-
nais, os valores e os pressupostos”.
Outra definição muito clara é apresentada por Schein apud Freitas (1991, p.7) que afirma:
“a cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para
serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perce-
ber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas”.
Do ponto de vista de Schein apud Fleury et al (1989), se a organização como um todo vivenciou expe-
riências comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre as várias subculturas
das unidades.
Ele atribui, no entanto, a maior importância ao papel dos fundadores da organização no processo de
moldar seus padrões culturais: os primeiros líderes, ao desenvolverem formas próprias de equacionar os
problemas da organização, acabam por imprimir a sua visão de mundo aos demais e também a sua visão
do papel que a organização deve desempenhar no mundo.
Ao discutir técnicas possíveis de investigação dos fenômenos culturais de uma organização, Schein
confere grande relevância às entrevistas com estes membros fundadores, elementos chave da organiza-
ção.
Identificação da cultura organizacional
A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos emprega-

dos, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento.
Compreende além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas que condicionam
as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização; por este motivo, o processo de mudança é
muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudança duradoura, não se tenta mudar as
pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organização envolve
um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo
essencial à organização.
Normas
São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se enquadram. A norma é um
padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau. As normas podem ser explí-
citas e as pessoas a elas se adequam conscientemente, como por exemplo: manuais, estatutos, regula-
mentos, etc. Podem as normas ser implícitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta às quais
as pessoas se conformam, mas não tem consciência. Quanto mais conformidade existir entre os dois
tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz será uma organização.
Valores
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O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização constitui o siste-
ma de valores dela. Normas e valores interrelacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdepen-
dência entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou
ruim, uma vez que há avaliação. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organização.
Recompensa
Segundo um postulado das ciências do comportamento, “as pessoas se comportam como uma função
daquilo que recebem de recompensa ou reforço”. Portanto, é indispensável, no desenvolvimento do
trabalho, que os gerentes identifiquem e laureiem os empregados de excepcional rendimento servindo de
estímulo aos que são menos dedicados.
Poder
Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau de centralização
ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas? O entendimento desses quatro
pressupostos à cultura da organização é um ponto básico para o sucesso do diagnóstico organizacional,
geralmente naquelas intervenções onde se torna fundamental compreender como a organização funciona
sob o ponto de vista do comportamento humano.
Para decifrar a cultura de uma organização é preciso aflorar seus pressupostos básicos. O padrão es-
pecífico que assumem estes pressupostos é denominado paradigma. Ao investigar estes pressupostos
básicos, o pesquisador, segundo Fleury et al (1989), deve se perguntar sobre:
1) A relação com a natureza: a relação com o ambiente é de dominação, submissão, harmonia?
2) A natureza da realidade é de verdade: as regras de linguística e de comportamento que diferem o que

é real e o que não é, se a “verdade” da organização é revelada ou descoberta?
3) A natureza humana: a natureza humana é boa, má ou neutra?
4) A natureza da atividade humana: o que é considerado “certo” para o ser humano fazer diante dos
pressupostos sobre o ambiente, sobre a realidade, sobre a natureza humana: ser ativo, passivo, se auto
desenvolver?
5) A natureza das relações humanas: como é distribuído o poder e o amor? A vida é cooperativa ou com-
petitiva, individualista ou cooperativa, baseada na autoridade, na tradição ou no carisma?
Estas dimensões se configuram como categorias teóricas, derivadas do modelo técnico desenvolvido
pelo autor. Em termos metodológicos, Schein apud Fleury et al (1989) propõe outras categorias para o
processo de investigação do universo cultural de uma organização:
a) Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros;
b) Analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização. Ao construir uma “biografia orga-
nizacional” cuidadosa, a partir de documentos ou entrevistas, é possível identificar os principais períodos
de formação da cultura. Para cada crise ou incidente identificado é preciso determinar o que foi feito, por
que foi feito; e, finalmente, para inferir os pressupostos subjacentes à organização seria preciso procurar
os temas principais nos motivos alegados para tomada de decisão;
c) Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura. Ao desenhar a bio-
grafia dessas pessoas na organização, é preciso recuperar suas propostas, metas, sua visão do mundo e
da organização, seu modo de agir e de avaliar
36
os resultados;
d) Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações surpreendentes desco-

bertas durante as entrevistas. Essa investigação conjunta poderá auxiliar no processo de desvendar as
premissas básicas e seu padrão de interação para formar o paradigma cultural;
O trabalho de Deal & Kennedy apud Freitas (1991) sugere dois tipos de análise. A primeira envolve as-
pectos que podem ser vistos de fora que consistem em:
a) Estudar o ambiente físico, que embora irrelevante do ponto de vista da condução dos negócios, comu-
nica o orgulho que as organizações têm de si próprias.
b) Ler o que a companhia fala de sua própria cultura: os relatórios, entrevistas e reportagens fornecem
bons indícios a respeito de como a organização se vê. Outros indicadores são as repetições sobre seus
valores e crenças, frases em particular, consistência nas diversas opiniões de seus membros, etc;
c) Testar como a companhia cumprimenta os estranhos à organização: formal ou informalmente, relaxado

ou ocupado, elegante ou não descritível. A conversa com as recepcionistas é uma boa oportunidade de
se testar/conhecer respostas ensaiadas, a partir das quais se pode ter diversas indicações sobre o estilo
cultural dominante;
d) Entrevistar as pessoas da companhia sobre a história, como foi seu começo, por que a companhia é
bem-sucedida, como explicar o seu crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar, como é um
dia médio de trabalho, como as coisas são feitas etc;
e) Observar como as pessoas usam o seu tempo e comparar o que dizem e o que fazem. O segundo
aspecto sugerido é relacionado com as questões internas, tais como:
a) entender o sistema de progressão de carreiras: o que faz um empregado ser promovido; como o siste-
ma de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade, entre outros;
b) quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo, particularmente na administração média;
c) atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;
d) particular atenção deve ser dada às anedotas e estórias que circulam através da rede cultural.
Alguns sintomas de males culturais podem estar presentes em: foco em questões internas, foco no curto
prazo, baixo moral do grupo, explosões emocionais, fragmentação e inconsistência (diferentes padrões
de vestimenta, discursos, diferentes ambientes físicos, diferentes hábitos de trabalho e rituais).
Ainda, Shrivastava apud Freitas (1991), descreve a cultura através de seus produtos, sugerindo a análise
de quatro categorias como um bom indicador de uma cultura. São elas:
1) mitos e sagas;
2) sistema de linguagem e metáforas;
3) simbolismo, cerimônias e rituais;
4) sistema de valores e normas de comportamento.
Os mitos e sagas refletem as interpretações compartilhadas sobre eventos críticos ocorridos na organiza-
ção. Contêm o conhecimento do passado, descrito de maneira estilizada; eles expressam relacionamen-
tos entre as variáveis ambientais/organizacionais e as personalidades, mostrando como as performances
e as decisões são ligadas. Também são descritos os heróis e os vilões, os campos de batalha (reuniões
37
anuais, comitês departamentais), nos quais as guerras são travadas e as questões são resolvidas.
A cultura da organização é oralmente manifestada no seu sistema de linguagem, nas metáforas e nos
jargões usados por seus membros para se comunicarem. As características do sistema de linguagem
variam de organização para organização, deslocando a ênfase no subjetivo, qualitativo, personalizado
e vocabulário não padronizado para o técnico, objetivo, científico, padronizado. As metáforas fornecem
uma interpretação intuitiva dos eventos sociais na organização, ligando-os a diferentes aspectos da reali-
dade social mais ampla.
Algumas organizações se valem de um linguajar semelhante ao usado nas estratégias de guerra como:
luta nas batalhas competitivas, capturando fatias de mercado, recrutando e treinando, estratégias e táti-
cas de ganhos de lucros etc. Outras organizações usam metáforas relacionadas com organismo: compo-
nentes do sistema de manutenção do relacionamento com ambiente, crescimento e evolução da organi-
zação.
Os símbolos, as cerimônias e rituais são usados para expressar a especial significância e sentido de
ideias específicas, eventos ou indivíduos. Símbolos como os logotipos organizacionais, os hinos e as
bandeiras significam comprometimentos fundamentais e eternos da organização e auxiliam a comuni-
car esses comprometimentos aos membros da organização, bem como ao público em geral. Cerimônias
especiais, como distribuição de prêmios e honrarias, jantares, reuniões anuais podem simbolicamente
exprimir valores e as prioridades organizacionais.
Os sistemas de valores refletem uma concepção racionalizada do que é considerado desejável pelos
membros organizacionais. Eles influenciam as escolhas de objetivos e estratégias, afetam as normas
que regulam o comportamento social Pode-se entender, portanto, que o clima de uma organização pode
ser influenciado e modificado devido às diferenças culturais e pela comunicação existente por parte dos
colaboradores e da própria empresa.
Diferentemente do clima meteorológico - que não se pode mudar - o clima organizacional depende ape-
nas da colaboração das pessoas e, com a colaboração de todos e uma atuação constante dos gestores
nesse sentido, toda a organização - acionistas e funcionários – pode ficar cada vez melhor, inclusive com
melhores resultados, não só financeiros como também qualitativos.
Os gestores são elementos de mudança, fator importante para as organizações se ajustarem ao mercado
obtendo competitividade. Com base no fato de que, segundo Ferreira (2004), o sucesso da implantação
das mudanças está assim distribuído: 5% são relativos a hardware, 15% são relativos a software e 80%
são dependentes das pessoas, um bom clima organizacional atua diretamente sobre as pessoas e contri-
bui para a mudança das empresas modernas na condução de seus negócios.
Um plano de atuação na gestão do clima organizacional que leve em consideração critérios baseados
nos colaboradores, como desempenho, avaliação, desenvolvimento, integração entre outros, visando ob-
ter um bom clima de trabalho, influencia diretamente nos negócios e resultados de uma organização.
Considerando-se que atualmente, com mudanças diversas e profundas ocorridas nas formas de trabalho,
além do capital, pessoas e instalações, o conhecimento e a informação, conforme Vale (1992) e De Geus
(2004), são recursos importantes para as empresas. O segundo autor cita também que as pessoas são
portadoras do conhecimento, que é a fonte de todas as vantagens competitivas. Com um clima organiza-
cional satisfatório, as empresas conseguem gerar condições diferenciadas de inovação e integração para
seus colaboradores, criando agilidade e rapidez de resposta em um mundo em forte mutação.
38
ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS E OPERAÇÕES
O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução

de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, per-
mitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor
competir em seus mercados.
Tem relação direta com a capacidade das empresas de atingirem suas metas, justamente porque os
projetos atuais necessitam da união de esforços aplicados de forma integrada para serem realizados com
êxito. Em diversas ações das empresas, é necessário um projeto, direcionando esforços temporários
para produzir determinado produto, serviço ou resultado único.
Gerência de projetos ou gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na

elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré definidos. O conheci-
mento e as práticas da gerência de projetos são mais bem descritos em termos de seus processos com-
ponentes.
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de proje-

to, que trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do
empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.
Todo processo é sujeito a influencia de variáveis, que podem afetar, seu andamento caso a organização
não esteja preparada para lidar com elas.
Vejamos as variáveis mais comuns:

Variáveis controláveis ou previsíveis
Ex.: recursos, valores ou tempo (embora não possa controlar o tempo é possível calcular o tempo esti-
mado para executar determinada tarefa, de forma, que se torna possível controlar essa variável dentro
de um planejamento).
Variáveis incontroláveis ou imprevisíveis
Ocorrências naturais, mortes, acidentes, atividades que se dependa de uma terceira pessoa.
No gerenciamento do projeto, temos três variáveis fundamentais para a sua execução.

Tempo ou prazo
O tempo requerido para terminar as etapas do projeto, é normalmente influenciado quando se pretende
baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componen-
te.
Custo
Envolve vários aspectos, tais como custo de mão de obra, custos de materiais, gerência de risco, produ-
tos, equipe, equipamento, o próprio tempo, lucro, entre outros.
Escopo ou contexto
São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que não se preten-
de realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente
a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do projeto.
39
Lembre-se das variáveis incontroláveis ou imprevisíveis, elas estão ai para dar o tempero do seu projeto.
Gestores de projetos costumam considerar margens de segurança definidas com o apoio de gestores
técnicos que irão executar o projeto.
Por exemplo, aplica-se uma margem de segurança na mão de obra, para cobrir eventuais faltas e atra-
sos, e para prover o projeto uma certa “margem de manobra” para que atividades de emergência sejam
executadas sem um impacto muito grande no prazo final do projeto. Aplica-se uma margem de segurança
nos recursos materiais prevendo desperdícios e eventuais danos ou extravios, mas as margens neste
caso devem ser aplicadas com critério para que a excessiva margem de segurança em materiais não
seja um prejuízo no projeto.
Um projeto bem planejado leva em conta o imprevisto, se alguma coisa der errado, o projeto vai parar?
Pode-se executar outra tarefa enquanto resolvemos o problema que impede o andamento do projeto? E
este problema pode ser simplesmente uma etapa de aprovação do cliente por exemplo. Neste caso as ta-
refas que não fazem parte do caminho crítico podem ser executadas para que a equipe não fique parada
por exemplo.
Etapas de um projeto
Todo projeto é desenvolvido em cinco etapas: Iniciação, planejamento, execução, controle e conclu-
são.
Iniciação é a etapa onde tomamos conhecimento do projeto a ser feito, é o momento da confecção do
briefing, ou de sua leitura à equipe, é nesta hora onde surgem diversas dúvidas do projeto. Em geral é
uma etapa que deve ser desenvolvida em uma reunião de brainstorm.
Planejamento é onde o projeto é detalhado, se aplicarmos o principio de Pareto, é onde investimos 80%
do nosso tempo. É o momento em que detalhamos as atividades, pesquisamos, determinamos prazos,
alocamos recursos e custos. O resultado do planejamento é uma lista de tarefas e/ou um gráfico de
Gantt.
Execução é o objetivo do projeto, é a “hora da verdade”, quem executa é o gestor técnico, é a hora de
colocar o projeto em prática.
Controle, o gestor do projeto faz o controle da execução, registrando tempo e recursos, e gerenciando as
possíveis mudanças.
Conclusão, bom conclusão dispensa mais comentários, é a hora em que o projeto termina.
Na verdade as cinco etapas do projeto não acontecem como uma sequência linear, afinal, como já vimos
existem problemas não previstos, existem ajustes à serem feitos. E estes ajustes são feitos “on the fly”,
ou seja, durante a execução do projeto, configurando um ciclo claro que passa por execução, controle e
planejamento.
Geralmente na hora da execução é que o planejamento é posto a prova, o controle é o acompanhamento

que o gestor de projetos faz junto ao gestor técnico, ele registra os tempos e uso de recursos. Este con-
trole pode apontar tanto uma tendência à economia de recursos quando à necessidade de utilizar recur-
sos alem do planejado.
É atribuição do gestor de projetos revisar seu planejamento para avaliar os impactos destas variações e
tomar as devidas providências.
O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre essas três variáveis (tempo, custo, escopo), no
40
entanto, algumas literaturas definem como quatro variáveis, sendo qualidade a quarta variável, contudo
a qualidade é uma das principais componentes do escopo. Estas variáveis podem ser dadas por clientes
externos ou internos. O(s) valor(es) das variáveis remanescentes está/estão a cargo do gerente do proje-
to, idealmente baseado em sólidas técnicas de estimativa.
Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.
Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza várias técnicas,
dentre as quais se destacam:
- Planejamento de projeto
- Análise de valor agregado
- Gerenciamento de riscos de projeto
- Cronograma
- Melhoria de processo
Áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Há um consenso por parte dos gerentes que atuam na área de gestão de projetos: Um mesmo projeto,
gerenciado por 10 gerentes diferentes, vai gerar 10 resultados distintos. Mesmo que estejam alinhados a
um guia comum. Cada gerente, enquanto pessoa, tem um modo específico de perceber e decidir sobre a
situação. Isso tem impacto direto sobre cronograma, custos e desempenho do projeto. Mesmo que todos
projetos tenham uma estrutura organizacional semelhante, com elementos repetitivos, o resultado de
cada projeto é obtido sob uma combinação exclusiva de objetivos, circunstâncias, condições, contextos,
fornecedores etc. O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. Aqui
vamos abordar, detalhadamente, as nove áreas do conhecimento que caracterizam os principais aspec-
tos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento.
Áreas do conhecimento: Ao todo são nove áreas do conhecimento: Integração; Escopo; Tempo; Custo;
Qualidade; Recursos humanos; Comunicações; Riscos; Aquisições. Este conjunto de conhecimentos é
utilizado para orientar o gerenciamento de 42 processos, agrupados em 5 grupos: Iniciação; Planejamen-
to; Execução; Monitoramento; Encerramento. Vamos descrever o que cada área do conhecimento abor-
da, para depois estabelecer a relação entre as áreas de conhecimento e os processos.
- Integração: “O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias

para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de
processos de gerenciamento.” Em suma, podemos dizer que à área de integração cabe a tarefa de arti-
cular as partes interessadas para que objetivos do projeto sejam atingidos.
- Escopo: Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e
do que não está incluso no projeto. Consiste em definir o que será feito e o que não será feito no projeto,
monitorar e controlar possíveis mudanças.
- Tempo: “O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o térmi-
no pontual do projeto.“ Consiste de definição das atividades, sequenciamento de atividades, estimativas
de duração de atividades, criação do cronograma e controle do cronograma.
- Custos: “O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orça-
mentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprova-
41
do.
- Qualidade: O gerenciamento é responsável por monitorar se os resultados do projeto estão as necessi-

dades que originaram o projeto. Na etapa do planejamento são estabelecidos padrões de qualidade, que
permitem aferir o desempenho do projeto no quesito qualidade.
- Recursos Humanos: Projetos sempre envolvem pessoas. É preciso montar uma equipe, selecionar, or-
ganizar e definir papéis e estabelecer prazos. Estes são assuntos que dizem respeito ao gerenciamento
de recursos humanos.
- Comunicação: “O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para

assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recupe-
radas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.”. Comunicação é, sem dúvida, uma das áreas
mais importantes na gestão de projetos. Gerentes passam boa parte do tempo recebendo informações
dos interessados no projeto e transferindo estas informações para a equipe executora. Esse processo
contínuo de comunicação garante que uma ideia seja transformada em projeto e posteriormente executa-
da na prática.
- Riscos: Trata da identificação, análise e resposta a riscos do projeto. É composta pelo plano de gerên-
cia, identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, plano de respostas, e monitoramento e controle
dos riscos. O gerenciamento de riscos visa reduzir a probabilidade e o impacto de eventos negativos,
aumentando a probabilidade de eventos positivos.
EAP – Estrutura Analítica de Projetos, também conhecida como WBS – Work breakdown structure. O
conhecimento da aplicação dessa ferramenta serve para o gerenciamento de projetos e para profissio-
nais que vão se submeter a certificação PMP – Project Management Professional, o qual é indispensável,
vamos entender o porquê:
Para o PMI a EAP é um elemento obrigatório no gerenciamento de projeto. É uma ferramenta que organi-
za todo o escopo do projeto de maneira visual, subdividindo o mesmo em entregas de maneira que essas
sejam melhores gerenciadas. Ao invés do gerente de projetos apresentar um documento textual extenso
às partes interessadas (patrocinador, clientes, equipe, gerente funcional, gerente de portfólio e pessoas
afetadas pelo projeto), ele apresenta a EAP, fornecendo uma visão rápida e geral do que está incluso no
escopo do projeto, facilitando a análise e ajudando a identificar possíveis incoerências e necessidades.
Também ajuda o gerente de projetos e a equipe de desenvolvimento a não se esquecerem dos elemen-
tos solicitados, evitando impactos negativos e diminuindo o número de solicitações de mudanças.
A EAP é desenvolvida dentro do processo de gerenciamento de escopo, mas pode ser utilizada em vários
outros processos do gerenciamento de projetos; na gestão de riscos, na gestão de tempo, na gestão de
custos, e até nas comunicações, pois ela facilita a demonstração do andamento do projeto, identificando
as entregas finalizadas, as em execução, ou ainda as que não começaram. A criação de uma EAP é um
esforço para decompor as entregas e o trabalho necessário para produzi-las em partes menores, cha-
madas de pacotes de trabalho. Ela permite dividir um projeto grande em partes que você possa planejar,
organizar, gerenciar e controlar, mas não se engane, pois para o PMI ela também é obrigatória em proje-
tos pequenos.
É interessante destacar que em uma EAP não se inclui as atividades, mas sim os pacotes de trabalho
ou entregas que resultam em uma atividade ou grupos de atividades. Cada pacote de trabalho deve ser
referenciado com substantivos – coisas, em vez de ações. Uma EAP deve ser orientada a entregas, mas
isso não significa que apenas as entregas são inclusas, deve ser incluso todo escopo do projeto, do pro-
42
duto e os esforços para alcançá-los.
Para criar uma EAP, são necessárias as seguintes entradas:
- Plano de gerenciamento do projeto;
- Declaração do escopo do projeto;
- Documentação dos requisitos;
- Fatores ambientais da empresa;
- Ativos de processos organizacionais.
Podem ser utilizadas as seguintes ferramentas:
- Decomposição;
- Opinião especializada.
E irá resultar nas seguintes saídas:
- Linha de base do escopo;
- Atualizações dos documentos do projeto.
Algumas regras a serem seguidas para o desenvolvimento de uma EAP:
- A EAP deve ser criada com a ajuda da equipe;
- Cada nível da EAP é uma parte menor do nível anterior;
- O projeto inteiro deve ser incluso em cada um dos níveis mais elevados da EAP;
- A EAP deve incluir apenas as entregas necessárias para o projeto;
- As entregas que não estão na EAP não fazem parte do projeto.1

Escritório de Projetos
O objetivo do Escritório de Projetos é que a partir da sua implementação a empresa alcance benefícios
com a padronização de processos, definição de políticas, procedimentos e práticas de gerenciamento de
projetos. O Escritório de Projetos também pode fornecer funções de controle, como auditorias nos proje-
tos. Mas isso não é o bastante. O Escritório deve evoluir para servir também como uma fonte de orienta-
ção, documentação e capacitação relacionadas às práticas envolvidas na gestão dos projetos dentro da
organização.
Um Escritório de Projetos baseia a sua gestão nas principais abordagens ou melhores práticas de geren-
ciamento de projetos conhecidas no mercado e como exemplo podemos citar as melhoras práticas defi-
nidas pelo PMI – Project Management Institute, através de seu Guia de Conhecimento (PMBOK – Project
Management Body of Knowledge).
A principal função é do Escritório de Projetos é assegurar que a metodologia de gerenciamento de proje-

tos seja seguida, porém, não é a única, vejamos algumas delas:
- Definição, padronização e suporte à metodologia e ferramenta de gerenciamento de projetos.
- Assegurar que o projeto ande conforme o planejado, fornecendo apoio as áreas funcionais.
- Definição e acompanhamento dos indicadores de desempenho.
1 Texto adaptado de Daiany Silva
43
- Coaching: suporte e treinamento aos gerentes funcionais, membros de equipe e áreas interessadas.
- Revisão, auditoria de projetos e intervenção para recuperação de projetos com problemas.
- Monitoramento do portfólio de projetos.
- Garantir a qualidade final do projeto e satisfação do Cliente.
Existe uma diversidade de modelos e funções que o Escritório de Projetos pode assumir. Os modelos de
PMO variam de acordo com o nível de controle e a influência que podem exercer na gestão de projetos
dentro da organização. Como exemplo podemos citar:
- Projeto Autônomo (APT – Autonomus Project Team): destinado ao gerenciamento de um projeto ou pro-
grama específico.
- Escritório de Suporte a Projetos (PSO – Project Support Office): criado em uma esfera departamental
para apoio a diversos projetos simultâneos.
- Centro de Excelência (PMCOE – Project Management Center of Excellence): seu papel é disseminar
a cultura de gerenciamento de projetos na empresa, manter as metodologias, desenvolver gerentes de
projetos, líderes e membros de equipes.
- Escritório de Projetos Corporativo (PrgMO – Program Management Office): criado em uma esfera cor-
porativa, compreende as funções do Centro de Excelência e, alguns casos, compreende as funções do
Escritório de Suporte a Projetos, atuando no gerenciamento estratégico dos projetos.
Não há garantia de sucesso com a implementação de um determinado modelo, mas sim com a imple-
mentação do modelo correto e adequado à estrutura organizacional e nível de maturidade da empre-
sa.
O apoio da Alta Administração é fundamental para o sucesso da sua implementação. O PMO é uma en-
tidade organizacional estratégica empregada em nível corporativo, que define padrões para o gerencia-
mento de projetos em toda a empresa e é apoiado pela Alta Administração.
Qualidade e excelência na gestão dos serviços público. Escassez de recursos e redução de

custos
Prêmios da qualidade públicos
A partir da década de 80, governos de diversos países começaram a implementar um conjunto de ideias
que ficou conhecido como a „nova administração pública – NPM, do inglês, New Public Management. O
objetivo principal dessa doutrina é o de modernizar a administração pública de forma a propiciar mais
benefícios ao cidadão2.
As principais diretrizes da NPM são: administração visível e profissional, utilização de medidas e pa-
drões de desempenho, maior ênfase no controle de resultados, desagregação de unidades para melhor
administrar, aumento da competição no setor público (principalmente, em licitações e parcerias), foco na
utilização dos estilos de gestão da iniciativa privada, e maior disciplina e economia no uso dos recursos
públicos.
Desde então, o serviço público caminha, cada vez mais, no sentido de modernizar suas práticas de
2 https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/97354/000919637.pdf?sequence=1
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gestão. Para execução dessa tarefa, a gestão da qualidade é uma importante aliada, pois traz conceitos
que auxiliam na consecução de objetivos com uma melhor utilização de recursos. Na aplicação da gestão
da qualidade em serviços públicos, é importante que se alinhe esses conceitos com as políticas a serem
implementadas e com as expectativas dos cidadãos.
Dessa maneira, é preciso melhorar internamente, sem perder, porém, o foco externo. Portanto, além de
boas políticas, é necessário que as organizações adotem boas práticas de gestão, alinhadas à estratégia
traçada, com a possibilidade de medição de desempenho.
Aplicar a gestão da qualidade a serviços é um desafio, tanto para o setor privado quanto para o público.
Em uma pesquisa realizada, onde usuários atribuíram notas a alguns serviços públicos e privados ofere-
cidos no Estado da Geórgia (EUA), apesar do estereótipo consagrado de que os serviços públicos pos-
suem um nível de desempenho abaixo do nível privado, esses recebem notas semelhantes às atribuídas
à iniciativa privada em processos de prestação de serviços.
Além disso, as notas atribuídas pelas pessoas que não utilizaram o serviço público (baseadas apenas na
sua percepção) foram menores do que as notas das pessoas que os haviam utilizado recentemente. A
melhoria na qualidade dos serviços públicos beneficia, além do cidadão, o funcionário público.
Estudos demonstraram, por meio de uma pesquisa realizada com 274 gestores públicos, que a motiva-
ção dos funcionários está diretamente relacionada com o ambiente da organização. Uma organização
pública que consegue manter um alto nível de motivação e uma boa imagem perante a sociedade facilita
o recrutamento de novos funcionários e aumenta o comprometimento com o serviço público.
Os agentes públicos tendem a ter um perfil pessoal e profissional diferente daquelas que optam pela ini-
ciativa privada. Gestores públicos tendem a ser menos sensíveis a incentivos financeiros do que os seus
pares privados.
Para que ocorra a motivação dos agentes públicos, é necessário que eles sintam que prestam um ser-
viço que agrega valor à sociedade, e não apenas servem à burocracia. Dessa forma, é importante um
trabalho de comunicação que permita a esses agentes visualizar os benefícios que trazem para a socie-
dade.
Nesse processo, a gestão da qualidade é válida, pois aumenta a eficiência da prestação de serviços,
melhora a comunicação organizacional e focaliza resultados. Qualidade já é um requisito básico para a
existência das empresas da iniciativa privada.
Em alguns mercados, uma qualidade superior significa, ainda, um diferencial competitivo. A disseminação
dessa filosofia nas empresas ocorreu, em grande parte, devido à criação dos prêmios da qualidade.
Neste momento, para que os governos sirvam à população com qualidade, os prêmios da qualidade
públicos estão sendo utilizados enquanto estratégia gerencial. Um prêmio da qualidade público pode ser
definido como um instrumento que incentiva inovação e desempenho no setor público, por meio da identi-
ficação de organizações públicas com excelência em serviços.
Dessa forma, introduz competição em setores que não possuem concorrência e incentivam o aprendi-
zado organizacional, pois as companhias que se destacam mostram suas virtudes para outras organiza-
ções, participantes ou não da premiação. Boa parte das premiações da qualidade premiam tanto organi-
zações privadas quanto as públicas.
O que motiva a criação de prêmios exclusivamente públicos é o fato de as restrições desse ambiente
serem diferentes das do ambiente privado. Fundamentalmente, o setor público pertence a uma comuni-
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dade, enquanto o setor privado pertence a um empresário ou grupo de acionistas.
Além disso, os serviços públicos são custeados, majoritariamente, com recursos de impostos, enquanto
que os serviços privados são sustentados pelos valores pagos pelos clientes. Assim, as organizações
públicas são guiadas, principalmente, por forças políticas ao invés de forças econômicas, gerando dife-
rentes fontes de autoridade, que podem ser conflitantes.
Tais características influenciam no modo de administração. Na administração privada, os empresários ou

sócios procuram controlar o negócio diretamente, e os administradores possuem benefícios financeiros
diretos de um bom resultado da companhia, seja através de ações ou de programas de incentivo. Na ad-
ministração pública, geralmente, os administradores não obtêm benefícios financeiros de um bom resul-
tado alcançado na instituição.
Outro entrave é a burocracia, que tende a ser maior no setor público, devido à necessidade de controle
sobre o patrimônio público. Muitas vezes, essa característica pode levantar barreiras à busca de inova-
ções, ou, ainda, uma preocupação excessiva com regras e processos ao invés de resultados.
Por fim, o horizonte de planejamento, geralmente é curto, dada a instabilidade decorrente do fato de as
forças políticas mudarem periodicamente. Em relação à medição da qualidade em serviços públicos, de-
finem-se dez dimensões principais: acesso ao serviço (p.ex., localização, tempo de espera, disponibilida-
de, dentre outros), nível de comunicação (associado à linguagem simplificada, mas que mantenha o rigor
à legislação), sistema administrativo inteligível (por meio de processos simplificados com informação
suficiente e de boa qualidade), respostas flexíveis e rápidas (realização de adaptação quando as neces-
sidades dos cidadãos mudam), receptividade aos serviços (privilegiando o envolvimento dos cidadãos na
definição dos serviços), competência do pessoal que presta o serviço (habilidade técnica do servidor),
polidez e gentileza do pessoal (que é um elemento-chave na qualidade de um serviço), credibilidade (no
setor público, requer tratamento igualitário e profissionalismo.
Possui relação direta com a imagem da organização), confiabilidade e responsabilidade (consistência e

precisão na prestação do serviço), e segurança e qualidade dos aspectos tangíveis (instalações adequa-
das, acesso a pessoas deficientes, por exemplo, e que passem uma imagem de serviço de qualidade,
mobiliário, por exemplo).
Quanto à medição de desempenho, no setor privado ela ocorre de forma mais simples, visto que pode-
-se utilizar resultados financeiros como forma de comparação, enquanto que, no setor público, há que se
considerar resultados para os diferentes interessados (usuários do serviço, sociedade, dentre outros). Os
prêmios públicos, em sua maioria, são compostos por modelos gerenciais, conhecidos como modelos de
excelência em gestão.
Esses modelos são focados numa gama de atividades gerenciais, comportamentos e processos que in-
fluenciam a qualidade dos produtos e serviços entregues pelas organizações e contêm critérios a serem
atendidos pelo setor. Eles estão baseados nos princípios, conceitos e linguagem próprios da natureza
pública das organizações.
Critérios de Excelência em Gestão Pública
Critérios de Excelência definem o que uma organização deve apresentar para que seu modelo de gestão
seja considerado compatível com o modelo de determinada premiação. Os critérios constituem-se de
requisitos, e a forma de atingi-los é determinada pela própria organização.
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Os critérios de grande parte dos prêmios existentes atualmente baseiam-se nos critérios de três premia-
ções: o japonês, Prêmio Deming; o europeu, EQA (do inglês, European Quality Award); e o norte-ameri-
cano, Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).
Cada premiação elenca os seus critérios de acordo com o enfoque desejado, por exemplo, o Prêmio De-
ming é mais voltado para a implementação de ferramentas de controle estatístico da qualidade, enquanto
que o EQA possui maior foco no impacto na sociedade e na gestão de pessoas da organização.
O objetivo do Prêmio Nacional da Gestão Pública - PQGF é o de elevar o padrão dos serviços públi-
cos prestados e aumentar a competitividade do país. O prêmio está inserido no Programa Nacional de
Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA), criado em 2005, a partir da união do Programa de
Qualidade no Serviço Público com o Programa Nacional de Desburocratização.
O modelo de excelência utilizado pelo PQGF é o Modelo de Excelência em Gestão Pública - MEGP, cujos
critérios são voltados para os clientes externos e internos da organização, inspirados nos critérios do
Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ, que são utilizados para organizações privadas.
Esses critérios estão em constante atualização, de forma a estarem alinhados com o que há de mais
atual em excelência em gestão e com as mudanças que ocorrem na administração pública.
O MEGP está alicerçado sobre os cinco princípios constitucionais da Administração Pública (legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência) e sobre treze fundamentos que expressam o esta-
do da arte da gestão pública contemporânea: pensamento sistêmico, aprendizado organizacional, cultura
da inovação, liderança e constância de propósitos, orientação por processos e informações, visão de
futuro, geração de valor, comprometimento com as pessoas, foco no cidadão e na sociedade, desenvolvi-
mento de parcerias, responsabilidade social, controle social, e gestão participativa.
Além disso, o MEGP está dividido em oito partes, que constituem os critérios, os quais estão integrados
em quatro blocos, como mostra a figura abaixo.
Em cada caixa encontra-se o número, o nome e a pontuação máxima possível de cada critério. Os crité-
rios de 1 até 7 formam a dimensão “Processos Gerenciais” do modelo, enquanto que o critério 8 compõe
a dimensão “Resultados Organizacionais”.
Relação entre as partes que compõem o MEGP
https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/97354/000919637.pdf?sequence=1
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O modelo segue a lógica do PDCA, que vem do inglês, Plan (Planejar), Do (Executar), Check (Verificar) e
Act (Agir).
O primeiro bloco (Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade) corresponde à fase de “pla-
nejamento” do modelo, onde a Alta Administração traça estratégias que atendam às necessidades dos
cidadãos. O segundo bloco (Pessoas e Processos) engloba a parte de “execução” do ciclo, transforma-
ção das estratégias em resultados.
No terceiro bloco (Resultados) é onde ocorre a etapa de “controle” do atendimento das necessidades dos
usuários, da gestão de pessoas, da execução orçamentária, dentre outros. O último bloco representa a
etapa de “ação”, pois é a parte onde a organização analisa dados internos e externos e toma atitudes no
sentido de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão.
Para efeito de avaliação das organizações, as oito partes são transformadas em Critérios de Excelência.
Esses são desdobrados em itens, que, por sua vez, se desdobram em requisitos.
O GESPÚBLICA trabalha com três instrumentos de auto avaliação da gestão, de acordo com o estágio
de desenvolvimento na busca pela excelência da organização: o instrumento de 250 pontos, o de 500
pontos e o de 1000 pontos. Os instrumentos de 250 e 500 pontos são utilizados por organizações que
estão iniciando essa busca pela excelência, enquanto que o modelo de 1000 pontos é utilizado por insti-
tuições que desejam concorrer ao PQGF.
A auto avaliação consiste na avaliação do grau de aderência das práticas de gestão da organização em
relação ao referencial de excelência proposto. As deficiências identificadas na organização dão origem a
um Plano de Melhoria da Gestão (PMG), com ações para a melhoria do seu desempenho.
A auto avaliação e o PMG são submetidos ao GESPÚBLICA para validação externa e posterior emissão
do certificado do nível de gestão, o qual possui validade de um ano e seis meses. O sistema de pontua-
ção determina o estágio de maturidade da gestão da organização nas dimensões “Processos Gerenciais”
e “Resultados Organizacionais”.
Os processos gerenciais são avaliados em quatro fatores de pontuação: enfoque (que analisa se as
práticas de gestão são adequadas e proativas), aplicação (que avalia a disseminação e continuidade das
práticas na organização), aprendizado (que verifica se houve refinamento das práticas) e integração (que
examina se existe coerência com as estratégias, se as práticas estão inter-relacionadas com as outras e
se existe cooperação entre as partes interessadas).
Os resultados organizacionais são avaliados em relação aos seguintes fatores de pontuação: relevância
(que verifica a importância dos resultados para o alcance dos objetivos estratégicos), tendência (que
analisa o comportamento ao longo do tempo) e nível atual (que examina o atendimento ao requerido pe-
las partes interessadas e a comparação com o nível dos resultados de outras organizações). De acordo
com a pontuação global obtida, a organização é enquadrada em um dos nove estágios de maturidade de
gestão do modelo.
A organização deve, antes de proceder à sua auto avaliação, elaborar o seu perfil, onde consta uma
apresentação da organização, com aspectos relevantes sobre seus processos, área de atuação, desa-
fios, o relacionamento com as partes interessadas e um histórico da busca pela excelência. Esse perfil
proporciona uma visão sistêmica da organização, tornando explícitos conhecimentos implícitos e, por
consequência, facilitando a auto avaliação.
O MEGP é um modelo genérico para todos os tipos de organizações públicas, mas possui versões adap-
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tadas às particularidades de alguns setores, como o de saneamento. Ele também serve de referencial
para outros prêmios estaduais e municipais de excelência em gestão pública.
Foco no cliente
Processos e certificação ISO 9000:2000.
A crescente quantidade da oferta de serviços e produtos tanto do mercado interno quanto do mercado ex-
terno fez com que clientes passassem a procurar fornecedores que oferecessem soluções para atender
suas necessidades. Este fator foi muito difundido por Feigenbaum através de sua publicação denominada
Controle de Qualidade Total (TQC – Total Quality Control). Nela, dois fatores passaram a ser importantes
para a qualidade de um produto, são eles:
1. foco no cliente; e,
2. sistema de qualidade.
Sobre o foco no cliente Feigenbaum afirma que a qualidade quem estabelece é o cliente e não o enge-
nheiro, nem o pessoal de marketing ou a alta administração. Sendo assim, a qualidade não começa ao
final do processo de fabricação ou durante o processo mas sim desde a concepção do projeto passando
por todos as etapas do processo. Neste novo contexto do TQC, Feigenbaum diz que a qualidade deve
ser pensada de forma sistêmica onde todos os envolvidos no processo devem ser integrados e estar
comprometidos com a qualidade. Ishikawa através do controle total de qualidade estilo japonês afirma
que todas as divisões e empregados se envolvam no estudo e na promoção da qualidade através de cur-
sos e seminários que demonstrem os benefícios do comprometimento com este novo conceito.
Neste novo conceito que passou a ditar a forma como as empresas deveriam pensar na qualidade de
seus serviços e produtos dois novos termos ganharam forças, a chamada qualidade assegurada e a ga-
rantia de qualidade.
Antes da formação do conceito da qualidade total, na era do controle estatístico, uma prática comum
entre a relação cliente-fornecedor era a conferência de produtos pelas duas pontas, ou seja, quando o
fornecedor ia despachar um produto ele fazia uma inspeção e quando este chegava no cliente nova ins-
peção era feita e com isso acontecia uma duplicidade de esforços e custos. Maximiano(2005) afirma que
na era da qualidade total, as empresas perceberam que poderiam inspecionar seus fornecedores a fim
de exigir que estes entregassem com a sua qualidade assegurada ou qualidade garantida. E para garan-
tir sua mantenabilidade as empresas submetiam seus fornecedores a periódicas auditorias, com base
numa lista de perguntas ou critérios. A inspeção ou auditoria serve para decidir se um fornecedor tem ou
não condições de continuar com tal e também para escolher novos fornecedores. Os fornecedores que
eram aprovados ou continuavam a sê-lo, passavam à condição de credenciados ou qualificados. (MAXI-
MIANO, 2005).
Neste contexto, procurando atribuir certificações e estabelecer normalizações para todas as áreas de co-
nhecimentos foi criado a ISO 9000 que faz parte da “Familia ISO” criada pela Internacional Organization
for Standardization,mais conhecida pela sigla ISO que dá nome a uma organização internacional, não
governamental, com sede em Genebra, Suiça e tem origem na palavra grega “isos”, que significa “igual”.
(ROTH, 1998). A ISO é composta por centenas de organizações ou institutos de padronização que tradu-
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zem as normas criadas por ela para aplicação em seus paises temos como exemplos a ABNT no Brasil,
Q90 nos Estados Unidos e BS 5750 na Grã-Bretanha. (MOREJÓN,2005).
Segundo JORDÃO (2010) para implantar a norma, a empresa precisa primeiro dizer o que faz, depois,
fazer o que disse que faz. Para isso, escreve-se as atividades da forma que são realizadas e posterior-
mente verifica-se se todos fazem da forma que está escrito.
Caso contrário, revisa-se a documentação ou treina-se as pessoas a fazerem como está escrito. Assim,
depois de um ciclo de verificações e melhorias, todos farão como está escrito. Obtêm-se, então, uma
padronização da forma de se realizar os processos. Só que isso acontece elevando-se o nível de cada
processo, já que se padroniza a melhor maneira de se fazer o que precisa ser feito.
Durante a implantação da norma cria-se também o hábito de registrar o que se faz.
Esses registros evidenciam a forma como foram realizadas as atividades, para se ter um histórico do que
aconteceu e para se obter dados importantes para a tomada de decisão. Além disso, facilitam a progra-
mação das atividades futuras melhorando a performance da equipe.
Históricamente a norma ISO 9000 teve como base diversas normas que na época eram mais focadas
para um determinado ramo de atividade dentre elas podemos citar três importantes normas a Canadian
Standards Association(CSA) Z299 voltada para o setor petrólifero, a Code of Federal Regulations (CFR)
específica para o setor nucleo-elétricas e a British Standards (BS) 5750 que norma que regulamentava
as empresas na Grã-Bretanha. Segundo ROTH (1998), está norma inglesa trouxe a conceituação, assim
como a canadense CSA Z299 trouxe mais várias categorias para a gestão da qualidade.
Criada em 1987 baseado principalmente na norma BS 5740, a norma ISSO 9000 tinha como finalidade
estabelecer normas para garantia da qualidade nos produtos e serviços oferecidos pelas empresas cer-
tificadas/credenciadas. E para tal está foi dividada em outras 5 “sub-normas”, a ISO 8402, a ISO 9000, a
ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e a ISO 9004.
Procurando realizar a constante melhoria nas práticas para garantia da qualidade foi previsto a revisão
e atualização da norma sempre que passado o período de 5 anos pelas organizações e institutos que
compõe a organização.
Entretanto sua primeira revisão veio apenas em 1994 e tornou-se conhecida como ISO 9000:1994; nela
ficou definido que seriam mantidas a série de normas ISSO 9000 a ISO 9004 - idealizadas em 1987 –
divididas em dois tipos as normas contratuais tratadas na ISO 9000 e as diretrizes nas normas ISO 9001,
ISO 9002, ISO 9003. A norma ISO 9004 trata da implementação de um sistema de gestão de qualidade.
(MOREJÓN,2005).
Em 15 de dezembro de 2000, a nova edição revisada da ISO 9000 foi lançada, a ela foi atribuído o nome
de ISO 9000:2000 para diferenciar das antigas normas. Está procurava solucionar alguns problemas en-
contrados na primeira revisão dentre eles:
• inadequação para organizações pequenas;
• muitas normas e diretrizes;
• intensas críticas ao modelo de 20 elementos; e,
• terminologia confusa.
As medidas adotadas pelas ISO para solucionar os problemas identificados na primeira versão conse-
guiram facilitar a aplicação em todos os tipos de organização e simplificar a terminologia. Sua principal
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alteração foi a mudança de qualidade de produtos para qualidade de processos, ou seja, um resultado
desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são geren-
ciados como um processo. (NBR ISO 9000:2000). Outro ponto e não menos importante foi a migração
do objetivo da norma de atender os requisitos dos clientes para a satisfação do cliente juntamente com
a melhoria continua de todo o processo da empresa. Por fim, podemos ressaltar a alteração na estrutura
da norma como mostrada na Figura 2.
Buscando simplificar a terminologia e melhora o entendimento de seus requisites a nova estrutura a ISO
9000, foi dividida em 4 normas principais com seus objetivos específicos como descritos a seguir:
1. ISO 9000:2000 (Fundamentos e Vocabulário) está norma descreve os conceitos do sistema de gestão
da qualidade e define a terminologia utilizada pela família ISO 9000. Está norma também apresenta os 8
princípios da gestão da qualidade que serão descritos mais há frente.
2. ISO 9001:2000 (Requisitos) está norma especifica os requisitos necessários para que a empresa pos-
sa trabalhar normalizada e finalizando produtos e serviços que satisfaçam seus clientes.
3. ISO 9004:2000 (Guia para melhoria do Desempenho) está norma apresenta um guia para melhoria
continua do desempenho de toda a empresa.
4. ISO 19011 (Guia para auditoria de sistemas de gestão de qualidade e ambiental) está norma apresen-
ta um guia de condução de auditoria interna e externa para verificar se o processo adotado consegue
atingir os objetivos definidos.
Completando a Família ISO 9000 temos os manuais de qualidades documentos que fornecem informa-
ções consistentes sobre o sistema de gestão da qualidade, os planos da qualidade documentos que
descrevem como o sistema de gestão de qualidade é aplicado no projeto, as diretrizes que são documen-
tos que estabelecem recomendações ou sugestões, as especificações são documentos que estabelecem
requisitos e os registros que são documentos que fornecem evidência objetiva de atividades desempe-
nhadas ou de resultados alcançados. É evidente que a definição de quais documentos irão compor o pro-
cessos fica a cargo da empresa pois isso varia de acordo com seu tipo, tamanho e complexidade. (NBR
ISO 9000:2000).
Como citado a norma ISO 9000:2000 passou a trabalhar com a qualidade de processos levando as em-
presa a atuar de forma sistêmica e transparente, ou seja, com a normalização de seus processos estas
passaram a acredita que o sucesso de seus produtos e serviços estariam atrelados a implementação e
manutenção de um sistema de gestão concebido para melhorar, continuamente, o desempenho em con-
sideração, ao mesmo tempo, as necessidade de todas as partes envolvidas. E para isso a norma definiu
os 8 princípios de gestão da qualidade citados a seguir:
1. Foco no cliente
O grande fonte de renda das empresas é o recebimento de seus clientes e para isso é importante que
está atinja os objetivos requisitados e assim sua satisfação.
2. Liderança
Uma equipe necessidade de líder que orientem e estabeleçam metas a serem atingidas além de manter
um ambiente de trabalho satisfatório, organizado e integrado.
3. Envolvimento das Pessoas
Para que a empresa consiga atingir a satisfação de seus clientes é necessário que todo o processo
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esteja integrado e funcionando de forma sistêmica e o pré-requisito para que isto aconteça é necessário
todos os envolvidos no processo estejam comprometidos.
4. Abordagem de Processo
Um processo pode ser definido como um conjunto de atividades interrelacionadas que transformam
entradas em saídas. E para que está saída tenha um resultado satisfatório é essencial que este conjunto
seja tratado na forma de processo.
5. Abordagem Sistema para a Gestão
Tratar os processos interrelacionados com um sistema ajuda a identificá-los, entendê-los e gerenciá-los

de forma eficiente procurando atingir seus objetivos.
6. Melhoria Continua
Estar em constante processo de crescimento é o grande desejo da maioria das empresas porém para
isso é necessário que este pensameto seja buscado através da melhoria dos processos da empresa.
7. Tomada de decisão baseada em fatos
Os documentos registros gerados durante o processo podem oferecer informações sobre os desempe-
nhos alcançados em um determinado período de tempo e com base nelas a equipe pode tomar suas
decisões tornando-as mais eficientes e eficazes.
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores:
Uma relação de beneficio mútuo com os fornecedores pode potencializar a aptidão de ambas as partes
para criar valor. (NBR ISO 9000:2000).
Desburocratização
Lei de Desburocratização:Entenda a Importância da informatização no Setor Público
A implementação de recursos tecnológicos é benéfica tanto para as instituições do setor público, quanto
para os cidadãos que passam a contar com agilidade e eficiência em suas solicitações.
Porém, sabemos que não é apenas a adoção de recursos tecnológicos que irá garantir a eficiência e
agilidade na entrega das demandas. Afinal, é o servidor que faz com que as atividades da organização
andem de fato.
A boa notícia é que existem diversas ferramentas que auxiliam (e muito!) no gerenciamento das ativida-
des.
Já os sistemas de gestão permitem que atividades antes executadas de forma manual e dependente de
muitas pessoas, passe a ser automatizada, trazendo agilidade, precisão e eficiência para os servidores e
gestores.
Se os gestores, servidores e demais colaboradores conseguem obter autonomia aliada à otimização, pro-
movida pela digitalização, na resolução das suas atividades, as ações tendem a ser mais ágeis, tramitan-
do de forma automática entre os setores responsáveis, trazendo notificações e permitindo gerenciamento
de prazos de forma organizada.
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Vamos dar um exemplo: A realização do cálculo da folha de pagamento dos servidores é uma atividade
que demanda atenção, precisão e certamente, toma muito tempo dos responsáveis pela gestão dos re-
cursos humanos da instituição.
Além disso, a implementação do Home Office na rotina dos servidores, colaboradores e gestores, refor-
ça a importância de realizar tarefas complexas por meio da informatização, visando garantir a eficácia,
agilidade e a diminuição da circulação de papéis, que atualmente, vêm perdendo espaço nos locais de
trabalho.
Sendo assim, contar com um sistema de gestão de pessoas e folha de pagamento, como o Ergon, torna-
-se fundamental na rotina dos órgãos públicos, já que a solução permite:
Cálculo automático da folha de pagamento a partir dos registros da vida funcional, sem a necessidade do
lançamento de valores ou informações apenas para a folha;
Cálculo automático de pagamentos retroativos a partir do lançamento de registros funcionais com valida-
de anterior à última folha processada;
Cálculo de diversos tipos de folha, parametrizáveis: Folhas Normais, de Férias, Complementares, Suple-
mentares, de Adiantamento, de Rescisão, de 13º salário, entre outros;
Contabilização automática da folha de pagamento, seguindo os preceitos da contabilidade pública (Lei

4.320).
Entre outras funcionalidades.
Lei 13.726/2018
Sancionada em 08 de outubro de 2018,pelo Presidente da República à época, Michel Temer, a Lei 13.726
racionaliza atos e procedimentos administrativos dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal
e dos Municípios, além de instituir o Selo de Desburocratização e Simplificação.
Em outras palavras, a Lei de Desburocratização prevê o fim da obrigatoriedade de reconhecimento de fir-

ma, dispensa de autenticação de cópias e, também, não exigência de alguns documentos pessoais para
o cidadão que precisar de atendimento nas repartições públicas.
Já a criação do “Selo de Desburocratização”, refere-se ao reconhecimento da eficiência da administração

pública, até a premiação de organizações que simplificam seus processos.
Entre os documentos com exigência dispensada, na Lei de Desburocratização, estão:
Reconhecimento de firma;
Autenticação de cópia de documento;
Juntada de documento pessoal do usuário;
Apresentação de certidão de nascimento;
Apresentação de título de eleitor;
Apresentação de autorização com firma reconhecida para viagem de menor se os pais estiverem presen-
tes no embarque.
A Lei de Desburocratização, como o nome já diz, traz como proposta a eliminação do excesso de buro-
cracia e o seu objetivo passa pela adoção de plataformas digitais de gestão.
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Desta forma, os cidadãos conseguem abrir seus protocolos, anexar os documentos necessários e dire-
cionar sua solicitação para o setor responsável. Entre os benefícios desta prática, podemos citar:
Devido retorno à demanda do cidadão;
Possibilidade de acompanhamento da demanda solicitada;
Possibilidade de contato via e-mail, ou SMS;
Já em relação ao Setor Público, também há vantagens:
Melhora na qualidade do trabalho desempenhado pelos servidores;
Agilidade no processo de execução das solicitações
Eficiência no retorno ao cidadão
Melhor distribuição de trabalho entre os servidores
Redução de custos para a organização.
Neste post você compreendeu a Lei de Desburocratização na administração pública, as suas vantagens
tanto para as repartições públicas, quanto para os cidadãos e a importância de digitalizar os processos
organizacionais.
Eficiência. Eficácia. Efetividade.
Eficiência
- fazer as coisas de maneira adequada;
- resolver problemas;
- salvaguardar os recursos aplicados;
- cumprir o seu dever; e
- reduzir os custos.
Eficácia
- fazer as coisas certas;
- produzir alternativas criativas;
- maximizar a utilização de recursos;
- obter resultados; e
- aumentar o lucro.
Efetividade
- manter-se no ambiente; e
- apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente)
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Planejamento estratégico
O Planejamento Estratégico fundamenta-se nos princípios da prevenção de problemas e na visão de lon-

go alcance como estratégia para o progressivo desenvolvimento institucional. Como se estabelecem as
diretrizes estratégicas, os fatores críticos para o sucesso e os principais planos estratégicos, e como são
desdobrados em planos e metas para todas as áreas, para os fornecedores e parceiros da organização,
considerando-se os objetivos da organização.
O planejamento estratégico consiste em definir-se de maneira clara, participativa e com base em um

diagnóstico atual e futuro dos ambientes interno e externo, a direção que se quer dar à organização, for-
mulando missão, visão e valores, e ainda programar e controlar os objetivos, as estratégias3 e os planos
de ações definidos. É o modelo de gestão que pauta a administração pública gerencial.4
Figura – Pensamento estratégico
Fonte: LONA, Miriam, 2009.
Percebe-se que o planejamento estratégico tem, na atualidade, um amplo leque de definições, espe-
cialmente no que tange a abrangência e aplicabilidade (esse conceito refere-se ao processo de planejar
como um todo). O plano, por sua vez, refere-se ao documento que consolida e contempla os resultados
das atividades desenvolvidas durante o processo de planejamento que, por si só, tem importância se-
cundária, já que o processo de planejamento promove o amadurecimento e desenvolvimento efetivo das
pessoas envolvidas e, consequentemente, das empresas. O plano estratégico tem como fim ser o roteiro
que deve ser seguido pelos envolvidos na implementação das estratégias e táticas desenvolvidas du-
rante o planejamento. “Os movimentos estratégicos das empresas referem-se às constantes buscas por
vantagens competitivas no ambiente econômico onde se desenrola o processo de concorrência.” (ANGE-
LONI e MUSSI, 2008).
Os três níveis de decisão em uma organização correspondem aos três tipos de planejamento: PLANEJA-
MENTO ESTRATÉGICO, PLANEJAMENTO TÁTICO e PLANEJAMENTO OPERACIONAL.
3. “Caminho, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os objetivos e desafios, estabelecidos, no melhor
posicionamento da empresa perante seu ambiente” (Djalma Oliveira). “A estratégia consiste de ações e abordagens comerciais que a gerência emprega para atingir os
objetivos de desempenho da empresa. “ (Arthur Thompson).
4. A administração pública gerencial caracteriza-se, entre outras coisas, pela descentralização política (os recursos são transferidos para os níveis regionais e locais) e
administrativa, em que os administradores públicos são transformados em gerentes autônomos. Organizações que adotam esse modelo gerencial contam com poucos
níveis hierárquicos, e nelas existe confiança limitada, em substituição à desconfiança total, em relação aos funcionários e dirigentes. Trata-se de administração voltada
para o atendimento do cidadão e aberta ao controle social.
55
Visão, arquitetu-
Planejamento ra,
3a5
Estratégi-
anos objetivos do negó-
co
cio
Alocação de re-
Planejamento 1 a 2
cursos, seleção de
Tático anos
projetos
Planejamento 6 meses Atendimento de
Operacio- a
prazos e orçamen-
nal 1 ano to
– TEMPOS E CONTEÚDO DO PLANEJAMENTO
Nível
Estratégico
o
Nível
Tático
Nível
operacional
Figura – Níveis de planejamento
O Planejamento Estratégico está relacionado com os objetivos de longo prazo e com as ações que afeta-
rão a organização como um todo. Deve-se privilegiar a eficácia, a eficiência e a efetividade. “O processo
administrativo que proporciona sustentação metodológica para se esclarecer a melhor direção a ser se-
guida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inova-
dora e diferenciada” (OLIVEIRA, 2002).
O plano que ocupa a categoria “Estratégica” tem como foco a empresa ou unidade de negócios como um
todo. Ele aborda todos os aspectos diretos e indiretos vinculados aos negócios, tendo como horizonte
temporal o longo prazo, ou seja, tem como objetivo preparar a empresa para o futuro. O mesmo serve,
adicionalmente, como orientador para que os planos de nível hierárquico inferior (táticos e operacionais)
possam ser elaborados, criando, assim, uma consonância de pensamento entre os diversos níveis de co-
laboradores da empresa. Esse é, usualmente, desenvolvido pela alta administração (presidência, direto-
ria e alta gerência) enquanto que, empresas pequenas e médias empresas, pelos proprietários, diretores
e gerentes (Marcos Dortes, 2009).
Este tipo de planejamento exige maior atuação do grupo estratégico e envolve toda a organização; é
direcionado a longo prazo; foca o futuro e o destino; tem ação global. É o resultado de análises dos am-
bientes externos e internos à empresa cujos cenários podem mudar a qualquer momento. Por isso, deve
ser sempre monitorado para que os ajustes sejam feitos periodicamente, deixando-os atualizados. Está
associado a uma linha de atuação de forma a atingir objetivos de longo prazo.
Define qual o negócio da organização, onde ela está hoje e onde quer chegar. Para isso, fixa macro-ob-
jetivos que necessitam ser detalhados e compatibilizados com as possibilidades a cada ponto de sua
56
execução. É o caminho a ser seguido pela organização, como forma de responder às mudanças do am-
biente. Deve levar em conta:
• Ameaças e Oportunidades do ambiente externo
• Expectativas da sociedade
• Valores (princípios, motivações)
• Pontos Fortes e Fracos da Organização
No Planejamento Estratégico, premissas são os grandes balizamentos que mediante análise do ambien-
te interno e externo orientarão as ações da empresa. Servem para comunicar os princípios éticos e as
intenções maiores da empresa. As premissas são compostas de:
• Missão: Razão de ser da Instituição, do grupo ou organização que planeja.
• Visão de Futuro: Situação desejada onde se pretende chegar.
• Valores: São crenças, normas, princípios ou padrões que orientam a atuação da organização. Também
expressam motivações e necessidades dos componentes das organizações.
Figura – Esquema do planejamento estratégico
Fonte: Chiavenato, 2005.
A situação futura será diferente da situação atual. É fundamental buscar reduzir incertezas e riscos. O
planejamento deve ser sistêmico, único e integrado. A instituição deve estar permanentemente buscando
competitividade. As etapas do planejamento estratégico envolvem:
• Tendências de mercado
• Potencial de mercado
• Análise da concorrência
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• Análise SWOT
• Segmentação
• Visão (Obstáculos/Resoluções)
• Objetivos numéricos de longo prazo
• Estratégias para atingir a visão
• Pessoas/Pensamento
• Execução/Controle
No entanto, a realização de um planejamento estratégico, por si só, não garante os resultados. É neces-
sário desenvolver o planejamento tático e o planejamento operacional, de modo que sejam elaborados os
planos de ação de cada item sugerido e implementado com o seu devido acompanhamento.
As organizações planejam a fim de identificar o que deve ser feito. Para saber qual a direção a ser toma-
da, é a questão do foco. Não há como identificar necessidades sem ter conhecimento do meio social em
que está inserido e de sua realidade interna. Segundo Mintzberg (1994), a organização precisa planejar
porque:
• necessita coordenar suas atividades de modo integrado;
• necessita considerar o futuro:
• Preparar-se para o inevitável;
• Ter opções frente ao indesejável;
• Controlar o controlável.
• precisa de racionalidade através da adoção de procedimentos formalizados, padronizados e sistemáti-

cos;
• necessita exercer controle.
A questão do que fazer é a fixação dos objetivos que poderão ser desenvolvidos em um planejamento.
Planeja-se:
1. Para verificar prioridades – por que fazer?
2. Para estabelecer metas – quando fazer?
3. Para definir estratégias e ações – como fazer?
4. Para estabelecer responsabilidades – quem fará?
5. Para delinear recursos – qual o custo?
6. Para executar e acompanhar.
Antes de desenvolver um planejamento estratégico é importante saber que existem muitas metodologias
para essa finalidade. Desde a década de 1970, autores clássicos como Ansoff e Steiner passaram a ver a
formulação de estratégias como um processo formal, separado e sistemático. O modelo básico de plane-
jamento, desenvolvido por Steiner surgiu dividido em seis etapas:
• Fixação de objetivos;
• Auditoria Externa;
58
• Auditoria Interna;
• Avaliação da Estratégia;
• Operacionalização da Estratégia e
• Programar o processo.
A direção do planejamento estratégico, o nível hierárquico de início, pode ser uma opção. Existem or-
ganizações que preferem desenvolvê-la a partir do nível estratégico em direção ao nível operacional. A
duplicidade de escolhas tem seus aspectos negativos e positivos:
• A primeira demanda maior envolvimento da cúpula e pode acarretar falta de comprometimento do nível
operacional. Este problema pode ser sanado se a questão motivacional e de explicitação dos benefícios
for bem trabalhada.
• A segunda busca uma visão geral do que a maior parte dos colaboradores (servidores) deseja. Mas
pode não ter nada a ver com o que a cúpula almeja para a organização.
Uma forma eficiente de desenvolver um planejamento estratégico pode se dar em etapas:

Etapa 1 – Pré-diagnóstico
Em uma organização esta etapa é visualizada como um “primeiro olhar” sobre ela e seu ambiente exter-
no, conversas informais com os dirigentes nos dirão se:
- a organização precisa de um planejamento;
- quem poderia desenvolver esse planejamento;
- quais as expectativas dos dirigentes com relação aos resultados.
Esta etapa é fundamental para que não se inicie o processo de planejamento estratégico em momento
errado. Esta avaliação pode ser feita em uma reunião ou em circulação pela organização.
Etapa 2 – Sensibilização
Uma vez identificada a necessidade de se desenvolver um planejamento estratégico, é fundamental

sensibilizar os integrantes de toda a organização para a importância do planejamento, desmistificando os
“fantasmas” que existem em torno de qualquer ação que provoque mudança.
Etapa 3 – Diagnóstico Estratégico
Após a etapa da sensibilização, o próximo passo a ser dado é o desenvolvimento de um diagnóstico

estratégico mais detalhado da real situação da organização e de seu ambiente externo – meio social. É
também chamado de análise situacional.
Vale a pena observar que deve ser apenas um roteiro, podendo-se acrescentar variáveis e alterando o
que pensar ser interessante, a fim de adaptá-lo à realidade da organização na qual está sendo desenvol-
vido o diagnóstico estratégico. Para poder otimizar os resultados de qualquer diagnóstico é sempre bom
considerar os conceitos de ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaça:
• Ponto Forte: é uma diferenciação da organização que lhe proporciona uma vantagem competitiva;
• Ponto Fraco: é um aspecto negativo da organização que lhe proporciona uma desvantagem competiti-
va;
• Oportunidade: é uma força ambiental externa que pode criar uma situação favorável para a organiza-
ção;
59
• Ameaça: é uma força ambiental externa que cria uma situação de risco para a organização e que não
pode ser evitada.
Um roteiro no estilo de lista de verificação ou check list pode ser utilizado para o desenvolvimento estra-
tégico.
Etapa 4 – Definição da base estratégica corporativa
Esta etapa consiste em definir missão, visão, negócio e consequentemente slogan, valores e objetivos
para a organização. Abordando os temas separadamente, temos que:
– A missão deve representar o que a organização quer ser.
Tem uma conotação futura. Da mesma forma que a etapa de sensibilização, a definição da missão pode
ser feita a partir de uma reunião com a cúpula da organização, com as pessoas-chave ou até mesmo
com todos os colaboradores.
Há várias maneiras de se desenvolver uma missão, se tivermos em mão algumas perguntas, esse pro-
cesso ficará mais simples. As questões que devem ser colocadas:
• O que devemos fazer?
• Qual o perfil de nosso “cliente”?
• Como devemos atender nossos “clientes”? Quais meios devem ser escolhidos?
• Qual a responsabilidade social que devemos ter?
– A visão deve representar um sonho a ser perseguido.
Há organizações que querem sobressair pelo tamanho (porte) e outras pela qualidade de seus produtos
e serviços, e há ainda as que querem as duas coisas. Cabe a cada organização, e a seu gestor ou gesto-
res, escolher o caminho e o seu sonho.
A partir da definição de negócio, pode-se formular um slogan para a organização, que poderá e deverá
ser usado como marketing institucional.
– Os valores devem representar a forma de conduta de todas as pessoas da organização.
Após a apresentação dos valores de uma organização, desenvolve-se uma justificativa, no sentido de
explicar por que aquele valor é importante para a organização.
– Os objetivos estratégicos representam um resultado a ser atingido.

Etapa 5 – Definição de estratégias
Para cada estratégia definida, deve-se atribuir uma nota aos fatores. Quanto maior o valor atribuído,
maior será o nível de gravidade, urgência ou tendência. A matriz GUT entra em ação.
Etapa 6 – Definição de Planos de Ação
Para cada estratégia definida, um conjunto de ações, para cada ação uma meta e um responsável em
administrá-la. Envolvendo todos os níveis hierárquicos no planejamento elaborado dentro de um crono-
grama de execução.
Etapa 7 – Definição de recursos
Todos os gastos devem ser calculados, mesmo que a organização não vá gastar além dos desembolsos
normais, tendo em vista que a partir do momento que as pessoas estão envolvidas com qualquer tipo de
atividade, isso representa gasto para a organização.
60
Etapa 8 – Implementação
Nesta etapa, pode-se definir como será deflagrado o processo de implementação do planejamento e
deve-se desenvolver um relatório detalhado do que foi planejado e distribuído aos responsáveis pelos
objetivos, estratégias e ações. E mais, um relatório resumido e personalizado para as outras pessoas.
Etapa 9 – Monitoração, Avaliação e Controle
Como as mudanças ambientais não param somente porque estamos implementando um planejamento,
deve-se definir o responsável pelo monitoramento, isto é, quem irá refazer o diagnóstico estratégico e
com qual periodicidade.
Segundo Dortes (2009), a atividade de planejamento estratégico não é uma atividade estática, que uma
vez realizada termina em si própria. Planejamentos estratégicos devem ser realizados e revisados perio-
dicamente, de forma que as diversas mudanças ambientais possam ser devidamente tratadas, no sentido
de que a empresa continue ou efetue ajustes de rota para se manter sempre no melhor caminho que a
leve a seus objetivos e consequentemente a seu sucesso. Neste sentido o processo de planejamento es-
tratégico torna-se uma atividade cíclica, com periodicidade de revisão anual ou de bienal. A figura abaixo
ilustra um ciclo típico de planejamento.
Figura – Dinâmica de planejamento
Fonte: Marcos Dortes, 2009.
No conjunto “Ambiente Interno”, encontram-se todos os elementos pertencentes ao ambiente interno da

empresa, foco do planejamento, que por sua vez não só a influenciam como também interferem direta ou
indiretamente no processo de planejamento. Os elementos ambientais internos: pontos fortes e fracos,
aspectos dos produtos, aspectos da área comercial (estrutura, experiência, número de funcionários, grau
61
de atuação e agressividade, maturidade, política comercial, canais de distribuição etc.), área de marke-
ting, área produtiva, área de logística, dentre outros diversos.
Já no conjunto “Ambiente Externo”, encontram-se todos os elementos pertencentes ao ambiente da

empresa foco do planejamento, que por sua vez não só a influenciam como também interferem direta ou
indiretamente no processo de planejamento. Os elementos ambientais externos: riscos, oportunidades,
mercados alvo, perfil dos consumidores, hábitos de compra e consumo, concorrência (número de concor-
rentes, distribuição, grau de agressividade, grau de experiência, posicionamento etc.), aspectos macroe-
conômicos, político-sociais, tecnológicos, reguladores, dentre outros (DORTES, 2009).
A ferramenta mais utilizada para a definição de cenários é a matriz de análise SWOT. O termo vem do
inglês e representa as iniciais das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças). Assim, a análise estratégica da organização se divide em:
• Análise do Ambiente Externo – Permite construir uma visão integrada das principais tendências de cur-
to, médio e longo prazos do contexto de atuação, sinalizando as oportunidades5 e ameaças6, no cumpri-
mento de sua Missão e na construção de sua Visão de Futuro.
• Análise do Ambiente Interno – Análise das características internas da organização vai revelar, sob um
ponto de vista estratégico, as forças7 e fraquezas8, bem como, permite identificar as suas causas.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das
estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análi-
se, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um
ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder con-
trolá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitora-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunida-
des e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planeja-
mento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos (CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA).
5. Oportunidades são situações, tendências ou fenômenos externos à organização, atuais ou potenciais, que podem contribuir em grau relevante e por longo tempo para
a realização de sua missão e objetivos e/ou para o alcance de um bom desempenho.
6. Ameaças são situações, tendências ou fenômenos externos à organização, atuais ou potenciais, que podem prejudicar substancialmente e por longo tempo para a
realização de sua missão e objetivos e/ou para o alcance de um bom desempenho.
7. Forças (pontos fortes) são fenômenos ou condições internas capazes de auxiliarem, por longo tempo, o desempenho ou o cumprimento da missão e dos objetivos.
8. Fraquezas (pontos fracos) são situações, fenômenos ou condições internas, que podem dificultar a realização da missão e o cumprimento dos objetivos.
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Análise AMBIENTE INTERNO
A Situacional
Predominância de Predominância de
M Pontos Fracos Pontos Fortes
B Postura Estratégica: Postura Estratégica:

Predominância de Sobrevivência Manutenção
I Ameaças
E
- Redução de - Estabilidade
custos
- Nicho
N - Desinvestimento
- Especialização
T - Liquidação
E
Predominância de Postura Estratégica: Postura Estratégica:
Oportunidades Crescimento Desenvolvimento
E - Inovação - De produção
X
- Parcerias
- De usuários
T -
-
De capacidade
Expansão
E - De estabilidade
R - De diversificação
N
O
Figura – Análise estratégica da organização
Segundo o Conselho Nacional de Justiça (CNJ), um processo de planejamento estratégico é basicamen-

te um processo de mudança. Ele visa reduzir a lacuna existente entre o ganho de desempenho incremen-
tal, decorrente de uma evolução “natural” da situação atual, e o esempenho necessário. Superar essa
lacuna demanda alteração do status quo, o que gera processos comuns de reação.
A reação diante da mudança tem fonte nas incertezas, novas condições de prestação de contas, alte-
ração nos hábitos profissionais estabelecidos, mudanças técnicas e sociais. Há quatro grupos de posi-
cionamento tipicamente identificados em pessoas envolvidas em processos de mudança. Esses grupos
podem ser agregados em dois conjuntos de características comportamentais. O processo de comunica-
ção da estratégia precisa levar as pessoas do primeiro grupo ao segundo.
Figura – conjuntos de características comportamentais
Fonte: Conselho Nacional de Justiça-CNJ
Os processos de planejamento estratégico definem três graus de intensidade de mudanças nas organiza-
ções:
• Satisfação = é encontrada nos processos em que os aspectos financeiros relacionados são preocupa-
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ções básicas, não possuindo, assim, outros desdobramentos tais como expansão, refinamento operacio-
nal, melhoria de qualidade ou outros.
• Otimização = pode ser considerada um avanço da “Satisfação”, pois busca também, além da otimização
e maximização dos aspectos financeiros, a otimização dos processos diversos da organização, porém
atêm-se, somente, ao ambiente interno da empresa.
• Adaptação = pode ser considerada um avanço da “Otimização”, pois, por ser mais abrangente, estabe-
lece o equilíbrio entre o ambiente interno e externo como preocupação, promovendo, assim, a melhoria
constante do processo, independente das alterações do ambiente externo.
O Processo de Gestão da Estratégia (PGE) enfatiza três elementos gerenciais, quais sejam:
• O ciclo de gestão da operação: diz respeito ao planejamento, organização, liderança e avaliação das
operações;
• A gestão de projetos: diz respeito ao planejamento, organização, liderança e avaliação da execução da

carteira de projetos necessários à implementação de uma dada estratégia (ou, à entrega de uma mis-
são); e,
• O ciclo de aprendizado estratégico: diz respeito à avaliação da execução da estratégia escolhida pela
organização (ou, à entrega de sua missão).
Na análise do ambiente externo, a análise PEST é uma ferramenta do planejamento estratégico, con-
sistindo na análise de quatro variáveis do ambiente externo: Político-legal, Econômico, Sócio-cultural e
Tecnológico.
Uma ferramenta utilizada para a prospecção de cenários é a análise PEST. Segundo Castor (2000, p. 05)
“O acrônimo PEST é utilizado para identificar quatro dimensões de análise ambiental de natureza qualita-
tiva de fenômenos dificilmente quantificáveis: a Política, a Econômica, a Social e a Tecnológica”. O mes-
mo afirma que essa ferramenta torna-se mais útil quando utilizada conjuntamente com outros instrumen-
tos de análises, e a limitação quanto à quantidade de variáveis a ser investigadas tem uma razão de ser.
Pois, quando há um excesso de informações, uma empresa pode ficar imobilizada, com receio de deixar
uma variável importante de lado, perdendo o foco e deixando de agir tempestivamente. Contudo, mesmo
sendo uma ferramenta de análise qualitativa, Castor (2000) afirma que a utilização de métodos quantita-
tivos seja importante, onde são atribuídas probabilidades a cada uma das variáveis, e feitas avaliações
sobre os impactos das mesmas sobre a capacidade da empresa de alcançar seus objetivos corporativos
(SOBER, 2010).9
Na análise do ambiente interno, recomenda-se a Cadeia de valor, que consiste na análise de adequação
e suficiência do sequenciamento dos processos necessários ao fornecimento dos serviços aos clien-
tes.
Segundo Kaplinsky e Morris (2000), a cadeia de produção é chamada de cadeia de valor, que consiste no
arranjo das atividades necessárias para produzir um bem ou serviço, desde a sua concepção, passando
pelas diferentes fases da produção até a entrega para o consumidor final. Sob esse enfoque, os agentes
presentes em cada um dos elos da cadeia de produção dão a sua contribuição para aumentar o valor do
produto final. Vale ressaltar que o produto que chega ao consumidor final é a soma dos valores adiciona-
dos por cada um dos elos ao longo da cadeia produtiva, resultado da ação dos agentes e da coordena-
ção entre eles (BESANKO et al., 2004). Sendo assim, as condições em que o produto chega ao consumi-
9. Obtido em http://www.sober.org.br/palestra/15/744.pdf
64
dor final depende tanto das atividades internas à organização quanto da sua coordenação com os outros
elos da cadeia produtiva da qual faz parte.
Vale ressaltar que as relações entre os diferentes elos de uma cadeia produtiva geralmente são desi-
guais, o que revela a presença de agentes que capturam maior valor do que outros ao longo da cadeia
(Roberta de Castro Souza e João Amato Neto, 2005).10
A abordagem do planejamento estratégico e o desdobramento dos planos da organização incluem o de-

senvolvimento, a tradução e o desdobramento eficaz dos requisitos globais de desempenho (operacional
e em relação aos clientes), provenientes da estratégia. Enfatizam, portanto, que a qualidade centrada no
cliente e a excelência do desempenho operacional são questões estratégicas críticas que, obrigatoria-
mente, precisam ser partes integrantes do planejamento da organização.
Deste modo, a melhoria e a aprendizagem devem fazer parte das atividades diárias de todas as unidades
de trabalho. O papel fundamental do planejamento estratégico é direcionar o trabalho cotidiano, alinhan-
do-o com as diretrizes estratégicas da organização e assegurando, dessa forma, que a melhoria reforce
as prioridades da organização.
O Planejamento Tático são os objetivos de médio prazo. É o planejamento dos subsistemas organizacio-
nais.
O plano que ocupa a categoria “Tático” tem como foco os departamentos operacionais da empresa. Com
base na visão, objetivos e metas preestabelecidas pelo plano estratégico, os planos táticos tratam de
estabelecer seus próprios objetivos e metas que, sendo cumpridos, colaborarão para o cumprimento dos
objetivos e metas maiores (Marcos Dortes, 2009).
Este tipo de planejamento exige maior atuação do grupo gerencial e envolve cada departamento; é dire-
cionado a médio prazo; foca o mediato; tem Ação departamental. Tem por objetivo otimizar determinada
área de resultado e não a empresa como um todo. Trabalha com decomposições dos objetivos, estraté-
gias e políticas fixadas no planejamento estratégico. Desenvolve-se em níveis organizacionais inferiores
e busca a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente esta-
belecidos, segundo uma estratégia predeterminada. Visa às políticas orientativas para o processo decisó-
rio da empresa. Pode ser: mercadológico, financeiro, de recursos humanos, de produção, organizacional
etc.
Enquanto o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo (institucionais) e com
maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, o planejamento tático relacio-
na-se a objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que geralmente, afetam somente uma
parte da empresa.
O Planejamento Operacional está relacionado com os objetivos a curto prazo e com os níveis hierárqui-
cos mais baixos da organização. Consiste nos planos de ação ou planos operacionais, que formalizam o
processo de planejamento. “É a formalização, principalmente através de documentos escritos, das meto-
dologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas” (OLIVEIRA, 2002).
O plano que ocupa a categoria “Operacional” ou de “Ação” nada mais é do que um desdobramento dos
planos táticos que contempla o detalhamento de ações, recursos, tempos, prazos, enfim, todo o necessá-
rio ao cumprimento dos objetivos e metas estabelecidas nos planos táticos. Usualmente, são desenvol-
vidos por chefes de departamento, supervisores ou outros níveis próximos do escalão executivo(Marcos
Dortes, 2009).
10. Obtido em ftp://ftp.sp.gov.br/ftpiea/publicacoes/asp1-2-05.pdf
65
Este tipo de planejamento exige também maior atuação do grupo gerencial e envolve cada tarefa/ativi-
dade; é direcionado a curto prazo; foca o imediato/presente; tem ação específica. É a formalização das
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Apresenta-se principalmente através de
documentos escritos. São os planos de ação ou planos operacionais, que correspondem a um conjunto
de partes homogêneas do planejamento tático. Seu conteúdo abrange:
• Recursos necessários para desenvolvimento e implantação
• Procedimentos básicos a serem adotados
• Produtos ou resultados finais esperados
• Prazos estabelecidos
• Responsáveis pela sua execução e implantação
Organização
O Prof. Antonio C. A. Maximiano define organização como “um sistema de recursos que procura realizar
algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Além de objetivos e recursos, as organizações têm dois
outros componentes importantes: processos de transformação e divisão do trabalho” (2010, p.3).
Maximiano explica:
• Objetivos – o principal é fornecer alguma combinação de produtos e serviços, do qual decorrem outros
objetivos, tais como satisfazer clientes, gerar lucros para sócios, gerar empregos, promover bem-estar
social etc.
• Recursos – as pessoas são o principal recurso tangível das organizações; além dos recursos humanos
são necessários recursos materiais, recursos financeiros e recursos intangíveis (tempo, conhecimentos,
tecnologias).
• Processos de transformação – os processos viabilizam o alcance dos resultados, pois são um conjunto
ou sequência de atividades interligadas com início, meio e fim, combinando os recursos para fornecer
produtos ou serviços. É a estrutura de ação de um sistema, sendo os mais importantes: processo de pro-
dução (transformação de matérias-primas) e processo de administração de recursos humanos (transfor-
mação de necessidades de mão-de-obra em pessoas capacitadas e motivadas para atuarem na organi-
zação).
• Divisão do trabalho – cada pessoa e cada grupo de pessoas são especializadas em tarefas necessárias
ao alcance dos objetivos da organização, sendo que a especialização faz superar limitações individuais.
A soma das especializações de cada um produz sinergia, um resultado maior que o trabalho individual.
Para Robbins, Decenzo e Wolter (2012, p.127), organização “é a ordenação e agrupamento de funções,
alocação de recursos e atribuição de trabalho em um departamento para que as atividades possam ser
realizadas conforme o planejado”.
Segundo Chiavenato (2009), a organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de

duas ou mais pessoas, que cooperam entre si, comunicando-se e participando em ações conjuntas a fim
de alcançarem um objetivo comum. Continua o autor em uma abordagem mais ampla:
As organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e re-
construídas, a fim de atingir objetivos específicos. Isso significa que as organizações são construídas de
maneira planejada e elaboradas para atingir determinados objetivos. Elas também são reconstruídas, isto
66
é, reestruturadas e redefinidas, na medida em que os objetivos são atingidos ou que se descobrem meios
melhores para atingi-los com menor custo e menor esforço. Uma organização nunca constitui uma uni-
dade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a constantes mudanças (CHIAVENATO,
2009, p.12-13).
Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade

de efetuar transações planejadas com o ambiente. Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão de
trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação existente na organização e aos recursos
humanos como participantes ativos dos destinos dessa organização.
No que se refere à importância econômica e social, a organização permite o emprego dos fatores de pro-
dução (terra, capital, trabalho, tecnologia etc.) para satisfazer necessidades humanas de modo racional e
sustentável, uma vez que os bens são escassos e as necessidades são ilimitadas.
Com a transformação de recursos em produtos e serviços, a sociedade se beneficia com a geração de

renda, empregos, tributos, infra-estrutura, serviços públicos e o equilíbrio do mercado.
Quanto aos tipos de organização, as organizações podem ser públicas ou privadas; com fins econômicos
(lucrativos) ou não. Como pessoas jurídicas, sua tipologia segue o Código Civil (Lei 10.406, de 2002):
• Pessoas jurídicas de direito público interno – União, Estados, Distrito Federal, Territórios, Municípios,
autarquias (inclusive as associações públicas) e demais entidades de caráter público criadas por lei (art.
41);
• Pessoas jurídicas de direito público externo – Estados estrangeiros e todas as pessoas regidas pelo
direito internacional público (art. 42);
• Pessoas jurídicas de direito privado – associações, sociedades, fundações, organizações religiosas e

partidos políticos (art. 44). Destas, somente as sociedades possuem fins econômicos.
Funções organizacionais são as tarefas especializadas que ocorrem nos processos da organização, re-
sultando em produtos e serviços. De acordo com Maximiano, as funções mais importantes são:
• Operações – também chamada de produção, é a responsável pelo fornecimento do produto ou serviço,

por meio da transformação dos recursos.
• Marketing – seu objetivo básico é estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes,
consumidores, usuários ou público-alvo, realizando atividades de desenvolvimento de produtos, definição
de preços, propaganda e vendas etc. É uma função que ocorre tanto em organizações lucrativas como
naquelas que não visam lucro em suas operações.
• Finanças – responsável pelo dinheiro da organização, busca a proteção e a utilização eficaz dos re-
cursos financeiros, inclusive a maximização do lucro quando se trata de empresas. Preocupa-se com a
liquidez para saldar obrigações da organização e abrange financiamento (busca de recursos financeiros),
investimento (aplicação), controle do desempenho financeiro e destinação dos resultados.
• Recursos humanos – também chamada de gestão de pessoas, busca encontrar, atrair e manter as
pessoas de que a organização necessita, envolvendo atividades anteriores à contratação do funcionário
e posteriores ao seu desligamento, tais como: planejamento de mão-de-obra, recrutamento e seleção,
treinamento, avaliação de desempenho e remuneração etc.
• Pesquisa e Desenvolvimento – busca transformar as informações de marketing, as ideias originais e os

avanços da ciência em produtos e serviços. Identifica e introduz novas tecnologias, bem como melhora
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os processos produtivos para redução de custos.
Departamentalização
A departamentalização é uma forma de fracionar a estrutura organizacional (divisões, seções, diretorias,

departamentos, coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as atividades que possuem uma mes-
ma linha de ação, de forma a aumentar a eficiência, o controle, e descentralizar a autoridade e a respon-
sabilidade. Representa a divisão do trabalho no sentido horizontal, ou seja, em sua variedade de tarefas,
uma vez que a divisão do trabalho no sentido vertical refere-se aos níveis de autoridade.
Surge diante da necessidade de se aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em

si, correspondendo a uma especialização de atividade e de conhecimentos.
O grau de complexidade/diferenciação estrutural do núcleo operacional está relacionado predominan-

temente aos seguintes fatores (definidores de critérios de departamentalização): a) diferenciação de
produtos/serviços/áreas de resultado; b) segmentos de beneficiários; c) regiões de atuação; d) temas ou
questões relevantes (vínculos institucionais, assuntos sensíveis que envolvem riscos, regulações gover-
namentais etc.); etc. (MARTINS, 2010).
Idalberto Chiavenato, em sua obra Introdução à Teoria Geral da Administração, apresenta os seguintes
tipos de departamentalização:
1. Por funções (ou funcional).
2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo.
6. Por projetos.
Departamentalização por Funções
Características: Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
• Indicada para condições de estabilidade.
• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
• Faz com que pessoas focalizem sub objetivos de suas especialidades.
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Departamentalização por Produtos/Serviços
Características: Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de

acordo com o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
• Facilita a coordenação interdepartamental.
• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
• Permite flexibilidade.
Desvantagens:
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

Departamentalização Geográfica
Características: Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
Vantagens:
• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.
• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.
• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.
• Indicada para empresas de varejo.
• Indicada para condições de estabilidade.
• Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.
• Inadequada para a área financeira.
Departamentalização por Clientes
Características: Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
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Desvantagens:
• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se secundárias ou acessórias face

à preocupação exclusiva com o cliente.
• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, eficiência – podem ser sacrifi-
cados em função da satisfação do cliente.
Departamentalização por Processo
Características: Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
• Garante plena utilização e vantagens econômicas do equipamento ou tecnologia.
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
• Enfatiza o processo.
• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.

Departamentalização por Projetos
Características: Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.
• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.
• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.
• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.
• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.
• É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.
• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Maximiano acrescenta a departamentalização por Áreas do Conhecimento, ou seja, linhas de produ-

to – comum em escolas, laboratórios e institutos de pesquisa. Nessas organizações, os departamentos
são criados para realizar atividades especializadas nas diferentes áreas do conhecimento, por exemplo:
contabilidade, economia, engenharia elétrica etc. “Este tipo de organização promove a concentração de
70
pessoas com as mesmas competências e que normalmente têm interesses similares de estudo e ensino.
Por isso, facilita o desenvolvimento da competência técnica e a acumulação de conhecimentos” (MAXI-
MIANO, 2010, p.155).
Chiavenato, fazendo uma apreciação crítica da departamentalização, destaca os seguintes pontos: a)

constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas; b) apesar de critérios mais recentes,
não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas; c) mesmo a organização por equi-
pes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização;
d) o departamento (ou unidade organizacional) ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria
administrativa.
Pinheiro et al (2012) relatam que o Modelo Adhocrático (latim ad hoc = para este fim) surgiu como res-
posta a um ambiente dinâmico e mutável, onde as organizações necessitam de modelos inovadores
que rompam com padrões pré-estabelecidos. De acordo com Mintzberg, o modelo Adhocrático propõe
um sistema gerencial baseado em projetos, ou seja, sistema provisório, variável e adaptável, no qual as
equipes precisam ser enxutas e multidisciplinares e ter um objetivo específico. Tal formato reduz burocra-
cias, possibilitando maior troca de informações, criando equipes coesas e comprometidas, nas quais os
níveis hierárquicos tornam-se horizontalizados, pois cada projeto terá um líder que possua as habilidades
necessárias para cumprir os objetivos específicos de cada projeto (MINTZBERG, 2000).11
No artigo “Bases Conceituais de um Modelo de Gestão para Organizações Baseadas no Conhecimento”,

o Prof. Heitor José Pereira fala das vantagens do modelo adhocrático:
MINTZBERG (1998) cita que as formas organizacionais tradicionais não são capazes de introduzir “so-
fisticação inovadora”. O modelo adhocrático é o que melhor responde a essa necessidade. Numa adho-
cracia, os gerentes “raramente gerenciam no sentido usual de dar ordens; em vez disso, passam boa
parte do tempo agindo na forma de elemento de ligação, para coordenar o trabalho lateralmente, entre as
diversas equipes que executam seu trabalho” (MINTZBERG, 1998, p. 239)
QUINN (1998) destaca que as grandes companhias inovadoras tentam manter toda a organização hori-
zontal e as equipes de projetos pequenas, constituindo-se de seis a sete pessoas, que segundo o autor,
propiciam massa crítica de habilidades e o máximo de comunicação e comprometimento entre os mem-
bros.
Grupos de pequenas equipes multidisciplinares reunidos sem barreiras organizacionais ou físicas para
o desenvolvimento de novos produtos, utilizados por grandes empresas, imita as práticas das pequenas
empresas, o que o autor se refere como “abordagem vale tudo”. Essa abordagem elimina as burocracias,
permite comunicações rápidas e diretas para experiências e incute um alto grau de identidade grupal e
lealdade. Esse ambiente é altamente interativo e inovador (PEREIRA, 2002).12
Delegação
As delegações são frequentes no âmbito administrativo. O conceito de delegação é exposto por Hely
Lopes Meirelles da seguinte forma:
Delegar é conferir a outrem atribuições que originariamente competiam ao delegante. As delegações den-
tro do mesmo Poder são, em princípio, admissíveis, desde que o delegado esteja em condições de bem
exercê-las. O que não se admite, no nosso sistema constitucional, é a delegação de atribuições de um
Poder a outro, como também não se permite delegação de atos de natureza política, como a do poder de
11. Obtido em http://www.ead.fea.usp.br/semead/12semead/resultado/trabalhosPDF/925.pdf
12. Obtido em http://www.sincor-pr.org.br/arquivos_pdf/bases_
conceituais_para_um_modelo_de_gestao.pdf
71
tributar, a sanção e o veto de lei (MEIRELLES, 1998, p. 107).
Meirelles (1998) destaca as seguintes restrições à delegação:
• Como emanam do poder hierárquico, não podem ser recusadas pelo inferior, como também não podem
ser subdelegadas sem expressa autorização do delegante.
• A delegação de atribuição conferida pela lei especificamente a determinado órgão ou agente.
“Delegáveis, portanto, são as atribuições genéricas, não individualizadas nem fixadas como privativas de
certo executor (Meirelles, 1998, p.107).
Vale destacar a delegação de competência, que o Decreto-lei n. 200 de 1967 considera como princípio
autônomo, mas Hely Lopes Meirelles entende ser uma forma de aplicação do princípio da descentraliza-
ção.
Centralização, descentralização e desconcentração
De acordo com o Manual de Orientação para Arranjo Institucional de Órgãos e Entidades do Poder Exe-
cutivo Federal (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão-MP, 2008), o princípio da descentrali-
zação de processos de trabalho deve ser aplicado para descongestionar o núcleo central de atuação do
Estado.
Ana Patricia da Cunha Oliveira comenta no artigo Administração Gerencial o processo de descentraliza-
ção no Brasil:
A Constituição de 1988, em seu artigo 175, até hoje não alterado por emendas constitucionais, é categó-
rica ao atribuir ao Poder Público, (União, dos Estados, dos Municípios ou do Distrito Federal), conforme
a repartição administrativa de competências plasmada nos artigos 21, 23, 25, 30 e 32 da Carta Política,
que a prestação de serviços públicos, de ser realizada por meio de órgãos, agentes e pessoas jurídicas e
sua organização encontra-se calcada em três situações fundamentais: centralização, descentralização e
desconcentração.
[...]
A existência da centralização e da descentralização, é o que fundamenta a estrutura da Administração

Pública, em Direta (União, os Estados, os Municípios e o Distrito Federal) e Indireta (Autarquias, Fun-
dações, Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista), possuindo por excelência uma função
executiva de governo.
A descentralização administrativa acarreta a especialização na prestação do serviço descentralizado, o

que é desejável em termos de técnica administrativa. Por esse motivo, já em 1967, ao disciplinar a deno-
minada – Reforma Administrativa Federal –, o Decreto-Lei nº 200, em seu artigo 6º, inciso III, elegeu a –
descentralização administrativa – como um dos princípios fundamentais da Administração Federal.
Afirmativa de MELLO (2009), é que no processo de descentralização de atividades do Estado para o

particular, aquele deve demonstrar a regularidade do instituto. “O Estado tanto pode desenvolver por si
mesmo as atividades administrativas que tem constitucionalmente a seu encargo, como pode prestá-las
através de outros sujeitos.” Da mesma forma ensinava MEIRELLES (2003): “Descentralizar, em sentido
jurídico-administrativo, é atribuir a outrem poderes da Administração.”
O Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, foi o mais sistemático e ambicioso empreendimento

para a reforma da administração federal. Esse dispositivo legal era uma espécie de lei orgânica da ad-
ministração pública, fixando princípios, estabelecendo conceitos, balizando estruturas e determinando
72
providências. Apoiava-se numa doutrina consistente e definia preceitos claros de organização e funcio-
namento da máquina administrativa, eis que prescrevia que a administração pública deveria se guiar
pelos princípios do planejamento, da coordenação, da descentralização, da delegação de competência
e do controle; estabelecia a distinção entre a administração direta e a indireta, constituída pelos órgãos
descentralizados; fixava a estrutura do Poder Executivo federal, indicando os órgãos de assistência
imediata do presidente da República e distribuindo os ministérios entre os setores político, econômico,
social, militar e de planejamento, além de apontar os órgãos essenciais comuns aos diversos ministérios;
desenhava os sistemas de atividades auxiliares (pessoal, orçamento, estatística, administração financei-
ra, contabilidade e auditoria e serviços gerais); definia as bases do controle externo e interno; indicava
diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos; e ainda, estatuía normas de aquisição e
contratação de bens e serviços.
Do ponto de vista da gestão pública, a Carta de 1988, no anseio de reduzir as disparidades entre a
administração central e a descentralizada, acabou por eliminar a flexibilidade com que contava a admi-
nistração indireta que, apesar de casos de ineficiência e abusos localizados em termos de remuneração,
constituía o setor dinâmico da administração pública. Ela foi equiparada, para efeito de mecanismos de
controle e procedimentos, à administração direta. A aplicação de um regime jurídico único (RJU) a todos
os servidores públicos abruptamente transformou milhares de empregados celetistas em estatutários,
gerando um problema ainda não solucionado para a gestão da previdência dos servidores públicos, pois
assegurou aposentadorias com salário integral para todos aqueles que foram incorporados compulsoria-
mente ao novo regime sem que nunca tivessem contribuído para esse sistema.
Apesar do propalado retrocesso em termos gerenciais, a Constituição de 1988 não deixou de produzir
avanços significativos, particularmente no que se refere à democratização da esfera pública. Atendendo
aos clamores de participação nas decisões públicas, foram institucionalizados mecanismos de demo-
cracia direta, favorecendo um maior controle social da gestão estatal, incentivou-se a descentralização
político-administrativa e resgatou-se a importância da função de planejamento (OLIVEIRA, 2011).13
O Manual do MP esclarece que descentralizar processos organizacionais significa deslocar competências

do núcleo central da Administração Pública para uma outra pessoa jurídica. No Poder Executivo Fede-
ral, verifica-se a descentralização administrativa por serviços, funcional ou técnica – que ocorre quando
o Poder Público cria uma pessoa jurídica de direito público ou privado e a ela atribui a titularidade e a
execução de determinado serviço público. Dá-se por lei e corresponde às figuras das autarquias, funda-
ções, sociedades de economia mista e empresas públicas. Também pode ocorrer a descentralização por
colaboração, que se verifica quando, por meio de contrato ou ato administrativo unilateral, se transfere
a execução de determinado serviço público a pessoa jurídica de direito privado, conservando o Poder
Público a titularidade do serviço. No Poder Executivo Federal, podem ser mencionados como exemplos
desse tipo de descentralização de serviços as organizações sociais, as OSCIPs14 e os serviços sociais
autônomos.
Organizações com processos de alta complexidade ou alto nível de diferenciação tendem a dispor de es-
truturas com alto grau de descentralização ou de atomização. Essas estruturas necessitam de mecanis-
mos integradores, tais como comitês, grupos ou forças-tarefa, equipes de projeto, gerentes integradores
etc., que garantam a sinergia entre os seus processos institucionais (MP, 2008).
O estabelecimento de cotas de provimento exclusivo para servidores de carreira favorece, ainda, o pacto
13. II Ciclo de Debates Direito e Gestão Pública – Ano 2011; III Seminário Democracia, Direito e Gestão Pública, Edição Brasília-DF, 24 e 25 de novembro de 2011.
14. Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público, criadas pela Lei Federal nº 9.790 de 1999.
73
federativo e a política de descentralização da ação pública, ao permitir a mobilidade entre servidores dos
órgãos da administração pública direta e das suas entidades vinculadas e entre servidores das três esfe-
ras de Governo, para ocupação de cargos comissionados de direção e assessoramento superiores (MP,
2008).
Paulo Adriano Cunha (2009) explica, em sua monografia sobre a análise do modelo de organização do
Comando Operacional dos bombeiros militares, que os termos “descentralização e desconcentração têm
sido tratados muitas vezes como sinônimos, causando um certo desconforto para muitos autores que
consideram haver uma distinção formal entre essas acepções.”
Ambos os modelos (desconcentração e descentralização), enquanto técnicas de descongestionamento

administrativo, revelam processos distintos, havendo uma notória diferença nas consequências da im-
plantação de um ou de outro.
[...]
A desconcentração não ameaça tanto as estruturas consolidadas, quanto a descentralização. Esta sim,
em seu sentido real, significa uma alteração profunda na distribuição do poder. Quando se pretende
transformar um aparato políticoinstitucional consolidado em bases centralizadoras, em uma estrutura
descentralizada, dever-se-á mexer em núcleos de poder bastante fortes. (LOBO, 1989).
Quanto ao significado de desconcentração Brooke (1989, p.28) diz que ela é:
Mais o remanejamento de determinadas atividades do que uma descentralização propriamente dita. Para
que haja uma desconcentração de um nível governamental para outro, ou mais comumente, para um
órgão local expressamente criado para esta finalidade, deve haver uma relação hierárquica entre eles,
permitindo que o ônus dos encargos remanejados seja assumido sem a parcela de poder de decisão que
as acompanha.
Mello (1968, p.27) acrescenta que “[...] a desconcentração pode ser entendida como o fenômeno da dis-
tribuição dentro de uma hierarquia administrativa.”
Ao desconcentrar suas atividades, a organização burocrática visa descongestionar sua administração,

mantendo o vínculo hierárquico para que os subalternos fiquem adstritos a um dever legal de obediên-
cia.
No processo de desconcentração não se verifica de maneira preocupante a desestabilização das es-

truturas da organização uma vez que não implica em uma alteração mais importante da distribuição do
poder.
O termo desconcentração pode ser compreendido então como a relação de competências sendo distri-
buídas no âmbito da organização, mantendo-se o vínculo da hierarquia administrativa.
A desconcentração é a simples distribuição de funções a órgãos que continuam ligados ao poder central
do qual são somente delegados (CUNHA, 2009).
O Manual do MP ensina que o princípio da desconcentração aplica-se na organização de sistemas de

trabalho que têm atuação local.
A desconcentração de processos de trabalho é um mecanismo utilizado para organizar o Nível Técnico

dos órgãos e entidades com atuação direta junto ao cidadão ou a instituições do mercado e da sociedade
civil organizada, como é o caso do Ministério do Trabalho; da Receita Federal do Brasil do Ministério da
Fazenda, do Instituto Nacional do Seguro Social, dentre outros.
74
Desconcentrar significa distribuir competências entre as unidades administrativas do próprio órgão ou
entidade, ou seja, dentro da mesma pessoa jurídica, com o objetivo de descongestionar ou desconcen-
trar atividades do centro e permitir seu mais adequado e racional desempenho, próximo do usuário final
da atividade, seja ele o cidadão ou outras organizações públicas, privadas ou da sociedade civil organi-
zada.
A desconcentração de processos públicos é realizada no Poder Executivo Federal por meio da criação
das “unidades descentralizadas” que são órgãos de execução em nível local e, portanto, compõem o Ní-
vel Técnico da organização. A desconcentração de atribuições deve decorrer da análise dos sistemas de
trabalho e das necessidades do sistema de liderança (MP, 2008).
Estruturas organizacionais
O Professor Humberto Martins, da Universidade de Brasília, citando Donaldson (1999), esclarece que
estrutura organizacional é “o conjunto recorrente de relacionamentos entre os membros da organização
[....] o que inclui (sem se restringir a isto) os relacionamentos de autoridade e de subordinação como
representados no organograma, os comportamentos requeridos pelos regulamentos da organização e
os padrões adotados na tomada de decisão, como descentralização, padrões de comunicação e outros
padrões de comportamento. [...]
Martins acrescenta que um desenho estrutural apresenta 5 blocos lógicos, cada um deles requerendo
uma modelagem específica e uma “montagem final”:
a) cúpula, onde se inclui a estrutura de governança corporativa (as instâncias máximas deliberativas que
controlam a organização);
b) núcleo operacional, o espaço onde os processos de trabalho finalísticos operam para produzir os re-
sultados definidos pela estratégia;
c) suporte administrativo, onde se situam os processos de gestão de insumos (recursos humanos, finan-
ceiros, logísticos, materiais etc) que serão aplicados nos processos finalísticos;
d) suporte técnico-corporativo, onde se incluem os processos de definição de requisitos técnicos, desen-

volvimento de produtos, planejamento corporativo e desenvolvimento institucional; e
e) linha intermediária, a estrutura de coordenação que deve proporcionar integração horizontal (entre os
processos finalísticos e entre estes e os de suporte) e vertical (entre o nível operacional, finalístico e de
suporte, e a cúpula.
75
Figura – Níveis hierárquicos
Fonte: Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Administração
Conforme explica Duarte (2011), estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organi-
zação são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que
assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da organização. Nesse sentido, a estru-
tura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estática.
A estrutura organizacional é o resultado das decisões sobre a divisão do trabalho e sobre a atribuição de
autoridade e de responsabilidades a pessoas e unidades de trabalho. É também o mecanismo de coorde-
nação das pessoas e unidades de trabalho. A estrutura organizacional é representada pelo gráfico cha-
mado organograma (MAXIMIANO, 2010, p.141).
Figura – Os fatores envolvidos no desenho organizacional.
Fonte: CHIAVENATO, 2004.
A estrutura organizacional pode ser definida como:
76
a) O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais – divisões ou departamentos – e
às pessoas.
b) As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número

de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo.
c) As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades
organizacionais.
A tarefa básica da organização, enquanto função administrativa, é estabelecer a estrutura organizacional.

Existem dois caminhos para se abordar a estrutura organizacional: a especialização vertical e a especia-
lização horizontal.
ESTRUTURA VERTICAL
Refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude e o grau
de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões da organização. Esses três fa-
tores são estreitamente relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo,
sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centra-
lização/descentralização é afetado. Se ela reduz um nível administrativo, sua amplitude de controle fica
mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de centralização/descentralização tam-
bém é afetado. São três fatores interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente
(DUARTE, 2011).
Sobre a estrutura horizontal, que busca simplificar as relações internas e é bastante diferente do tradicio-
nal modelo verticalizado de organização, vale apreciar os comentários de Marcos Perez (2011), presiden-
te da Digisystem:
ESTRUTURA HORIZONTAL: SONHO OU REALIDADE?
Hierarquia faz parte do mundo corporativo e a falta dela afeta diretamente a rotina de trabalho. Porém,
muitas empresas têm apostado em um novo formato de RH, diferente do convencional, que segue um or-
ganograma vertical. Ao contrário deste, baseado em uma hierarquia larga, com vários diretores, gerentes
e subgerentes, a estrutura horizontal busca simplificar as relações internas, diminuindo as barreiras entre
a alta direção e o restante da equipe.
A grande dúvida que paira entre os gestores é se realmente as empresas estão preparadas para esse
novo modelo, que garante mais liberdade aos colaboradores.
Um dos principais diferenciais de uma empresa horizontal é o fato de as relações hierárquicas serem
mais amenas, ou seja, o cargo mais baixo na hierarquia não está numa posição abaixo dos outros (o que
pode ser avaliado como menos importante), mas sim ao lado dos demais. Essa eliminação de camadas
intermediárias de gerência aproxima o principal executivo dos subordinados.
Além disso, várias pessoas passam a responder para um único representante – normalmente o presi-
dente ou o country manager. A estrutura horizontal mescla a centralização e a descentralização de suas
operações, pois as decisões deixam de vir de cima e passam a ser delegadas. Por um lado, temos o
diretor executivo conectado diretamente com os níveis mais baixos na organização, em uma forma de
centralização, mas, por outro, a autoridade para tomada de decisões está sendo delegada para os níveis
mais baixos, descentralizando.
O trabalho em uma empresa com RH horizontal é um desafio diário, pois o perfil de profissional indicado
para atuar nessas companhias precisa acumular características de líder e gerente, ter foco, clareza e
77
entender que o negócio tem que gerar resultado sempre. Paralelamente, a estrutura tem que ser leve e
deve dar feedback aos colaboradores em tempo real.
A grande verdade é que não existe estrutura melhor ou pior. Tudo depende do perfil da empresa e, princi-
palmente, dos seus executivos, do quanto eles estão maduros para lidar com a abertura dada aos funcio-
nários para a troca de ideias e contribuições. Em uma empresa horizontal, todos são líderes e se sentem
à vontade para expor suas vontades e projetos.
Antes de optar por essa forma de trabalho, a companhia precisa ser minuciosamente analisada quan-
to ao seu negócio, perfil de produto, público, etc. A tendência é que, naturalmente, as empresas com
RH mais avançados se tornem horizontais, pois essa forma de trabalho encurta as distâncias, reduz as
operações burocráticas e aumenta a velocidade das informações e tomada de decisões. Quanto maior
o nível hierárquico dentro de uma empresa, mais lentamente as decisões são tomadas e as situações
resolvidas, pois sempre precisam passar por consultas e avaliação de vários executivos que têm suas
agendas cheias de compromissos.
O organograma horizontal para as empresas, portanto, está entre as principais tendências do mundo
corporativo. Sua estrutura se destaca porque toda sua organização se dá em torno dos processos e do
gerenciamento dos projetos em equipe, gerando recompensa e estímulo. Essa forma de trabalho propor-
ciona mais satisfação dos envolvidos e, nesse cenário, todos podem contribuir diretamente para o cresci-
mento da companhia onde atuam (PEREZ, 2011)
De acordo com o Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais elaborado pelo governo paulista15,
a definição do novo modelo de gestão e da nova estrutura organizacional devem abordar, necessaria-
mente:
• o diagnóstico do modelo de gestão vigente e da estrutura a ele associada;
• as razões que levaram à escolha da alternativa proposta de (re)modelagem organizacional;
• uma análise das vantagens e dificuldades previstas na implementação da alternativa escolhida (desta-
cando aquelas relacionadas ao critério de departamentalização, ao modelo de centralização ou descen-
tralização, à comunicação interna e ao alinhamento entre os macroprocessos);
• a definição do papel de cada gestor nas decisões organizacionais;
• a definição das principais competências das unidades e dos cargos da nova estrutura; e
• os ganhos esperados com a mudança (não só de natureza financeira, mas também operacional e estra-
tégica).
Uma definição possível de estrutura organizacional é: “o conjunto recorrente de relacionamentos entre os

membros da organização [...], o que inclui (sem se restringir a isto) os relacionamentos de autoridade e
de subordinação como representados no organograma, os comportamentos requeridos pelos regulamen-
tos da organização e os padrões adotados na tomada de decisão, como descentralização, padrões de
comunicação e outros padrões de comportamento” (Donaldson, 1999 : 105).
Embora obedeçam a múltiplos determinantes, as estruturas organizacionais são um ingrediente essencial

da própria arquitetura organizacional – o conjunto de princípios e padrões que orientam como as ativida-
des devem se organizar para implementar uma estratégia.
Com efeito, distintos determinantes da estrutura organizacional (e, consequentemente, distintas con-
15. Obtido em <www.gestaopublica.sp.gov.br/conteudo/guia/Guia_Modelagem.pdf>. Acesso em 31 jul 2012.
78
cepções de modelagem organizacional) têm sido tratados de forma diferenciada por todo o pensamento
gerencial.
É o campo da Teoria Estruturalista, que tem como objetivo principal o estudo das organizações, funda-
mentalmente na estrutura interna e na interação com outras organizações, que são as unidades sociais
e são concebidas para cumprir e atingir objetivos específicos, mantendo relações estáveis a fim de
viabilizar o conjunto de metas propostas.[...] A análise é feita dentro de uma abordagem global e com a
dualidade que sua origem compreende; a organização que pode ser formal e informal e abrange os mais
diversos tipos de organizações, com o sistema de recompensa e sanções, materiais e sociais, centradas
no comportamento organizacional [...] O sistema social é intencionalmente construído e reconstruído
porque as organizações são sistemas em constante mutação e a concepção é de homem organizacional
que vive dentro das organizações, onde os conflitos são inevitáveis. O estruturalismo ampliou o estudo
das interações entre os grupos sociais para as interações entre as organizações sociais, que passaram a
interagir entre si mesmas (CARVALHO, 2008).
Segundo Chiavenato (2003), o foco é o homem organizacional, que desempenha diferentes papéis em
várias organizações e que, para ser bem sucedido, necessita possuir as seguintes características:
• Flexibilidade – para enfrentar as mudanças bruscas e a diversidade de papéis/ funções bem como no-
vos relacionamentos.
• Tolerância emocional – por causa do desgaste do enfrentamento dos conflitos gerados por necessida-
des individuais e organizacionais.
• Capacidade de adiar as recompensas – compensar o trabalho rotineiro em detrimento de preferências e

vocações pessoais.
• Permanente desejo de realização – garantir a conformidade das normas que controlam e asseguram o
acesso às posições de carreira dentro da organização.
Os principais autores e expoentes da Teoria Estruturalista são: James D. Thompson; Victor A. Thompson;
Amitai Etzioni; Peter M. Blau; David Sills; Burston Clarke e Jean Viet. Os autores da Teoria da Burocra-
cia, também são considerados estruturalistas – Weber, Merton, Selznick e Gourdner.
Modelos de organização
A análise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma abordagem múltipla e
envolve:
• Organização formal e informal – como ponto de equilíbrio entre os clássicos mecanicistas (formais) e
sócio-humanistas (informais).
• Recompensas materiais e sociais – significa o uso de recompensas salariais e sociais e tudo que possa
ser incluído nos símbolos de posição/status.
• Os diferentes enfoques da organização – as organizações segundo duas diferentes concepções: mode-

lo racional e modelo do sistema natural.
• Os níveis da organização – as organizações caracterizam-se por uma hierarquia de autoridade, pela

diferenciação de poder e desdobram-se em três níveis: institucional (mais elevado), gerencial (interme-
diário) e técnico ou operacional (mais baixo).
• A diversidade de organizações – ampliação do campo da análise das organizações com a finalidade de

expandir a classificação que existia nas teorias anteriores.
79
• Análise interorganizacional – a análise interorganizacional tornou-se significativa a partir da crescente
complexidade ambiental e da interdependência das organizações.
O Professor Renato Curto Júnior (2011) define que a organização informal é o resultado da interação
social entre seus membros com o objetivo de atender a suas necessidades. Estas são encontradas em
todos os níveis da sociedade.
No Modelo de organização informal, a sua liderança é uma concessão do grupo, apresenta uma autorida-
de mais instável, pois está sujeita aos sentimentos pessoais dos seus membros. As organizações infor-
mais podem existir como entidades independentes.
Os líderes dos grupos informais surgem por várias causas, como por exemplo:
• Idade;
• Competência;
• Localização de trabalho;
• Conhecimento;
• Personalidade;
• Comunicação;
• Dentre várias outras situações.
Algumas vezes, a estrutura informal se torna uma força negativa dentro da empresa, porém se a admi-
nistração conseguir conciliar e/ou integrar os grupos formais com os informais haverá uma harmonização
nas tarefas, e se torna uma condição favorável de rendimento e produção (CURTO JÚNIOR, 2011).
Vantagens Desvantagens
• Rapidez no proces- • Desconhecimento de
so; chefia;
• Redução de comu- • Dificuldade de con-

nicação entre chefe e trole;
empregado;
• Atrito entre pes-
• Motiva e integra os soas.
grupos de trabalho.
Figura – Vantagens e desvantagens da organização informal
Fonte: Renato Curto Júnior, 2011
A Profa. Ana Flávia de Moraes Moraes (2013) alinha vários aspectos das organizações informais:
Os grupos informais não têm chefes, mas é possível que tenham líderes. Resultam da interação espontâ-
nea dos membros da organização.
O grupo informal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver com os demais seres huma-
nos.
Não existe organização formal sem sua informal contrapartida.
Existem padrões de relações encontrados na empresa mas que não aparecem no organograma.
80
Encontramos amizades, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e
uma variedade de relações no trabalho ou fora dele e que constituem o chamado grupo informal. Esse
grupo se desenvolve a partir da interação imposta e determinada pela organização formal.
CARACTERÍSTICAS DO GRUPO INFORMAL
• Relação de coesão ou antagonismo;
• Colaboração espontânea;
• A possibilidade de oposição à organização formal;
• A organização informal transcende a organização formal.

ORIGENS DO GRUPO INFORMAL
• Interesses comuns;
• A interação provocada pela própria organização formal;
• A flutuação do pessoal dentro da empresa;
• Os períodos de lazer (os chamados “tempos livres”).
No texto de Lima e Albano (2002), estes autores concluem que muitas vezes tenta-se encontrar soluções
mágicas para uma melhor administração das organizações, mas na verdade não há. Todas as propostas
de gestão devem estar embasadas em um conhecimento e compreensão mais profundos da organi-
zação a intervir. Deve ficar claro que quando se fala em organizações, as mudanças significativas não
ocorreram a curto prazo. Isto acontece devido à dificuldade natural de não só mudar a cultura vigente
como conseguir administrar as forças e influências externas à organização. Portanto, refletir sobre clima
e cultura organizacional significa rever vários fatores internos e externos que influenciam diretamente no
desenvolvimento das organizações. E, por isso, volta-se a afirmar que é inviável adotar um modelo de
gestão, medidas em relação às políticas de recursos humanos ou promover qualquer mudança organi-
zacional se os gestores não tiverem conhecimento de que todo o investimento pode ser em vão se essa
premissa não for considerada. Não há como negar que a investigação da cultura e do clima organizacio-
nal é tarefa árdua e os profissionais da área devem fazê-lo com muita seriedade, coerência, prudência e
bom senso, através de uma metodologia adequada à realidade para, com isso, evitar erros e descrédito
das novas propostas. Portanto, justifica-se novamente a impossibilidade de se adotar um modelo de
gestão pronto, como esses “pacotes” importados, sem considerar a complexidade das organizações e o
contexto sócio-político-econômico e cultural em que elas estão inseridas.
Entretanto, não há definição de estrutura organizacional que circunscreva firmemente seu objeto a priori;
mas cada [abordagem teórica] focaliza vários aspectos diferentes da estrutura organizacional, sem pre-
tender que seu foco esgote as questões” (Donaldson, 1999: 105). O Professor Humberto Martins destaca
ainda que distintos determinantes da estrutura organizacional (e, consequentemente, distintas concep-
ções de modelagem organizacional) são tratados de forma diferenciada ao longo do pensamento geren-
cial, podendo-se perceber cinco principais enfoques:
1) Clássico – a modelagem da estrutura deve obedecer a aplicação de princípios universalmente válidos,

dentre os quais destacam-se os seguintes: divisão do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de coman-
do, unidade de direção, amplitude de comando, especialização, diferenciação, amplitude de controle,
homogeneidade, delegação e responsabilidade. Este enfoque está amparado nas formulações de Fa-
yol (1916), Gulick (1937), Urwick (1937), Mooney (1937) e Graicunas (1937). Segundo esta concepção,
81
estruturas são arranjos racionais (deliberadamente concebidos para promover resultados pré-estabeleci-
dos), ordenados segundo padrões “científicos” (mediante a aplicação invariável de princípios universais
de modelagem), altamente formalizados (implantados e controlados segundo regras formais) e relativa-
mente estáveis (estabelecidos em bases fixas ou rígidas para durar, sendo a mudança considerada uma
perturbação da ordem).
2) Contingencial – a funcionalidade dos desenhos estruturais está correlacionada à variáveis tais como
porte e dinâmica ambiental (covariação estrutural). Este enfoque se estabeleceu a partir das formula-
ções de Burns & Stalker (1961), Woodward (1965), Lawrence & Lorsh (1967), Pugh et al (1968), Perrow
(1967), Thompson (1967), Trist (1981) e Chandler (1962). A dinâmica ambiental está relacionada a fato-
res contingenciais externos e/ou internos de mercado e tecnologia (competição, novos produtos e inova-
ção), que impõem um determinado grau de incerteza da tarefa e, por sua vez, determinam arranjos mais
ou menos descentralizados e/ou flexíveis. Nesse sentido, a proposição central da teoria da contingência
estrutural é de que o desempenho organizacional depende de uma lógica de contínuo ajustamento estru-
tural (ou structural adaptation to regain fit – SARFIT). Segundo esta concepção, estruturas são arranjos
altamente específicos (cada configuração representa uma posição peculiar de ajustamento ao longo do
tempo) e dinâmicos, sujeitos a contínuos e deliberados ajustamentos em razão da dinâmica ambiental
(determinismo ambiental).
3) Institucionalismo sociológico, que considera que as organizações estão sujeitas a elementos simbó-
licos, sociais e culturais do seu macro-ambiente institucional (o conjunto de regras sedimentadas que a
circunda e penetra) em relação aos quais a adaptação é muito mais um processo de legitimação que de
promoção do desempenho. Neste enfoque, destacam-se as proposições de Powell & DiMaggio (1991),
Meyer & Rowan (1991) e Pfeffer & Salancik (1998), que argumentam, respectivamente, que o desenho
da estrutura é altamente sujeito a mimetismo e conformação a padrões consagrados (isomorfismo institu-
cional), que a estrutura formal pode de descolar (loose-coupling) do conjunto de práticas e relacionamen-
tos sedimentados e se tornar uma fachada de conformidade, e que a adoção de determinadas concep-
ções estruturais pode estar relacionada à dependência da organização por recursos num contexto que
impõe requisitos para acessa-los. Segundo esta concepção, estruturas não são arranjos tão “racionais”
(ou ao menos, a racionalidade das escolhas das opções estruturais é altamente limitada), possuem uma
função simbólica (sinalizar, aparentar e fazer sentido para os integrantes) e sua dinâmica está relaciona-
da a processos institucionais (de dependência, identidade, pertencimento e legitimação).
4) (neo) institucionalismo econômico – põe-se em relevo, numa perspectiva normativa, a eficiência das
estruturas, definidas em sentido análogo às instituições como conjunto de regras e incentivos que bus-
cam guiar o comportamento de distintos atores (dotados de interesses não necessariamente convergen-
tes) para a produção de resultados. Destacam-se, nessa abordagem, três perspectivas: escolha racional
(institutional rational choice), teoria da firma (e custos de transação) e teoria da agência. A abordagem
da escolha racional destaca a relação entre estruturas e resultados em pelo menos dois sentidos: resul-
tados são produtos de estruturas e a estrutura mais eficiente é a que promove os melhores resultados
com menos recursos – o que só pode ser identificado de forma comparativa. (Ostrom, Gardner & Walker,
1994). A teoria da firma (Coase, 1937; Williamson (1963, 1985 e 1986) parte de uma comparação entre a
eficiência de formas organizacionais e a eficiência do mercado (que, em abstrato, prescindiria de estru-
turas organizacionais) para denunciar o caráter estruturalmente ineficiente das estruturas (um custo de
transação a ser adicionado aos custos de produção), tornando-as, na melhor das hipóteses, segundas
melhores (second best) escolhas racionais (Gibbons, 1999). A teoria da agencia destaca a insuficiência
82
e a inconfiabilidade das estruturas, uma vez que as relações definidas estão sempre sujeitas a diversos
problemas (de agência) tais como seleção adversa (baixo padrão produtivo), risco moral (auto-orien-
tação) e assimetria de informações etc. Daí, a necessidade de se estabelecerem arranjos contratuais
mediante incentivos. (Arrow, 1991; Alchian & Demsetz, 1972, e Ross, 1973)
5) Novo contingencialismo (Morgan, 1997) – uma expansão (incorporando variáveis do ambiente institu-
cional e do imaginário organizacional) dinamizada (incorporando elementos da teoria avançada de sis-
temas) do enfoque contingencial. Por um lado, este enfoque, menos “racional” e normativo que o contin-
gencialismo original, busca investigar a correlação entre estruturas e ambientes institucionais, valores,
estruturas de dominação e elementos do imaginário (tais como estruturas de personalidade e mitos or-
ganizacionais). A exemplo do enfoque institucional, as estruturas aparecem como arranjos cuja definição
sujeita-se a fatores culturais e intrapsíquicos. Por outro lado, o novo contingencialismo baseia-se numa
visão sistêmica avançada (valendo-se de elementos da denominada “teoria do caos”, paradigma da com-
plexidade e sistemas dinâmicos) que incorpora dois elementos essenciais: complexidade e autopoiese.
A complexidade está relacionada a altas doses de incerteza, ambiguidade, pluralidade e interconexão de
eventos em ambientes externo e interno hiperdinâmicos (Morgan, 1997; Beinhocker, 1997), impondo às
estruturas formas e lógicas fluídas e virtuais e padrões orgânicos de organização (rede, estruturas celu-
lares, holográficas etc.). A noção de autopoiese está relacionada a um padrão autoreferenciado e circular
de organização (estruturas auto-produtivas, auto-organizadas e auto-mantidas) (Luhmann, 1990; 1995),
a partir de interações internas que se constituem relações suficientes para a reprodução e renovação
organizacional (por meio das quais o ambiente, que não se define a priori, é “criado” pela organização,
refletindo muito mais o que a organização é) (Morgan, 1997; Dissanayake, 2004). O novo contingencia-
lismo não valida nem invalida incondicionalmente a perspectiva funcionalista do ajustamento estrutural,
considerando-o limitado por fatores institucionais, pela complexidade ambiental e pela natureza autopoié-
tica (em alguma extensão aplicável a qualquer organização), mas baseia-se numa visão mais eclética e
abrangente segundo a qual as estruturas são complexas e instáveis definições que atendem a condicio-
nantes tanto externos quanto internos (e, por conseguinte, qualquer definição ótima de arranjo estrutural
deveria levá-los explicitamente em conta).
O Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais oferece elementos importantes para entendimento

da estruturação organizacional no setor público, inspirado nas bases administrativas das organizações
privadas:
A questão central da arquitetura organizacional é orientar-se para os resultados da organização, servindo

de ponte entre a estratégia e os processos que a implementam. Nesse sentido, é fundamental atender
ao princípio da congruência (Nadler & Tushman, 1997), segundo o qual quanto maior for o grau de con-
gruência ou alinhamento dos vários componentes da arquitetura organizacional, maior será o desempe-
nho da organização.
Em linha com esta função-ponte (entre estratégia e plataforma implementadora) da arquitetura organi-
zacional propõe-se uma metodologia de definição da estrutura organizacional. Esta metodologia busca,
em última análise, integrar o planejamento (a agenda estratégica dos governos, usualmente expressa em
programas) e a gestão (a arquitetura organizacional ou as estruturas implementadoras), a partir da defini-
ção de uma matriz de programas e organizações. Essa definição é necessária porque programas não são
auto-executáveis nem organizações são auto-orientadas para resultados.
A metodologia matricial busca, nesse sentido, equacionar uma questão crítica da gestão pública contem-
porânea (e dos modelos de gestão por programas, em particular), que é a seguinte: como assegurar que
83
o desenho das estruturas organizacionais seja congruente com a agenda prioritária de governo, expressa
nos programas?
Para que isso ocorra, é necessário que se estabeleça um alinhamento entre programas e organizações
(não apenas as organizações da estrutura do governo, mas também outras, tais como: entes federativos,
organizações não-governamentais, organismos internacionais, parcerias público-privada etc.). O que se
pretende com isso é verificar a convergência (ou não) entre as agendas de governo (expressa nos pro-
gramas prioritários) e as das organizações implementadoras – que normalmente possuem agenda pró-
pria. Embora os resultados estejam previstos nos programas, é na arquitetura organizacional que eles se
realizam, pois é nela que estão alocados os recursos e a estrutura de poder. Daí por que é preciso cons-
truir dois alinhamentos: um horizontal (alinhar os pontos de implementação das distintas organizações no
âmbito de cada programa, definindo-se arranjos específicos de coordenação); e um vertical (alinhar as
organizações com os resultados dos programas que as perpassam). A figura a seguir ilustra este alinha-
mento matricial.
Fonte: Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais
A construção de uma arquitetura matricial consiste, assim, no desenho de uma rede que considera a ma-
triz de relações entre programas e organizações. Os passos a serem seguidos são:
o estabelecimento das relações (a plotagem dos nós) entre as unidades programáticas de resultado (os
programas do PPA) e as respectivas plataformas implementadoras (as organizações);
a elaboração da arquitetura organizacional dos programas, ou o modelo de gestão das redes de gover-
nança, formadas pelos nós das respectivas organizações implementadoras; e, finalmente,
a elaboração da arquitetura organizacional, propriamente dita, das organizações implementadoras dos

programas, a partir (1) do alinhamento de suas agendas, de modo a incorporar as contribuições dadas
para a promoção dos resultados dos programas a que estão submetidas, e (2) do traçado de uma estru-
tura condizente com a promoção dos resultados visados.
A rede obtida resulta na sobreposição (integradora) de dois tipos de arquitetura: (1) uma delas orgânica,
fluida, virtual, em rede, vinculada aos programas (elementos da estratégia); e (2) a outra mais concreta,
uma vez que “fixamente associada” a uma dada organização.
84
Com efeito, nenhuma das duas arquiteturas é capaz de gerar per se o necessário alinhamento para que
os resultados programados aconteçam.
Um modelo de gestão adequado, coerente, é aquele em que o sistema de liderança está estruturado
com o objetivo de promover o alinhamento entre seus elementos essenciais: estratégia (ou conjunto de
propósitos e resultados visados) e sistemas de trabalho e os sistemas informacionais (conjunto de dados
e informações necessárias ao processo decisório e os recursos informacionais de software e hardware
necessários).
Nesse caso, a estratégia é a variável ordenadora e o sistema de liderança, os sistemas de trabalho e

os recursos informacionais devem ser “formatados” para colocar em ação opções estratégicas específi-
cas.
Sistemas de Liderança Burocrático-Mecanicista
Os Sistemas de Liderança com características burocrático-mecanicista são próprios de organizações que

atuam em contextos de baixa complexidade, onde há maior previsibilidade e estabilidade de demandas,
ou seja, baixa variabilidade nas necessidades dos beneficiários e, por conseguinte, nos produtos/serviços
e estabilidade nas ofertas tecnológicas (baixo grau de inovação do produto e do processo).
Geralmente, são organizações de grande porte; com um grande universo de usuários/beneficiários po-
tenciais e reais; baixa variabilidade em seus processos e relativa estabilidade no formato final dos seus
serviços e produtos. Esse é o caso dos órgãos e entidades que prestam serviços direto à sociedade civil
organizada e/ou ao cidadão, como, por exemplo, aqueles que atuam na área social, como educação,
saúde e previdência.
Para essas organizações é recomendável, em nome da eficiência, um desenho organizacional mais rígi-
do e programável, o que conduz a um sistema de liderança mais hierarquizado.
Os modelos de gestão mecanicistas possuem as seguintes características:
• a estratégia é mais estável e reativa;
• o conjunto de produtos (bens ou serviços) é mais padronizado, menos ou pouco diferenciado;
• os processos de trabalho são mais rotinizados, programáveis, regulamentados e autônomos (circunscri-

tos dentro da organização);
85
• os quadros funcionais são mais fixos – com carreiras estruturadas e com mais servidores do quadro
que colaboradores, com competências pré-definíveis e capacitação orientada por conhecimentos disponí-
veis no setor;
• a cultura organizacional tende a destacar valores tais como disciplina e impessoalidade;
• a liderança emana mais da autoridade do cargo formal;
• a comunicação é mais formal e tende a seguir a hierarquia; e
• os sistemas de informação são centralizados e herméticos.
O modelo de gestão mecanicista proporciona maior eficiência em ambientes estáveis. Seu sistema de
liderança é constituído por estruturas rígidas, verticalizadas e que reproduzem uma alta separação entre
direção e execução, demarcando de forma muito contundente instâncias de decisão e planejamento/for-
mulação (uma Alta Administração pensante) e instâncias de execução (uma base operacional).
Sistemas de Liderança Orgânicos
Os sistemas de liderança orgânicos são típicos de organizações que atuam em contextos de alta com-
plexidade, caracterizados pela incerteza, ambiguidade, pluralidade e instabilidade das demandas (alta
variabilidade nas necessidades dos beneficiários e, por conseguinte, nos produtos/serviços) e ofertas
tecnológicas (alta inovação do produto e do processo).
Os ambientes instáveis ou turbulentos proporcionam alta incerteza da tarefa, que, nesse caso, impõe, em
nome da efetividade (o impacto necessário, a partir dos produtos necessários), um desenho organizacio-
nal mais flexível e capaz de se reprogramar para atender rapidamente às variações do contexto.
Os modelos de gestão orgânicos possuem as seguintes características:
• estratégia mutante, emergente e proativa, voltada, inclusive, para criação do futuro em bases autopoié-
ticas (na qual a organização passa a modelar o ambiente mais que este modela a organização);
• o conjunto de serviços/produtos é mais diversificado, mais ou muito diferenciado, podendo, no limite,

ser totalmente customizado;
• os processos de trabalho são estruturados, mas menos rotinizados, menos programáveis e menos regu-
lamentados e sujeitos a constantes inovações e integrações laterais com organizações parceiras;
• os quadros funcionais são mais variáveis (com maior número de colaboradores), algumas competências
são pré-definíveis, mas há competências emergentes e conhecimentos gerados exclusivamente dentro
da organização;
• a cultura organizacional tende a destacar valores tais como iniciativa, capacidade de empreender e
sensibilidade;
• a liderança emana da capacidade de resolver problemas e lidar com pessoas e situações difíceis sob
pressão;
• a comunicação é mais informal e multidirecional; e
• os sistemas informacionais são descentralizados e acessíveis a todos.
Um modelo de gestão com estas características proporciona melhor capacidade de resposta em ambien-
tes instáveis. Seu sistema de liderança constitui-se por estruturas mais flexíveis, horizontalizadas (menos
níveis hierárquicos e eliminação de “intermediários” na média gerência) e que buscam uma integração
86
entre direção e execução (a Alta Administração se envolve em questões operacionais e a base operacio-
nal pensa estrategicamente e ganha maior autonomia/empowerment).
Modelos mecanicistas ou orgânicos não são bons nem maus a priori, sua adequação é sempre contin-
gente, embora todas as organizações tenham traços de ambos (é muito usual que áreas como produção
ou operações e área administrativa sejam mais mecanicistas; ao passo que áreas de pesquisa e desen-
volvimento sejam mais orgânicas).16
16. Obtido em <www.gestaopublica.sp.gov.br/conteudo/guia/Guia_Modelagem.pdf>. Acesso em 31 jul 2012
87
Direção
Saldanha dos Santos cita Amato (1971) para dizer que direção é a função que se refere às relações
interpessoais dos administradores em todos os níveis de organização e seus respectivos subordinados.
“É o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas antecipadamen-
te planejadas. Dirigir uma organização pública significa conseguir que os agentes públicos executem as
88
tarefas pelas quais respondem” (Santos, 2006, p.51).
Ainda segundo Santos, os meios de direção são: ordens e instruções; motivação; comunicação; lideran-
ça.
Um dos fundamentos da Teoria Comportamental da Administração é a motivação humana, onde a teoria

administrativa recebeu vultosa contribuição.
Segundo Chiavenato (2003), a teoria comportamental fundamenta-se no comportamento individual das

pessoas, para explicar o comportamento organizacional. Os autores dessa Teoria verificaram que o ad-
ministrador precisa conhecer as necessidades humanas, para conhecer melhor o seu comportamento e
poder usar a motivação como meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
A Teoria Comportamental tem seus principais fundamentos a partir dos estudos e abordagem das ciên-
cias do comportamento humano individual, para explicar como as pessoas se comportam organizacio-
nalmente. Esta Teoria, também conhecida como Teoria Behaviorista (behaviorial sciences approach), por
causa dos estudos sóciopsicológicos feitos por seus autores, a maioria norte-americanos, aprofundou os
estudos no campo da motivação humana, na qual prestou muitas contribuições à teoria administrativa
(CARVALHO, 2008).
Nesta abordagem, Chiavenato (2003) explica que os estudiosos verificaram que o administrador precisa
conhecer as necessidades humanas para entender o seu comportamento e utilizar a motivação como
meio para melhorar a qualidade de vida, dentro das organizações. A Teoria Comportamental tem abor-
dagem explicativa e descritiva, atuando nas organizações, formal e informalmente. Possui ênfase nas
pessoas e no ambiente. Sua concepção é de um homem administrativo, tomador de decisões quanto à
participação nas organizações.
Sobre a motivação organizacional, destacam-se estudos de Abraham Maslow (1908-1970), segundo

os quais as necessidades humanas estão organizadas em níveis, numa hierarquia de importância e de
influência. Segundo Maslow, “as necessidades estão classificadas em fisiológicas (mais baixas na hierar-
quia piramidal), de segurança, sociais, de estima e de auto-realização (mais elevadas na hierarquia). As
necessidades assumem formas que variam de acordo com o indivíduo” (MASLOW apud CHIAVENATO,
2003, p. 330).
Controle
Para Maximiano (2010), controle é o processo de produzir informações para tomar decisões sobre a
realização de objetivos, permitindo manter a organização orientada para os mesmos através de monitora-
mento ou acompanhamento contínuo sobre:
• Quais objetivos devem ser atingidos por uma organização ou sistema.
• Desempenho da organização ou sistema em comparação com os objetivos.
• Riscos e oportunidades no trajeto desde o início das atividades até o objetivo.
• O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos.
• Necessidade de mudar o objetivo.
O processo de controle se divide em outros processos, tais como: monitoramento ou acompanhamento

(buscar informações sobre o desempenho), avaliação (comparar e tirar conclusões sobre o desempe-
nho). O objetivo é o critério ou padrão de controle e avaliação do desempenho da organização ou siste-
ma.
89
Os componentes de um sistema de controle são:
• Padrões de controle – informações que permitem avaliar o desempenho e tomar decisões; são extraí-
dos dos objetivos, das atividades e dos planos de aplicações de recursos.
• Aquisição de informações – sobre o andamento das atividades e o progresso em direção aos objetivos;
é o processo de monitoramento ou acompanhamento, que define qual informação deve ser produzida, os
meios e o momento de sua obtenção.
• Comparação e ação corretiva – na etapa final do processo de controle, a informação sobre o desempe-
nho real é comparada com os objetivos ou padrões, resultando em medidas de correção ou de reforço da
atividade ou desempenho.
• Recomeço do ciclo de planejamento – tomada de decisões sobre novos objetivos e novos padrões de
controle; o controle complementa o planejamento e vice-versa, pois é comum o planejamento depender
muito mais de informações de controle do que de projeções ou previsões sobre o futuro, segundo Maxi-
miano.
O processo de controle envolve todos os aspectos de uma organização, abrangendo seus três níveis
hierárquicos principais:
• Controle estratégico – complementa o planejamento estratégico (sua definição e redefinição), monito-

rando: grau de realização das missões, estratégias e objetivos estratégicos, a adequação dos mesmos
às ameaças e oportunidades do ambiente; concorrência e outros fatores externos; eficiência e outros
fatores internos.
• Controles administrativos – produzem informações especializadas e possibilitam a tomada de decisão

em cada uma das áreas operacionais: produção, marketing, finanças, recursos humanos etc.
• Controle operacional – focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer nível da organiza-

ção, notadamente por meio de cronogramas, diagramas de precedência e orçamentos.
É preciso eficácia na definição dos procedimentos e das ferramentas para produção, processamento e
apresentação das informações necessárias ao desempenho do sistema de controle. Maximiano (2010)
destaca as principais características de um sistema de controle eficaz:
• Foco nos pontos estratégicos – são aqueles em que há maior probabilidade de ocorrência de algum
desvio em relação aos resultados esperados; os desvios provocariam os maiores problemas; as ativida-
des, operações ou processos são críticos para o desempenho da organização. Podem ser detectados
nas atividades de transformação ou nos elementos mais significativos de determinada operação.
• Precisão – informação precisa para permitir a decisão adequada, caso contrário será difícil ou impossí-
vel decidir.
• Rapidez – o encaminhamento rápido da informação permite que a ação corretiva ou de reforço possa
ser posta em prática a tempo de produzir os efeitos esperados. A demora poderá gerar uma decisão tar-
dia.
• Objetividade – informações claras sobre o desempenho e indicação qual o desvio em relação ao objeti-
vo.
• Economia – o sistema de controle eficaz tem custo menor que seus benefícios, por exemplo, a fiscaliza-
ção não pode custar mais que a arrecadação.
90
• Aceitação pelas pessoas – para enfrentar a resistência e a sabotagem dos sistemas de controle, as
pessoas precisam entender as razões do controle; perceber o controle como processo importante para
seu trabalho ou sua segurança; enxergar o controle como evidência de sua importância como indiví-
duos.
• Ênfase na exceção – diante da impossibilidade de controlar tudo, o controle enfatiza as exceções e seu
sistema procura focalizar a atenção da administração no que é essencial em termos de desvios.
Os aspectos humanos do processo de controle, segundo Maximiano (2010), são:
• Tipos de controle sobre as pessoas – para que as pessoas comportem-se de acordo com padrões
definidos por outras pessoas, existem os seguintes tipos: controle formal (utilização da autoridade formal
para induzir ou inibir algum comportamento), controle social (aceitação das crenças, valores e normas
sociais de um grupo = conformidade social), controle técnico (exercido por sistemas e não por pessoas,
como ocorre com o relógio de ponto, a velocidade das máquinas, o orçamento disponível).
• Resistência ao controle – para combater o sentimento de perda da liberdade e serem eficazes, os siste-
mas de controle devem: ter legitimidade (reconhecidos como necessários); ser participativos (promover a
participação das pessoas na definição e avaliação de seu próprio desempenho); ser flexíveis (para possi-
bilitar o erro).
• Avaliação do desempenho – todo sistema de controle deve dar feed-back aos integrantes da equipe
do gerente, informando-os qual é seu desempenho, para reforçá-lo (feed-back positivo) ou inibi-lo (fee-
d-back negativo). As características do feed-back eficaz são: rapidez (o intervalo entre a observação do
desempenho do desempenho e a aplicação do reforço ou correção deve ser o menor possível, sob pena
de esquecimento e ineficácia); descrição em lugar de julgamento (quando se trata de ações corretivas,
ao invés de julgar os atos ou motivos do avaliado, o avaliador descreve as expectativas ou objetivos, o
desempenho observado que deve ser feito para igualar os dois); administração de recompensas (os prin-
cípios do behaviorismo mostram que recompensas incentivam o bom desempenho e são mais eficazes
que as punições, que apenas suprimem temporariamente o comportamento indesejado).
• Autocontrole – o compromisso e a disciplina interior é o melhor substituto para a obediência ditada

pelos controles, o que faz o autocontrole substituir os sistemas formais e ser uma das ferramentas da au-
togestão. Maximiano ressalta que criar uma cultura orientada para o compromisso e a disciplina interior é
um dos principais desafios da moderna administração.
Avaliação e feed-back
A Avaliação de Desempenho é um processo que tem como objetivo conseguir que os membros da equipe
de trabalho orientem seus esforços no sentido dos objetivos da organização. Os gestores utilizando de
instrumento específico identificam habilidades e competências dos funcionários que precisam ser man-
tidas e as que necessitam ser desenvolvidas. A avaliação de desempenho é parte atuante da estratégia
gerencial e orientam as ações e decisões dos gestores relacionadas a promoções, transferências, treina-
mentos, desligamentos (ROBBINS, 2005).
Pode-se definir desempenho como a forma como os recursos se organizam, interagem e atuam para
atingir um objetivo expresso ou tácito, segundo um roteiro e sequência de passos formal ou informal-
mente estabelecidos. O grau de eficácia com que são atingidos os objetivos realmente pretendidos,
associado ao grau de eficiência na utilização dos recursos, determina o nível de desempenho. Mede-se
o desempenho através de indicadores diversos. O resultado das medidas permite interpretar o nível do
91
desempenho.
Menezes define que é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das ativi-
dades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvol-
vimento, sendo justificável porque:
• toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho (chefe e funcionário);
• a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades (para fundamentar au-
mentos salariais, promoções, transferências, demissões).
A avaliação de desempenho traz benefícios para as organizações, pois:
• abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e
objetivos;
• enfatiza o indivíduo no cargo;
• melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização
(MENEZES).
A avaliação permite identificar os aspectos menos desenvolvidos (pontos fracos) em relação ao modelo,
que devem ser considerados como oportunidades de melhoria da organização, ou seja, aspectos que
devem ser, prioritariamente, objeto de ações de melhoria. Se realizada de forma sistemática, a avaliação
da gestão institucional funciona como forma de aprendizado sobre a própria organização e como instru-
mento de internalização dos princípios, valores e práticas da gestão pela excelência.
Gestão e controle de processos e projetos: planejamento, elaboração, desenvolvimento, deci-

são, direção, execução e implantação, controle, resultados, avaliação de desempenho, análi-
se e documentação
Prezado Candidato, o tema acima supracitado, já foi abordado em tópicos anteriores
Gestão de Pessoas. Políticas de recursos humanos. Recrutamento e seleção. Treinamento,

desenvolvimento e capacitação. Avaliação de desempenho: conceito, objetivos, métodos de
avaliação
Gestão de pessoas: Conceito, importância, relação com os outros sistemas de organização
Conceito de Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações.Ela é
contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos coma a cultura que existe em cada organi-
zação, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organi-
zação, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para con-
duzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
92
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empre-
gados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos estão envolvidos
em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos
funcionários e das organizações.
ARH é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, moti-
vação e manutenção dos empregados.
O que é a Gestão de Pessoas?
Em seu trabalho, cada administrador — seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor — desempenha
as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e
controlar. A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH refere-se às políticas e
práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:
- Análise e descrição de cargos.
- Desenho de cargos.
- Recrutamento e seleção de pessoal.
- Admissão de candidatos selecionados.
- Orientação e integração de novos funcionários.
- Administração de cargos e salários.
- Incentivos salariais e benefícios sociais.
- Avaliação do desempenho dos funcionários.
- Comunicação aos funcionários.
- Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
- Desenvolvimento organizacional.
- Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
- Relações com empregados e relações sindicais.

A importância das pessoas nas Organizações:
Qual a importância das organizações em ter lideres, preparados para liderar pessoas. Liderança é uma
das maiores competência nos dias de hoje, pessoas com visão, habilidades de relacionamento, boa co-
municação, com a capacidade de desenvolver lideres de influenciar e motivar pessoas é o maior patrimô-
nio das organizações.
As instituições não funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do plano de carreira não tem vida
própria. Equipes, empresas, corporações ou governos é resultado do trabalho de um grupo de pessoas.
Empresas não têm sucesso, pessoas sim. Pessoas são importantes nas corporações, nas empresas no
governo ou em qualquer outra instituição, Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz,
“são as pessoas e suas reações que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar”.
No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste processo existe vários fatores
que influenciam a tecnologia, os orçamentos milionários as metodologias de desenvolvimento de novos
projetos, novos métodos de gerenciamento tudo isto são alguns dos fatores essenciais para o diferencial
93
competitivo e o crescimento de qualquer organização, mas só farão diferença aqueles que investirem
no desenvolvimento de pessoas, com equipes de alto desempenho, formando lideres capazes de criar
ambientes ideais que façam com que as pessoas dêem o melhor de si e expressam o que há de melhor
como potencial. Quando uma organização passa por dificuldade não se troca o nome da empresa ou as
suas instalações, trocam as pessoas, procuram um novo gerente um novo CEO, ou seja, uma nova lide-
rança. Quando a seleção brasileira de futebol não corresponde às expectativas a CBF procura um novo
técnico de futebol, ai se percebe a importância das pessoas dentro das organizações. Quando as pes-
soas são motivadas a usar o que têm de melhor de si as qualidades individuais aparecem.
O papel do líder dentro das organizações é extremamente importante, líder com uma liderança afirmado-
ra, que sejam os melhores “animadores de torcida” das pessoas, seus melhores incentivadores! Devem
ser capazes de dizer-lhes: “Vocês podem voar! Eu as ajudo” e não ficar esperando que cometam um erro
para repreendê-las.
No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas que compõem o organismo das organizações,
indivíduos com capacidade de comunicação, espírito de equipe, liderança, percepção da relação cus-
to-benefício e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na
adaptação a novas situações, através do comprometimento, motivação, disciplina a busca constante de
conhecimento e da habilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem esses
papéis mais fortes se tornará as organizações.
Relação com os outros sistemas de organização
Confesso que pesquisei muito este último item e não achei nada que fosse mais especifico, então pelo
que entendi a matéria abaixo pode servir. Você que está estudando e talvez tenha alguma apostila sobre
este tema especifico, me ajuda aí fazendo um comentário de onde eu poderia encontrar ou digite o que
leu na sua apostila, sua informação terá enorme valor, obrigado
A sociedade busca uma Justiça mais célere, capaz de resolver questões cada vez mais complexas.
Neste sentido, espera-se das instituições, o desenvolvimento e utilização de instrumentos de gestão que
garantam uma resposta eficaz. Esse cenário impõe a necessidade de contar com profissionais altamente
capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades, propondo mudanças que possam atender
as demandas do cidadão.
A partir desse raciocínio é possível visualizar a gestão de pessoas por competências.
A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes
níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução
dos objetivos institucionais.
Para a Justiça Federal foi adotado o conceito de competência como a combinação sinérgica de conheci-
mentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, que agreguem valor à pessoa e
à organização.
O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento
e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de tra-
balho, bem como aquelas necessárias ao atingimento dos desafios estratégicos da organização.
As competências classificam-se em:
a) humanas (ou individuais), quando constituírem atributos de indivíduos; e
94
b) organizacionais (ou institucionais), quando representarem propriedades da organização como um todo
ou de suas unidades produtivas.
As competências humanas ou individuais serão classificadas como:
a) fundamentais, aquelas que descrevem comportamentos desejados de todos os servidores;
b) gerenciais, que descrevem comportamentos desejados de todos os servidores que exercem funções
gerenciais; e
c) específicas, aquelas que descrevem comportamentos esperados apenas de grupos específicos de

servidores, em razão da área ou unidade em que eles atuam.
A adoção do método de diagnóstico com base no modelo de gestão de pessoas por competências re-
quer, em primeiro lugar, a definição do dicionário de competências que será utilizado como referência
do processo – o dicionário de competências fundamentais, válidas para todos os servidores da Justiça
Federal, e gerenciais, que são específicas daqueles que ocupam função de gestão.
Há um terceiro grupo, as competências específicas, referentes aos diversos sistemas técnicos, tais como
gestão de pessoas, de material, informática, assuntos judiciários, entre outros. Estas competências, ao
contrário das outras duas, variam de um sistema para o outro e precisam de uma aproximação maior dos
processos de trabalho para serem mapeadas.
Administração de recursos humanos
Finalidades da gestão de pessoas
Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas

necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos
humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho. É o
conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influencia a eficácia dos funcionários
e das organizações (CHIAVENATO, 1999, p.8). Seus objetivos são:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Durante muito tempo as organizações consideraram o capital financeiro como a principal fonte de desen-
volvimento. Todavia atualmente percebe-se que a força para o desenvolvimento das organizações está
nas pessoas. Empresas tiveram seu desenvolvimento comprometido pela inabilidade na seleção de pes-
soas; por falta de boas ideias; por falta de potencial criativo; falta de entusiasmo e motivação da equipe;
falta de conhecimentos e competências e não pela falta de recursos financeiros (Chiavenato, 2005).
No trabalho de César et. al. (2006), destaca-se que a estratégia e o planejamento de RH têm mudado e
crescido significativamente nos últimos vinte e cinco anos (GUBMAN, 2004), fato revelado pelas mudan-
ças da área de RH no período. Viu-se uma evolução desde o pensamento pouco estratégico (anterior aos
anos da década de 1980 e que resumia a área de RH ao DP – Departamento Pessoal), o aparecimento
95
de estratégias funcionais (década de 80), a proposta de desenvolvimento de capacidades estratégicas
(nos anos iniciais da década de 90) até a visão atual, de busca de alinhamento da área aos resultados
estratégicos. Essas mudanças na área de RH espelharam-se nas mudanças do mercado de trabalho e
das rupturas verificadas no pensamento relacionado às estratégias de negócios, notadamente na discus-
são que se fez relacionada à competitividade e ao desenvolvimento de competências essenciais para o
negócio
ANTES AGORA
• operacional • estratégica
• foco no curto pra- • foco no longo pra-

zo zo
• papel administrati- • papel consultivo

vo
• ênfase no “negó-
• ênfase na função cio”
• foco no público • foco públicos interno

interno e • externo
• reativa/solucionado- • proativa e preven-

ra de problemas tiva
• foco no processo e • foco nos resulta-

atividades dos
Figura – Síntese das mudanças na função de RH
Fonte: Helena Tonet
Enquanto as estratégias funcionais prendiam-se às funções clássicas da área de RH, voltadas para aten-
der a alguma demanda, as capacidades estratégicas tinham como foco o estudo da cultura, das com-
petências e do desenvolvimento do comprometimento dos empregados para que a empresa alcançasse
seus objetivos.
A visão atual pressupõe que a área de RH dê conta: da atração, provimento e retenção de pessoas;
do alinhamento, mensuração e remuneração alinhada à performance da empresa e dos empregados;
do controle de investimento em pessoas, de acordo com as demandas da empresa (GUBMAN, 2004).
Dentro desta nova visão, estratégica, o foco da área de RH é móvel, conforme as mudanças no cenário
no qual a organização está imersa, mudanças estas que podem interferir no mercado de trabalho ou no
resultado da empresa.
Assim, dá-se importância a ações diferentes dentro da área, dependendo das exigências da organização
para um determinado momento.17
Ashton et al. (2004) apontam que a área de RH tem três capacidades-chave que devem atuar de maneira
simultânea para ajudar as empresas a serem competitivas: em primeiro lugar, distribuir os serviços rela-
cionados a processos de RH, de modo que todos os empregados possam ter acesso aos canais internos
17. Ana Maria Roux Valentini Coelho CÉSAR; Roberto CODA; Mauro Neves GARCIA. Um novo RH? –
avaliando a atuação e o papel da área de RH em organizações brasileiras. FACEF PESQUISA – v.9 – n.2
– 2006.
96
ou externos a eles relacionados.
Em segundo lugar, estabelecer serviços de consultoria de gestão de RH que funcionem como parceiros
para executivos, unidades de negócio e gestores de linha; esse tipo de consultoria deve estar ligado às
necessidades específicas de cada área, oferecendo serviços ligados às competências essenciais da área
e aos aspectos de diferenciação que sejam chave para o negócio. Em terceiro lugar, a área deve ofere-
cer mais apoio e serviços estratégicos para a direção da organização. Esta terceira opção é vista pelos
autores como o futuro da área e envolve significativas mudanças, que devem ser feitas na mesma velo-
cidade e às mesmas condições de custo exigidos para o negócio em si. Além disto, Ashton et al. (2004)
propõem seis características para que a área de RH seja estratégica:
I – Foco na estratégia do negócio, baseada na compreensão do negócio em si;
II – medidas de desempenho dos objetivos que sejam alinhadas aos objetivos do negócio;
III – alta competência na análise de causa e efeito, priorização e execução de programas da área, o que
envolve habilidades analíticas;
IV – excelência em serviços de relacionamento e competências para desenvolver o nível de tecnologia

da informação;
V – atuação na estrutura da organização e no desenvolvimento de capacidades que estejam alinhadas a

ambientes que exigem alto desempenho;
VI – oferta de gestão de relacionamentos de modo a equilibrar oferta, demanda e expectativas de clien-

tes internos, escolhendo prioridades e alterando alvos, sempre que necessário. Em outras palavras, é
preciso que gestores da área de RH pensem como gestores do negócio o que, segundo os autores, tradi-
cionalmente não ocorre, vez que gestores de RH não adotam as crenças dos outros altos gestores e não
atuam como tal.
Percebe-se que os gestores e áreas de RH precisam migrar de um modelo mais transacional para atua-
rem como parceiros estratégicos do negócio. Esta visão estratégica da área de Recursos Humanos é
essencial para que uma empresa se expanda globalmente. Globalização, tecnologia e mudanças sociais
têm contribuído para a emergência de mercados e competidores, crescentes pressões de acionistas e
desafios crescentes em relação a custos, tempo de desenvolvimento de produtos e serviços, e qualida-
de. As organizações precisam que as funções de RH estejam alinhadas ao propósito da organização, de
modo que as mesmas dêem suporte à estratégia do negócio (ASHTON et al., 2004).
A questão é ser estratégico quando se tem tempo e recursos apenas para o operacional, desafiando
a área de RH a estruturar-se para criar maior valor às organizações. David Ulrich (1988) sugere cinco
ações para que RH crie valor para a organização:
I. Entender o mundo externo;
II. Definir e atender os stakeholders (funcionários, clientes, investidores e gerentes de linha);
III. Atualizar e inovar as práticas de RH (pessoas, performance, informação e trabalho);
IV. Reger a organização de RH e definir uma estratégia de recursos humanos;
V. Assegurar o profissionalismo dos funcionários de RH por meio de suas atuações e competências.
Estas ações nada mais são do que parte das competências de qualquer gestor de área de uma orga-
nização Assim, Wessling (2008) defende que a área de RH deve olhar o negócio com lente estratégica
97
e realizar mudanças profundas e significativas no modo de operar, alinhando seu novo papel junto aos
clientes internos; definir, remanejar e treinar suas competências, e adequar os sistemas de RH com foco
nos resultados, uma vez que a Gestão de Pessoas contribui com o dinamismo, a agilidade e a competiti-
vidade próprias das organizações de sucesso.
A área de RH deve estar totalmente alinhada à cultura da empresa, pois a compreensão dos vínculos
construídos dentro do ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir as pessoas. Para
Soledade (2007), é através do entendimento dos elementos constituintes da cultura que é possível com-
preender os mecanismos de interação entre os colaboradores e as tarefas que executam, sendo possível
destacar ainda os seguintes fatores críticos de sucesso:
I – Desenvolvimento de lideranças capazes de alinhar as expectativas do grupo com os objetivos da

empresa, criando as condições de reciprocidade essenciais para atingir um desempenho que atenda às
pressões internas e externas da organização. As lideranças devem ser legitimadas tanto pelo enfoque
do empregado quanto pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elos entre estes dois
polos, buscando atuar de maneira conciliatória na resolução dos conflitos surgidos.
II – Busca da melhoria da eficiência dos grupos, calcada nos atributos pessoais, cooperação intra e in-
terequipes, capacidade de adaptação e desenvolvimento de compromisso entre colaboradores e empre-
sa.
III – Livre fluxo de informações, tendo cada componente do grupo plena consciência da relação de causa
e efeito existente nas tarefas executadas.
IV – Treinamento e reciclagem constantes, permitindo que os colaboradores incorporem novos conhe-

cimentos que permitam analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente, permitindo que busquem a
melhoria contínua como indivíduo.
V – Cenário propício para o desenvolvimento de estruturas auto-reguladoras a partir de indivíduos au-

tônomos e participantes. Desta forma, as equipes possuem a capacitação necessária para gerir seus
próprios recursos de forma otimizada.
Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada pela empresa, sendo cada líder um gestor
das pessoas sob a sua responsabilidade. A área de recursos humanos atua então como órgão consulti-
vo, constantemente sintonizado com as tendências do mercado e introduzindo novas ideias à estrutura
vigente. Assim, os profissionais de Recursos Humanos devem evitar os vícios internos, buscando sempre
novos patamares de desempenho através da aplicação de “benchmarkings” (SOLEDADE, 2007).
A moderna Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2005), baseia-se em três aspectos:
I – tratar as pessoas como seres humanos que possuem conhecimentos, competências, com uma his-
tória pessoal que os torna únicos, diferentes entre si e não como recursos necessitando que alguém as
administre pois são sujeitos passivos das ações das organizações;
II – tratar como talentos que impulsionam a organização, dotando-a de dinamismo, de conhecimento para
continuar competitiva;
III – tratar as pessoas como parceiros que investem na organização através de seus esforços, dedicação,
comprometimento, responsabilidade tendo como expectativa o retorno deste investimento traduzidos em
autonomia, desenvolvimento, remuneração, reconhecimento, dentre outros.
Os programas de RH devem ser desenhados de modo a oferecer benefícios e oportunidades de cresci-
98
mento profissional aos empregados. A função de administrar Recursos Humanos é das lideranças (su-
pervisores/gerentes) das organizações. A função dos profissionais de Recursos Humanos é de buscar
ferramentas e práticas modernas de gestão de pessoas para facilitar, dar suporte e apoiar as lideranças
na fixação das estratégias, na implementação dos processos de mudança organizacional, e nos proces-
sos de aprendizagem e desenvolvimento das pessoas; estimular o autodesenvolvimento das pessoas;
manter os referenciais da organização transparente.
As organizações necessitam de profissionais de RH que tenham perfil generalista e não mais de especia-
listas, dando maior abrangência às atividades e responsabilidades, devendo possuir maior qualificação e
capacitação profissional (Resende e Takeshima, 2000). Deve-se atentar para:
a) GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH: Integrar-se com os objetivos maiores da organização e como supor-
te mais efetivo às áreas produtivas e de negócios, favorecendo o cumprimento de suas metas (Resende
e Takeshima, 2000)
b) GESTÃO INTEGRADA DE RH: Entrosar as atividades, os projetos, planos e sistemas para garantir
que a missão e objetivo da área sejam cumpridos, obtendo sinergia nas funções principais de recursos
humano(Resende e Takeshima, 2000).
Figura – Gestão Integrada de RH
Fonte: Tania Del Tedesco- 2007
Das mudanças organizacionais em curso, destacam-se:
• Horizontalização das estruturas, redução de níveis hierárquicos, estruturas em rede;
• Equipes multifuncionais com bastante autonomia e com o compromisso de agregar valor;
• Visão e ação estratégica fazendo parte do cotidiano das pessoas e orientando resultados;
• Necessidade da organização aprender continuamente (learning organization).
As tendências relacionadas à estrutura de RH são:
• formações diversas – predomínio administração e psicologia – também pedagogia e engenharias con-

soantes com o negócio.
99
• ênfase no papel consultivo/parceria com as áreas da empresa – maior exigência de competências con-
ceituais e interpessoais
• por projetos – redução de funções
• com poucas pessoas
• atuação em comissões internas
• comitês suprassistema
Já a síntese das principais tendências nas ações de gestão de pessoas identifica:
• foco nas lideranças
• ênfase no trabalho em equipe
• exigência de multiqualificação
• rodízio na execução de tarefas
• interesse relaçãopessoal/profissional
• ênfase em pesquisa
• aprendizagem de ferramentas
• treinamento à distância
• formação in company
• gestão do conhecimento
• compartilhamento de conhecimento
• T&D estratégico: programas mais voltados para estratégia de negócio
• aprendizado × performance: maior foco no aumento de performance
• e-learning × presencial: o crescimento dos programas blended
• liderança e coaching: transformação dos modelos de liderança
• diversidade: inserção e valorização das diferenças
• saberes mais demandados:
• técnico – saber fazer – domínio processos de trabalho, normas, tecnologia, know-how
• conceitual- saber o porquê – entender as razões, estabelecer relações, know-why
100
• interpessoal – saber ser – entender as pessoas, estabelecer relacionamentos convergentes, estimular
motivações, decodificar emoções, perceber perfis
• sobre o negócio – saber realizar – agir consoante demandas organizacionais – competências distinti-
vas, essenciais, básicas
Soledade (2007) diz que tradicionalmente são atribuídos 4 objetivos à área de RH: a) recrutamento e
seleção de indivíduos capazes de atender aos desejos e expectativas da empresa; b) manutenção dos
colaboradores na empresa; c) desenvolvimento das pessoas; d) folha de pagamento, admissão, demis-
são.18
Entretanto, o passar das últimas décadas mostra uma mudança neste cenário, com a gestão de RH
sendo exercida não mais por uma área específica, por haver se tornado um atributo de qualquer líder de
equipe. Esta mudança de perspectiva levou à descentralização dos objetivos acima citados, que passa-
ram a ser absorvidos pelas diversas áreas da empresa, sendo responsabilidade de cada líder, a gestão
dos colaboradores sob a sua responsabilidade. Cabe então à nova área de RH, atuar como um agente
facilitador do processo de gestão de pessoas, propiciando as áreas da empresa os recursos e instrumen-
tos necessários a este novo desafio (SOLEDADE, 2007).
Menezes acrescenta que a Gestão de Pessoas é contingencial e situacional por ser dependente da
cultura da organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental,
do negócio da organização, da tecnologia adotada, entre outros fatores. Seus objetivos são:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
•Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
As novas ideias de gestão de pessoas no serviço público começam a se consolidar a partir do movimento
de Reforma do Estado e surgimento do movimento da Nova Gestão Pública ou Gerencialismo. A reforma
é gerencial porque busca inspiração na administração de empresas privadas, e porque visa dar ao admi-
nistrador público profissional condições efetivas de gerenciar (BRESSER-PEREIRA, 1998). As mudanças
na Administração pública se refletem na Administração de Recursos Humanos (ARH), especialmente no
estilo de lidar com as pessoas.
18. Adilson Silva Soledade. O Novo Papel da Área de Recursos Humanos (2007). Obtido em http://www.
ogerente.com.br/novo/artigos_sug_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=154&id=453
101
Diferenças de Administração de Recursos Humanos
Estilo Tradicional Estilo Flexível

• Paradigma burocrático-mecanicista – • Preocupação desloca-se da estrutura or-
ênfase nas tarefas e na estrutura e visão ganizacional para os processos e a dinâmi-
da organização percebida como “máqui- ca organizacional.
na”.
• Estilo aberto, flexível e participativo, que
• Estilo de administração rígido e autocrá- dá oportunidades de crescimento indivi-
tico, baseado em padrões inflexíveis. dual.
• As pessoas são preguiçosas por nature- • Descentralização e participação nas deci-

za e só são motivadas por recompensas sões e delegação de responsabilidades
materiais.
• Paradigma burocrático-mecanicista - • Enriquecimento do cargo, substituindo a
ênfase nas tarefas e na estrutura e visão especialização estrita pela ampliação de
da organização percebida como “máqui- tarefas e responsabilidades.
na”.
• O ser humano não tem desprazer inerente
• Estilo de administração rígido e autocrá- em trabalhar, nem uma natureza intrínseca
tico, baseado em padrões inflexíveis. de passividade e resistência.
• As pessoas são preguiçosas por nature- • As pessoas têm motivação, potencial de

za e só são motivadas por recompensas desenvolvimento e capacidade de assumir
materiais. responsabilidades.
• As pessoas não querem responsabilida- Falta de ambição, fuga à responsabilidade e

des e preferem ser dirigidas e dependen- preocupação excessiva com segurança são,
tes. muitas vezes, conseqüências de experiên-
cias negativas.
• Por sua natureza intrínseca, o ser hu-
mano é resistente à mudança. • Para que as potencialidades intelectuais
não fiquem subutilizadas, deve ser estimu-
As atividades devem ser padronizadas e
lada a criatividade para a solução de pro-
as pessoas devem ser persuadidas, con-
blemas organizacionais.
troladas, recompensadas e coagidas para
cumprir seu papel. • As pessoas podem atingir objetivos pes-
soais ao mesmo tempo que perseguem os
• A remuneração é vista como meio de
objetivos organizacionais.
recompensa, uma vez que o homem é
motivado por incentivos econômicos
102
Tratar pessoas Tratar pessoas
como recursos como parceiros
– As pessoas são fornecedoras de conheci-
mentos, competências, habilidades e inteligên-
cia. Constituem o capital intelectual da organi-
zação.
– As pessoas são vistas como recur-
– Nesta concepção, as pessoas são vistas
sos de produção, ao lado dos recur-
como seres humanos, dotadas de personali-
sos financeiros e materiais.
dade, possuem uma história de vida particular,
– Como recursos, elas precisam ser são diferentes e singulares e possuem neces-
administradas, o que envolve pla- sidades que motivam seu comportamento.
nejamento, organização, direção e
– São elementos impulsionadores e dinamiza-
controle de suas atividades, já que
dores da organização e capazes de dotá-la de
são sujeitos passivos da ação organi-
inteligência, talento e aprendizados indispen-
zacional.
sáveis à sua constante renovação e adequa-
ção a um mundo em mudanças.
– Deve haver reciprocidade entre expectativas

pessoais e organizacionais
Assim sendo, o órgão de gestão de pessoas deve apresentar 3 momentos de atuação:
1º Momento: departamentos de pessoal, destinados a fazer cumprir as exigências legais com relação
ao emprego – admissão, anotações cadastrais, controle de frequência, aplicação de penalidades, férias
etc.
2º Momento: departamento de recursos humanos, responsável pelas funções clássicas de RH.
3º Momento: gestão de pessoas, responsável por um conjunto mais complexo de funções, assumindo
papel estratégico.
Segundo Brito (2008), há uma tendência para entender que a gestão de pessoas deve ser compartilhada
com os gerentes que lidam cotidianamente com os próprios subordinados. Neste sentido, o RH passa a
funcionar como prestador de serviços especializados de gestão de pessoas, no âmbito interno, fornecen-
do assessoria e consultoria às demais áreas:
• Recrutamento e seleção: previsão constitucional para, de um lado, concurso público e, de outro, livre
nomeação para cargos comissionados.
• Desenho de cargos e avaliação de desempenho: algumas vezes a criação de cargos não atende a crité-
rios técnicos. Dificuldade de implementar programa de avaliação e mensuração de desempenho.
• Remuneração e benefícios: dificuldade de recompensar os bons funcionários.
• Treinamento e desenvolvimento de carreiras: ausência de planejamento, principalmente de médio e

longo prazos, e descontinuidade administrativa prejudicam desenvolvimento consistente e contínuo das
pessoas, com foco em competências.
• Banco de dados e Sistema de Informações Gerenciais (SIG): ausência de bases de dados e falta de
compreensão da importância de informações que subsidiem o planejamento e a tomada de decisão.
103
GESTÃO DE DESEMPENHO
A maneira mais eficaz do gestor demonstrar que está a par dos resultados apresentados por seus cola-
boradores é acompanhando de perto as atividades que esses realizam. E o método mais eficaz de de-
monstrar esse acompanhamento é por meio da Avaliação de Desempenho do colaborador. A avaliação
de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa a analisar o desempenho individual ou
de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico
e análise do comportamento de um colaborador durante um intervalo de tempo, analisando sua postura
profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho etc.
Esse método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos funcionários, proporcionando um cresci-
mento profissional e pessoal, visando a um melhor desempenho de suas funções no ambiente de traba-
lho. Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio à administração de recursos humanos da em-
presa, alimentando-a com informações que auxiliam a tomada de decisão sobre práticas de bonificação,
aumento de salários, demissões, necessidades de treinamento etc.
Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação de desempenho de um colaborador inclui, dentre

outras, as expectativas desejadas e os resultados reais, sendo dividida em algumas etapas:
• Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insucessos,

com oferecimento permanente de feedback instantâneo;
• Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamen-

te um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;
• Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os

resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e
ações corretivas, se for o caso.
Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos funcionários, buscando identificar
pontos de melhoria, necessidade de treinamento, ou até mesmo remanejamento do indivíduo para outras
funções em que poderia render melhor.
Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar de forma sistêmica as dife-
renças de desempenho entre os muitos funcionários da organização. Tendo sempre como base a intera-
ção constante entre avaliador e avaliado.
1. Formas de avaliação de desempenho
Listamos abaixo os métodos mais tradicionais de avaliação:
• Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por
meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim
a excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a
observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avalia-
ção e o acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
• Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de
determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avalia-
dor é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método
busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.
104
• Pesquisa de campo: tem base na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desem-
penho da área de Recursos Humanos e cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos su-
bordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este
método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação.
Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada
um.
• Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso),
que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracassos), que devem ser corrigidos
através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entan-
to, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que
estes não passem despercebidos.
• Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o
desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo
fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito
difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
• Auto avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que
esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e a falta de sin-
ceridade que podem ocorrer.
• Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-
-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, poten-
cialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade
de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro
método, mais formal.
• Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados pre-
vistos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a
respeito do desempenho avaliado.
• Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis,
alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu supe-
rior. É importante ressaltar que, durante a avaliação, não devem ser levados em consideração aspectos
que não estavam previstos nos objetivos, ou não tinham sido comunicados ao colaborador. E ainda,
deve-se permitir ao colaborador sua autoavaliação para discussão com seu gestor.
• Padrões de desempenho: também chamado de padrões de trabalho, é quando há estabelecimento de

metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avalia-
das.
• Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou
negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao comporta-
mento descrito, e “não” quando não corresponde. É diferente do método da Escolha e distribuição força-
da no sentido da não obrigatoriedade na escolha das frases.
• Avaliação 360 graus: neste método, o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com
quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados,
clientes, entre outros.
105
• Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teóri-
co), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja
obtido.
• Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados,

ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempe-
nho apresentado.
• Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado

que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identifica-
ção de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recoloca-
ção dessas pessoas.
• Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90,
avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do apren-
dizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas
para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.
2. Vantagens da Avaliação de desempenho
Por meio da avaliação de desempenho é possível identificar novos talentos dentro da própria organiza-
ção, mediante análise do comportamento e das qualidades de cada indivíduo, gerando, assim, novas
possibilidades para remanejamento interno de colaboradores. Além disso, pode oferecer bonificações e
premiações aos funcionários que mais se destacarem na avaliação.
Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais fácil aos funcionários analisados e ges-
tores, uma vez que tem como resultado informações relevantes, sólidas e tangíveis para um resultado
eficiente. Esse feedback faz com que os avaliados queiram investir ainda mais em seu desenvolvimento,
melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a empresa.
Este método é importante, também, para eliminar “achismos” e palpites quanto à avaliação de um funcio-
nário. É um meio de obter informações reais e avaliar de perto as implicações de uma possível mudança
na gestão de recursos humanos da empresa.
Por isso, manter esse tipo de avaliação pode trazer muitos benefícios e mudanças positivas na gestão de
pessoas de uma organização, seja qual for o seu tamanho. Com ela, o gestor pode avaliar melhor seus
subordinados, melhorar o clima de trabalho, investir no treinamento de seus pares, melhorar a produti-
vidade, desenvolver os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar de forma mais eficiente etc. Todos
ganham quando uma equipe é avaliada de forma satisfatória pelos gerentes.
3. Aplicações
A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de diferentes funções administrativas, motivacionais e

de comunicação, como citadas a seguir:
• Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, consequentemente, da organização;
• Identificação de diferenças individuais;
• Estímulo à comunicação interpessoal;
• Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por chefe e subordinado;
• Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido;
106
• Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;
• Indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito;
• Indicações de necessidade de treinamento;
• Gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas técnicos e sociais);
• Auxílio na verificação de aprendizagens;
• Identificação de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intraequipe ou interequi-

pes;
• Registro histórico suplementar para ações administrativas de gestão;
• Apoio às pesquisas de clima organizacional.

4. Indicadores de Desempenho
O que não é medido não é gerenciado....
Robert Kaplan
Se você não mede algo, você não pode entender o processo.
Se você não entende o processo, você não consegue aperfeiçoá-lo.
Peter Druker
A utilização de indicadores de desempenho para aferir os resultados alcançados pelos administradores

é uma metodologia que está relacionada ao conceito de gerenciamento voltado para resultados (result
oriented management – ROM). Esse conceito tem sido adotado nas administrações públicas de diversos
países, especialmente nos de cultura anglo-saxônica (EUA, Austrália, Reino Unido).
Para alguns estudiosos/autores da literatura especializada, o conceito de indicador de desempenho pode

ser definido como um instrumento de mensuração quantitativa ou qualitativa de aspectos do desempe-
nho. Neste material, vamos adotar a seguinte definição:
Um indicador de desempenho é um número, percentagem ou razão que mede um aspecto do desempe-

nho, com o objetivo de comparar esta medida com metas pré-estabelecidas.
5. Medição de desempenho e indicador de desempenho
A expressão indicador de desempenho é também normalmente utilizada no sentido de medição de de-

sempenho. Entretanto, é possível estabelecer-se uma distinção entre ambas. Medições de desempenho
são efetuadas quando os aspectos do desempenho podem ser mensurados diretamente e quantificados
com facilidade. Exemplos: quilometragem de estradas conservadas; número de alunos matriculados no
1º grau.
Indicadores de desempenho são utilizados quando não é possível efetuar tais mensurações de forma di-
reta. Atuam como uma alternativa para a medição do desempenho, embora não forneçam uma mensura-
ção direta dos resultados. Exemplo: a utilização do índice de repetência na 1ª série do 1º grau, como um
dos fatores a serem considerados na formação de um indicador de desempenho para medir a efetividade
do ensino de 1º grau.
O que se deseja ressaltar com essa diferenciação é que os indicadores de desempenho podem fornecer
uma boa visão acerca do resultado que se deseja medir, mas são apenas aproximações do que realmen-
te está ocorrendo, necessitando, sempre, de interpretação no contexto em que estão inseridos.
107
6. Natureza comparativa dos indicadores de desempenho
Informações sobre desempenho são essencialmente comparativas. Um conjunto de dados isolado mos-
trando os resultados atingidos por uma instituição não diz nada a respeito do desempenho da mesma,
a menos que seja confrontado com metas ou padrões preestabelecidos, ou realizada uma comparação
com os resultados atingidos em períodos anteriores, obtendo-se assim uma série histórica para análi-
se.
7. Variáveis empregadas na construção de indicadores
Os indicadores quase sempre são compostos por variáveis provenientes de um dos seguintes grupos:
custo, tempo, quantidade e qualidade.
8. Principais usos de indicadores de desempenho
A utilização de indicadores de desempenho pela instituição:
• Possibilita a avaliação qualitativa e quantitativa do desempenho global da instituição, por meio da ava-
liação de seus principais programas e/ou departamentos;
• Permite o acompanhamento e a avaliação do desempenho ao longo do tempo e ainda a comparação

entre:
• Desempenho anterior x desempenho corrente;
• Desempenho corrente x padrão de comparação;
• Desempenho planejado x desempenho real;
• Possibilita enfocar as áreas relevantes do desempenho e expressá-las de forma clara, induzindo um

processo de transformações estruturais e funcionais que permite eliminar inconsistências entre a missão
da instituição, sua estrutura e seus objetivos prioritários;
• Ajuda o processo de desenvolvimento organizacional e de formulação de políticas a médio e longo pra-

zos;
• Melhora o processo de coordenação organizacional, a partir da discussão fundamentada dos resultados

e o estabelecimento de compromissos entre os diversos setores da instituição;
• Possibilita a incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto institucionais

quanto individuais.
9. Qualidades desejáveis em um indicador de desempenho
Tanto na análise de indicadores de desempenho já existentes, quanto na elaboração de novos, deve-se

verificar as seguintes características:
I. Representatividade: o indicador deve ser a expressão dos produtos essenciais de uma atividade ou
função; o enfoque deve ser no produto: medir aquilo que é produzido, identificando produtos intermediá-
rios e finais, além dos impactos desses produtos (outcomes). Este atributo merece certa atenção, pois
indicadores muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos.
II. Homogeneidade: na construção de indicadores devem ser consideradas apenas variáveis homogê-
neas. Por exemplo, ao estabelecer o custo médio por auditoria, devem-se identificar os diversos tipos de
auditoria, já que para cada tipo tem-se uma composição de custo diversa.
III. Praticidade: garantia de que o indicador realmente funciona na prática e permite a tomada de deci-
108
sões gerenciais. Para tanto, deve ser testado, modificado ou excluído quando não atender a essa condi-
ção.
IV. Validade: o indicador deve refletir o fenômeno a ser monitorado.
V. Independência: o indicador deve medir os resultados atribuíveis às ações que se quer monitorar, de-
vendo ser evitados indicadores que possam ser influenciados por fatores externos.
VI. Confiabilidade: a fonte de dados utilizada para o cálculo do indicador deve ser confiável, de tal forma
que diferentes avaliadores possam chegar aos mesmos resultados.
VII. Seletividade: deve-se estabelecer um número equilibrado de indicadores que enfoquem os aspectos
essenciais do que se quer monitorar.
VIII. Simplicidade: o indicador deve ser de fácil compreensão e não envolver dificuldades de cálculo ou
de uso.
IX. Cobertura: os indicadores devem representar adequadamente a amplitude e a diversidade de caracte-

rísticas do fenômeno monitorado, resguardado o princípio da seletividade e da simplicidade.
X. Economicidade: as informações necessárias ao cálculo do indicador devem ser coletadas e atualiza-

das a um custo razoável, em outras palavras, a manutenção da base de dados não pode ser dispendio-
sa.
XI. Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso às informações primárias bem como de registro e
manutenção para o cálculo dos indicadores.
XII. Estabilidade: a estabilidade conceitual das variáveis componentes e do próprio indicador bem como
a estabilidade dos procedimentos para sua elaboração são condições necessárias ao emprego de indica-
dores para avaliar o desempenho ao longo do tempo.
10. Aspectos do desempenho medidos pelos indicadores
O desempenho na obtenção de um determinado resultado pode ser medido segundo as seguintes dimen-
sões de análise: economicidade, eficiência, eficácia e efetividade. Para cada dimensão de análise podem
existir um ou mais indicadores.
11. Tipos de indicadores
12. Requisitos dos indicadores
• Disponibilidade – Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo;
109
• Simplicidade – Facilidade de ser compreendido;
• Baixo custo de obtenção;
• Adaptabilidade – Capacidade de resposta às mudanças;
• Estabilidade – Permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;
• Rastreabilidade – Facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção;
• Representatividade – Atender às etapas críticas dos processos, estes sendo importantes e abrangen-
tes.
13. Exemplo de Indicadores de Desempenho
PROCESSOS MÉTRICAS
▪ A posição competitiva na indústria
▪ Custo, tempo de desenvolvimento, tempo de entrega, quantidade, preço e

Estratégia Corpora- canais dos produtos oferecidos
tiva ▪ Quantidade, complexidade e tamanho dos concorrentes, clientes, parceiros
e fornecedores
▪ Valor dos recursos disponíveis

▪ Número de unidades estratégicas de negócio (UEN)
Estrutura Corporativa ▪ Diversidade geográfica de produção e vendas
▪ Nível de capacitação para cada (UEN) e gerentes

▪ Índice de retenção de clientes e funcionários
Sistemas Corporati-
▪ Produtos e índices de qualidade de processos
vos
▪ Investimento na formação de equipes
▪ Recursos financeiros disponíveis para investimento no negócio
Recursos ▪ Avaliação de competências dos funcionários existentes
▪ Avaliação da qualidade da tecnologia atual e dos processos

▪ Avaliação dos investimentos dos concorrentes
Ambiente externo ▪ Avaliação das necessidades do cliente
▪ das necessidades de fornecedores e recursos

▪ Tempo dedicado ao negócio
▪ Orçamento por cento atribuído às iniciativas no segmento
▪ Porcentagem de desempenho vinculados ao sucesso do negócio no merca-

Liderança do
▪ Objetivos do negócio claramente comunicados aos administradores e fun-

cionários
▪ Percentagem de gerentes preparados para o negócio
110
▪ Número, preço de custo e a percepção dos produtos e serviços oferecidos
pela empresa
Disponibilidade e planejamento de recursos de segurança do segmento

Criar e executar es- ▪ Percepção da marca
tratégias adequadas
para o negócio ▪ Quantidade e qualidade das informações disponíveis sobre a empresa
▪ Os níveis de qualidade, opções de entrega, taxas de cumprimento e satisfa-

ção do cliente de encomendas personalizadas
▪ Rentabilidade das operações para o segmento

▪ Quantidade de produtos terceirizados
▪ Qualidade das parcerias estratégicas formadas

Suporte e estrutura
▪ Variação do custo e da qualidade de contratos de fornecedores
externa ao negócio
▪ Integração ante unidades fornecedoras e funções internas
▪ Número de produtos, canais e serviços específicos

▪ Quantidade, qualidade, habilidades e conhecimentos dos funcionários da
empresa
▪ Quantidade e qualidade de treinamentos específicos
▪ Porcentagem de medidas de desempenho e recompensas alinhados e liga-

Desenvolver e im- dos à atividade do negócio
plementar sistemas
▪ Quantidade e qualidade dos dados dos clientes através de sistemas promo-
apropriados ao negó-
cio cionais
▪ Tempo necessário para atender aos pedidos do cliente e solicitações de

serviços feitas pessoalmente ou por outros meios
▪ Nível de integração interdepartamental por via eletrônica
▪ Qualidade de vendas e performance de entrega

▪ Valores em R$ das atividades realizadas pelo segmento concorrente
▪ Número de clientes atendidos pela concorrência
Otimização de canal ▪ Tempo de inatividade médio por unidade
▪ Nível de satisfação com a cadeia de fornecedores
▪ Melhoria de vendas juntos aos clientes já existentes

▪ R$ economizados em despesas com pessoal, aquisição de produtos e ma-
teriais, armazenamento etc.
Redução de custos ▪ R$ economizados no desenvolvimento de novos produtos e a introdução no

mercado
▪ Os custos trabalhistas por unidade vendida
111
▪ Novos clientes adquiridos através de promoções
▪ Percentagem de clientes por novo produto
Aquisição de novos ▪ Percentagem de novos clientes específicos

clientes
▪ Número de novos clientes por meio de outros canais
▪ Novos clientes que se convertem em clientes fidelizados (taxa de conver-

são)
▪ Frequência de visitas e retorno de cliente
▪ Vendas médias, anual por cliente
Fidelização e reten- ▪ A satisfação do cliente com o atendimento

ção de cliente ▪ Compras do cliente versus a taxa de desistência
▪ Percentagem de atritos com clientes
▪ Relação de novos clientes versus os costumeiros

▪ Custo e preço dos produtos e serviços oferecidos aos clientes
▪ Média dos preços pagos pelos consumidores
▪ Número de novos produtos e linhas de serviços introduzidos

Geração de valor
▪ Rentabilidade das operações do negócio
▪ As receitas geradas através da iniciativa (receita total, receita por cliente)
▪ Rentabilidade por cliente

▪ Preço do estoque
Rentabilidade da em-
▪ Evolução do capital
presa a longo prazo
▪ O crescimento das vendas
Vale reforçar que, mesmo adotando-se todos os cuidados na elaboração de indicadores de desempenho,
o aperfeiçoamento sempre será possível, à medida em que forem sendo colocados em prática.
Criar um canal para críticas e sugestões dos usuários dos serviços públicos, organizações governamen-
tais, entidades de classe, entidades governamentais fiscalizadoras, enfim, de todos os que, de certa
forma, estão interessados no desempenho do serviço da entidade pública é outra forma de aperfeiçoar o
uso de indicadores, buscando sempre um processo de melhoria que traga o serviço o mais próximo pos-
sível do desejado e necessário.
Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/avaliacao-de-desempenho-o-que-e-e-como-fun-

ciona/>. Acesso em: 14 jul. 2018.
112
Capacitação de Pessoas
Levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação.
As organizações organizam as ações de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) em um ciclo

composto de quatro etapas.
A primeira etapa é o levantamento de necessidades de treinamento. Consiste em avaliar as lacunas (dife-

renças) entre as competências atualmente existentes e as competências necessárias, obtíveis por treina-
mento. O gap ou diferença seriam justamente as necessidades.
A segunda etapa, denominada programação, consiste na elaboração do planejamento instrucional. O

planejamento instrucional é a etapa na qual as ações educacionais são formatadas. Inclui a definição
dos objetivos instrucionais, estratégias de ensino, estratégias de avaliação, planejamento e produção de
materiais didáticos etc.
Finalmente, temos a terceira etapa, a execução. É quando a ação de TD&E efetivamente ocorre. Para
que a aprendizagem ocorra, a execução requer uma série de atividades pedagógicas e logísticas.
Finalmente, temos a avaliação, que é o fechamento do ciclo. Nesta etapa, são avaliados os resultados
obtidos pela ação educacional. A avaliação se dá em diversos níveis:
- Avaliação de reação: nível mais imediato que busca avaliar as opiniões e satisfações dos participantes
acerca do treinamento;
- Avaliação de aprendizagem: verifica a diferença nos repertórios, conhecimentos e capacidades dos par-
ticipantes antes e depois dos treinamentos;
- Avaliação de transferência ou impacto: realizada alguns meses após o final do treinamento, verifica se
houve mudança de comportamento dos indivíduos após o treinamento.
- Mudança organizacional: verifica se houve alterações em processos de trabalho, indicadores duros,

estrutura organizacional ou outras mudanças na organização, decorrentes do treinamento.
- Valor final: Último nível da avaliação e verifica a contribuição do treinamento para os objetivos mais
113
importantes da organização
Este ciclo é preconizado, por exemplo, pela norma ISO 10.015. A figura abaixo ilustra estas etapas.
Com base no contexto atual das empresas e nos desafios que as pessoas enfrentam no desempenho de
suas funções, decidiu-se pesquisar as competências requeridas aos funcionários para atuarem nos seto-
res da organização, para a partir daí propor treinamentos nas áreas adequadas.
Nos últimos anos as organizações, cada vez mais conscientes de que seu sucesso será determinado
pela qualificação de seus empregados passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de
pessoas principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de competências humanas ou profissio-
nais.
O conceito de treinamento não é algo consensual, tendo assim autores apresentando definições diferen-
tes para esse conceito.
Chiavenato é o que apresenta a definição que melhor representa esse conceito e mais usualmente é
adotada:
“Treinamento é o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as
tarefas específicas do cargo que deve ocupar.”
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para

que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais.
Ainda segundo Chiavenato “treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira
sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades
em função de objetivos definidos”.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus métodos sejam
similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente.
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem por isso que
Chiavenato afirma que segundo a base primordial para o atingimento dos objetivos de uma instituição,
começa pelo treinamento e desenvolvimento das pessoas. Tende-se a investir pesadamente em treina-
mentos para obter um retomo garantido.
Assim, acredita-se que através de um treinamento visando o desenvolvimento das pessoas nas organiza-
114
ções os resultados serão satisfatórios tanto para os indivíduos como para as organizações.
Avaliação de T&D
Na tentativa de se estabelecer um modo de mensurar os efeitos decorrentes dos programas de treina-

mento utilizados nas organizações, Donald Kirkpatrick (KIRKPATRICK, 1998, p. ix), sugere a adoção de
um método de avaliação dos programas de treinamento que leva o seu nome. Tal método distingue qua-
tro níveis de avaliação dos programas de treinamento:
- Reação: medida de como os participantes se sentem sobre os vários aspectos do programa de treina-
mento. É basicamente uma medida de “satisfação do consumidor”;
- Aprendizado: medida do conhecimento adquirido, habilidades melhoradas e atitudes mudadas devido

ao treinamento;
- Comportamento: medida da extensão da mudança de comportamento no trabalho dos participantes

devido ao treinamento;
- Resultados: medida dos resultados que ocorreram devido ao treinamento, incluindo aumento de ven-
das, produtividade, redução de custos etc. (KIRKPATRICK, 1998, p. 4-5)
Avaliar os resultados obtidos com treinamento, considerando-se esses quatro níveis, implica planejar e
integrar todo processo de avaliação para que se tenha clareza da informação (o que?) que se pretende
levantar, em qual fonte (onde?), por meio de qual método (como?) e em que momento (quando?).
O autor justifica o uso do método de avaliação, na medida em que ele permitiria verificar: a necessidade
de manutenção do programa de treinamento; aperfeiçoamentos para programas futuros; e a validação da
função dos responsáveis pelos programas de treinamento (KIRKPATRICK, 1998, p. 5).
Recrutamento e Seleção
O fator humano dentro das organizações é, ainda hoje, um tema frequentemente estudado por pesquisa-
dores das áreas de psicologia e sociologia, os quais analisam o comportamento e as relações no am-
biente corporativo. Contribuindo para o bom funcionamento das empresas, as políticas de RH são regras
estabelecidas para administrar funções e fazer os colaboradores de uma organização desempenharem
seu papel de forma eficiente, de acordo com os objetivos estipulados pela empresa.
As políticas de Recursos Humanos são guias para ação. Servem para promover a resolução dos
problemas que acabam ocorrendo com frequência no mundo organizacional. Para evitar conflitos dentro
deste ambiente, é preciso estabelecer práticas com objetivo de administrar os comportamentos internos
e potencializar o capital humano, tendo como finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na
direção das metas da organização.
No entanto, as polícias de Recursos Humanos de uma empresa podem variar de acordo com a sua cultu-
ra organizacional. Para que o objetivo da empresa tenha possibilidade de ser atingido de forma eficiente,
é preciso estabelecer uma competente e eficaz política de RH. Isso requer investimentos e recomposição
integral de conhecimento organizacional tanto operacional quanto gerencial.
Veja algumas políticas de RH que as empresas adotam:
- Valorização do potencial humano para gerar ambiência organizacional favorável à motivação das pes-
soas, levando-as a contribuir e se comprometer com a excelência do desempenho e dos resultados
organizacionais.
- Salário condizente com o que o mercado oferece.
115
- Bonificação por performance.
- Progressão na carreira.
- Remuneração nos padrões do mercado.
- Benefícios educacionais.
- Assistência médica.
- Treinamentos de capacitação.
- Promoção de cargos.
- Dar feedbacks com frequência.
- Promoção de desafios.19
O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente

qualificados, capazes de assumirem cargos dentro da organização. É como um sistema de informação,
através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de
emprego que pretende preencher. O recrutamento é uma atividade que tem por objetivo imediato atrair
candidatos que, na fase de seleção serão apontados como adequados ou não para a vaga disponível, o
que leva a afirmação de que o recrutamento é uma atividade de comunicação com o ambiente externo.
Fontes de recrutamento
As fontes de recrutamento representam os alvos específicos sobre os quais irão incidir as técnicas de
recrutamento. Para melhor identificar as fontes de recrutamento (dentro dos requisitos que a organização
irá exigir aos candidatos), são possíveis dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e a pesquisa inter-
na.
Pesquisa externa - verificar o que o mercado tem a oferecer, onde está o candidato ideal para suprir essa
deficiência na organização. Relaciona-se com a elaboração de uma pesquisa do mercado de recursos
humanos, de modo a poder segmentá-lo, para facilitar a sua análise.
Pesquisa interna – Aqui faz-se o desenho do cargo, ou seja:
- Descrição – o que o funcionário vai fazer
- Análise – o que ele tem que ter
Corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organização em relação aos recursos humanos
e quais as políticas que a organização pretende adaptar em relação ao seu pessoal. Esta pesquisa, ge-
ralmente, envolve a:
1. Elaboração das políticas de recrutamento;
2. Organização do recrutamento, delegação de autoridade e responsabilidade apropriadas a essa fun-

ção;
3. Listagem dos requisitos necessários à força de trabalho;
4. Utilização de meios e técnicas para atrair;
5. Avaliação do programa de recrutamento, em função dos objetivos e dos resultados alcançados.
19 Fonte: www.sbcoaching.com.br
116
Processo de recrutamento e etapas do processo seletivo
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O órgão de recrutamento não
tem autoridade para efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por
parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. O recrutamento de pessoal é oficializado através
de uma ordem de serviço denominada como requisição de pessoal. Quando o órgão de recrutamento a
recebe, verifica se existe algum candidato adequado disponível nos seus arquivos; caso contrário, deve
recrutá-lo através das técnicas de recrutamento.
Chiavenato nos diz que “lidar com as pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem com-
petitiva para as organizações bem-sucedidas”. Hoje os talentos são vistos como um dos mais valiosos
recursos que as empresas possuem. Para garantir seu sucesso, as companhias dependem de pessoas
qualificadas, por isso um bom processo de seleção faz toda a diferença. Mas você sabe quais são as
etapas de um processo seletivo bem estruturado?
O setor de RH é o responsável por contratar os melhores profissionais, atrair pessoas que possam ocu-
par os cargos oferecidos e selecionar os candidatos mais capacitados. Um processo de seleção estrutu-
rado e bem planejado pode garantir uma boa contratação e minimizar os custos de turnover.
Neste post vamos falar sobre as etapas de um processo seletivo e as suas características. Continue a
leitura e confira!
A etapa de planejamento
O planejamento é a base para um processo seletivo de sucesso. Aqui você deverá definir desde como
será a vaga que está sendo aberta, quais meios de atração serão utilizados, até como será feita a sele-
ção.
Antes de tudo, é necessário identificar e avaliar a necessidade da vaga. De onde surgiu essa demanda?
É possível preencher essa vaga promovendo ou transferindo outro colaborador da organização? Algu-
mas vezes um processo seletivo externo não se mostra necessário, podendo haver o preenchimento das
vagas com os recursos da própria companhia.
Em seguida, é importante fazer o levantamento do perfil da vaga: definir e descrever o cargo, as ativi-
dades, as responsabilidades, a remuneração e as expectativas, além dos conhecimentos, experiência e
habilidades necessárias. Assim ficará mais fácil o processo de escolha tanto para a empresa quanto para
o candidato.
A partir desse levantamento é possível descrever as competências técnicas e comportamentais requeri-

das e desejadas. A diferença entre elas é que enquanto as técnicas são imprescindíveis para a realiza-
ção das funções, as comportamentais são um complemento ideal, mas cabível de desenvolvimento após
a contratação. Toda a etapa de seleção deverá ser pensada para avaliar essas competências.
Durante o planejamento a participação do gestor da área contribui para o alinhamento das expectativas.
Isso garantirá que o processo seja moldado a partir do nivelamento entre o que o líder espera e o que é
bom para a empresa.
Além disso, é fundamental estudar as características da cultura organizacional. Aspectos como missão,
visão, valores e rituais da organização devem ser compreendidos a fim de subsidiar a escolha de candi-
datos compatíveis com tais aspectos.
Com todas essas informações em mãos é possível estruturar o processo seletivo em fases bem defini-
117
das. Para isso estabeleça quais critérios serão eliminatórios e quais serão classificatórios. Cada fase
deve conter ao menos um critério eliminatório que determinará quais são os candidatos que continuarão
no processo.
O mais aconselhável é que esses critérios sejam objetivos e que haja uma forma de pontuação. Desse
modo, a classificação dos candidatos será facilitada e a decisão pautada em maiores embasamentos.
Após planejar como será feita a atração e estruturar os métodos de seleção que serão utilizados também
é interessante fazer um levantamento do tempo médio de duração do processo para deixar as expectati-
vas dos candidatos alinhadas.
A fase de atração
Depois do planejamento, o próximo passo é atrair bons candidatos. A fim de atingir profissionais compe-
tentes e atualizados quanto as mudanças tecnologias da geração é imprescindível que a oportunidade
seja atraente.
Prepare cuidadosamente o anúncio da vaga, pois ele deve ser eficiente, conciso e conter todas as infor-
mações necessárias, como os pré-requisitos, atividades exercidas, horário de trabalho, remuneração,
dentre outros.
Escolha em quais canais a vaga será anunciada, lembrando que cada meio de divulgação tem suas ca-
racterísticas de custo, tempo de resposta, perfil e quantidade de participantes.
Tenha em mente o perfil de sua vaga e qual público de candidatos está buscando para que seu recruta-
mento seja mais eficiente. Alguns dos meios mais utilizados são:
- Sessão “Trabalhe Conosco” no próprio site da empresa;
- Redes sociais;
- Sites voltados para vagas e captação de candidatos;
- Feiras de recrutamento;
- Consultorias de RH.
Quanto melhor a etapa de divulgação e atração, maior será o número de candidatos competentes. Essa
diversidade aumenta as possibilidades de a empresa encontrar o profissional que mais se encaixa em
suas necessidades.
O processo de seleção
Agora é a hora de selecionar os profissionais em meio a todas as candidaturas recebidas. O primeiro

passo é realizar uma triagem, levando em consideração os pré-requisitos do cargo, e separar as aplica-
ções mais relevantes.
Dependendo da vaga e do porte da corporação, a empresa receberá centenas de currículos e analisar

um a um requer muito tempo e é pouco eficaz. Para melhorar esses processos, existem softwares que
otimizam essa seleção, realizando a triagem de forma prática e centralizada.
Todas as informações e testes dos candidatos são compilados e os melhores aparecem em um siste-
ma de ranking. Assim o profissional de RH pode se focar nos perfis mais compatíveis com a organização.
Separados os candidatos, é hora de seguir com a seleção. É importante que ela contenha etapas de
avaliação técnica e de avaliação psicológica. Dessa forma o processo será completo e terá maior proba-
118
bilidade de resultar na contratação do melhor candidato para a vaga.
A participação do líder direto na avaliação dos requisitos técnicos é imprescindível, pois o domínio das
funções executadas torna sua opinião muito relevante. Além disso, o envolvimento do gestor nas etapas
de um processo seletivo faz com que ele se sinta responsabilizado pela contratação e invista no desen-
volvimento do futuro contratado.
Existem vários métodos de dinâmicas, testes e entrevistas para afunilar a escolha, portanto, escolha os
mais adequados para você e prepare um roteiro. Utilize perguntas estratégicas nas entrevistas e avalie
as competências, habilidades e comportamentos.
As metodologias escolhidas devem ser capazes de avaliar a compatibilidade dos candidatos tanto com a
vaga quanto com a organização. Para isso é aconselhável que tudo seja estruturado com antecedência,
principalmente as entrevistas, pois consistem no principal método avaliativo.
Toda a seleção deve ser padronizada, ou seja, os candidatos devem passar pelas mesmas etapas e pro-
cessos. Assim, há a garantia de imparcialidade, otimização do tempo e justiça entre os concorrentes.
Depois de todo o material obtido e todas etapas realizadas, é hora de tomar a decisão e realizar a contra-
tação, considerando o conjunto de resultados e escolhendo os mais adequados ao perfil.
A gestão das vagas de diferentes departamentos
Agora imagine que existam muitas posições em aberto, para vários setores diferentes, com vários con-
correntes para cada uma delas. Como não se confundir?
O processo se torna mais simples quando você realiza a gestão por meio de um software. Você pode
registrar todos os pareceres, resultados de testes, histórico dos avaliados, além da possibilidade de
enviar mensagens diretas a todos. Assim, fica mais prático organizar os processos e gerir todas as fases
e a evolução de cada pessoa, ganhando tempo, eliminando papéis e tornando seu processo muito mais
efetivo.
Outro aspecto importante sobre gestão é a organização de currículos em um banco de dados e o direcio-
namento de talentos para outras oportunidades que venham a surgir.
Muitas vezes durante o processo seletivo identificamos profissionais compatíveis com a empresa e muito
competentes, mas nem sempre são os mais indicados para o cargo em questão ou não são os primeiros
colocados após as avaliações. Nesses casos é recomendado que se retome o contato com o candidato
com o surgimento da vaga ideal.
As etapas de um processo seletivo sempre devem ser bem planejadas e estruturadas, por isso a escolha
das ferramentas certas para auxiliar esse processo são primordiais para garantir a contratação dos me-
lhores profissionais para a empresa.20
Meios de recrutamento
Verificou-se que as fontes de recrutamento são áreas do mercado de recursos humanos exploradas
pelos mecanismos de recrutamento. O mercado de recursos humanos apresenta fontes diversificadas
que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa. Deste modo, ela passa a influencia-las atra-
vés de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender às suas
necessidades. Verificamos também que o mercado de recursos humanos é constituído por um conjunto
de candidatos que podem ser empregados (a exercer atividades noutra empresa) ou disponíveis (desem-
20 Fonte: www.gupy.io
119
pregados). Os candidatos empregados ou disponíveis podem ser reais (que estão à procura ou querem
mudar de emprego) ou potenciais (que não estão interessados em procurar emprego). Daí existirem dois
meios de recrutamento: o interno e o externo.
Recrutamento interno
Diz-se que o recrutamento é interno quando uma determinada empresa, para preencher uma vaga,
aproveita o potencial humano existente na própria organização. A razão deste aproveitamento prende-se,
muitas vezes, com promoções, programas de desenvolvimento pessoal, planos de carreira e transferên-
cias. Para isso, algumas questões devem ser levadas em consideração:
1. Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno;
2. Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e comparação com a análise e descrição do
cargo que se está a pensar ocupar;
3. Planos de carreira de pessoal para se verificar qual a trajetória mais adequada para o ocupante do
cargo em questão;
4. Condições de promoção do candidato interno, para saber se este tem um substituto preparado para o
seu lugar;
5. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção no momento da sua entrada na orga-
nização;
6. Resultados dos programas de formação, caso tenha feito, do candidato interno.

Vantagens do recrutamento interno
O recrutamento interno constitui uma transferência de recursos humanos dentro da própria organização.
As principais vantagens deste tipo de recrutamento são:
1. Maior rapidez: evita as demoras frequentes no recrutamento externo, como por exemplo, a colocação
de anúncios, a espera de respostas e ainda a demora natural do próprio processo de admissão;
2. Mais econômico para a empresa: evita os custos inerentes ao processo do recrutamento externo, cus-
tos de admissão do novo candidato e os custos relacionados com a integração do novo colaborador;
3. Aproveita os investimentos da empresa em formação do pessoal: o que, por vezes, só tem retorno
quando o colaborador passa a ocupar cargos mais complexos;
4. Apresenta maior índice de segurança: o candidato é conhecido, a empresa tem a sua avaliação de
desempenho, dispensa-se a integração na organização e, por vezes, não necessita de período experi-
mental;
5. É uma fonte de motivação para os colaboradores: porque possibilita o crescimento dentro da organi-
zação. Quando uma empresa desenvolve uma política consistente de recrutamento interno estimula os
seus colaboradores a um constante autoaperfeiçoamento, no sentido de estes depois estarem aptos a
ocupar cargos mais elevados e complexos;
6. Cria uma competição salutar entre o pessoal: uma vez que as oportunidades serão oferecidas aqueles
que realmente as merecerem.
Desvantagens do recrutamento interno
1. A organização pode estagnar, perdendo criatividade e inovação;
120
2. Se a organização não oferecer as oportunidades de crescimento no momento certo, corre-se o risco
de defraudar as expectativas dos colaboradores e, consequentemente, podem-se criar estados de desin-
teresse, apatia e até levar à demissão;
3. Pode gerar conflitos de interesses entre pessoas que estão em pé de igualdade para ocupar o mesmo
cargo;
4. Pode provocar nos colaboradores menos capazes, normalmente em cargos de chefia, um sentimento
de insegurança que poderá fazer com que estes sufoquem o desempenho e aspirações dos subordina-
dos, a fim de evitarem futura concorrência;
5. Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada de Principio de Peter, segun-
do o qual as empresas, ao promoverem incessantemente os seus colaboradores, elevam-nos sempre
à posição onde demonstram o máximo da sua incompetência; ou seja, à medida que um colaborador
demonstra competência num determinado cargo, a organização, a fim de premiar o seu desempenho,
promove-o sucessivamente até ao cargo em que o colaborador por se mostrar incompetente, estagnará,
uma vez que o sistema jurídico-laboral não permite que o colaborador retome à sua posição anterior;
6. Não pode ser feito em termos globais dentro da organização: uma vez que o recrutamento interno só
pode ser efetuado à medida que o candidato interno tenha, a curto prazo, condições de igualar a perfor-
mance do antigo ocupante.
Recrutamento externo
O recrutamento é externo quando, havendo uma determinada vaga, a organização tenta atrair os talen-
tos disponíveis no mercado através de técnicas de recrutamento. As técnicas de recrutamento são os
métodos através dos quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às
fontes de recursos humanos mais adequadas. O que vai definir as técnicas são as fontes de recrutamen-
to e as qualificações. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou
em situação de emprego e pode envolver uma ou mais técnicas de recrutamento. As principais técnicas
de recrutamento externo são:
1. Consulta de bases de dados: os candidatos que tenham enviado o seu currículo para uma organiza-
ção e não tenham sido considerados em recrutamentos anteriores, têm a sua candidatura devidamente
arquivada no órgão de recrutamento e podem ser chamados a qualquer momento para um processo de
seleção. A organização deve estimular a vinda de candidaturas espontâneas, para garantir um stock de
candidatos para qualquer eventualidade. Considera-se esta técnica a que acarreta menores custos para
a organização, uma vez que elimina a necessidade de colocar anúncios, tornando-a, por isso mesmo,
numa das mais rápidas;
2. Boca a boca: apresentação do candidato a partir de um colaborador. Desta forma, a organização faz
com que o colaborador se sinta prestigiado pelo fato da organização considerar as suas recomendações,
ao apresentar um amigo ou conhecido e, dependendo da forma como o processo é conduzido, o cola-
borador torna-se co-responsável junto à empresa pela sua admissão. É também uma técnica de baixo
custo, alto rendimento e baixa morosidade;
3. Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: é uma técnica de baixo custo, mas cuja eficácia nos re-
sultados depende de uma série de fatores, como a localização da empresa, a proximidade das fontes de
recrutamento, a proximidade de movimento de pessoas, facilidade de acesso. É uma técnica que espera
que o candidato vá até ela. Normalmente, é utilizada para funções de baixo nível;
121
4. Anúncios em jornais e revistas: é considerada uma das técnicas de recrutamento que atrai mais can-
didatos à organização. Porém, é mais quantitativa, uma vez que se dirige ao público em geral e a sua
discriminação depende da objetividade do anúncio;
5. Contatos com sindicatos e associações de classe: tem a vantagem de envolver outras organizações no
processo de recrutamento sem que isso traga à organização qualquer tipo de encargos;
6. Contatos com centros de emprego;
7. Contatos com universidades, associações de estudantes, escolas e centros de formação profissional,

no sentido de divulgar as oportunidades oferecidas pela empresa;
8. Conferências em universidades e escolas: no sentido de promover a empresa: para tal, há uma apre-
sentação da organização, em que esta fala dos seus objetivos, da sua estrutura e das políticas de em-
prego;
9. Viagens de recrutamento a outras localidades: quando o mercado de recursos humanos local está
bastante explorado, a empresa pode recorrer ao recrutamento em outras cidades ou outras localidades.
Neste caso o técnico de recrutamento dirige-se ao local em questão e anuncia através da rádio e impren-
sa local;
10. Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua:
estes contatos interempresas chegam a formar cooperativas de recrutamento;
11. Agências de recrutamento: estas agências estão a proliferar, no sentido de prestar serviços de recru-
tamento e seleção a pequenas, médias e grandes empresas. Estão aptas a recrutar e selecionar candi-
datos independentemente das suas qualificações. Ou seja, ao contrário de outras técnicas, esta permite
recrutar candidatos não só de baixo nível, mas também altamente qualificados. Torna-se, então uma das
técnicas mais caras, embora seja compensada pelos fatores tempo e rendimento. Na maior parte das ve-
zes, as técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente, pois o processo de recrutamento tem que
ter em conta a relação custo/rapidez. Assim, o custo de recrutamento aumenta à medida que se exige
maior rapidez no recrutamento e seleção dos candidatos.
Vantagens do recrutamento externo
1. Traz sangue novo e experiências novas à organização: a entrada de recursos novos na organização
impulsiona novas ideias, novas estratégias, diferentes abordagens dos problemas internos da organiza-
ção;
2. Permite munir a empresa com quadros técnicos com formação no exterior: isto não significa que, a
partir da admissão, não tenha que investir em formação com esse candidato, mas o que é certo é que vai
usufruir de imediato do retorno dos investimentos efetuados pelos outros;
3. Renova e enriquece os recursos humanos da organização;
4. Evita conflitos entre pessoas que fazem parte da mesma organização: no caso de, por exemplo, duas
pessoas estarem aptas a ocupar o mesmo cargo e a organização escolher uma delas, pode desencadear
na rejeitada um sentimento de injustiça e provocar um conflito grave.
Desvantagens do recrutamento externo
1. É um processo mais demorado do que o recrutamento interno: porque temos de considerar o tempo
despendido com a escolha das técnicas mais adequadas, com as fontes de recrutamento, com a atração
dos candidatos, com a seleção, os exames médicos, com possíveis compromissos do candidato a outra
122
organização e com o processo de admissão.
2. Desmotiva as pessoas que trabalham na organização: os funcionários podem, em determinados ca-

sos, ver o recrutamento externo como uma política de deslealdade para com eles;
3. Cria distorções ao nível salarial: porque quem vem de novo, normalmente vem ganhar mais do que
aquele que já está há mais tempo na organização e a desempenhar a mesma função, o que pode levar
ao aumento dos salários em geral, para evitar grandes disparidades;
4. É mais caro: exige despesas imediatas com anúncios, jornais, agências de recrutamento;
5. É menos seguro do que o recrutamento interno: dado que os candidatos são desconhecidos: apesar
das técnicas de seleção, muitas vezes a empresa não tem condições de confirmar as qualificações do
candidato; daí submeter o candidato a um período experimental, precisamente pela insegurança da em-
presa relativamente ao processo de recrutamento e seleção.
Independente da estratégia ou tipo de recrutamento e seleção utilizados é necessário estar atento aos
erros de avaliação que frequentemente são observados, tais como:
- Efeito Halo - Ato de beneficiar o candidato (gostou do candidato)
- Efeito Horn - Ato de prejudicar o candidato (não gostou dele)
- Recenticidade - O que importa são os últimos fatos
- Avaliação Congelada - A primeira impressão é a que fica
- Tendencia Central - Intermediário, todos são bons.
- Identificação - Espelho, o candidato é parecido comigo.
Recrutar é atrair pessoas. É uma forma preliminar, inicial, de agregar pessoas à organização. É uma
comunicação, emitida pela organização, para as pessoas, a respeito das vagas em aberto na organiza-
ção. Seleção, por sua vez, é uma etapa posterior. A seleção é uma espécie de filtro: é a etapa em que a
organização utiliza instrumentos concretos para avaliar e classificar os candidatos.
Os processos de recrutamento e seleção podem ser internos, quando são voltados para as pessoas que
já trabalham para a organização; ou externos, quando buscam atrair para a organização pessoas que
ainda não são colaboradoras dela.
O processo decisório, na contratação de pessoas, não é feito apenas pela área de gestão de pessoas.
O processo é conduzido em parceria, tanto pela área que quer preencher a vaga quanto pela unidade de
gestão de pessoas. A decisão final a respeito da contratação cabe à área que quer preencher a vaga.
Existem diversas técnicas de seleção, tais como entrevistas, provas de conhecimento, testes psicológi-
cos, técnicas vivenciais e análise de currículo. No caso de concursos públicos, a divulgação do edital cor-
responde ao recrutamento, enquanto as provas de conhecimento e de títulos correspondem à seleção.
Avaliação Convencional e Diferenciada de Desempenho
As organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das

pessoas que nela exercem suas atribuições;
A questão é de que formaque é possível obter um acompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado
com os propósitos da organização como um todo.
O essencial é a maneira com que as pessoas dão andamento as suas atribuiçõese o desempenho será
123
mensurado a partir dessas exigências.
Definições e conceitos
Desempenho: “conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio”

(DUTRA, 2002);
Avaliação de desempenho: implica na “identificação, mensuração e administração do desempenho huma-

no nas organizações” (GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).
- Identificação: ao notar as consequências das atividades, a empresa estará apta a remanejar pessoas
de acordo com a definição de desempenho exigida para satisfazer as suas necessidades;
- Mensuração: elemento central, tem por objetivo principal a busca pela determinação de como o desem-
penho pode ser relacionado a certas formas de medições.
- Administração: dirigida para o futuro. Busca o desenvolvimento e fornece subsídios que geram a possi-
bilidade de alcance de todo o potencial das pessoas, gerando resultados positivos.
A AD engloba todo o processo desde a identificação do desempenho, passando pela mensuração, ou

seja, medindo tal desempenho, até alcançar projeções para o médio e curto prazo, onde o potencial de
cada estará a serviço da organização”.
Alguns dos motivos queque leva à utilização da AD:
- Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois as ações de seus gestores estão
alicerçadas em elementos palpáveis (avaliação realizada com rigor técnico).
- Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): ponderação do nível de CHA

(conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a direção que o processo de T&D deve tomar e a
sua medida em cada caso;
- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os desempenhos das pessoas em avalia-
ção e informa de modo a sugerir mudanças, quando necessário; e
- Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacional, acompanhamento do desempenho

identificando pontos críticos, negativos e positivos dando caráter facilitador à elaboração de estratégias
para manutenção e crescimento.
Finalidades:
- Identificar o valor das pessoas para a organização: mensurar qualitativamente o impacto de cada pes-
soa nos resultados organizacionais;
- Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fracos das pessoas, via avaliação de desempenho,
as necessidades de desenvolvimento tornam-se transparentes;
- Fornecer informações essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das demais atividades referentes à
gestão de pessoas;
- Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados: ao se recolher informações essenciais

sobre o quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para a organização;
e
- Abastecer a organização com avaliações periódicas: as organizações necessitam estar permanente-

mente empenhadas na atualização da AD.
124
Vantagens da utilização
- Possibilita a descoberta de talentos: por meio da identificação dos atributos de cada pessoa;
- Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar do que foi coletado, analisado e concluído
pelos avaliadores, podendo a partir daí encontrar caminhos para auto-desenvolvimento;
- Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o fato de se ter informações proporciona a orga-
nização a possibilidade de “identificar aquelas pessoas que necessitam de aperfeiçoamento” (MARRAS,
2000);
- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: “constitui um poderoso meio de resolver problemas de

desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações” (CHIA-
VENATO, 1999);
- Situa as pessoas na estrutura organizacional:a AD subsidia as demais atividades desencadeando ações

que culminem com alterações significativas na estrutura da organização; e
- Incentiva a utilização do coaching: a AD “ajuda ou estimula os supervisores a observarem seus subordi-

nados mais de perto e a desempenhar melhor a função de treinadores” (OBERG, 1997).
Limitações da utilização
- Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar as pessoas na estrutura organizacional, pode
gerar argumentações direcionadas a salários e vantagens face à uma possível nova posição funcional
numa outra unidade;
- Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações fornecem informações inadequadas sob as sutile-
zas do desempenho, os gerentes freqüentemente fazem julgamentos arbitrários” (LEVINSON, 1997);
- Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos diretamente: com o processo. A não influência direta
nos resultados da organização, dificulta o questionamento à avaliação feita desmotivação e desinteres-
se;
- Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a elaboração e aplicação do processo de AD depende

do feedback oferecido às pessoas pelos avaliadores;
- Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano: manter avaliações constantes, dependendo da

maneira como é realizada, pode representar um controle na visão das pessoas em processo de avalia-
ção; e
- Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de procedimento sempre tende a recair numa avaliação indivi-
dualizada.21
O Estado tem passado a desempenhar um papel-chave como produtor de valor público, e como tal tem
priorizado a criação de condições para o desenvolvimento e o bem-estar social, além da produção de
serviços e da oferta de infraestrutura.
Esta mudança na função do Estado tem transformado várias frentes da administração pública, pela
exigência cada vez mais contundente dos cidadãos que exercem também o papel de usuários dos servi-
ços.
A crise fiscal do modelo anterior, uma vez esgotado o período de esplendor do Estado do Bem-Estar, tem
trazido novos problemas. Dentre eles, destaca-se a crescente necessidade de atender uma demanda
21Fonte: gestaopublica.org
125
irrefreável de bens públicos de boa qualidade, típica do Estado de Bem-Estar, porém hoje acompanhada
da exigência de diminuir a pressão fiscal – inclusive naqueles casos em que ainda persiste um modelo de
estado anterior ao de bem-estar. Esta substituição de missão trouxe muitos desafios ao Estado, entre os
quais a redefinição dos conceitos de administração, gestão pública e valor público.
Além disso, essas transformações têm afetado profundamente as práticas dos dirigentes públicos (políti-
cos e gerentes) e a teoria na qual fundamentavam suas ações.
Da mesma forma, esta mudança afetou o sistema de controle da ação do Estado; está-se migrando da
exigência de rigor nos procedimentos para a exigência de resultados – inerente a um Estado que se
apresenta como provedor de serviços, capacitador de desenvolvimento e fornecedor de bem-estar.
Desta troca de missão se deriva uma variação na posição do cidadão perante o Estado.
O cidadão comum se preocupa em assegurar-se uma correta e burocrática (homogênea, idêntica e não
discricionária) aplicação da lei e da norma. O cidadão-usuário se interessa por conseguir o melhor retor-
no fiscal – enquanto bens coletivos.
Vê-se, pois, que o Estado deve deslocar sua atenção, antes colocada no procedimento como produto
principal de sua atividade, agora voltada para o de serviços e bem-estar. A gestão por resultados é um
dos lemas que melhor representa o novo desafio. Isto não significa que não interessa o modo de fazer as
coisas, apenas exprime que agora é muito mais relevante o quê se faz pelo bem da comunidade.
Nestes últimos tempos, a Gestão Pública – como disciplina – tem abordado estes desafios novos com o
auxílio da lógica gerencial, isto é, pela racionalidade econômica que procura conseguir eficácia e eficiên-
cia. Esta lógica compartilha, mais ou menos explicitamente, três propósitos fundamentais:
- Assegurar a constante otimização do uso dos recursos públicos na produção e distribuição de bens pú-
blicos como resposta às exigências de mais serviços e menos impostos, mais eficácia e mais eficiência,
mais equidade e mais qualidade.
- Assegurar que o processo de produção de bens e serviços públicos (incluindo a concessão, a distribui-
ção e a melhoria da produtividade) seja transparente, equitativo e controlável.
- Promover e desenvolver mecanismos internos que melhorem o desempenho dos dirigentes e servidores
públicos, e, com isso, fomentar a efetividade dos organismos governamentais, visando a concretização
dos objetivos anteriores.
Estes objetivos estão relacionados ao fator QUALIDADE, presentes nas atuais demandas cidadãs e aos
quais se orienta a Gestão por Resultados (GpR), são, conjuntamente com a democracia, o principal pilar
de legitimidade do Estado atual. Desta forma, a Nova Gestão Pública fornece os elementos necessários
à melhoria da capacidade de gerenciamento da administração pública focada na Gestão da Qualidade
bem como à elevação do grau de governabilidade do sistema político.
O conceito e a prática da GpR no setor público têm um grau de desenvolvimento e consolidação relativa-
mente baixo. Inicialmente, a GpR se utilizou principalmente no setor privado, mesmo quando o governo
federal dos Estados Unidos da América começou a usar algumas de suas propostas no gerenciamento
de diferentes órgãos públicos. Somente durante o governo do presidente Nixon é que se começou a im-
plantar no conjunto da administração pública o que passou a ser conhecida como a Nova Gestão Públi-
ca.
Esta moderna filosofia sugere a passagem de uma gestão burocrática a uma de tipo gerencial.
126
Na base destas novas ideias se encontrava uma preocupação generalizada sobre as mudanças que o
entorno exigia e sobre a imperiosa necessidade de repensar o papel do Estado; de melhorar a eficiência,
a eficácia e a qualidade dos serviços públicos; de otimizar o desempenho dos servidores públicos e das
organizações em que trabalhavam.
Vários estudiosos e especialistas em gestão pública alertaram para os benefícios que o enfoque da GpR
poderia trazer para este novo cenário. De acordo com Emery, a GpR acarreta três tipos de considerações
para a administração do setor público:
- Constitucionais: a maioria das constituições regula o uso dos fundos públicos por parte das autoridades
em cumprimento de mandato.
- Políticas: as autoridades devem responder pelas suas ações e pelo conteúdo dos seus programas elei-
torais, por respeito ao princípio da responsabilidade do cargo.
- Cidadãs: por obediência ao princípio de delegação democrática, os cidadãos confiam nas autoridades
eleitas, delegando-lhes a gestão dos fundos públicos – produto da coleta de seus impostos.
Apesar de existirem muitos documentos que tratem da GpR, não existe uma definição única para ela. A
maioria dos textos usa este termo como uma noção “guarda-chuvas”, por assim dizer. Na literatura em
língua espanhola é comum achar um uso indistinto de conceitos: controle de gestão, gestão do desem-
penho, gestão por resultados, gestão por objetivos, avaliação do desempenho, avaliação de resultados,
sem uma clara diferenciação.
Trata-se, portanto, de um conceito muito amplo quanto ao seu uso, interpretação e definição. A heteroge-
neidade da expressão e do conceito também se observa na sua aplicação operacional: os países põem
em prática a GpR segundo suas próprias perspectivas.
Um estudo para identificar o significado que lhe atribuem os gestores públicos de diferentes nações de-
monstrou que frequentemente eles empregam os mesmo termos com sentido diferente. É assim como o
conceito “resultados” varia notavelmente entre as distintas instituições públicas. Isto não ocorre na em-
presa privada, onde os indicadores-chave do êxito se conhecem nitidamente: rentabilidade, benefícios,
quotas de mercado etc. Muitos autores destacam a dificuldade de determinar e avaliar os resultados da
ação estatal como uma das características que diferenciam a gestão do setor público do privado.
Pode-se observar que a GpR possui as seguintes dimensões:
- É um marco conceitual de gestão organizacional, pública ou privada, em que o fator resultado se con-
verte na referência-chave quando aplicado a todo o processo de gestão.
- É um marco de assunção de responsabilidade de gestão, por causa da vinculação dos dirigentes ao

resultado obtido.
- É um marco de referência capaz de integrar os diversos componentes do processo de gestão, pois se

propõe interconectá-los para otimizar o seu funcionamento.
- Finalmente, e especialmente na esfera pública, a GpR se apresenta como uma proposta de cultura
organizadora, diretora, de gestão, mediante a qual se põe ênfase nos resultados e não nos processos e
procedimentos.
Todas estas dimensões situam a GpR como uma ferramenta cultural, conceitual e operacional, que se
orienta a priorizar o resultado em todas as ações, e que é capaz de otimizar o desempenho governamen-
tal. Assim, se trata de um exercício de direção dos organismos públicos que procura conhecer e atuar
127
sobre todos aqueles aspectos que afetem ou modelem os resultados da organização.
A GpR tem, portanto, uma dimensão de controle organizacional que convém esclarecer, pois o conceito
de controle no setor público possui conotações particulares derivadas, fundamentalmente, do sistema
de auditoria externa que domina nesse Estado. A ferramenta GpR não faz parte dessa concepção de
controle, mas de outro universo: o de gestão e direção estratégico/operacional, porque permite e facilita
aos gerentes da administração pública melhor conhecimento, maior capacidade de análise, desenho de
alternativas e tomada de decisões para que sejam alcançados os melhores resultados possíveis, afina-
dos com os objetivos pré-fixados.
É importante assinalar esta diferença porque, muito embora a GpR seja uma boa base para uma melhor
prestação de contas (e uma maior transparência), sua função principal não é a de servir como instrumen-
to de controle da atuação dos gerentes públicos, mas a de proporcionar a eles um meio de monitoramen-
to e regulação que lhes garanta o exercício de suas
A Gestão por Resultados GpR) está caracterizada por:
- Uma estratégia na qual se definam os resultados esperados por um organismo público no que se refere
à mudança social e à produção de bens e serviços;
- Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão orientado à melhoria da eficácia, da eficiência,

da produtividade e da efetividade no uso dos recursos do Estado para uma melhora dos resultados no
desempenho das organizações públicas e de seus funcionários;
- Sistemas de informação que permitam monitorar a ação pública, informar à sociedade e identificar o
serviço realizado, avaliando-o;
- Promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, mediante um processo de melhoramento
contínuo;
- Sistemas de contratação de funcionários de gerência pública, visando aprofundar a responsabilidade, o

compromisso e a capacidade de ação dos mesmos;
- Sistemas de informação que favoreçam a tomada de decisões dos que participam destes processos.
Implantação da Gestão por Resultados
Após a tomada de decisão referente adoção da gestão por resultados e também às alternativas para atin-
gir os objetivos, a etapa seguinte é a implantação do modelo. Nessa etapa, compete ao gestor coordenar
a implantação, procurando vincular dinamicamente os recursos aos objetivos. Para tanto, a função de
coordenação pode ser empreendida por outro conjunto de mecanismos, que segundo Mintzberg (2001)
são os seguintes:
- Ajustamento mútuo - típico de tarefas que envolvem grupos pequenos, a coordenação é obtida pelo
simples processo de comunicação informal. São realizadas reuniões com o objetivo de discutir os proces-
sos de trabalho, ajustando-os quando necessário;
- Supervisão direta - segundo este mecanismo, uma pessoa ou organização coordena o processo, por
meio de instruções, cobranças, alocação de recursos, etc;
- Padronização de normas - significa que os funcionários compartilham um conjunto de crenças e valores;

é exposta a compreensão de cada um em relação às normas, com o objetivo de criar uma ideia coletiva
de conduta, obtendo, informalmente, a coordenação a partir delas;
128
- Padronização de processos - refere-se à prescrição do conteúdo do trabalho por meio de procedimen-
tos, normalmente escritos, a serem seguidos. Trata-se do mapeamento dos processos e da manualiza-
ção dos procedimentos. Na iniciativa privada, é muito comum em programas de qualidade, como aque-
les promovidos pela International Organization for Standardization com a série ISO-9000. No caso das
organizações públicas, podemos associar esta padronização às regras formais burocráticas ou à própria
legislação;
- Padronização de resultados - trata-se da especificação dos resultados a serem atingidos, em substitui-

ção à especificação dos meios como os procedimentos ou habilidades;
- Padronização de habilidades - refere-se à designação de pessoal qualificado, já possuidor de deter-

minada habilidade adequada ao trabalho a ser feito. Não é o trabalho, mas o funcionário que é padroni-
zado. A coordenação é obtida em razão do funcionário já possuir determinado conhecimento. No setor
público, podemos entender os requisitos dos concursos públicos como um esforço nesse sentido, particu-
larmente para contratação de especialistas como médicos ou dentistas.
Por conseguinte, com base nestes elementos, sugere-se a seguinte definição para a GpR:
A Gestão para Resultados é um marco conceitual cuja função é a de facilitar às organizações públicas
a direção efetiva e integrada de seu processo de criação de valor público, a fim de otimizá-lo, assegu-
rando a máxima eficácia, eficiência e efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos de
governo e a melhora contínua de suas instituições, de maneira que a excelência de qualidade nos servi-
ços públicos seja de fato alcançada.
Gestão por competências: conceito, modelos, desenho de carreiras, trajetórias de desenvolvi-

mento
Gestão por competências
O Conceito de competência vai além do conceito de qualificação como um saber acumulado, classificado
e certificado pelo sistema educacional. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir conhecimentos,
recursos e habilidades, agregando valor à organização e aos indivíduos. Segundo Dutra (2004), as pes-
soas concretizaram as competências organizacionais, ao colocarem em pratica o “patrimônio de conheci-
mentos da organização validando ou implementando modificações para aprimorá-lo”.
“COMPETÊNCIA É UM SABER AGIR RESPONSÁVEL E RECONHECIDO, QUE IMPLICA EM MOBILI-

ZAR, INTEGRAR, TRANSFERIR CONHECIMENTOS, RECURSOS, HABILIDADES E ATITUDES QUE
AGREGUEM VALOR ECONÔMICO À ORGANIZAÇÃO E VALOR SOCIAL AO INDIVÍDUO.”(Fleury,
2002)
“COMPETÊNCIAS HUMANAS SÃO ENTENDIDAS COMO COMBINAÇÕES SINÉRGICAS DE CONHECI-

MENTOS, HABILIDADES E ATITUDES, EXPRESSAS PELO DESEMPENHO PROFISSIONAL, DENTRO
DE DETERMINADO CONTEXTO OU ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL.” (CARBONE E COLABORADO-
RES, 2005).
Exemplos de algumas Competências:
Orientação para resultados: age para melhorar a performance, com maior agilidade e qualidade. Compe-
te contra padrões de desempenho, buscando sempre mais. Busca Inovações.
129
Iniciativa: assume fazer mais do que é esperado ou solicitado; age antes de ser solicitado (antecipa-se
aos problemas); cria novas oportunidades.
Construção de relacionamentos: constrói e mantém contatos dentro e fora da organização, trazendo co-
nhecimentos. Articula relacionamentos voltados para o alcance de objetivos.
Flexibilidade: pensa por diferentes estratégias e por diferentes padrões de raciocínio. Considera diferen-
tes pontos de vista. Aceita mudança com naturalidade.
Pensamento Estratégico: Habilidade em analisar a posição competitiva, tendências de mercado, clientes

potenciais, novas tecnologias, visão a médio/longo prazo, análise da concorrência.
Foco no Cliente: Identifica o que os clientes precisame valorizam. Prevê e antecipa-se a atender as ne-
cessidades com agilidade e com qualidade visando lucro econômico.
• SER FLEXÍVEL E NÃO ESPECIALISTA DEMAIS
• TER MAIS INOVAÇÃO DO QUE INFORMAÇÃO
• ESTUDAR DURANTE TODA A VIDA
• ADQUIRIR HABILIDADES SOCIAIS E CAPACIDADE DE EXPRESSÃO
• ASSUMIR RESPONSABILIDADES
• SER EMPREENDEDOR
• ENTENDER E LIDAR COM DIVERSIDADE CULTURAL
• ADQUIRIR INTIMIDADE COM NOVAS TECNOLOGIAS
Fonte: UNESCO
O foco nas competências busca destacar e desenvolver os diferenciais de capacitação, desempenho,

resultado e competitividade das pessoas, funções, áreas e organizações. O sistema de gestão por com-
petência leva inevitavelmente à necessidade de valorizar o conhecimento e habilidades humanas e des-
tacar as qualificações e os atributos pessoais que fazem a diferença nos resultados dos processos, as
áreas e da organização como um todo (Fleury, 2002).
Este sistema de gestão conduz a importante mudança de paradigma relacionado a seleção – treinamento
– desempenho – remuneração – carreira, pois passam a ser mais objetivamente centrados nas pessoas.
Favorece o aperfeiçoamento das áreas de RH (Gestão de Pessoas), no sentido de atuar maior integra-
ção.
As competências da organização são as estratégias formuladas pelas organizações que determinarão as

competências necessárias para alcançar suas metas e objetivos (FAISSAL et al, 2006). Segundo Resen-
de (2000), envolvem:
• Processos – ter excelência nos processos de produção, vendas e serviços, estratégias de marketing,
excelência e investimento na gestão de pessoas, logística, etc.
• Foco na Inovação e Qualidade: desenvolver novos produtos, investindo em tecnologia e garantindo a

qualidade.
• Orientação para Clientes: gerar impacto positivo, estabelecendo parcerias e conhecendo a satisfação
dos seus clientes.
130
• Social: garantir uma imagem positiva perante a sociedade e clientes, saber ser, incluindo autonomia,
flexibilidade, responsabilidade e comunicação.
A descrição de cargo tradicionalmente utilizada prevê a descrição as funções e atividades que compõem
o cargo, independentemente das estratégias da organização (Faissal et al, 2006). A identificação do perfil
de competências prevê o mapeamento das competências que estão alinhadas com as estratégias e co-
nhecimentos definidos pela organização.
As pessoas deverão alcançar resultados através destas competências, de forma a contribuir com a com-
petitividade da organização.
O levantamento do perfil de competências deverá ser realizado com o gestor da área e de gestores de
áreas afins da organização; através de entrevista e observação de profissionais considerados com me-
lhor desempenho, indicado pelo requisitante da vaga. Exemplos de perguntas para identificar as compe-
tências (Rabaglio, 2005):
• Defina os conhecimentos, atitudes e habilidades para realização do trabalho;
• O que torna um candidato perfeito para este cargo?
• O que torna um candidato inadequado para este cargo?
• Desafios que este cargo apresenta e as habilidades que o candidato deverá demonstrar para enfrentar
e superar estes desafios.
• Resultados esperados para o desenvolvimento desta posição na organização.
Após o levantamento das competências, há necessidade de agrupar e definir as competências; de uma

análise alinhando com as estratégias da organização e definindo os indicadores e por fim, validar com o
gestor solicitante da posição. Exemplos de perguntas para identificar as competências na entrevista de
seleção (Bruno, 2000):
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
• O que sua área está fazendo (ou fez) para garantir o sucesso do plano estratégico da empresa
atual?
• O que você faz para conseguir analisar informações estratégicas?
• Como você avaliaria nossos produtos em relação aos produtos do concorrente?
INOVAÇÃO
• O que fez de inovador na última empresa (ou atual)?
• Quais os recursos que utilizou para elaborar essa proposta?
• Dê exemplos de pessoas bem-sucedidas. Qual foi sua contribuição?

FLEXIBILIDADE
• O que você faz quando tem de enfrentar obstáculos em momentos de mudança?
• O que faz quando discorda de alguém com relação a uma política, projeto etc?
• Fale sobre uma situação que teve que abrir mão de suas ideias a favor da equipe
FOCO NO CLIENTE
• Como você identifica tarefas que estejam prejudicando um bom atendimento ao cliente?
131
• Dê exemplo de uma situação onde antecipou possíveis problemas para seu cliente e qual foi a solução
recomendada
• Fale sobre o feedback recebido de seus clientes no último ano

ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
• O que você fez para atingir um ou dois resultados notáveis?
• Como você organiza seu dia-a-dia?
• Qual sua avaliação de seu comportamento numa situação de pressão e prazos
Nos modelos de competência, há necessidade de identificar os conhecimentos e experiências para o

desenvolvimento das atividades. Após o levantamento das competências, há necessidade de agrupar
e definir as competências; de uma análise alinhando com as estratégias da organização e definindo os
indicadores e por fim, validar com o gestor solicitante da posição.
Gestão por Competências

Missão, Estratégias,
Objetivos e Metas
Análise das Valorização Identificação

Competências das Pessoas dos Gaps
Identificação e
definição de Gestão por
competências Competências
essenciais, grupais e
individuais
Adequação Envolvimento Coerência com
de Perfil Gerencial o negócio
Formulação do Perfil
de Competências Ideal
individual e grupal, Plano de Ação
segmentados por Área
Hierárquica ou por
Sistemas Operacionais Formais Não-Formais
Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004
Figura – Gestão por Competências
Fonte: Maria Cecilia Araújo, 2004
O conceito de competência emerge na década de 90, com o desenvolvimento de capacidades que po-
dem ser mobilizadas em situações pouco previsíveis, relacionadas a novos usos e novos processos
que fazem parte da organização. Segundo Dutra (2002), as premissas para a gestão por competências
são:
• Passagem do foco no controle para o foco no desenvolvimento.
• Passagem do foco nos instrumentos para o foco no processo.
• Foco no interesse conciliado em vez do foco no interesse da organização, esse foco caracteriza-se pela
busca de desenvolvimento mútuo de forma dinâmica, na qual e a negociação torna-se imprescindível.
• Foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo construído por partes desarticuladas
entre si.
132
Gestão por Competências
Outputs
Integração com demais sistemas de RH
Alinhamento Estratégico
Recrutamento e Seleção
Remuneração Sucessão e
e Incentivo Seleção Interna
GESTÃO POR
COMPETÊNCIA
Educação Corporativa
Gestão do Desempenho
Carreira e Sucessão
Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

Figura – Gestão por Competências – integração com demais sistemas de RH
Fonte: Maria Cecilia Araújo, 2004
O sistema de gestão por competência leva inevitavelmente à necessidade de valorizar o conhecimento e

habilidades humanas e destacar as qualificações e os atributos pessoais que fazem a diferença nos re-
sultados dos processos, as áreas e da organização como um todo (Fleury, 2002). Este sistema de gestão
conduz a importante mudança de paradigma relacionado a seleção – treinamento – desempenho – remu-
neração – carreira, pois passam a ser mais objetivamente centrados nas pessoas. Favorece o aperfei-
çoamento das áreas de RH (Gestão de Pessoas), no sentido de atuar maior integração.
Mudanças no mundo do trabalho que geraram a necessidade de adotar o modelo de gestão por compe-
tência
• Eventos: ocorrem de forma imprevista, afetando o equilíbrio ou a normalidade da organização, ultrapas-

sando as habilidades rotineiras para solução dos problemas. A competência não está contida nas precon-
dições das tarefas, o profissional precisa mobilizar recursos para dar respostas a estas situações;
• Noção de serviço: as pessoas produzem algo destinado aos outros, portanto o conceito de cliente exter-
no e interno deve estar sempre presente nos processos de trabalho;
• Comunicação: as organizações devem ter fronteiras flexíveis, com comunicação fácil em todos os
níveis, partilhando conhecimentos sobre a organização vinculados as estratégias, procedimentos e ou-
tros.
Fonte: Fleury (2002)
133
Direção, liderança, poder e gerenciamento de equipes
LIDERANÇA
Uma característica essencial das organizações é que elas são sistemas sociais, com divisão de tarefas.
É aí que entra o conceito de Gestão de Pessoas! Gestão de Pessoas é um modelo geral de como as
organizações se relacionam com as pessoas.
Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social, e há na organização também o subsistema técni-
co. A interação da gestão de pessoas com outros subsistemas, especialmente o técnico, envolve alinhar
objetivos organizacionais e individuais.
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nos últimos
anos.
Profissionais capazes de liderar, de exercer poder e influência sobre as pessoas, fazem a diferença para
muitas organizações. É uma atividade que, se bem feita, mantém a saúde das relações entre os indiví-
duos. Por isso, é muito importante essa atenção dada aos fundamentos da psicologia.
A liderança não deve ser confundida com direção nem com gerência. Um bom administrador deve ser
necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um administrador. Na verdade, os
líderes devem estar presentes no nível institucional, intermediário e operacional das organizações. Todas
as organizações precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de atuação.
A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas or-
ganizações. Podemos definir liderança como uma influência interpessoal exercida numa dada situação
e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o
processo de comunicação e os objetivos a alcançar.
A liderança envolve o uso da influência e todas as relações interpessoais podem envolver liderança.
Todas as relações dentro de uma organização envolvem líderes e liderados: as comissões, os grupos de
trabalho, as relações entre linha e assessoria, supervisores e subordinados etc. Outro elemento impor-
tante no conceito de liderança é a comunicação. A clareza e a exatidão da comunicação afetam o com-
portamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar é uma deficiência que prejudica
a liderança. O terceiro elemento é a consecução de metas. O líder eficaz terá de lidar com indivíduos,
grupos e metas. A eficácia do líder é geralmente considerada em termos de grau de realização de uma
meta ou combinação de metas. Mas, por outro lado, os indivíduos podem considerar o líder como eficaz
ou ineficaz, em termos de satisfação decorrente da experiência total do trabalho. De fato, a aceitação das
diretrizes e comandos de um líder apoia-se muito nas expectativas dos liderados de que suas respostas
favoráveis os levarão a bons resultados. Nesse caso, o líder serve ao grupo como um instrumento para
ajudar a alcançar objetivos.
Teorias sobre Liderança
Teorias de Traços de Personalidade
As mais antigas teorias sobre liderança se preocupavam em identificar os traços de personalidade capa-
zes de caracterizar os líderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um número finito de caracte-
rísticas pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identificassem os líderes de sucesso, como:
134
- Habilidade de interpretar objetivos e missões;
- Habilidade de estabelecer prioridades;
- Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;
- Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
- Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
- Habilidade de delegar responsabilidades para os outros.
As críticas à teoria de traços de personalidade residem em dois aspectos principais. O primeiro é que as
características de personalidade são geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segundo é que
essa teoria não considera a situação dentro da qual atua a liderança, ou seja, os elementos do ambien-
te que são importantes para determinar quem será um líder eficaz. Alguns traços de personalidade são
importantes em certas situações, mas não em outras.
Um líder de empresa pode ser o último a falar em casa. Muitas vezes é a situação que define um líder.
Quando a situação se modifica, a liderança passa para outras mãos.
Teoria Sobre Estilos de Liderança
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clás-
sico, em que procura mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma concepção própria a
respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordina-
dos. Ele chegou à conclusão de que há duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza
humana. Uma delas é antiga e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e po-
sitiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente, Teoria X e Teoria
Y.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados
de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas são passivas,
indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de liderança, o administrador pen-
sa que não se deve confiar nas pessoas, porque elas não têm ambição e evitam a responsabilidade. Ele
não lhes delega responsabilidades porque acredita que elas são dependentes e preferem ser dirigidas.
Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho, uma atitude de
desconfiança, vigilância e controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas
dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estímulo, alienação, desen-
corajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista do
administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação constran-
gedora do administrador provoca reação acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga, tanto mais
elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.
Teoria Y
Já o administrador que pensa e age de acordo com a teoria Y, tende a dirigir as pessoas com maior
participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois considera que elas são aplicadas, gostam
de trabalhar e têm iniciativa própria. Ele tende a delegar e a ouvir opiniões, pois acredita que as pessoas
sejam criativas e habilidosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque pensa que elas são
capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse
135
estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as
pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos
organizacionais. Pessoas que trabalham com respeito, confiança e participação tendem a responder com
iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade
em seu trabalho. A situação impulsionadora do administrador provoca uma reação empreendedora das
pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no
trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de liderança a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo burocrático,
provavelmente a teoria X seria a mais indicada como estilo de liderança para submeter rigidamente todas
as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Porém, na medida em que se adota um modelo adapta-
tivo, a teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do
modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a teoria X e trocando-a definitivamente pela
teoria Y.
Comportamentos de Liderança
A abordagem comportamental tenta identificar o que fazem os líderes. Os líderes devem concentrar-se
em fazer com que as tarefas sejam cumpridas ou em manter seus seguidores felizes? Na abordagem
comportamental, as características pessoais são consideradas menos importantes que o real comporta-
mento exibido pelos líderes.
Três categorias gerais do comportamento de liderança receberam atenção particular: comportamentos

relacionados ao desempenho de tarefas, à manutenção do grupo e à participação do empregado nas
tomadas de decisão.
Desempenho de Tarefas
A liderança exige fazer com que as tarefas sejam desempenhadas. Os comportamentos de desempenho
de tarefas são os esforços do líder para garantir que a unidade de trabalho ou a organização atinjam
suas metas. Essa dimensão é às vezes mencionada como preocupação com produção, liderança direti-
va, estrutura iniciadora ou proximidade de supervisão. Inclui o enfoque na velocidade, qualidade e preci-
são do trabalho, quantidade de produção e na obediência às regras.
Manutenção do Grupo
Ao exibir o comportamento de manutenção do grupo, os líderes agem para garantir a satisfação dos
membros do grupo, para desenvolver e manter relações harmoniosas de trabalho e preservar a estabili-
dade social do grupo. Essa dimensão é algumas vezes chamada de preocupação com as pessoas, lide-
rança de apoio ou consideração. Inclui enfoque nos sentimentos e no bem-estar das pessoas, apreciação
por elas e redução do estresse.
Líderes positivos e negativos
Existem diferenças entre maneiras pelas quais os líderes focalizam a motivação das pessoas. Se o
enfoque enfatiza recompensas – econômicas ou outras – o líder usa a liderança positiva. Quanto melhor
for a educação do empregado, maior é a sua solicitação de independência, e outros fatores trabalham
a favor da motivação, mais dependente da liderança positiva. Se a ênfase é colocada em penalidades,
o líder está se utilizando da liderança negativa. Este enfoque pode conseguir um desempenho aceitável
em suas situações, mas tem custos humanos altos. Líderes de estilo negativo agem de forma a domina-
rem e serem superiores às pessoas. Para conseguirem que um trabalho seja feito, eles submetem o seu
pessoal a personalidades tais como perda do emprego, reprimendas frente a outros e descontos de dias
136
trabalhados. Exibem sua autoridade a partir da falsa crença que podem amedrontar todos para que atin-
jam a produtividade. Eles são mais chefes do que líderes. Existe um contínuo de estilo de liderança que
classifica desde o fortemente positivo até o fortemente negativo. Quase todos os gerentes usam ambos
os estilos indicados em algum lugar do contínuo todos os dias, mas o estilo dominante deve afirmar-se
com o grupo. O estilo está relacionado com o modelo de comportamento organizacional da pessoa. O
modelo autocrático tende a produzir o estilo chamado de negativo, o modelo protetor é de alguma forma
positivo; e os modelos de apoio ou corporativo são claramente positivos. A liderança positiva geralmente
atinge níveis mais altos de satisfação no trabalho e desempenho.
Líderes autocráticos
O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm nenhuma liberdade
de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência plena e cega dos subor-
dinados. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho pro-
duzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só
trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza somente o líder. O líder autocrático
é tipicamente negativo, baseia suas ações em ameaças e punições: mas também podem ser positivos,
como foi demonstrado no caso de um autocrata benevolente que faz escolhas para dar algumas recom-
pensas a seus subordinados.
Algumas vantagens do estilo de liderança autocrática é que ele geralmente satisfaz como líder, favorece
decisões rápidas, utiliza favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo segurança e
base estruturais para os empregados. A maior desvantagem é que a maioria dos subordinados não gosta
desse estilo, especialmente se for usado de maneira extrema a ponto de criar medo e frustração. Na lide-
rança autocrática, o líder centraliza o poder e mantém o controle de tudo e de todos em suas mãos.
Grupos com líder autoritário. Tendia a ser mais agressivo e briguento. Quando se exprimia a agressão,
esta tendia a ser dirigida aos outros membros do grupo e não ao líder. Alguns indivíduos passaram a de-
pender completamente do líder e só trabalhavam quando ele estava presente. Quando o líder se afastava
do grupo, o trabalho não progredia com a mesma intensidade. Nas frustrações, esses grupos tendem a
se dissolver, através de recriminações e acusações pessoais.
Líderes democráticos
Os líderes participativos ou democráticos descentralizam a autoridade. As decisões participativas não

são unilaterais, como no caso do estilo autocrata, pois elas saem da consulta aos subordinados, bem
como de sua participação. O líder e seus subordinados atuam como uma unidade social. Os empregados
são informados sobre as condições que afetam seu trabalho e encorajados a expressar suas ideias, bem
como a fazer sugestões. A tendência geral é no sentido de ampliar o uso das práticas participativas, pois
elas são consistentes com os modelos de apoio colegiado do comportamento organizacional.
O líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente

com o trabalho e com o grupo. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na de-
finição dos problemas e nas soluções, coordenando atividades e sugerindo ideias. Os grupos submetidos
à liderança democrática apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendentemente me-
lhor, acompanhadas de um clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento
das pessoas.
Na liderança democrática ou participativa, o líder trabalha e toma decisões em conjunto com os subordi-
nados, ouvindo, orientando e impulsionando os membros.
137
Grupos com líder democrático. Os indivíduos convivem amigavelmente. Há mais atitudes amistosas e
ligadas às tarefas. As relações com o chefe são mais espontâneas e livres. O trabalho progredia de ma-
neira suave e espontânea, mesmo quando o chefe está ausente. Sob frustrações, originadas na situação
de trabalho, responde o grupo através de ataques organizados às dificuldades.
Líderes liberais
Os líderes liberais ou rédeas soltas evitam o poder e a responsabilidade. Eles dependem muito do grupo,
quanto ao estabelecimento dos seus próprios objetivos e resolução dos seus próprios problemas. São os
membros do grupo que treinam a si mesmos e promovem suas próprias motivações. O líder tem apenas
um papel secundário. Na liderança do tipo rédeas soltas a contribuição do líder é ignorada aproximada-
mente da mesma forma que na liderança do tipo autocrática o líder ignora o grupo. Essa forma de lide-
rança tende a permitir que diferentes unidades da organização elaborem objetivos cruzados, e que pode
degenerar num caos. Por essa razão normalmente não é usada como um estilo dominante, mas mostra-
-se útil naquelas situações nas quais o líder pode deixar as escolhas inteiramente por conta do grupo.
O líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou grupais, participando delas ape-
nas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos subme-
tidos à liderança liberal não se saíram bem, nem quanto à quantidade nem quanto à qualidade do tra-
balho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco
respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza somente o grupo.
Na liderança liberal, o líder omite-se e deixa a situação fluir à vontade, sem intervir ou mudar o rumo dos
acontecimentos.
Grupos com líder permissivo. O trabalho progredia desordenadamente e pouco. Embora houvesse consi-
derável atividade, a maior parte dela era improdutiva. Perdeu-se um tempo considerável em discussões e
conversas sobre assuntos meramente pessoais entre os componentes do grupo.
Um líder usa todos três tipos de estilos durante um período de tempo, mas um deles tende a ser domi-
nante. Os pesquisadores notaram diferença na atmosfera de trabalho, no comportamento dos elementos
do grupo e nas realizações no desempenho dos três grupos.
Como um Líder Deve Agir
A gestão situacional é a habilidade de mudar a situação, quando for necessário. E para realizar essa mu-
dança, deve o líder ter uma variedade de comportamentos para adaptar-se à situação. Esse fato chama-
-se residência de estilo, que é a capacidade de manter um estilo adequado a cada situação.
Já o repertório de estilos consiste na habilidade do gerente (ou líder) em variar seu próprio estilo básico
de comportamento.
Comportamento do líder
As pesquisas sobre liderança levaram os psicólogos a observar duas estruturas gerais de comportamen-
to do líder. Vejamos:
- Líder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa estrutura de comportamento, o líder (gerente) dirige os
seus esforços e o de seus subordinados para a tarefa, visando iniciar, organizar e dirigir um trabalho.
- Líder orientado para as relações interpessoais (OR). O gerente (líder) voltado para essa orientação tem
relações pessoais mais amplas no trabalho, caracterizado por ouvir, confiar e encorajar.
Baseado nessa orientação, Reddin propôs quatro combinações de estilos de liderança.
138
- Líder separado: Esse estilo de liderança dá ao gerente baixa orientação para o trabalho e pouca orien-
tação para as relações humanas.
- Líder relacionado: Tem apenas alta orientação para as relações humanas.
- Líder integrado: Possui uma elevada orientação para o trabalho e também interesses altos; é voltado
para as relações humanas.
- Líder dedicado: Tem apenas alta orientação para o trabalho.
Funções e habilidades do administrador
O papel do gerente
De acordo com Ronaldo Guedes (2006)22, o administrador deve desenvolver várias habilidades e algu-
mas características são apontadas como fundamentais ao bom desempenho para desempenhar suas
funções e sustentar sua posição:
Classificação de Administradores
Stoner (1999) classifica o Administrador pelo nível que ocupa na organização (de primeira linha, interme-
diários e altos administradores) e pelo âmbito das atividades organizacionais pelas quais são responsá-
veis (os chamados administradores funcionais e gerais).
Pelo nível que ocupam na organização
Gerentes de Primeira Linha: Estão localizados no nível mais baixo de gerência, costumam ser chamados
de supervisores, não são responsáveis por outros supervisores e gerenciam apenas trabalhadores ope-
racionais.
Gerentes Médios: Estão localizados no nível intermediário, são responsáveis por Gerentes de Primeira
Linha e podem também gerenciar trabalhadores operacionais.
Administradores de Topo: São comumente chamados de CEO (Chief Executive Officer), Presidente,
Vice-Presidente, ocupam o cargo máximo nas organizações, são responsáveis por seu direcionamento e
seus recursos.
Pelo âmbito das atividades
Administradores Funcionais: São os Administradores responsáveis por uma área funcional, e pela equipe
que compõe essa área funcional. Ex.: Diretor de Marketing, Diretor de Produção, Gerente Comercial.
Administradores Gerais: Comum em pequenas organizações, o Administrador Geral é responsável pelas

diversas áreas funcionais da empresa e pelas pessoas envolvidas nas funções.
Papéis dos Administradores
Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papéis dos Administradores dividindo-os
em Papéis Interpessoais, Papéis Informacionais e Papéis Decisórios. Esses papéis são desenvolvidos
constantemente no dia a dia dos Administradores.
Papéis Interpessoais
São os papéis que os Administradores executam relativos ao relacionamento com as pessoas e constru-
22. Obtido em http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/administrador-habilidades-e-caracteristicas/13089/
139
ção conjunto dos resultados. São divididos em três papéis: Símbolo, Líder e Ligação.
Símbolo representa a função de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas
cerimoniais, comparecer a casamentos, e outros eventos. O Administrador representa a organização,
portanto ele é um símbolo desta organização, e ela será conceituada à partir do Administrador.
Líder é o papel que o Administrador representa o tempo todo, pois ele é responsável por seus atos e de
todos seus subordinados.
Elemento de Ligação é o papel que o Administrador representa ao possibilitar relacionamentos que auxi-
liam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercâmbio entre pessoas que irão gerar
novos negócios ou facilitar os negócios existentes.
Papéis Informacionais
As organizações, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e contínuo de informa-

ções, para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam saber receber, tratar e
repassar essas informações. Nesse cenário são destacados três papéis: Coletor; Disseminador; e Porta-
-voz.
O Coletor busca as informações dentro e fora das organizações, procura se informar o máximo possível
nas mais variadas fontes de informação. O papel do coletor é possuir o maior volume de informações
relativas à organização.
Disseminador é o papel que o Administrador representa ao comunicar as informações à equipe para

mantê-la atualizada e em sintonia com a empresa.
O Administrador deve ser um Porta-voz quando se faz necessário comunicar informações para pessoas
que se localizam fora da organização. O Administrador deve possuir a sensibilidade para discernir entre o
que pode ou não ser comunicado as informações empresariais.
Papéis Decisórios
Com toda a informação disponível, cabe aos Administradores estudarem-na e tomar decisões baseadas
nelas. As decisões são de responsabilidade total dos Administradores, por isso é necessário cautela e
preparo para tomá-las. Quatro são os papéis decisórios, Empreendedor, Solucionador de Problemas,
Alocador de Recursos e Negociador.
Empreendedor é o papel que o Administrador assume ao tentar melhorar seus negócios propondo manei-
ras inovadores ou novos projetos que alavanquem a organização.
O Administrador é um solucionador de problemas, pois se encontra em um ambiente instável e suscetível

a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando solu-
ções, portanto um Solucionador de Problemas.
Alocador de recursos, porque o dirigente está inserido em um cenário de necessidades ilimitadas para
recursos limitados, assim sendo ele deve encontrar o equilíbrio para alocar a quantidade correta de
recursos e sua utilização. Todo Administrador deve ser um bom negociador, pois estará praticando esse
papel constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como com o
ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a sociedade.
Habilidades
Para ocupar posições nas empresas, executar seus papéis e buscar as melhores maneiras de Adminis-
140
trar, o Administrador deve desenvolver e fazer uso de várias habilidades. Robert L. Katz (apud STONER,
1999) classificou-as em três grandes habilidades: Técnicas, Humanas e Conceituais. Todo administrador
precisa das três habilidades.
Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador precisar dominar as três habilidades
e dosá-las conforme sua posição na organização.
Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do conhecimento

específico para executar seu trabalho operacional.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade técnica “[...]consiste em utilizar conhecimentos, métodos,

técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiên-
cia e educação. É muito importante para o nível operacional”.
Logo as habilidades técnicas são mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os trabalha-
dores operacionais.
Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para um bom relacionamento. Administradores

com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz
como líderes. Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade humana “[...]consiste na capacidade e facilida-
de para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de
pessoas”.
Habilidades humanas são imprescindíveis para o bom exercício da liderança organizacional
Habilidades Conceituais são as habilidades necessárias ao proprietário, presidente, CEO de uma empre-
sa. São essas habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando diretamente
no direcionamento e na Administração da empresa.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3):
“Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização com

um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se
comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as
necessidades de seu departamento ou grupo imediato.”
As habilidades conceituais são imprescindíveis aos Administradores de Topo.

Características
Algumas características são consideradas fundamentais ao Perfil de um bom Administrador moderno.
Segundo pesquisa realizada em empresas:
“[...] as organizações desejam profissionais de Administração com as seguintes características: Capaci-

dade de identificar prioridades; Capacidade de operacionalizar ideias; Capacidade de delegar funções;
Habilidade para identificar oportunidades; Capacidade de comunicação, redação e criatividade; Capaci-
dade de trabalho em equipe; Capacidade de liderança; Disposição para correr riscos e responsabilidade;
Facilidade de relacionamento interpessoal; Domínio de métodos e técnicas de trabalho; Capacidade de
adaptar-se a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e consolidar relações; Capacidade de
subordinar-se e obedecer à autoridade. MEIRELES (2003, p. 34).”
São características desafiadoras, não é fácil desenvolvê-las, sustentá-las é ainda mais complicado. Essa
é exatamente a missão do Administrador, vencer todos seus desafios e mostrar sua capacidade de se
141
manter e crescer nos mais diferentes cenários. Somente assim o Administrador será considerado capaz
de Administrar (GUEDES, 2006).
Figura – As habilidades administrativas, segundo Chiavenato
Segundo Patrick J. Montana e Bruce H. Charnov (2010, pp.9-10), “competência administrativa é a habili-
dade que contribui para um alto desempenho no cargo gerencial”. Estes autores destacam as recomen-
dações da American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB) para o desenvolvimento de
habilidades pessoais que levem ao sucesso gerencial:
•Liderança – habilidade para influenciar outros na execução de tarefas;
•Auto-objetividade – habilidade da pessoa de se avaliar de modo realista;
•Pensamento analítico – habilidade para interpretar e explicar padrões nas informações;
•Comportamento flexível – habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um objeti-
vo;
•Comunicação oral – habilidade para se expressar claramente em apresentações orais;
•Comunicação escrita – habilidade para expressar com clareza as próprias ideias ao escrever;
•Impacto pessoal – habilidade para passar uma boa impressão e infundir confiança;
•Resistência ao estresse – habilidade para desempenhar sob condições estressantes; e
•Tolerância à incerteza – habilidade para desempenhar em situações ambíguas.
142
Estilos de administração
Prezado Candidato, o tema acima supracitado, já foi abordado em tópicos anteriores
Empreendedorismo governamental
Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público.
A obra de David Osborne e Ted Gaebler, “Reinventando o governo” (1994), é um dos marcos na literatura
internacional sobre a nova administração pública, notadamente com relação aos seus reflexos na admi-
nistração pública norte-americana.
Os autores propõem um modelo que incorpora conceitos que estiveram separados no desenvolvimento
do modelo gerencial inglês, tais como a implantação de uma administração por objetivos — ou por mis-
sões —, a mensuração do desempenho das agências através dos resultados, a busca da qualidade total
como método administrativo, a ênfase no cliente, a transferência do poder aos cidadãos, e tentar garantir
a eqüidade.
Osborne e Gaebler propõem uma redefinição da atividade governamental. “Nosso problema fundamental
é o fato de termos o tipo inadequado de governo. Não necessitamos de mais ou menos governo: precisa-
mos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor atividade governamen-
tal”. A atividade governamental é entendida como algo com uma natureza específica, que não pode ser
reduzida ao padrão de atuação do setor privado.
Entre as grandes diferenças, a motivação principal dos comandantes do setor público é a reeleição, en-
quanto os empresários têm como fim último a busca do lucro; os recursos do governo provêm do con-
tribuinte — que exigem a realização de determinados gastos —, e na iniciativa privada os recursos são
originados das compras efetuadas pelos clientes; as decisões governamentais são tomadas democratica-
mente e o empresário decide sozinho ou no máximo com os acionistas da empresa — a portas fechadas;
por fim, o objetivo de ambos é diverso, isto é, o governo procura fazer “o bem” e a empresa “fazer dinhei-
ro”.
Estas diferenças implicam, necessariamente, em procurar novos caminhos para o setor público, tornan-
do-o sim mais empreendedor, mas não transformando-o em uma empresa.
Ao contrário também da epidemia generalizada contra a burocracia que vigorou nos EUA no começo da
década de 80 o “Reinventando o governo” não coloca a culpa dos problemas governamentais em seus
funcionários; o problema não está nas pessoas,mas no sistema. É a reforma das instituições e dos incen-
tivos que tornará a burocracia apta a responder novas demandas.
A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introdução de métodos voltados para a produção
qualitativa de serviços públicos com a prioridade dada aos clientes e cidadãos como razões últimas do
setor público, o que quer dizer não só que eles devem ser bem atendidos, mas que devem ser também
chamados a participar do governo, definindo os destinos de suas comunidades.
A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor
143
um serviço público é chamar a comunidade a participar de sua gestão, seja fiscalizando, seja trabalhan-
do voluntariamente na prestação de serviços— constituindo-se numa resposta adequada tanto para a
questão da eficiência como para o problema da transparência. Portanto, a modernização do setor público
deve caminhar lado a lado com o aumento da accountability.
Mas a reinvenção do governo deve ser realizada ainda garantindo o princípio da eqüidade. Desta manei-
ra, a introdução de mecanismos gerenciais, tais como são propostos no livro, não é incompatível com a
busca de justiça redistributiva, um conceito que por muito tempo foi abandonado no debate sobre reforma
administrativa. Osborne e Gaebler propõem dez princípios básicos para reinventar o governo, listados a
seguir:
1. Competição entre os prestadores de serviço;
2. Poder aos cidadãos, transferindo o controle das atividades à comunidade;
3. Medir a atuação das agências governamentais através dos resultados;
4. Orientar-se por objetivos, e não por regras e regulamentos;
5. Redefinir os usuários como clientes;
6. Atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento;
7. Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto;
8. Descentralização da autoridade;
9. Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas
10. Catalisar a ação dos setores público, privado e voluntário.
Não se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista exposta acima, mas de discutir, rapidamente, al-
gumas das idéias do “Reinventando o governo”. A primeira refere-se ao conceito de governo catalisador,
que “navega em vez de remar”. O intuito desse conceito não é tornar o Estado mínimo, mas redirecionar
a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatista, típico do neoliberalismo.
“A privatização é uma resposta, não a resposta”, afirmam Osborne e Gaebler.
O sentido do governo catalisador é reformular as relações Estado/mercado e governo/sociedade. Neste

sentido, o governo empreendedor, catalisador, se aproxima das idéias de Pollitt, que conceitualiza a rela-
ção pública entre cidadãos e governo como uma parceria e não como uma dependência.
Indo para outra discussão do Reinventando o governo, encontramos um referencia linterligado ao ante-
rior, qual seja, o tratamento da população como cliente e como cidadão. Cliente dos serviços públicos,
que deseja a melhor qualidade possível dos equipamentos sociais. E cidadão que quer e tem como dever
participar das decisões da comunidade, e por isso a descentralização da autoridade é um objetivo funda-
mental para alcançar esse grau de accountability.
No que tange à gestão da burocracia, propõe-se a orientação administrativa por missões. A partir dela, o
governo pode ser mais flexível, como também torna-se mais fácil a avaliação de cada agência, compa-
rando-se o objetivo inicialmente formulado com o resultado efetivamente alcançado.
A orientação por missões, portanto, é um mecanismo que congrega os ideais do Consumerism (flexibili-
dade) com os da corrente gerencial mais preocupada com a avaliação de resultados.
Entretanto, a discussão em torno da avaliação de resultados na obra de Osborne e Gaebler toma um
144
rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliação da efi-
ciência não pode ser dissociada da avaliação da efetividade.
Pois, se a eficiência mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos resultados.
Desta maneira, “quando medimos a eficiência, podemos saber quanto nos custa alcançar uma produção
determinada; ao medir a efetividade,sabemos se nosso investimento valeu a pena. Nada mais tolo do
que fazer com eficiência o que não deveria continuar a ser feito”. Osborne e Gaebler tentam definir a re-
lação entre eficiência e efetividade a partir dos objetivos do governo. E concluem: “Não há dúvida de que
o público quer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda mais um governo efetivo”.
Divisão de tarefas e trabalho em equipe
Bem como lidar com o público, lidar com a equipe interna de uma empresa também não é tarefa simples.
Seres humanos são complexos e possuem peculiaridades, diferentes personalidades, se comportam de
maneiras distintas e até se comunicam de diversos jeitos. Ainda assim, quanto mais uma equipe trabalha,
pensa e se move em prol dos objetivos de maneira homogênea e unânime, maior a probabilidade do su-
cesso de uma empresa. Para tal, é preciso levar em consideração alguns pontos a serem desenvolvidos
em equipe, confira.
Personalidade e relacionamento
O modo como os relacionamentos se estabelecem no trabalho devem ser exclusivamente profissionais,

mas isto não significa que uma equipe não pode ser amigável ou ter qualquer tipo de proximidade ami-
gável dentro dos padrões éticos de cada órgão, corporação ou instituição. A realidade é que é fácil fazer
amizade e integrar-se com aqueles com quem possuímos mais afinidade, por questões de personalidade
e interesses em comum, cujas raízes costumam estar em aspectos de fora do próprio trabalho, o que não
necessariamente seria capaz fomentar e incentivar o trabalho em equipe em prol dos objetivos da empre-
sa.
Personalidade é um aspecto da individualidade de cada pessoa responsáveis por caracterizar suas

ações e reações, seu humor, sua forma de se falar, seu temperamento e questões ligadas à autoestima,
extroversão ou introversão. Existem muitos tipos de personalidades em uma empresa; indivíduos mais
tímidos e quietos, outros mais falantes e ativos; alguns mais sérios, reservados; outros mais engraçados
e explosivos; são diversas as combinações, e nem sempre a personalidade de um integrante da equi-
pe é equivalente a de outro, um fato que pode explicar a origem de conflitos e desavenças, que surgem
quando questões pessoais são colocadas em primeiro plano em detrimento ao objetivo comum de uma
equipe.
Casa indivíduo possui características únicas e exclusivas capazes de enriquecer equipes e fortalece-la
usando os pontos positivos e fortes de cada um em seu benefício. Um bom relacionamento em equipe,
ainda que ele não seja de maneira íntima do lado de fora do trabalho, pode incentivar e motivar colabora-
dores e trazer bons resultados para a empresa, fazendo com que ela se beneficie desta relação.
Eficácia no comportamento interpessoal
As mesmas regras que se aplicam ao atendimento ao cliente, podem ser aproveitadas para explicar
como garantir a eficácia das relações interpessoais. Cada indivíduo tem competências singulares que se
145
combinadas podem trazer sucesso. Enquanto isso é uma verdade, deve-se ter em mente que para reali-
zar essa combinação de forma eficaz é preciso saber se relacionar com as pessoas.
O comportamento interpessoal é algo que deve ser exercitado pois nem sempre é natural para alguns (os
mais introvertidos) e muitas vezes precisa ser podado ou lapidado para outros (os mais extrovertidos).
Desenvolver a empatia, saber se colocar no ligar do outro é um dos comportamentos mais necessários
para estabelecer boas relações interpessoais, bem como saber escutar o outro e promover a inclusão de
todos durante rodas de conversas, discussões importantes e compartilhamento de opiniões e ideais, de
forma respeitosa e humana.
Servidor e opinião pública
Muitas vezes a opinião pública sobre o funcionário público é estereotipada, pois parte do princípio do
negativo, focando naquilo que se observa de longe sobre alguns funcionários do Estado que ficam em
evidência, como vereadores e deputados. Este tipo de visão faz com que a população não se atente à
outros tipos de funções exercidas por servidores públicos que podem e devem ser avaliadas e observa-
das pelo povo com lentes renovadas.
A população tem o direito de opinar sobre o trabalho realizado pelos servidores públicos, fóruns, en-
quetes, votações e reclamações podem ser realizadas através dos sites governamentais oficias. Estas
informações se tornam relatórios que são enviados para os responsáveis diretores e presidentes de cada
órgão, a fim de que eles ou até mesmo seus superiores realizem as devidas alterações e mudanças
cabíveis, como destituição de cargos, alterações hierárquicas, aberturas ou fechamentos de órgãos e
ministérios.
Este recurso é um benefício democrático que apenas uma pequena parcela da população costuma se
interessar, mas que pode fazer toda a diferença na vida da população que usufrui de serviços públicos
como hospitais, creches, cartórios, entre outros. O servidor, por sua vez, está sujeito à opinião pública
tanto quanto um funcionário de uma empresa está sujeito a opinião de um cliente. Algumas profissões
tem esse tipo de interação mais presente, como no caso de freelancers, prestadores de serviços, que
trabalham diretamente com o cliente. Desse modo, a fim de proporcionar o melhor serviço possível à
população, os servidores precisam combinar forças para que, em conjunto, possam ouvir, aprender e
colocar em prática planos de ação capazes de fortalecer a equipe e proporcionar melhores serviços aos
usuários.
O órgão e a opinião pública
A fim de aperfeiçoar o trabalho dos órgãos governamentais, a opinião pública é de suma importância.
Desde 1991, uma ação efetiva foi implantada a fim de desburocratizar e melhorar a gestão pública, o
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. Além de incentivar maior participação dos ci-
dadãos nas decisões públicas, ele foi capaz de melhorar a transparência dos serviços realizados através
de relatórios disponíveis para toda a população.
Um dos recursos utilizados para incentivar o avanço das melhorias do serviço público é o Instrumento
Padrão de Pesquisa de Satisfação (IPPS), uma pesquisa de opinião que coleta dados sobre o índice de
satisfação dos usuários com o serviço público. Este tipo de relação fomenta a democratização do país,
o que é importante para ambas as partes, pois oferece conhecimento à população sobre o que o Estado
e seus órgãos tem feito em prol dela e de que maneira ela tem se beneficiado do que os órgãos públicos
de cada estado oferecem.
146
Fatores positivos do relacionamento
Em questão de trabalho em equipe, alguns fatores positivos podem ser observados na relação em con-
junto. O ato de comunicar, dialogar e debater soluções diariamente com uma equipe ajuda a desenvolver
habilidades interpessoais e comunicativas que serão úteis em todas as áreas da vida, além de proporcio-
nar aprendizagem àqueles que ainda não possuem suas habilidades comunicativas bem desenvolvidas
com a ajuda de outros membros do grupo. Além disso, quando em conjunto se busca soluções para um
mesmo problema, com a combinação das diversas habilidades e formações dos membros de um time,
diferentes ideias e soluções surgem, inclusive em maior quantidade, o que pode agilizar a resolução do
problema.
Um dos fatores mais positivos do relacionamento em equipe é desenvolver respeito mútuo e cordialida-
de; investir apenas um profissional de maneira isolada pode não ser suficiente para melhorar o desem-
penho de uma equipe inteira. Entender, porém, os pontos fortes e fracos de todo um grupo pode ser um
guia em direção aos objetivos de uma empresa. O senso de compromisso e comprometimento também é
outro fator positivo desenvolvido com o relacionamento em equipe, melhorando o ambiente de trabalho,
promovendo mais tolerância e harmonia.
Comportamento receptivo e defensivo
Diante de um novo acontecimento, uma nova informação, tarefa ou serviço, indivíduos esboçam dife-
rentes reações. Por vezes, o inconsciente pode interpretar uma situação nova como um alerta de perigo
e, assim, o indivíduo age em prol de sua autodefesa, chamamos este tipo de reação de comportamento
defensivo. Este comportamento parte de um olhar desconfiado em relação ao que o outro diz ou à forma
como ele age. Isto ocorre devido ao medo ou à ansiedade de ser prejudicado diante de situações desco-
nhecidas, quando a mensagem recebida é distorcida em sua perspectiva. Como um mecanismo a fim de
preservar sua autoimagem positiva, sua compostura, sanidade e bem-estar físico ou mental, o indivíduo
age de maneira defensiva inconscientemente. Este comportamento, no entanto, pode ser benéfico quan-
do se trata de fato de operações ou situações de risco, podendo proteger o indivíduo e sua integridade
física, mental, financeira, entre outras.
Por outro lado, em outras personalidades existe o comportamento receptivo. O indivíduo com compor-
tamento receptivo geralmente analisa, percebe e aceita as possibilidades que os demais podem vir a
descartar, por entender o potencial de algo novo em sua vida. Este indivíduo costuma ser otimista e ter
mente aberta a mudanças, sem preconceitos contra alterações de percurso e novos desafios. Este tipo
de personalidade é movido pela curiosidade, o que o torna mais suscetível a correr riscos e se colocar
em situações de perigo sem que ele perceba. Uma pessoa, porém, que abraça causas e aceita novas
propostas e abordagens sem medo pode ser uma boa aliada para se trabalhar em equipe. Mas para isso,
deve-se ter um senso crítico e analítico apurado, capaz de separar boas oportunidades de armadilhas,
boas ideias de ideias medíocres.
Geralmente estas personalidades entram em conflito dentro de uma equipe quando não são bem ge-
renciadas, o ideal neste caso é ter um mediador que possa interferir e realizar a gestão da equipe de
maneira sábia. Assegurar às personalidades mais defensivas sobre a assertividade de novas propostas,
através de prospecções, estatísticas e planos de ação, podem garantir que estes indivíduos fiquem mais
tranquilos e ajam de maneira mais aberta e responsiva. Expor os pontos negativos e planos alternativos
de maneira honesta também pode ajudar as personalidades mais receptivas a não pularem de cabeça
em uma ideia sem antes a analisarem com cautela. Tudo depende da abordagem e de uma boa gestão
147
de pessoas.
Empatia
Nem sempre é tarefa fácil identificar o que o outro está sentindo, pensando ou prever a forma como ele
irá reagir ou lidar com uma situação. Uma tarefa comum do dia-a-dia de trabalho de um professor, como
por exemplo fazer uma atividade de dia dos pais com os alunos, pode parecer algo banal de se realizar
no ambiente escolar; no, entanto, para um professor que perdeu o pai ou que não tem contato com seu
pai, esta tarefa pode ser desgastante, árdua e até mesmo difícil de realizar. Um gestor ou colega de
trabalho pode muitas vezes não enxergar essa realidade por não conhecer bem a realidade do professor
em questão ou por ser incapaz de compreender uma realidade diferente da sua própria.
Para que este tipo de situação desconfortável, capaz de desmotivar equipes inteiras, é necessário ter em
mente que a empatia é a chave para construir boas relações interpessoais. A empatia pode ser definida
como a capacidade de colocar-se no lugar do outro, respeitando-o em suas escolhas, decisões e senti-
mentos. Para exercer a empatia é necessário estabelecer diálogo, uma comunicação franca e aberta em
equipe é capaz de criar laços de empatia que irão fortalecer o grupo. Respeito e consideração são atitu-
des necessárias para tratar bem o outro, além da escuta ativa e consciente. Quando projetamos a perso-
nalidade de alguém em nós mesmos, aprendemos a valorizar a individualidade do outro e suas emoções,
bem como valorizamos e nos atentamos às nossas. A busca pela compreensão das emoções alheias
deve ser realizada de maneira profunda e racional, a fim de sentir o que o outro sentiria em sua própria
pele de maneira fiel e sem deixar de lado a razão.
Compreensão mútua
Todo indivíduo possui uma origem, sua criação, as referências que tem da infância à vida adulta, o am-
biente em que vive e as influencias que recebe a partir de sua convivência social moldam seu caráter,
seus valores e o modo como este age e enxerga a vida. Diferenças são inevitáveis, elas fazem parte de
um processo natural de construção social. As diferenças podem gerar conflitos e desavenças quando não
há compreensão mútua por parte dos indivíduos.
Compreensão mútua refere-se à compreensão fundamentada em respeito entre duas ou mais partes.
Este tipo de relação se estabelece quando há respeito e entendimento entre pessoas, mesmo em meio à
diferentes opiniões. Para compreender o outro, é necessário desenvolver boa comunicação interpessoal.
A maneira como as relações se estabelecem no ambiente de trabalho são determinantes para o pro-
gresso de uma equipe e de uma empresa inteira. Compreensão mútua é um recurso humano da empatia
capaz de implementar bons relacionamentos em qualquer ambiente.
Referências
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https://artia.com/blog/5-vantagens-do-trabalho-em-equipe/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/conheca-os-beneficios-do-trabalho-em-equi-
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des.
148
https://www.edools.com/comunicacao-no-ambiente-de-trabalho/#:~:text=A%20comunica%C3%A7%-
C3%A3o%20%C3%A9%20respons%C3%A1vel%20por,aprimorar%20a%20rotina%20de%20trabalho.&-
text=De%20maneira%20geral%2C%20melhorar%20a,de%20maneira%20clara%20e%20objetiva.
https://www.idj.com.br/fique-sabendo/308-voce-sabe-o-que-e-postura-profissional#:~:text=A%20postu-
ra%20profissional%20%C3%A9%20o,%2C%20conhecimentos%2C%20comportamentos%20e%20atitu-
des
Motivação, satisfação e engajamento no trabalho
MOTIVAÇÃO
Afinal o que é motivação? É ser feliz? É enxergar o mundo com outros olhos? É conquistar resultados, é
superar obstáculos, é ser persistente, é acreditar nos seus sonhos, é o que?
Motivação segundo o dicionário é o ato de motivar; exposição de motivos ou causas ; conjunto de fatores
psicológicos, conscientes ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que determinam um certo
tipo de conduta em alguém. Sendo assim Motivação está intimamente ligado aos Motivos que segundo o
dicionário é fato que leva uma pessoa a algum estado ou atividade.
Motivação vem de motivos que estão ligados simplesmente ao que você quer da vida , e seus motivos
são pessoais , intransferíveis e estão dentro da sua cabeça (e do coração também) , logo seus motivos
são abstratos e só têm significado pra você , por isso motivação é algo tão pessoal , porque vêm de den-
tro.
A motivação é uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona e
intensifica os objetivos de um indivíduo. Dessa forma, quando dizemos que a motivação é algo interior,
ou seja, que está dentro de cada pessoa de forma particular erramos em dizer que alguém nos motiva ou
desmotiva, pois ninguém é capaz de fazê-lo. Existem pessoas que pregam a automotivação, mas tal ter-
mo é erroneamente empregado, já que a motivação é uma força intrínseca, ou seja, interior e o emprego
desse prefixo deve ser descartado.
149
Segundo Abraham Maslow, o homem se motiva quando suas necessidades são todas supridas de forma
hierárquica. Maslow organiza tais necessidades da seguinte forma:
- Autorrealização
- Autoestima
- Sociais
- Segurança
- Fisiológicas
Tais necessidades devem ser supridas primeiramente no alicerce das necessidades escritas, ou seja, as
necessidades fisiológicas são as iniciantes do processo motivacional, porém, cada indivíduo pode sentir
necessidades acima das que está executando ou abaixo, o que quer dizer que o processo não é enges-
sado, e sim flexível.
Teoria dos Dois Fatores - Para Frederick Herzberg, a motivação é alcançada através de dois fatores:
Fatores higiênicos que são estímulos externos que melhoram o desempenho e a ação de indivíduos, mas
que não consegue motivá-los.
Fatores motivacionais que são internos, ou seja, são sentimentos gerados dentro de cada indivíduo a
partir do reconhecimento e da autorrealização gerada através de seus atos.
Já David McClelland identificou três necessidades que seriam pontos-chave para a motivação: poder,
afiliação e realização.
Para McClelland, tais necessidades são “secundárias”, são adquiridas ao longo da vida, mas que trazem
prestígio, status e outras sensações que o ser humano gosta de sentir.
Em relação às teorias, podemos ainda citar as linhas teóricas, que se dividem em Teorias de Conteúdo e
Teorias de Processo, onde, em cada uma delas, identificamos as correntes pertencentes.
Ainda sobre motivação, precisamos entender o processo que leva o indivíduo a tomar uma ação em bus-
ca de um objetivo, conforme mostra o Ciclo Motivacional.
150
O Ciclo Motivacional
O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas: uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do
organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado de
tensão leva o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de descarregar a tensão ou livrá-lo do des-
conforto e do desequilíbrio. Se o comportamento ‘for eficaz o indivíduo encontrará a satisfação da neces-
sidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela’. Satisfeita a necessidade, o organismo volta
ao estado de equilíbrio anterior e à sua forma de ajustamento ao ambiente.
As necessidades ou motivos não são estáticos, pelo contrario, são forças dinâmicas e persistentes que
provocam comportamentos. Com a aprendizagem e a repetição (reforço positivo), os comportamentos
tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação, de certas necessidades. E quando uma neces-
sidade é satisfeita ela não é mais motivadora de comportamento já que não causa tensão ou desconfor-
to.
O ciclo motivacional pode alcançar vários níveis de resolução da tensão: uma necessidade pode ser
satisfeita, frustrada (quando a satisfação é impedida ou bloqueada) ou compensada (a satisfação é
transferida para objeto). Muitas vezes a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma
barreira ou obstáculo para a sua liberação.
Não encontrando a saída normal, a tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída,
seja por via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença etc.)
seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas etc.). Outras ve-
zes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas é transferida ou compensada. Isto se dá quando
a satisfação de outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode ser
satisfeita.
A satisfação de alguma necessidade é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e

orientada pelas diferentes necessidades. O comportamento é quase um processo de resolução de pro-
blemas, de satisfação de necessidade, à medida que elas vão surgindo.
O conceito de motivação – ao nível individual – conduz ao de clima organizacional – ao nível da orga-

nização. Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de si-
tuações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isto pode ser
151
definido com um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das neces-
sidades de pertencer a um grupo social de estima e de autorrealização. É a frustração dessas necessida-
des que causa muitos dos problemas de ajustamento. Como a satisfação dessas necessidades superio-
res depende muito de outras pessoas, particularmente daquelas que estão em posições de autoridade,
torna-se importante para a administração compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento
das pessoas.
O ajustamento – assim como a inteligência ou as aptidões – varia de uma pessoa para outra e dentro
do mesmo indivíduo de um momento para outro. Varia dentro de um continuum e pode ser definido em
vários graus, mas do que em tipos. Um bom ajustamento denota “saúde mental”. Uma das maneiras de
se definir saúde mental é descrever as características de pessoas mentalmente sadias. As características
básicas de saúde mental são:
- As pessoas sentem-se bem consigo mesmas;
- As pessoas sentem-se bem em relação às outras pessoas;
- As pessoas são capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
Abaixo uma tabela que demonstra os sete níveis de motivação onde, em cada um desses níveis, identifi-
camos a necessidade a ser suprida, com suas respectivas características de ação.
Remunerar as pessoas é um dos fatores mais importantes na gestão de pessoas. Quando uma pessoa
ingressa em uma determinada organização, ela cria uma série de expectativas quanto aos retornos pre-
tendidos pelo trabalho que irá executar. Para remunerar bem os funcionários a organização deve ter uma
boa administração para trabalhar com essas variáveis de modo que a equipe perceba que esta sendo
recompensada na mesma medida que a sua contribuição para organização, e que se sintam satisfeitos
com o retorno do investimento em recompensa.
152
Há pessoas que preferem trabalhar em uma empresa recebendo pouco pelo simples fato de serem reco-
nhecidas ebem tratadas. A palavra remunerar não significa apenas dinheiro, mas receber algo mais do
que isso, receber o que o dinheiro não pode comprar!
O ambiente de trabalho perfeito é aquele que preenche nossas necessidades. Há quem busque salário,
mas há quem aceite ganhar menos em troca de reconhecimento, satisfação pessoal, qualidade de vida,
desafios, carreira ou visibilidade na sua área.
Profissionais motivados para o trabalho e que amam o que fazem é o que toda empresa busca. O desafio
é atender aos anseios das pessoas, tratando-as de forma individualizada e da maneira como elas dese-
jam. Segundo Shoshana Zuboff, professora de Harvard (JACOMINO, 2004), “as pessoas não querem ser
tratadas como um número na multidão, mas entendidas por suas necessidades específicas”. As empre-
sas que satisfazem essas necessidades conseguem reter seus talentos, são realizadoras de sonhos; as
que não perceberam isso, ainda, somente os detêm, e correm o risco de perdê-los.
A relação dos profissionais com as empresas mudou drasticamente nos últimos anos, principalmente com
a revolução do conhecimento. Antes as pessoas “vestiam a camiseta”, seduzidas por estabilidade, salá-
rios e assistência médica, hoje isso já não basta. Elas almejam organizações alinhadas com seus valores
em um processo que precisa ser alimentado e renovado todos os dias, assim como num casamento. Os
funcionários precisam ser vistos como pessoas por inteiro, não mais apenas como “mão de obra”.
A ideia de que o profissional é quem deve se adaptar ao perfil da companhia está acabando. “Hoje, é ele
quem deve se informar sobre a organização na qual gostaria de trabalhar e compreender sua cultura”, diz
Alexandre Gracioso (2002). Assim, o alinhamento de interesses torna-se fundamental para que a pessoa
desenvolva todo o seu potencial e se realize, conduzido pela motivação a produzir mais e melhor.
Dinheiro, é claro, ainda é prioridade para muita gente. É o que move boa parte das pessoas a sair de
casa para trabalhar, porque elas necessitam pagar suas contas e manter-se financeiramente. “Um con-
tracheque gordo pode não segurar um talento, mas a falta dele o leva rapidinho para a concorrência”, diz
Jorge Alberto Viani, da William Mercer Consultoria (FONTANA, 2001). Mas essa ser a primeira escolha
torna-se arriscado, pois, em um mercado cada vez mais agressivo e competitivo, é difícil manter-se por
muito tempo em uma empresa só por dinheiro, por maior que seja o contracheque.
Não há dinheiro que pague a realização pessoal. A realização no trabalho inclui mais que salário, com-
preende a chance de crescer e ter novos desafios. É a possibilidade de as pessoas darem significado ao
que fazem. É fato que salário ruim desmotiva o profissional, mas recebê-lo acima da média de mercado
não é suficiente para que a pessoa se sinta estimulada para o trabalho, ou seja, não garante a satisfação
do funcionário em relação à empresa.
A motivação dos funcionários é tarefa cada vez mais importante para o sucesso empresarial, pois en-
volve sentimento de realização, de reconhecimento e de crescimento profissional. Conforme Chiavenato
(2006), o colaborador sente-se mais motivado quando lhes são atribuídas tarefas significativas e desafia-
doras. Assim, motivar as pessoas é fazer com que sintam orgulho de trabalhar na empresa, é despertar o
sentimento de afiliação, permitindo-lhes trazer seus valores para o ambiente de trabalho.
Comprometimento gera comprometimento, e isso sim, com certeza, irá potencializar os efeitos das es-
tratégias de negócio, aumentando os lucros. A pergunta é: existe uma forma correta para motivar as
pessoas? Segundo especialistas, as duas principais são o bolso e a preocupação com o ser humano.
Mas, qual desses dois modos de motivação é o melhor? Se levarmos em conta o desempenho financeiro,
os dois lados são igualmente eficazes. O que muda é o tipo de profissional que a empresa irá atrair, ou
153
seja, o tipo de incentivo a ser oferecido deve estar alinhado ao perfil dos profissionais que a organização
gostaria de ter. Segundo o pesquisador Leon Martel (CUNHA, 2002), isso seria a transição dos valores
materialistas, do apego à riqueza, para os pós-materialistas, aqueles que buscam o bem-estar.
Assim, o que importa é a criatividade e a capacidade das empresas de focar as necessidades específicas
de seu pessoal, uma vez que sem os investimentos financeiros é o que vai fazer diferença para os fun-
cionários. O fato é que não existe uma fórmula, existe sim, uma mudança no mercado de trabalho, que
sinaliza para a necessidade da valorização do maior bem da empresa: o seu capital intelectual.
Qualidade de vida no trabalho
Qualidade de vida no trabalho - QVT
Quando falamos em organizações, estamos falando em um conjunto composto por indivíduos que bus-
cam desempenhar suas funções e ter em contrapartida, atendidas suas necessidades, expectativas e
desejos.
Na sociedade atual em que vivemos, uma dessas necessidades mais discutidas no momento é o nível de
qualidade de vida no âmbito profissional, ou seja, não é apenas o retorno financeiro que busca o pro-
fissional atual. Ele busca um ambiente saudável, que lhe proporcione um bem estar no aspecto físico,
intelectual, emocional, espiritual e social.
Sim, esse contexto todo atendido proporciona uma qualidade de vida e saúde aos profissionais que traz
retorno não somente a eles, mas principalmente às organizações, isso porque, quando esse conceito é
levando em consideração, problemas como falta de autoestima, baixa motivação, queda de produtivida-
de, ausências, alta rotatividade, e tantas outras posturas que geram um quadro de negatividade podem
ser melhor administrados gerando retornos diretos e indiretos.
Em razão disso, as organizações estão investindo em práticas de boa conduta, de saúde física, mental e
emocional, em prevenção, em campanhas de consciência individual e coletiva, ou seja, estimulando há-
bitos e estilos de vida que proporcionem maior bem estar entre todos, aumentando assim a qualidade e a
produtividade oferecida pelo profissional, mas também gerando mais satisfação percebida por esse.
Abaixo relacionamos alguns benefícios percebidos rapidamente quando o conceito de qualidade de vida
no ambiente profissional recebe maior atenção das organizações:
- Aumento de produtividade.
- Profissionais mais presentes, atentos e motivados.
- Melhora nas relações interpessoais
- Diminuição em ocorrências de enfermidades
- Baixa na rotatividade de profissionais
- Aumento na disposição
- Melhora no clima organizacional
- Aumento no nível de satisfação
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- Diminuição no nível de stress
- Baixa no nível de acidentes de trabalho
- Melhora na imagem da organização
- Aumento na capacidade de desempenho
O aumento da competitividade entre as empresas, ocasionado por inúmeros fatos ocorridos nos últimos
anos no cenário mundial, dentre eles a própria globalização, tem obrigado as empresas a buscar formas
para se tornarem mais competitivas. Portanto os investimentos em tecnologia, marketing e qualificação
profissional são cada vez mais importantes, sendo que as máquinas, equipamentos e tecnologia têm
grande importância no sucesso das empresas. Por outro lado, as pessoas que trabalham nas organiza-
ções são responsáveis por conduzir e produzir estes resultados. Com base nisso, as empresas começam
a perceber as pessoas como seu recurso mais valioso, é o que alguns autores denominam de capital
humano ou intelectual (ODEBRECH e PEDROSO, 2010).
Dentro das organizações, as pessoas são consideradas recursos, isto é, como portadores de habilidades
e conhecimentos, que auxiliam no processo produtivo e crescimento empresarial, porém, é de extrema
importância não esquecer de que essas pessoas são humanas, formadas de personalidade, expectati-
vas, objetivos pessoais, e possuem necessidades (ANDRADE, 2012).
Para um melhor desenvolvimento das organizações, é preciso que os gestores preocupem-se com as
condições de trabalho que oferecem aos seus funcionários, visando proporcionar fatores que contri-
buam positivamente nas condições e qualidade de vida dos trabalhadores (BORTOLOZO e SANTANA,
2011).
Para garantir a qualidade de vida no trabalho, a organização precisa preocupar-se não apenas com o
ambiente físico da organização, mas também com os aspectos psicológicos e físicos de seus funcioná-
rios.
Alcançar a qualidade de vida é a verdadeira vontade do ser humano, que busca tudo que possa propor-
cionar maior bem estar e o equilíbrio físico, psíquico e social, ou uma regra para se obter uma vida mais
satisfatória (SUMARIVA e OURIQUES, 2010).
De acordo com Chiavenato (1999), a qualidade de vida tem se tornado um fator de grande importância
nas organizações e está diretamente relacionada à maximização do potencial humano, e isto depende de
tão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização.
Nesse sentido, uma organização que se preocupa e tem ações voltadas à qualidade de vida de seus
funcionários passará confiança aos mesmos, pois são organizações que se preocupam com o bem estar,
satisfação, segurança, saúde e a motivação de seus funcionários (BORTOLOZO e SANTANA, 2011).
Verifica-se também que no atual cenário empresarial e industrial, a motivação exerce papel fundamen-
tal e primordial para a realização das atividades laborais dentro das organizações, uma vez que afeta
diretamente a qualidade de vida e o comportamento do colaborador. Colaborando com essa afirmação,
Chiavenato (1999) afirma que o funcionário, quando motivado, tem maior disposição e capacidade para
desempenhar suas atividades laborais. Assim, as organizações, para obterem de seus colaboradores
uma melhor produtividade e execução de suas funções, precisam investir em seus funcionários, propor-
cionando aos mesmos, maior satisfação e motivação para a realização de suas atividades de trabalho
(ANDRADE, 2012).
155
Diante do exposto, observa-se que a motivação é fator essencial para que o colaborador tenha melhor
desempenho e comprometimento com suas atividades laborais.
Assim, a organização que enfatiza a motivação de seus colaboradores apresenta, por conseguinte, maior
produtividade e, além disso, propicia também ambientes de trabalho mais agradáveis e melhor qualidade
de vida para seus funcionários (ANDRADE, 2012).
Pelo que foi mencionado anteriormente, o presente estudo
tem por objetivo buscar e identificar na literatura científica, artigos relacionados à qualidade de vida nas
organizações e à motivação dos colaboradores, visando discorrer sobre os fatores que interagem na mo-
tivação dos mesmos e sua associação com a qualidade de vida dos funcionários.
Qualidade de Vida nas Organizações
O principal objetivo da implementação de programas que visam oferecer maior qualidade de vida é a
reestruturação do setor produtivo, que possa estabelecer estratégias a fim de atender as necessidades
humanas básicas dos trabalhadores e também, maiores eficácia e produtividade.
Verifica-se que ainda não há uma definição precisa e consensual, na literatura científica sobre a quali-
dade de vida no trabalho (QVT), uma vez que a implementação desse tema em nosso país e em nossas
instituições ainda é principiante.
Muitos pesquisadores defendem que a qualidade de vida no trabalho pode ser entendida com uma es-
tratégia, cuja “meta principal de tal abordagem volta-se para a conciliação dos interesses dos indivíduos
e das organizações, ou seja, ao mesmo tempo em que melhora a satisfação do trabalhador, melhora a
produtividade da empresa” (FERNANDES, 1996).
De acordo com Werther e Davis (1983), para que uma instituição melhore a qualidade de vida no traba-
lho de seus colaboradores, é necessário reunir esforços para tentar estabelecer cargos mais satisfatórios
e produtivos. Para tanto, precisa-se da implementação de diferentes técnicas que visem à reformulação
dos cargos e funções de uma organização, contado também com participação dos trabalhadores envolvi-
dos nesse processo.
Conforme salienta Vieira e Hanashiro (1990), a qualidade de vida no trabalho tem por objetivo melhorar
as condições de trabalho e também todas as demais funções, em qualquer que seja a natureza ou mes-
mo, nível hierárquico.
Além disso, a QVT atua também nas variáveis ambientais, comportamentais e organizacionais a fim de
possibilitar humanização do setor produtivo e, logicamente, obter resultados mais satisfatórios, seja para
o colaborador, seja para a instituição empregadora. Assim, espera-se também da QVT, a diminuição do
conflito entre o trabalhador e o capitalismo (organização).
A literatura cientifica traz alguns modelos estruturais referentes à abordagem da qualidade de vida no
trabalho. Tais modelos atuam como indicadores da satisfação dos colaboradores com a situação de
trabalho bem como abordam também a satisfação dos mesmos com suas atividades laborais. Dentre
os vários modelos difundidos na literatura, o mais contundente e abrangente é o que foi proposto por
Watson (1973). Para este autor, uma organização é humanizada quando ela atribui responsabilidades e
autonomia aos seus colaboradores, cujo nível varia de acordo com o cargo, bem como tem enfoque no
desenvolvimento pessoal do indivíduo, proporcionando, assim, melhor desempenho dentro da institui-
ção. Na prática, os critérios do modelo de Walton podem ser definidos da seguinte forma (CHIAVENATO,
1999):
156
1 - Compensação justa e adequada: mensura a adequação entre a remuneração do colaborador com
suas atividades laborais; avalia e compara, também, a remuneração entre os vários cargos e funções
dentro da empresa; compara a remuneração do funcionário com outros profissionais no mercado de tra-
balho.
2 - Condições de trabalho: avalia a jornada laboral e o ambiente de trabalho, com vista a determinar que
não sejam perigosos ou que tragam malefícios à saúde do colaborador.
3 - Uso e desenvolvimento de capacidades: refere-se à possibilidade do funcionário fazer uso, na prática,

de todo seu conhecimento e destreza.
4 - Oportunidade de crescimento e segurança: verifica se a organização oferece oportunidade e possibili-

dade para crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional.
5 - Integração social na organização: refere-se à presença de respeito, ambiente harmônico, apoio mútuo
e ausência de preconceitos e diferenças hierárquicas na instituição.
6 - Constitucionalismo: verifica se a instituição possui normas e regras e se a mesma segue a legislação

trabalhista.
7 - O trabalho e espaço total de vida: verifica se há equilíbrio entre a vida laboral e a vida pessoal.
8 - Relevância social da vida no trabalho: objetiva verificar o desempenho da empresa na sociedade e

responsabilidade social.
Qualidade de Vida e Motivação no Trabalho
É sabido que a maior parte da vida das pessoas se passa dentro das instituições de trabalho. Desse
modo, é notória e inegável a importância que o trabalho exerce sobre a vida das pessoas. Há, contudo,
uma nítida contradição em relação à atividade laboral: muitas pessoas o têm como um fardo, como algo
difícil, que só é realizado por uma necessidade financeira. Para outros, o trabalho é interpretado com
meio para crescimento pessoal, como sentido para a vida, definidor de responsabilidade e identidade
pessoal.
Para muitos, a própria rotina e alienação que o trabalho promove, acabam por caracterizá-lo como um
simples meio de sobrevivência.
Nessa interpretação sobre o trabalho, é desprezado e desconsiderado as expectativas, os sentimentos,

a motivação e a qualidade de vida dos colaboradores nas organizações, o que acaba refletindo negativa-
mente em sua autoestima e no seu desempenho na instituição empregadora (MIRANDA, 2009).
Desse modo, ressalta-se a importância de se abordar a qualidade de vida nas organizações, cujo propó-
sito principal consiste na satisfação pessoal do indivíduo na execução de suas tarefas dentro das organi-
zações (MAXIMIANO, 2000).
Verifica-se nos dias atuais, uma grande diferença, nas instituições e organizações, entre o avanço e o
progresso técnico-científico e as questões sociais e aquelas relacionadas à qualidade de vida. A quali-
dade de vida nas organizações, bem como a motivação e satisfação do colaborador com sua atividade
laboral são estratégias que devem ser utilizadas pelas organizações a fim de se obter maiores níveis de
produtividade, levando-se sempre em consideração que o fator mais importante empregado no setor pro-
dutivo é o humano (MARRAS, 2002).
Com base na afirmação anterior e de acordo com o que é descrito na literatura científica, a motivação é
algo que necessita estar continuamente sendo estimulada numa organização, de modo que o colabora-
157
dor possa aplicar e desenvolver todo seu potencial. Para tanto, é necessário que a organização propicie
meios adequados para que o seu colaborar sinta e esteja sempre motivado, a fim de se obter um ambien-
te de trabalho saudável, humano, produtivo e eficaz (MIRANDA, 2009).
Gerenciamento de crises e conflitos
A área de Recursos Humanos deve estar totalmente alinhada à cultura da empresa, pois a compreen-
são dos vínculos construídos dentro do ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir as
pessoas. Para Soledade (2007), é através do entendimento dos elementos constituintes da cultura que
é possível compreender os mecanismos de interação entre os colaboradores e as tarefas que executam.
Dentre os fatores críticos de sucesso, salienta-se o desenvolvimento de lideranças capazes de alinhar as
expectativas do grupo com os objetivos da empresa, criando as condições de reciprocidade essenciais
para atingir um desempenho que atenda às pressões internas e externas da organização. As lideranças
devem ser legitimadas tanto pelo enfoque do empregado quanto pelo da empresa, para que possam efe-
tivamente atuar como elos entre estes dois polos, buscando atuar de maneira conciliatória na resolução
dos conflitos surgidos.
A Administração de Conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais ade-
quadas para se lidar com cada tipo de situação. Lidar com o conflito consiste em trabalhar com grupos e
tentar romper alguns estereótipos vigentes na organização. Criar tarefas a serem executadas em conjun-
to por grupos diferentes é uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo trabalho
dos grupos.
Mediador: mobiliza as partes em conflito para um acordo. Ajuda as partes envolvidas a discutir e resolver
as situações de conflito. Facilitador do processo.
Etapas da gestão de conflitos
1. Identificar o problema: Saber se as pessoas envolvidas estão conscientes do problema e dispostas a

buscar a solução;
2. Analisar e escolher a melhor solução: Transformar o negativo em positivo, diversidade de ideias, res-
peito às características individuais, conciliar os opostos.
3. Colocar em prática;
4. Avaliar os resultados;
5. Manutenção;
Para solucionar um conflito é necessário:
Saber comunicar;
Saber ouvir;
Saber perguntar.
Estilos de Administração de Conflitos
Competição: busca satisfação dos interesses, tenta convencer a outra parte, leva a outra parte a aceitar
158
a culpa.
Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas, busca resultado benéfico para ambas.
Evitação: evita todo e qualquer envolvimento com o conflito.
Acomodação: tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra

parte acima dos seus.
Compromisso: uma das partes do conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resul-
tados entre ambas as partes.
Dicas para uma boa Administração de Conflitos
1. Procure soluções, não culpados;
2. Analise a situação;
3. Mantenha um clima de respeito;
4. Aperfeiçoe a habilidade de ouvir e falar;
5. Seja construtivo ao fazer uma crítica;
6. Procure a solução Ganha-ganha;
7. Aja sempre no sentido de eliminar os conflitos;
8. Evite preconceitos;
9. Mantenha a calma;
10. Quando estiver errado, reconheça;
11. Não varra os problemas para debaixo do tapete.
O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como fonte geradora
de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem
as oportunidades de crescimento mútuo.
De acordo com Chiavenato (2009, p.361), conflito e cooperação constituem elementos integrantes da
vida das organizações. Ambos têm recebido atenção por parte das recentes teorias da organização, con-
siderando-se hoje cooperação e conflito como dois aspectos de atividade social ou, melhor dizendo, dois
lados de uma mesma moeda. Ambos estão inseparavelmente ligados na prática. Tanto que a resolução
do conflito é muito mais entendida como uma fase de esquema conflito-cooperação do que como uma
resolução final do conflito.
Assim, “o conflito é um processo que se inicia quando uma parte – seja indivíduo, o grupo ou a organi-
zação – percebe que a outra parte – seja o indivíduo, o grupo ou a organização – frustrou ou pretende
frustrar um interesse seu” (CHIAVENATO, 2009, p.362). Segundo este autor, os conflitos surgem a partir
de três condições inerentes à vida organizacional: diferenciação de atividades; recursos compartilha-
dos; atividades interdependentes. E são decorrentes de duas condições desencadeantes: percepção da
incompatibilidade de objetivos; percepção da oportunidade de interferência. “Como consequência, a parte
afetada se engaja em um comportamento de conflito” (CHIAVENATO, 2009, p.363).
De acordo com Chiavenato, “a maneira pela qual um conflito é resolvido influencia os resultados – cons-
trutivos ou destrutivos – que ele produz e, portanto, os futuros episódios de conflito” (2009, p.365). Se-
159
gundo o autor, o conflito pode ser resolvido de três maneiras (sendo que nas duas primeiras tende-se a
uma continuidade do conflito):
1. Resolução ganhar/perder – uma das partes vence o conflito e frustra a outra;
2. Resolução perder/perder – cada parte desiste de seus objetivos e ambas perdem;
3. Resolução ganhar/ganhar – as partes identificam soluções que permitem a ambas atingirem seus obje-
tivos.
O pensamento administrativo tem-se preocupado profundamente com os problemas de obter cooperação

e de sanar conflitos. O conflito não é nem casual nem acidental, mas é inerente à vida organizacional ou,
em outros termos, é inerente ao uso do poder.
O texto a seguir, oriundo de curso da Polícia Militar de Pernambuco, apresenta os principais aspectos do
gerenciamento de conflitos.
Administração de Conflitos
Os conflitos surgem por razões tipo competição entre as pessoas, por recursos disponíveis, mas escas-
sos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma
pessoa em relação a outra, assim como podem ser atendidos como fontes de conflito: direitos não aten-
didos ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta
pelo poder; necessidade de status, desejo de êxito econômico; exploração de terceiros (manipulação);
necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de informação, tempo e
tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e individuais; divergência e metas; ten-
tativa de autonomia; emoções não expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente
adverso e preconceitos.
No dia a dia das organizações e até mesmo de nossas vidas pessoal vivemos o conflito de diferentes
maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedin-
do o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador
de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e
terminam com a adoção de uma ação adequada e positiva, os conflitos surgem e nosso dever é estarem
situados quanto às causas dos mesmos normalmente estes se dão, por muitos aspectos, logo abaixo
estaremos citando alguns:
• Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a incapacidade de atingir uma ou
mais metas ou realizar os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou
comportamental.
• Diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para as desavenças tanto no am-
biente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas
características indesejáveis na outra parte envolvida;
• Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas e que podem
ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões
em busca de seu alcance;
• Diferenças em termos de informações e percepções, costumeiramente tendemos a obter informações e

analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também
com o outro lado com quem temos de conversar ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode
160
ter uma forma diferente de ver as coisas.
A seguir, é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características:
Nível 1 – Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e
objetiva;
Nível 2 – Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões
de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;
Nível 3 – Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no
caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;
Nível 4 – Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de
experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posi-
ções fixas e rígidas;
Nível 5 – Loss of face (ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de “continuo neste conflito custe o
que custar e lutarei até o fim”, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire;
Nível 6 – Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e a punições ficam mais evidentes. O
processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais
restrito;
Nível 7 – Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, apare-
cem com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir
cada vez mais desprovidas de sentimentos;
Nível 8 – Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto-preservar e se proteger passam a ser
a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado;
Nível 9 – Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há alternativa a não ser a
retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.
Um conflito, como já se viu, frequentemente pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo
se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo, para lidar com estes
é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com
eles;
Existem inúmeros tipos de conflitos e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequa-
da e talvez possamos a partir destas informações, saber como superá-los ou utilizá-lo como um auxilio
de crescimento na organização:
• Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara cons-
ciência de sua existência. Eventualmente nem precisam ser trabalhados.
• Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora

não haja ainda manifestações abertas do mesmo;
• Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente;
• Conflito manifesto: trata-se de conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e
pode interferir na dinâmica da organização.
161
• Os conflitos interpessoais se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos: dife-
renças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, e por diferenças de
papeis, podemos dividir este tipo de conflitos em dois:
• Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa é res-
ponsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso,
as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada
quanto à decisão a ser tomada.
• Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As “rixas pes-
soais” fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos
surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é
um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.
• Todos os conflitos podem ser resolvidos, mas nem todos os conflitos irão ser resolvidos”. A afirmação
paradoxal é de George Kohlrieser, psicólogo especializado em comportamento organizacional. Desta
forma, ele quer demonstrar que não há limites para quem está disposto a se esforçar para atingir seus
objetivos.
Consequências do conflito
Podemos identificar em algumas situações, vários aspectos do conflito que podem ser considerados
como negativos e aparecem com frequência dentro das organizações.
• Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos en-
volvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução;
• Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de “perdedores habituais”, interferindo na sua
percepção e na socialização daqueles que entram na organização;
• Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre frequentemente
em organizações. Se por um lado existem os estereótipos genéricos referentes às categorias profissio-
nais, dentro de cada organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus
heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgirem seus “perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimi-
gos”.
No entanto temos potenciais de efeitos benéficos dos conflitos, a saber:
• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação
de envolvimento com alguma causa;
• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois qualquer episódio de conflito
pode haver diferente ganhador (independentemente das percepções anteriores);
• Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito específico, mas também de
garantir mais poder.
Mas para que a administração de conflitos possa ocorrer com sucesso, é necessário que ambas as par-
tes saibam se comunicar, ouvir, e perguntar, pois sem diálogo, não há comunicação nem solução pos-
sível para os problemas, a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos são causados por
uma comunicação inadequada.
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel que desempe-
nham na vida das pessoas, portanto é possível constatar que nenhuma organização está livre de confli-
162
tos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com eles.
Os conflitos são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade da organização, mas também podem
agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovação.
O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como fonte geradora
de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem
oportunidades de crescimento mútuo.
A administração moderna deve encarar o conflito como uma força constante dentro da organização e pro-
curar administrá-la para que estes atuem de maneira construtiva através das técnicas da administração
de conflitos.
Comunicação organizacional. Sistemas de informações gerenciais. Gestão do conhecimento:

teorias e aplicação, melhores práticas, comunidades de práticas virtuais
Quando se fala em comunicação interna organizacional, automaticamente relaciona ao profissional de

Relações Públicas, pois ele é o responsável pelo relacionamento da empresa com os seus diversos pú-
blicos (internos, externos e misto).
As organizações têm passado por diversas mudanças buscando a modernização e a sobrevivência no

mundo dos negócios. Os maiores objetivos dessas transformações são: tornar a empresa competitiva,
flexível, capaz de responder as exigências do mercado, reduzindo custos operacionais e apresentando
produtos competitivos e de qualidade.
A reestruturação das organizações gerou um público interno de novo perfil. Hoje, os empregados são
muito mais conscientes, responsáveis, inseridos e atentos às cobranças das empresas em todos os
setores. Diante desse novo modelo organizacional, é que se propõe como atribuição do profissional de
Relações Públicas ser o intermediador, o administrador dos relacionamentos institucionais e de negócios
da empresa com os seus públicos. Sendo assim, fica claro que esse profissional tem seu campo de ação
na política de relacionamento da organização.
A comunicação interna, portanto, deve ser entendida como um feixe de propostas bem encadeadas,
abrangentes, coisa significativamente maior que um simples programa de comunicação impressa. Para
que se desenvolva em toda sua plenitude, as empresas estão a exigir profissionais de comunicação sis-
têmicos, abertos, treinados, com visões integradas e em permanente estado de alerta para as ameaças e
oportunidades ditadas pelo meio ambiente.
Percebe-se com isso, a multivariedade das funções dos Relações Públicas: estratégica, política, insti-
tucional, mercadológica, social, comunitária, cultural, etc.; atuando sempre para cumprir os objetivos da
organização e definir suas políticas gerais de relacionamento.
Em vista do que foi dito sobre o profissional de Relações Públicas, destaca-se como principal objetivo
liderar o processo de comunicação total da empresa, tanto no nível do entendimento, como no nível de
persuasão nos negócios.
Pronúncia correta das palavras
Proferir as palavras corretamente. Isso envolve:
- Usar os sons corretos para vocalizar as palavras;
163
- Enfatizar a sílaba certa;
- Dar a devida atenção aos sinais diacríticos

Por que é importante?
A pronúncia correta confere dignidade à mensagem que pregamos. Permite que os ouvintes se concen-
trem no teor da mensagem sem ser distraídos por erros de pronúncia.
Fatores a considerar. Não há um conjunto de regras de pronúncia que se aplique a todos os idiomas.
Muitos idiomas utilizam um alfabeto. Além do alfabeto latino, há também os alfabetos árabe, cirílico, gre-
go e hebraico. No idioma chinês, a escrita não é feita por meio de um alfabeto, mas por meio de caracte-
res que podem ser compostos de vários elementos.
Esses caracteres geralmente representam uma palavra ou parte de uma palavra. Embora os idiomas ja-
ponês e coreano usem caracteres chineses, estes podem ser pronunciados de maneiras bem diferentes
e nem sempre ter o mesmo significado.
Nos idiomas alfabéticos, a pronúncia adequada exige que se use o som correto para cada letra ou com-
binação de letras. Quando o idioma segue regras coerentes, como é o caso do espanhol, do grego e do
zulu, a tarefa não é tão difícil. Contudo, as palavras estrangeiras incorporadas ao idioma às vezes man-
têm uma pronúncia parecida à original. Assim, determinadas letras, ou combinações de letras, podem ser
pronunciadas de diversas maneiras ou, às vezes, simplesmente não ser pronunciadas. Você talvez pre-
cise memorizar as exceções e então usá-las regularmente ao conversar. Em chinês, a pronúncia correta
exige a memorização de milhares de caracteres. Em alguns idiomas, o significado de uma palavra muda
de acordo com a entonação. Se a pessoa não der a devida atenção a esse aspecto do idioma, poderá
transmitir ideias erradas.
Se as palavras de um idioma forem compostas de sílabas, é importante enfatizar a sílaba correta. Mui-
tos idiomas que usam esse tipo de estrutura têm regras bem definidas sobre a posição da sílaba tôni-
ca (aquela que soa mais forte). As palavras que fogem a essas regras geralmente recebem um acento
gráfico, o que torna relativamente fácil pronunciá-las de maneira correta. Contudo, se houver muitas
exceções às regras, o problema fica mais complicado. Nesse caso, exige bastante memorização para se
pronunciar corretamente as palavras.
Em alguns idiomas, é fundamental prestar bastante atenção aos sinais diacríticos que aparecem acima e
abaixo de determinadas letras, como: è, é, ô, ñ, ō, ŭ, ü, č, ç.
Na questão da pronúncia, é preciso evitar algumas armadilhas. A precisão exagerada pode dar a impres-
são de afetação e até de esnobismo. O mesmo acontece com as pronúncias em desuso. Tais coisas ape-
nas chamam atenção para o orador. Por outro lado, é bom evitar o outro extremo e relaxar tanto no uso
da linguagem quanto na pronúncia das palavras. Algumas dessas questões já foram discutidas no estudo
“Articulação clara”.
Em alguns idiomas, a pronúncia aceitável pode diferir de um país para outro — até mesmo de uma região
para outra no mesmo país. Um estrangeiro talvez fale o idioma local com sotaque. Os dicionários às
vezes admitem mais de uma pronúncia para determinada palavra. Especialmente se a pessoa não teve
muito acesso à instrução escolar ou se a sua língua materna for outra, ela se beneficiará muito por ouvir
com atenção os que falam bem o idioma local e imitar sua pronúncia. Como Testemunhas de Jeová que-
remos falar de uma maneira que dignifique a mensagem que pregamos e que seja prontamente entendi-
da pelas pessoas da localidade.
164
No dia-a-dia, é melhor usar palavras com as quais se está bem familiarizado. Normalmente, a pronúncia
não constitui problema numa conversa, mas ao ler em voz alta você poderá se deparar com palavras que
não usa no cotidiano.
Maneiras de aprimorar
Muitas pessoas que têm problemas de pronúncia não se dão conta disso.
Em primeiro lugar, quando for designado a ler em público, consulte num dicionário as palavras que não
conhece. Se não tiver prática em usar o dicionário, procure em suas páginas iniciais, ou finais, a explica-
ção sobre as abreviaturas, as siglas e os símbolos fonéticos usados ou, se necessário, peça que alguém
o ajude a entendê-los. Em alguns casos, uma palavra pode ter pronúncias diferentes, dependendo do
contexto. Alguns dicionários indicam a pronúncia de letras que têm sons variáveis bem como a sílaba
tônica. Antes de fechar o dicionário, repita a palavra várias vezes em voz alta.
Uma segunda maneira de melhorar a pronúncia é ler para alguém que pronuncia bem as palavras e pe-
dir-lhe que corrija seus erros.
Um terceiro modo de aprimorar a pronúncia é prestar atenção aos bons oradores.

Pronúncia de números telefônicos
O número de telefone deve ser pronunciado algarismo por algarismo.
Deve-se dar uma pausa maior após o prefixo.
Lê-se em caso de uma sequencia de números de três em três algarismos, com exceção de uma sequen-
cia de quatro números juntos, onde damos uma pausa a cada dois algarismos.
O número “6” deve ser pronunciado como “meia” e o número “11”, que é outra exceção, deve ser pronun-
ciado como “onze”.
Veja abaixo os exemplos
011.264.1003 – zero, onze – dois, meia, quatro – um, zero – zero, três
021.271.3343 – zero, dois, um – dois, sete, um – três, três – quatro, três
031.386.1198 – zero, três, um – três, oito, meia – onze – nove, oito

Exceções
110 -cento e dez
111 – cento e onze
211 – duzentos e onze
118 – cento e dezoito
511 – quinhentos e onze
0001 – mil ao contrario

Atendimento telefônico
Na comunicação telefônica, é fundamental que o interlocutor se sinta acolhido e respeitado, sobretudo

porque se trata da utilização de um canal de comunicação a distância. É preciso, portanto, que o pro-
cesso de comunicação ocorra da melhor maneira possível para ambas as partes (emissor e receptor) e
que as mensagens sejam sempre acolhidas e contextualizadas, de modo que todos possam receber bom
165
atendimento ao telefone.
Alguns autores estabelecem as seguintes recomendações para o atendimento telefônico:
• não deixar o cliente esperando por um tempo muito longo. É melhor explicar o motivo de não poder
atendê-lo e retornar a ligação em seguida;
• o cliente não deve ser interrompido, e o funcionário tem de se empenhar em explicar corretamente pro-
dutos e serviços;
• atender às necessidades do cliente; se ele desejar algo que o atendente não possa fornecer, é impor-
tante oferecer alternativas;
• agir com cortesia. Cumprimentar com um “bom-dia” ou “boa-tarde”, dizer o nome e o nome da empresa
ou instituição são atitudes que tornam a conversa mais pessoal. Perguntar o nome do cliente e tratá-lo
pelo nome transmitem a ideia de que ele é importante para a empresa ou instituição. O atendente deve
também esperar que o seu interlocutor desligue o telefone. Isso garante que ele não interrompa o usuário
ou o cliente. Se ele quiser complementar alguma questão, terá tempo de retomar a conversa.
No atendimento telefônico, a linguagem é o fator principal para garantir a qualidade da comunicação.

Portanto, é preciso que o atendente saiba ouvir o interlocutor e responda a suas demandas de maneira
cordial, simples, clara e objetiva. O uso correto da língua portuguesa e a qualidade da dicção também
são fatores importantes para assegurar uma boa comunicação telefônica. É fundamental que o atendente
transmita a seu interlocutor segurança, compromisso e credibilidade.
Além das recomendações anteriores, são citados, a seguir, procedimentos para a excelência no atendi-
mento telefônico:
• Identificar e utilizar o nome do interlocutor: ninguém gosta de falar com um interlocutor desconhecido,
por isso, o atendente da chamada deve identificar-se assim que atender ao telefone. Por outro lado, deve
perguntar com quem está falando e passar a tratar o interlocutor pelo nome. Esse toque pessoal faz com
que o interlocutor se sinta importante;
• assumir a responsabilidade pela resposta: a pessoa que atende ao telefone deve considerar o assunto
como seu, ou seja, comprometer-se e, assim, garantir ao interlocutor uma resposta rápida. Por exemplo:
não deve dizer “não sei”, mas “vou imediatamente saber” ou “daremos uma resposta logo que seja pos-
sível”.Se não for mesmo possível dar uma resposta ao assunto, o atendente deverá apresentar formas
alternativas para o fazer, como: fornecer o número do telefone direto de alguém capaz de resolver o
problema rapidamente, indicar o e-mail ou numero da pessoa responsável procurado. A pessoa que ligou
deve ter a garantia de que alguém confirmará a recepção do pedido ou chamada;
• Não negar informações: nenhuma informação deve ser negada, mas há que se identificar o interlocutor
antes de a fornecer, para confirmar a seriedade da chamada. Nessa situação, é adequada a seguinte
frase: vamos anotar esses dados e depois entraremos em contato com o senhor
• Não apressar a chamada: é importante dar tempo ao tempo, ouvir calmamente o que o cliente/usuário
tem a dizer e mostrar que o diálogo está sendo acompanhado com atenção, dando feedback, mas não
interrompendo o raciocínio do interlocutor;
• Sorrir: um simples sorriso reflete-se na voz e demonstra que o atendente é uma pessoa amável, solícita
e interessada;
• Ser sincero: qualquer falta de sinceridade pode ser catastrófica: as más palavras difundem-se mais
166
rapidamente do que as boas;
• Manter o cliente informado: como, nessa forma de comunicação, não se estabele o contato visual, é
necessário que o atendente, se tiver mesmo que desviar a atenção do telefone durante alguns segundos,
peça licença para interromper o diálogo e, depois, peça desculpa pela demora. Essa atitude é importante
porque poucos segundos podem parecer uma eternidade para quem está do outro lado da linha;
• Ter as informações à mão: um atendente deve conservar a informação importante perto de si e ter sem-
pre à mão as informações mais significativas de seu setor. Isso permite aumentar a rapidez de resposta e
demonstra o profissionalismo do atendente;
• Estabelecer os encaminhamentos para a pessoa que liga: quem atende a chamada deve definir quando
é que a pessoa deve voltar a ligar (dia e hora) ou quando é que a empresa ou instituição vai retornar a
chamada.
Todas estas recomendações envolvem as seguintes atitudes no atendimento telefônico:
• Receptividade - demonstrar paciência e disposição para servir, como, por exemplo, responder às dúvi-
das mais comuns dos usuários como se as estivesse respondendo pela primeira vez. Da mesma forma é
necessário evitar que interlocutor espere por respostas;
• Atenção – ouvir o interlocutor, evitando interrupções, dizer palavras como “compreendo”, “entendo” e,
se necessário, anotar a mensagem do interlocutor);
• Empatia - para personalizar o atendimento, pode-se pronunciar o nome do usuário algumas vezes, mas,
nunca, expressões como “meu bem”, “meu querido, entre outras);
• Concentração – sobretudo no que diz o interlocutor (evitar distrair-se com outras pessoas, colegas ou
situações, desviando-se do tema da conversa, bem como evitar comer ou beber enquanto se fala);
• Comportamento ético na conversação – o que envolve também evitar promessas que não poderão ser
cumpridas.
Atendimento e tratamento
O atendimento está diretamente relacionado aos negócios de uma organização, suas finalidades, pro-
dutos e serviços, de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece, dessa forma, uma
relação entre o atendente, a organização e o cliente.
A qualidade do atendimento, de modo geral, é determinada por indicadores percebidos pelo próprio usuá-
rio relativamente a:
• competência – recursos humanos capacitados e recursos tecnológicos adequados;
• confiabilidade – cumprimento de prazos e horários estabelecidos previamente;
• credibilidade – honestidade no serviço proposto;
• segurança – sigilo das informações pessoais;
• facilidade de acesso – tanto aos serviços como ao pessoal de contato;
• comunicação – clareza nas instruções de utilização dos serviços.

Fatores críticos de sucesso ao telefone:
• A voz / respiração / ritmo do discurso
• A escolha das palavras
167
• A educação
Ao telefone, a sua voz é você. A pessoa que está do outro lado da linha não pode ver as suas expres-
sões faciais e gestos, mas você transmite através da voz o sentimento que está alimentando ao conver-
sar com ela. As emoções positivas ou negativas, podem ser reveladas, tais como:
• Interesse ou desinteresse,
• Confiança ou desconfiança,
• Alerta ou cansaço,
• Calma ou agressividade,
• Alegria ou tristeza,
• Descontração ou embaraço,
• Entusiasmo ou desânimo.
O ritmo habitual da comunicação oral é de 180 palavras por minuto; ao telefone deve-se reduzir para 120
palavras por minuto aproximadamente, tornando o discurso mais claro.
A fala muito rápida dificulta a compreensão da mensagem e pode não ser perceptível; a fala muito lenta
pode o outro a julgar que não existe entusiasmo da sua parte.
O tratamento é a maneira como o funcionário se dirige ao cliente e interage com ele, orientando-o, con-
quistando sua simpatia. Está relacionada a:
• Presteza – demonstração do desejo de servir, valorizando prontamente a solicitação do usuário;
• Cortesia – manifestação de respeito ao usuário e de cordialidade;
• Flexibilidade – capacidade de lidar com situações não-previstas.
A comunicação entre as pessoas é algo multíplice, haja vista, que transmitir uma mensagem para outra
pessoa e fazê-la compreender a essência da mesma é uma tarefa que envolve inúmeras variáveis que
transformam a comunicação humana em um desafio constante para todos nós.
E essa complexidade aumenta quando não há uma comunicação visual, como na comunicação por tele-
fone, onde a voz é o único instrumento capaz de transmitir a mensagem de um emissor para um receptor.
Sendo assim, inúmeras empresas cometem erros primários no atendimento telefônico, por se tratar de
algo de difícil consecução.
Abaixo 16 dicas para aprimorar o atendimento telefônico, de modo a atingirmos a excelência, confira:
1 - Profissionalismo: utilize-se sempre de uma linguagem formal, privilegiando uma comunicação que
transmita respeito e seriedade. Evite brincadeiras, gírias, intimidades, etc, pois assim fazendo, você esta-
rá gerando uma imagem positiva de si mesmo por conta do profissionalismo demonstrado.
2 - Tenha cuidado com os ruídos: algo que é extremamente prejudicial ao cliente são as interferências,
ou seja, tudo aquilo que atrapalha a comunicação entre as partes (chieira, sons de aparelhos eletrônicos
ligados, etc.). Sendo assim, é necessário manter a linha “limpa” para que a comunicação seja eficiente,
evitando desvios.
3 - Fale no tom certo: deve-se usar um tom de voz que seja minimamente compreensível, evitando
desconforto para o cliente que por várias vezes é obrigado a “implorar” para que o atendente fale mais
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alto.
4 - Fale no ritmo certo: não seja ansioso para que você não cometa o erro de falar muito rapidamente, ou
seja, procure encontrar o meio termo (nem lento e nem rápido), de forma que o cliente entenda perfeita-
mente a mensagem, que deve ser transmitida com clareza e objetividade.
5 - Tenha boa dicção: use as palavras com coerência e coesão para que a mensagem tenha organização,
evitando possíveis erros de interpretação por parte do cliente.
6 - Tenha equilíbrio: se você estiver atendendo um cliente sem educação, use a inteligência, ou seja, seja
paciente, ouça-o atentamente, jamais seja hostil com o mesmo e tente acalmá-lo, pois assim, você estará
mantendo sua imagem intacta, haja vista, que esses “dinossauros” não precisam ser atacados, pois, eles
se matam sozinhos.
7 - Tenha carisma: seja uma pessoa empática e sorridente para que o cliente se sinta valorizado pela
empresa, gerando um clima confortável e harmônico. Para isso, use suas entonações com criatividade,
de modo a transmitir emoções inteligentes e contagiantes.
8 - Controle o tempo: se precisar de um tempo, peça o cliente para aguardar na linha, mas não demore
uma eternidade, pois, o cliente pode se sentir desprestigiado e desligar o telefone.
9 - Atenda o telefone o mais rápido possível: o ideal é atender o telefone no máximo até o terceiro toque,
pois, é um ato que demonstra afabilidade e empenho em tentar entregar para o cliente a máxima eficiên-
cia.
10 - Nunca cometa o erro de dizer “alô”: o ideal é dizer o nome da organização, o nome da própria pes-
soa seguido ainda, das tradicionais saudações (bom dia, boa tarde, etc.). Além disso, quando for encer-
rar a conversa lembre-se de ser amistoso, agradecendo e reafirmando o que foi acordado.
11 - Seja pró ativo: se um cliente procurar por alguém que não está presente na sua empresa no momen-
to da ligação, jamais peça a ele para ligar mais tarde, pois, essa é uma função do atendente, ou seja, a
de retornar a ligação quando essa pessoa estiver de volta à organização.
12 - Tenha sempre papel e caneta em mãos: a organização é um dos princípios para um bom atendi-
mento telefônico, haja vista, que é necessário anotar o nome da pessoa e os pontos principais que foram
abordados.
13 – Cumpra seus compromissos: um atendente que não tem responsabilidade de cumprir aquilo que foi
acordado demonstra desleixo e incompetência, comprometendo assim, a imagem da empresa. Sendo
assim, se tiver que dar um recado, ou, retornar uma ligação lembre-se de sua responsabilidade, evitando
esquecimentos.
14 – Tenha uma postura afetuosa e prestativa: ao atender o telefone, você deve demonstrar para o clien-
te uma postura de quem realmente busca ajudá-lo, ou seja, que se importa com os problemas do mesmo.
Atitudes negativas como um tom de voz desinteressado, melancólico e enfadado contribuem para a des-
motivação do cliente, sendo assim, é necessário demonstrar interesse e iniciativa para que a outra parte
se sinta acolhida.
15 – Não seja impaciente: busque ouvir o cliente atentamente, sem interrompê-lo, pois, essa atitude con-
tribui positivamente para a identificação dos problemas existentes e consequentemente para as possíveis
soluções que os mesmos exigem.
16 – Mantenha sua linha desocupada: você já tentou ligar para alguma empresa e teve que esperar um
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longo período de tempo para que a linha fosse desocupada? Pois é, é algo extremamente inconveniente
e constrangedor. Por esse motivo, busque não delongar as conversas e evite conversas pessoais, ob-
jetivando manter, na medida do possível, sua linha sempre disponível para que o cliente não tenha que
esperar muito tempo para ser atendido.
Buscar a excelência constantemente na comunicação humana é um ato fundamental para todos nós,
haja vista, que estamos nos comunicando o tempo todo com outras pessoas. Infelizmente algumas pes-
soas não levam esse importante ato a sério, comprometendo assim, a capacidade humana de transmitir
uma simples mensagem para outra pessoa. Sendo assim, devemos ficar atentos para não repetirmos
esses erros e consequentemente aumentarmos nossa capacidade de comunicação com nosso seme-
lhante.
Resoluções de situações conflitantes ou problemas quanto ao atendimento de ligações ou transfe-
rências
O agente de comunicação é o cartão de visita da empresa.. Por isso é muito importante prestar atenção
a todos os detalhes do seu trabalho. Geralmente você é a primeira pessoa a manter contato com o pú-
blico. Sua maneira de falar e agir vai contribuir muito para a imagem que irão formar sobre sua empresa.
Não esqueça: a primeira impressão é a que fica.
Alguns detalhes que podem passar despercebidos na rotina do seu trabalho:
- Voz: deve ser clara, num tom agradável e o mais natural possível. Assim você fala só uma vez e evita
perda de tempo.
- Calma: Ás vezes pode não ser fácil mas é muito importante que você mantenha a calma e a paciência
. A pessoa que esta chamando merece ser atendida com toda a delicadeza. Não deve ser apressada ou
interrompida. Mesmo que ela seja um pouco grosseira, você não deve responder no mesmo tom. Pelo
contrário, procure acalmá-la.
- Interesse e iniciativa: Cada pessoa que chama merece atenção especial. E você, como toda boa telefo-
nista, deve ser sempre simpática e demonstrar interesse em ajudar.
- Sigilo: Na sua profissão, às vezes é preciso saber de detalhes importantes sobre o assunto que será
tratado. Esses detalhes são confidenciais e pertencem somente às pessoas envolvidas. Você deve ser
discreta e manter tudo em segredo. A quebra de sigilo nas ligações telefônicas é considerada uma falta
grave, sujeita às penalidades legais.
O que dizer e como dizer
Aqui seguem algumas sugestões de como atender as chamadas externas:
- Ao atender uma chamada externa, você deve dizer o nome da sua empresa seguido de bom dia, boa
tarde ou boa noite.
- Essa chamada externa vai solicitar um ramal ou pessoa. Você deve repetir esse número ou nome, para
ter certeza de que entendeu corretamente. Em seguida diga: “ Um momento, por favor,” e transfira a liga-
ção.
Ao transferir as ligações, forneça as informações que já possui; faça uso do seu vocabulário profissional;
fale somente o necessário e evite assuntos pessoais.
Nunca faça a transferência ligeiramente, sem informar ao seu interlocutor o que vai fazer, para quem vai
transferir a ligação, mantenha-o ciente dos passos desse atendimento.
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Não se deve transferir uma ligação apenas para se livrar dela. Deve oferecer-se para auxiliar o interlo-
cutor, colocar-se à disposição dele, e se acontecer de não ser possível, transfira-o para quem realmen-
te possa atendê-lo e resolver sua solicitação. Transferir o cliente de um setor para outro, quando essa
ligação já tiver sido transferida várias vezes não favorece a imagem da empresa. Nesse caso, anote a
situação e diga que irá retornar com as informações solicitadas.
- Se o ramal estiver ocupado quando você fizer a transferência, diga à pessoa que chamou: “O ramal
está ocupado. Posso anotar o recado e retornar a ligação.” É importante que você não deixe uma linha
ocupada com uma pessoa que está apenas esperando a liberação de um ramal. Isso pode congestionar
as linhas do equipamento, gerando perda de ligações. Mas caso essa pessoa insista em falar com o ra-
mal ocupado, você deve interromper a outra ligação e dizer: “Desculpe-me interromper sua ligação, mas
há uma chamada urgente do (a) Sr.(a) Fulano(a) para este ramal. O (a) senhor (a) pode atender?” Se a
pessoa puder atender , complete a ligação, se não, diga que a outra ligação ainda está em andamento e
reafirme sua possibilidade em auxiliar.
Lembre-se:
Você deve ser natural, mas não deve esquecer de certas formalidades como, por exemplo, dizer sempre
“por favor” , “Queira desculpar”, “Senhor”, “Senhora”. Isso facilita a comunicação e induz a outra pessoa
a ter com você o mesmo tipo de tratamento.
A conversa: existem expressões que nunca devem ser usadas, tais como gírias, meias palavras, e pala-
vras com conotação de intimidade. A conversa deve ser sempre mantida em nível profissional.
Equipamento básico
Além da sala, existem outras coisas necessárias para assegurar o bom andamento do seu trabalho:
- Listas telefônicas atualizadas.
- Relação dos ramais por nomes de funcionários (em ordem alfabética).
- Relação dos números de telefones mais chamados.
- Tabela de tarifas telefônicas.
- Lápis e caneta
- Bloco para anotações
- Livro de registro de defeitos.
O que você precisa saber:
O seu equipamento telefônico não é apenas parte do seu material de trabalho. É o que há de mais impor-
tante. Por isso você deve saber como ele funciona. Tecnicamente, o equipamento que você usa é chama-
do de CPCT - Central Privada de Comunicação Telefônica, que permite você fazer ligações internas (de
ramal para ramal) e externas. Atualmente existem dois tipos: PABX e KS.
- PABX (Private Automatic Branch Exchange): neste sistema, todas as ligaçõesinternas e a maioria das
ligações para fora da empresa são feitas pelos usuários de ramais. Todas as ligações que entram, pas-
sam pela telefonista.
- KS (Key System): todas as ligações, sejam elas de entrada, de saída ou internas, são feitas sem passar
pela telefonista
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Informações básicas adicionais
- Ramal: são os terminais de onde saem e entram as ligações telefônicas. Eles se dividem em:
* Ramais privilegiados: são os ramais de onde se podem fazer ligações para fora sem passar pela telefo-
nista
* Ramais semi-privilegiados: nestes ramais é necessário o auxilio da telefonista para ligar para fora.
* Ramais restritos: só fazem ligações internas.
-Linha - Tronco: linha telefônica que ligaa CPCT à central Telefônica Pública.
- Número-Chave ou Piloto: Número que acessa automaticamente as linhas que estão em busca automáti-
ca, devendo ser o único número divulgado ao público.
- Enlace: Meio pelo qual se efetuam as ligações entre ramais e linhas-tronco.
- Bloqueador de Interurbanos: Aparelho que impede a realização de ligações interurbanas.
- DDG: (Discagem Direta Gratuita), serviço interurbano franqueado, cuja cobrança das ligações é feita no
telefone chamado.
- DDR : (Discagem direta a Ramal) , as chamadas externas vão direto para o ramal desejado, sem pas-
sar pela telefonista . Isto só é possível em algumas CPCTs do tipo PABX.
- Pulso : Critério de medição de uma chamada por tempo, distância e horário.
- Consultores: empregados da Telems que dão orientação às empresas quanto ao melhor funcionamento
dos sistemas de telecomunicações.
- Mantenedora: empresa habilitada para prestar serviço e dar assistência às CPCTs.
- Serviço Noturno: direciona as chamadas recebidas nos horários fora do expediente para determinados
ramais. Só é possível em CPCTs do tipo PBX e PABX.
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Em casos onde você se depara com uma situação que represente conflito ou problema, é necessário
adequar a sua reação à cada circunstância. Abaixo alguns exemplos.
1ª - Um cliente chega nervoso – o que fazer?
• Não interrompa a fala do Cliente. Deixe-o liberar a raiva.
• Acima de tudo, mantenha-se calmo.
• Por nenhuma hipótese, sintonize com o Cliente, em um estado de nervosismo.
• Jamais diga ao Cliente: “Calma, o (a) senhor (a) está muito nervoso (a), tente acalmar-se”.
• Use frases adequadas ao momento. Frases que ajudam acalmar o Cliente, deixando claro que você
está ali para ajudá-lo
2ª – Diante de um Cliente mal-educado – o que fazer?
• O tratamento deverá ser sempre positivo, independentemente das circunstâncias.
• Não fique envolvido emocionalmente. Aprenda a entender que você não é o alvo.
• Reaja com mais cortesia, com suavidade, cuidando para não parecer ironia. Quando você toma a inicia-
tiva e age positivamente, coloca uma pressão psicológica no Cliente, para que ele reaja de modo positi-
vo.
3ª – Diante de erros ou problemas causados pela empresa
• ADMITA o erro, sem evasivas, o mais rápido possível.
• Diga que LAMENTA muito e que fará tudo que estiver ao seu alcance para que o problema seja resolvi-
do.
• CORRIJA o erro imediatamente, ou diga quando vai corrigir.
• Diga QUEM e COMO vai corrigir o problema.
• EXPLIQUE o que ocorreu, evitando justificar.
• Entretanto, se tiver uma boa justificativa, JUSTIFIQUE, mas com muita prudência. O Cliente não se
interessa por “justificativas”. Este é um problema da empresa.
4ª – O Cliente não está entendendo – o que fazer?
• Concentre-se para entender o que realmente o Cliente quer ou, exatamente, o que ele não está enten-
dendo e o porquê.
• Caso necessário, explique novamente, de outro jeito, até que o Cliente entenda.
• Alguma dificuldade maior? Peça Ajuda! Chame o gerente, o chefe, o encarregado, mas evite, na medida
do possível, que o Cliente saia sem entender ou concordar com a resolução.
5ª – Discussão com o Cliente
Em uma discussão com o Cliente, com ou sem razão, você sempre perde!
Uma maneira eficaz de não cair na tentação de “brigar” ou “discutir” com um cliente é estar consciente –
sempre alerta -, de forma que se evite SINTONIZAR na mesma frequência emocional do Cliente, quando
esta for negativa. Exemplos:
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O Cliente
Reaja de forma oposta
está...
Falando alto, Fale baixo, pausadamen-

gritando. te.
Irritado Mantenha a calma.
Não aceite. Ignore o desa-

Desafiando
fio.
Diga-lhe que é possível

resolver o problema sem a
Ameaçando
necessidade de uma ação
extrema.
Diga-lhe que o compreen-

de, que gostaria que ele lhe
Ofendendo
desse uma oportunidade
para ajudá-lo.
6ª – Equilíbrio Emocional
Em uma época em que manter um excelente relacionamento com o Cliente é um pré-requisito de suces-
so, ter um alto coeficiente de IE (Inteligência Emocional) é muito importante para todos os profissionais,
particularmente os que trabalham diretamente no atendimento a Clientes.
Você exercerá melhor sua Inteligência Emocional à medida que:
• For paciente e compreensivo com o Cliente.
• Tiver uma crescente capacidade de separar as questões pessoais dos problemas da empresa.
• Entender que o foco de “fúria” do Cliente não é você, mas, sim, a empresa. Que você só está ali como
uma espécie de “para-raios”.
• Não fizer pré julgamentos dos clientes.
• Entender que cada cliente é diferente do outro.
• Entender que para você o problema apresentado pelo cliente é um entre dezenas de outros; para o
cliente não, o problema é único, é o problema dele.
• Entender que seu trabalho é este: atender o melhor possível.
• Entender que você e a empresa dependem do cliente, não ele de vocês.
• Entender que da qualidade de sua REAÇÃO vai depender o futuro da relação do cliente com a empre-
sa.
POSTURA DE ATENDIMENTO - (Conduta/Bom senso/Cordialidade)
A FUGA DOS CLIENTES
As pesquisas revelam que 68% dos clientes das empresas fogem delas por problemas relacionados à
postura de atendimento.
174
Numa escala decrescente de importância, podemos observar os seguintes percentuais:
• 68% dos clientes fogem das empresas por problemas de postura no atendimento;
• 14% fogem por não terem suas reclamações atendidas;
• 9% fogem pelo preço;
• 9% fogem por competição, mudança de endereço, morte.
A origem dos problemas está nos sistemas implantados nas organizações, muitas vezes obsoletos. Estes
sistemas não definem uma política clara de serviços, não definem o que é o próprio serviço e qual é o
seu produto. Sem isso, existe muita dificuldade em satisfazer plenamente o cliente.
Estas empresas que perdem 68% dos seus clientes, não contratam profissionais com características bá-
sicas para atender o público, não treinam estes profissionais na postura adequada, não criam um padrão
de atendimento e este passa a ser realizado de acordo com as características individuais e o bom senso
de cada um.
A falta de noção clara da causa primária da perda de clientes faz com que as empresas demitam os fun-
cionários “porque eles não sabem nem atender o cliente”. Parece até que o atendimento é a tarefa mais
simples da empresa e que menos merece preocupação. Ao contrário, é a mais complexa e recheada de
nuances que perpassam pela condição individual e por condições sistêmicas.
Estas condições sistêmicas estão relacionadas a:
1. Falta de uma política clara de serviços;
2. Indefinição do conceito de serviços;
3. Falta de um perfil adequado para o profissional de atendimento;
4. Falta de um padrão de atendimento;
5. Inexistência do follow up;
6. Falta de treinamento e qualificação de pessoal.
Nas condições individuais, podemos encontrar a contratação de pessoas com características opostas ao
necessário para atender ao público, como: timidez, avareza, rebeldia...
SERVIÇO E POSTURA DE ATENDIMENTO
Observando estas duas condições principais que causam a vinculação ou o afastamento do cliente da
empresa, podemos separar a estrutura de uma empresa de serviços em dois itens: os serviços e a postu-
ra de atendimento.
O SERVIÇO assume uma dimensão macro nas organizações e, como tal, está diretamente relacionado
ao próprio negócio.
Nesta visão mais global, estão incluídas as políticas de serviços, a sua própria definição e filosofia. Aqui,
também são tratados os aspectos gerais da organização que dão peso ao negócio, como: o ambiente
físico, as cores (pintura), os jardins. Este item, portanto, depende mais diretamente da empresa e está
mais relacionado com as condições sistêmicas.
Já a POSTURA DE ATENDIMENTO, que é o tratamento dispensado às pessoas, está mais relacionado

com o funcionário em si, com as suas atitudes e o seu modo de agir com os clientes. Portanto, está liga-
do às condições individuais.
175
É necessário unir estes dois pontos e estabelecer nas políticas das empresas, o treinamento, a definição
de um padrão de atendimento e de um perfil básico para o profissional de atendimento, como forma de
avançar no próprio negócio. Dessa maneira, estes dois itens se tornam complementares e inter-relacio-
nados, com dependência recíproca para terem peso.
Para conhecermos melhor a postura de atendimento, faz-se necessário falar do Verdadeiro profissional
do atendimento.
Os três passos do verdadeiro profissional de atendimento:
01. Entender o seu VERDADEIRO PAPEL, que é o de compreender e atender as necessidades dos clien-
tes, fazer com que ele seja bem recebido, ajudá-lo a se sentir importante e proporcioná-lo um ambiente
agradável. Este profissional é voltado completamente para a interação com o cliente, estando sempre
com as suas antenas ligadas neste, para perceber constantemente as suas necessidades. Para este pro-
fissional, não basta apenas conhecer o produto ou serviço, mas o mais importante é demonstrar interes-
se em relação às necessidades dos clientes e atendê-las.
02. Entender o lado HUMANO, conhecendo as necessidades dos clientes, aguçando a capacidade de
perceber o cliente. Para entender o lado humano, é necessário que este profissional tenha uma formação
voltada para as pessoas e goste de lidar com gente. Se espera que ele fique feliz em fazer o outro feliz,
pois para este profissional, a felicidade de uma pessoa começa no mesmo instante em que ela cessa a
busca de sua própria felicidade para buscar a felicidade do outro.
03. Entender a necessidade de manter um ESTADO DE ESPÍRITO POSITIVO, cultivando pensamentos

e sentimentos positivos, para ter atitudes adequadas no momento do atendimento. Ele sabe que é funda-
mental separar os problemas particulares do dia a dia do trabalho e, para isso, cultiva o estado de es-
pírito antes da chegada do cliente. O primeiro passo de cada dia, é iniciar o trabalho com a consciência
de que o seu principal papel é o de ajudar os clientes a solucionarem suas necessidades. A postura é de
realizar serviços para o cliente.
Os requisitos para contratação deste profissional
Para trabalhar com atendimento ao público, alguns requisitos são essenciais ao atendente. São eles:
• Gostar de SERVIR, de fazer o outro feliz.
• Gostar de lidar com gente.
• Ser extrovertido.
• Ter humildade.
• Cultivar um estado de espírito positivo.
• Satisfazer as necessidades do cliente.
• Cuidar da aparência.
Com estes requisitos, o sinal fica verde para o atendimento.
A POSTURA pode ser entendida como a junção de todos os aspectos relacionados com a nossa expres-
são corporal na sua totalidade e nossa condição emocional.
Podemos destacar 03 pontos necessários para falarmos de POSTURA. São eles:
01. Ter uma POSTURA DE ABERTURA: que se caracteriza por um posicionamento de humildade, mos-
trando-se sempre disponível para atender e interagir prontamente com o cliente. Esta POSTURA DE
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ABERTURA do atendente suscita alguns sentimentos positivos nos clientes, como por exemplo:
a) postura do atendente de manter os ombros abertos e o peito aberto, passa ao cliente um sentimento
de receptividade e acolhimento;
b) deixar a cabeça meio curva e o corpo ligeiramente inclinado transmite ao cliente a humildade do aten-
dente;
c) o olhar nos olhos e o aperto de mão firme traduzem respeito e segurança;
d) a fisionomia amistosa, alenta um sentimento de afetividade e calorosidade.
02. Ter SINTONIA ENTRE FALA E EXPRESSÃO CORPORAL: que se caracteriza pela existência de uma
unidade entre o que dizemos e o que expressamos no nosso corpo.
Quando fazemos isso, nos sentimos mais harmônicos e confortáveis. Não precisamos fingir, mentir ou
encobrir os nossos sentimentos e eles fluem livremente. Dessa forma, nos sentimos mais livres do stress,
das doenças, dos medos.
03. As EXPRESSÕES FACIAIS: das quais podemos extrair dois aspectos: o expressivo, ligado aos esta-
dos emocionais que elas traduzem e a identificação destes estados pelas pessoas; e a sua função social
que diz em que condições ocorreu a expressão, seus efeitos sobre o observador e quem a expressa.
Podemos concluir, entendendo que, qualquer comportamento inclui posturas e é sempre fruto da intera-
ção complexa entre o organismo e o seu meio ambiente.
O olhar
Os olhos transmitem o que está na nossa alma. Através do olhar, podemos passar para as pessoas os
nossos sentimentos mais profundos, pois ele reflete o nosso estado de espírito.
Ao analisar a expressão do olhar, não vamos nos prender somente a ele, mas a fisionomia como um todo
para entendermos o real sentido dos olhos.
Um olhar brilhante transmite ao cliente a sensação de acolhimento, de interesse no atendimento das

suas necessidades, de vontade de ajudar. Ao contrário, um olhar apático, traduz fraqueza e desinteresse,
dando ao cliente, a impressão de desgosto e dissabor pelo atendimento.
Mas, você deve estar se perguntando: O que causa este brilho nos nossos olhos ? A resposta é sim-
ples:
Gostar do que faz, gostar de prestar serviços ao outro, gostar de ajudar o próximo.
Para atender ao público, é preciso que haja interesse e gosto, pois só assim conseguimos repassar uma
sensação agradável para o cliente. Gostar de atender o público significa gostar de atender as necessida-
des dos clientes, querer ver o cliente feliz e satisfeito.
Como o olhar revela a atitude da mente, ele pode transmitir:
01. Interesse quando:
• Brilha;
• Tem atenção;
• Vem acompanhado de aceno de cabeça.
02. Desinteresse quando:
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• É apático;
• É imóvel, rígido;
• Não tem expressão.
O olhar desbloqueia o atendimento, pois quebra o gelo. O olhar nos olhos dá credibilidade e não há como
dissimular com o olhar.
A aproximação - raio de ação.
A APROXIMAÇÃO do cliente está relacionada ao conceito de RAIO DE AÇÃO, que significa interagir com
o público, independente deste ser cliente ou não.
Esta interação ocorre dentro de um espaço físico de 3 metros de distância do público e de um tempo
imediato, ou seja, prontamente.
Além do mais, deve ocorrer independentemente do funcionário estar ou não na sua área de trabalho.
Estes requisitos para a interação, a tornam mais eficaz.
Esta interação pode se caracterizar por um cumprimento verbal, uma saudação, um aceno de cabeça ou
apenas por um aceno de mão. O objetivo com isso, é fazer o cliente sentir-se acolhido e certo de estar
recebendo toda a atenção necessária para satisfazer os seus anseios.
Alguns exemplos são:
1. No hotel, a arrumadeira está no corredor com o carrinho de limpeza e o hóspede sai do seu aparta-
mento. Ela prontamente olha para ele e diz com um sorriso: “bom dia!”.
2. O caixa de uma loja que cumprimenta o cliente no momento do pagamento;
3. O frentista do posto de gasolina que se aproxima ao ver o carro entrando no posto e faz uma suda-
ção...
A INVASÃO
Mas, interagir no RAIO DE AÇÃO não tem nada a ver com INVASÃO DE TERRITÓRIO.
Vamos entender melhor isso.
Todo ser humano sente necessidade de definir um TERRITÓRIO, que é um certo espaço entre si e os
estranhos. Este território não se configura apenas em um espaço físico demarcado, mas principalmente
num espaço pessoal e social, o que podemos traduzir como a necessidade de privacidade, de respeito,
de manter uma distância ideal entre si e os outros de acordo com cada situação.
Quando estes territórios são invadidos, ocorrem cortes na privacidade, o que normalmente traz conse-
quências negativas. Podemos exemplificar estas invasões com algumas situações corriqueiras: uma
piada muito picante contada na presença de pessoas estranhas a um grupo social; ficar muito próximo do
outro, quase se encostando nele; dar um tapinha nas costas...
Nas situações de atendimento, são bastante comuns as invasões de território pelos atendentes. Estas,
na sua maioria, causam mal-estar aos clientes, pois são traduzidas por eles como atitudes grosseiras e
poucos sensíveis. Alguns são os exemplos destas atitudes e situações mais comuns:
• Insistência para o cliente levar um item ou adquirir um bem;
• Seguir o cliente por toda a loja;
178
• O motorista de taxi que não pára de falar com o cliente passageiro;
• O garçom que fica de pé ao lado da mesa sugerindo pratos sem ser solicitado;
• O funcionário que cumprimenta o cliente com dois beijinhos e tapinhas nas costas;
• O funcionário que transfere a ligação ou desliga o telefone sem avisar.
Estas situações não cabem na postura do verdadeiro profissional do atendimento.

O sorriso
O SORRISO abre portas e é considerado uma linguagem universal.
Imagine que você tem um exame de saúde muito importante para receber e está apreensivo com o resul-
tado. Você chega à clínica e é recebido por uma recepcionista que apresenta um sorriso caloroso. Com
certeza você se sentirá mais seguro e mais confiante, diminuindo um pouco a tensão inicial. Neste caso,
o sorriso foi interpretado como um ato de apaziguamento.
O sorriso tem a capacidade de mudar o estado de espírito das pessoas e as pesquisas revelam que as
pessoas sorridentes são avaliadas mais favoravelmente do que as não sorridentes.
O sorriso é um tipo de linguagem corporal, um tipo de comunicação não-verbal . Como tal, expressa as
emoções e geralmente informa mais do que a linguagem falada e a escrita. Dessa forma, podemos pas-
sar vários tipos de sentimentos e acarretar as mais diversas emoções no outro.
Ir ao encontro do cliente
Ir ao encontro do cliente é um forte sinal de compromisso no atendimento, por parte do atendente. Este
item traduz a importância dada ao cliente no momento de atendimento, na qual o atendente faz tudo o
que é possível para atender as suas necessidades, pois ele compreende que satisfazê-las é fundamen-
tal. Indo ao encontro do cliente, o atendente demonstra o seu interesse para com ele.
A primeira impressão
Você já deve ter ouvido milhares de vezes esta frase: A PRIMEIRA IMPRESSÃO É A QUE FICA.
Você concorda com ela?
No mínimo seremos obrigados a dizer que será difícil a empresa ter uma segunda chance para tentar
mudar a impressão inicial, se esta foi negativa, pois dificilmente o cliente irá voltar.
É muito mais difícil e também mais caro, trazer de volta o cliente perdido, aquele que foi mal atendido ou
que não teve os seus desejos satisfeitos.
Estes clientes perdem a confiança na empresa e normalmente os custos para resgatá-la, são altos. Al-
guns mecanismos que as empresas adotam são os contatos via telemarketing, mala-direta, visitas, mas
nem sempre são eficazes.
A maioria das empresas não têm noção da quantidade de clientes perdidos durante a sua existência, pois
elas não adotam mecanismos de identificação de reclamações e/ou insatisfações destes clientes. Assim,
elas deixam escapar as armas que teriam para reforçar os seus processos internos e o seu sistema de
trabalho.
Quando as organizações atentam para essa importância, elas passam a aplicar instrumentos de medi-
ção.
Mas, estes coletores de dados nem sempre traduzem a realidade, pois muitas vezes trazem perguntas
179
vagas, subjetivas ou pedem a opinião aberta sobre o assunto.
Dessa forma, fica difícil mensurar e acaba-se por não colher as informações reais.
A saída seria criar medidores que traduzissem com fatos e dados, as verdadeiras opiniões do cliente
sobre o serviço e o produto adquiridos da empresa.
Apresentação pessoal
Que imagem você acha que transmitimos ao cliente quando o atendemos com as unhas sujas, os cabe-
los despenteados, as roupas mal cuidadas... ?
O atendente está na linha de frente e é responsável pelo contato, além de representar a empresa neste
momento. Para transmitir confiabilidade, segurança, bons serviços e cuidado, se faz necessário, também,
ter uma boa apresentação pessoal.
Alguns cuidados são essenciais para tornar este item mais completo. São eles:
01. Tomar um BANHO antes do trabalho diário: além da função higiênica, também é revigorante e espan-
ta a preguiça;
02. Cuidar sempre da HIGIENE PESSOAL: unhas limpas, cabelos cortados e penteados, dentes cuida-
dos, hálito agradável, axilas asseadas, barba feita;
03. Roupas limpas e conservadas;
04. Sapatos limpos;
05. Usar o CRACHÁ DE IDENTIFICAÇÃO, em local visível pelo cliente.
Quando estes cuidados básicos não são tomados, o cliente se questiona : “ puxa, se ele não cuida nem
dele, da sua aparência pessoal, como é que vai cuidar de me prestar um bom serviço ? “
A apresentação pessoal, a aparência, é um aspecto importante para criar uma relação de proximidade e
confiança entre o cliente e o atendente.
Cumprimento caloroso
O que você sente quando alguém aperta a sua mão sem firmeza ?
Às vezes ouvimos as pessoas comentando que se conhece alguém, a sua integridade moral, pela quali-
dade do seu aperto de mão.
O aperto de mão “ frouxo “ transmite apatia, passividade, baixa energia, desinteresse, pouca interação,
falta de compromisso com o contato.
Ao contrário, o cumprimento muito forte, do tipo que machuca a mão, ao invés de trazer uma mensagem
positiva, causa um mal estar, traduzindo hiperatividade, agressividade, invasão e desrespeito. O ideal
é ter um cumprimento firme, que prenda toda a mão, mas que a deixe livre, sem sufocá-la. Este aperto
de mão demonstra interesse pelo outro, firmeza, bom nível de energia, atividade e compromisso com o
contato.
É importante lembrar que o cumprimento deve estar associado ao olhar nos olhos, a cabeça erguida, os
ombros e o peito abertos, totalizando uma sintonia entre fala e expressão corporal.
Não se esqueça: apesar de haver uma forma adequada de cumprimentar, esta jamais deverá ser me-
cânica e automática.
180
Tom de voz
A voz é carregada de magnetismo e como tal, traz uma onda de intensa vibração. O tom de voz e a ma-
neira como dizemos as palavras, são mais importantes do que as próprias palavras.
Podemos dizer ao cliente: “a sua televisão deveria sair hoje do conserto, mas por falta de uma peça, ela
só estará pronta na próxima semana “. De acordo com a maneira que dizemos e de acordo com o tom de
voz que usamos, vamos perceber reações diferentes do cliente.
Se dizemos isso com simpatia, naturalmente nos desculpando pela falha e assumindo uma postura de
humildade, falando com calma e num tom amistoso e agradável, percebemos que a reação do cliente
será de compreensão.
Por outro lado, se a mesma frase é dita de forma mecânica, estudada, artificial, ríspida, fria e com arro-
gância, poderemos ter um cliente reagindo com raiva, procurando o gerente, gritando...
As palavras são símbolos com significados próprios. A forma como elas são utilizadas também traz o seu
significado e com isso, cada palavra tem a sua vibração especial.
Saber escutar
Você acha que existe diferença entre OUVIR e ESCUTAR? Se você respondeu que não, você errou.
Escutar é muito mais do que ouvir, pois é captar o verdadeiro sentido, compreendendo e interpretando
a essência, o conteúdo da comunicação.
O ato de ESCUTAR está diretamente relacionado com a nossa capacidade de perceber o outro. E, para
percebermos o outro, o cliente que está diante de nós, precisamos nos despojar das barreiras que atra-
palham e empobrecem o processo de comunicação. São elas:
* os nossos PRECONCEITOS;
* as DISTRAÇÕES;
* os JULGAMENTOS PRÉVIOS;
* as ANTIPATIAS.
Para interagirmos e nos comunicarmos a contento, precisamos compreender o TODO, captando os estí-
mulos que vêm do outro, fazendo uma leitura completa da situação.
Precisamos querer escutar, assumindo uma postura de receptividade e simpatia, afinal, nós temos dois
ouvidos e uma boca, o que nos sugere que é preciso escutar mais do que falar.
Quando não sabemos escutar o cliente - interrompendo-o, falando mais que ele, dividindo a atenção com
outras situações - tiramos dele, a oportunidade de expressar os seus verdadeiros anseios e necessida-
des e corremos o risco de aborrecê-lo, pois não iremos conseguir atende-las.
A mais poderosa forma de escutar é a empatia ( que vamos conhecer mais na frente ). Ela nos permite
escutar de fato, os sentimentos por trás do que está sendo dito, mas, para isso, é preciso que o atenden-
te esteja sintonizado emocionalmente com o cliente. Esta sintonia se dá através do despojamento das
barreiras que já falamos antes.
Agilidade
Atender com agilidade significa ter rapidez sem perder a qualidade do serviço prestado.
A agilidade no atendimento transmite ao cliente a idéia de respeito. Sendo ágil, o atendente reconhece a
181
necessidade do cliente em relação à utilização adequada do seu tempo.
Quando há agilidade, podemos destacar:
• o atendimento personalizado;
• a atenção ao assunto;
• o saber escutar o cliente;
• cuidar das solicitações e acompanhar o cliente durante todo o seu percurso na empresa.
O calor no atendimento
O atendimento caloroso evita dissabores e situações constrangedoras, além de ser a comunhão de todos
os pontos estudados sobre postura.
O atendente escolhe a condição de atender o cliente e para isto, é preciso sempre lembrar que o cliente
deseja se sentir importante e respeitado. Na situação de atendimento, o cliente busca ser reconhecido
e, transmitindo calorosidade nas atitudes, o atendente satisfaz as necessidades do cliente de estima e
consideração.
Ao contrário, o atendimento áspero, transmite ao cliente a sensação de desagrado, descaso e desrespei-

to, além de retornar ao atendente como um bumerangue.
O EFEITO BUMERANGUE é bastante comum em situações de atendimento, pois ele reflete o nível de
satisfação, ou não, do cliente em relação ao atendente. Com este efeito, as atitudes batem e voltam, ou
seja, se você atende bem, o cliente se sente bem e trata o atendente com respeito. Se este atende mal,
o cliente reage de forma negativa e hostil. O cliente não está na esteira da linha de produção, merecendo
ser tratado com diferenciação e apreço.
Precisamos ter em atendimento, pessoas descontraídas, que façam do ato de atender o seu verdadeiro
sentido de vida, que é SERVIR AO PRÓXIMO.
Atitudes de apatia, frieza, desconsideração e hostilidade, retratam bem a falta de calor do atendente.
Com estas atitudes, o atendente parece estar pedindo ao cliente que este se afaste, vá embora, desapa-
reça da sua frente, pois ele não é bem vindo. Assim, o atendente esquece que a sua MISSÃO é SERVIR
e fazer o cliente FELIZ.
As gafes no atendimento
Depois de conhecermos a postura correta de atendimento, também é importante sabermos quais são as
formas erradas, para jamais praticá-las. Quem as pratica, com certeza não é um verdadeiro profissional
de atendimento. Podemos dividi-las em duas partes, que são:
Postura inadequada
A postura inadequada é abrangente, indo desde a postura física ao mais sutil comentário negativo sobre
a empresa na presença do cliente.
Em relação à postura física, podemos destacar como inadequado, o atendente:
* se escorar nas paredes da loja ou debruçar a cabeça no seu birô por não estar com o cliente (esta atitu-
de impede que ele interaja no raio de ação);
* mascar chicletes ou fumar no momento do atendimento;
* cuspir ou tirar meleca na frente do cliente (estas coisas só devem ser feitas no banheiro);
182
* comer na frente do cliente (comum nas empresas que oferecem lanches ou têm cantina);
* gritar para pedir alguma coisa;
* se coçar na frente do cliente;
* bocejar (revela falta de interesse no atendimento).
Em relação aos itens mais sutis, podemos destacar:
* se achar íntimo do cliente a ponto de lhe pedir carona, por exemplo;
* receber presentes do cliente em troca de um bom serviço;
* fazer críticas a outros setores, pessoas, produtos ou serviços na frente do cliente;
* desmerecer ou criticar o fabricante do produto que vende, o parceiro da empresa, denegrindo a sua
imagem para o cliente;
* falar mau das pessoas na sua ausência e na presença do cliente;
* usar o cliente como desabafo dos problemas pessoais;
* reclamar na frente do cliente;
* lamentar;
* colocar problemas salariais;
* “ lavar a roupa suja “ na frente do cliente.
LEMBRE-SE: A ÉTICA DO TRABALHO É SERVIR AOS OUTROS E NÃO SE SERVIR DOS OUTROS.
Usar chavões
O mau profissional utiliza-se de alguns chavões como forma de fugir à sua responsabilidade no atendi-
mento ao cliente. Citamos aqui, os mais comuns:
PARE E REFLITA: VOCÊ GOSTARIA DE SER COMPARADO A ESTE ATENDENTE?
* o senhor como cliente TEM QUE ENTENDER...
* o senhor DEVERIA AGRADECER O QUE A EMPRESA FAZ PELO SENHOR...
* o CLIENTE É UM CHATO QUE SEMPRE QUER MAIS...
* AÍ VEM ELE DE NOVO...
Estas frases geram um bloqueio mental, dificultando a liberação do lado bom da pessoa que atende o
cliente.
Aqui, podemos ter o efeito bumerangue, que torna um círculo vicioso na postura inadequada, pois, o
atendente usa os chavões (pensa dessa forma em relação ao cliente e a situação de atendimento ), o
cliente se aborrece e descarrega no atendente, ou simplesmente não volta mais.
Para quebrar este ciclo, é preciso haver uma mudança radical no pensamento e postura do atendente.
Impressões finais do cliente
Toda a postura e comportamento do atendente vai levar o cliente a criar uma impressão sobre o atendi-
mento e, consequentemente, sobre a empresa.
Duas são as formas de impressões finais mais comuns do cliente:
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1) MOMENTO DA VERDADE: através do contato direto (pessoal) e/ou telefônico com o atendente;
2) TELEIMAGEM: através do contato telefônico. Vamos conhecê-las com mais detalhes.

Momentos da verdade
Segundo Karl Albrecht, Momento da Verdade é qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com
qualquer aspecto da organização e obtem uma impressão da qualidade do seu serviço.
O funcionário tem poucos minutos para fixar na mente do cliente a imagem da empresa e do próprio ser-
viço prestado. Este é o momento que separa o grande profissional dos demais.
Este verdadeiro profissional trabalha em cada momento da verdade, considerando-o único e fundamen-
tal para definir a satisfação do cliente. Ele se fundamenta na chamada TRÍADE DO ATENDIMENTO OU
TRIÂNGULO DO ATENDIMENTO, que é composto de elementos básicos do processo de interação, que
são:
A ) a pessoa
A pessoa mais importante é aquela que está na sua frente. Então, podemos entender que a pessoa mais
importante é o cliente que está na frente e precisa de atenção.
No Momento da Verdade, o atendente se relaciona diretamente com o cliente, tentando atender a todas
as suas necessidades. Não existe outra forma de atender, a não ser pelo contato direto e, portanto, a
pessoa fundamental neste momento é o cliente.
B ) a hora
A hora mais importante das nossas vidas é o agora, o presente, pois somente nele podemos atuar.
O passado ficou para atrás, não podendo ser mudado e o futuro não nos cabe conhecer. Então, só nos
resta o presente como fonte de atuação. Nele, podemos agir e transformar. O aqui e agora são os únicos
momentos nos quais podemos interagir e precisamos fazer isto da melhor forma.
C ) a tarefa
Para finalizar, falamos da tarefa. A nossa tarefa mais importante diante desta pessoa mais importante
para nós, na hora mais importante que é o aqui e o agora, é FAZER O CLIENTE FELIZ, atendendo as
suas necessidades.
Esta tríade se configura no fundamento dos Momentos da Verdade e, para que estes sejam plenos, é
necessário que os funcionários de linha de frente, ou seja, que atendem os clientes, tenham poder de
decisão. É necessário que os chefes concedam autonomia aos seus subordinados para atuarem com
precisão nos Momentos da Verdade.
Teleimagem
Através do telefone, o atendente transmite a TELEIMAGEM da empresa e dele mesmo.
TELEIMAGEM, então, é a imagem que o cliente forma na sua mente ( imagem mental ) sobre quem o
está atendendo e , consequentemente, sobre a empresa ( que é representada por este atendente).
Quando a TELEIMAGEM é positiva, a facilidade do cliente encaminhar os seus negócios é maior, pois
ele supõe que a empresa é comprometida com o cliente. No entanto, se a imagem é negativa, vemos
normalmente o cliente fugindo da empresa. Como no atendimento telefônico, o único meio de interação
com o cliente, é através da palavra e sendo a palavra o instrumento, faz-se necessário usá-la de forma
adequada para satisfazer as exigências do cliente. Dessa forma, classificamos 03 itens básicos ligados a
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palavra e as atitudes, como fundamentais na formação da TELEIMAGEM.
São eles:
01. O tom de voz: é através dele que transmitimos interesse e atenção ao cliente. Ao usarmos um tom
frio e distante, passamos ao cliente, a ideia de desatenção e desinteresse.
Ao contrário, se falamos com entusiasmo, de forma decidida e atenciosamente, satisfazemos as necessi-

dades do cliente de sentir-se assistido, valorizado, respeitado, importante.
02. O uso de PALAVRAS ADEQUADAS: pois com elas o atendente passa a ideia de respeito pelo cliente.
Aqui fica expressamente PROIBIDO o uso de termos como: amor, bem, benzinho, chuchu, mulherzinha,
queridinha, colega...
03. As ATITUDES CORRETAS: dando ao cliente, a impressão de educação e respeito. São INCORRE-
TAS as atitudes de transferir a ligação antes do cliente concluir o que iniciou a falar; passar a ligação
para a pessoa ou ramal errado ( mostrando com isso que não ouviu o que ele disse ); desligar sem cum-
primento ou saudação; dividir a atenção com outras conversas; deixar o telefone tocar muitas vezes sem
atender; dar risadas no telefone.
Aspectos psicológicos do atendente
Nós falamos sobre a importância da postura de atendimento. Porém, a base dela está nos aspectos psi-
cológicos do atendimento. Vamos a eles.
Empatia
O termo empatia deriva da palavra grega EMPATHÉIA, que significa entrar no sentimento. Portanto,
EMPATIA é a capacidade de nos colocarmos no lugar do outro, procurando sempre entender as suas
necessidades, os seus anseios, os seus sentimentos. Dessa forma, é uma aptidão pessoal fundamental
na relação atendente - cliente. Para conseguirmos ser empáticos, precisamos nos despojar dos nossos
preconceitos e preferências, evitando julgar o outro a partir de nossas referências e valores.
A empatia alimenta-se da autoconsciência, que significa estarmos abertos para conhecermos as nossas
emoções. Quanto mais isto acontece, mais hábeis seremos na leitura dos sentimentos dos outros. Quan-
do não temos certeza dos nossos próprios sentimentos, dificilmente conseguimos ver os dos outros.
E, a chave para perceber os sentimentos dos outros, está na capacidade de interpretar os canais não
verbais de comunicação do outro, que são: os gestos, o tom de voz, as expressões faciais...
Esta capacidade de empatizar-se com o outro, está ligada ao envolvimento: sentir com o outro é en-
volver-se. Isto requer uma atitude muito sublime que se chama HUMILDADE. Sem ela é impossível ser
empático.
Quando não somos humildes, vemos as pessoas de maneira deturpada, pois olhamos através dos óculos
do orgulho e do egoísmo, com os quais enxergamos apenas o nosso pequenino mundo.
O orgulho e o egoísmo são dois males que atacam a humanidade, impedindo-a de ser feliz.
Com eles, não conseguimos sair do nosso mundinho , criando uma couraça ao nosso redor para nos
proteger. Com eles, nós achamos que somos tudo o que importa e esquecemos de olhar para o outro e
perguntar como ele está, do que ele precisa, em que podemos ajudar.
Esquecemos de perceber principalmente os seus sentimentos e necessidades. Com o orgulho e o egoís-

mo, nos tornamos vaidosos e passamos a ver os outros de acordo com o que estes óculos registram: os
185
nossos preconceitos, nossos valores, nossos sentimentos...
Sendo orgulhosos e egoístas não sabemos AMAR, não sabemos repartir, não sabemos doar.
Só queremos tudo para nós, só “amamos” a nós mesmos, só lembramos de nós. É aqui que a empatia se
deteriora, quando os nossos próprios sentimentos são tão fortes que não permitem harmonização com o
outro e passam por cima de tudo.
OS EGOÍSTAS E ORGULHOSOS NÃO PODEM TRABALHAR COM O PÚBLICO, POIS ELES NÃO TÊM
CAPACIDADE DE SE COLOCAR NO LUGAR DO OUTRO E ENTENDER OS SEUS SENTIMENTOS E
NECESSIDADES.
Ao contrário dos egoístas, os empáticos são altruístas, pois as raízes da moralidade estão na empatia.
Para concluir, podemos lembrar a frase de Saint-Exupéry no livro O Pequeno Príncipe: “Só se vê bem
com o coração; o essencial é invisível aos olhos“. Isto é empatia.
PERCEPÇÃO
PERCEPÇÃO é a capacidade que temos de compreender e captar as situações, o que exige sintonia e é
fundamental no processo de atendimento ao público. Para percebermos melhor, precisamos passar pelo
“esvaziamento” de nós mesmos, ficando assim, mais próximos do outro. Mas, como é isso? Vamos ficar
vazios? É isso mesmo. Vamos ficar vazios dos nossos preconceitos, das nossas antipatias, dos nossos
medos, dos nossos bloqueios, vamos observar as situações na sua totalidade, para entendermos melhor
o que o cliente deseja. Vamos ilustrar com um exemplo real: certa vez, em uma loja de carros, entra um
senhor de aproximadamente 65 anos, usando um chapéu de palha, camiseta rasgada e calça amarrada
na cintura por um barbante. Ele entrou na sala do gerente, que imediatamente se levantou pedindo para
ele se retirar, pois não era permitido “pedir esmolas ali “. O senhor com muita paciência, retirou de um
saco plástico que carregava, um “bolo“ de dinheiro e disse: “eu quero comprar aquele carro ali”.
Este exemplo, apesar de extremo, é real e retrata claramente o que podemos fazer com o outro quando
pré-julgamos as situações.
Precisamos ver o TODO e não só as partes, pois o todo é muito mais do que a soma das partes. Ele nos
diz o que é e não é harmônico e com ele percebemos a essência dos fatos e situações.
Ainda falando em PERCEPÇÃO, devemos ter cuidado com a PERCEPÇÃO SELETIVA, que é uma distor-
ção de percepção, na qual vemos, escutamos e sentimos apenas aquilo que nos interessa. Esta seleção
age como um filtro, que deixa passar apenas o que convém. Esta filtragem está diretamente relacionada
com a nossa condição física-psíquica emocional. Como é isso? Vamos entender:
a)Se estou com medo de passar em rua deserta e escura, a sombra do galho de uma árvore pode me
assustar, pois eu posso percebê-lo como um braço com uma faca para me apunhalar;
b) Se estou com muita fome, posso ter a sensação de um cheiro agradável de comida;
c) Se fiz algo errado e sou repreendida, posso ouvir a parte mais amena da repreensão e reprimir a mais
severa.
Em alguns casos, a percepção seletiva age como mecanismo de defesa.

O ESTADO INTERIOR
O ESTADO INTERIOR, como o próprio nome sugere, é a condição interna, o estado de espírito diante
das situações.
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A atitude de quem atende o público está diretamente relacionada ao seu estado interior. Ou seja, se o
atendente mantém um equilíbrio interno, sem tensões ou preocupações excessivas, as suas atitudes
serão mais positivas frente ao cliente.
Dessa forma, o estado interior está ligado aos pensamentos e sentimentos cultivados pelo atendente. E
estes, dão suporte as atitudes frente ao cliente.
Se o estado de espírito supõe sentimentos e pensamentos negativos, relacionados ao orgulho, egoísmo

e vaidade, as atitudes advindas deste estado, sofrerão as suas influências e serão:
* Atitudes preconceituosas;
* Atitudes de exclusão e repulsa;
* Atitudes de fechamento;
* Atitudes de rejeição.
É necessário haver um equilíbrio interno, uma estabilidade, para que o atendente consiga manter uma
atitude positiva com os clientes e as situações.
O ENVOLVIMENTO
A demonstração de interesse, prestando atenção ao cliente e voltando-se inteiramente ao seu atendi-

mento, é o caminho para o verdadeiro sentido de atender.
Na área de serviços, o produto é o próprio serviço prestado, que se traduz na INTERAÇÃO do funcioná-
rio com o cliente. Um serviço é, então, um resultado psicológico e pessoal que depende de fatores rela-
cionados com a interação com o outro. Quando o atendente tem um envolvimento baixo com o cliente,
este percebe com clareza a sua falta de compromisso. As preocupações excessivas, o trabalho estafan-
te, as pressões exacerbadas, a falta deliderança, o nível de burocracia, são fatores que contribuem para
uma interação fraca com o cliente. Esta fraqueza de envolvimento não permite captar a essência dos de-
sejos do cliente, o que se traduz em insatisfação. Um exemplo simples disso é a divisão de atenção por
parte do atendente. Quando este divide a atenção no atendimento entre o cliente e os colegas ou outras
situações, o cliente sente-se desrespeitado, diminuído e ressentido. A sua impressão sobre a empresa é
de fraqueza e o Momento da Verdade é pobre.
Esta ação traz consequências negativas como: impossibilidade de escutar o cliente, falta de empatia,
desrespeito com o seu tempo, pouca agilidade, baixo compromisso com o atendimento.
Às vezes, a própria empresa não oferece uma estrutura adequada para o atendimento ao público, obri-
gando o atendente a dividir o seu trabalho entre atendimento pessoal e telefônico, quando normalmente
há um fluxo grande de ambos no setor. Neste caso, o ideal seria separar os dois tipos de atendimento,
evitando problemas desta espécie.
Alguns exemplos comuns de divisão de atenção são:
* atender pessoalmente e interromper com o telefone
* atender o telefone e interromper com o contato direto
* sair para tomar café ou lanchar
* conversar com o colega do lado sobre o final de semana, férias, namorado, tudo isso no momento de
atendimento ao cliente.
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Estes exemplos, muitas vezes, soam ao cliente como um exibicionismo funcional, o que não agrega valor
ao trabalho. O cliente deve ser poupado dele.
Os desafios do profissional de atendimento
Mas, nem tudo é tão fácil no trabalho de atender. Algumas situações exigem um alto grau de maturidade
do atendente e é nestes momentos que este profissional tem a grande oportunidade de mostrar o seu
real valor. Aqui estão duas destas situações.
Encantando o cliente
Fazer apenas o que está definido pela empresa como sendo o seu padrão de atendimento, pode até sa-
tisfazer as necessidades do cliente, mas talvez não ultrapasse o normal.
Encantar o cliente é exatamente aquele algo mais que faz a grande diferença no atendimento.
Atuação extra
A ATUAÇÃO EXTRA é uma forma de encantar o cliente que se caracteriza por atitudes ou ações do aten-
dente, não estabelecidas nos procedimentos de trabalho. É produzir um serviço acima da expectativa do
cliente.
Autonomia
Na verdade, a autonomia não deveria estar no encantamento do cliente; ela deveria fazer parte da estru-
tura da empresa. Mas, nem sempre a realidade é esta. Colocamos aqui porque o consumidor brasileiro
ainda se encanta ao encontrar numa loja, um balconista que pode resolver as suas queixas sem se dirigir
ao gerente.
A AUTONOMIA está diretamente relacionada ao processo de tomada de decisão. Onde existir uma situa-
ção na qual o funcionário precise decidir, deve haver autonomia.
No atendimento ao público, é fundamental haver autonomia do pessoal de linha de frente e é uma das
condições básicas para o sucesso deste tipo de trabalho.
Mas, para ter autonomia se faz necessário um mínimo de poder para atuar de acordo com a situação e
esse poder deve ser conquistado. O poder aos funcionários serve para agilizar o negócio. Às vezes, a
falta de autonomia se relaciona com fraca liderança do chefe.
Para o cliente, a autonomia traduz a ideia de agilidade, desburocratização, respeito, compromisso,

organização.
Com ela, o cliente não é jogado de um lado para o outro , não precisa passear pela empresa, ouvindo
dos atendentes: “Esse assunto eu não resolvo; é só com o fulano; procure outro setor...”
A autonomia na ponta, na linha de frente, demonstra que a empresa está totalmente voltada para o clien-
te, pois todo o sistema funciona para atendê-lo integralmente, e essa postura é vital, visto que a imagem
transmitida pelo atendente é a imagem que será gerada no cliente em relação à organização, dessa
forma, ao atender, o atendente precisa se lembrar que naquele cargo, ele representa uma marca, uma
instituição, um nome, e que todas as suas atitudes devem estar em conformidade com a proposta de
visão que essa organização possui, focando sempre em um atendimento efetivamente eficaz e de quali-
dade.
188
Organização, Sistemas e Métodos: análise organizacional, organogramas, fluxogramas,
instrumentos de pesquisa, layout, diagramas, análise de processos, estruturas, procedimen-
tos, ferramentas de produtividade, fluxo de trabalho e de informações, formulários, manuais e
documentação
Embora nossa sociedade evolua nas diversas áreas, torna-se cada vez mais importante o papel do
analista de Organização Sistemas e Métodos na vida das pessoas e das organizações. Vamos observar
alguns conceitos importantes para o estudo de OSM.
• Organização: associação ou instituição com objetivos definidos.
• Sistema: disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam
com estrutura organizada.
• Método: procedimento, técnica ou meio para se atingir um objetivo.
Atualmente a Organização, Sistemas e Métodos estão muito mais focados nos processos. A OSM é mais
planejada na estratégia. Procura utilizar os melhores métodos para alcançar os objetivos da organização.
Tem como finalidade auxiliar na elaboração e/ou melhoria dos procedimentos. Usa como ferramentas no
processo de melhoria das empresas: organogramas, formulários e fluxogramas. É a famosa consultoria
cujos objetivos principais são: eliminar o supérfluo, otimizar os recursos das empresas e maximizar os
resultados.
OSM
“Conjunto de princípios e normas que têm por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar
os esforços de grupos de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum.” G.L. Heilborn
Administrar uma Empresa é estabelecer condições favoráveis para que um grupo organizado de pessoas
possa atingir um ou mais objetivos pré-determinados, visando, a cada etapa do processo administrativo,
a melhoria da produtividade!
Todo empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma
organização para ser executado e o sucesso depende da qualidade da administração.
Cada Organização tem as suas normas e culturas. .
O homem sempre procurou racionalizar, aperfeiçoar e simplificar suas ações, para conseguir maior rendi-
mento no seu trabalho.
O conceito de organização é o de gerir capital, recursos humanos, equipamentos e processos com o ob-
jetivo de se atingir um determinado resultado.
DefinindoOrganização, Sistemas e Métodos, temos como objetivo principal a procura de sistemas racio-
nais, que executem as várias tarefas da empresa, garantindo, assim, a segurança de tais procedimentos
e das informações envolvidas.
Evolução da Função - História, relacionamento sistêmico.
Na Escola Clássica de Administração, o desenvolvimento dos métodos de trabalho davam ênfase, exclu-
sivamente, à forma de se fazer o trabalho e à forma final do produto.
A função da área de OSM era voltada para o desenvolvimento de um sistema, para as várias unidades
organizacionais da Empresa.
189
Na atualidade, analisa-se o homem como peça fundamental do processo, estuda-se o comportamento
das funções e o comportamento do indivíduo. Os métodos de trabalho deixam de ser rígidos e passam a
ser orientadores. Os sistemas são desenvolvidos pelas unidades organizacionais usuárias.
OSM é usada como uma função que diagnostica problemas administrativos e depois o sana. Assim, em
algumas organizações, a unidade de OSM existe como um serviço de permanente revisão crítica de
áreas administrativas inteiras.
Por volta dos anos 80, com o advento da informática, foi requerida a presença do analista de sistema,
ligado à área de processamento de dados, que tinha como função a tarefa de informar os métodos de
trabalho existentes. Havia então divergências entre Analista de O&M e o Analista de Sistema. Mas, desde
o final dos anos 80, esses profissionais estão reconciliados, integrados e adaptados, podendo-se falar
em Organização, Sistemas e Métodos, como uma só função.
OSM desenvolve os trabalhos de:
1 - Estrutura Organizacional
Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva execução. Des-
crever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades organizacionais. Divulgar, nos níveis
competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM. Implantar, emitir e divulgar os trabalhos desenvolvi-
dos por OSM.
Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários.

2 - Racionalização Do Trabalho
Definir a movimentação de documentos. Definir o fluxo de decisões dos sistemas. Elaborar e acompanhar
os estudos dos sistemas e rotinas administrativas. Modificar os métodos de trabalho através da análise
e criação de formas alternativas. Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho. Defi-
nir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e complementem as soluções operacionais,
administrativas , funcionais adotadas. Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser
utilizadas pela empresa em suas áreas. Desenvolver internamente novas opções tecnológicas.
3 - Desenvolvimento Organizacional
Estudar e definir os ciclos organizacionais. Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade
organizacional. Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos.
4 - Controle de Sistemas
Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas. Elaboração de cronogramas físico/

financeiro/pessoal para desenvolvimento. Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas à dis-
posição.
5 - Sistemas de Informação
Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados. Definição e estruturação dos
dados a nível operacional das informações transacionais. Definição e estruturação das atividades dos
sistemas de informação para integração e planejamento das informações gerenciais. Definição e estrutu-
ração das informações visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e
ao apoio à decisão.
6 - Consultoria Externa
Acompanhamento e eventual participação nos contratos com consultores (ou analistas) externos. Contro-
190
lar os serviços prestados por terceiros em sua área de atuação, qual seja OSM.
Nota-se uma tendência atual no sentido de, cada vez mais, enriquecer a função da área de OSM, que é
compatível e acompanha a evolução e sofisticação do meio ambiente onde a empresa se insere.
Compete à própria área de OSM em sua função de estruturação organizacional, indicar racionalmente
qual a melhor posição, de acordo com os recursos disponíveis, as formas de atuação e o ambiente inter-
no e externo.
Essas relações profissionais podem ser classificadas em três categorias:

Linha
A área de OSM constituiria um departamento ou divisão ou diretoria como as demais, todos subordinados
a um único diretor ou superintendente ou presidente.
Vantagens: possui o mesmo poder de negociação que todos os demais; estabelece cronogramas de tra-
balho de acordo com os recursos disponíveis.
Desvantagens: tendência a priorizar os “melhores” sistemas.

Assessoria
É a função de aconselhamento. Não possui autoridade oficial sobre a linha. Não pode decidir o que será
efetuado e como. Só pode aconselhar na tomada de tais medidas e dentro de sua área de especialida-
de.
A área de OSM depende da alta administração da empresa, principalmente na alocação de recursos. Isto
significa que o ideal é a subordinação à presidência, haja vista que a atividade de OSM abrange todas as
áreas da Empresa.
Vantagens: Não possui responsabilidade sobre as decisões tomadas; Não possui responsabilidade sobre
a priorização dos trabalhos desenvolvidos.
Desvantagens: aumento, nas áreas, da resistência às mudanças; difícil alocação dos custos pois um tra-
balho raramente se refere ou afeta uma única área.
Funcional
Quando o assessor possui autoridade para dar ordens à linha. Esta autoridade se restringe, unicamente,
à sua área de atuação e especialização. Esta forma somaria as vantagens das duas anteriores, elimi-
nando também as desvantagens. Além deste aspecto, apresenta uma vantagem a mais, que é permitir a
centralização de objetivos e métodos, apesar da descentralização física.
Habilidades Necessárias
Há três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o proces-
so administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual.
A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, técnicas e equipamentos necessários para a

realização das tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação, TAIS COMO: habili-
dade para levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos; habilidade de lidar com
programas, processos, processamentos, métodos e técnicas de análise administrativa, tendo em vista
a planificação detalhada do processo de trabalho; habilidade para manusear computadores; habilidade
para reunir ideias de forma lógica.
A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreen-
191
der suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.
Para os profissionais de OSM, esta habilidade é de grande importância, pois saber ouvir, observar e
argumentar é necessário para a ação de influenciar terceiros, convencendo-os das vantagens de suas
recomendações. Neste sentido deve estar apto também para treinar usuários, sabendo lidar com suas
resistências.
A habilidade conceitual consiste na habilidade para compreender as complexidades da Empresa como

um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da Empresa,
promovendo ajustamentos necessários que são evidenciados através do levantamento e da análise de
dados dos sistemas administrativos.
Para atingir seus objetivos o Analista deve se preparar, introduzindo em sua bagagem técnica conheci-
mentos sobre Relações Humanas, Psicologia, bem como ter um gênio paciente e bem humorado, sem
esquecer a perseverança e a garra profissionais necessárias para se levar um trabalho a bom termo. Em
síntese, o Analista deve saber se posicionar no meio ambiente.
O outro item que deverá merecer a atenção do Analista de OSM é a hierarquia existente em sua Empre-
sa. O trabalho organizacional deve percorrer todos os níveis hierárquicos envolvidos, começando sempre
nos escalões inferiores. Assim sendo, o Analista terá uma massa de informações cada vez mais sólida e
consistente, à medida que acompanha a escala hierárquica, e economizará o tempo dos dirigentes. Além
disso, com esta atitude o Analista irá sentir todos os problemas no próprio local de sua ação.
Quanto à bagagem teórica do Analista de OSM, é importante que ele conheça os aspectos técnicos bási-
cos da matéria a ser abordada, antes mesmo de contatar o Usuário. Assim, ambos poderão conversar na
mesma linguagem e terão um entrosamento maior.
O órgão de OSM é tido como elemento normatizador, “fazedor de leis”.
O ser humano, por sua própria natureza, é avesso a quaisquer normas ou regulamentos. Essa atitude
é naturalmente desfavorável à receptividade de OSM numa Empresa. Contudo, é importante ressaltar
que, se o órgão de OSM normatiza e até mesmo burocratiza os procedimentos funcionais, este trabalho
será sempre feito dentro de parâmetros racionais, o que acarretará maiores vantagens e, principalmente,
maior produtividade e eficiência do que um simples “laissez-faire”.
O órgão de OSM é visto como um órgão que comete ingerência nos departamentos alheios.
Muitas chefias imediatas costumam considerar a atividade de OSM como uma intromissão em seus seto-
res, um elemento perturbador de suas rotinas de trabalho. O objetivo de OSM é ajudar, é favorecer uma
produtividade maior. Não representa nenhum descrédito ou “atestado de incompetência” para uma chefia
recorrer ao departamento de OSM. Ele existe para apoiar todos os órgãos da sua Empresa.23
Métodos Organizacionais
Na condução de um processo de mudança organizacional, falar sobre a importância da utilização de um

método, com foco em minimizar o impacto nos aspectos humanos, é tratar da preparação das lideranças
e das equipes envolvidas como condutores deste processo.
Para ocorrer uma mudança ou transformação pressupõe-se uma alteração de um estado ou modelo
anterior para uma situação futura, que, geralmente, é ocasionada por motivações inesperadas e incontro-
láveis, ou por razões planejadas e premeditadas.
23 Texto de Marilza Grandisse
192
Nas organizações, isso pode estar aliado a diferentes cenários: direcionamento estratégico, fusões ou
aquisições de novas empresas e, até mesmo, mudanças nas tecnologias utilizadas, entre outras.
Geralmente, essas transformações trazem a necessidade de reavaliação dos processos organizacionais

nos diferentes níveis de autoridade e responsabilidade.
Teóricos do desenvolvimento organizacional, como Kurt Lewin, afirmam que toda mudança organizacio-
nal implica em necessária alteração de comportamentos, hábitos ou atividades de indivíduos ou gru-
pos.
Para que um processo de mudança organizacional tenha sucesso, além do desejo das lideranças, é
necessário que estas desenvolvam novas competências para a gestão dos aspectos técnicos e humanos
inerentes a este tipo de processo. O impulso para o novo momento começa com a liderança, conforme
constata Leon Tolstoi: “todos pensam em mudar o mundo, mas ninguém pensa em mudar a si mesmo”.
Na preparação das lideranças é importante a utilização de uma metodologia específica para facilitar e
legitimar o processo. Os métodos, que são um caminho para chegar a um fim, conduzem o gerenciamen-
to do processo de mudança para que, de fato, eles sejam efetivos e conduzidos além do planejamento.
As ações devem estar voltadas para os focos de comunicação, capacitação e mapeamento dos impactos
organizacionais, e a execução destas atividades deve contemplar um “como”, que facilite aos condutores
do processo se apropriarem deste papel e das responsabilidades, legitimando o processo em todos os
níveis da organização.
Neste aspecto, é necessário avaliar se a estrutura da metodologia contempla as etapas prioritárias para
o processo e suas atividades, tais como preparação e alinhamento da visão da mudança, mapeamento
dos impactos, estruturação do plano de transição e comunicação e capacitação dos envolvidos.
O autor John Kotter, em seu best seller “Liderando Mudanças”, já explica que outro aspecto é avaliar
como estas atividades devem ser conduzidas e o que contempla as análises de funcionamento de grupos
e equipes, bem como a cultura organizacional
As organizações, com o papel de servir uma sociedade, continuam apresentando soluções para todas as
nossas necessidades. Ao fazermos uso delas de maneira constante, contribuímos para a manutenção do
princípio de que estão em constante construção, fortalecendo um entendimento ideológico de ser uma re-
união de comportamentos, ou como observam Lacombe e Heilborn (2003), um sistema de comportamen-
tos sociais interligados por participantes de uma organização. Considerando como instrumentos vitais de
uma sociedade, Gibson et al. (1981), dizem que as organizações se caracterizam por um comportamento
voltado para uma determinada meta e que além de instrumentos, criam ambientes que exercem sobre a
vida de todos nós e de nossos comportamentos.
No campo da sociologia, vamos encontrar em Bernardes e Marcondes (2005) que tratam organizações
como termo genérico, fruto de associações de produtores de bens ou serviços e que, assim considerado,
estão as empresas.
Não vamos nos aprofundar neste item organização em vista do assunto já ter sido tratado e que, com
muita propriedade, fez referências a conceitos e exemplos, em disciplinas anteriores. Queremos desta-
car que, na condução deste estudo e na relação com a área de OSM, a observação e a consideração de
variáveis organizacionais intervenientes, se localizam na linha comportamental.
Visão Geral de Organização
Como conceito Lacombe e Heilborn (2003), defendem como sendo um grupo de pessoas constituído
193
para, de forma organizada, alcançar um objetivo. Os autores nos oferecem um caminho que nem sem-
pre possui o mesmo roteiro de entendimento e nem sempre alcança a mesma visão sobre esse assunto.
Adiantam ainda que é necessário ter noção clara de que tudo que nos cerca e nos oferece bens e servi-
ços, se constitui numa organização.
Em teoria estruturalista – que surgiu por volta da década de 1950, encontramos um desdobramento dos
estudos voltados para a teoria da Burocracia. Relativo estudo contemplou a tentativa em conciliar as
teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas.
Na linha Estruturalistas encontramos relação de organizações com seus ambientes externos, como
veremos na unidade 2, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela sua interdependência.
Fonte: Wikipédia (2007), onde Etzioni (1984) defende que todas as estruturas devem ser vistas como
uma organização e que nascemos, vivemos e morremos em organizações, ou ainda como observam
Bernardes e Marcondes (2005, p.11) “...quem não veio ao mundo em um hospital, logo vai estudar em
uma escola, para depois, já adulto, trabalhar em fábricas, escritórios, comprar em lojas e supermercados,
frequentar clubes, igrejas, assistir espetáculos...“, como uma inconteste interação com organizações, ou
seja, a sua contribuição e o quanto as organizações lhe dão suporte.
Ainda temos a contribuição de Daft (2002) que diz existir relativa dificuldade em conceituar organizações
pelas suas características diversas, vistas a partir da permissão de estruturas com variados objetivos,
mesmo assim defende serem entidades socialmente construídas e dirigidas por metas, desenhadas
como sistemas de atividades e ligadas ao ambiente externo, assunto que fazemos referência na unida-
de seguinte. Para Certo (2003), considera um processo de uso ordenado de todos os recursos e diz que
uma organização se refere ao resultado do processo de organizar.
Em uma relação mais aproximada com que trata este trabalho, especialmente sobre processos e gestão,
Mintzberg (1995) observa que uma organização pode ser dividida em cinco componentes básicos: cúpula
estratégica, tecnoestrutura, linha intermediária, assessoria de apoio e núcleo operacional.
Com estes componentes podemos afirmar que uma organização – ao cumprir suas atividades, oferece
oportunidades diversas, exercendo papéis diferentes de ofertas em um estado de adaptação permanen-
te.
Daí a razão de uma organização estar em constante construção, fortalecendo um entendimento ideoló-
gico de ser uma reunião de comportamentos, ou um sistema de comportamentos sociais interligado por
seus participantes.
Havendo agentes voltados para determinados fins com a utilização de todos os recursos e instrumen-
tos para oferecer condições de mutação e adaptação – como queiram conceber, então devemos aliar a
noção de tempo e de recursos disponíveis em tipos de estruturas e características, para que possamos
correlacionar com aspectos de suporte como: a) objetivos organizacionais; b) tipologias; c) comunicação;
d) comportamentos; e) aspectos formais e informais; e h) estágios organizacionais, assuntos que serão
tratados nesta unidade.
194
Conhecimento Organizacional
Em vista da conotação de efetividade ou execução de um processo que sustenta, organiza e encaminha

atividades, fica evidente a necessidade de tratarmos, embora de maneira menos profunda, o conheci-
mento organizacional.
Ao fazer referência ao termo grego epistemologia, Sveiby (1998), trata como um conjunto de conheci-
mentos que têm por objeto o conhecimento científico, visando explicar os seus condicionamentos, siste-
matizar suas relações, esclarecer os seus vínculos e avaliar os seus resultados e aplicações.
A Teoria do Conhecimento – que provém da palavra episteme, significa verdade absolutamente certa e,
apesar do “conhecimento” ter ocupado a mente de filósofos ao longo do tempo, não temos registro de
qualquer consenso. Não há nenhuma definição da palavra amplamente aceita, ou podemos admitir que é
a informação depois de interpretada.
O conhecimento se interpretado e admitido como uma ferramenta é um aliado ou um recurso que preci-
sa ser gerenciado, pois nada representa ter e não utilizar. Por isso, Lacombe e Heilborn (2003) definem
gestão do conhecimento como um conjunto de esforços ordenados visando novos conhecimentos. Como
um processo de gestão, podemos perceber o conhecimento em quatro vertentes - geração, organização,
desenvolvimento e distribuição, tendo a distribuição o papel de manter um ciclo para uma nova geração.
Justifica tal distribuição, quando verificado que o conhecimento adotado por agentes produz resultantes
para a organização, gerando novos conteúdos.
É a partir destes processos que podemos contribuir para uma organização que aprende, visto que ela
tem a capacidade de adquirir e transferir conhecimentos, bem como mudar comportamentos.
Portanto, todo processo administrativo possibilita a utilização de um método mais adequado, trabalhando
195
com conhecimento organizacional, para que seu papel no contexto possa apresentar resultados satisfa-
tórios. Na relação que estabelecemos com todas as partes de uma estrutura, podemos perceber que há
uma dependência do conhecimento que gera atividades através de comportamentos e de ações executa-
das por seus agentes, utilizando-se de recursos ou artefatos disponíveis, para manter seus ciclos.
Não vamos, neste breve contexto, abordar de uma forma mais ampla o ciclo de vida organizacional, mas
apenas reforçar o que evidencia a relação com este assunto. Daft (2002) compreende que as organiza-
ções nascem, envelhecem e eventualmente morrem e observa que o próprio processo administrativo,
na forma em que foi conceituado, é um ciclo. Neste sentido, podemos perceber que a soma dos ciclos
oriunda de Processos Administrativos, os quais formam ou definem o próprio ciclo de vida de uma organi-
zação, tem sua base no conhecimento organizacional.
Como exemplo de ciclo, o aprendizado se dá pela prática e é preciso, desta forma, permitir que agentes
tenham a liberdade e o poder de executar suas atividades, num quase sem fim ‘aprender’. Por isso Daft
(2002) destaca que a isto podemos entender como empowerment ou delegação de autoridade – que é
dar aos agentes o poder, a liberdade e a informação para tomarem decisões e participarem de forma
ativa. É um comportamento que exige conhecimento, podendo ser adotado em qualquer tipo e tipologia
de estrutura.
Quanto ao procedimento gerencial, destaca o autor, há necessidade de preparação de agentes para deci-
direm sobre parte de um processo a partir de oportunidades concedidas, como forma de reconhecer que
aos valores devem ser atribuídas condições para uma participação mais efetiva.
Os agentes ou executores devem ter liberdade para interpretar e implementar novas direções, como de-
fende TARAPANOFF (2001). Por isso, aliar suporte técnico e cultura – no sentido do fortalecimento das
relações e criação de novas redes de comunicação – auxilia no crescimento pessoal e organizacional,
pois existem fluxos de aprendizagem e estes precisam ser alimentados. Do lado técnico, somente opor-
tunizando agentes é que poderemos fortalecer um processo de aprendizagem. Esta atitude é um método
que envolve comportamento e compreensão de que uma estrutura deve reconhecer e utilizar seu nível
cognitivo.
Sendo a aprendizagem organizacional um processo contínuo de crescimento individual, grupal e organi-

zacional, criando novas oportunidades e experimentando novos desafios, Nadler et al (1993) observam
que ensinar as organizações a aprender é a capacidade que seus agentes possuem de adquirir conheci-
mentos com sua experiência e a experiência dos outros, modificando sua forma de funcionar de acordo
com esses conhecimentos.
Do ponto de vista conceitual, Araújo (2006) contribui afirmando que uma organização que aprende é
aquela que reconhece não existirem forças separadas do mundo, mas sim fatos e situações gerados a
um nível inter-relacionado e de afinidade. Isto se refere ao que métodos e processos devem possuir para,
no mínimo, encontrar resultados previstos.
Ao tratar de transferência de conhecimentos visando modificar comportamentos, Lacombe e Heilborn

(2003), destacam existir uma acentuada relação com a tipologia de uma organização que aprende, ape-
sar da observação de Wardman (1996): nós só vemos aquilo sobre o que podemos falar. Nossa lingua-
gem influencia a maneira como vemos as coisas.
Esta observação serve como meio para criarmos novas realidades e se não conseguimos falar sobre
organizações que aprendem, dificilmente iremos criá-las ou enxergá-las. Este é um caminho possível de
estimular a reflexão sobre as experiências que cruzam as organizações em todo momento, bem como sa-
196
ber que experiências outras organizações estão recebendo e o que existe nesse contexto.
Como um processo natural de conduta, no sentido contingencial, para Carvalhal e Ferreira (1999) a orga-
nização deve estar amparada sobre alguns princípios, como:
- estratégia: onde situam-se as células de competitividade, que concretizam programas de desenvolvi-

mento de agentes com ênfase no valor; e
- cultura organizacional: onde situam-se as células de complexidade, que concentram programas de ad-
ministração de conflitos.
Essas células mantêm identidades de valor e de cultura. Por isso Chanlat (1996) descreve que os agen-
tes não se reduzem a apenas mão-de-obra ou criadores de significância. Eles são, necessariamente, ao
mesmo tempo, sujeitos dos dois e submetidos subjetivamente aos dois, ou seja, eles se definem como
mão-de-obra e ao mesmo tempo como portadores de diferentes identidades sociais múltiplas interliga-
das, sustentando princípios de competitividade e de complexidade.
Por isso que a aquisição de conhecimento e o processo de experiência só se concretizam havendo múl-
tiplas identidades interligadas, como uma riqueza dos valores que se debatem e se multiplicam em favor
da organização. A extensão deste assunto não cabe dentro deste breve estudo, mas sua relação tem in-
fluência no contexto da efetividade, por isso sua consideração, pelo menos para ilustrar sua amplitude.
O aprendizado faz parte da natureza humana, pois no fundo sempre somos aprendizes, portanto pode-
mos dizer que a comunidade do mundo dos negócios está aprendendo a aprender em grupo – domínio
pessoal, transformando-se numa comunidade de aprendizagem, com a prática dos cinco níveis de apren-
dizagem de Guns (1998):
Educação organizacional, defendidas por Senge (1998), referem-se à adaptação e reeducação adminis-
trativa de qualquer tipo de estrutura, voltado para um produto ou para um serviço, sustentado por proces-
sos.
São cinco as disciplinas conduzidas e que tomamos a liberdade em apresentar em dois planos: individual
e organizacional, numa relação entre raciocínio sistêmico e visão sistêmica integrada, conforme figura a
seguir:
197
Raciocínio sistêmico: todo trabalho realizado no meio organizacional se define como um sistema que,
amarrado por fios invisíveis ou ações inter-relacionadas, estabelece profunda influência entre si. Ge-
ralmente levamos muitos anos para o desenvolvimento pleno assim como para registrar os efeitos que
essas ações exercem sobre ciclos de métodos e processos administrativos. Nem todas as organizações,
entretanto, têm a capacidade em evidenciar os problemas que elas mesmas cultivam ou de apresentar
alternativas.
- Domínio pessoal: a maneira que começamos a desenvolver um senso de domínio pessoal é abordan-
do-o como uma disciplina, uma série de princípios e práticas que devem ser aplicados a fim de serem
úteis. Conforme Senge (1999), da mesma maneira que um agente se torna um mestre das artes plásticas
através da prática, assim também os seguintes princípios e práticas constituem a base para a contínua
expansão do domínio pessoal. A relação primeira que estabelecemos é que o empenho e a capacida-
de de aprendizado de uma organização não podem ser maior que a dos membros que a compõem e as
organizações só aprendem através de agentes que aprendem. O domínio pessoal é, portanto, a base
espiritual, pois através dele aprendemos a esclarecer e aprofundar o objetivo pessoal – que é algo intrín-
seco e não relativo. Por isso, o domínio pessoal incorpora dois movimentos subjacentes:
- esclarece continuamente o que é importante e nos permite a participação nos contextos social e profis-
sional; e
- consiste em aprender continuamente a enxergar com mais clareza a realidade do momento e praticar
uma visão mais ampla.
- Modelos mentais: quando tratamos de ideias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo

imagens que influenciam o modo de encarar o mundo e as atitudes em volta, dizemos que são fruto de
modelos mentais que cultivamos e, muitas vezes, sem a devida consciência. Proposições de ordem es-
tritamente pessoal tendem a dificultar relacionamentos, engajamentos e participação produtiva no meio
profissional. Caso queiramos falar de aprendizagem e utilização de métodos adequados e atuais e de
processos que nos exigem atualidade e aperfeiçoamento, precisamos rever nossos modelos de admis-
são, para perceber o nível balizador no contexto produtivo. Existem, pelo menos, três pontos sobre os
quais podemos sustentar nossos questionamentos:
- primeiro ter uma nova visão do mundo dos negócios, através de um planejamento não apenas que re-
force opiniões já formadas, mas que atue como aprendizado genuíno;
198
- segundo, rever as doenças crônicas da hierarquia, não apenas permitindo que as decisões residam em
outros níveis hierárquicos inferiores, mas dando a eles os rótulos de sinceridade – comportamento de
agentes medido pelas ações – e mérito - tomar decisões tendo em mente os interesses da organização;
e
- terceiro, a organização deve dar apoio ao desenvolvimento dos modelos mentais, através de técnicas
como as que se referem às questões interpessoais, sem criar treinamento confinado, tipo modelagem,
para tratar de qualquer assunto, menos os ligados às questões profissionais.
Precisamos então praticar a revisão de nossa conduta e de nossas ações, para encontrar respostas de
inovação, fortalecendo a relação profissional mantida através de fios invisíveis. Em vista da formação de
cada agente os modelos mentais tornam-se um processo natural de conflito, o que leva ao salutar desa-
fio de aprender e entender que precisamos conduzir os processos de engajamento, de participação, via
adaptação constante de nosso modo de ver o desenvolvimento e formação de novos ciclos.
- Objetivo comum: a técnica de criar um objetivo comum consiste em buscar imagens do futuro que pro-
movam um engajamento verdadeiro ao invés de simples anuência. Para qualquer atividade, a liderança
tem o papel de traduzir as ideias levando a organização ao seu objetivo, ou seja, transmitindo aos outros,
imagens do futuro. Um objetivo compartilhado ou comum deixa de ser abstrato e se transforma em algo
concreto. Senge (1998) lembra: os objetivos que são realmente compartilhados levam tempo para emer-
gir, pois são subprodutos de interações dos objetivos pessoais dos agentes e resultam em processos
integrados no contexto organizacional.
Torna-se comum, em nossa concepção, remeter aos que decidem o papel de facultar o livre fluxo de
ideias, possibilitando que modelos mentais encontrem ressonância de comunicação e entendimento, em
seus pares. Por isso precisamos perceber e admitir de que somos gerentes de atividades e exercemos
lideranças sobre agentes, numa demonstração de que, se pretendemos praticar e buscar crescimento
pessoal e profissional, parte desta possibilidade nos pertence e somos responsáveis por ela.
Tendo isto em mente, nossa contribuição através de um objetivo comum ganha outro nível de valor e
outra forma de avaliação para com nossas ações e seus resultados. Esta prática desperta, em demais
agentes, de que o processo participativo pode ser praticado por todos e que isto acaba por exercer uma
linguagem e um comportamento comum. Experimente tratar suas ações nesta direção.
- Aprendizado em grupo: o aprendizado, conforme Ferreira (2004) começa com o “diálogo”: do grego,
livre fluxo de ideias entre um grupo de pessoas, ou a capacidade de os agentes de um grupo levantar
suas ideias preconcebidas e participar do raciocínio em grupo.
Neste momento a capacidade individual somada registra enorme diferença na média do grupo. A disci-
plina do aprendizado em grupo enfrenta este paradoxo, embora vital, porque a unidade fundamental nas
organizações modernas é o grupo e não os indivíduos.
Enquanto o aprendizado em grupo se desenvolve aprendendo, além de produzir resultados extraordiná-

rios em conjunto, seus agentes também se desenvolvem com maior rapidez no sentido individual. Por
esta visão já comentamos de que o aprendizado em grupo é apenas uma consequência de um comporta-
mento diferenciado que podemos praticar.
Quando tratamos de processo e gestão, como veremos adiante, não permitimos que métodos, proces-
sos, comportamentos e conhecimentos - apenas para citar alguns preceitos organizacionais, estejam em
planos diferenciados de relação.
199
Sobre as etapas que compõem um método de trabalho, destacamos:
Etapa 01 – obtenção de dados
proceder levantamento para identificação dos níveis fortes, fracos e com possibilidades de melhorias e
seus sintomas, para avaliação da funcionalidade de uma área ou de uma unidade. A utilização de instru-
mentos adequados - questionário, entrevista e observação direta, além de pesquisa sobre documentação
disponível, nos permitem obter dados necessários para uma avaliação, além de contar com a colabo-
ração e participação de agentes atuantes na área ou unidade em estudo. Como destaca D’Ascenção
(2007), o questionário consiste na formulação de perguntas, podendo ser utilizado com ou sem a presen-
ça de respondentes.
É um instrumento indicado para obter dados em quantidade elevada; em casos de respostas quantitati-
vas; em diferentes pontos geográficos; quando requer análise estatística; quando se trata de áreas con-
flitantes, entre outros indicativos para uso deste poderoso instrumento. Para isto é necessário um plane-
jamento em sua elaboração quanto à clareza de seus objetivos e formulação das questões; avaliação as
alternativas de respostas quando de sua estruturação se abertas, fechas ou mistas; proceder teste antes
de sua aplicação para avaliação de possíveis interpretações, entre outros cuidados que contribuem para
a obtenção e disposição dos dados pretendidos.
Quanto à entrevista – como uma técnica de conversação executada de forma planejada, é aplicada entre
duas ou mais pessoas que possuem interesse comum sobre determinado assunto. Para uma conduta
salutar, o assunto deve merecer um planejamento de forma sistemática para que produza os efeitos es-
perados a partir dos dados obtidos.
O planejamento, neste caso, compreende alguns principais fatores:
- determinação dos objetivos e finalidade da entrevista;
- abrangência da entrevista;
- definição, sempre que possível, de local, hora e tempo de duração;
- dispor de um roteiro auxiliar dos assuntos a serem abordados; e
- ‘desenhar’ um contorno da conversação que permita variação na entrevista.
Em sua execução, observar:
- a existência de roteiros incompletos que comprometem a entrevista;
- definição de horários dos entrevistados;
- utilização, por um tempo mínimo, de diálogo informal que auxilie na conquista do ambiente;
- relatar, com clareza, os objetivos da entrevista, sua análise e seu redesenho de processo; e
- seguindo o roteiro definido, trabalhar com questões abrangentes que dê sustentação ao assunto trata-
do.
No decorrer da entrevista:
- manter a direção dos assuntos mesmo que questões não previstas sejam tratadas;
- estar atento (escutar) aos dados oferecidos pelo entrevistado;
- evitar a inclusão de comentários, ou juízos de valor sobre assuntos abordados;
200
- evitar sugestões e formas de execução;
- adicionar ao conteúdo conduzido, observações quanto ao ambiente, disposição de móveis, tratamento

com as pessoas daquele setor, área ou unidade, entre outros aspectos que auxiliam na análise do pro-
cesso;
- conduzir os assuntos para que os mesmos sejam subsidiados com clareza; e
- anotar de forma discreta, manifestações do entrevistado.
Temos ainda como instrumento, a observação direta que, apesar de sua técnica, planejamento, vanta-
gens e desvantagens, não serve como um instrumento de uso isolado para dar contorno definitivo a uma
situação, apenas vem subsidiar dados colhidos via questionário e/ou entrevista.
Outros autores da área de OSM, além do acima citado, como Araujo |(2006), Carreira (2009), oferecem
detalhes para uso desses instrumentos de obtenção de dados, quando pretendemos proceder análise de
um processo.
Etapa 02 – análise crítica
É através da análise critica que reunimos fatores para a simplificação ou racionalização de um processo.
Essa análise permite a ‘construção’ de alternativas, conforme Carreira (2009), desde que a reunião de
dados seja fruto de um bem elaborado e executado planejamento na fase de levantamento.
Por isso que o analista de OSM deve identificar correlação desta com a etapa anterior, para fazer uma
avaliação do levantamento. Para melhor disposição de dados que facilite a avaliação, uma bem elabora-
da representação gráfica facilita em muito sequenciar passos sobre o problema tratado. Essa representa-
ção deve ser adequada segundo a direção dada à área ou unidade em estudo.
Antes de apresentar alternativas como sendo definitivas, temos a possibilidade de trabalhar com simu-
lações utilizando todos os recursos disponíveis. Por exemplo, ao estruturar e definir um fluxo de traba-
lho apresentando alternativas de eliminação de passos ou de fases ou mesmo de unidades envolvidas,
podemos utilizar recursos facilitadores, além de avaliar, na prática, sugestões propostas.
Etapa 03 – dispor de um modelo como resultante dos estudos (parâmetro comparativo)
O redesenho de um processo pode ser definido como um modelo ou um novo processo que irá requerer
um novo desenho organizacional – quer seja para um produto ou para um serviço. A proposta de um mo-
delo, embora há reserva em assim tratar pois parece representar uma forma menos flexível e adaptativa,
é uma expressão que traduz uma maneira diferenciada e inovadora de caracterizar e colocar em prática
a resultante desta etapa.
De Sordi (2008) lembra que fatores como recursos de informática e recursos do capital humano, devem
estar ao nível de contribuição para um redesenho atenda a dinâmica das necessidades do assunto em
estudo. Por exemplo, um estudo sobre o mercado, cujas variáveis são desafiadores em vista de sua
dinamicidade, podemos dispor de um ‘modelo’ que se constitui em uma base que permite dar suporte as
variações do mercado. Nesse caso o redesenho tem uma frequência maior em relação a determinadas
áreas de estudos. Então o modelo pode ser definido como parâmetros que norteia as ações de um estu-
do.
Etapa 04 - normatização e teste de forma natural, as etapas possuem sequências que se complementam.
Para normatizar e colocar em prática em nível de teste, precisamos contar com a participação de agentes
que irão contribuir, de forma significativa, na reunião de alternativas passíveis de alterações e de execu-
201
ções, para garantir um patamar mínimo de resposta ao estudo proposto.
É inconteste que se o estudo irá representar uma redistribuição de tarefas, nova disposição física no
local de trabalho, nova responsabilidade atribuída a um agente, a adoção de novas tecnologias em vista
de novas atarefas assumidas, eventualmente poderá até ser oferecido um programa de treinamento em
vista da remodelação de tarefas, uma reestruturação será desenhada e, por conta disto, irá despertar
resistências normais de quem, por ventura, atua em determinada tarefa em um mesmo nível de respon-
sabilidade, por muito tempo.
Portanto, reduzir resistências e conduzir propostas em nível mínimo de aceitação é resultante, dentre
outros aspectos, da participação de agentes na primeira etapa de obtenção de dados, dando a eles ciên-
cia da direção do estudo a ser realizado e a adoção prática de um método de trabalho. A partir de então,
o método torna-se um instrumento normatizado que suportará a condução prática do estudo proposto,
assim como definirá metas para oferecer treinamento e estruturar manuais e/ou redesenhar fluxos que
representem redução de tempo e de esforços.
Análise Organizacional
Vamos nos referir a alguns instrumentos que estabelecem relações de proximidade com processos, ou
ainda, os que representam estruturas de processos em suas formas de atuação, no campo de OSM.
Existem diferentes linhas que se dirigem para uma análise organizacional, levando consigo princípios
de cunho teórico na intenção em dar sustentação à sua defesa, em meio a um universo de variáveis que
envolvem uma organização e seus ambientes – interno e externo. Somente nas últimas décadas, os teó-
ricos das organizações passaram a dar relativa importância ao ambiente de uma organização - a partir da
teoria da contingencia, percebendo que existem fatores que influenciam como também recebem influên-
cia de um contexto cada vez mais amplo, pressupostos básicos da linha contingencial teórica.
Por sua vez, os estudos da base Estruturalista voltam-se para os aspectos formal e informal de uma
organização, tendo perspectivas de análise organizacional relacionadas a fatores de ambiente, enquanto
que a mesma direção não percebemos nas Escolas Clássica e de Relações Humanas. E apesar da ex-
pressiva consideração nos estudos, uma questão ainda não encontrou resposta: identificar onde começa
e onde termina o limite entre a organização e o ambiente.
Mesmo entendendo que nem todas as “posições” ambientais influentes em uma organização estão sob o
controle de um estudo, este deve ser conduzido de forma que possamos melhor entender uma realidade.
A intenção em compreender a dinâmica organizacional em variados tipos de ambientes, contribuíram nas
pesquisas que definiram as bases da Teoria da Contingência. Um dos pressupostos desta Teoria destaca
que a flexibilidade de uma estrutura responde por uma organização bem-sucedida, oferecendo estilos de
organização para cada situação ou ambiente, o que deve também ser considerado em um estudo.
Então podemos admitir que uma análise organizacional, conforme Abbagnano (2000), possui como in-
tenção compreender a situação de elementos constitutivos de um sistema interativo e estabelecer uma
cadeia de proposições para interpretar procedimentos verificáveis, identificados em composição e de-
composição das partes. Kant (1980) observa também, que a análise desses procedimentos é vista não
como uma divisão, mas como uma subdivisão do todo composto.
Para melhor compreender os elementos constitutivos podemos tratar uma organização, dentro da abor-
dagem sócio técnica, constituída de um sistema técnico e de um sistema social, interdependentes. Os
elementos destes sistemas abrangem ambientes, estruturas e cadeia de relações entre unidades, em
202
diferentes níveis.
Enquanto o sistema técnico é determinado pelos requisitos típicos de tarefas, como habilidades, conhe-
cimentos, uso de equipamentos e de demais artefatos, o sistema social é constituído por agentes, suas
relações formais e informais, suas características e execução de tarefas.
Pagés (1993) observa que um sistema social se constitui em um parâmetro de mediações entre organi-
zações, numa visão mais ampla do contexto ambiental e qualquer mudança em um deles afeta, neces-
sariamente, o outro. Levados os sistemas para a variante tecnológica situada no macro ambiente – em
um confronto entre organizações – vamos perceber que há uma enorme variação quando fazemos esta
forma de mediação, mesmo dentro do universo de organizações de bens e de serviços idênticos.
Enriquez (1997), no entanto, sugere a compreensão sobre processos em uma organização através de
uma análise organizacional, tendo como ponto de partida os agentes, seus vínculos sociais e o sistema
cultural adotado, entre outros fatores que constroem uma estrutura associada a valores e normas.
Em abordagens contingenciais de eficácia, Daft (2002) ainda reforça que as organizações trazem recur-
sos do ambiente e os devolvem para o mesmo ambiente exigindo, para isto, etapas diferentes de proces-
sos adaptativos para atender diferentes demandas.
Por isso que a eficácia, como ponto auxiliar na avaliação de uma medida, representa uma contingência
estrutural totalmente condicionada a fatores ambientais e suas formas em todo tipo e tipologia organiza-
cional. Surgem, por este motivo, diferentes formas de combinar elementos importantes e intervenientes
nos objetivos, conflitos e resultados. Por isso afirmamos que uma organização não possui um caminho
igualmente efetivo e, por consequência, não há uma forma definida para conduzi-la.
Esses pontos principais vão nos auxiliar na identificação de elementos constitutivos e na cadeia que eles
formam em torno de procedimentos, processos e na busca de melhor método para viabilizar resultados.
Hall (1982) diz que o papel central e crucial de uma organização precisa ser compreendido para que pos-
samos ter elementos que nos permitam, de forma instrumentalizada, lidar com uma realidade. Do contrá-
rio, a análise organizacional não tem expressão operacional.
Então vimos que:
- diagnóstico organizacional - é o conhecimento analítico da natureza e do estado circunstancial de uma

organização - ou - é uma atividade que, usando experiência e uma adequada metodologia, tem como ob-
jetivo melhorar o conhecimento sobre a organização para indicar soluções adequadas, mas isto somente
é possível com a contribuição de agentes;
- análise organizacional - possui como intenção compreender a situação de elementos constitutivos de

um sistema interativo e estabelecer uma cadeia de proposições para interpretar procedimentos verificá-
veis, identificados em composição e decomposição das partes.
D’Ascenção (2007) se refere à análise crítica e comenta: ela responde a questões que nos permitirão
verificar o que pode ser feito para racionalizar um processo. Adianta que enquanto a fase de diagnóstico
é obter dados e revelar o que é feito na organização, a análise trabalha os dados obtidos e indica o que
deve ser feito.
(Re) desenho de Processos de Negócios
Um processo de negociação requer um elevado número de considerações, da análise comportamental

à análise das decisões e dos resultados. D’Ascenção (2007) define o redesenho de negócios como um
203
processo que envolve duas ou mais partes interessadas que se sustentam em uma troca de promessas e
compromissos para estabelecer um grau de confiança entre as partes envolvidas.
No contexto prático, um processo de negociação ocorre da seguinte forma:
-as partes interessadas referem-se às equipes atuantes, às lideranças e chefias diretamente envolvidas
no processo que conduz uma negociação. Todos esses agentes estão interativos;
- todos os agentes envolvidos em um processo deverão ter participação nas decisões, assumindo as
proposições de mudanças, entre outras ações necessárias. Sobre a tomada de decisão, Daft (2002),
observa que são muitos os fatores que a envolvem e, em grande parte, os que residem na estrutura in-
terna. Ao nível organizacional, são tomadas por agentes que compartilham de semelhante posição sobre
um assunto e que identificam, a priori, um resultado previsto. Este processo decisivo também envolve os
princípios de um negócio;
- para que haja melhoria em um processo e que resulte em benefício para uma organização, deverá pre-
valecer a confiança entre as partes envolvidas;
- do ponto de vista efetivo, as promessas e os compromissos retratam o que esperamos como resultados
de uma negociação. Esta linguagem deverá ser a de implementação, de acordo com as decisões que
foram tomadas; e
- toda negociação é feita por meio de um entendimento, pois caso contrário, o resultado previsto tenderá
ao fracasso.
Podemos adiantar que toda mídia que diariamente nos invade tem como propósito um processo de ne-
gociação. Diariamente também praticamos negociações nos mais diversos enfoques e nas mais diversas
direções e intenções.
A negociação – como um (re)desenho, é um dos aspectos centrais de nossa atitude coletiva e por isso,
sempre que possível, tentamos determinar um grau de confiança entre as partes. Embora não tenhamos
opção facilitada em realizar curso de negociação, na verdade é o que mais praticamos em nosso dia-a-
-dia. Pode até parecer um paradoxo que na definição de Ferreira (2004), é o conceito que é ou parece
contrário ao comum; contra-senso, absurdo, disparate.
Num primeiro plano, equipes de trabalho atuando em nível organizacional, objetivam oferecer alternativas
operacionais para um (re)desenho de conversações dentro do círculo de promessas, envolvendo juízos e
explicações para uma clara coordenação de ações.
Em segundo plano, vamos nos reportar a Descartes, conforme D’Ascenção (2007), que observa:
- não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for reconhecido;
- para melhor compreensão e análise, dividir um problema em partes possíveis;
- identificar os problemas mais simples até chegar aos mais complexos; e
- trabalhar com a certeza de que nada foi omitido.
Em terceiro plano, encontramos uma ordem em um círculo de promessas:
- criação do contexto, ou seja, propostas apresentadas que sustentam uma intenção de uma equipe.
Agentes estão inteiramente acordados com o processo;
- fase de execução, de acordo com o proposto;
204
- implementação de mudanças, acompanhada de resultados e de juízo de valores; e
- acompanhamento, validação de mudanças e correções.
Então no grupo principal de instrumentos, vimos o diagnóstico – como um caminho para encontrar um es-
tado circunstancial, momento e real de uma unidade ou de organização; a análise que, com base nesse
quadro obtido, propor efetivação de ação; e (re)desenho de processo de negócio, um instrumento abran-
gente e presente em todos os níveis possíveis.
Instrumentos de OSM (grupo de suporte)
Fluxograma
O fluxograma é uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada paraanalisar fluxos de traba-
lho e identificar oportunidades de melhoria. São diagramas da forma como o trabalho acontece, através
de um processo.
O fluxograma permite uma ampla visualização do processo e facilita a participação das pessoas. Serve,
ainda, para documentar um órgão ou seção específica envolvida em cada etapa do processo, permitindo
identificar as interfaces do mesmo. O seu estudo permite aperfeiçoar os fluxos para maximizar as etapas
que agregam valor e minimizar os custos, além de garantir a realização de tarefas indispensáveis para a
segurança de um sistema específico.
A simbologia apresentada traz apenas os símbolos mais comumente utilizados. Outros símbolos poderão
ser empregados para mapeamento dos processos.
O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relações entre as áreas funcionais da
organização. O maior potencial de melhoria, muitas vezes, é encontrado nas interfaces das áreas funcio-
nais.
Enfatiza-se a documentação dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar alguma melhoria
no processo, é preciso primeiro conhecê-lo e entendê-lo e que a qualidade de um produto ou serviço é
reflexo da qualidade e gerenciamento do processo utilizado em seu desenvolvimento.
A partir do momento em que um fluxograma foi criado para um processo crítico, é uma boa ideia mantê-lo
atualizado com todas as mudanças de procedimento no trabalho. Se isso for feito, sempre haverá uma
referência rápida de como o trabalho deve ser realizado.
Elaborando Fluxogramas
Utiliza-se o fluxograma com dois objetivos: garantir a qualidade; e aumentar a produtividade. É o início
da padronização. Todos os gerentes devem estabelecer os fluxogramas dos processos sob sua autorida-
de.
Tenha em mãos o mapeamento do processo realizadopara iniciar o desenho do fluxograma. Explicite as

tarefas conduzidas em cada processo. Quantas tarefas existem em sua área de trabalho? Quantas pes-
soas trabalham em cada uma das tarefas?
O fluxograma é o instrumento mais eficiente para fazer a própria análise. Os fluxogramas mostram cla-
ramente o que está acontecendo e oferecem um método fácil de localização de fraquezas no sistema ou
áreas onde poderiam ser introduzidas melhorias.
Quando o fluxograma estiver pronto, critique-o. Convoque um grupo de pessoas e por meio de um
brainstorming pergunte:
205
- Este processo é necessário?
- Cada etapa do processo é necessária?
- É possível simplificar?
- É possível adotar novas tecnologias (em todo ou em parte)?
- O que é possível centralizar/descentralizar?
Para a elaboração do fluxograma é necessário utilizar algumas figuras que padronizam as tarefas que
estão sendo realizadas. Existe uma série de figuras e, até certo ponto, uma divergência entre diferentes
autores. O importante é que cada organização defina os seus padrões e os sigam, podendo criar novos
símbolos que forem necessários.
O quadro abaixo apresenta os principais símbolos utilizados na elaboração dos fluxogramas.
206
Recomendações para a elaboração de fluxogramas:
- Faça os fluxogramas finais em formulários próprios, usando o gabarito padrão,
- Baseando-se nos rascunhos já verificados ou modificados;
- Os fluxogramas devem ser legíveis para terceiros. O fato de os fluxogramas serem exatos não é o bas-
tante. Eles devem ser inteligíveis para um revisor ou para um novo membro da equipe nos anos posterio-
res. Os fluxogramas devem ser claros, concisos, logicamente dispostos e sem ambiguidades;
- Assegure-se que os fluxogramas respondem às questões básicas de controle interno.
- Lembre-se que a avaliação do controle interno terá que ser demonstrada nos fluxogramas pelo assis-
tente ao encarregado e por este ao gerente. Os fluxogramas devem, por conseguinte, fornecer o suporte
necessário para as conclusões sobre o controle interno;
- O bom senso, naturalmente, deverá ser utilizado na aplicação destas técnicas.
- Inovações pessoais e variações do método adotado são admitidas, mas com ressalvas. Os fluxogramas
serão úteis se forem padronizados e se puderem ser lidos por qualquer pessoa. Símbolos muito espe-
ciais poderão eliminar as vantagens de uma linguagem padrão;
- Os fluxogramas podem e devem ser modificados, quando necessário;
- Todas as palavras que apareçam no fluxograma devem ser escritas em letras claras e legíveis;
- Faça o fluxograma o mais simples e o mais direto possível. Evite disposições que levem o leitor através
de uma floresta de traços e setas;
- Evite o cruzamento de linhas. Um semicírculo, indicando a independência das
- linhas ao se cruzarem é um recurso imperfeito. Evite o problema logo de início. Isto normalmente pode
ser obtido com uma nova disposição das informações no papel;
207
- Coloque os funcionários ou departamentos que tenham grande troca de documentos ou informações
entre si, em colunas adjacentes. Evite o aparecimento de longas setas que cruzem o papel de um lado
para outro, sobre colunas não utilizadas;
- Assegure-se de que o início e o término de um fluxo são claramente visíveis, de forma que o leitor saiba
para onde ir antes de descer aos detalhes;
- Evite detalhes excessivos, mas assegure-se de cobrir todos os pontos importantes de controle.
Formulários
O uso de formulários tem um papel bem definido: o da comunicação organizacional. Por isto podemos
conceituá-lo, de acordo com D’Ascenção (2007), como um documento que contém campos pré impressos
que recebem dados e informações para viabilizar um fluxo de comunicação em uma organização.
Todos os analistas têm a responsabilidade em evitar que este veículo de divulgação seja inoperante e
que possa causar sérias consequências a processos e à toda a organização. O autor nos mostra, ainda,
diferentes denominações de formulários, segundo suas funções específicas:
• formulários planos: correspondem aos que possuem campos desenhados e pré-impressos em papel
padronizado. Esse tipo de formulário, cujo desenho define campos para dados e informações, são, usual-
mente, estocados para preenchimento manual. Esta prática é ainda bastante difundida, por razões diver-
sas como a praticidade de uso;
• formulários contínuos: são os preenchidos por impressoras e, geralmente, em grande escala. Seu dese-
nho, embora fuja a determinados padrões estabelecidos por normas, obedece ao espacejamento de uma
impressora, o que permite dimensionar os campos e tamanhos para dados e informações a serem dis-
postos. Há, portanto, uma facilidade em atender às necessidades, em organizar um arquivo, assim como
o acesso a dados arquivados; e
•formulários eletrônicos: são elaborados por softwares aplicativos que, por meio de redes, estão à dis-
posição de todos. Muitas organizações que utilizam diferentes fontes de recursos disponibilizam esses
formulários para serem preenchidos, sem a utilização de papel.
Dentre as diferentes definições, podemos acompanhar a de Ballestero Alvarez (1991), que considera
o formulário um instrumento apropriado para receber informações constantes e variáveis, tendo como
objetivo possibilitar leitura, interpretação, armazenamento e uso, por qualquer agente de uma organiza-
ção. Para Oliveira (1986), é um importante meio de comunicação e registro de informações para qualquer
organização. Para que um formulário tenha seu papel representativo de manipulação de informações, é
preciso que tenha um layout devidamente desenhado para receber, manipular e dispor de informações
relativas às funções a que elas se destinam.
Um formulário, sendo um meio de comunicação, se identifica de muitas formas em diferentes situações

envolvendo: estratégias, processos, decisões, planejamento, integração, enfim, toda a rede de uma orga-
208
nização. Alguns itens obrigatórios devem identificar um formulário
A norma técnica da ABNT 49/95, a partir da padronização ‘A’, define as seguintes medidas (em mm) de
tamanhos de formulários, visando aproveitamento de papel, padronização de guarda e arquivamento,
facilidade de transmissão (envio), desenho e layout de um formulário, entre outros aspectos técnicos e
operacionais:
UFSC/CSE/CAD – DISCIPLINA: CAD 7213 – OSM – ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS PROF.:

ALTAMIRO DAMIAN PRÉVE - damianpreve@hotmail.com Este documento é de uso exclusivo desta
disciplina. A sua reprodução ou transmissão, em parte ou no todo, só poderá ser feita com autorização do
autor. 113
A0 – 840 x 1.188
A1 – 594 x 840
A2 – 420 X 594
A3 - 297 x 420
A4 - 210 x 297
A5 – 148 x 210
A6 – 105 x 148
A7 - 74 x 10524
Organograma
Na intenção de tornar as estruturas organizacionais transparentes, as empresas investem e focam, cada

vez mais, em uma ferramenta estrutural denominada organograma. Esta estrutura é a representação
gráfica da empresa, funciona como a planta da corporação.
O objetivo do organograma é ilustrar, de forma clara, cada departamento da empresa e seus colaborado-
res em questão, com intuito de esclarecer dúvidas de clientes, parceiros e fornecedores.
O ponto positivo é garantir a agilidade da percepção das áreas de negócios, ou seja, entender quem é
o responsável e quais departamentos podem crescer e para onde os colaboradores podem almejar uma
evolução.
Segundo Soraia Pena, consultora de novos negócios da Apoena Consultoria Organizacional, o ponto
24 Fonte: professorrobertocesar.files.wordpress.com
209
negativo é que quando se tem um organograma as pessoas se tornam muito engessadas, mantendo uma
hierarquia que, muitas vezes, pode atrapalhar o andamento de departamentos e, no caso mais crítico,
influenciar o desenvolvimento dos funcionários por barreiras burocráticas.
“Quando um leigo, por exemplo, um candidato para uma vaga quando acessa o site de uma empresa e
encontra o organograma bem elaborado, ele consegue enxergar o macro daquela vaga de emprego em
questão, pois, consegue ver a partir do cargo almejado a trilha de carreira que ele deverá percorrer den-
tro daquela corporação”, explica Soraia Pena.
A interpretação de um organograma não deve ser linear quando o tema é desenvolvimento de carreira,
pois, o nível no qual o funcionário chegará depende de seu desempenho, ou seja, pelo organograma, um
funcionário de assistente irá para analista júnior, mas, esta interpretação não dever ser limitada. É inte-
ressante enfatizar que é importante desenvolvê-lo com base em posições que precisam ser preenchidas
e não com base em pessoas atualmente dentro da organização, desta maneira, a planta da empresa fica
completa.
Para Renata Lage, analista de Recrutamento & Seleção da Catho, o organograma mais simples e mais
utilizado pelas organizações é o vertical. “ Ele é simplificado, facilita na leitura e procura deixar bem claro
os níveis de hierarquia”, explica Lage.
210
Tipos de Organograma
Para concepção de um organograma é necessário o domínio da estrutura geral da empresa, dispostos

em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, por exemplo,
quanto mais alto estiver um cargo, maior a autoridade e a abrangência da atividade.
O conceito de cargo é diverso, baseando-se em diferentes noções fundamentais, tais como tarefa, atri-
buição, função e cargo. A noção de tarefa consiste nas atividades individuais executadas pelo titular do
cargo e é atribuída, normalmente, a cargos bastante simples. Já a noção de atribuição caracteriza-se
por ser uma atividade individual, executada pelo titular respectivo, referindo-se a cargos que envolvem
tarefas mais diferenciadas. A função já é um conceito de maior abrangência, ela se refere ao conjunto de
tarefas que são executadas, de uma forma sistemática, pelo ocupante do cargo.
Por último, a definição de cargo, integra um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura
organizacional, isto é, no organograma da empresa. “Quando o organograma é bem estruturado, permite
aos colaboradores saber exatamente os papéis dentro da organização. Além disso, ele ajuda a mostrar
as hierarquias e as relações de comunicações existentes entre elas”, enfatiza Lage.
Os tipos de organogramas mais usados são:
- Organograma Clássico – O organograma clássico também é chamado de vertical. É o mais comum tipo
de organograma, elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem a ligação
hierárquica e de comunicação entre eles;
- Organograma em barras – representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base ver-
tical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da autoridade que o repre-
senta;
211
- Organograma em setores (setorial, setograma) - são elaborados por meio de círculos concêntricos, os
quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde localiza-se a autori-
dade maior da empresa;
- Organograma Radial (solar, circular) – o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas compo-
nentes de um grande grupo empresarial;
- Organograma Lambda – apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam características co-
muns.
212
- Organograma Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem
definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis;
- Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) – possui um diferenciador em relação aos demais or-
ganogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico, mas sim o inter-re-
lacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas;
- Organograma Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas

com cada unidade organizacional da empresa;
213
- Organograma Dial de Wyllie – na forma de um disco separado por círculos concêntricos conforme o
grau hierárquico e, dentro de tais sessões, órgãos representados por círculos menores, cuja posição
relativa aos órgãos representados em sessões mais próximas ao centro indicam sua subordinação hierár-
quica. O organograma Dial de Wyllie tem por objetivo representar organizações de hierarquia dinâmica,
com vinculações variando conforme o desenvolvimento de novos projetos interdepartamentais.
214
Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos,
instruções e orientações que devem ser obedecidas e cumpridas pelos funcionários da empresa, bem
como a forma como estas serão executadas, quer seja individualmente, ou em conjunto.
PRINCIPAIS VANTAGENS DO USO DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS
• Fonte de informação sobre os trabalhos na empresa;
• Fixação de critérios e padrões;
• Possibilitam adequação, coerência e continuidade nas normas e nos procedimentos pelas várias unida-
des organizacionais da empresa;
• Evitam discussões e equívocos;
• Possibilitam treinamentos aos novos e antigos funcionários da empresa;
• Representam um efetivo instrumento de consulta, orientação e treinamento na empresa;
• Representam uma restrição para a improvisação; e
• Representam um elemento importante de revisão e avaliação objetivas das práticas e dos processos
institucionalizados;
PRINCIPAIS DESVANTAGENS DO USO DOS MANUAIS ADMINISTRATIVOS
• Quando não são atualizados adequada e permanentemente, perdem rapidamente o seu valor;
• São, em geral, pouco flexíveis;
• Quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis e, por outro lado, quando muito detalhados, correm o
risco de se tornarem obsoletos diante de quaisquer mudanças pequenas;
2 REQUISITOS BÁSICOS A SEREM OBSERVADOS NA ELABORAÇÃO
• Ter redação simples, concisa, eficiente, clara e, bem como bom índice ou sumário;
• Ter instruções autênticas, necessárias e suficientes;
• Ter adequada flexibilidade; e
• Ter um processo contínuo de revisão, atualização e distribuição.

TIPOS DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS MANUAL DE POLÍTICAS E DIRETRIZES
O Manual de Políticas tem como objetivo orientar a ação dos executivos responsáveis por funções de
direção e de assessoramento, estabelecendo o modo de agir da empresa, expresso de maneira geral e
filosófica.. Conteúdo Básico São as políticas dos vários níveis da empresa, desde o geral até das diver-
sas áreas, tais como:
• políticas de marketing
• políticas de recursos humanos
• políticas de produção
• políticas de finanças
Quando nos referimos a políticas pensamos na filosofia da empresa, ou seja, a forma de condução do
negócio. Empresas bem sucedidas, normalmente, refletem o comportamento alinhado com uma filosofia
claramente divulgada, entendida e vivenciada em todos os níveis da estrutura.
215
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
Tem por objetivo enfatizar e caracterizar os aspectos formais das relações entre os diferentes departa-
mentos (ou unidades organizacionais) da empresa, bem como estabelecer os deveres e responsabilida-
des relacionados a cada um dos cargos de chefia ou assessoria da empresa. Finalidades
• identificar de maneira formal e clara como a empresa está organizada;
• estabelecer os níveis de autoridade e as responsabilidades inerentes a cada unidade organizacional da

empresa.
MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS
Tem como objetivo descrever e detalhar o desenvolvimento ou a operacionalização das atividades que
compõem os diversos sistemas funcionais da empresa. 3 Finalidades
• Definir critérios e procedimentos que possibilitem a execução uniforme dos serviços;
• Coordenar as atividades dos departamentos, permitindo a consecução racional dos propósitos da

empresa. Conteúdo Os elementos principais que fazem parte do Manual de Normas e Procedimentos
são:
• Normas: documentos que contêm orientações e instruções necessárias ao desenvolvimento de determi-

nadas atividade que são de interesse e aplicação por todas as unidades administrativas da empresa.
• Procedimentos: é o detalhamento da operacionalização das atividades que compõem um sistema.
• Formulários: é a indicação dos impressos que circulam no processo administrativo, bem como da forma
de manipulação;
• Fluxogramas: é a indicação dos gráficos representativos dos diversos procedimentos descritos;
• Anexos (tabelas, documentos, reproduções de textos, legislação, ou qualquer outra informação referen-
te ao assunto específico).
MANUAL DE INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS
É aquele que agrupa instruções de aplicação específica a determinado tipo de atividade ou tarefa. Tem
como finalidade possibilitar maior e melhor treinamento e capacitação a determinado grupo de funcio-
nários no desenvolvimento das atividades. Ex.: Manual do Vendedor, Manual da Secretária, Manual de
Operações , etc. 4
MANUAL DE INTEGRAÇÃO
É aquele que agrupa informações sobre a empresa, que propiciam ao novo funcionário um rápido enten-
dimento da organização, explicitam os deveres e direitos e facilitam seu posterior treinamento. Conteúdo
Usual
• Atividades desenvolvidas pela empresa:
• Breve resumo histórico
• Explicação sobre o sistema de autoridade:
• Direitos e obrigações dos funcionários:
• Normas de comportamento básico e de cumprimento obrigatório para todo o pessoal:
• Serviços que a empresa presta aos funcionários:
216
• Regimes de incentivo e de sanção e outros.
ESTRUTURA DE UM MANUAL
Normalmente um manual pode conter as seguintes partes básicas:
• apresentação
• índice numérico ou sumário
• instruções de uso
• conteúdo básico
• glossário ( dicionário de termos técnicos)
• bibliografia
5 FASES DE ELABORAÇÃO DE UM MANUAL ADMINISTRATIVO
Definição do objetivo do manual e do responsável pela preparação; Análise preliminar da empresa;
• entrevistas com o pessoal de nível superior da empresa;
• estudo de documentação como organogramas, manuais preexistentes e outros que um conhecimento

global da organização. Planejamento
• definição clara do tipo de informação e das fontes ;
• definição dos recursos materiais e humanos necessários;
• estabelecimento de um cronograma de atividades. Levantamento das informações Principais técnicas

de levantamento das informações:
• entrevistas
• observação direta
• questionário
• análise da documentação.
Checagem das Informações quanto aos aspectos: relevância e veracidade. Elaboração Fatores a serem
considerados:
Redação: clara, concisa, evitar ambigüidades, utilizar o tom formal, manter estilo uniforme, não usar ter-
minologias técnicas a não ser quando absolutamente necessário, ser específico, concreto dar preferência
à utilização dos verbos na voz ativa. Diagramação (distribuição do assunto) Definição do lay-out (formato,
formulários, capa, cores, etc.) Impressão: observar os aspectos de custo e qualidade através dos parâ-
metros: quantidade de cópias, qualidade de impressão, custo de impressão, vigência estimada do con-
teúdo do manual e outros. Encadernação Aprovação pela direção superior Distribuição
6 Normalmente o Manual é distribuído aos responsáveis pelas unidades administrativas da organização.

Instrução para uso Acompanhamento do uso: tem por objetivo verificar a eficácia e a eficiência do Ma-
nual. Normalmente essa verificação é feita usando-se as técnicas da entrevista, observação, elaboração
de registros estatísticos e outros. Atualização do Manual Tem por objetivo manter a validade dos manuais
Formas de alteração: revisão ( nova impressão das folhas corrigidas), reemissão ( nova edição completa,
substitui a publicação original), cancelamento Avaliação dos Manuais
217
Reengenharia organizacional: reorganização, reestruturação, estratégias, fatores internos e
externos de mudanças, inovações e necessidades organizacionais
— Ênfase no cliente
De maneira geral podemos definir a reengenharia organizacional como o redesenho dos processos, rea-
dequação da estrutura, treinamento de pessoal e implementação de um sistema de informação.
Vamos elencar abaixo, os principais itens impactados pela engenharia reversa:
• Os departamentos deixam de ser apenas funcionais e tornam-se equipes de trabalho alinhados aos
objetivos;
• As tarefas simples tornam-se mais multidimensionais com uma visão ampla e coletiva;
• O treinamento então passa a ser um item fundamental tornando-se cotidiano. Desta forma o colabora-
dor permanece sempre alinhado com os objetivos da empresa;
• É implementada uma avaliação de desempenho, com remuneração alinhada aos resultados efetivos
obtidos;
• Os gerentes e supervisores tornam-se instrutores, facilitadores do trabalho, não apenas cobradores de

tarefas e números.
• A estrutura hierárquica torna-se achatada e horizontal conforme abaixo:
Exemplo de etapas da reengenharia organizacional:
1. Desenvolvimento dos processos organizacionais;
2. Definição e divulgação e disseminação dos objetivos da reengenharia pela alta administração;
3. Formação da equipe multidisciplinar envolvendo diversos cargos e funções para o envolvimento com
os objetivos da reengenharia;
4. Análise e especificação dos requisitos: Fase de redesenho e criação de novos processos de acordo
com os objetivos definidos;
5. Definição de estratégias de implementação;
6. Testes para comprovar os novos processos;
218
7. Treinamento para capacitar as pessoas para os novos processos.
A reengenharia organizacional tem como foco principal o redesenho dos processos. Estes processos im-
pactam a organização como um todo e criam várias entradas e saídas tanto dentro da organização como
uma saída de valor para o cliente.
A qualidade é hoje a palavra-chave mais difundida dentro das empresas. Ao mesmo tempo existe muito
pouco entendimento sobre o que é qualidade. Os próprios teóricos da área reconhecem a dificuldade de
se definir, precisamente, o que seja o atributo qualidade de um produto. Esta dificuldade existe princi-
palmente porque a qualidade pode assumir diferentes significados para diferentes pessoas e situações,
dependendo se quem a observa é um consumidor, um produtor ou ainda um órgão governamental.
Dentro de uma organização, a qualidade também assume diferentes significados para cada um dos
setores da empresa, seja Marketing, Produção, Assistência técnica, Projetos, etc. Além disso, a palavra
qualidade tem assumido diferentes significados ao longo do tempo, principalmente, para bens de consu-
mo, em função das conveniências e estratégias de mercado das empresas.
No dicionário de Buarque de Holanda, a qualidade, em seu sentido genérico, é definida como “proprieda-
de, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determi-
nar a natureza”. Assim, a qualidade seria uma propriedade inerente à pessoa e ao próprio produto.
Os conceitos de qualidade apresentados pelos principais autores da área são os seguintes:
Juran associa qualidade à ideia de “adequação ao uso”. Assim, para esse autor, um produto tem quali-
dade quando é adequado ao uso, ou seja, quando satisfaz às necessidades do usuário. A adequação ao
uso é determinada por aquelas características do produto que o usuário reconhece como benéficas para
ele.
Feigenbaun define qualidade como o conjunto de características do produto, tanto de engenharia quanto
de fabricação, que determinam o grau de satisfação que proporciona ao consumidor, durante seu uso.
Crosby, por sua vez, define qualidade como “conformidade com especificações”.
As citações de outros autores basicamente repetem ou são variações das definições apresentadas e,
em geral, poderiam ser resumidas em: “a qualidade de um produto é o grau em que o mesmo satisfaz às
exigências do consumidor”.
Garvin procurou sistematizar os conceitos de qualidade e identifica cinco enfoques principais para se
definir qualidade:
1- enfoque transcendental;
2- enfoque baseado no produto;
3- enfoque baseado no usuário;
4- enfoque baseado na fabricação; e
5- enfoque baseado no valor.

Enfoque transcendental
Segundo este enfoque, a qualidade é sinônimo de “excelência nata”. Ela é absoluta e universalmente
reconhecível. Entretanto, a qualidade não poderia ser precisamente definida, pois ela é uma proprieda-
de simples e não analisável, que aprendemos a reconhecer somente através da experiência e observa-
ção.
219
Enfoque baseado no produto
Por este enfoque, a qualidade é definida como uma variável precisa e mensurável, e as diferenças na
qualidade refletem-se nas características possuídas por um produto. Este enfoque leva a uma dimensão
vertical ou hierarquizada da qualidade, para que os produtos possam ser classificados segundo as carac-
terísticas que possuem. Esta visão leva a dois pontos fundamentais: primeiro, a qualidade é uma caracte-
rística inerente aos produtos e pode ser avaliada objetivamente: segundo, uma qualidade melhor só pode
ser obtida a custos maiores, uma vez que a qualidade reflete as características que um produto contém
e, como as características são elementos valoráveis na produção, os produtos com qualidade superior
serão mais caros.
Enfoque baseado no usuário
Este enfoque parte da premissa oposta de que “a qualidade está nos olhos do observador/consumidor”.
A qualidade estaria associada a uma visão subjetiva, baseada em preferências pessoais. Supõe-se que
os bens que melhor satisfazem as preferências do consumidor são aqueles por ele considerados como
tendo alta qualidade. Este enfoque levou ao conceito de “pontos ideais” ( precisas combinações de atri-
butos do produto que dão a maior satisfação a um consumidor específico) e à visão econômica de que as
diferenças de qualidade são percebidas através de alterações na curva de demanda do produto. Levou
ainda ao conceito de “adequação ao uso”, predominante na literatura da área de qualidade.
A definição de qualidade, baseada neste enfoque, e mais difundida, é a definição de Juran, já apresenta-
da aqui: qualidade é adequação ao uso. Este enfoque não significa, necessariamente, que as caracterís-
ticas objetivas do produto não sejam avaliadas.
Enfoque baseado na fabricação
As definições baseadas na fabricação identificam a qualidade como “conformidade com as especifica-

ções”. Uma vez que uma especificação de projeto tenha sido estabelecida, qualquer desvio significa
redução na qualidade; portanto, identifica-se excelência com o atendimento de especificações. Assim, um
produto construído em conformidade com as especificações seria considerado de boa qualidade, inde-
pendente do conteúdo ( ou qualidade intrínseca ) da especificação.
De acordo com o enfoque baseado na fabricação, as melhorias na qualidade, que são equivalentes às
reduções na porcentagem de defeituosos, levam a custos menores, uma vez que prevenir a ocorrência
de defeitos é interpretado como sendo mais econômico do que seu retrabalho.
Uma definição ode qualidade bastante difundida, dentro deste enfoque, é a definição, apresentada ante-
riormente, de P.B.Crosby, “qualidade é conformidade com especificações”.
Enfoque baseado no valor
Aqui se define a qualidade em termos de custos e preços. De acordo com esse enfoque, um produto de
qualidade é aquele que apresenta desempenho a um preço aceitável. Assim, um produto extremamente
caro, em relação ao poder de compra do mercado, não importando o quão bem feito ele o é, não poderia
ser considerado um produto de qualidade, pois teria poucos compradores.
A dificuldade de se empregar esta abordagem estaria na união de dois conceitos correlatos, mas distin-
tos, a qualidade e o valor. O resultado é um elemento híbrido - “excelência adquirível “- que não possui
limites bem definidos e que é difícil de ser aplicado na prática.
220
A coexistência desses diferentes enfoques explica os conflitos sobre qualidade entre, por exemplo, a
área de Marketing, onde predominam os enfoques baseados no produtos e/ou no usuário, e a área de
Produção, com predomínio do enfoque baseado na fabricação. Segundo Garvin, a par do potencial de
conflito, é útil cultivar tais perspectivas diferentes pois são essenciais para a introdução bem sucedida de
produtos de alta qualidade. As características que definem a qualidade de um produto devem ser inicial-
mente identificadas através de uma pesquisa de mercado (abordagem baseada no usuário). As caracte-
rísticas devem, então, ser traduzidas em atributos identificáveis de produto (qualidade baseada no pro-
duto), e o processo produtivo pode então ser organizado, assegurando que os produtos estão seguindo
essas especificações (abordagem baseada na fabricação). Todos estes três aspectos são necessários e
devem ser conscientemente atacados.
Garvin (1984) identifica ainda oito dimensões com vistas a desagregar a qualidade em seus elementos
básicos:
1. Desempenho
2. Características
3. Confiabilidade
4. Conformidade
5. Durabilidade
6. Assistência técnica
7. Estética
8. Qualidade observada
Juntas essas oito dimensões da qualidade cobrem vasto conjunto de conceitos. Há dimensões que en-
volvem atributos mensuráveis do produto. Algumas são objetivas e não são influenciadas pelo elemento
tempo, ao passo que outras são modificadas pelas várias tendências (modas). Há ainda as que são ca-
racterísticas inerentes aos produtos, enquanto outras são associadas. A confiabilidade, a conformidade,
a durabilidade e a assistência técnica são dimensões que envolvem atributos mensuráveis do produto e
são objetivas. O desempenho e as características podem refletir preferências pessoais, enquanto a esté-
tica e a qualidade observada são as mais subjetivas.
A diversidade desses conceitos (dimensões) ajuda a explicar as diferenças entre as cinco abordagens
tradicionais da qualidade. Cada uma das abordagens está implicitamente voltada para uma ou mais di-
mensões da qualidade: a abordagem baseada no produto preocupa-se com desempenho, características
e durabilidade; a abordagem baseada no usuário está voltada para a estética e a qualidade observada;
e o enfoque baseado na produção busca a conformidade e a confiabilidade. São inevitáveis os conflitos
entre os cinco enfoques, pois cada um define qualidade a partir de um ponto de vista diferente. Uma vez
que o conceito seja bem entendido e cada dimensão seja considerada separadamente, ficará claro o
porquê dos conflitos.
Cada dimensão da qualidade impõe suas próprias exigências à empresa. Alto desempenho requer priori-
zação do projeto, além de boa capacidade das áreas de engenharia e de projetos; durabilidade superior
exige o uso de componentes mais duráveis; já a conformidade superior requer rigoroso cumprimento das
especificações na produção, bem como precisão na montagem; e ótima assistência técnica requer um
sólido departamento de serviços ao consumidor e ativos representantes de campo. Em cada caso, uma
221
função diferente assume o papel principal, sendo necessárias diferentes prioridades para se alcançar a
meta pretendida.
A correta conceituação da qualidade, bem como a sua desagregação em cada situação empresarial,
pode ser chave para se recorrer à qualidade como uma estratégia de concorrência.
O fator comum em quase todas as tentativas de se conceituar a qualidade é a satisfação das necessida-
des do consumidor. Assim, um produto seria considerado qualitativamente correto, ou de “boa” qualida-
de, desde que satisfizesse às necessidades do consumidor, independente do conteúdo desta qualidade.
Nesse sentido, a qualidade seria um conceito relativo; em face da subjetividade associada à satisfação
de necessidades, e não uma propriedade inerente que se afirma ou se nega de um produto.
Para os autores, portanto, a qualidade deixa de ser uma propriedade que os produtos têm ou não têm
para estar associada ao conceito da satisfação de necessidades. Com isto se justifica a existência de
diferentes níveis de qualidade associados aos produtos e, assim, de acordo com esta lógica, um produ-
to destituído de qualidade intrínseca seria considerado qualidade adequada para um consumidor pouco
exigente em face de suas limitações econômicas, culturais e sociais.
O raciocínio pelo qual passa essa visão considera o sujeito (consumidor) e o objeto (produto) como en-
tidades autônomas e separadas que se relacionam através da necessidade, enquanto a qualidade seria
um indicador de grau em que o produto satisfaz às necessidades do consumidor. Nesta perspectiva, a
qualidade mediria o ajustamento entre as necessidades do consumidor e a satisfação oferecida pelo
produto. Assim, deixa-se transparecer que a necessidade seria o propulsor da produção e da qualidade
desta produção.
Entretanto, pode-se questionar até que ponto as necessidades são naturais ou são geradas. Esta ques-
tão não é considerada por esses autores e exige que, para se entender a lógica da qualidade, principal-
mente no que diz respeito a bens de consumo, se entenda a lógica das necessidades e da satisfação.
Estas questões, entretanto, serão abordadas no próximo capítulo quando analisaremos as estratégias de
obsolescência planejada.
Na literatura de Economia e Marketing, a qualidade é tratada em relação à questão da concorrência em

qualidade, e esta é entendida e discutida pelos autores dentro do âmbito da diferenciação de produto. De
modo geral, os economistas tratam a concorrência empresarial por diferenciação de produto como uma
concorrência em qualidade, independente da natureza e do conteúdo desta diferenciação.
Em face da subjetividade associada ao termo qualidade e ao emprego bastante genérico da mesma,

outros termos foram criados na prática para se designar a qualidade propriamente dita dos produtos, tais
como “desempenho do produto” e “confiabilidade do produto”.
Com o crescimento da competição global, a gestão da qualidade se tornou intensamente importante para
a liderança e para a gestão de todas as organizações. Os Princípios de Gestão da Qualidade aplicam-se,
de uma maneira global, a todos os grupos de usuários. Esse documento está focado sobre as necessida-
des dos gerentes executivos.
Aplicando os oito Princípios de Gestão da Qualidade, as organizações produzirão benefícios para os

clientes, acionistas, fornecedores, comunidades locais e para a sociedade como um todo.
Definição de Princípio de Gestão da Qualidade
“Um Princípio de Gestão da Qualidade é uma crença ou regra fundamental e abrangente para conduzir e
operar uma organização, visando melhorar, continuamente, seu desempenho a longo prazo, pela foca-
222
lização nos clientes e, ao mesmo tempo, encaminhando as necessidades de todas as partes interessa-
das.”
Princípios de Gestão da Qualidade
Princípio 1 – Organização Focada no Cliente
“As organizações dependem de seus clientes e, portanto, deveriam entender as necessidades atuais e
futuras, atender os requisitos e se esforçarem para exceder as expectativas dos seus clientes.
Benefícios da aplicação desse Princípio para:
· a gestão operacional – melhorando o desempenho da organização a fim de atender as necessidades

dos clientes
Princípio 2 – Liderança
“Líderes estabelecem a unidade de propósitos e a direção da organização. Eles deveriam criar e manter
um ambiente interno no qual as pessoas possam se tornar plenamente envolvidas no alcance dos objeti-
vos da organização.”
· a gestão operacional, dando poder e envolvendo as pessoas para alcançar os objetivos da organiza-
ção;
Princípio 3 – Envolvimento de Pessoas
“Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e o pleno envolvimento delas permite
que suas capacidades sejam usadas para o benefício da organização.”
· a gestão operacional, pessoas sendo envolvidas em decisões apropriadas e em processos de melho-

rias;
Princípio 4 – Enfoque de Processo
“Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e recursos relacionados
são gerenciados como um processo.”
· a gestão operacional; a adoção do enfoque de processos para todas as operações resulta em custos
mais baixos, prevenção de erros, controle da variabilidade, tempos de ciclo mais curtos e saídas mais
previsíveis;
Princípio 5 – Enfoque Sistêmico para a Gestão
“Identificar, compreender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo

melhora a eficácia e a eficiência da organização.”
· a gestão operacional – uma visão mais ampla da eficácia de processos a qual conduz ao entendimento
das causas de problemas e oportunas ações de melhorias;
Princípio 6 – Melhoria Contínua
223
“A melhoria contínua deveria ser um objetivo permanente na organização.”
a gestão operacional – envolvendo as pessoas da organização na melhoria contínua de processos;
Princípio 7 – Enfoque Factual para a Tomada de Decisão
“Decisões eficazes são baseadas em análises de dados e informações.”
· a gestão operacional – informações e dados são a base para a compreensão do desempenho de siste-
mas e processos para orientar as melhorias e prevenir problemas futuros;
Princípio 8 – Relacionamento Mutuamente Benéfico com o Fornecedor
“Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e um relacionamento mutuamente benéfi-

co aumenta a capacidade de ambos criarem valor.”
· a gestão operacional – criando e gerenciando relacionamentos com fornecedores para garantir forneci-
mentos sem defeito, dentro dos prazos, e confiáveis;
Pode-se definir a gestão da qualidade como qualquer atividade coordenada de direção e controle dos
processos, que possui como principal objetivo a melhoria de produtos e serviços, visando ainda garan-
tir a satisfação total dos clientes. A primeira abordagem da qualidade surgiu durante a Segunda Guerra
Mundial e tinha como única finalidade a correção de erros nos produtos bélicos dos exércitos. Com a
expansão da indústria no início do século XX, surgiu o controle da qualidade, que visava a uniformidade
dos processos, sem haver uma preocupação explícita com a qualidade em si, mas sim com a atividade
da empresa em geral.
Após o término da Segunda Guerra, ocorreram novos avanços nos estudos da qualidade (muito devido
ao sucesso da produção em massa de Ford). Com isso, foi desenvolvido o conceito do controle estatís-
tico da qualidade, o que posteriormente abriria as portas para pesquisas mais aprofundadas sobre o as-
sunto. Já dentro do contexto mundial, a qualidade é visualizada como uma forma de gerenciamento que
tem por finalidade melhorar de modo contínuo (Kaizen) o desempenho organizacional. De acordo com os
estudos sobre gestão da qualidade, existem seis elementos nos quais a mesma se baseia, sendo eles:
excelência, valor, especificações, conformidade, regularidade e adequação ao uso.
Elementos da Gestão da Qualidade
> Excelência: Significa fazer o melhor que se consegue fazer. A excelência é considerada um valor por
muitas organizações, sendo também um objetivo a ser seguido. Em termos simples, quando falamos de
gestão da qualidade, utilizamos a palavra como sinônimo de um desempenho de alto nível, ou seja, trata-
-se basicamente do «fazer bem feito», que é o ideal da própria excelência (boas práticas que conduzem
à inovação e melhoram o resultado).
> Regularidade: Significa a redução da variação que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja fabri-
car um produto ou prestar um serviço. Qualidade, em seu conceito, também é sinônimo de regularidade
e confiabilidade. Dessa maneira, quanto menor for a variação de um produto (suas características ou
desconformidades), mais qualidade ele conseguirá ter e vice-versa. Trata-se de um dos principais pontos
na gestão da qualidade.
224
> Valor: O valor é a apreciação feita pelo indivíduo da importância de um bem, tendo como base sua
utilidade, aspecto e características. Num primeiro momento, significa produto de luxo ou de alto desem-
penho. Quanto mais alta a qualidade do produto, consequentemente mais alto será o seu preço, uma vez
que, mais qualidade implica em custos maiores.
> Conformidade: É a contrapartida da qualidade planejada, ou seja, é a qualidade real que o produto
oferece (àquela que o cliente recebe). Dependendo da taxa de sucesso do planejamento, ela pode ser
próxima ou distante da qualidade planejada. Se ao final houver baixa conformidade, significa também
que o produto é de baixa qualidade, pois um produto ou serviço bem feito é aquele que está dentro das
especificações que foram planejadas.
> Especificações: O elemento de especificação se refere à descrição da produto, ou de sua determina-

ção circunstancial. São as características do produto. As especificações descrevem o produto ou serviço
em termos de sua utilidade, desempenho e atributos. Com isso, nós temos a “qualidade planejada’’ que
estabelece como o produto ou serviço devem ser.
> Adequação ao uso: A adequação dependerá da perspectiva do cliente. Essa perspectiva abrange dois
aspectos distintos: a qualidade de projeto e a ausência de deficiências. O primeiro compreende as ca-
racterísticas do produto que atendem às necessidades do cliente. Quanto mais o produto atender à sua
finalidade, maior será a qualidade do projeto. A ausência de deficiências compreende as falhas no cum-
primento das especificações, ou seja, quanto menor o número de falhas, mais alta será a qualidade do
produto ou serviço.
A gestão de qualidade é uma estratégia empresarial, bastante difundida, que visa associar qualidade a
todas as etapas e processos de uma empresa ou organização. A gestão de qualidade não só apenas afe-
ta a gestão da empresa, mas também os fornecedores e todos aqueles que trabalharem junto à empre-
sa.
O conceito da gestão de qualidade vem do toyotismo, que é um modo de produção japonês, do qual a
Toyota foi a precursora. O toyotismo foi a solução encontrada para a produção no Japão pós segunda
guerra. A situação que eles tinham era bem diferente da americana, por isso o fordismo não pode ser
usado no Japão. O método japonês era um sistema flexível. A mão de obra não era extremamente seg-
mentada como a de Henry Ford, e era multifuncional, dando flexibilidade para a produção japonesa da
época que era pequena, e tinha recursos escassos. O modelo de Toytota valorizava a capacitação dos
profissionais e a eficiência. Esta é a sua semelhança com a gestão de qualidade.
A gestão de qualidade objetiva aumentar a satisfação dos clientes com o produto, ter uma melhor efi-
ciência de produção, reduzir os custos, formar um sistema que facilite buscar novos mercados e novas
parcerias com outras empresas.
A implementação da gestão de qualidade
Muitos empresários se inibem na hora de implantar a gestão de qualidade em suas empresas, estas
sendo normalmente de pequeno e médio porte. Isso acontece por que muita gente pensa que são neces-
sários processos caros e trabalhosos para implantar a gestão de qualidade. Mas isto não é verdade.
Claro que em grandes empresas o processo acaba sendo feita de maneira mais complexa e com inves-
timentos maiores. Mas a gestão de qualidade pode ser levada para dentro das empresas sem grandes
gastos. A gestão de qualidade é uma série de conceitos que precisam ser absorvidos por cada um dos
profissionais que trabalham dentro da empresa. E para isto não são gastos financeiros que precisamos,
225
e sim liderança e motivação para fazer com que todos mudem a sua maneira de pensar para a empresa
como um todo poder melhorar.
Princípios da gestão de qualidade
A gestão de qualidade total, como às vezes é chamada, tem alguns princípios básicos, listados abaixo:
- Qualidade é algo que pode e deve ser gerenciada;
- Problemas devem ser prevenidos, não remediados;
- Processos e não pessoas são os frutos dos problemas;
- Todo mundo tem um fornecedor e um cliente;
- Cada empregado da empresa é responsável por manter a qualidade;
- A qualidade precisa ser medida;
- A melhora da qualidade precisa ser contínua;
- Objetivos são baseados em necessidades, não são negociados;
- O padrão de qualidade é livre de defeitos;
- Planejar e organizar para melhorar a qualidade;
- O gerenciamento deve liderar e estar envolvido diariamente no processo.
A gestão de qualidade é uma filosofia empresarial. Uma empresa que trabalha efetivamente com ela tem
as suas fundações baseadas na busca pelo melhor a cada dia que passa. Uma placa dourada, pendura-
da na parede, com os princípios da empresa em baixo relevo é bonito, mas se cada um dentro da organi-
zação não acreditar e viver aquilo, de nada adianta.25
A gestão da qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada para dirigir e con-
trolar uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de produtos/serviços com vistas a garantir a
completa satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que está sendo oferecido, ou ainda,
a superação de suas expectativas.
Desta forma, a gestão da qualidade não precisa, necessariamente, implicar na adoção de alguma certi-
ficação embora este seja o meio mais comum e o mais difundido, porém, sempre envolve a observância
de alguns conceitos básicos, ou princípios de gestão da qualidade, que podem e devem ser observados
por qualquer organização. A saber:
Focalização no cliente: qualquer organização tem como motivo de sua existência a satisfação de deter-
minada necessidade de seu cliente, seja com o oferecimento de um produto ou serviço. Portanto, o foco
no cliente é um princípio fundamental da gestão da qualidade que deve sempre buscar o atendimento
pleno das necessidades do cliente sejam elas atuais ou futuras e mesmo a superação das expectativas
deste;
Liderança: cabe aos líderes em uma organização criar e manter um ambiente propício para que os en-
volvidos no processo desempenhem suas atividades de forma adequada e que se sintam motivadas e
comprometidas a atingir os objetivos da organização;
Envolvimento das pessoas: toda organização é formada por pessoas que, em conjunto, constituem a
essência da organização. Portanto, a gestão da qualidade deve compreender o envolvimento de todos, o
25--> Fonte: www.adm.esobre.com
226
que possibilitará o uso de sãs habilidades para o benefício da organização;
Abordagem por processos: a abordagem por processos permite uma visão sistêmica do funcionamento
da empresa como um todo, possibilitando o alcance mais eficiente dos resultados desejados;
Abordagem sistêmica: a abordagem sistêmica na gestão da qualidade permite que os processos inter-re-
lacionados sejam identificados, entendidos e gerenciados de forma a melhorar o desempenho da organi-
zação como um todo;
Melhoria contínua: para que a organização consiga manter a qualidade de seus produtos atendendo suas
necessidades atuais e futuras e encantando-o (excedendo suas expectativas), é necessário que ela te-
nha seu foco voltado sempre para a melhoria contínua do seu processo e produto/serviço;
Abordagem factual para a tomada de decisão: todas as decisões dentro de um sistema de gestão de
qualidade devem se tomadas com base em fatos, dados concretos e análise de informações, o que impli-
ca na implementação e manutenção de um sistema eficiente de monitoramento;
Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: a organização deve buscar o relacionamento de be-
nefício mútuo com seus fornecedores através do desenvolvimento de alianças estratégicas, parcerias e
respeito mútuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitará a criação de valor.26
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Todas as pessoas convivem sob a sombra da palavra qualidade. Não é para menos, a qualidade tornou-
-se alicerce fundamental para as organizações, onde ganhou destaque à cerca de 30 anos. Porém, a sua
abordagem é bem mais antiga, vindo de filósofos gregos e chineses.
A primeira abordagem de qualidade dentro das organizações visava a uniformidade dos processos e não
havia uma preocupação explícita com a qualidade. A produção em massa abriu as portas para a pesquisa
da qualidade.
Como qualidade era sinônimo de uniformidade e o controle de todas as peças produzido era muito demo-
rado, surgiu o controle estatístico da qualidade.
COMO DEFINIR QUALIDADE?
Não há uma definição universal para qualidade, mas podemos abordá-la segundo alguns pontos de vis-
ta.
EXCELÊNCIA
Nesta definição, elaborada pelos pensadores gregos. Excelência é o que diferencia as coisas superio-
res das inferiores. Refere-se ao mais alto nível possível sob um aspecto. Esta linha é exemplificada por
frases como:
1. Qualidade significa a aplicação dos melhores talentos e recursos para produzir os resultados mais
elevados;
2. Ou se faz bem feito ou mal feito.
A ideia é obter a qualidade máxima desde o primeiro momento.
VALOR
Esta definição está bastante ligada ao status que o produto ou serviço proporciona para o comprador.
Ela surgiu na ascensão da produção massificada de bens de consumo que tinham baixo preço. Ela faz a
26--> Fonte: www.infoescola.com
227
diferenciação de produtos que podem ser adquiridos a baixos preços e pela grande maioria da população
de produtos que são adquiridos somente por pouquíssimas pessoas a custos muito altos. Esta definição
segue uma frase de Freud: “Se quiser qualidade, pague por ela”.
ESPECIFICAÇÕES
Do ponto de vista dos profissionais da área de exatas, qualidade está relacionada com as especificações
técnicas de um produto ou serviço. Se o produto ou serviço está de acordo com as suas especificações
técnicas, ele tem qualidade.
Este conceito está relacionado com a qualidade planejada para o produto ou serviço.
Conformidade com Especificações
A qualidade planejada é apenas um ponto, é preciso verificar se as especificações foram bem definidas e
alcançadas. Ou seja, é preciso analisar a qualidade recebida pelo cliente.
REGULARIDADE
Qualidade também significa a uniformidade sugerida por Taylor e Ford. A uniformidade sugere confiabili-
dade do produto ou serviço.
ADEQUAÇÃO AO USO
Como não poderia deixar de haver, existe uma definição exclusiva para o cliente. Neste contexto, há dois
significados:
Qualidade do Projeto – este conceito compreende as características do produto que atendem as neces-
sidades dos clientes. Quanto mais o produto atender a esta finalidade, maior será a sua qualidade. Em
outras palavras significa:
_ Clientes satisfeitos com o produto;
_ Produtos e serviços mais competitivos;
_ Melhor desempenho da empresa.
Ausência de Deficiências – esta parte compreende as falhas de cumprimento das especificações. Essas
falhas de um modo ou de outro podem ser evitadas pela organização. Quanto menor o número de falhas,
maior a qualidade. Isto se reflete em:
_ Maior eficiência dos recursos produtivos;
_ Maior satisfação do cliente com o desempenho dos produtos e serviços;
_ Custos menores de inspeção e controle.
_ Tempo menor de colocação e consolidação de produtos no mercado.
CUSTOS DA QUALIDADE
De forma geral, Freud não está errado quando diz: “Se quer qualidade, pague por ela”. A qualidade tem
custos, e requer investimentos por parte da organização. Estes custos são repassados para o preço final
do serviço ou produto. Existem, basicamente, duas categorias de custos da qualidade que estão descri-
tas na Tabela 5.1.
228
Tabela 5-1 - Categoria de Custos da Qualidade
CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE
A falta de qualidade do produto, ou seja, a inadequação do produto ou serviço para os clientes gera cus-
tos para a organização que também são agrupados em duas categorias, conforme a Tabela 5.2.
Tabela 5-2 - Custos da não Qualidade
O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR
Dentro dos conceitos modernos de administração, a qualidade é definida com base nas necessidades e
no interesse do cliente. A ausência de deficiências permite oferecer produtos que satisfaçam os clientes e
evitar os indesejáveis custos da não qualidade.
Para transformar desejos, interesses e necessidades do cliente em especificações é aplicada uma técni-
ca chamada Quality Function Deployment (QFD).
Ela consiste de quatro etapas:
1. Os atributos que o produto deve ter, segundo o cliente, são transformados em características e especi-
ficações técnicas;
2. As especificações técnicas são transformadas em características ou especificações de componentes
229
ou matérias primas;
3. As especificações técnicas dos componentes são transformadas em características ou especificações

do processo produtivo;
4. As informações de especificação do processo produtivo são aplicadas na montagem de um sistema de

produção.
Dentro da visão moderna, o cliente é o ponto de partida para a definição de qualidade. Ao contrário dos
enfoques da Administração Científica, o cliente é o elemento chave.
- Eras da História da Qualidade
A história da qualidade do ponto de vista administrativo pode ser dividido em quatro eras.
- Era da Inspeção
A ênfase está em separar os bons produtos dos defeituosos por meio da observação direta. Esta abor-
dagem vem desde os primórdios da Revolução Industrial, onde o próprio artesão fazia a inspeção da sua
produção que tinha que estar de acordo com as especificações técnicas que ele mesmo estipulou. No
início do século XX, as empresas começaram a ver os supervisores de produção como agentes da quali-
dade.
- Era do Controle Estatístico
Com a ascensão da produção massificada, a inspeção tornou-se impraticável. Este novo ambiente era
mais propício a outras técnicas de controle de qualidade. Uma delas era o controle estatístico. Ele se
baseia na amostragem, ou seja, são tomadas algumas amostras da produção ao invés de todos os pro-
dutos.
Sua primeira aplicação veio com Walter A. Shewhart que definiu a carta de controle, que desenvolveu
técnicas de amostragem.
Até a Segunda Grande Guerra o seu modelo não era muito utilizado, entretanto, as forças armadas pre-
cisavam de grandes quantidades de insumos com altíssima qualidade. As forças armadas influenciaram
muito, pois adotaram técnicas refinadas de amostragem.
Após a guerra, a estatística ganhou força dentro das organizações como forma de controlar e obter a
qualidade. Nesta mesma época, veio a tona a ideia do departamento de qualidade dentro das organiza-
ções, pois até então era considerado um trabalho geral, porém ocorria o seguinte:
A qualidade era um trabalho de todos, mas acabava sendo de ninguém.
O departamento de qualidade deveria ocupar-se, segundo o seu fundador Armand V. Feigenbaum,

com:
_ Estabelecer padrões: definir os padrões de custo e desempenho do produto;
_ Avaliar o desempenho: comparar o desempenho dos produtos com os padrões.
_ Agir quando necessário: tomar providências corretivas quando os padrões forem violados;
_ Planejar aprimoramentos.
- Qualidade Total
Prosseguindo as suas pesquisas, Feigenbaum apresentou uma evolução de suas propostas, chamado
Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control). O seu foco continua no cliente, ou seja, a pe-
230
dra fundamental para a definição de qualidade é o ponto de vista dos clientes.
“A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta
administração. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das carac-
terísticas de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem às
expectativas do cliente”.
Consequentemente, a qualidade não é somente a conformidade com as especificações, como era pre-
gado na inspeção. A qualidade vem desde a concepção do produto ou serviço a partir dos desejos dos
clientes. Depois dessa análise viriam outras características como, por exemplo, confiabilidade e a manu-
tenabilidade.
Feigembaum enumerou oito estágios da qualidade no ciclo industrial:
1. Marketing – avalia no nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto a pa-
gar;
2. Engenharia – transforma as expectativas e os desejos do cliente em especificações;
3. Suprimentos – escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais;
4. Engenharia de Processo – escolhe máquinas, ferramentas e métodos de produção;
5. Produção – a supervisão e os operadores têm uma responsabilidade importante pela qualidade duran-
te a fabricação;
6. Inspeção e testes – verificam a conformidade do produto com as especificações;
7. Expedição – responsável pela embalagem e transporte;
8. Instalação e assistência técnica.
Com esta nova visão a qualidade deixa de ser atributo do produto ou serviço. Deixa de ser responsabi-
lidade de apenas um departamento, mas de todos os componentes da organização. A qualidade exige
visão sistêmica, para integrar as ações das pessoas, máquinas informações e todos os recursos envolvi-
dos na administração da qualidade.
A qualidade de administração começa na administração superior, de onde vem toda a coordenação do

sistema de qualidade. Nesse novo contexto, o departamento de qualidade deve ter poderes para garan-
tir a qualidade dos produtos e serviços com o custo aceitável. A qualidade total envolve os clientes e os
interesses das empresas.
A ESCOLA JAPONESA DA QUALIDADE TOTAL
O Japão é um país sem recursos naturais, conseqüentemente a sua sobrevivência viria das exportações.
Diante dessa realidade, a qualidade tornou-se uma verdadeira obsessão. Foram iniciadas pesquisas e
visitas a países onde a qualidade do processo industrial era mais apurada.
- Deming
Em 1947 a JUSE (Associação Japonesa de Cientistas e Engenheiros) se tornou o centro das atividades
de qualidade do país. Esta entidade convidou Willaim Edwards Deming para visitar o país e ministrar
alguns cursos de estatística.
Ele percebeu que a alta administração não se empenhava de forma minimamente adequada com a quali-
dade. Ele presumiu que em pouco tempo, a qualidade iria se restringir a separa os produtos com defeitos
231
dos sem defeitos.
Com o apoio da JUSE, Deming conseguiu chegar à Alta administração, onde dirigiu todos os seus es-
forços para sensibilizá-la da necessidade da consciência na qualidade. Ele dizia que a qualidade era o
caminho natural para a prosperidade através do aumento de produtividade, redução de custos, conquista
de mercados e da expansão do emprego. Para ele havia quatorze pontos a serem trabalhados:
TABELA 5-3 - PRINCÍPIOS DE DEMING
PONTOS DE DEMING
Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade de

tornar a empresa competitiva, permanente no mercado e criar novos empregos;
Adotar a nova filosofia. Numa nova era econômica, a administração deve despertar para o desa-
fio, assumir as responsabilidades e assumir a liderança da mudança;
Acabar coma dependência da inspeção em massa. Elimina-se a necessidade da inspeção em
massa construindo a qualidade junto com o produto desde o começo;
Cessar a prática da compra baseada exclusivamente no preço. Deve-se avaliar a relação custo/
benefício;
Melhorar constantemente o sistema de produção e serviços;
Instituir o treinamento de serviço;
Instituir a liderança;
Afastar o medo para que todos possam trabalhar de forma eficaz;
Eliminar as barreiras entre as organizações para prever erros e tratá-los;
Cuidado com slogans que estimulam a competição interna e prejudicial dentro da organiza-
ção;
Eliminar as cotas numéricas do chão da fábrica;
Remover as barreiras que impedem o operário de sentir orgulho de suas funções;
Instituir um sólido programa de treinamento e educação;
Agir para concretizar a mudança.
Era preciso conhecer as necessidades dos clientes. Ele montou três alicerces para a prosperidade com a
qualidade:
_ Predominância do Cliente;
_ Importância da mentalidade preventiva;
_ Necessidade de envolvimento da alta administração.

- Juran
Com Joseph M. Juran, a JUSE conscientizou que o controle de qualidade não se resumia a inspeção,
mas a todas as áreas funcionais e todas as operações das organizações. Ele criou o curso de controle de
qualidade do gerente médio.
- Ishikawa e a Qualidade Total
Os japoneses criaram a própria filosofia de qualidade total. Diferente de Feigerbaum que pregava a
participação de todos, mas com a centralização em um departamento altamente especializado. A cultura
da indústria japonesa prega a qualidade a todos os setores sem a necessidade de um departamento que
centraliza as atividades. Os treinamentos são direcionados a todos os membros da organização.
232
MATURIDADE DA ERA DA QUALIDADE TOTAL
- Garantia Da Qualidade E Auditoria Do Sistema
No ambiente da qualidade total, a qualidade não é preocupação somente com os serviços ou produtos.
Muito menos é responsabilidade exclusiva de um grupo. Para a filosofia da qualidade total, todos os
membros e setores da organização são responsáveis pela qualidade, sendo tratada de forma sistêmi-
ca.
As organizações passaram a exigir de seus fornecedores que eles entregassem as matérias-primas com
alta qualidade. Elas passaram a fazer auditoria no sistema de qualidade de seus fornecedores. Dessa
maneira, forma-se um ciclo de controle de qualidade, e o sistema torna-se bastante completo.
NORMAS ISO 9000
A International Organization for Standartization (ISO) é uma organização privada que publicou normas
para avaliação de um Sistema de Qualidade, chamada Série 9000. Existem mais de 11.000 padrões in-
troduzidos pela ISO. Um ponto importante a ser considerado é que a ISO não faz auditorias para verificar
se seguem as suas recomendações. A adesão às suas recomendações é voluntária.
Entretanto, devido a sua grande aceitação ela tornou-se referência em auditorias de sistemas de quali-
dade, surgindo empresas especializadas nesse tipo de auditoria, mas é importante ter conhecimento que
não há uma certificação ISO.
A Tabela 5.4 ilustra alguns exemplos de categorias ISO e a Tabela 5.5 os elementos das normas.
Tabela 5-4 - Exemplos das categorias ISO 9000
ISO 9000:2000 – SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

Fundamentos e vocabulários Fornece um ponto de partida para a compreen-
são dos padrões e define os termos e conceitos
fundamentais usados na família ISO 9000.
Requisitos Padrão de Requisitos usados para avaliar a
capacidade de atender requisitos estabelecidos
pelo cliente e pela legislação. Ele é amplamente
usado para certificação de empresas.
Diretrizes para Aprimoramento do Desempe- É um conjunto de diretrizes para o aprimoramen-
nho to contínuo de seu sistema de administração da
qualidade, de forma a atender a todas as partes
interessadas por meio da satisfação permanente
do consumidor.
Diretrizes sobre a Auditoria de Sistemas de Diretrizes para conferir a capacidade do Sistema
Administração da qualidade no Ambiente alcançar os objetivos da qualidade.
PRÊMIOS DE QUALIDADE
A sociedade mundial criou uma série de prêmios para as organizações que preocupam-se com a qualida-
de como, por exemplo, Deming, Baldrige e o Europeu.27
Enfim, temos, resumidamente que, a qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais,
reis e faraós governavam. Desde a antiguidade a qualidade possuía diferentes formas, que variavam de
27--> Fonte: www.oocities.org
233
acordo com o tipo de negócio que era realizado. Nesses tempos, já existiam inspetores que aceitavam
ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam com as especificações solicitadas. Por outro lado, nos
dias atuais, a gestão da qualidade nos trás pensamentos estratégicos que antecedem o agir e o produzir.
Esse modelo mudou a postura e a forma que as empresas vêem a qualidade, tornando-a um valioso item
de vantagem competitiva empresarial.
No Brasil, a gestão da qualidade começou a ser implantada a partir de 1990. Esse modelo foi um dos
principais propulsores que as organizações brasileiras tiveram para começarem a adquirir novas compe-
tências e maiores patamares. Com a gestão da qualidade foi possível adquirir o aprendizado de novos
procedimentos, a melhora na interação com o público interno e externo e a aceleração do desenvolvi-
mento econômico e industrial. Essa “nova era” também trouxe consigo uma nova filosofia, baseada na
elaboração e aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequadas à nova realidade corporativa que
vivemos.
A gestão da qualidade marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um

sistema integrado de qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e passou a ser um pro-
blema da empresa, abrangendo todos os pontos de sua operação. Esse modelo pode ajudar a alavancar
o melhor da organização ao lhe permitir entender seus processos de entrega de seus produtos e serviços
a seus clientes. Suas diretrizes são desenvolvidas para serem usadas por toda organização como uma
estrutura para guiar a companhia em direção à melhoria de contínua, levando em conta as necessidades
de todas as partes interessadas (stakeholders), não somente dos clientes.28
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
A utilização de metodologias de trabalho e a aplicação de ferramentas conhecidas de todos na organiza-

ção, dentro da mesma filosofia, permitem uma maior rapidez e transparência nas comunicações internas
e a consequente agilização na tomada de decisões.
As ferramentas da Qualidade não são uma invenção nova. Algumas delas já existem desde a II Guerra
Mundial e, combinadas a outras mais recentes, formam o atual conjunto de que se dispõe para o desen-
volvimento de ações de melhoria.
É comum classificá-las em ferramentas estatísticas e não estatísticas. Há quem as subdivida em ferra-

mentas gerenciais e estatísticas ou em antigas e novas ferramentas. Há quem selecione apenas sete.
Essas são denominadas «as sete ferramentas da qualidade».
As ferramentas conhecidas como “as sete ferramentas da qualidade” são estratificação, folha de verifi-
cação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de dispersão e gráfico de
controle.
As ferramentas não-estatísticas, como o fluxograma, folhas de verificação, cartas de tendências etc., são
relativamente simples e podem ser utilizadas tanto pelo nível gerencial quanto operacional da organiza-
ção. O uso dessas ferramentas exige pouco treinamento.
As ferramentas estatísticas, como o histograma, diagrama de Pareto, estratificação etc., são de complexi-
dade média. Essas, em geral, são utilizadas pela gerência intermediária e por técnicos, desde que sejam
submetidos a treinamento específico e tenham alguma facilidade para trabalhar com dados numéricos.
Não há limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas na análise e melhoria de pro-
cessos. No entanto, para o uso eficaz de todas as ferramentas, é necessário conhecimento e prática.
28--> Fonte: www.portal-administracao.com
234
Ferramentas Não-Estatísticas
Vejamos abaixo as ferramentas não-estatísticas mais utilizadas, seus conceitos e exemplos:

Folha de verificação
As folhas de verificação são ferramentas de fácil compreensão, usadas para responder à pergunta: “Com
que frequência certos eventos acontecem?” Ela inicia o processo transformando “opiniões” em “fatos”.
Na preparação de uma Folha de Verificação devem ser incluídos, sempre que possível, os seguintes
itens:
· o objetivo da verificação (por que);
· os itens a serem verificados (o que);
· os métodos de verificação (como);
· a data e a hora das verificações (quando);
· o nome da pessoa que faz a verificação (quem);
· os locais e processos das verificações (onde);
· os resultados das verificações;
· a sequência das verificações.
Além disso, é necessário:
· definir o período para a coleta de dados;
· elaborar um formulário simples e fácil de ser preenchido;
· verificar se os dados podem ser colhidos consistente e oportunamente.
Carta de tendência
São representações gráficas de dados coletados em um determinado período para identificar tendências
ou outros padrões que ocorrem ao longo deste período.
São utilizadas para monitorar um sistema, a fim de se observar ao longo do tempo a existência de altera-
ções na média esperada.
A carta de tendência, como qualquer outro gráfico, deve ser usada para chamar atenção para mudanças
realmente vitais no sistema.
Por exemplo, quando monitoramos qualquer processo, é esperado que encontremos certa quantidade de
235
pontos acima e abaixo da média. Porém quando muitos pontos aparecem em apenas um lado da média,
isto indica um evento estatístico não usual e que houve variação na média. Estas mudanças devem ser
sempre investigadas. Se a causa da variação é favorável, deve ser incorporada ao processo. Se não
deve ser eliminada.
Checklist de aderência
Checklist (ou lista de verificação) é um formulário, previamente elaborado, para coleta de opiniões sobre
o quanto pessoas ou organizações conhecem, aceitam ou praticam as ações, os princípios ou os com-
portamentos que estão sendo avaliados.
Diagrama de causa e efeito
É uma ferramenta utilizada para:
· apresentar a relação existente entre o resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) que pos-
sam afetar este resultado;
· estudar processos e situações;
· planejamento.
É, também, conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa.
Desenvolvido no Japão, em 1943, por Kooru Ishikawa, permite, ainda, representar a relação entre proble-
ma e todas as possibilidades de causas que podem implicar neste efeito.
236
Para facilitar a construção do diagrama, Ishikawa idealizou quatro categorias de causas conhecidas
como 4M. Outras categorias foram propostas e nada impede que cada pessoa proponha suas próprias
categorias. Todavia, não deve esquecer que a simplicidade é o segredo para o bom funcionamento desta
ferramenta.
As categorias mais comuns para agrupamento das causas são:
· 4M: Mão-de-obra, Máquina, Método do Processo ou da Medida e Materiais;
· 5M: Mão-de-obra, Máquina, Método, Materiais e Manager (Gerenciamento);
· 6M: Mão-de-obra, Máquina, Método, Materiais, Manager (Gerenciamento) e Meio
Ambiente;
· 7M: Mão-de-obra, Máquina, Método, Materiais, Manager (Gerenciamento), Meio Ambiente e Money
(Dinheiro).
4Q1POC (5W2H)
É uma técnica de levantamento global recomendada para todas as etapas da análise e melhoria de pro-
cessos. O nome da técnica deriva-se de cinco perguntas em inglês. São elas: Who, Where, Why, What,
When, How much and How. Por isso, ela também é conhecida como 5W2H. Em português, 4Q1POC
refere-se às perguntas Quem, O Que, Quando, Quanto, Por que, Onde e Como. Esta técnica pode ser
utilizada tanto para análise de processos quanto para o planejamento de melhorias. É a forma mais sim-
ples do Plano de Ação.
Quem
· Quem são os clientes e os fornecedores?
· Quem planeja, executa e avalia?

O Que
· O que é feito?
· O que é consumido?
Quando
· Quando a atividade é executada?
· Quando o cliente precisa do produto ou serviço?
237
Quanto
· Quanto custará a implementação das atividades?

Onde
· Onde a atividade é planejada, executada e avaliada?
· Onde o produto ou serviço deve ser entregue?

Por que
· Por que o processo segue esta rotina?
· Por que esta solução será implementada?

Como
· Como a atividade é planejada, executada e avaliada?
· Como esta solução será implementada?
5 Por quês
É uma técnica de análise que permite, através da formulação de uma única pergunta, Por que, aprofun-
dar o conhecimento sobre determinado assunto. Como se trata de uma sequencia de perguntas ordena-
das, de forma que a pergunta seguinte incida sempre sobre a resposta dada à questão anterior, a ten-
dência é a identificação de uma grande variedade de causas afins ao tema que está sendo questionado.
Cabe observar que o número 5, colocado no nome da técnica, não é impositivo, apenas sugere a reinci-
dência da pergunta e o não conformismo com a primeira resposta.
Matriz GUT
É uma matriz de priorização de problemas a partir da análise feita, considerando três critérios (Gravidade
- Urgência – Tendência):
· Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efei-
tos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
· Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
· Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou

desaparecimento do problema.
238
Técnica nominal de grupo
É uma técnica de priorização que se aplica a situações diversas, tais como: problemas, soluções, proces-
sos, atividades, etc. Diferentemente de outras técnicas, o critério de priorização é absolutamente subjeti-
vo, o que torna recomendável que sua utilização seja precedida de ampla discussão sobre os assuntos a
serem priorizados.
Na Técnica Nominal de Grupo, os valores a serem atribuídos no preenchimento da matriz não são esta-
belecidos “a priori”, sendo que o maior valor é sempre igual ao número de itens a serem priorizados. No
preenchimento da matriz, cada avaliador começa atribuindo o maior valor ao item que considera mais
prioritário. Não é permitido, a um único avaliador, atribuir o mesmo valor a dois ou mais itens.
Votação de Pareto
É uma técnica de priorização baseada no «Princípio de Pareto» dos poucos pontos vitais e muitos pontos
triviais sendo, neste caso, utilizado o procedimento de votação.
Juran adaptou aos problemas da Qualidade a teoria da desigualdade da distribuição de renda desen-
239
volvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto. O princípio de Pareto estabelece que, na maioria dos
processos, uma pequena quantidade de causas (cerca de 20%) contribui de forma preponderante para a
maior parte dos problemas (cerca de 80%), e que uma grande quantidade de causas (cerca de 80%) con-
tribui muito pouco para os efeitos observados (cerca de 20%). Ao primeiro grupo de causas, ele chamou
de “pouco vitais” e ao segundo de “muito triviais”.
O procedimento utilizado consiste em que o coordenador, após a geração de uma série de ideias por um
grupo, solicita que os participantes votem naquelas que consideram as mais importantes, de acordo com
as seguintes regras:
· o número de votos por participante é limitado a 20%, do total de ideias;
· todos os votos permitidos devem ser usados;
· não é permitido dedicar mais de um voto para uma mesma ideia por participante.
As ideias mais votadas, que devem estar na faixa dos 20% do total de ideias geradas, são as considera-
das prioritárias.
Diagrama de árvore
Relaciona o objetivo mais geral com passos de implementação prática. Na sua versão original japonesa,
o diagrama da árvore é utilizado para descrever os métodos pelos quais um propósito pode ser alcança-
do. Além disso, é utilizado também, para explorar todas as causas possíveis de um problema, asseme-
lhando-se ao diagrama de causa e efeito, para mapear características de um produto ou serviço e para
identificar atividades a serem acompanhadas tendo em vista um objetivo organizacional geral, como no
exemplo prático apresentado na tela seguinte.
240
Diagrama de matriz
Apresenta graficamente o relacionamento entre dois ou mais elementos, tais como: atividades de pes-
soas com funções, tarefas com tarefas, problemas com problemas, problemas com causas e soluções,
etc. As matrizes podem ter vários formatos, dependendo da quantidade de elementos a serem combina-
dos.
Fluxograma
É a representação esquemática da sequencia (setas) das etapas (caixas) de um processo e tem por
objetivo ajudar a perceber sua lógica. O fluxograma serve para compreender e melhorar o processo de
trabalho, criar um procedimento padrão de operação e mostrar como o trabalho deve ser feito.
É utilizado também como ferramenta de comunicação, de compreensão, aprendizado e auxílio à me-

mória. Essa ferramenta possibilita identificar instruções incompletas e serve como roteiro de controle e
padronização. É muito útil na identificação e resolução de problemas e na operacionalização, no controle
e na melhoria de um processo.
Na construção de um fluxograma são utilizados símbolos variados, e os mais comuns são os apresenta-
dos a seguir:
241
FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS
Vejamos abaixo as ferramentas estatísticas mais utilizadas, seus conceitos e exemplos.

Diagrama de Pareto
São gráficos de barras verticais que permitem classificar e priorizar problemas em duas categorias: “Pou-
co vitais” e “Muito triviais”.
Segundo o princípio de Pareto, os processos podem ser melhorados se houver uma atuação sistemática
sobre as causas do primeiro grupo. Se existir o hábito da priorização, muitos problemas simplesmente
desaparecem por serem pouco relevantes.
Por outro lado, os problemas mais graves passam a ter o tratamento devido e também desaparecem.
Outro ponto importante sobre o diagrama de Pareto é a possibilidade de desdobramento das causas prin-
cipais em outros Paretos, permitindo análises sucessivas, como ilustrado a seguir.
242
Estratificação
A estratificação consiste em dividir um conjunto de dados em grupos que possuem características que os
tornam peculiares, podendo agrupá-los de diversas maneiras. Ela ajuda na análise dos casos cujos da-
dos mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados provêm de diferentes
fontes, mas são tratados sem distinção.
Permite também identificar fontes de variação, analisar dados, pesquisar oportunidades de melhoria e
avaliar de forma mais eficaz as situações. Uma forma prática de fazer estratificação é utilizar os 4M ou
5M ou 6M ou 7M.
São gráficos de barras construídos a partir de uma tabela de frequência de determinadas ocorrências. O
eixo horizontal apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse.
Subdivide-se o eixo horizontal em vários pequenos intervalos, construindo-se para cada um destes inter-
valos uma barra vertical.
Os histogramas, assim como os processos, podem ter as mais variadas formas, indicando se o processo
está “estável” ou apresenta algum desvio. A construção de histogramas exige alguns conhecimentos de
estatística que permitam, após a coleta de dados, a determinação da amplitude, do número, do intervalo
e dos limites de classe e a preparação de uma tabela de frequência.
243
ESCOLHENDO O PROCESSO
A escolha do processo a ser analisado é de grande importância para o sucesso dos trabalhos a serem
desenvolvidos no âmbito de uma organização.
A seguir são listadas algumas dicas para seleção de processos:
· impacto direto sobre clientes externos;
· ciclo de execução rápido;
· não esteja passando por importantes transições;
· seja relativamente simples;
· tenha potencial para gerar benefícios;
· ofereça integração com visão e missão.
A Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP) consiste em um conjunto de procedimentos

sistematicamente ordenados, baseado em fatos e dados, que visa a identificação e a eliminação de pro-
blemas que afetam os processos, bem como a identificação e o aproveitamento de oportunidades para a
melhoria contínua.
O gerenciamento de processos organizacionais envolve tanto a aplicação da MASP como a compreen-

são do ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar, Agir corretivamente), estudado anteriormente. Ambos
os métodos, assim como o uso de ferramentas, são úteis no gerenciamento da Qualidade de processos.
Entender a relação existente entre estes deve, pois, ser considerada. Vejamos a seguir como essas me-
todologias se relacionam.
Compreendendo a Masp – Etapas e Procedimentos e a Relação com o PDCA
244
RELAÇÃO ENTRE CICLO PDCA, ETAPAS DA MASP E FERRAMENTAS UTILIZADAS
METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DA MASP

FASE 1 - PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO
Atividade 1: Elaboração do Projeto
· definição de objetivos e produtos;
· definição das áreas envolvidas e seus representantes;
· definição dos patrocinadores;
· definição do Comitê Gestor de Redesenho;
· definição das Equipes de Redesenho;
· definição dos Grupos de Contato;
· definição do Coordenador do Projeto;
245
· definição dos recursos necessários;
· definição das estratégias de comunicação e responsáveis;
· definição da metodologia de análise a ser empregada;
· definição das técnicas de documentação a serem utilizadas;
· definição dos resultados a serem atingidos;
· elaboração do Plano de Ação (descrição da tarefas, responsáveis e cronograma).

Atividade 2: Validação
Atividade 3: Divulgação
Atividade 4: Alocação de Recursos
Atividade 5: Formalização dos Grupos de Trabalho (Comitê Gestor, Equipes de Redesenho, Grupos de
Contato e Coordenação)
Atividade 6: Capacitação da Equipe de Redesenho
FASE 2 – IDENTIFICAÇÃO
Atividade 01: Identificação do Contexto Institucional do Processo
· missão da organização e competências das áreas;
· diagrama da estrutura organizacional (com o quantitativo de pessoal).

Atividade 02: Identificação do Processo
· nome do processo; descrição e objetivos;
· unidade responsável;
· responsável (cargo, nome, telefone e e-mail);
· recursos alocados (humanos, tecnológicos e materiais);
· produtos intermediários e finais;
· clientes internos e externos e seus requisitos;
· fornecedores e insumos (e requisitos);
· fluxograma geral do processo;
· documentação existente (legislação, normas, sistemas, etc);
· indicadores existentes [tipo, nome, descrição/fórmula, periodicidade, insumos, responsável, histórico

(financeiro/custos; processo eficiência; eficácia; efetividade; qualidade; prazos; metas; capacidade; satis-
fação dos clientes; critérios PNGP – liderança, planejamento, cidadão e sociedade, informação e análise,
processos, pessoas, resultados);
· mapa de atividades;
· fluxograma detalhado do processo.

FASE 3 – ANÁLISE
Atividade 1: Identificação e Priorização dos Problemas
· ambiente interno: fatores restritivos e fatores incentivadores (condições de trabalho, documentação,

recursos humanos, recursos tecnológicos e recursos materiais);
246
· ambiente externo: ameaças e oportunidades;
· definição dos fatores críticos de sucesso e subprocessos essenciais;
· identificação e priorização dos problemas;
· descrição dos principais problemas;
· forma com que os problemas são percebidos; momento e providências adotadas.

Atividade 2: Análise dos Problemas
· identificação das causas dos problemas (Diagrama de Ishikawa);
· priorização das causas (Matriz GUT, Votação de Pareto, etc).

FASE 4 – PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS
Atividades
· definição das possíveis soluções e respectivas alternativas, com descrição das vantagens e desvanta-
gens;
· identificação dos sistemas a serem modificados ou desenvolvidos;
· mapeamento dos riscos envolvidos.

FASE 5 – ELABORAÇÃO DOS MANUAIS DOS PROCESSOS
Atividades
· novos fluxogramas (geral e detalhado);
· redação dos manuais;
· revisão dos conteúdos;
· revisão ortográfica.
FASE 6 – PLANEJAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO
Atividades
· definição da equipe responsável em cada área;
· definição dos patrocinadores;
· definição do processo de monitoramento dos resultados (indicadores, itens de verificação e de controle,

e metas a serem atingidas);
· definição da estratégia de implementação;
· elaboração do plano de implementação (tarefas, responsáveis e cronograma);
· elaboração do plano de capacitação;
· capacitação das equipes executoras.

FASE 7 – ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO
Atividades
· Reuniões de acompanhamento, avaliação e tomada de decisão (correções ou modificações no proces-

so).
FASE 8 – RELATÓRIO FINAL DE AVALIAÇÃO DO PROJETO
Atividades
247
· elaboração de relatório.29
Elaboração, gestão e avaliação de políticas públicas. Orçamento Público. Contabilidade Públi-

ca. Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal (SIAFI)
Tradicionalmente o orçamento é compreendido como uma peça que contém apenas a previsão das recei-
tas e a fixação das despesas para determinado período, sem preocupação com planos governamentais
de desenvolvimento, tratando-se assim de mera peça contábil - financeira. Tal conceito não pode mais
ser admitido, pois, conforme vimos no módulo anterior, a intervenção estatal na vida da sociedade au-
mentou de forma acentuada e com isso o planejamento das ações do Estado é imprescindível.
Hoje, o orçamento é utilizado como instrumento de planejamento da ação governamental, possuindo um

aspecto dinâmico, ao contrário do orçamento tradicional já superado, que possuía caráter eminentemente
estático.
Para Aliomar Baleeiro, o orçamento público “é o ato pelo qual o Poder Executivo prevê e o Poder Legis-
lativo autoriza, por certo período de tempo, a execução das despesas destinadas ao funcionamento dos
serviços públicos e outros fins adotados pela política econômica ou geral do país, assim como a arreca-
dação das receitas já criadas em lei”.
A função do Orçamento é permitir que a sociedade acompanhe o fluxo de recursos do Estado (receitas e
despesas). Para isto, o governo traduz o seu plano de ação em forma de lei. Esta lei passa a representar
seu compromisso executivo com a sociedade que lhe delegou poder.
O projeto de lei orçamentária é elaborado pelo Executivo, e submetido à apreciação do Legislativo, que
pode realizar alterações no texto final. A partir daí, o Executivo deve promover sua implementação de
forma eficiente e econômica, dando transparência pública a esta implementação. Por isso o orçamento é
um problema quando uma administração tem dificuldades para conviver com a vontade do Legislativo e
da sociedade: devido à sua força de lei, o orçamento é um limite à sua ação.
Em sua expressão final, o orçamento é um extenso conjunto de valores agrupados por unidades orça-
mentárias, funções, programas, atividades e projetos. Com a inflação, os valores não são imediatamente
compreensíveis, requerendo vários cálculos e o conhecimento de conceitos de matemática financeira
para seu entendimento. Isso tudo dificulta a compreensão do orçamento e a sociedade vê debilitada sua
possibilidade de participar da elaboração, da aprovação, e, posteriormente, acompanhar a sua execu-
ção.
Pode-se melhorar a informação oferecida aos cidadãos sem dificultar o entendimento, através da técnica
chamada análise vertical, agrupando as receitas e despesas em conjuntos (atividade, grupo, função),
destacando-se individualmente aqueles que tenham participação significativa. É apresentada a participa-
ção percentual dos valores destinados a cada item no total das despesas ou receitas. Em vez de comu-
nicar um conjunto de números de difícil entendimento ou valores sem base de comparação, é possível
divulgar informações do tipo “a prefeitura vai gastar 15% dos seus recursos com pavimentação”, por
exemplo.
Uma outra análise que pode ser realizada é a análise horizontal do orçamento. Esta técnica compara os
valores do orçamento com os valores correspondentes nos orçamentos anteriores (expressos em valores
29--> Fonte: www.adapar.pr.gov.br
248
reais, atualizados monetariamente, ou em moeda forte).
Essas técnicas e princípios de simplificação devem ser aplicados na apresentação dos resultados da
execução orçamentária (ou seja, do cumprimento do orçamento), confrontando o previsto com o realiza-
do em cada período e para cada rubrica. Deve-se apresentar, também, qual a porcentagem já recebida
das receitas e a porcentagem já realizada das despesas.
É fundamental que a peça orçamentária seja convertida em valores constantes, permitindo avaliar o
montante real de recursos envolvidos.
Uma outra forma de alteração do valor real é através das margens de suplementação. Para garantir flexi-
bilidade na execução do orçamento, normalmente são previstas elevadas margens de suplementação, o
que permite um uso dos recursos que modifica profundamente as prioridades estabelecidas. Com a inde-
xação orçamentária mensal à inflação real, consegue-se o grau necessário de flexibilidade na execução
orçamentária, sem permitir burlar o orçamento através de elevadas margens de suplementação. Pode-se
restringir a margem a um máximo de 3%.
Não basta dizer quanto será arrecadado e gasto. É preciso apresentar as condições que permitiram os
níveis previstos de entrada e dispêndio de recursos.
No caso da receita, é importante destacar o nível de evolução econômica, as melhorias realizadas no

sistema arrecadador, o nível de inadimplência, as alterações realizadas na legislação, os mecanismos de
cobrança adotados.
No caso da despesa, é importante destacar os principais custos unitários de serviços e obras, as taxas
de juros e demais encargos financeiros, a evolução do quadro de pessoal, a política salarial e a política
de pagamento de empréstimos e de atrasados.
Os resultados que a simplificação do orçamento geram são, fundamentalmente, de natureza política. Ela
permite transformar um processo nebuloso e de difícil compreensão em um conjunto de atividades carac-
terizadas pela transparência.
Como o orçamento passa a ser apresentado de forma mais simples e acessível, mais gente pode en-
tender seu significado. A sociedade passa a ter mais condições de fiscalizar a execução orçamentária
e, por extensão, as próprias ações do governo municipal. Se, juntamente com esta simplificação, forem
adotados instrumentos efetivos de intervenção da população na sua elaboração e controle, a participação
popular terá maior eficácia.
Os orçamentos sintéticos, ao apresentar o orçamento (ou partes dele, como o plano de obras e os or-
çamentos setoriais) de forma resumida, fornecem uma informação rápida e acessível. A análise vertical
permite compreender o que de fato influencia a receita e para onde se destinam os recursos, sem a
“poluição numérica” de dezenas de rubricas de baixo valor. Funciona como um demonstrativo de origens
e aplicações dos recursos da prefeitura, permitindo identificar com clareza o grau de dependência do
governo de recursos próprios e de terceiros, a importância relativa das principais despesas, através do
esclarecimento da proporção dos recursos destinada ao pagamento do serviço de terceiros, dos mate-
riais de consumo, encargos financeiros, obras, etc.
A análise horizontal facilita as comparações com governos e anos anteriores.
A evidenciação das premissas desnuda o orçamento ao público, trazendo possibilidades de comparação.

Permite perguntas do tipo: “por que a prefeitura vai pagar x por este serviço, se o seu preço de mercado
é metade de x ?”. Contribui para esclarecer os motivos de ineficiência da prefeitura nas suas atividades-
249
-meio e na execução das políticas públicas.
Apesar dos muitos avanços alcançados na gestão das contas públicas no Brasil, a sociedade ainda não
se desfez da sensação de caixa preta quando se trata de acompanhar as contas públicas.
A gestão das contas públicas brasileiras passou por melhorias institucionais tão expressivas que é possí-
vel falar-se de uma verdadeira revolução. Mudanças relevantes abrangeram os processos e ferramentas
de trabalho, a organização institucional, a constituição e capacitação de quadros de servidores, a refor-
mulação do arcabouço legal e normativo e a melhoria do relacionamento com a sociedade, em âmbito
federal, estadual e municipal.
Os diferentes atores que participam da gestão das finanças públicas tiveram suas funções redefinidas,
ampliando-se as prerrogativas do Poder Legislativo na condução do processo decisório pertinente à prio-
rização do gasto e à alocação da despesa. Esse processo se efetivou fundamentalmente pela unificação
dos orçamentos do Governo Federal, antes constituído pelo orçamento da União, pelo orçamento mone-
tário e pelo orçamento da previdência social.
Criou-se a Secretaria do Tesouro Nacional, em processo em que foram redefinidas as funções do Banco
do Brasil, do Banco Central e do Tesouro Nacional.
Consolidou-se a visão de que o horizonte do planejamento deve compreender a elaboração de um Plano

Plurianual (PPA) e, a cada ano, uma Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) que por sua vez deve prece-
der a elaboração da Lei Orçamentária Anual (LOA).
Introduziu-se o conceito de responsabilidade fiscal, reconhecendo-se que os resultados fiscais e, por

consequência, os níveis de endividamento do Estado, não podem ficar ao sabor do acaso, mas devem
decorrer de atividade planejada, consubstanciada na fixação de metas fiscais. Os processos orçamentá-
rio e de planejamento, seguindo a tendência mundial, evoluíram das bases do orçamento-programa para
a incorporação do conceito de resultados finalísticos, em que os recursos arrecadados devem retornar à
sociedade na forma de bens e serviços que transformem positivamente sua realidade.
A transparência dos gastos públicos tornou-se possível graças à introdução de modernos recursos tecno-
lógicos, propiciando registros contábeis mais ágeis e plenamente confiáveis. A execução orçamentária e
financeira passou a contar com facilidades operacionais e melhores mecanismos de controle. Por conse-
quência, a atuação dos órgãos de controle tornou-se mais eficaz, com a adoção de novo instrumental de
trabalho, como a introdução do SIAFI e da conta única do Tesouro Nacional, acompanhados de diversos
outros aperfeiçoamentos de ferramentas de gestão.
Evolução histórica dos princípios orçamentários constitucionais
Resultado da experiência histórica da gestão dos recursos públicos, os princípios orçamentários foram
sendo desenvolvidos pela doutrina e pela jurisprudência, permitindo às normas orçamentárias adquirirem
crescente eficácia.
Assim, os princípios, sendo enunciados em sua totalidade de maneira genérica que quase sempre se
expressam em linguagem constitucional ou legal, estão entre os valores e as normas na escala da con-
cretização do direito e com eles não se confundem.
Os princípios representam o primeiro estágio de concretização dos valores jurídicos a que se vinculam. A
justiça e a segurança jurídica começam a adquirir concretitude normativa e ganham expressão escrita.
Mas os princípios ainda comportam grau elevado de abstração e indeterminação.
250
Os princípios financeiros são dotados de eficácia, isto é, produzem efeitos e vinculam a eficácia principio-
lógica, conducente à normativa plena, e não a eficácia própria da regra concreta, atributiva de direitos e
obrigações.
Assim, os princípios não se colocam, pois, além ou acima do Direito (ou do próprio Direito positivo);
também eles - numa visão ampla, superadora de concepções positivistas, literalista e absolutizantes das
fontes legais - fazem parte do complexo ordenamental.
Não se contrapõem às normas, contrapõem-se tão-somente aos preceitos; as normas jurídicas é que se
dividem em normas-princípios e normas-disposições.
Resultado da experiência histórica da gestão dos recursos públicos, os princípios orçamentários foram
sendo desenvolvidos pela doutrina e pela jurisprudência, permitindo às normas orçamentárias adquirirem
crescente eficácia, ou seja, que produzissem o efeito desejado, tivessem efetividade social, e fossem
realmente observadas pelos receptores da norma, em especial o agente público.
Como princípios informadores do direito - e são na verdade as idéias centrais do sistema dando-lhe sen-
tido lógico - foram sendo, gradativa e cumulativamente, incorporados ao sistema normativo.
Os princípios orçamentários, portanto, projetam efeitos sobre a criação - subsidiando o processo legisla-
tivo -, a integração - possibilitando a colmatagem das lacunas existentes no ordenamento - e a interpre-
tação do direito orçamentário, auxiliando no exercício da função jurisdicional ao permitir a aplicação da
norma a situação não regulada especificamente.
Alguns desses princípios foram adotados em certo momento por condizerem com as necessidades da
época e posteriormente abandonados, ou pelo menos transformados, relativizados, ou mesmo mitigados,
e o que ocorreu com o princípio do equilíbrio orçamentário, tão precioso ao estado liberal do século XIX,
e que foi em parte relativizado com o advento do estado do bem estar social no período pós guerra.
Nos anos oitenta e noventa, em movimento pendular, o princípio do equilíbrio orçamentário foi revigorado
e dada nova roupagem em face dos crescentes déficits estruturais advindos da dificuldade do Estado em
financiar os extensos programas de segurança social e de alavancagem do desenvolvimento econômi-
co.
Nossas Constituições, desde a Imperial até a atual, sempre deram tratamento privilegiado à matéria orça-
mentária.
De maneira crescente, foram sendo incorporados novos princípios orçamentários às várias cartas consti-
tucionais reguladoras do Estado brasileiro.
Instaura-se a ordem constitucional soberana em nosso Império, e a Carta de 1824, em seus arts.171 e
172, institui as primeiras normas sobre o orçamento público no Brasil .
Estatui-se a reserva de lei - a aprovação da peça orçamentária deve observar regular processo legislati-
vo - e a reserva de parlamento - a competência para a aprovação é privativa do Poder Legislativo, sujeita
à sanção do Poder Executivo - para a aprovação do orçamento.
Insere-se o princípio da anualidade, ou temporalidade- significa que a autorização legislativa do gasto

deve ser renovada a cada exercício financeiro - o orçamento era para viger por um ano e sua elaboração
competência do Ministro da Fazenda, cabendo à Assembléia-Geral - Câmara dos Deputados e Senado -
sua discussão e aprovação.
Pari passu com a inserção da anualidade, fixa-se o princípio da legalidade da despesa - advindo do
251
princípio geral da submissão da Administração à lei, a despesa pública deve ter prévia autorização legal.
Entretanto, no período de 1822 a 1829, o Brasil somente teve orçamentos para a Corte e a Província do
Rio de Janeiro, não sendo observado o princípio da universalidade - o orçamento deve conter todas as
receitas e despesas da entidade, de qualquer natureza, procedência ou destino, inclusive a dos fundos,
dos empréstimos e dos subsídios.
O primeiro orçamento geral do Império somente seria aprovado oito anos após a Independência, pelo De-
creto Legislativo de 15.12.1830, referente ao exercício 1831-32.
Este orçamento continha normas relativas à elaboração dos orçamentos futuros, aos balanços, à institui-
ção de comissões parlamentares para o exame de qualquer repartição pública e à obrigatoriedade de os
ministros de Estado apresentarem relatórios impressos sobre o estado dos negócios a cargo das respec-
tivas pastas e a utilização das verbas sob sua responsabilidade.
A reforma na Constituição imperial de 1824, emendada pela Lei de 12.08.1834, regulou o funcionamento
das assembléias legislativas provinciais definindo-lhes a competência na fixação das receitas e despesas
municipais e provinciais, bem como regrando a repartição entre os municípios e a sua fiscalização.
A Constituição republicana de 1891 introduziu profundas alterações no processo orçamentário. A elabora-

ção do orçamento passou à competência privativa do Congresso Nacional.
Embora a Câmara dos Deputados tenha assumido a responsabilidade pela elaboração do orçamento, a
iniciativa sempre partiu do gabinete do ministro da Fazenda que, mediante entendimentos reservados e
extra-oficiais, orientava a comissão parlamentar de finanças na confecção da lei orçamentária.
A experiência orçamentária da República Velha revelou-se inadequada. Os parlamentos, em toda parte,

são mais sensíveis à criação de despesas do que ao controle do déficit.
A reforma Constitucional de 1926 tratou de eliminar as distorções observadas no orçamento da Repúbli-

ca. Buscou-se, para tanto, promover duas alterações significativas: a proibição da concessão de créditos
ilimitados e a introdução do princípio constitucional da exclusividade, ao inserir-se preceito prevendo:
“Art. 34. § 1º As leis de orçamento não podem conter disposições estranhas à previsão da receita e à
despesa fixada para os serviços anteriormente criados. Não se incluem nessa proibição: a) a autorização
para abertura de créditos suplementares e para operações de crédito como antecipação da receita; b) a
determinação do destino a dar ao saldo do exercício ou do modo de cobrir o deficit.”
O princípio da exclusividade, ou da pureza orçamentária, limita o conteúdo da lei orçamentária, impedin-

do que nela se pretendam incluir normas pertencentes a outros campos jurídicos, como forma de se tirar
proveito de um processo legislativo mais rápido, as denominadas “caudas orçamentárias”, tackings dos
ingleses, os riders dos norte-americanos, ou os Bepackungen dos alemães, ou ainda os cavaliers budge-
taires dos franceses. Prática essa denominada por Epitácio Pessoa em 1922 de “verdadeira calamidade
nacional”. No dizer de Ruy Barbosa, eram os “orçamentos rabilongos”, que introduziram o registro de
hipotecas no Brasil e até a alteração no processo de desquite propiciaram. Essa foi a primeira inserção
deste princípio em textos constitucionais brasileiros, já na sua formulação clássica, segundo a qual a lei
orçamentária não deveria conter matéria estranha à previsão da receita e à fixação da despesa, ressalva-
das: a autorização para abertura de créditos suplementares e para operações de crédito como antecipa-
ção de receita; e a determinação do destino a dar ao saldo do exercício ou do modo de cobrir o déficit.
O princípio da exclusividade sofreu duas modificações na Constituição de 1988. Na primeira, não mais
se autoriza a inclusão na lei orçamentária de normas sobre o destino a dar ao saldo do exercício como o
252
fazia a Constituição de 1967.
Na segunda, podem ser autorizadas quaisquer operações de crédito, por antecipação de receita ou
não.
A mudança refletiu um aprimoramento da técnica orçamentária, com o advento principalmente da Lei

4.320, de 1964, que regulou a utilização dos saldos financeiros apurados no exercício anterior pelo
Tesouro ou entidades autárquicas e classificou como receita do orçamento o produto das operações de
crédito.
A Constituição de 1934 restaurou, no plano constitucional, a competência do Poder Executivo para elabo-
ração da proposta, que passou à responsabilidade direta do Presidente da República. Cabia ao Legislati-
vo a análise e votação do orçamento, que podia, inclusive, ser emendado.
Além disso, a Constituição de 1934, como já mencionado anteriormente, estabelecia que a despesa de-
veria ser discriminada, obedecendo, pelo menos a parte variável, a rigorosa especialização.
Trata-se do princípio da especificação, ou especialidade, ou ainda, da discriminação da despesa, que se

confunde com a própria questão da legalidade da despesa pública e é a razão de ser da lei orçamentária,
prescrevendo que a autorização legislativa se refira a despesas específicas e não a dotações globais.
O princípio da especialidade abrange tanto o aspecto qualitativo dos créditos orçamentários quanto o
quantitativo, vedando a concessão de créditos ilimitados.
Tal princípio só veio a ser expresso na Constituição de 1934, encerrando a explicitação da finalidade e da
natureza da despesa e dando efetividade à indicação do limite preciso do gasto, ou seja, a dotação.
Norma no sentido da limitação dos créditos orçamentários permaneceu em todas as constituições subse-
qüentes à reforma de 1926, com a exceção da Super lei de 1937.
O princípio da especificação tem profunda significância para a eficácia da lei orçamentária, determinando
a fixação do montante dos gastos, proibindo a concessão de créditos ilimitados, que na Constituição de
1988, como nas demais anteriores, encontra-se expresso no texto constitucional, art. 167, VII (art. 62, §
1º, “b”, na de 1969 e art. 75 na de 1946).
Pode ser também de caráter qualitativo, vedando a transposição, remanejamento ou a transferência de

recursos de uma categoria de programação para outra ou de um órgão para outro, como hoje dispõe o
art. 167, VI (art. 62, §1º, “a”, na de 1969 e art. 75 na de 1946).
Ou, finalmente pode o princípio referir-se ao aspecto temporal, limitando a vigência dos créditos espe-
ciais e extraordinários ao exercício financeiro em que forem autorizados, salvo se o ato de autorização
for promulgado nos últimos quatro meses daquele exercício, caso em que reabertos nos limites dos seus
saldos, serão incorporados ao orçamento do exercício financeiro subseqüente, ex vi do atual art. 167, §
2º (art. 62, § 4º, na de 1969 e sem previsão na de 1946).
Exceção a este princípio basilar foi a Constituição de 1937, que previa a aprovação pelo Legislativo de
verbas globais por órgãos e entidades. A elaboração do orçamento continuava sendo de responsabilida-
de do Poder Executivo - agora a cargo de um departamento administrativo a ser criado junto à Presidên-
cia da República - e seu exame e aprovação seria da competência da Câmara dos Deputados e do Con-
selho Fiscal. Durante o Estado Novo, entretanto, nem mesmo essa prerrogativa chegou a ser exercida,
uma vez que as casas legislativas não foram instaladas e os orçamentos do período 1938-45 terminaram
sendo elaborados e aprovados pelo Presidente da República, com o assessoramento do recém criado
253
Departamento Administrativo do Serviço Público-DASP.
O período do Estado Novo marca de forma indelével a ausência do estado de direito, demonstrando ca-
balmente a importância da existência de uma lei orçamentária, soberanamente aprovada pelo Parlamen-
to, para a manutenção da equipotência dos poderes constituídos, esteio da democracia.
A Constituição de 1946 reafirmaria a competência do Poder Executivo quanto à elaboração da proposta

orçamentária, mas devolveria ao Poder Legislativo suas prerrogativas quanto à análise e aprovação do
orçamento, inclusive emendas à proposta do governo.
Manteria, também, intactos os princípios orçamentários até então consagrados. Sob a égide da Constitui-
ção de 1946 foi aprovada e sancionada a Lei nº 4.320, de 17.03.64, estatuindo “Normas Gerais de Direito
Financeiro para a elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municí-
pios e do Distrito Federal”.
Verdadeiro estatuto das finanças públicas, levando mais de dez anos sua tramitação legislativa, tal lei in-
corporou importantes avanços em termos de técnica orçamentária, inclusive com a introdução da técnica
do orçamento-programa a nível federal. A Lei 4.320/64, art. 15, estabeleceu que a despesa fosse discri-
minada no mínimo por elementos.
A Constituição de 1967 registrou pela primeira vez em um texto constitucional o princípio do equilíbrio
orçamentário. O axioma clássico de boa administração para as finanças públicas perdeu seu caráter
absoluto, tendo sido abandonado pela doutrina o equilíbrio geral e formal, embora não se deixe de postu-
lar a busca de um equilíbrio dinâmico. Inserem-se neste contexto as normas que limitam os gastos com
pessoal, acolhidas nas Constituições de 67 e de 88 (CF art. 169) e a vedação à realização de operações
de créditos que excedam o montante das despesas de capital (CF art. 167, III).
Hoje não mais se busca o equilíbrio orçamentário formal, mas sim o equilíbrio amplo das finanças públi-
cas.
O grande princípio da Lei de Responsabilidade Fiscal é o princípio do equilíbrio fiscal. Esse princípio é
mais amplo e transcende o mero equilíbrio orçamentário. Equilíbrio fiscal significa que o Estado deverá
pautar sua gestão pelo equilíbrio entre receitas e despesa. Dessa forma, toda vez que ações ou fatos ve-
nham a desviar a gestão da equalização, medidas devem ser tomadas para que a trajetória de equilíbrio
seja retomada.
Os princípios da unidade e da universalidade também sofreriam alterações na Constituição de 1967. Es-

ses princípios são complementares: todas as receitas e todas as despesas de todos os Poderes, órgãos
e entidades devem estar consignadas num único documento, numa única conta, de modo a evidenciar a
completa situação fiscal para o período.
A partir de 1967, a Constituição deixou de consignar expressamente o mandamento de que o orçamento

seria uno, inserto no texto constitucional desde 1934. Coincidentemente, foi nessa Constituição que, ao
lado do orçamento anual, se introduziu o orçamento plurianual de investimentos. Desta maneira, introdu-
ziu-se um novo princípio constitucional-orçamentário, o da programação - a programação constante da lei
orçamentária relativa aos projetos com duração superior ao exercício financeiro devem observar o pla-
nejamento de médio e longo prazo constante de outras normas preordenadoras. Sem ferir o princípio da
unidade, por se tratar de instrumento de planejamento, complementar à autorização para a despesa con-
tida na lei orçamentária anual, ou o princípio da universalidade, que diz respeito unicamente ao orçamen-
to anual, veio propiciar uma ligação entre o planejamento de médio e longo prazo com a orçamentação
254
anual. O Orçamento Plurianual de Investimentos - OPI não chegou a ter eficácia, não encontrando abrigo
na Constituição de 1988, que estabeleceu, ao invés, um plano plurianual (PPA).
Não obstante o fato das Constituições e normas a ela inferiores alardearem os princípios da universali-
dade e unidade orçamentária, na prática, até meados dos anos oitenta, parcela considerável dos dispên-
dios da União não passavam pelo Orçamento Geral da União - OGU. O orçamento discutido e aprovado
pelo Congresso Nacional não incluía os encargos da dívida mobiliária federal, os gastos com subsídios e
praticamente a totalidade das operações de crédito de responsabilidade do Tesouro, como fundos e pro-
gramas. Tais despesas eram realizadas autonomamente pelo Banco Central e Banco do Brasil por inter-
médio do denominado “Orçamento Monetário-OM” E “Conta-movimento”, respectivamente. Ainda tinha-se
o Orçamento-SEST, que consistia no orçamento de investimento das empresas públicas, de economia
mista, suas subsidiárias e controladas direta ou indiretamente pela União.
Todos estes documentos eram aprovados exclusivamente pelo Presidente da República. Somente a partir
de 1984, com a gradativa inclusão no OGU do OM, extinção da “conta-movimento” no Banco do Brasil e
de outras medidas administrativas, coroadas pela promulgação da carta constitucional de 1988, passou-
-se a dar efetividade ao princípio da unidade e universalidade orçamentária.
A aplicação do princípio da unidade foi elastecido na Constituição de 1988, embora o art. 165 § 5º diga “A
lei orçamentária anual compreenderá”, porquanto deixou de fora do orçamento fiscal as ações de saúde
e assistência social, tipicamente financiadas com os recursos ordinários do Tesouro, para compor com
elas um orçamento distinto, em relação promíscua com as prestações da Previdência Social.
Esta última sim, e somente esta, merecedora de tratamento em documento separado, observadas em
seu âmbito a unidade e a universalidade, já que se trata de um sistema distinto de prestações e contra-
prestações de caráter continuado, que deve manter um equilíbrio econômico- financeiro auto-sustenta-
do.
Outra inovação da Constituição de 1988 foi o orçamento de investimentos das empresas estatais. Não há
aqui, entretanto, quebra da unidade orçamentária, uma vez que se trata, obviamente, de um segmento
nitidamente distinto do orçamento fiscal, a não ser no que se refere àquelas unidades empresariais de-
pendentes de recursos do Tesouro para sua manutenção, caso em que devem ser incluídas integralmen-
te no orçamento fiscal, como vem ocorrendo por força de disposições contidas na últimas LDOs.
A adoção do Orçamento de Investimento nas empresas nas quais a União, direta ou indiretamente, dete-
nha a maioria do capital com direito a voto, nos termos do art. 165, § 5º, correspondeu a um avanço na
aplicação do princípio da universalidade dos gastos, ainda que excluídos os dispêndios relativos à manu-
tenção destas entidades.
O princípio da não afetação de receitas determina que essas não sejam previamente vinculadas a deter-
minadas despesas, a fim de que estejam livres para sua alocação racional, no momento oportuno, con-
forme as prioridades públicas.
A Constituição de 1967 o adotou, relativamente aos tributos, ressalvados os impostos únicos e o disposto
na própria Constituição e em leis complementares.
A Carta de 1988, por sua vez, restringe a aplicação do princípio aos impostos, observadas as exceções
indicadas na Constituição e somente nesta, não permitindo sua ampliação mediante lei complementar.
A emenda constitucional revisional nº 1, de 1994, ao criar o Fundo Social de Emergência-FSE e des-

vincular, ainda que somente para os exercícios financeiros de 1994 e 1995, 20% dos impostos e contri-
255
buições da União, demonstrou a necessidade de se permitir a flexibilidade na alocação dos recursos na
elaboração e execução orçamentária.
A Constituição de 1988 inovou em termos de constitucionalização de princípios regentes dos atos admi-
nistrativos em geral e aplicando-os à matéria orçamentária, elevando a nível constitucional os princípios
da clareza e da publicidade, a exemplo do previsto no art. 165, § 6º - que determina que o projeto da lei
orçamentária venha acompanhado de demonstrativo regionalizado do efeito, sobre as receitas e despe-
sas, decorrentes de isenções, anistias, remissões, subsídios e benefícios de natureza financeira, tribu-
tária e creditícia - e no art. 165, §3º - que estipula a publicação bimestralmente de relatório resumido da
execução orçamentária.
Princípios Orçamentários
Os princípios orçamentários básicos para a elaboração, execução e controle do orçamento público,

válidos para todos os poderes e nos três níveis de governo, estão definidos na Constituição Federal de
1988 e na Lei nº 4.320/1964, que estatui normas gerais de direito financeiro, aplicadas à elaboração e ao
controle dos orçamentos.
Princípio Orçamentário da Unidade
De acordo com este princípio previsto no artigo 2º da Lei nº 4.320/1964, cada ente da federação (União,
Estado ou Município) deve possuir apenas um orçamento, estruturado de maneira uniforme.
Tal princípio é reforçado pelo princípio da “unidade de caixa”, previsto no artigo 56 da referida Lei, segun-
do o qual todas as receitas e despesas convergem para um fundo geral (conta única), a fim de se evitar
as vinculações de certos fundos a fins específicos.
O objetivo é apresentar todas as receitas e despesas numa só conta, a fim de confrontar os totais e
apurar o resultado: equilíbrio, déficit ou superávit. Atualmente, o processo de integração planejamento-
-orçamento tornou o orçamento necessariamente multi-documental, em virtude da aprovação, por leis
diferentes, de vários documentos (Plano Plurianual – PPA, Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e Lei
Orçamentária Anual – LOA), uns de planejamento e outros de orçamento e programas. Em que pese tais
documentos serem distintos, inclusive com datas de encaminhamento diferentes para aprovação pelo
Poder Legislativo, devem, obrigatoriamente ser compatibilizados entre si, conforme definido na própria
Constituição Federal.
O modelo orçamentário adotado a partir da Constituição Federal de 1988, com base no § 5º do artigo165
da CF 88 consiste em elaborar orçamento único, desmembrado em: Orçamento Fiscal, da Seguridade
Social e de Investimento da Empresas Estatais, para melhor visibilidade dos programas do governo em
cada área. O artigo 165 da Constituição Federal define em seu parágrafo 5º o que deverá constar em
cada desdobramento do orçamento:
“§ 5º –A lei orçamentária anual compreenderá:
I – o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administra-
ção direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público;
II – o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a

maioria do capital social com direito a voto;
III – o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados,
da administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder
256
Público.”
Princípio Orçamentário da Universalidade
Segundo os artigos 3º e 4º da Lei nº 4.320/1964, a Lei Orçamentária deverá conter todas as receitas e
despesas. Isso possibilita controle parlamentar sobre todos os ingressos e dispêndios administrados pelo
ente público.
“Art. 3º A Lei de Orçamentos compreenderá todas as receitas, inclusive as de operações de crédito

autorizadas em lei.
Parágrafo único. Não se consideram para os fins deste artigo as operações de crédito por antecipação
da receita, as emissões de papel-moeda e outras entradas compensatórias, no ativo e passivo financei-
ros.
Art. 4º A Lei de Orçamento compreenderá todas as despesas próprias dos órgãos do Governo e da ad-
ministração centralizada, ou que, por intermédio deles se devam realizar, observado o disposto no artigo
2°.”
Tal princípio complementa-se pela “regra do orçamento bruto”, definida no artigo 6º da Lei
nº4.320/1964:
“Art. 6º.Todas as receitas e despesas constarão da lei de orçamento pelos seus totais, vedadas quais-
quer deduções.”
Princípio Orçamentário da Anualidade ou Periodicidade
O orçamento deve ser elaborado e autorizado para um determinado período de tempo, geralmente um
ano. No Brasil, o exercício financeiro coincide com o ano civil, conforme dispõe o artigo 34 da Lei nº
4320/1964:
“Art. 34.O exercício financeiro coincidirá com o ano civil.”
Observa-se, entretanto, que os créditos especiais e extraordinários autorizados nos últimos quatro me-
ses do exercício podem ser reabertos, se necessário, e, neste caso, serão incorporados ao orçamento do
exercício subseqüente, conforme estabelecido no § 3º do artigo 167 da Carta Magna.
Princípio Orçamentário da Exclusividade
Tal princípio tem por objetivo impedir a prática, muito comum no passado, da inclusão de dispositivos de
natureza diversa de matéria orçamentária, ou seja, previsão da receita e fixação da despesa. Previsto no
artigo 165, § 8º da Constituição Federal, estabelece que a Lei Orçamentária Anual não conterá disposi-
tivo estranho à previsão da receita e à fixação da despesa, não se incluindo na proibição a autorização
para abertura de créditos suplementares e a contratação de operações de crédito, inclusive por anteci-
pação de receita orçamentária (ARO), nos termos da lei. As leis de créditos adicionais também devem
observar esse princípio.
Princípio Orçamentário do Equilíbrio
Esse princípio estabelece que o montante da despesa autorizada em cada exercício financeiro não po-
derá ser superior ao total de receitas estimadas para o mesmo período. Havendo reestimativa de receitas
com base no excesso de arrecadação e na observação da tendência do exercício, pode ocorrer solici-
257
tação de crédito adicional. Nesse caso, para fins de atualização da previsão, devem ser considerados
apenas os valores utilizados para a abertura de crédito adicional.
Conforme o caput do artigo 3º da Lei nº 4.320/1964, a Lei de Orçamentos compreenderá todas as recei-
tas, inclusive as de operações de crédito autorizadas em lei.
Assim, o equilíbrio orçamentário pode ser obtido por meio de operações de crédito. Entretanto, conforme
estabelece o artigo 167, III, da Constituição Federal é vedada a realização de operações de crédito que
excedam o montante das despesas de capital, dispositivo conhecido como “regra de ouro”. De acordo
com esta regra, cada unidade governamental deve manter o seu endividamento vinculado à realização
de investimentos e não à manutenção da máquina administrativa e demais serviços.
A Lei de Responsabilidade Fiscal também estabelece regras limitando o endividamento dos entes federa-
dos, nos artigos 34 a 37:
“ Art. 34. O Banco Central do Brasil não emitirá títulos da dívida pública a partir de dois anos
após a publicação desta Lei Complementar.
Art. 35. É vedada a realização de operação de crédito entre um ente da Federação, diretamente
ou por intermédio de fundo, autarquia, fundação ou empresa estatal dependente, e outro, inclusi-
ve suas entidades da administração indireta, ainda que sob a forma de novação, refinanciamento
ou postergação de dívida contraída anteriormente.
§ 1º Excetuam-se da vedação a que se refere o caput as operações entre instituição financeira estatal e
outro ente da Federação, inclusive suas entidades da administração indireta, que não se destinem a:
I – financiar, direta ou indiretamente, despesas correntes;
II – refinanciar dívidas não contraídas junto à própria instituição concedente.
§ 2º O disposto no caput não impede Estados e Municípios de comprar títulos da dívida da União como
aplicação de suas disponibilidades.
Art. 36. É proibida a operação de crédito entre uma instituição financeira estatal e o ente da Fe-
deração que a controle, na qualidade de beneficiário do empréstimo.
Parágrafo único. O disposto no caput não proíbe instituição financeira controlada de adquirir,
no mercado,títulos da dívida pública para atender investimento de seus clientes, ou títulos da dívi-
da de emissão da União para aplicação de recursos próprios.
Art. 37. Equiparam-se a operações de crédito e estão vedados:
I – captação de recursos a título de antecipação de receita de tributo ou contribuição cujo fato

gerador ainda não tenha ocorrido, sem prejuízo do disposto no § 7 o do art. 150 da Constituição;
II – recebimento antecipado de valores de empresa em que o Poder Público detenha, direta ou

indiretamente, a maioria do capital social com direito a voto, salvo lucros e dividendos, na forma
da legislação;
III – assunção direta de compromisso, confissão de dívida ou operação assemelhada, com for-
necedor de bens,mercadorias ou serviços, mediante emissão, aceite ou aval de título de crédito,
não se aplicando esta vedação a empresas estatais dependentes;
IV – assunção de obrigação, sem autorização orçamentária, com fornecedores para pagamento

a posteriori de bens e serviços.”
258
Princípio Orçamentário da Legalidade
Tem o mesmo fundamento do princípio da legalidade aplicado à administração pública, segundo o qual
cabe ao Poder Público fazer ou deixar de fazer somente aquilo que a lei expressamente autorizar, ou
seja, se subordina aos ditames da lei.
A Constituição Federal de 1988, no artigo 37 estabelece os princípios da administração pública, dentre os

quais o da legalidade e, no seu art. 165 estabelece a necessidade de formalização legal das leis orça-
mentárias:
“ Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:
I – o plano plurianual;
II – as diretrizes orçamentárias;
III – os orçamentos anuais.”
Princípio Orçamentário da Publicidade
O princípio da publicidade está previsto no artigo 37 da Constituição Federal e também se aplica às pe-
ças orçamentárias. Justifica-se especialmente no fato de o orçamento ser fixado em lei, e esta, para criar,
modificar, extinguir ou condicionar direitos e deveres, obrigando a todos, há que ser publicada.Portanto, o
conteúdo orçamentário deve ser divulgado nos veículos oficiais para que tenha validade.
Princípio Orçamentário da Especificação ou Especialização
Segundo este princípio, as receitas e despesas orçamentárias devem ser autorizadas pelo Poder Legis-
lativo em parcelas discriminadas e não pelo seu valor global, facilitando o acompanhamento e o controle
do gasto público. Esse princípio está previsto no artigo 5º da Lei nº 4.320/1964:
“Art. 5º A Lei de Orçamento não consignará dotações globais destinadas a atender indiferentemente a
despesas de pessoal, material, serviços de terceiros, transferências ou quaisquer outras [...]”
O princípio da especificação confere maior transparência ao processo orçamentário, possibilitando a

fiscalização parlamentar, dos órgãos de controle e da sociedade, inibindo o excesso de flexibilidade na
alocação dos recursos pelo poder executivo. Além disso, facilita o processo de padronização e elabora-
ção dos orçamentos, bem como o processo de consolidação de contas.
Princípio Orçamentário da Não-Afetação da Receita
Tal princípio encontra-se consagrado, como regra geral, no inciso IV, do artigo 167, da Constituição Fe-
deral de 1988, quando veda a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa:
“Art. 167. São vedados: [...]
IV – a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas a repartição do pro-

duto da arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinação de recursos para as
ações e serviços públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do ensino e para realização de
atividades da administração tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts. 198, § 2º, 212 e
37, XXII, e a prestação de garantias às operações de crédito por antecipação de receita, previstas no art.
259
165, § 8º, bem como o disposto no § 4º deste artigo; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 42,
de 19.12.2003); [...]
§ 4º É permitida a vinculação de receitas próprias geradas pelos impostos a que se referem os arts. 155
e 156, e dos recursos de que tratam os arts. 157, 158 e 159, I, a e b, e II, para a prestação de garantia
ou contra garantia à União e para pagamento de débitos para com esta. (Incluído pela Emenda Constitu-
cional nº 3, de 1993).”
As ressalvas são estabelecidas pela própria Constituição e estão relacionadas à repartição do produto
da arrecadação dos impostos (Fundos de Participação dos Estados – FPE e dos Municípios – FPM e
Fundos de Desenvolvimento das Regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste), à destinação de recursos
para as áreas de saúde e educação, além do oferecimento de garantias às operações de crédito por an-
tecipação de receitas.
Trata-se de medida de bom-senso, uma vez que possibilita ao administrador público dispor dos recursos
de forma mais flexível para o atendimento de despesas em programas prioritários.
No âmbito federal, a Constituição reforça a não-vinculação das receitas por meio do artigo 76 do Ato das
Disposições Constitucionais Transitórias – ADCT, ao criar a “Desvinculação das Receitas da União –
DRU”, abaixo transcrito:
“Art. 76. É desvinculado de órgão, fundo ou despesa, até 31 de dezembro de 2011, 20% (vinte
por cento) da arrecadação da União de impostos, contribuições sociais e de intervenção no do-
mínio econômico, já instituídos ou que vierem a ser criados até a referida data, seus adicionais e
respectivos acréscimos legais.
§ 1º O disposto no caput deste artigo não reduzirá a base de cálculo das transferências a Estados, Dis-
trito Federal e Municípios na forma dos arts. 153, § 5º; 157, I; 158, I e II; e 159, I, a e b; e II, da Constitui-
ção, bem como a base de cálculo das destinações a que se refere o art. 159, I, c, da Constituição.
§ 2º Excetua-se da desvinculação de que trata o caput deste artigo a arrecadação da contribuição social
do salário-educação a que se refere o art. 212, § 5 o, da Constituição.”
Plano Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), Lei Orçamentária Anual (LOA), outros
planos e programas.
O Orçamento Público, em sentido amplo, é um documento legal (aprovado por lei) contendo a previsão
de receitas e a estimativa de despesas a serem realizadas por um Governo em um determinado exer-
cício, geralmente compreendido por um ano. No entanto, para que o orçamento seja elaborado correta-
mente, ele precisa se basear em estudos e documentos cuidadosamente tratados que irão compor todo o
processo de elaboração orçamentária do governo.
No Brasil (Orçamento Geral da União) inicia-se com um texto elaborado pelo Poder Executivo e entregue
ao Poder Legislativo para discussão, aprovação e conversão em lei. O documento contém a estimativa
de arrecadação das receitas federais para o ano seguinte e a autorização para a realização de despesas
do Governo. Porém, está atrelado a um forte sistema de planejamento público das ações a realizar no
exercício.
O Orçamento Geral da União é constituído de três peças em sua composição: o Orçamento Fiscal, o Or-
çamento da Seguridade Social e o Orçamento de Investimento das Empresas Estatais Federais.
Existem princípios básicos que devem ser seguidos para elaboração e controle dos Orçamentos Públi-
cos, que estão definidos no caso brasileiro na Constituição, na Lei 4.320/64, no Plano Plurianual, na Lei
260
de Diretrizes Orçamentárias e na recente Lei de Responsabilidade Fiscal.
É no Orçamento que o cidadão identifica a destinação dos recursos que o governo recolhe sob a forma
de impostos. Nenhuma despesa pública pode ser realizada sem estar fixada no Orçamento. O Orçamen-
to Geral da União (OGU) é o coração da administração pública federal.
DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS
No Brasil, as principais normas jurídicas relativas ao Orçamento Público encontram-se contidas nos se-
guintes dispositivos legais:
● Constituição Federal da República, de 1988, nos seus artigos 163 a 169 (Capítulo II – Das Finanças
Públicas);
● Lei Federal nº 4.320/64 – Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaboração e controle dos
orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal;
● Lei Complementar nº 101/2000– Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF–Estabelece Normas de Finan-

ças Públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências;
●Portaria nº 42/99 do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão –Atualiza a discriminação da des-

pesa por funções de que trata a Lei 4.320/64,estabelece os conceitos de função, subfunção, programa,
projeto, atividade, operações especiais, e dá outras providências;
● Portaria Interministerial nº163/2001 da Secretaria do Tesouro Nacional– STN e Secretaria de Orçamen-

to Federal – SOF, consolidada com as Portarias 212/2001, 325/2001 e 519/2001.
ORÇAMENTO NA CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA.
O Estado Nacional, por meio de seus órgãos administrativos, é o ente responsável pela gestão da máqui-
na pública, e, mais recentemente, pela consecução do bem-estar social da população, sobretudo no que
diz respeito à execução da política de atendimento de suas necessidades básicas.
Nesse sentido, o legislador constitucional originário houve por bem traçar objetivos a serem alcançados
pelo Estado brasileiro, estabelecendo-os no art. 3º da Carta Magna, a saber:
«Art. 3º - Constituem objetivos fundamentais da República Federativa do Brasil:
I - construir uma sociedade livra, justa e solidária;
II - garantir o desenvolvimento nacional;
III - erradicar a pobreza e a marginalização e reduzir as desigualdades sociais e regionais;
IV - promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e quaisquer
outras formas de discriminação.”
Muito mais do que um rol casuístico, o citado dispositivo legal é, na verdade, uma norma constitucional
dirigente, pois presta-se a estabelecer um plano para a evolução política do Estado, ocupando-se, assim,
não com uma situação presente, mas com um ideal futuro, visto que condiciona a atividade estatal à sua
concreta realização.
Tais objetivos constituem, por assim dizer, as razões fundamentais para a existência do planejamento e
do orçamento no âmbito do setor público, pois estes mecanismos são as principais ferramentas para a
consecução de políticas condizentes com as exigências de uma sociedade democrática e participativa,
cujos membros devem ser partes integrantes do processo de gestão dos recursos públicos.
261
A origem da palavra orçamento é de origem italiana: “orzare”, que significa “fazer cálculos”.
Lembra o professor CELSO RIBEIRO BASTOS que a finalidade última do orçamento “é de se tornar um
instrumento de exercício da democracia pelo qual os particulares exercem o direito, por intermédio de
seus mandatários, de só verem efetivadas as despesas e permitidas as arrecadações tributárias que esti-
verem autorizadas na lei orçamentária”
O citado jurista conclui afirmando que “o orçamento é, portanto, uma peça jurídica, visto que aprovado
pelo legislativo para vigorar como lei cujo objeto disponha sobre a atividade financeira do Estado, quer do
ponto de vista das receitas, quer das despesas. O seu objeto, portanto, é financeiro”
Definindo como jurídica a natureza do orçamento, tem-se que o mesmo encontra fundamento constitucio-
nal nos arts. 165 a 169. Vamos conferir:
CAPÍTULO II
DAS FINANÇAS PÚBLICAS
Seção II
DOS ORÇAMENTOS
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes orçamentárias;
III - os orçamentos anuais.
§ 1º - A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e
metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as
relativas aos programas de duração continuada.
§ 2º - A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades da administração pública

federal, incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subseqüente, orientará a elaboração
da lei orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária e estabelecerá a política
de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.
§ 3º - O Poder Executivo publicará, até trinta dias após o encerramento de cada bimestre, relatório resu-
mido da execução orçamentária.
§ 4º - Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituição serão elabora-
dos em consonância com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional.
§ 5º - A lei orçamentária anual compreenderá:
I - o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administra-
ção direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público;
II - o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a

maioria do capital social com direito a voto;
III - o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados, da
administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder
Público.
§ 6º - O projeto de lei orçamentária será acompanhado de demonstrativo regionalizado do efeito, sobre
262
as receitas e despesas, decorrente de isenções, anistias, remissões, subsídios e benefícios de natureza
financeira, tributária e creditícia.
§ 7º - Os orçamentos previstos no § 5º, I e II, deste artigo, compatibilizados com o plano plurianual, terão
entre suas funções a de reduzir desigualdades inter-regionais, segundo critério populacional.
§ 8º - A lei orçamentária anual não conterá dispositivo estranho à previsão da receita e à fixação da des-
pesa, não se incluindo na proibição a autorização para abertura de créditos suplementares e contratação
de operações de crédito, ainda que por antecipação de receita, nos termos da lei.
§ 9º - Cabe à lei complementar:
I - dispor sobre o exercício financeiro, a vigência, os prazos, a elaboração e a organização do plano

plurianual, da lei de diretrizes orçamentárias e da lei orçamentária anual;
II - estabelecer normas de gestão financeira e patrimonial da administração direta e indireta bem como
condições para a instituição e funcionamento de fundos.
Art. 166. Os projetos de lei relativos ao plano plurianual, às diretrizes orçamentárias, ao orçamento
anual e aos créditos adicionais serão apreciados pelas duas Casas do Congresso Nacional, na forma do
regimento comum.
§ 1º - Caberá a uma Comissão mista permanente de Senadores e Deputados:
I - examinar e emitir parecer sobre os projetos referidos neste artigo e sobre as contas apresentadas
anualmente pelo Presidente da República;
II - examinar e emitir parecer sobre os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos
nesta Constituição e exercer o acompanhamento e a fiscalização orçamentária, sem prejuízo da atuação
das demais comissões do Congresso Nacional e de suas Casas, criadas de acordo com o art. 58.
§ 2º - As emendas serão apresentadas na Comissão mista, que sobre elas emitirá parecer, e apreciadas,
na forma regimental, pelo Plenário das duas Casas do Congresso Nacional.
§ 3º - As emendas ao projeto de lei do orçamento anual ou aos projetos que o modifiquem somente po-
dem ser aprovadas caso:
I - sejam compatíveis com o plano plurianual e com a lei de diretrizes orçamentárias;
II - indiquem os recursos necessários, admitidos apenas os provenientes de anulação de despesa,

excluídas as que incidam sobre:
a) dotações para pessoal e seus encargos;
b) serviço da dívida;
c) transferências tributárias constitucionais para Estados, Municípios e Distrito Federal; ou
III - sejam relacionadas:
a) com a correção de erros ou omissões; ou
b) com os dispositivos do texto do projeto de lei.
§ 4º - As emendas ao projeto de lei de diretrizes orçamentárias não poderão ser aprovadas quando in-
compatíveis com o plano plurianual.
§ 5º - O Presidente da República poderá enviar mensagem ao Congresso Nacional para propor modifi-
263
cação nos projetos a que se refere este artigo enquanto não iniciada a votação, na Comissão mista, da
parte cuja alteração é proposta.
§ 6º - Os projetos de lei do plano plurianual, das diretrizes orçamentárias e do orçamento anual serão
enviados pelo Presidente da República ao Congresso Nacional, nos termos da lei complementar a que se
refere o art. 165, § 9º.
§ 7º - Aplicam-se aos projetos mencionados neste artigo, no que não contrariar o disposto nesta seção,
as demais normas relativas ao processo legislativo.
§ 8º - Os recursos que, em decorrência de veto, emenda ou rejeição do projeto de lei orçamentária anual,
ficarem sem despesas correspondentes poderão ser utilizados, conforme o caso, mediante créditos espe-
ciais ou suplementares, com prévia e específica autorização legislativa.
Art. 167. São vedados:
I - o início de programas ou projetos não incluídos na lei orçamentária anual;
II - a realização de despesas ou a assunção de obrigações diretas que excedam os créditos orçamen-

tários ou adicionais;
III - a realização de operações de créditos que excedam o montante das despesas de capital, ressal-
vadas as autorizadas mediante créditos suplementares ou especiais com finalidade precisa, aprovados
pelo Poder Legislativo por maioria absoluta;
IV - a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas a repartição do pro-

duto da arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinação de recursos para as
ações e serviços públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do ensino e para realização de
atividades da administração tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts. 198, § 2º, 212 e
37, XXII, e a prestação de garantias às operações de crédito por antecipação de receita, previstas no art.
165, § 8º, bem como o disposto no § 4º deste artigo;
V - a abertura de crédito suplementar ou especial sem prévia autorização legislativa e sem indicação
dos recursos correspondentes;
VI - a transposição, o remanejamento ou a transferência de recursos de uma categoria de programa-

ção para outra ou de um órgão para outro, sem prévia autorização legislativa;
VII - a concessão ou utilização de créditos ilimitados;
VIII - a utilização, sem autorização legislativa específica, de recursos dos orçamentos fiscal e da se-
guridade social para suprir necessidade ou cobrir déficit de empresas, fundações e fundos, inclusive dos
mencionados no art. 165, § 5º;
IX - a instituição de fundos de qualquer natureza, sem prévia autorização legislativa.
X - a transferência voluntária de recursos e a concessão de empréstimos, inclusive por antecipação de

receita, pelos Governos Federal e Estaduais e suas instituições financeiras, para pagamento de despe-
sas com pessoal ativo, inativo e pensionista, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
XI - a utilização dos recursos provenientes das contribuições sociais de que trata o art. 195, I, a, e
II, para a realização de despesas distintas do pagamento de benefícios do regime geral de previdência
social de que trata o art. 201
§ 1º - Nenhum investimento cuja execução ultrapasse um exercício financeiro poderá ser iniciado sem
264
prévia inclusão no plano plurianual, ou sem lei que autorize a inclusão, sob pena de crime de responsabi-
lidade.
§ 2º - Os créditos especiais e extraordinários terão vigência no exercício financeiro em que forem auto-
rizados, salvo se o ato de autorização for promulgado nos últimos quatro meses daquele exercício, caso
em que, reabertos nos limites de seus saldos, serão incorporados ao orçamento do exercício financeiro
subsequente.
§ 3º - A abertura de crédito extraordinário somente será admitida para atender a despesas imprevisíveis e
urgentes, como as decorrentes de guerra, comoção interna ou calamidade pública, observado o disposto
no art. 62.
§ 4.º É permitida a vinculação de receitas próprias geradas pelos impostos a que se referem os arts. 155
e 156, e dos recursos de que tratam os arts. 157, 158 e 159, I, a e b, e II, para a prestação de garantia
ou contragarantia à União e para pagamento de débitos para com esta.
Art. 168. Os recursos correspondentes às dotações orçamentárias, compreendidos os créditos suple-

mentares e especiais, destinados aos órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário, do Ministério Público
e da Defensoria Pública, ser-lhes-ão entregues até o dia 20 de cada mês, em duodécimos, na forma da
lei complementar a que se refere o art. 165, § 9º.
Art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Muni-
cípios não poderá exceder os limites estabelecidos em lei complementar.
§ 1º A concessão de qualquer vantagem ou aumento de remuneração, a criação de cargos, empregos e

funções ou alteração de estrutura de carreiras, bem como a admissão ou contratação de pessoal, a qual-
quer título, pelos órgãos e entidades da administração direta ou indireta, inclusive fundações instituídas e
mantidas pelo poder público, só poderão ser feitas:
I - se houver prévia dotação orçamentária suficiente para atender às projeções de despesa de pessoal
e aos acréscimos dela decorrentes;
II - se houver autorização específica na lei de diretrizes orçamentárias, ressalvadas as empresas pú-

blicas e as sociedades de economia mista.
§ 2º Decorrido o prazo estabelecido na lei complementar referida neste artigo para a adaptação aos parâ-
metros ali previstos, serão imediatamente suspensos todos os repasses de verbas federais ou estaduais
aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios que não observarem os referidos limites.
§ 3º Para o cumprimento dos limites estabelecidos com base neste artigo, durante o prazo fixado na lei
complementar referida no caput, a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios adotarão as
seguintes providências:
I - redução em pelo menos vinte por cento das despesas com cargos em comissão e funções de con-
fiança;
II - exoneração dos servidores não estáveis.
§ 4º Se as medidas adotadas com base no parágrafo anterior não forem suficientes para assegurar o
cumprimento da determinação da lei complementar referida neste artigo, o servidor estável poderá perder
o cargo, desde que ato normativo motivado de cada um dos Poderes especifique a atividade funcional, o
órgão ou unidade administrativa objeto da redução de pessoal.
§ 5º O servidor que perder o cargo na forma do parágrafo anterior fará jus a indenização correspondente
265
a um mês de remuneração por ano de serviço.
§ 6º O cargo objeto da redução prevista nos parágrafos anteriores será considerado extinto, vedada
a criação de cargo, emprego ou função com atribuições iguais ou assemelhadas pelo prazo de quatro
anos. § 7º Lei federal disporá sobre as normas gerais a serem obedecidas na efetivação do disposto no §
4º.
Da análise dos citados dispositivos depreende-se a instituição de uma moderna estrutura, que abre am-
plas possibilidades de integração das esferas referentes ao planejamento e à questão orçamentária (esta
tomada numa acepção de instrumento de apoio à consecução dos respectivos programas de governo).
Com efeito, para a gestão de recursos públicos, considerando principalmente as finalidades últimas do
Estado, mister a existência de um estudo prévio consolidado sobre o montante da receita e o quantita-
tivo de despesas necessários à execução do plano de ação governamental. Dessa necessidade foi que
surgiu o orçamento, cujo conceito prestar-se a espelhar a situação financeira de um país em determinado
período de tempo.
Importante ressaltar que nos Estados que adotam a forma federativa a repartição de competências ob-
serva, antes de tudo, a autonomia dos entes federados. Tal característica encontra-se presente, inclusive,
no tocante ao orçamento, de modo que União, Estados-membros, Distrito Federal e Municípios podem e
devem definir seus orçamentos, levando em conta suas prioridades e características. Isso, contudo, não
impede que alguns aspectos de interesse geral exijam ações conjuntas que acabam por criar uma inter-
dependência e, por conseguinte, exigir uma coordenação entre os orçamentos.
O Orçamento Geral da União (OGU) prevê todas as receitas e fixa todas as despesas do Governo Fede-
ral, referentes aos Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário.
As despesas fixadas no orçamento são cobertas com o produto da arrecadação dos impostos federais,
como o Imposto de Renda (IR) e o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), bem como das con-
tribuições, como a Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (Cofins). Além das receitas
tributárias, os gastos do governo podem ainda ser financiados por operações de crédito - que nada mais
são do que o endividamento do Tesouro Nacional junto ao mercado financeiro interno e externo.
As receitas são estimadas pelo governo. Por isso mesmo, elas podem ser maiores ou menores do que
foram inicialmente previstas. Se a economia crescer durante o ano mais do que se esperava, a arrecada-
ção com os impostos tende a aumentar. O movimento inverso também pode ocorrer.
Com base na receita prevista, são fixadas as despesas dos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário.
Depois que o Orçamento é aprovado pelo Congresso, o governo passa a gastar o que foi autorizado.
Se a receita do ano for superior à previsão inicial, o governo encaminha ao Congresso um projeto de lei
solicitando autorização para incorporar e executar o excesso de arrecadação. Nesse projeto, definem-se
as despesas que serão custeadas pelos novos recursos. Se, ao contrário, a receita cair, o governo fica
impossibilitado de executar o orçamento na sua totalidade, o que exigirá corte nas despesas programa-
das, constituindo o chamado “contingenciamento”.
PLANEJAMENTO PÚBLICO
O plano plurianual (PPA) estabelece os projetos e os programas de longa duração do governo, definindo
objetivos e metas da ação pública para um período de quatro anos.
266
A LDO tem a finalidade precípua de orientar a elaboração dos orçamentos fiscal e da seguridade social e
de investimento das empresas estatais. Busca sintonizar a Lei Orçamentária Anual - LOA com as diretri-
zes, objetivos e metas da administração pública, estabelecidas no PPA. De acordo com o parágrafo 2º do
art. 165 da CF, a LDO:
- compreenderá as metas e prioridades da administração pública, incluindo as despesas de capital para o

exercício financeiro subsequente;
- orientará a elaboração da LOA;
- disporá sobre as alterações na legislação tributária; e
- estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.
O orçamento anual visa concretizar os objetivos e metas propostas no PPA, segundo as diretrizes esta-
belecidas pela LDO.
A proposta da LOA compreende os três tipos distintos de orçamentos da União, a saber:
a) Orçamento Fiscal: compreende os poderes da União, os Fundos, Órgãos, Autarquias, inclusive as

especiais e Fundações instituídas e mantidas pela União; abrange, também, as empresas públicas e so-
ciedades de economia mista em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social
com direito a voto e que recebam desta quaisquer recursos que não sejam provenientes de participação
acionária, pagamentos de serviços prestados, transferências para aplicação em programas de finan-
ciamento atendendo ao disposto na alínea “c” do inciso I do art. 159 da CF e refinanciamento da dívida
externa;
b) Orçamento de Seguridade Social: compreende todos os órgãos e entidades a quem compete executar
ações nas áreas de saúde, previdência e assistência social, quer sejam da Administração Direta ou Indi-
reta, bem como os fundos e fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público; compreende, ainda, os
demais subprojetos ou subatividades, não integrantes do Programa de Trabalho dos Órgãos e Entidades
mencionados, mas que se relacionem com as referidas ações, tendo em vista o disposto no art. 194 da
CF; e
c) Orçamento de Investimento das Empresas Estatais: previsto no inciso II, parágrafo 5º do art. 165 da
CF, abrange as empresas públicas e sociedades de economia mista em que a União, direta ou indireta-
mente, detenha a maioria do capital social com direito a voto.
O processo orçamentário compreende as fases de elaboração e execução das leis orçamentárias – PPA,
LDO e LOA. Cada uma dessas leis tem ritos próprios de elaboração, aprovação e implementação pelos
Poderes Legislativo e Executivo.
Vamos verificar como ocorre o processo orçamentário em cada uma de suas fases.
ORÇAMENTO ANUAL:
Na lei orçamentária anual (LOA) estão estimadas as receitas que serão arrecadadas durante o ano e
definidas as despesas que o governo espera realizar com esses recursos, conforme aprovado pelo Legis-
lativo. A LOA contém três orçamentos, previstos na Constituição Federal: o orçamento fiscal, o orçamento
da seguridade social (previdência, assistência e saúde) e o orçamento de investimentos das empresas
estatais.
01) PROJETO DE LEI: O projeto de lei orçamentária é elaborado pela Secretaria de Orçamento Federal
(SOF) e encaminhado ao Congresso Nacional pelo Presidente da República. O Executivo possui exclu-
267
sividade na iniciativa das leis orçamentárias. Composto pelo texto da lei, quadros orçamentários consoli-
dados e anexos dos Orçamentos Fiscal, da Seguridade Social e de Investimento das Empresas Estatais,
o projeto de lei deve ser encaminhado para apreciação do Congresso Nacional até 31 de agosto de cada
ano.
Recebido pelo Congresso Nacional, o projeto é publicado e encaminhado à Comissão Mista de Planos,
Orçamentos Públicos e Fiscalização – CMO. A Resolução nº. 01, de 2006 – CN regula a tramitação legis-
lativa do orçamento.
Para conhecer o conteúdo do projeto e promover o debate inicial sobre a matéria, a CMO realiza audiên-
cias públicas com Ministros ou representantes dos órgãos de Planejamento, Orçamento e Fazenda do
Executivo e com representantes das diversas áreas que compõem o orçamento. Nessa oportunidade os
parlamentares começam a avaliar a proposta apresentada e têm a possibilidade de ouvir tanto as autori-
dades governamentais como a sociedade.
02) RELATÓRIO DA RECEITA: Cabe ao relator da receita, com o auxílio do Comitê de Avaliação da
Receita, avaliar, inicialmente, a receita prevista pelo Executivo no projeto de lei orçamentária. O objetivo
é verificar se o montante estimado da receita está de acordo com os parâmetros econômicos previstos
para o ano seguinte. Caso encontre algum erro ou omissão, é facultado ao Legislativo reavaliar a receita
e propor nova estimativa.
O relator da receita apresenta suas conclusões no Relatório da Receita. Esse documento deve conter,
entre outros assuntos, o exame da conjuntura macroeconômica e do impacto do endividamento sobre
as finanças públicas, a análise da evolução da arrecadação das receitas nos últimos exercícios e da sua
estimativa no projeto, o demonstrativo das receitas reestimadas e os pareceres às emendas apresenta-
das.
O Relatório da Receita deve ser aprovado pela CMO. O relator da receita pode propor atualização do Re-
latório da Receita aprovado pela CMO, no caso de alterações nos parâmetros utilizados para a projeção
ou na legislação tributária ocorridas durante a tramitação do projeto no Congresso. O prazo máximo para
propor alterações é de até dez dias após a votação do último relatório setorial.
03) PARECER PRELIMINAR: O parlamentar designado para ser o relator-geral do projeto de lei orça-
mentária deve elaborar Relatório Preliminar sobre a matéria, o qual, aprovado pela CMO, passa a deno-
minar-se Parecer Preliminar. Esse parecer estabelece os parâmetros e critérios a serem obedecidos na
apresentação de emendas e na elaboração do relatório pelo relator-geral e pelos relatores setoriais.
O Relatório Preliminar é composto de duas partes. A primeira parte – geral – apresenta análise das me-
tas fiscais, exame da compatibilidade com o plano plurianual, a lei de diretrizes orçamentárias e a lei de
responsabilidade fiscal, avaliação das despesas por área temática, incluindo a execução recente, entre
outros temas. A segunda parte – especial – contém as regras para a atuação dos relatores setoriais e
geral e as orientações específicas referentes à apresentação e apreciação de emendas, inclusive as de
relator. Define, também, a composição da Reserva de Recursos a ser utilizada para o atendimento das
emendas apresentadas.
Ao relatório preliminar podem ser apresentadas emendas por parlamentares e pelas Comissões Perma-
nentes das duas Casas do Congresso Nacional.
04) EMENDAS: As emendas à despesa são classificadas como de remanejamento, de apropriação ou de

cancelamento.
268
Emenda de remanejamento é a que propõe acréscimo ou inclusão de dotações e, simultaneamente,
como fonte exclusiva de recursos, a anulação equivalente de dotações constantes do projeto, exceto as
da Reserva de Contingência. Com isso, somente poderá ser aprovada com a anulação das dotações indi-
cadas na própria emenda, observada a compatibilidade das fontes de recursos.
Emenda de apropriação é a que propõe acréscimo ou inclusão de dotações e, simultaneamente, como

fonte de recursos, a anulação equivalente de valores da Reserva de Recursos ou outras dotações defini-
das no Parecer Preliminar.
Emenda de Cancelamento é a que propõe, exclusivamente, a redução de dotações constantes do proje-

to.
A emenda ao projeto que propõe acréscimo ou inclusão de dotações somente será aprovada se:
I) estiver compatível com o plano plurianual e com a lei de diretrizes orçamentárias;
II) indicar os recursos necessários;
III) não for constituída de várias ações que devam ser objeto de emendas distintas; e
IV) não contrariar as normas regimentais sobre a matéria. Não serão aprovadas emendas em valor supe-
rior ao solicitado, ressalvados os casos de remanejamento entre emendas individuais, respeitado o limite
global.
As bancadas estaduais no Congresso Nacional e as comissões permanentes do Senado Federal e da

Câmara dos Deputados podem apresentar emendas ao projeto nas matérias diretamente ligadas às suas
áreas de atuação.
Cada parlamentar pode apresentar até 25 emendas individuais, no valor total definido pelo Parecer Preli-
minar. Os relatores somente podem apresentar emendas para corrigir erros e omissões de ordem técnica
e legal, recompor, total ou parcialmente, dotações canceladas e atender às especificações do Parecer
Preliminar.
05) CICLO SETORIAL: O projeto de lei orçamentária anual é divido em 10 áreas temáticas, com o obje-
tivo de dar atenção às particularidades dos diversos temas que permeiam a proposta, como educação,
saúde, transporte, agricultura, entre outros. Para cada área temática é designado um relator setorial, que
deve avaliar o projeto encaminhado, analisar as emendas apresentadas e elaborar relatório setorial com
as suas conclusões e pareceres.
Os Relatores Setoriais devem debater o projeto nas Comissões Permanentes, antes de apresentar o
relatório, podendo ser convidados, na oportunidade, representantes da sociedade civil.
Na elaboração dos relatórios setoriais, serão observados, estritamente, os limites e critérios fixados no
Parecer Preliminar. O Relator deve verificar a compatibilidade do projeto com o PPA, a LDO e a Lei de
Responsabilidade Fiscal, a execução orçamentária recente e os efeitos dos créditos adicionais dos últi-
mos quatro meses. Os critérios utilizados para a distribuição dos recursos e as medidas adotadas quanto
às obras e serviços com indícios de irregularidades graves apontadas pelo TCU também devem constar
do relatório. Os relatórios setoriais são discutidos e votados individualmente na CMO.
06) CICLO GERAL: Após a aprovação dos relatórios setoriais, é tarefa do Relator Geral compilar as de-
cisões setoriais em um único documento, chamado Relatório Geral, que será submetido à CMO. O papel
do relator geral é verificar a constitucionalidade e legalidade das alocações de recursos e zelar pelo equi-
líbrio regional da distribuição realizada.
269
No relatório geral, assim como nos setoriais, são analisados a compatibilidade do projeto com o PPA,
a LDO e a Lei de Responsabilidade Fiscal, a execução orçamentária recente e os efeitos dos créditos
adicionais dos últimos quatro meses. Os critérios utilizados pelo relator na distribuição dos recursos e
as medidas adotadas quanto às obras e serviços com indícios de irregularidades graves apontadas pelo
TCU também devem constar do relatório.
Integram, ainda, o Relatório Geral os relatórios dos Comitês Permanentes e daqueles constituídos para
assessorar o relator geral. As emendas ao texto e as de cancelamento são analisadas exclusivamente
pelo relator geral, que sobre elas emite parecer. A apreciação do Relatório Geral, na CMO, somente terá
início após a aprovação, pelo Congresso Nacional, do projeto de plano plurianual ou de projeto de lei que
o revise.
O Relatório Geral é lido, discutido e votado no plenário da CMO. Os Congressistas podem solicitar desta-
que para a votação em separado de emendas, com o objetivo de modificar os pareceres propostos pelo
Relator. O relatório aprovado em definitivo pela Comissão constitui o parecer da CMO, o qual será enca-
minhado à Secretaria-Geral da Mesa do Congresso Nacional, para ser submetido à deliberação das duas
Casas, em sessão conjunta.
07) AUTÓGRAFOS E LEIS: O parecer da CMO é submetido à discussão e votação no Plenário do Con-
gresso Nacional. Os Congressistas podem solicitar destaque para a votação em separado de emendas,
com o objetivo de modificar os pareceres aprovados na CMO. Esse requerimento deve ser assinado por
um décimo dos congressistas e apresentado à Mesa do Congresso Nacional até o dia anterior ao estabe-
lecido para discussão da matéria no Plenário do Congresso Nacional.
Concluída a votação, a matéria é devolvida à CMO para a redação final. Recebe o nome de Autógrafo o
texto do projeto ou do substitutivo aprovado definitivamente em sua redação final assinado pelo Presi-
dente do Congresso, que será enviado à Casa Civil da Presidência da República para sanção.
O Presidente da República pode vetar o autógrafo, total ou parcialmente, no prazo de quinze dias úteis,
contados da data do recebimento. Nesse caso, comunicará ao Presidente do Senado os motivos do veto.
A parte não vetada é publicada no Diário Oficial da União como lei. O veto deve ser apreciado pelo Con-
gresso Nacional.
DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS
A lei de diretrizes orçamentárias - LDO define as metas e prioridades do governo para o ano seguinte,
orienta a elaboração da lei orçamentária anual, dispõe sobre alterações na legislação tributária e estabe-
lece a política das agências de desenvolvimento (Banco do Nordeste, Banco do Brasil, BNDES, Banco da
Amazônia, etc.).
Também fixa limites para os orçamentos dos Poderes Legislativo e Judiciário e do Ministério Público e
dispõe sobre os gastos com pessoal. A Lei de Responsabilidade Fiscal remeteu à LDO diversos outros
temas, como política fiscal, contingenciamento dos gastos, transferências de recursos para entidades
públicas e privadas e política monetária
01) PROJETO DE LEI: O projeto de LDO (PLDO) é elaborado pela Secretaria de Orçamento Federal e
encaminhado ao Congresso Nacional pelo Presidente da República, que possui exclusividade na iniciati-
va das leis orçamentárias. Composto pelo texto da lei e diversos anexos, o projeto de lei deve ser enca-
minhado ao Congresso Nacional até 15 de abril de cada ano.
Recebido pelo Congresso Nacional, o projeto inicia a tramitação legislativa, observadas as normas cons-
270
tantes da Resolução nº. 01, de 2006 – CN. O projeto de lei é publicado e encaminhado à Comissão Mista
de Planos, Orçamentos Públicos e Fiscalização – CMO.
02) PARECER PRELIMINAR: O parlamentar designado para ser o relator do projeto de diretrizes orça-
mentárias (PLDO) deve, primeiramente, elaborar Relatório Preliminar sobre o projeto, o qual, aprovado
pela CMO, passa a denominar-se Parecer Preliminar. Esse parecer estabelece regras e parâmetros a
serem observados quando da análise e apreciação do projeto, tais como:
I) condições para o cancelamento de metas constantes do projeto;
II) critérios para o acolhimento de emendas; e
III) disposições sobre apresentação e apreciação de emendas individuais e coletivas.
Além disso, o parecer preliminar avalia os cenários econômico-fiscal e social, bem como os parâmetros
macroeconômicos utilizados na elaboração do projeto e as informações constantes de seus anexos, com
o objetivo de promover análises prévias ao conteúdo apresentado. Como complemento à análise inicial, a
CMO realiza audiência pública com o Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão, antes da apresen-
tação do Relatório Preliminar.
Ao relatório preliminar podem ser apresentadas emendas por parlamentares e pelas Comissões Perma-
nentes da Câmara e do Senado.
03) EMENDAS: Após aprovado o parecer preliminar, abre-se prazo para a apresentação de emendas ao
projeto de lei de diretrizes orçamentárias, com vistas a inserir, suprimir, substituir ou modificar dispositi-
vos constantes do projeto.
Cada parlamentar, Comissão Permanente do Senado Federal e da Câmara dos Deputados e Bancada
Estadual do Congresso Nacional pode apresentar até cinco emendas ao anexo de metas e prioridades.
Não se incluem nesse limite as emendas ao texto do projeto de lei. Para essa finalidade, as emendas são
ilimitadas.
As emendas são apresentadas perante a CMO, que sobre elas emite parecer conclusivo e final, que so-
mente poderá ser modificado mediante a aprovação de destaque no Plenário do Congresso Nacional.
04) RELATÓRIO: O relator deve analisar o projeto de diretrizes orçamentárias e as emendas apresen-
tadas, tendo como orientação as regras estabelecidas no Parecer Preliminar, e formalizar, em relatório,
as razões pelas quais acolhe ou rejeita as emendas. Deve também justificar quaisquer outras alterações
que tenham sido introduzidas no texto do projeto de lei. O produto final desse trabalho, contendo as
alterações propostas ao texto do PLDO, decorrentes das emendas acolhidas pelo relator e das por ele
apresentadas, constitui a proposta de substitutivo. O relatório e a proposta de substitutivo são discutidos
e votados no Plenário da CMO, sendo necessário para aprová-los a manifestação favorável da maioria
dos membros de cada uma das Casas, que integram a CMO.
A Constituição Federal não estabelece prazo final para a aprovação do projeto de lei de diretrizes orça-
mentárias. No entanto, determina que o Congresso Nacional não tenha direito a recesso a partir de 17 de
julho enquanto o PLDO não for aprovado. O relatório aprovado em definitivo pela Comissão constitui o
parecer da CMO, o qual será encaminhado à Secretaria-Geral da Mesa do Congresso Nacional, para ser
submetido à deliberação das duas Casas, em sessão conjunta.
05) AUTÓGRAFOS E LEIS: Após aprovado, o parecer da CMO é submetido à discussão e votação no
Plenário do Congresso Nacional. Os Congressistas podem solicitar destaque para a votação em separa-
271
do de emendas, com o objetivo de modificar os pareceres aprovados na CMO. Esse requerimento deve
ser assinado por um décimo dos congressistas e apresentado à Mesa do Congresso Nacional até o dia
anterior ao estabelecido para discussão da matéria no Plenário do Congresso Nacional.
gresso Nacional.
PLANO PLURIANUAL
O plano plurianual – PPA é instrumento de planejamento de médio prazo, que estabelece as diretrizes,
objetivos e metas do governo para os projetos e programas de longa duração, para um período de qua-
tro anos. Nenhuma obra de grande vulto ou cuja execução ultrapasse um exercício financeiro pode ser
iniciada sem prévia inclusão no plano plurianual.
01) PROJETO DE LEI: O projeto de PPA (PPPA) é elaborado pela Secretaria de Investimentos e Plane-
jamento Estratégico (SPI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e encaminhado ao Con-
gresso Nacional pelo Presidente da República, que possui exclusividade na iniciativa das leis orçamentá-
rias. Composto pelo texto da lei e diversos anexos, o projeto de lei deve ser encaminhado ao Congresso
Nacional até 31 de agosto do primeiro ano de mandato presidencial, devendo vigorar por quatro anos.
Recebido pelo Congresso Nacional, o projeto inicia a tramitação legislativa, observadas as normas cons-
tantes da Resolução nº. 01, de 2006 – CN. O projeto de lei é publicado e encaminhado à Comissão Mista
de Planos, Orçamentos Públicos e Fiscalização – CMO.
02) PARECER PRELIMINAR: O parlamentar designado para ser o relator do projeto de plano plurianual
(PPPA) deve, primeiramente, elaborar Relatório Preliminar sobre o projeto, o qual, aprovado pela CMO,
passa a denominar-se Parecer Preliminar. Esse parecer estabelece regras e parâmetros a serem obser-
vados quando da análise e apreciação do projeto, tais como:
I) condições para o remanejamento e cancelamento de valores financeiros constantes do projeto;
II) critérios para alocação de eventuais recursos adicionais decorrentes da reestimativa das receitas; e
III) orientações sobre apresentação e apreciação de emendas.
Em complemento à análise inicial, a CMO pode realizar audiências públicas regionais para debater o
projeto.
Ao relatório preliminar podem ser apresentadas emendas por parlamentares, Comissões Permanentes da
Câmara e do Senado e Bancadas Estaduais.
03) EMENDAS: Após aprovado o parecer preliminar, abre-se prazo para a apresentação de emendas ao
projeto de plano plurianual, com vistas a inserir, suprimir, substituir ou modificar dispositivos constantes
do projeto.
Ao projeto podem ser apresentadas até dez emendas por parlamentar, até cinco emendas por Comissão
Permanente da Câmara e do Senado e até cinco emendas por Bancada Estadual.
272
As emendas são apresentadas perante a CMO, que sobre elas emite parecer conclusivo e final, o qual
somente poderá ser modificado mediante a aprovação de destaque no Plenário do Congresso Nacio-
nal.
04) RELATÓRIO: O relator deve analisar o projeto de plano plurianual e as emendas apresentadas, tendo
como orientação as regras estabelecidas no Parecer Preliminar, e formalizar, em relatório, as razões pe-
las quais acolhe ou rejeita as emendas. Deve também justificar quaisquer outras alterações que tenham
sido introduzidas no texto do projeto de lei. O produto final desse trabalho, contendo as alterações pro-
postas ao texto do PPPA, decorrentes das emendas acolhidas pelo relator e das por ele apresentadas,
constitui a proposta de substitutivo.
O relatório e a proposta de substitutivo são discutidos e votados no Plenário da CMO, sendo necessário
para aprová-los a manifestação favorável da maioria dos membros de cada uma das Casas, que inte-
gram a CMO.
O relatório aprovado em definitivo pela Comissão constitui o parecer da CMO, o qual será encaminhado à
Secretaria-Geral da Mesa do Congresso Nacional, para ser submetido à deliberação das duas Casas, em
sessão conjunta.
05) AUTÓGRAFOS E LEIS: Após aprovado, o parecer da CMO é submetido à discussão e votação no
Plenário do Congresso Nacional. Os Congressistas podem solicitar destaque para a votação em separa-
do de emendas, com o objetivo de modificar os pareceres aprovados na CMO. Esse requerimento deve
ser assinado por um décimo dos congressistas e apresentado à Mesa do Congresso Nacional até o dia
anterior ao estabelecido para discussão da matéria no Plenário do Congresso Nacional.
gresso Nacional.
A Lei 4320/64 estabelece dois sistemas de controle da execução orçamentária: interno e externo. A
Constituição Federal de 1988 manteve essa concepção e deu-lhe um sentido ainda mais amplo.
Enquanto a Constituição anterior enfatizava a fiscalização financeira e orçamentária, a atual ampliou o

conceito, passando a abranger, também, as áreas operacional e patrimonial, além de cobrir de forma
explicita, o controle da aplicação de subvenções e a própria política de isenções, estímulos e incentivos
fiscais. Ficou demonstrado, igualmente de forma clara, a abrangência do controle constitucional sobre as
entidades de administração indireta, questão controversa na sistemática anterior.
O controle da execução orçamentária compreenderá:
I - a legalidade dos atos que resultem a arrecadação da receita ou a realização da despesa, o nascimen-
to ou a extinção de direitos e obrigações;
II- a fidelidade funcional dos agentes da administração responsáveis por bens e valores públicos;
III- o cumprimento do programa de trabalho, expresso em termos monetários e em termos de realização

de obras e prestação de serviços.
273
AVALIAÇÃO ORÇAMENTÁRIA
A avaliação orçamentária é a parte do controle orçamentário que analisa a eficácia e eficiência dos cur-
sos de ação cumpridos e proporciona elementos de juízo aos responsáveis da gestão administrativa para
adotar as medidas tendentes à consecução de seus objetivos e à otimização do uso dos recursos colo-
cados à sua disposição, o que contribui para realimentar o processo de administração orçamentária. Esta
definição traz dois critérios de análise eficiência e eficácia que são conceituados a seguir:
O teste da eficiência na avaliação das ações governamentais busca considerar os resultados em face
dos recursos disponíveis. Busca-se representar as realizações em índices e indicadores, para possibilitar
comparação com parâmetros técnicos de desempenho e com padrões já alcançados anteriormente.
Tais medidas demonstram a maior ou menor capacidade de consumir recursos escassos, disponíveis
para a realização de uma tarefa determinada. Ou, em outras palavras, indicam a justeza e propriedade
com que a forma de elaboração de determinado produto final foi selecionada, de modo a que se minimize
o seu custo respectivo.
A avaliação da eficácia procura considerar o grau em que os objetivos e as finalidades do progresso

alcançado dentro da programação de realizações governamentais. Tanto a análise da eficácia como da
eficiência são possibilidades pelas formas modernas de estruturação dos orçamentos. A classificação por
programas, projetos e atividades e a explicitação das metas físicas orçamentárias viabilizam os testes de
eficácia, enquanto a incorporação de custos, estimativos (no orçamento) e efetivos ( na execução), auxi-
lia as avaliações da eficiência.
A Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO
A LDO, devidamente compatibilizada com o PPA, deverá conter:
● As metas e prioridades da Administração Pública, incluindo as despesas de capital, para o exercício

seguinte;
● Orientações para a elaboração da Lei Orçamentária Anual;
● Disposições sobre alterações na Legislação Tributária;
● A política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento;
● Autorização específica para a concessão de qualquer vantagem ou aumento de remuneração, criação

de cargos ou alteração de estrutura de carreiras,bem como admissão de pessoal, a qualquer título, pelos
órgãos e entidades da administração direta ou indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo
Poder Público, ressalvadas as empresas públicas e as sociedades de economia mista;
Os limites para elaboração da proposta orçamentária dos poderes judiciário e legislativo
Na União, o prazo para envio do projeto de Lei da LDO pelo Executivo ao Legislativo é até o dia 15 de
abril do exercício anterior ao da Lei Orçamentária Anual.
A sessão legislativa ordinária não será interrompida até que o projeto de Lei da LDO seja aprovado.
Vale lembrar que, conforme a Emenda Constitucional nº 50, de14/02/2006, a sessão legislativa vai do
período de 02 de fevereiro a 17 de julho, e de 1º. de agosto a 22 de dezembro.
A LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL – LOA
A composição da Lei Orçamentária Anual está prevista na CF/88, art. 165, § 5°:
274
●Orçamento fiscal, incluindo todas as receitas e despesas, referentes aos Poderes do Estado, seus fun-
dos, órgãos da administração direta, autarquias, fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público;
●Orçamento de investimento das empresas em que o Estado, direta ou indiretamente, detenha a maioria
do capital com direito a voto;
●Orçamento da seguridade social, abrangendo todos os órgãos e entidades da administração direta ou

autárquica, bem como os fundos e fundações instituídas pelo Poder Público, vinculados à saúde, previ-
dência e assistência social.
Constitui matéria exclusiva da lei orçamentária a previsão da receita e a fixação da despesa, podendo
conter, ainda segundo a norma constitucional:
●Autorização para abertura de créditos suplementares;
● Autorização para contratação de operações de crédito, inclusive por antecipação de receita orçamentá-
ria (ARO) na forma da lei.
Os orçamentos fiscais e de investimentos serão compatibilizados com o PPA; terão a função de reduzir
as desigualdades inter-regionais, segundo critérios de população e renda per capita.
As emendas ao projeto de LOA ou aos projetos que o modifiquem terão que ser compatíveis com o PPA e
com a LDO, para serem aprovadas.
O prazo para envio do projeto da LOA ao Poder Legislativo é até 31 de agosto.
No prazo de trinta dias após o encerramento de cada bimestre, o Poder Executivo publicará relatório
resumido da execução orçamentária.
Ciclo do Orçamento Anual
Uma vez que a cada exercício será preciso uma nova Lei Orçamentária Anual, verifica-se que o processo
orçamentário se dá na forma de um verdadeiro ciclo, com quatro fases bem distintas:
1. Elaboração da Proposta Orçamentária
Trata-se do momento em que cada um dos diversos órgãos e entidades que compõem a Administra-
ção Pública faz o levantamento das suas necessidades de e cursos para o exercício seguinte, levando
em consideração os programas do Governo e os objetivos de desenvolvimento econômico e social do
país.
O órgão central de planejamento recebe todas estas demandas e as consolida num único documento,
compatibilizando-o com a estimativa das receitas esperadas para o próximo ano.
Em seguida, redistribui a previsão de gastos de acordo com os parâmetros macroeconômicos, estabele-

cendo as quotas finais de recursos para cada órgão.
Finalmente, é produzido o texto do projeto da Lei Orçamentária Anual, juntamente com os diversos ane-
xos que irão detalhar todas as receitas e despesas, de acordo com classificação orçamentária própria.
O projeto da LOA é então remetido ao Poder Legislativo, junto com mensagem do chefe do Poder Execu-
tivo, para aprovação.
2. Discussão e Aprovação da Lei Orçamentária
Ao chegar no Poder Legislativo, o projeto da LOA será apreciado pelos congressistas, que poderão pro-
275
por emendas ao texto inicial, dando origem a um texto substitutivo.
O projeto da LOA cumprirá um rito semelhante ao das demais leis que tramitam pelo Congresso Nacio-
nal, sendo exigido apenas maioria simples para sua aprovação.
Após a devida aprovação da LOA, com ou sem emendas, o Poder Legislativo devolve para o Poder Exe-
cutivo, para sanção ou veto.
Sendo sancionada pelo Presidente da República, a LOA agora será promulgada, e com sua publicação
no Diário Oficial da União, estará produzindo os seus devidos efeitos legais.
3. Execução Orçamentária
Esta fase transcorre durante todo o exercício financeiro, pois consiste na efetiva arrecadação, por parte
do Governo, das diversas receitas previstas, bem como a realização das despesas programadas para o
período.
4. Controle e Avaliação
O controle se inicia junto com a execução do orçamento, uma vez que o próprio Governo, através dos
seus órgãos de controle interno ou de controle externo, iniciam a fiscalização sobre os gestores públicos,
com relação à legalidade dos procedimentos executados.
No tocante à avaliação, trata-se de preocupação específica com os resultados efetivos dos programas
realizados durante o ano, em termos de benefícios gerados para a população.
Outros planos e programas
O programa é o instrumento de organização da atuação governamental. Articula um conjunto de ações

que concorrem para um objetivo comum preestabelecido, mensurado por indicadores estabelecidos no
plano plurianual, visando à solução de um problema ou o atendimento de uma necessidade ou demanda
da sociedade.
Toda a ação finalística do Governo Federal deverá ser estruturada em programas, orientados para conse-
cução dos objetivos estratégicos definidos, para o período, no PPA. A ação finalística é a que proporciona
bem ou serviço para atendimento direto às demandas da sociedade.
Os programas de ações não finalísticas são programas constituídos predominantemente de ações conti-
nuadas, devendo conter metas de qualidade e produtividade a serem atingidas em prazo definido.
São quatro os tipos de programas previstos:
- Programas finalísticos;
- Programas de gestão das políticas públicas;
- Programas de serviços ao Estado;
- Programa de apoio administrativo.

Programas Finalísticos
São programas que resultam em bens e serviços ofertados diretamente à sociedade. Seus atributos
básicos são: denominação, objetivo, público-alvo, indicador(es), fórmulas de cálculo do índice, órgão(s),
unidades orçamentárias e unidade responsável pelo programa O indicador quantifica a situação que o
programa tenha por fim modificar, de modo a explicitar o impacto das ações sobre o público alvo.
Programas de Gestão de Políticas Públicas - volta
276
Os programas de gestão de políticas públicas assumirão denominação específica de acordo com a mis-
são institucional de cada órgão. Portanto, haverá apenas um programa dessa natureza por órgão. Exem-
plo: “Gestão da Política de Saúde”.
Seus atributos básicos são: denominação, objetivo, órgão(s), unidades orçamentárias e unidade respon-
sável pelo programa Na Presidência da República e nos Ministérios que constituam órgãos centrais de
sistemas (Orçamento e Gestão, Fazenda), poderá haver mais de um programa desse tipo.
Os Programas de Gestão de Políticas Públicas abrangem as ações de gestão de Governo e serão com-
postos de atividades de planejamento, orçamento, controle interno, sistemas de informação e diagnós-
tico de suporte à formulação, coordenação, supervisão, avaliação e divulgação de políticas públicas. As
atividades deverão assumir as peculiaridades de cada órgão gestor setorial.
Programas de Serviços ao Estado
Programas de Serviços ao Estado são os que resultam em bens e serviços ofertados diretamente ao Es-
tado, por instituições criadas para esse fim específico. Seus atributos básicos são: denominação, objeti-
vo, indicador(es), órgão(s), unidades orçamentárias e unidade responsável pelo programa.
Programas de Apoio Administrativo
Os programas de Apoio Administrativo correspondem ao conjunto de despesas de natureza tipicamente

administrativa e outras que, embora colaborem para a consecução dos objetivos dos programas finalísti-
cos e de gestão de políticas públicas, não são passíveis de apropriação a esses programas. Seus obje-
tivos são, portanto, os de prover os órgãos da União dos meios administrativos para a implementação e
gestão de seus programas finalísticos.
O Sistema de Orçamento compreende as atividades de acompanhamento e avaliação de planos, progra-

mas e orçamentos no âmbito de cada esfera de Poder.
Ao Órgão Central de Orçamento cabe a responsabilidade de coordenar o processo de preparação, ela-

boração e avaliação do Orçamento Anual, normatizando e supervisionando a ação dos outros órgãos que
compõem o sistema de orçamento.
O Órgão Setorial do Orçamento é o articulador entre o órgão central e os órgãos executores, dentro de
um sistema, sendo responsável pela coordenação das ações na sua esfera de atuação.
SIAFI e SIOF
SIOP
Com a finalidade de dar suporte às rotinas desenvolvidas no Sistema de Planejamento e de Orçamento

Federal, foram implantados o Sistema Integrado de Dados Orçamentários (SIDOR) e o Sistema de Infor-
mações Gerenciais e de Planejamento (SIGPLAN), nos anos de 1987 e 2000, respectivamente.
Estes dois sistemas informatizados foram substituídos a partir de 2009, de forma gradativa, pelo Sistema
Integrado de Planejamento e Orçamento (SIOP), com os seguintes objetivos:
I. prover mecanismos adequados ao registro e controle dos processos de planejamento e orçamento;
II. fornecer meios para agilizar os processos de elaboração do PPA, LDO, LOA e tramitação de pedidos
de alterações orçamentárias;
III. fornecer fonte segura e tempestiva de informações orçamentárias;
IV. integrar e compatibilizar as informações disponíveis nos diversos órgãos e entidades participantes;
277
V. permitir aos segmentos da sociedade obter a necessária transparência das informações orçamentárias
(BRASIL, 2013).
Dessa forma, o SIOP é o sistema informatizado (artefato) que dá suporte às rotinas orçamentárias do Go-
verno Federal em tempo real. Por meio do acesso à internet, os usuários dos órgãos setoriais e unidades
orçamentárias integrantes do Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal, bem como de outros
sistemas automatizados, registram suas operações e efetuam suas consultas on-line (BRASIL, 2013).
Assim, a implantação e, principalmente, o uso do SIOP têm reflexos nas diversas rotinas orçamentárias
desenvolvidas no âmbito do Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal, uma vez que a sua inte-
ração com estas rotinas pode influenciar tanto a flexibilização quanto a estabilidade das mesmas.
De acordo com D’Adderio (2011), concentrar-se na relação entre artefatos e aspecto ostensivo possibilita
captar a dinâmica pela qual as visões ostensivas específicas são selecionadas e incorporadas em artefa-
tos de rotinas, ou seja, regras e procedimentos, e, por outro lado, concentrar-se sobre as relações entre
artefatos e performances possibilita captar a micro dinâmica pela qual artefatos influenciam e são influen-
ciados por performances. Dessa forma, o SIOP, como artefato criado com base nos aspectos ostensivos
das rotinas orçamentárias da União e que, por meio do seu uso, mantém interação com tais rotinas.
A tecnologia da informação é indispensável para que as organizações aprimorem sua agilidade, efeti-
vidade e inteligência (REZENDE, 2008). No que tange ao Sistema de Planejamento e de Orçamento
Federal, a implantação do SIOP deve corresponder a tal expectativa, uma vez que mudanças nas rotinas
orçamentárias são necessárias para dinamizar um sistema caracterizado por arranjos institucionais mais
estáveis, como, por exemplo, a Lei no 4.320, de 1964, que completou cinquenta anos de vigência em
2014.
Tendo em vista que o SIOP envolve uma série de custos operacionais, é importante verificar as mudan-
ças geradas com a sua implantação, principalmente as que se referem ao aperfeiçoamento da gestão
das rotinas orçamentárias no âmbito da União, as quais viabilizam a implementação das políticas pú-
blicas desenvolvidas no âmbito do Governo Federal, com impactos em outras esferas de governo, na
economia e, sobretudo, na sociedade.
Dentre as rotinas orçamentárias desenvolvidas no âmbito do Sistema de Planejamento e de Orçamento

Federal (SPOF), cabe destacar a rotina de elaboração das alterações orçamentárias, a qual tem signi-
ficativa importância no contexto orçamentário federal, uma vez que envolve todos os órgãos dos três
Poderes e uma considerável quantidade de profissionais, que atuam de forma contínua e integrada nesta
rotina ao longo de todo o exercício financeiro.30
SIAF
SIAFI - É o Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal;
Órgão Gestor: Secretaria do Tesouro Nacional - STN / Ministério da Fazenda - MF;
Função: registro, acompanhamento e controle da execução orçamentária, financeira e patrimonial do

Governo Federal.
A história do SIAFI
Até o exercício de 1986, o Governo Federal convivia com uma série de problemas de natureza adminis-
trativa que dificultavam a adequada gestão dos recursos públicos e a preparação do orçamento unificado,
30 Fonte: www.repositorio.unb.br
278
que passaria a vigorar em 1987:
- Emprego de métodos rudimentares e inadequados de trabalho, onde, na maioria dos casos, os contro-
les de disponibilidades orçamentárias e financeiras eram exercidos sobre registros manuais;
- Falta de informações gerenciais em todos os níveis da Administração Pública e utilização da Contabili-

dade como mero instrumento de registros formais;
- Defasagem na escrituração contábil de pelo menos, 45 dias entre o encerramento do mês e o levanta-
mento das demonstrações Orçamentárias, Financeiras e Patrimoniais, inviabilizando o uso das informa-
ções para fins gerenciais;
- Inconsistência dos dados utilizados em razão da diversidade de fontes de informações e das várias
interpretações sobre cada conceito, comprometendo o processo de tomada de decisões;
- Despreparo técnico de parte do funcionalismo público, que desconhecia técnicas mais modernas de
administração financeira e ainda concebia a contabilidade como mera ferramenta para o atendimento de
aspectos formais da gestão dos recursos públicos;
- Inexistência de mecanismos eficientes que pudessem evitar o desvio de recursos públicos e permitis-
sem a atribuição de responsabilidades aos maus gestores;
- Estoque ocioso de moeda dificultando a administração de caixa, decorrente da existência de inúmeras

contas bancárias, no âmbito do Governo Federal. Em cada Unidade havia uma conta bancária para cada
despesa. Exemplo: Conta Bancária para Material Permanente, Conta bancária para Pessoal, conta ban-
cária para Material de Consumo, etc.
A solução desses problemas representava um verdadeiro desafio à época para o Governo Federal. O
primeiro passo para isso foi dado com a criação da Secretaria do Tesouro Nacional - STN, em 10 de
março de 1986., para auxiliar o Ministério da Fazenda na execução de um orçamento unificado a partir
do exercício seguinte.
A STN, por sua vez, identificou a necessidade de informações que permitissem aos gestores agilizar o
processo decisório, tendo sido essas informações qualificadas, à época, de gerenciais. Dessa forma,
optou-se pelo desenvolvimento e implantação de um sistema informatizado, que integrasse os sistemas
de programação financeira, de execução orçamentária e de controle interno do Poder Executivo e que
pudesse fornecer informações gerenciais, confiáveis e precisas para todos os níveis da Administração.
Desse modo, a STN definiu e desenvolveu, em conjunto com o SERPRO, o Sistema Integrado de Ad-
ministração Financeira do Governo Federal – SIAFI em menos de um ano, implantando-o em janeiro de
1987, para suprir o Governo Federal de um instrumento moderno e eficaz no controle e acompanhamento
dos gastos públicos.
Com o SIAFI, os problemas de administração dos recursos públicos que apontamos acima ficaram solu-
cionados. Hoje o Governo Federal tem uma Conta Única para gerir, de onde todas as saídas de dinheiro
ocorrem com o registro de sua aplicação e do servidor público que a efetuou. Trata-se de uma ferramenta
poderosa para executar, acompanhar e controlar com eficiência e eficácia a correta utilização dos recur-
sos da União.
Objetivos do siafi
O SIAFI é o principal instrumento utilizado para registro, acompanhamento e controle da execução orça-
mentária, financeira e patrimonial do Governo Federal. Desde sua criação, o SIAFI tem alcançado satis-
279
fatoriamente seus principais objetivos:
a) prover mecanismos adequados ao controle diário da execução orçamentária, financeira e patrimonial

aos órgãos da Administração Pública;
b) fornecer meios para agilizar a programação financeira, otimizando a utilização dos recursos do Tesou-
ro Nacional, através da unificação dos recursos de caixa do Governo Federal;
c) permitir que a contabilidade pública seja fonte segura e tempestiva de informações gerenciais destina-
das a todos os níveis da Administração Pública Federal;
d) padronizar métodos e rotinas de trabalho relativas à gestão dos recursos públicos, sem implicar rigidez
ou restrição a essa atividade, uma vez que ele permanece sob total controle do ordenador de despesa de
cada unidade gestora;
e) permitir o registro contábil dos balancetes dos estados e municípios e de suas supervisionadas;
f) permitir o controle da dívida interna e externa, bem como o das transferências negociadas;
g) integrar e compatibilizar as informações no âmbito do Governo Federal;
h) permitir o acompanhamento e a avaliação do uso dos recursos públicos; e
i) proporcionar a transparência dos gastos do Governo Federal.
Vantagens do siafi
O SIAFI representou tão grande avanço para a contabilidade pública da União que ele é hoje reconhe-
cido no mundo inteiro e recomendado inclusive pelo Fundo Monetário Internacional. Sua performance
transcendeu de tal forma as fronteiras brasileiras e despertou a atenção no cenário nacional e internacio-
nal, que vários países, além de alguns organismos internacionais, têm enviado delegações à Secretaria
do Tesouro Nacional, com o propósito de absorver tecnologia para a implantação de sistemas simila-
res.
Veja os ganhos que a implantação do SIAFI trouxe para a Administração Pública Federal :
- Contabilidade: o gestor ganha tempestividade na informação, qualidade e precisão em seu trabalho;
- Finanças: agilização da programação financeira, otimizando a utilização dos recursos do Tesouro Nacio-
nal, por meio da unificação dos recursos de caixa do Governo Federal na Conta Única no Banco Cen-
tral;
- Orçamento: a execução orçamentária passou a ser realizada tempestivamente e com transparência,

completamente integrada a execução patrimonial e financeira;
- Visão clara de quantos e quais são os gestores que executam o orçamento : os números da época da
implantação do SIAFI indicavam a existência de aproximadamente 1.800 gestores. Na verdade, eram
mais de 4.000 que hoje estão cadastrados e executam seus gastos através do sistema de forma “on-li-
ne”;
- Desconto na fonte de impostos: hoje, no momento do pagamento, já é recolhido o imposto devido;
- Auditoria: facilidade na apuração de irregularidades com o dinheiro público;
- Transparência: poucas pessoas tinham acesso às informações sobre as despesas do Governo Federal
antes do advento do SIAFI. A prática da época era tratar essas despesas como “assunto sigiloso”. Hoje a
história é outra, pois na democracia o cidadão é o grande acionista do estado; e
280
- Fim da multiplicidade de contas bancárias: os números da época indicavam 3.700 contas bancárias e o
registro de aproximadamente 9.000 documentos por dia. Com a implantação do SIAFI, constatou-se que
existiam em torno de 12.000 contas bancárias e se registravam em média 33.000 documentos diariamen-
te. Hoje, 98% dos pagamentos são identificados de modo instantâneo na Conta Única e 2% deles com
uma defasagem de, no máximo, cinco dias.
Além de tudo isso, o SIAFI apresenta inúmeras vantagens que o distinguem de outros sistemas em uso
no âmbito do Governo Federal:
- Sistema disponível 100% do tempo e on-line;
- Sistema centralizado, o que permite a padronização de métodos e rotinas de trabalho;
- Interligação em todo o território nacional;
- Utilização por todos os órgãos da Administração Direta (poderes Executivo, Legislativo e Judiciário);
- Utilização por grande parte da Administração Indireta; e
- Integração periódica dos saldos contábeis das entidades que ainda não utilizam o SIAFI, para efeito de
consolidação das informações econômico-financeiras do Governo Federal - à exceção das Sociedades
de Economia Mista, que têm registrada apenas a participação acionária do Governo - e para proporcionar
transparência sobre o total dos recursos movimentados.
Principais atribuições do siafi
O SIAFI é um sistema informatizado que processa e controla, por meio de terminais instalados em todo
o território nacional, a execução orçamentária, financeira, patrimonial e contábil dos órgãos da Adminis-
tração Pública Direta federal, das autarquias, fundações e empresas públicas federais e das sociedades
de economia mista que estiverem contempladas no Orçamento Fiscal e/ou no Orçamento da Seguridade
Social da União.
O sistema pode ser utilizado pelas Entidades Públicas Federais, Estaduais e Municipais apenas para
receberem, pela Conta Única do Governo Federal, suas receitas (taxas de água, energia elétrica, te-
lefone, etc) dos Órgãos que utilizam o sistema. Entidades de caráter privado também podem utilizar o
SIAFI, desde que autorizadas pela STN. No entanto, essa utilização depende da celebração de convênio
ou assinatura de termo de cooperação técnica entre os interessados e a STN, que é o órgão gestor do
SIAFI.
Muitos são as facilidades que o SIAFI oferece a toda Administração Pública que dele faz uso, mas pode-
mos dizer, a título de simplificação, que essas facilidades foram desenvolvidas para registrar as informa-
ções pertinentes às três tarefas básicas da gestão pública federal dos recursos arrecadados legalmente
da sociedade:
- Execução Orçamentária;
- Execução Financeira; e
- Elaboração das Demonstrações Contábeis, consolidadas no Balanço Geral da União.31
31 Fonte: www.ceap.br – Por Glaucio Bezerra
281
Ética e responsabilidade profissional
A ética é composta por valores reais e presentes na sociedade, a partir do momento em que, por mais
que às vezes tais valores apareçam deturpados no contexto social, não é possível falar em convivência
humana se esses forem desconsiderados. Entre tais valores, destacam-se os preceitos da Moral e o va-
lor do justo (componente ético do Direito).
Se, por um lado, podemos constatar que as bruscas transformações sofridas pela sociedade através dos
tempos provocaram uma variação no conceito de ética, por outro, não é possível negar que as questões
que envolvem o agir ético sempre estiveram presentes no pensamento filosófico e social. Aliás, um marco
da ética é a sua imutabilidade: a mesma ética de séculos atrás está vigente hoje, por exemplo, respeitar
ao próximo nunca será considerada uma atitude antiética. Outra característica da ética é a sua validade
universal, no sentido de delimitar a diretriz do agir humano para todos os que vivem no mundo.
Não há uma ética conforme cada época, cultura ou civilização: a ética é uma só, válida para todos eter-
namente, de forma imutável e definitiva.
Quanto à etimologia da palavra ética: No grego existem duas vogais para pronunciar e grafar a vogal e,
uma breve, chamada epsílon, e uma longa, denominada eta. Éthos, escrita com a vogal longa, significa
costume; porém, se escrita com a vogal breve, éthos, significa caráter, índole natural, temperamento,
conjunto das disposições físicas e psíquicas de uma pessoa.32
A ética passa por certa evolução natural através da história, mas uma breve observação do ideário de
alguns pensadores do passado permite perceber que ela é composta por valores comuns desde sempre
consagrados.
Entre os elementos que compõem a Ética, destacam-se a Moral e o Direito. Assim, a Moral não é a Ética,
mas apenas parte dela. Neste sentido, Moral vem do grego Mos ou Morus, referindo-se exclusivamente
ao regramento que determina a ação do indivíduo.
Assim, Moral e Ética não são sinônimos, não apenas pela Moral ser apenas uma parte da Ética; mas
principalmente porque enquanto a Moral é entendida como a prática, como a realização efetiva e cotidia-
na dos valores; a Ética é entendida como uma “filosofia moral”, ou seja, como a reflexão sobre a moral.
Moral é ação, Ética é reflexão.
A ética está presente em todas as esferas da vida de um indivíduo e da sociedade que ele compõe e é
fundamental para a manutenção da paz social que todos os cidadãos (ou ao menos grande parte deles)
obedeçam os ditames éticos consolidados. A obediência à ética não deve se dar somente no âmbito da
vida particular, mas também na atuação profissional, principalmente se tal atuação se der no âmbito esta-
tal.
O Estado é a forma social mais abrangente, a sociedade de fins gerais que permite o desenvolvimento,
em seu seio, das individualidades e das demais sociedades, chamadas de fins particulares. O Estado,
como pessoa, é uma ficção, é um arranjo formulado pelos homens para organizar a sociedade de disci-
plinar o poder visando que todos possam se realizar em plenitude, atingindo suas finalidades particula-
res.
O Estado tem um valor ético, de modo que sua atuação deve se guiar pela moral idônea. Mas não é
32 CHAUÍ, Marilena. Convite à Filosofia. 13. ed. São Paulo: Ática, 2005.
282
propriamente o Estado que é aético, porque ele é composto por homens. Assim, falta ética ou não aos
homens que o compõem. Ou seja, o bom comportamento profissional do funcionário público é uma ques-
tão ligada à ética no serviço público, pois se os homens que compõem a estrutura do Estado tomam uma
atitude correta perante os ditames éticos há uma ampliação e uma consolidação do valor ético do Esta-
do.
Alguns cidadãos recebem poderes e funções específicas dentro da administração pública, passando a
desempenhar um papel de fundamental interesse para o Estado. Quando estiver nesta condição, mais
ainda, será exigido o respeito à ética. Afinal, o Estado é responsável pela manutenção da sociedade, que
espera dele uma conduta ilibada e transparente.
Quando uma pessoa é nomeada como servidor público, passa a ser uma extensão daquilo que o Estado
representa na sociedade, devendo, por isso, respeitar ao máximo todos os consagrados preceitos éti-
cos.
Todas as profissões reclamam um agir ético dos que a exercem, o qual geralmente se encontra consubs-
tanciado em Códigos de Ética diversos atribuídos a cada categoria profissional. No caso das profissões
na esfera pública, esta exigência se amplia.
Não se trata do simples respeito à moral social: a obrigação ética no setor público vai além e encontra-se
disciplinada em detalhes na legislação, tanto na esfera constitucional (notadamente no artigo 37) quanto
na ordinária (em que se destacam o Decreto n° 1.171/94 - Código de Ética - a Lei n° 8.429/92 - Lei de
Improbidade Administrativa - e a Lei n° 8.112/90 - regime jurídico dos servidores públicos civis na esfera
federal).
Em geral, as diretivas a respeito do comportamento profissional ético podem ser bem resumidas em al-
guns princípios basilares.
Segundo Nalini33, o princípio fundamental seria o de agir de acordo com a ciência, se mantendo sempre
atualizado, e de acordo com a consciência, sabendo de seu dever ético; tomando-se como princípios
específicos:
- Princípio da conduta ilibada - conduta irrepreensível na vida pública e na vida particular.
- Princípio da dignidade e do decoro profissional - agir da melhor maneira esperada em sua profissão e
fora dela, com técnica, justiça e discrição.
- Princípio da incompatibilidade - não se deve acumular funções incompatíveis.
- Princípio da correção profissional - atuação com transparência e em prol da justiça.
- Princípio do coleguismo - ciência de que você e todos os demais operadores do Direito querem a mes-
ma coisa, realizar a justiça.
- Princípio da diligência - agir com zelo e escrúpulo em todas funções.
- Princípio do desinteresse - relegar a ambição pessoal para buscar o interesse da justiça.
- Princípio da confiança - cada profissional de Direito é dotado de atributos personalíssimos e intransfe-

ríveis, sendo escolhido por causa deles, de forma que a relação estabelecida entre aquele que busca o
serviço e o profissional é de confiança.
- Princípio da fidelidade - Fidelidade à causa da justiça, aos valores constitucionais, à verdade, à transpa-
rência.
33 NALINI, José Renato. Ética geral e profissional. 8. ed. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2011.
283
- Princípio da independência profissional - a maior autonomia no exercício da profissão do operador do
Direito não deve impedir o caráter ético.
- Princípio da reserva - deve-se guardar segredo sobre as informações que acessa no exercício da profis-
são.
- Princípio da lealdade e da verdade - agir com boa-fé e de forma correta, com lealdade processual.
- Princípio da discricionariedade - geralmente, o profissional do Direito é liberal, exercendo com boa auto-
nomia sua profissão.
- Outros princípios éticos, como informação, solidariedade, cidadania, residência, localização, continui-
dade da profissão, liberdade profissional, função social da profissão, severidade consigo mesmo, defesa
das prerrogativas, moderação e tolerância.
Vale destacar que, se a Ética, num sentido amplo, é composta por ao menos dois elementos - a Moral e o
Direito (justo); no caso da disciplina da Ética no Setor Público a expressão é adotada num sentido estri-
to - ética corresponde ao valor do justo, previsto no Direito vigente, o qual é estabelecido com um olhar
atento às prescrições da Moral para a vida social. Em outras palavras, quando se fala em ética no âmbito
do Estado não se deve pensar apenas na Moral, mas sim em efetivas normas jurídicas que a regulamen-
tam, o que permite a aplicação de sanções.
Princípios e valores éticos
Igualdade:
Este princípio diz que todas as pessoas são iguais e por isso, devem ser tratadas iguais sem preferên-
cias alguma. Todas as pessoas devem ter as mesmas oportunidades, direitos e deveres.
Aristóteles dizia que o princípio da igualdade não é tratar todos iguais e sim que os iguais devem ser tra-
tados de forma igual e os desiguais de maneira desigual na medida de sua desigualdade. Na prática se
houver desigualdade devemos tratar de forma desigual para reduzir esta desigualdade.
Liberdade:
Liberdade significa o direito de agir segundo a sua vontade, mas deve ser usada com responsabilidade
para não prejudicar outra pessoa ou ferir princípios éticos e legais. Temos por exemplo a liberdade de
expressão na qual podermos falar sobre nossas opiniões sem ser censurado. Mas esta liberdade tem
limites quando esta opinião discrimina pessoas, ou grupos com declarações injuriosas e difamatórias. É o
poder que qualquer pessoa pode usar, mas nos limites da lei.
Solidariedade/ fraternidade:
É um sentimento em relação ao sofrimento dos outros, é ajudar as pessoas que precisam de ajuda. É
uma responsabilidade mútua, onde todos se sentem responsável um pelos outros cooperando entre si.
São pessoas em uma situação melhor ajudando outras que estão em situação pior que a sua.
Honestidade:
Ser honesto é ser verdadeiro, ou seja, não mente e não engana. É uma pessoa que tem dignidade. Ele é
contra a Lei de Gerson, aquele da propaganda que estimulava as pessoas a levarem vantagem e serem
espertas. É observador das regras morais.
284
A honestidade é ligada à pessoa integra, decente e de honra, é uma pessoa que tem a coragem de cum-
prir com suas obrigações corretamente, mesmo que gere alguma consequência, pois é uma pessoa de
moral elevado.
Justiça:
É um princípio que mantém a ordem social, é ser justo com todos respeitando a igualdade que somos
todos iguais. A justiça é “cega” buscando a igualdade de todos perante a lei. A pessoa justa se preocupa
com o bem estar de todos e não apenas o seu.
Responsabilidade:
É ser responsável e responder por seus atos, mesmo que algo saia errado.
Respeito:
É o ato de respeitar e ter consideração ao próximo. O respeito faz a pessoa não ter atitudes perversas
contra outra. A pessoa deve respeitar para ser respeitado. Respeitar é não ofender ou discriminar outra
pessoa por que ela pensa ou vive diferente de você ( se o viver ou pesar dela não desrespeitem outras
pessoas).
Confiança:
Ter confiança é acreditar em alguém ou algo com muita certeza.
Esta confiança pode ser também em acreditar em si mesmo, ter convicção que você é capaz de resolver
coisas que aparentemente são difíceis.
Quando você confia em outro, você se expõe, pois confia que ele tomará as ações corretas.
Disciplina:
Ser disciplinado é obedecer as regras impostas pelo grupo em que convive.
A pessoa disciplinada também é aquela que cumpre com suas responsabilidades.
Para a sociedade representa o bom comportamento da pessoa que cumpre as normas de seu grupo. O
Contrário da disciplina é a indisciplina, que é o desrespeito as normas.
285
Exercicios
1. (CESPE/MCT-FINEP) Quanto à evolução histórica do pensamento administrativo, assinale a opção

correta.
(A) Weber propõe que uma das principais vantagens da burocracia consiste em conferir rapidez à tomada
de decisões.
(B) A organização que busca mensurar e analisar as atitudes de seus empregados de modo a conseguir
a sua satisfação no trabalho está alinhada aos pressupostos da administração científica.
(C) A organização que ressalta o papel dos gerentes como conhecedores dos detalhes das tarefas de-
senvolvidas por seus empregados alinha-se aos pressupostos da teoria clássica.
(D) A abordagem contingencial se preocupa em analisar as funções da organização, dividindo-as em seis

funções clássicas, que incluem as comerciais, as financeiras e as contábeis.
(E) A teoria de sistemas adota uma visão reducionista e analítica da administração.
2. (CESPE/TSE) A respeito das novas tecnologias gerenciais que causam impacto nas organizações,
assinale a opção correta.
(A) Reengenharia é o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a

liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e respon-
sáveis e colaboradores da organização.
(B) Qualidade é o repensar fundamental e é a reestruturação radical dos processos empresariais que
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como
custos, atendimento e velocidade.
(C) Gestão estratégica está relacionada a propriedades ou características de um produto ou serviço que
influenciam relacionadas à sua capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas dos que
o utilizam.
(D) Empreendedorismo governamental significa a capacidade de promover a sintonia entre os governos e

as novas condições sócio-econômicas, políticas e culturais.
3. (UnB/CESPE/TJ-AL) Acerca das diferentes abordagens da administração, assinale a opção correta.
(A) A abordagem sistêmica pressupõe uma alta especialização no desenvolvimento de uma tarefa espe-
cífica de modo que o trabalhador consiga ter uma visão holística do processo produtivo.
(B) A abordagem clássica da administração tem como princípio aumentar o nível de entropia da organiza-
ção.
(C) A abordagem burocrática considera as pessoas em primeiro plano por serem as responsáveis pela
aplicação de suas normas e regras.
(D) A visão mecanicista proposta por Bertalanffy revela que, para compreender a realidade, é preciso
analisar não apenas elementos isolados, mas também suas inter-relações.
(E)De acordo com os princípios da administração científica descritos por Taylor, o objetivo da boa admi-
nistração é pagar altos salários e ter baixos custos.
286
4. (CONSULPLAN/MANAUS ENERGIA) As opções a seguir apresentam afirmações a respeito de aspec-
tos gerais da estratégia, estrutura e desempenho de uma organização. Assinale a única verdadeira:
(A) O ambiente de uma empresa é tudo aquilo que pode ser controlado.
(B) Na integração horizontal, procuram-se produtos e serviços complementares.
(C) O desempenho de uma empresa independe de sua estratégia.
(D) A integração empresarial depende apenas da estrutura organizacional.
(E) A estratégia de uma empresa depende principalmente de sua estrutura.
5. (CESPE/TJ-ROo) Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assina-
le a opção correta.
(A) Na análise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados por meio da
relação entre os segmentos de mercados e a atual posição dos produtos ou serviços dessa empresa.
(B) Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor o risco estratégico dessa empre-
sa em face das estratégias do concorrente.
(C) Ameaças são fatores do ambiente externo que impactam diretamente nas organizações, podendo ser
controladas antes de prejudicarem o desenvolvimento das empresas.
(D) Os pontos fortes e fracos correspondem a variáveis controláveis por uma empresa, enquanto as
oportunidades e as ameaças correspondem a variáveis não controláveis.
(E) Mediante a análise das oportunidades e das fraquezas de um ambiente organizacional, obtêm-se a
atual situação das vantagens competitivas de uma empresa.
6. (CESPE/CNJ) A área de recursos humanos considera as pessoas administradores, independente-

mente do cargo e do nível organizacional que ocupam, pois, de acordo com os postulados dessa área
de conhecimento, as organizações dependem de pessoas para sua operação, direção e controle. Essa
proposição rompe com a tradição de pensar nas pessoas como meros recursos organizacionais. A partir
dessas informações, e considerando os conceitos e práticas relacionados a recursos humanos, julgue o
item seguinte.
A aplicação, um processo básico na gestão de pessoas, refere-se ao recrutamento de pessoas e à sele-

ção e à pesquisa de mercado de recursos humanos.
( ) Certo
( ) Errado
7. (CESPE/ANAC) A respeito de gestão de pessoas, julgue os item abaixo.
O mapeamento de competências origina tanto lacunas de aprendizagem a serem desenvolvidas como

insumos para a realização de avaliações de desempenho nas organizações, o que representa uma ten-
dência da gestão de pessoas no setor público.
( ) Certo
( ) Errado
8. (CESPE/MTE) - Agente Administrativo ) No que se refere ao comportamento organizacional, julgue o

item a seguir.
287
A motivação para o trabalho, por vincular-se a um aspecto intrínseco ao indivíduo, de difícil observação,
não pode ser influenciada por práticas de gestão de pessoas.
( ) Certo
( ) Errado
9. (IADES/METRÔ-DF) No que diz respeito à atração e à retenção de talentos nas organizações, assina-
le a alternativa correta.
(A) O recrutamento integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após a seleção
(B) Enquanto o objetivo da seleção é abastecer o processo seletivo de candidatos, o objetivo do recruta-
mento é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organiza-
ção.
(C) O processo seletivo pode estar fundamentado no cargo a ser preenchido ou nas competências a
serem capturadas.
(D) A seleção de pessoal não é um sistema de comparação, mas sim de escolha (tomada de decisão).
(E) A entrevista de seleção é considerada uma técnica altamente objetiva, com baixa margem de erro e
variação.
10. (CESPE/FUB) Considerando a gestão do clima e da cultura organizacional como estratégia necessá-
ria à gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
O nível de favorabilidade do clima organizacional pode ser avaliado com base em taxa de turnover e de
absenteísmo, em resultados de avaliações de desempenho e em tipos de queixas no serviço médico.
( ) Certo
( ) Errado
11. CESGRANRIO/Petrobras) Na gestão do desempenho, o desenvolvimento da avaliação do desempe-

nho apresenta objetivos fundamentais para o alcance do sucesso da organização.
Entre os objetivos da avaliação de desempenho NÃO se inclui o de
(A) fornecer oportunidade de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da

organização, levando em consideração os objetivos organizacionais e individuais.
(B) garantir o reconhecimento e o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competi-
tiva da organização, cuja produtividade pode ser desenvolvida.
(C) permitir condições de medição do potencial humano, no sentido de determinar sua plena aplica-
ção.
(D) propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de subordinados.
(E) viabilizar a avaliação de comportamento dos subordinados, contando com um sistema amplo de me-
dição capaz de levar em consideração as subjetividades individuais.
12. (CESPE/TC-DF) A respeito das funções de caráter estratégico desempenhadas por organizações
públicas, julgue o próximo item.
O termo educação corporativa, adotado por unidades de gestão de pessoas, relaciona-se ao diagnóstico
e ao planejamento de programas e de ações de aprendizagem direcionados por objetivos organizacionais
288
de curto prazo.
( ) Certo
( ) Errado
13. Julgue as sentenças a respeito do paradigma pós-burocrático, da administração pública gerencial e

da nova administração pública.
I. O ideal do movimento da nova administração pública nos anos 60 era a superação da burocracia no
sentido do resgate da racionalidade substantiva dos sistemas administrativos.
II. O termo “pós-burocrático” está mais associado à relativa perda de poder das organizações públicas
contemporâneas que às emergentes novas formas organizacionais discrepantes do tipo ideal weberia-
no.
III. A abordagem do new public management é mais um recurso estruturador da discussão sobre as
transformações ocorridas na gestão pública nas duas últimas décadas que um paradigma prescritivo de
reforma do estado.
IV. A “administração pública gerencial” busca diferenciar-se da burocrática no sentido de que se proclama
orientada para resultados, focada no cidadão, flexível e aberta ao controle social.
V. A implementação da “administração pública gerencial”, conforme proposta pelo Plano Diretor da Refor-
ma do Aparelho do Estado, requer prévia implementação da administração burocrática e completa elimi-
nação da administração patrimonial.
Estão corretos apenas os itens
(A) I, II e I
(B) I, III e IV
(C) I, IV e V
(D) II, III e V
(E) III, IV e V
14. (ESAF) - “Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizações empresariais, é
aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura informal é
a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge
da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pes-
soas se reúnem. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma.”
(Trecho extraído do livro Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial, de Djalma de
Pinho Rebouças de Oliveira. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2000, p. 82).
Indique, nas opções abaixo, aquela que não se apresenta como uma das características da organização
formal:
(A) Divisão do trabalho.
(B) Especialização.
(C) Hierarquia.
(D) Distribuição da autoridade e de responsabilidade.
289
(E) Ênfase nas relações entre pessoas no trabalho.
15. (CESPE/TRE-MT) - Com relação ao processo organizacional, assinale a opção correta.
(A) Na realidade das organizações modernas, não há motivo administrativo para se manter uma estrutura
organizacional predominantemente centralizada.
(B) A abordagem divisional da departamentalização ocorre quando as atividades são agrupadas de acor-
do com as habilidades, conhecimentos e recursos similares.
(C) Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direção tendem a dirigir e
controlar os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho.
(D) No exercício do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos padronizados do que às
exceções.
(E) Os controles táticos devem estar localizados no mais alto nível da organização.
16. (FCC/Sergipe Gás S.A) - Estrutura Organizacional é
(A) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departa-
mentalização
(B) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferi-
do.
(C) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas
(D) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não gestores,
passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais
(E) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões
17. (FCC/TCE-AP) - Em relação aos processos organizacionais, considere:
I. A função de planejamento numa organização guarda uma relação direta com a função de controle, en-
quanto a função de direção tem relação direta com a função de organização do trabalho.
II. As habilidades técnicas são mais relevantes entre supervisores de 1a linha, as habilidades conceituais
maiores na administração superior e as habilidades humanas, mais requeridas no nível da gerência inter-
mediária.
III. A organização matricial prevê maior flexibilização dos limites entre departamentos, possibilitando que
os funcionários reportem-se a diferentes gestores.
IV. Um elenco de maneiras para se superar barreiras de comunicação inclui a utilização de feedback, ob-
servar sinais não-verbais, escutar com atenção, simplificar a linguagem, além de conter as emoções.
V. Indiferentemente ao controle preventivo, simultâneo ou de feedback adotados na gestão, os mesmos

servem para medir o desempenho real, comparar o desempenho com o padrão, e tomar medidas de ação
corretiva.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e IV
(B) I, II, IV e V.
(C) I, III,IV e V.
290
(D) II,III e IV.
(E) II, IV e V
18. (FCC/TRF - 1ª REGIÃO) - Na fase de iniciação de um projeto, antes de tudo, deve-se
(A) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis
(B) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do produto a ser entregue
(C) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto
(D) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto
(E) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do projeto.
Gabarito
1 A
2 D
3 E
4 B
5 D
6 Errado
7 Certo
8 Errado
9 C
10 Certo
11 E
12 Errado
13 B
14 E
15 C
16 C
17 C
18 A
291

06 Administracao Geral

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Senado Federal

Analista Legislativo Especialidade:

1723219 E-book gerado especialmente para DANYLLO JACKSON DE SOUZA AMANCIO

“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no

O conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma empresa ou organização

1. Abordagem Clássica: que se desdobra em Administração científica e Teoria Clássica da Administra-

2. Abordagem Humanística: que se desdobra principalmente na Teoria das Relações Humanas.

4. Abordagem Estruturalista: que se desdobra em Teoria Burocrática e Teoria Estruturalista da Adminis-

5. Abordagem Comportamental: que é subdividida na Teoria Comportamental e Teoria do Desenvolvimen-

6. Abordagem Sistêmica: centrada no conceito cibernético para a Administração, Teoria Matemática e a

7. Abordagem Contingencial: que se desdobra na Teoria da Contingência da Administração.

1 — O crescimento acelerado e desorganizado das empresas:

• Ciência que substituísse o empirismo;

• Planejamento de produção e redução do improviso.

2 — Necessidade de aumento da eficiência e a competência das organizações:

• Obtendo melhor rendimento em face da concorrência;

• Evitando o desperdício de mão de obra.

• Estudo dos tempos e movimentos;

• Estudo da fadiga humana;

• Divisão do trabalho e especialização;

• Desenho de cargo e tarefas;

• Incentivos salariais e premiação de produção;

• Condições ambientais de trabalho;

Aspectos da conclusão da Abordagem Científica: A percepção de que os coordenadores, gerentes e

— Uma única maneira correta (the best way).

— Mão de obra e não recursos humanos.

• Aumento da eficiência melhorando a disposição dos órgãos componentes da empresa (departamen-

• Ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento);

• Abordagem do topo para a base (nível estratégico tático);

• Do todo para as partes.

Diferente do processo neoclássico, na Teoria Clássica temos 5 (cinco) funções – POC3:

— Previsão ao invés de planejamento: Visualização do futuro e traçar programa de ação.

— Organização: Constituir a empresa dos recursos materiais e social.

— Comando: Dirigir e orientar pessoas.

— Coordenação: Ligação, união, harmonizar todos os esforços coletivamente.

— Subordinação dos interesses individuais aos gerais;

• Fundamentos da Abordagem Neoclássica

— A Administração é um processo operacional composto por funções, como: planejamento, organização,

— Deverá se apoiar em princípios basilares, já que envolve diversas situações.

— O universo físico e a cultura interferem no meio ambiente e afetam a Administração.

— Visão mais flexível, de ajustamento, de continuidade e interatividade com o meio.

— Ênfase nos princípios e nas práticas gerais da Administração.

— Reafirmando os postulados clássicos.

— Ênfase nos objetivos e resultados.

— Ecletismo (influência de teorias diversas) nos conceitos.

— Caráter formal das normas e regulamentos.

— Caráter formal das comunicações.

— Caráter racional e divisão do trabalho.

— Rotinas e procedimentos padronizados.

— Competência técnica e meritocracia.

— Profissionalização dos participantes.

— Completa previsibilidade de comportamento.

— Internalização das regras e apego aos procedimentos.

— Excesso de formalismo e de papelório.

— Categorização como base do processo decisório.

— “Superconformidade” às rotinas e aos procedimentos.

— Exibição de sinais de autoridade.

A partir da década de 40, tínhamos:

• Teoria Clássica: Mecanicismo – Organização.

• Teoria das Relações Humanas: Romantismo Ingênuo – Pessoas.

• Teoria Clássica: Mecanicismo – Organização.

• Teoria das Relações Humanas: Romantismo Ingênuo – Pessoas.

— Sociedade = Conjunto de Organizações (escola, igreja, empresa, família).

— Organizações = Conjunto de Membros (papéis) – (aluno, professor, diretor, pai).