Aula 05

GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL P/
ANALISTA ADMINISTRATIVO DO MPU (TEORIA E EXERCÍCIOS)

PROFESSOR: ABELARDO NEVES
Gestão de Pessoas nas Organizações e Aprendizagem Organizacional

Aula 05
Professor: Abelardo Neves
Índice
1. Apresentação........................................................................................................................................... 2
2. Gestão por Competências .................................................................................................................. 3
3. Competência interpessoal ................................................................................................................ 16
4. Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades,

programação, execução e avaliação. ................................................................................................ 17
5. Lista de Questões ................................................................................................................................ 53
6. Gabarito .................................................................................................................................................. 57
7. Referências bibliográficas................................................................................................................. 57
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1. Apresentação
Olá, pessoal!
Bem-vindos à aula 05 do nosso curso!
Hoje continuaremos a estudar os processos de gestão de pessoas.
Os temas de hoje:
• Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de

necessidades, programação, execução e avaliação.
• Gestão por competências e Competência interpessoal.
Os temas de hoje são fundamentais para o sucesso de uma organização, pois é

através do desenvolvimento das competências das pessoas que a organização
poderá atingir seus objetivos estratégicos.
Vamos então ao trabalho?

2. Gestão por Competências
O conceito de competência
A gestão por competências mostra-se como uma alternativa a outros modelos

de gestão existentes, como a gestão baseada em cargos, por exemplo.
Chiavenato (2010) faz a comparação entre a tradicional gestão baseada em
cargos e a moderna gestão por competências. Os principais pontos divergentes
são os seguintes:

Adotar uma gestão por competências significa que a organização pressupõe

que o domínio de certas competências pelas pessoas confere a esta
organização um desempenho único frente a seus concorrentes.
Antes de trabalharmos a gestão por competências, vamos entender o que

significa a competência no âmbito das organizações. O conceito de
competência varia de autor para autor, mas a idéia central é que a
competência se expressa em 3 dimensões:
O conhecimento é o fundamento teórico sobre o qual se apóia o processo de

construção de uma competência.
A habilidade significa saber transformar o conhecimento teórico em prática no

dia-a-dia organizacional.
A atitude é o fator que irá determina se a competência vai sair do plano das
ideias e será realmente utilizada para que organização resolva os seus
problemas e alcance seus objetivos.

Para que uma pessoa possa dizer que possui uma determinada competência,
portanto, é preciso saber o que fazer (conhecimento), saber como fazer
(habilidade), e efetivamente fazer o que deve se feito (atitude). Somente
englobando estas três dimensões as competências servirão para o propósito
para o qual são exigidas e desenvolvidas: fazer as organizações atingirem seus
objetivos estratégicos.
Inicialmente se entendiam as competências como atributos que as pessoas

podiam adquirir através de capacitações e treinamentos e, uma vez adquiridos,
passariam a compor o estoque de conhecimentos daquelas pessoas, que
poderiam dizer então que possuíam determinada competência.
Depois se percebeu que não bastava às pessoas ter o conhecimento sobre

determinado tema se aquele conhecimento não se transformasse em ações
concretas, em resultados, afinal as competências eram exigidas das pessoas
para fazer as organizações alcançarem objetivos, e se as competências
ficassem apenas no plano das ideias, elas não teriam utilidade alguma no
âmbito do trabalho nas organizações.
Chegou-se então ao entendimento atual de que as competências são

constituídas de três dimensões (conhecimentos, habilidades e atitudes) que,
juntas, permitem aliar o saber ao fazer. A teoria à prática.
Neste momento as duas correntes se unem para dizer que o conhecimento

teórico não é suficiente, tampouco a prática sem fundamentação teórica. É
necessária a integração dessas duas perspectivas, fazendo com que a
qualificação desenvolvida pelas pessoas se transforme em efetivo desempenho
nas organizações.

A opção pela utilização de uma gestão baseada em competências, em

detrimento de uma gestão baseada em cargos, acarreta impactos sobre todos
os macroprocessos de gestão de pessoas, ou seja, uma organização que adota
a filosofia de gestão por competências utilizará este critério para realizar o
recrutamento e a seleção; para institui sua política de remuneração e
benefícios; sua política de avaliação de desempenho, etc.
O processo da gestão por competências
O processo básico da gestão de competências acontece da seguinte forma:
Para entender como se localiza a estratégia no contexto da gestão por

competências, vamos entender o que é o planejamento estratégico de uma
organização.

O planejamento é uma das fases do chamado processo administrativo, que

é a conjunto de etapas sob as quais as organizações são administradas. O
processo administrativo ocorre em quatro etapas básicas:
Planejamento: Serão definidos os objetivos organizacionais. O que a

organização produz, para quem, aonde quer chegar, que recursos produtivos
utilizará e a que custo, bem como as ações a serem executadas em cada nível,
que profissionais serão necessários e com quais competências. Este
planejamento pode visar ao curto prazo (operacional), ao médio prazo (tático)
ou ao longo prazo (o famoso planejamento estratégico).
Organização: Todos os recursos definidos na etapa de planejamento serão

devidamente alocados. Os recursos produtivos (máquinas, equipamentos,
móveis, imóveis, computadores, etc.) serão devidamente comprados ou
alugados; os profissionais serão devidamente selecionados e distribuídos nos
cargos do organograma de acordo com a estrutura organizacional definida.
Direção: Será coordenada a execução de todas as atividades previstas na

etapa de planejamento. Os diversos subsistemas da organização trabalharão
na busca dos objetivos estabelecidos, através das pessoas, que serão
devidamente lideradas e motivadas.
Controle: Serão comparados os resultados da organização com os objetivos e

parâmetros estabelecidos na fase de planejamento. Aqui serão aferidos
eficiência, eficácia e o atendimento das expectativas de todos os stakeholders
(partes interessadas) que esperam retornos dos resultados da organização,
devendo-se fazer as devidas correções e melhorias.
Das quatro etapas do processo administrativo, nos interessa neste contexto

em particular o planejamento que, como vimos acima, se desdobra em

planejamento estratégico (longo prazo), planejamento tático (médio prazo) e

planejamento tático (curto prazo).
O planejamento estratégico, de longo prazo, enxerga a organização como

um todo. Nesta etapa do planejamento são analisados os ambientes externo e
interno da organização, são vislumbradas as forças e fraquezas da
organização, as oportunidades e ameaças, e são determinados os objetivos
estratégicos, que são os grandes marcos que irão determinar aonde a
organização quer chegar no futuro.
A gestão estratégica de recursos humanos procura adequar todos os processos

de gestão de pessoas aos objetivos estratégicos da organização, que foram
determinados na etapa do planejamento estratégico.
Numa gestão estratégica de recursos humanos, as tradicionais rotinas de

gestão de pessoas (recrutamento, seleção, ambientação, treinamento,
avaliação, recompensas, manutenção) serão realizadas tendo como diretrizes
os objetivos estratégicos da organização. Estas rotinas não serão realizadas de
qualquer forma. Há uma direção específica que as norteia, e esta direção é
determinada pela estratégia empresarial.
No contexto atual, a gestão por competências está inserida na gestão

estratégica de pessoas, sendo a identificação da estratégia organizacional a
primeira etapa de uma gestão baseada em competências.
Identificada a estratégia da organização, passa-se à fase fundamental do

processo de gestão por competências denominada mapeamento, que é
fundamental, pois é a fase na qual se definem as competências necessárias a
atingir os objetivos estratégicos definidos no planejamento estratégico
organizacional, e permitirá que nas demais etapas se faça a comparação entre

as competências necessárias, que foram mapeadas, e o estado atual das

competências na organização (quais competências já existem na organização).
A eventual diferença, o chamado gap de competências, deverá ser tratado

para que as competências faltantes sejam desenvolvidas nos colaboradores da
organização.
Mapeamento de competências
Como vimos, o mapeamento das competências é necessário para que se possa

identificar o chamado gap de competências, a lacuna existente entre as
competências necessárias e as que existem atualmente na organização.
Carbone et. al. (2006) explicam que o passo inicial desse processo consiste em
identificar as competências (organizacionais e humanas) necessárias para a
consecução dos objetivos organizacionais e que para esta identificação
geralmente é realizada, primeiro, uma pesquisa documental que inclui a
análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos
organizacionais e de outros documentos relativos à estratégia da organização;
em seguida, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização.
Nesta etapa de mapeamento podem ser ainda utilizadas outras técnicas e

métodos de pesquisa social, como a observação, grupos focais e questionários
estruturados. Vejamos características de alguns destes métodos utilizando a
lição de Carbone et. al. (2006):
• Entrevista: constitui uma técnica de pesquisa bastante aplicada ao

mapeamento de competências. Geralmente é utilizada para comparar a
percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise
documental. Exemplos de perguntas pertinentes a uma entrevista de

mapeamento de competências são: que competências profissionais você

julga relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais? Para
que a organização consiga concretizar sua estratégia, os funcionários
devem ser capazes de quê? Como você reconhece um desempenho
competente? O que caracteriza um funcionário competente?
• Grupo focal (focus group): esta técnica de mapeamento de competências

é utilizada quando nem o pesquisador nem os profissionais que
contribuiriam com o estudo dispõem de tempo para entrevistas
individuais. Em um “focus group” o entrevistador atua como um
moderador do grupo, estimulando e coordenando a discussão dos
participantes a respeito de determinado tema.
• Observação: constitui um exame detalhado das competências relevantes

ao trabalho. Pode ser do tipo participante, quando o investigador se
coloca no mesmo nível das pessoas do estudo, atuando como se fosse
um integrante da equipe; ou do tipo não participante, quando o
observador atua apenas como espectador do fenômeno. A técnica da
observação possui a grande vantagem de permitir um maior
detalhamento do trabalho das pessoas, possibilitando que sejam
analisadas informações que poderiam ser omitidas numa entrevista ou
questionário.
• Questionário: técnica mais usada para realizar o mapeamento de

competências. A formatação do questionário exige a aplicação prévia de
uma ou mais das técnicas relatadas acima (análise documental,
observação, entrevista) com o objetivo de identificar elementos para
compor os itens do questionário. Utilizando previamente tais técnicas, o
pesquisador identifica as competências supostamente relevantes, edita-
as (eliminando duplicidades, ambiguidades, etc.) e as organiza no
questionário, definindo uma escala de avaliação de cada competência.
Cada competência presente no questionário pode, por exemplo, ser

avaliada numa escala que de vai de “pouco importante” a
“extremamente importante” para a organização.
Descrição de competências
Vamos agora entender como as organizações descrevem as competências

necessárias à implementação de sua estratégia.
Vimos que, após a definição da estratégia organizacional, as organizações

deverão mapear as competências necessárias ao alcance dos objetivos
estratégicos. Este mapeamento passa pela descrição das competências.
Segundo Carbone et. al. (2006), as competências humanas são descritas por
alguns autores mediante a utilização de pautas ou referenciais de
desempenho, e por outros autores através dos recursos ou dimensões da
competência (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias para obter
determinado desempenho no trabalho.
Na descrição por pautas ou referenciais de desempenho, para cada

competência se descrevem alguns comportamentos observáveis no trabalho.
Um dos exemplos apresentados por Carbone et. al. (2006) é o seguinte:

Na descrição de competências por recursos ou dimensões da

competência, cada competência é descrita em termos de suas três dimensões
(conhecimentos, habilidades e atitudes).
Um dos exemplos apresentados por Carbone et. al. (2006) é o seguinte:
Competência: prestar um atendimento bancário baseado em padrões

de excelência
Os mesmos autores expõem que na descrição de competências é importante

evitar alguns procedimentos e adotar outros:

Tipos de competências
As competências são necessárias tanto em nível individual (pessoas), como

institucional (organização). Em outras palavras, as pessoas devem desenvolver
certas competências estratégicas, mas a organização também deve
desenvolver certas competências necessárias à sobrevivência e crescimento
em seu mercado específico.
Em decorrência destas diversas formas de análise, desenvolveram-se algumas

maneiras de se classificarem as competências. Uma destas formas é a
proposta por Nisembaum.

Para este autor, as competências que a organização deve desenvolver podem

ser divididas basicamente em competências básicas e competências
essenciais.
As competências básicas são as competências que qualquer organização

deve desenvolver para, no mínimo, existir. Sem essas competências, as
organizações não podem sequer pensar em começar a disputar no seu
mercado específico.
As competências essenciais são as competências necessárias para não só

existir, mas para vencer, para criar produtos e serviços únicos, diferenciados,
que façam a organização sobreviver e crescer no mercado em que atua.
Chiavenato (2010) também ensina que as competências podem ser

hierarquizadas da seguinte maneira:


3. Competência interpessoal
Falamos no tópico anterior sobre os diversos tipos de competências.
Entre as competências individuais e gerenciais, destacam-se como de

importância fundamental na administração contemporânea as chamadas
competências interpessoais, relativas aos relacionamentos que os indivíduos
estabelecem no ambiente de trabalho.
O trabalho em organizações exige necessariamente o relacionamento

interpessoal, afinal as organizações são formadas por pessoas, que trabalham
de forma conjunta para que objetivos sejam alcançados. Com raras exceções,
portanto, o trabalho nas organizações é realizado em equipes, em que as
pessoas precisam ter desenvolvidas suas competências interpessoais para que
o trabalho do grupo seja maior que a simples somas das partes – efeito
denominado sinergia.
Utilizando a classificação das competências vista no tópico anterior (essenciais,

funcionais, gerenciais e individuais), observamos que as competências
interpessoais fazem parte tanto das competências relativas aos integrantes de
uma equipe (competências individuais) como das relativas aos líderes das
equipes (competências gerenciais).
Um gerente exerce diversos papéis, não se limitando à coordenação das

tarefas técnicas. Entre estes papéis destacam-se as habilidades interpessoais,
como a comunicação com a equipe, o exercício da liderança, a gestão de
conflitos, etc.

É fundamental, portanto, que líder e liderados, através do desenvolvimento de

suas competências interpessoais, possam entender o ponto de vista do outro,
saber ouvir e lidar com as diferenças, com o objetivo de promover um
ambiente de trabalho harmônico e mais produtivo.
As organizações podem promover o desenvolvimento das competências

interpessoais através de métodos de desenvolvimento de pessoas, uma das
formas de aprendizagem que estudaremos a seguir.
4. Desenvolvimento e treinamento de
pessoal: levantamento de necessidades,
programação, execução e avaliação.
Pessoal, vejamos novamente um gráfico que estamos utilizando desde a aula

01:

É sempre bom ter em mente os macroprocessos de gestão de pessoas, pois

eles servem como guias para o entendimento da dinâmica da administração de
recursos humanos.
Pois bem.
O nosso objetivo neste tópico é estudar o macroprocesso de desenvolver

pessoas.
Como vimos na aula 01, o macroprocesso de desenvolver pessoas engloba os

seguintes processos:
O nosso objetivo neste tópico é estudar dois destes quatro processos: o

treinamento e o desenvolvimento de pessoas.

A aprendizagem e a gestão do conhecimento serão temas da próxima aula.
Sabendo então qual nosso objetivo neste tópico, é necessário entender porque
é necessário desenvolver pessoas.
A pergunta é a seguinte, pessoal: porque as organizações de hoje se

preocupam tanto em desenvolver as pessoas que nela trabalham?
Um ponto que ajuda a explicar esta necessidade, pessoal, é que as

organizações precisam enfrentar atualmente um mercado altamente
competitivo e dinâmico.
Essa competição não é apenas com os concorrentes nacionais, mas com

organizações multinacionais, que oferecem produtos e serviços de alta
qualidade a preços muito competitivos e que passam a compor o mercado
nacional.
Nesse cenário, os fatores de produção físicos (dinheiro, máquinas,

equipamentos, etc.) continuam importantes, mas não garantem a
sobrevivência e o crescimento das organizações frente aos mercados
competitivos que enfrentam.
Para obter vantagem competitiva, as empresas precisam apresentar aos

clientes propostas únicas de valor, difíceis de serem copiadas.
Para projetar e produzir, continuamente, produtos e serviços complexos,

diferenciados, de alto valor agregado, é necessária gerar de forma contínua
uma enorme massa de conhecimentos.

Imaginem a quantidade de conhecimentos necessários para lançar no

mercado, a cada semestre, um smartphone com funções cada vez mais
complexas, que atendem cada vez mais necessidades dos clientes, levando
ainda em conta o fato de que essas melhorias têm que superar as
apresentadas pelas empresas concorrentes?
Este tipo de conhecimento, meus amigos, não se adquire tão facilmente.
Não é tão simples como ir ao mercado e adquirir uma matéria-prima comum.
O conhecimento está na mente das pessoas.
As organizações só podem produzir, portanto, esses produtos e serviços com o

conhecimento que as pessoas que lá trabalham possuem em suas mentes.
Se as pessoas que trabalham na organização não possuem este conhecimento,

as empresas possuem apenas duas alternativas: ou vão buscar no mercado de
trabalho as pessoas com as competências necessárias, ou terão que
desenvolver estas competências dentro da organização.
Começamos a perceber que o conhecimento, o chamado capital intelectual,

trata-se de um ativo intangível que requer uma administração específica.
As organizações começaram a perceber que era mais vantajoso desenvolver

nas pessoas que já trabalham na organização esta capacidade de aprender
continuamente, de forma que elas possam, a partir desta base de
conhecimentos adquiridos, gerar novos conhecimentos, inovar.
As organizações viram que o investimento no desenvolvimento das pessoas

que nela trabalham podia trazer um retorno valioso, pois são estas pessoas

que geram continuamente a inovação que, em última instância, se

transformará num produto ou serviço diferenciado para o cliente final.
Nesta área de desenvolvimento de pessoas, portanto, é necessário conhecer

conceitos sobre as formas em que o desenvolvimento de pessoas pode
acontecer.
Vamos entender estes conceitos utilizando a lição de Vargas e Abbad (in

Borges-Andrade, Abbad e Mourão, 2006):
Informação: A informação, entendida como uma forma de indução de

aprendizagem, pode ser definida como módulos ou unidades organizações de
conteúdo, disponibilizados em diferentes meios, com ênfase nas novas
tecnologias da informação e da comunicação.
Pessoal, neste tipo de aprendizagem a própria pessoa vai às fontes de

conhecimento buscar o aprendizado. As pessoas buscam o acesso à
informação em portais corporativos, bibliotecas físicas e virtuais, etc.
Apesar de nesta forma de aprendizagem não haver a figura de um

intermediário facilitador, como um professor ou um tutor, é fato que há
aprendizagem, afinal, como dizem Vargas e Abbad, “...se as pessoas não
aprendem com as informações que buscam, por que iriam a uma biblioteca?”
Instrução: pode ser definida como uma forma mais simples de estruturação
de eventos de aprendizagem que envolve definição de objetivos e aplicação de
procedimentos instrucionais. É utilizada para transmissão de conhecimentos,
habilidades a atitudes simples por intermédio de evento de curta duração como
aulas e similares. Os materiais podem assumir a forma de cartilhas, manuais,
etc, podendo haver, portanto, autoinstrução.

Treinamento: De uma forma geral é através do treinamento que a

organização procura desenvolver nas pessoas a capacidade de melhorar o
desempenho do trabalho atual. Possui um escopo mais amplo que a instrução,
mas seu foco continua limitado a um foco específico, e de curto prazo.
Chiavenato (2010) ensina que quase sempre o treinamento tem sido utilizado
para preparar as pessoas para desempenhar de maneira excelente as tarefas
específicas do cargo que deve ocupar.
O treinamento, portanto, busca aprimorar as competências de que as pessoas

precisam para desempenhar suas atividades de rotina diária.
Um assistente administrativo, por exemplo, precisa realizar alguns

treinamentos para exercer as atividades de seu cargo, como manipulação de
planilhas eletrônicas, conhecimentos básicos de orçamento e contabilidade,
etc.
Desenvolvimento: Vargas e Abbad (in Borges-Andrade, Abbad e Mourão,

2006) citam Nadler, para o quem o desenvolvimento é “aprendizagem voltada
para o crescimento, sem relação com um trabalho específico”.
O desenvolvimento é mais amplo que o treinamento, pois seu objetivo é

ampliar as competências do indivíduo de uma forma geral, não apenas em
relação ao cargo que específico que ocupa.
Competências interpessoais, habilidades de comunicação e negociação são

exemplos de competências globais, não específicas de determinado cargo, e
objeto de ações de desenvolvimento.

Educação: Trata-se da forma mais ampla de aprendizagem. Segundo Vargas

e Abbad (in Borges-Andrade, Abbad e Mourão, 2006), a educação extrapola o
contexto específico do mundo do trabalho.
Os autores citam Peters, para quem as pessoas podem educar-se lendo livros,
explorando seu meio ambiente, viajando, conversando. Citam também Nadler
que define a educação como “aprendizagem para prepara o indivíduo para um
trabalho diferente, porém identificado, em um futuro próximo”.
Trazendo de volta o conceito de educação ao mundo do trabalho, Vargas e

Abbad (in Borges-Andrade, Abbad e Mourão, 2006) ensinam que, geralmente,
o oferecimento de oportunidades de educação está associado a uma
movimentação do indivíduo para níveis melhores na estrutura salarial da
organização.
A figura abaixo, adaptada da proposta por Vargas e Abbad (in Borges-Andrade,

Abbad e Mourão, 2006), ajuda na visualização da amplitude de escopo e forma
de aplicação de cada uma dessas formas de aprendizagem:

* Adaptada de Vargas e Abbad (in Borges-Andrade, Abbad e Mourão, 2006)
Neste tópico do último edital para Analista Administrativo do MPU que estamos
estudando agora – desenvolvimento e treinamento: levantamento de
necessidades, programação, execução e avaliação – são cobrados
conhecimentos específicos sobre dois das cinco formas de aprendizado que
vimos acima, que são o treinamento e o desenvolvimento de pessoal, de forma
que é sobre elas que vai recair nossa atenção a partir de agora.
Na próxima aula veremos temas relacionados à educação, mais

particularmente a formas específicas de aplicação desta forma de
aprendizagem, como a educação à distância.

Chiavenato (2009) explica que, em termos amplos, o treinamento envolve um

processo composto de quatro etapas, que são justamente as etapas cobradas
no último edital do MPU.
Estas etapas são plenamente aplicáveis também às ações de desenvolvimento,

que possuem horizonte de tempo semelhante, porém com conteúdo ampliado
em relação às ações de treinamento:
Vejamos, agora, detalhes sobre cada etapa.

Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT)
Nesta primeira etapa do processo ou ciclo de treinamento é realizado o

diagnóstico da necessidade atual de treinamentos na organização.
Pode ser realizado em três diferentes níveis de análise:
Sistema Organizacional (Análise da organização total): neste nível de análise

se analisam como as ações de treinamento e desenvolvimento devem ser
realizadas para se alinharem à estratégia da organização.
O objetivo aqui, pessoal, é construir a filosofia de treinamento e

desenvolvimento da organização. Em outras palavras, é nesta etapa que se
determina qual será a ênfase dos treinamentos a serem executados, de modo
que os objetivos de treinamentos estejam coerentes com as necessidades da
organização como um todo.
Sistema de treinamento (análise dos recursos humanos): Neste nível de

análise é realizado um levantamento da situação atual das pessoas em termos
das competências das quais a organização necessita. Quantas pessoas há,
quais conhecimentos, habilidades e atitudes possuem e quais ainda precisam
ser desenvolvidas.
Sistema de aquisição de habilidades (análise das operações e tarefas): neste

nível de análise o objetivo é que se identifique o gap (lacuna) existente entre
as competências que as pessoas possuem no momento e as que devem
possuir para que a organização possa executar de forma plena seus objetivos
estratégicos.

Esta sequencia é bem lógica, não?
Só é possível planejar quais treinamentos são necessários quando se sabe

quais as competências que ainda não foram desenvolvidas.
Neste nível este trabalho de analisar o gap entre o real e o ideal é realizado
para cada cargo ou cada conjunto de competências da organização.
Há aqui, portanto, um mapeamento de todas as competências (conhecimento,

habilidades e atitudes) necessárias, que subsidiarão a próxima etapa do
processo de treinamento: a programação.
Mas como acontece a LNT na prática, ou seja, em que fontes os gestores de

RH vão buscar informações que lhes ajudarão a saber que treinamentos são
necessários em determinado momento?
Chiavenato (2009) lista os principais meios utilizados para o levantamento de

necessidades de treinamento. Vejamos suas principais características:
Avaliação de desempenho: mostrará as áreas da organização em que as

pessoas não estão alcançando os resultados conforme o planejamento, o que
pode demandar treinamentos para aprimorar competências que apresentam
deficiência.
Observação: A verificação de ineficiências no trabalho é um indício de

necessidades de treinamento. Os exemplos são inúmeros como problemas
disciplinares, atrasos em projetos, rotatividade elevada, estouros de
orçamento, número elevado de reclamações de clientes, etc.

Questionários: é comum o órgão de RH da organização (órgão especialista)

distribuir periodicamente entre os departamentos de linha formulários nos
quais os gerentes podem relatar as necessidades de treinamento da equipe.
Normalmente há prazos para devolução dos formulários ao órgão de RH e os
gerentes convocam reuniões com cada integrante da equipe para que, juntos,
cheguem a um consenso sobre as principais competências a serem
desenvolvidas, o que demandará treinamentos e outras possíveis ações de
aprendizagem.
Reuniões interdepartamentais: é comum que em reuniões que envolvem vários

departamentos haja conclusões sobre necessidades de treinamento. Em uma
reunião em que se discute o planejamento de um projeto, que tem como
característica o envolvimento de várias áreas da organização, é possível
identificar lacunas de conhecimento por parte da equipe que o executará, o
que, conseqüentemente, demandará ações de treinamento e desenvolvimento.
Modificação no trabalho: modificação no modo como o trabalho é realizado nas

organizações freqüentemente ocasionam necessidades de treinamento. A
implantação de uma gestão por processos, numa organização que nunca a
praticou, possivelmente ocasionará novos desenhos para os fluxos de trabalho,
oportunidades em que as pessoas precisaram aprender novas rotinas e
atividades.
Análise de cargos: o resultado da análise das atividades de cada cargo é uma

importante fonte de informações sobre as necessidades de treinamento.

Além de conhecer as principais fontes de informação sobre as necessidades de

treinamento da organização, também é fundamental conhecer as principais
situações que dão origem a estas necessidades.
Denominam-se indicadores de necessidades de treinamento esse eventos que

provocam necessidades de treinamento.
Os indicadores podem indicar necessidades de treinamento futuras – são os

chamados indicadores a priori. Ou indicar problemas decorrentes de
necessidade de treinamento já existentes – os chamados indicadores a
posteriori.
• Indicadores a priori: segundo Chiavenato (2009), indicadores a priori

são eventos que, se acontecerem, proporcionarão necessidades futuras
de treinamento. Entre estes eventos estão a expansão da empresa e a
admissão de novos empregados; a redução do número de empregados,
pois os empregados que permanecem precisam absorver as atividades
daqueles que saíram; a mudança de métodos e processos de trabalho;
substituições ou movimentações de pessoal; faltas, licenças e férias do
pessoal; expansão dos serviços; modernização dos equipamentos;
produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
• Indicadores a posteriori: segundo Chiavenato (2009), indicadores a

posteriori são os problemas provocados por necessidades de treinamento
não atendidas. Segundo o autor, estes problemas estão relacionados
com a produção ou com o pessoal e servem como diagnóstico de
treinamento.

São exemplos de indicadores a posteriori, relacionados à produção: a

qualidade inadequada da produção; baixa produtividade; avarias em
equipamentos e instalações; falhas de comunicação; excesso de erros e
acidentes.
São exemplos de indicadores a posteriori, relacionados a problemas de

pessoal: relações interpessoais deficientes, falta de cooperações; alto
índice de absenteísmo (faltas ao trabalho) e rotatividade (saída da
organização);
Programação
Após o Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT), é hora de

planejar o que será feito para suprir os gaps de competências identificados.
Através da programação é possível planejar os detalhes dos treinamentos que

serão realizados.
Entre os fatores fundamentais a serem definidos nesta etapa do ciclo, estão:

quem vai ser treinado; quem vai treinar (público-alvo); qual o conteúdo dos
treinamentos; onde serão ministrados os treinamentos; qual será a
metodologia de treinamentos; quais serão as datas e locais onde acontecerão
os treinamentos; os objetivos do treinamento.
É também na etapa de programação que será escolhido o tipo de treinamento

a ser realizado.
É importante conhecer, neste momento, os tipos de treinamento.

Há várias classificações possíveis para os treinamentos, entre as quais se

destacam:
Técnicas de treinamento quanto ao uso
• Orientadas para o conteúdo: utilizadas para transmissão de

conhecimento ou informação.
• Orientadas para o processo: utilizadas com o objetivo de influenciar

mudanças de atitudes e comportamentos, desenvolver habilidades
interpessoais, de liderança e comunicação. Preocupam-se mais com a
dinâmica das relações em grupo do que com o conteúdo do trabalho.
Encaixam-se nesta classificação o role-playing (dramatização), a
simulação, o treinamento de sensitividade, etc.
• Mistas: estas técnicas agrupam objetivos das duas técnicas anteriores,

ou seja, ao mesmo tempo em que procuram disseminar o conhecimento
técnico sobre o funcionamento do trabalho, fomentam a mudança de
comportamentos e atitudes. Aqui se encaixam métodos de conferências,
estudos de casos, simulações e jogos, além de técnicas on the job
(treinamento no cargo). Entre estas, incluem-se a instrução no cargo, o
treinamento de orientação, o treinamento de iniciação, rotação de
cargos, etc.
Técnicas de treinamento quanto ao tempo
Pessoal, nesta classificação quanto ao tempo, as técnicas se dividem entre

aquelas aplicadas antes do ingresso do empregado na organização e aquelas
aplicadas depois do ingresso, quando o funcionário já desenvolve suas
atividades.

• Treinamento antes do ingresso (treinamento de indução ou de

integração): Este treinamento visa à ambientação inicial do novo
empregado. Nesta ocasião o empregado recebe informações gerais sobre
normas da organização, informações básicas sobre procedimentos,
aspectos da cultura da organização, descrição das atividades principais
que ficarão sob sua responsabilidade, etc.
• Treinamento depois do ingresso no trabalho: Estes treinamentos

acontecem duramente toda a vida funcional do empregado, afinal, em
épocas de grande dinâmica do ambiente organizacional, as pessoas
precisam aprender sempre. Estas técnicas se dividem entre aquelas
aplicadas no próprio local de trabalho e as aplicadas fora do local de
trabalho, o que dá origem a mais uma classificação para os
treinamentos.
Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação
Nesta classificação as técnicas se dividem em:
Treinamento no local de trabalho (on the job): constitui a forma mais comum
de treinamento. Extremamente práticos por não exigirem deslocamentos
físicos, estes treinamentos acontecem na própria instalação da organização,
podendo ser ministrados por funcionários, gerentes, e especialistas do órgão
de RH da própria organização. Entre estes treinamentos estão a rotação de
cargos (job rotation), o enriquecimento de cargos, o treinamento em tarefas,
etc.

Treinamento fora do local de trabalho: Uma das grande vantagens deste tipo
de treinamento é que o empregado, fora do ambiente de trabalho, pode focar
totalmente na ação de aprendizagem.
Nesta classificação encaixam-se uma grande variedade de treinamentos, entre

as quais se destacam as aulas expositivas, as palestras e conferências,
seminários e workshops, filmes, estudos de casos, debates, dramatização
(role-playing), simulação e jogos e as oficinas de trabalho.
Execução
É a terceira etapa do ciclo de treinamento e desenvolvimento.
Uma vez elaborado o programa de treinamento (etapa 2 do ciclo) em função

das necessidades diagnosticadas no levantamento das necessidades de
treinamento – LNT (etapa 1), é hora de executar as ações de treinamento.
Fatores importantes colaboram para uma melhor execução dos treinamentos,

como a adequação do programa de treinamento às necessidades da
organização; a qualidade do material de treinamento apresentado; a
cooperação dos gerentes e dirigentes da organização, que, por sua posição de
liderança, podem contribuir para motivar as pessoas para as ações de
treinamento; a qualidade e preparo dos instrutores; a qualidade dos
aprendizes.

Avaliação dos Resultados do Treinamento
Etapa final do processo de treinamento, a avaliação, segundo Chiavenato

(2009), deve considerar dois aspectos: verificar se o treinamento produziu as
modificações desejadas no comportamento dos empregados; e verificar se os
resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das metas da
empresa.
Pessoal, a avaliação serve para que se verifique se o que foi os treinamentos

foram efetivos, ou seja, se realmente contribuíram para o desenvolvimento das
competências das pessoas e, consequentemente, para o alcance dos objetivos
estratégicos da organização.
Existem várias formas de se avaliar a efetividade dos treinamentos, que pode

ser feita em três níveis:
• Avaliação no nível organizacional: neste nível os fatores de avaliação

incluem o aumento da eficácia organizacional; melhoria do clima;
aumento da eficiência operacional, etc.
• Avaliação no nível dos recursos humanos: neste nível os fatores incluem

a redução da rotatividade e do absenteísmo; verificação da aplicação das
competências adquiridas (conhecimentos, habilidades, atitudes);
aumento da eficiência individual, etc.
• Avaliação no nível das tarefas e operações: neste nível os fatores

incluem o aumento da produtividade; melhoria da qualidade dos
produtos e serviços; redução do número de acidentes; redução do
número de reclamações, etc.

Outra importante forma de classificar as formas de avaliação de treinamentos

em relação aos níveis de profundidade é a proposta por Kirkpatrick, citado por
Chiavenato (2009), segundo a qual a mensuração dos resultados do
treinamento pode situar-se em cinco níveis de profundidade:
• Nível 1 (reação e/ou satisfação e ação planejada): É o nível de reação

e/ou satisfação imediato do aprendiz em relação à ação do treinamento.
É o famoso “teste do sorriso”, em que formulários de avaliação do
treinamento são distribuídos aos treinandos logo após a ação
educacional, e o treinamento e o instrutor podem ser avaliados em
relação a vários fatores, em escalas que vão, por exemplo, de péssimo a
ótimo. Esta avaliação, portanto, tem como foco a opinião sobre o
processo de treinamento (método, instrutor, ambiente, metodologia) e
não o conteúdo e sua aplicação propriamente ditos.
• Nível 2 (aprendizado de novas habilidades): É o nível em se avalia se os

aprendizes desenvolveram realmente as competências (conhecimentos,
habilidades e atitudes) como resultado do treinamento.
• Nível 3 (aplicação no trabalho das habilidades aprendidas): Neste nível

se avalia se os aprendizes estão aplicando seus novos conhecimentos e
mudanças de comportamento no trabalho.
• Nível 4 (impacto nos resultados do negócio): Neste nível há avaliação

sobre o impacto das ações de treinamento nos resultados do negócio,
como aumentos dos lucros, redução de custos, diminuição do tempo de
produção, etc.

• Nivel 5 (retorno sobre o investimento –ROI): Neste nível há um foco

ainda maior sobre o impacto financeiro das ações de treinamento. Como
os treinamentos envolvem diversos tipos de custo, é preciso avaliar se
está havendo o devido retorno financeiro de todo este investimento.
Pessoal, chegou a hora das questões!
Nada melhor que exercícios para testar nossos conhecimentos!
Ao trabalho!
1. (CESPE/2013/CNJ) Os processos de TD&E caracterizam as ações

organizacionais que utilizam a tecnologia instrucional para a promoção do
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes nas organizações.
Comentários:
Item correto, pessoal. A questão faz a devida relação entre os processos de

aprendizagem, entre os quais se incluem o treinamento, o desenvolvimento e
a educação, e sua principal consequência, que é o desenvolvimento dos
conhecimentos, habilidades e atitudes nas organizações. Como vimos hoje, os
conhecimentos, habilidades e atitudes de que fala a questão são os
componentes do que se denominam competências.

Resposta: certo
2. (CESPE/2013/CNJ) As ações de treinamento devem ser direcionadas para

as atividades atualmente desempenhadas na instituição, sendo realizadas no
intuito de eliminar deficiências previamente identificadas.
Comentários:
Estudamos hoje que a aprendizagem pode acontecer de diferentes formas

(informação, instrução, treinamento, desenvolvimento e educação) sendo que
o treinamento, de que trata a questão, possui como características o
desenvolvimento de competências necessárias para a realização do trabalho
atual, como afirmou corretamente a questão.
Como vimos, o treinamento possui visão de curto prazo e um escopo menor

que o desenvolvimento e a educação.
Resposta: certo

3. (CESPE/2013/CNJ) Programas de qualidade de vida, orientação

profissional e autogestão de carreira são exemplos de ações de
desenvolvimento de pessoas nas organizações.
Comentários:
Item correto, pessoal.
Vimos hoje que o desenvolvimento é “aprendizagem voltada para o

crescimento, sem relação com um trabalho específico”.
Vimos que o desenvolvimento é mais amplo que o treinamento, pois seu

objetivo é ampliar as competências do indivíduo de uma forma geral, não
apenas em relação ao cargo que específico que ocupa, e que competências
interpessoais, habilidades de comunicação e negociação são exemplos de
competências globais, não específicas de determinado cargo, e objeto de ações
de desenvolvimento.
Na figura abaixo vimos exemplos de outras ações de desenvolvimento, entre

as quais estão as listadas, de forma correta, pela questão do CESPE.

* Adaptada de Vargas e Abbad (in Borges-Andrade, Abbad e Mourão, 2006)
Resposta: certo
4. (CESPE/2013/TRT 10ª) Entre os resultados possíveis de um

mapeamento de competências, o principal deles é a lacuna de competências. A
partir desse resultado, podem-se estabelecer as prioridades da gestão de
pessoas. Quando há lacunas grandes de competências e não há mão de obra
qualificada disponível, recomenda-se o desenvolvimento e a capacitação das
pessoas. Porém, quando há lacuna de competência, mas há mão de obra
qualificada disponível, pode-se priorizar a seleção ou a movimentação nas
organizações.

Comentários:
Item correto.
Vimos hoje que, identificada a estratégia da organização, passa-se à fase

fundamental do processo de gestão por competências denominada
mapeamento, que é fundamental, pois é a fase na qual se definem as
competências necessárias a atingir os objetivos estratégicos definidos no
planejamento estratégico organizacional, e permitirá que nas demais etapas se
faça a comparação entre as competências necessárias, que foram mapeadas, e
o estado atual das competências na organização (quais competências já
existem na organização).
A eventual diferença, o chamado gap de competências, deverá ser tratado

para que as competências faltantes sejam desenvolvidas nos colaboradores da
organização.
Resposta: certo
5. (CESPE/2013/TRT 10ª) O mapeamento de competências nas

organizações procura identificar as competências relevantes para o alcance dos
objetivos organizacionais a partir de técnicas de coleta e análise de dados
como entrevistas, grupos focais, questionários e estatísticas, entre outros
mecanismos.
Comentários:

Item correto, pessoal!
Vimos hoje que o passo inicial do processo de mapeamento de competências é

a pesquisa documental que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de
futuro, dos objetivos organizacionais e de outros documentos relativos à
estratégia da organização;
O segundo passo é a coleta de dados com pessoas-chave da organização.
Vimos que nesta etapa outras técnicas e métodos de pesquisa social, como a
observação, grupos focais e questionários estruturados, como afirmou
corretamente a questão.
Resposta: certo
6. (CESPE/2012/TJ-AC) A redução do número de funcionários em um setor

da organização representa um indicador da necessidade futura de treinamento.
Comentários:
Estudamos na aula de hoje que tipos de indicadores para levantamento de

necessidades de treinamento, entre eles os indicadores a priori e a posteriori.
Vimos que os indicadores que podem indicar necessidades de treinamento

futuras são os chamados indicadores a priori. Ou indicar problemas
decorrentes de necessidade de treinamento já existentes são os chamados
indicadores a posteriori.
Vimos também na aula que os indicadores a priori são eventos que, se

acontecerem, proporcionarão necessidades futuras de treinamento, e que

entre estes eventos estão a expansão da empresa e a admissão de novos

empregados; a redução do número de empregados, pois os empregados
que permanecem precisam absorver as atividades daqueles que saíram; a
mudança de métodos e processos de trabalho; substituições ou
movimentações de pessoal; faltas, licenças e férias do pessoal; expansão dos
serviços; modernização dos equipamentos; produção e comercialização de
novos produtos ou serviços.
Item correto, portanto.
Resposta: certo
7. (CESPE/2012/ANAC) Nas organizações, o mapeamento de competências

deve ser realizado a partir da aplicação de diferentes técnicas de coleta e
análise de dados qualitativos e quantitativos.
Comentários:
Vimos acima que existem várias técnicas para mapeamento de competências,

entre as quais se destacam a entrevista, a observação, os grupos focais (focus
groups) e os questionários estruturados.
Resposta: certo

8. (CESPE/2012/ANAC) O mapeamento de competências origina tanto

lacunas de aprendizagem a serem desenvolvidas como insumos para a
realização de avaliações de desempenho nas organizações, o que representa
uma tendência da gestão de pessoas no setor público.
Comentários:
Vimos hoje que a comparação entre as competências necessárias, que foram

mapeadas, e o estado atual das competências na organização (quais
competências já existem na organização), constitui as lacunas de
aprendizagem, de que fala a questão, ou os gaps de competências.
A gestão por competências e gestão do desempenho estão intimamente

relacionado em virtude de as competências serão dinâmicas, precisam ser
continuamente aperfeiçoadas, e a avaliação de desempenho é um processo de
gestão de pessoas capaz de dar o feedback necessário à organização sobre se
as competências desenvolvidas estão sendo aplicadas e contribuindo para os
resultados estratégicos.
Resposta: certo
9. (CESPE/2012/ANAC) A tipologia das competências individuais e

organizacionais é definida com base nos resultados coletados no mapeamento
e na elaboração da estratégia organizacional.
Comentários:

Só é possível realizar uma gestão de competências efetiva se as competências

necessárias estiverem alinhadas à estratégia da organização.
Como vimos hoje, na primeira etapa do mapeamento de competências se faz

uma pesquisa documental, que envolve a busca da missão, dos valores, da
visão de negócio, entre outros fatores relacionados à estratégia de uma
organização.
Resposta: certo
10. (CESPE/2012/PRF) A avaliação de aprendizagem é fundamental para

garantir a eficiência e a eficácia do treinamento, possibilitando à organização
acompanhar os investimentos realizados na qualificação de seus profissionais.
Comentários: Item correto! Estudamos hoje que o ciclo de treinamento

envolve quatro etapas fundamentais, entre as quais se inclui a avaliação:

Vimos que a etapa de avaliação tem como objetivos verificar se o treinamento

produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados e
verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance
das metas da empresa.
A avaliação serve para que se verifique se o que foi os treinamentos foram

efetivos, ou seja, se realmente contribuíram para o desenvolvimento das
competências das pessoas e, consequentemente, para o alcance dos objetivos
estratégicos da organização.
Resposta: certo
11. (CESPE/2012/PRF) No contexto atual, os métodos e as técnicas de

treinamento devem privilegiar o desenvolvimento de habilidades específicas e
a aquisição de conhecimento técnico, centrados nas necessidades individuais
do trabalhador, para que este se sinta valorizado e tenha alto desempenho.
Comentários: Item incorreto, pessoal.
Analisando as diversas formas de aprendizagem, percebemos que atualmente

as organizações se preocupam em desenvolver em suas equipes competências
outras que não as puramente técnicas.
Como vimos hoje, competências interpessoais são fundamentais para o

trabalho em equipe, e precisam ser desenvolvidas através de ações de
aprendizagem.
Resposta: errado

12. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) O excesso de queixas no atendimento

ao cliente é indicador, a priori, da necessidade de treinamento na organização.
Comentários:
Item incorreto!
Estudamos na aula de hoje que tipos de indicadores para levantamento de

necessidades de treinamento, entre eles os indicadores a priori e a posteriori.
Vimos que os indicadores que podem indicar necessidades de treinamento

futuras são os chamados indicadores a priori. Ou indicar problemas
decorrentes de necessidade de treinamento já existentes são os chamados
indicadores a posteriori.
Na realidade, problemas como o relatado na questão se encaixam nos

indicadores a posteriori, pois relacionados a necessidades de treinamento já
existente na organização. O problema já ocorreu (queixa do cliente) e só
depois (a posteriori), com base no evento, se identifica a necessidade de
treinamento.
Diferente é o indicador a priori, que o evento acontecerá no futuro

(contratação de novos empregados, por exemplo) e a organização se planeja
antes (a priori) em relação aos treinamentos que deverão ocorrer.
Resposta: errado
13. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) O planejamento instrucional é de

responsabilidade exclusiva do professor selecionado pela organização para
ministrar determinado treinamento.

Comentários:
Item incorreto, pessoal.
Quem precisa das competências desenvolvidas através das ações de

aprendizagem é a organização e as pessoas que nele trabalham.
Deixar a programação do treinamento apenas para o professor seria não se

preocupar se o conteúdo e a metodologia estão adequados aos objetivos da
organização.
O planejamento do treinamento, portanto, deve ser uma construção conjunta

de todas as partes interessadas.
Resposta: errado
14. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) A avaliação de reação geralmente

focaliza a satisfação, a utilidade e a dificuldade percebidas pelos treinandos ao
final de determinada ação educacional.
Comentários:
Item correto!
Vimos a classificação das formas de avaliação de treinamentos em relação aos

níveis de profundidade, proposta por Kirkpatrick, segundo a qual a mensuração
dos resultados do treinamento pode situar-se em cinco níveis de profundidade.

A questão faz uma afirmação sobre o primeiro nível de avaliação, a avaliação

de reação.
Como vimos na aula, o nível 1 (reação e/ou satisfação e ação planejada): é o

nível de reação e/ou satisfação imediato do aprendiz em relação à ação do
treinamento. É o famoso “teste do sorriso”, em que formulários de avaliação
do treinamento são distribuídos aos treinandos logo após a ação educacional, e
o treinamento e o instrutor podem ser avaliados em relação a vários fatores,
em escalas que vão, por exemplo, de péssimo a ótimo. Esta avaliação,
portanto, tem como foco a opinião sobre o processo de treinamento (método,
instrutor, ambiente, metodologia) e não o conteúdo e sua aplicação
propriamente ditos.
Resposta: certo
15. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) O levantamento de necessidades é a

etapa em que os objetivos dos treinamentos são articulados com os objetivos
organizacionais e das unidades de trabalho.
Comentários:

Vimos hoje que na primeira etapa do processo ou ciclo de treinamento, que é o
levantamento das necessidades de treinamento (LNT) é realizado o diagnóstico
da necessidade atual de treinamentos na organização.
Vimos que o levantamento pode ser realizado em três diferentes níveis de

análise., entre eles o nível de análise da organização total.

Neste nível de análise se analisam como as ações de treinamento e

desenvolvimento devem ser realizadas para se alinharem à estratégia da
organização. O objetivo aqui é construir a filosofia de treinamento e
desenvolvimento da organização.
Em outras palavras, é nesta etapa que se determina qual será a ênfase dos
treinamentos a serem executados, de modo que os objetivos de treinamentos
estejam coerentes com as necessidades da organização como um todo.
Resposta: certo
16. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) Com o propósito de contribuir para a

efetivação de objetivos institucionais, a gestão por competências assume
perspectiva operacional top-down.
Comentários:
Vimos hoje que numa gestão estratégica de recursos humanos, as tradicionais

rotinas de gestão de pessoas (recrutamento, seleção, ambientação,
treinamento, avaliação, recompensas, manutenção) serão realizadas tendo
como diretrizes os objetivos estratégicos da organização. Estas rotinas não
serão realizadas de qualquer forma. Há uma direção específica que as norteia,
e esta direção é determinada pela estratégia empresarial.
Vimos também que, no contexto atual, a gestão por competências está

inserida na gestão estratégica de pessoas, sendo a identificação da estratégia
organizacional a primeira etapa de uma gestão baseada em competências.

Identificada a estratégia da organização, passa-se à fase fundamental do

processo de gestão por competências denominada mapeamento, que é
fundamental, pois é a fase na qual se definem as competências necessárias a
atingir os objetivos estratégicos definidos no planejamento estratégico
organizacional, e permitirá que nas demais etapas se faça a comparação entre
as competências necessárias, que foram mapeadas, e o estado atual das
competências na organização (quais competências já existem na organização).
Resposta: certo
17. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) Uma das definições de competência

individual é a de um saber agir responsável dependente da mobilização de
habilidades que agreguem valor econômico à organização.
Comentários: Item correto, pessoal.
Existem diversos conceitos de competência, mas a maior parte deles cita os

três componentes que se tornaram clássicos, como vimos na aula de hoje:
conhecimentos, habilidades e atitudes.

Percebam que a questão cita estes três componentes:
- Saber (conhecimento);
- Habilidades;
- Agir (atitude).
Resposta: certo
18. (CESPE/2011/EBC) Ao utilizar a técnica de alargamento horizontal de

tarefas para o desenvolvimento de pessoas, o gestor de recursos humanos
atribui tarefas com grau progressivamente maior de complexidade aos
colaboradores.
Comentários:
Item incorreto.
Realmente, o alargamento de tarefas é uma forma de aprendizagem, na

modalidade desenvolvimento.
O alargamento pode se dar no nível horizontal, em que o funcionário tem a

oportunidade de exercer atividades de mesmo nível hierárquico (por isso
horizontal), porém em áreas diferentes da organização; ou vertical, em que o
empregado tem a oportunidade de exercer atividades de níveis hierárquicos
superiores, ou seja, com tarefas com grau progressivamente maior de
complexidade, como afirmou a questão.

A questão, portanto, é incorreta, ao atribuir ao alargamento horizontal

características do alargamento vertical.
Resposta: errado
19. (CESPE/2011/CORREIOS) A avaliação dos procedimentos instrucionais

de um planejamento de treinamento é exemplo de aplicação da avaliação de
reação antes da execução de um programa de treinamento e desenvolvimento
nas organizações.
Comentários:
A questão mistura as etapas do ciclo de treinamento. Avaliar procedimentos

instrucionais é uma atividade que faz parte da segunda etapa do ciclo, a
programação. Não é o tipo de avaliação a que se refere a quarta etapa, de
avaliação dos resultados do treinamento.
A avaliação de reação, citada na questão, faz parte do primeiro dos cinco

níveis de avaliação que estudamos hoje e acontece, portanto, após a execução
do treinamento, não sendo lógico afirmar que acontece antes da execução,
como afirmou incorretamente a questão.
Resposta: errado
20. (CESPE/2011/TJ-ES) Os resultados passíveis de serem mensurados que

podem ser atingidos na implementação de treinamento em uma organização
são a reação e o aprendizado.
Comentários:

Na questão anterior revisamos os cinco níveis de avaliação dos resultados de

um treinamento.
A questão cita apenas os dois primeiros (reação e aprendizado), mas está

correta, pois existem outras classificações possíveis, que consideram mais ou
menos níveis do que os cinco níveis que estudamos.
Resposta: certo
É isso, pessoal!
Estamos na reta final!
Aguardo vocês na aula 06 para finalizarmos o curso como começamos: em alto

nível!
Segue abaixo a lista das questões trabalhadas hoje.
Bons estudos! Grande abraço!
Abelardo
5. Lista de Questões
1. (CESPE/2013/CNJ) Os processos de TD&E caracterizam as ações

organizacionais que utilizam a tecnologia instrucional para a promoção do
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes nas organizações.

2. (CESPE/2013/CNJ) As ações de treinamento devem ser direcionadas para

as atividades atualmente desempenhadas na instituição, sendo realizadas no
intuito de eliminar deficiências previamente identificadas.
3. (CESPE/2013/CNJ) Programas de qualidade de vida, orientação

profissional e autogestão de carreira são exemplos de ações de
desenvolvimento de pessoas nas organizações.
4. (CESPE/2013/TRT 10ª) Entre os resultados possíveis de um

mapeamento de competências, o principal deles é a lacuna de competências. A
partir desse resultado, podem-se estabelecer as prioridades da gestão de
pessoas. Quando há lacunas grandes de competências e não há mão de obra
qualificada disponível, recomenda-se o desenvolvimento e a capacitação das
pessoas. Porém, quando há lacuna de competência, mas há mão de obra
qualificada disponível, pode-se priorizar a seleção ou a movimentação nas
organizações.
5. (CESPE/2013/TRT 10ª) O mapeamento de competências nas

organizações procura identificar as competências relevantes para o alcance dos
objetivos organizacionais a partir de técnicas de coleta e análise de dados
como entrevistas, grupos focais, questionários e estatísticas, entre outros
mecanismos.
6. (CESPE/2012/TJ-AC) A redução do número de funcionários em um setor

da organização representa um indicador da necessidade futura de treinamento.

7. (CESPE/2012/ANAC) Nas organizações, o mapeamento de competências

deve ser realizado a partir da aplicação de diferentes técnicas de coleta e
análise de dados qualitativos e quantitativos.
8. (CESPE/2012/ANAC) O mapeamento de competências origina tanto

lacunas de aprendizagem a serem desenvolvidas como insumos para a
realização de avaliações de desempenho nas organizações, o que representa
uma tendência da gestão de pessoas no setor público.
9. (CESPE/2012/ANAC) A tipologia das competências individuais e

organizacionais é definida com base nos resultados coletados no mapeamento
e na elaboração da estratégia organizacional.
10. (CESPE/2012/PRF) A avaliação de aprendizagem é fundamental para

garantir a eficiência e a eficácia do treinamento, possibilitando à organização
acompanhar os investimentos realizados na qualificação de seus profissionais.
11. (CESPE/2012/PRF) No contexto atual, os métodos e as técnicas de

treinamento devem privilegiar o desenvolvimento de habilidades específicas e
a aquisição de conhecimento técnico, centrados nas necessidades individuais
do trabalhador, para que este se sinta valorizado e tenha alto desempenho.
12. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) O excesso de queixas no atendimento

ao cliente é indicador, a priori, da necessidade de treinamento na organização.
13. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) O planejamento instrucional é de

responsabilidade exclusiva do professor selecionado pela organização para
ministrar determinado treinamento.

14. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) A avaliação de reação geralmente

focaliza a satisfação, a utilidade e a dificuldade percebidas pelos treinandos ao
final de determinada ação educacional.
15. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) O levantamento de necessidades é a

etapa em que os objetivos dos treinamentos são articulados com os objetivos
organizacionais e das unidades de trabalho.
16. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) Com o propósito de contribuir para a

efetivação de objetivos institucionais, a gestão por competências assume
perspectiva operacional top-down.
17. (CESPE/2011/ASSEMBLEIA-CE) Uma das definições de competência

individual é a de um saber agir responsável dependente da mobilização de
habilidades que agreguem valor econômico à organização.
18. (CESPE/2011/EBC) Ao utilizar a técnica de alargamento horizontal de

tarefas para o desenvolvimento de pessoas, o gestor de recursos humanos
atribui tarefas com grau progressivamente maior de complexidade aos
colaboradores.
19. (CESPE/2011/CORREIOS) A avaliação dos procedimentos instrucionais

de um planejamento de treinamento é exemplo de aplicação da avaliação de
reação antes da execução de um programa de treinamento e desenvolvimento
nas organizações.
20. (CESPE/2011/TJ-ES) Os resultados passíveis de serem mensurados que

podem ser atingidos na implementação de treinamento em uma organização
são a reação e o aprendizado.

6. Gabarito
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
C C C C C C C C C C
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
E E E C C C C E E C
7. Referências bibliográficas
BORGES-ANDRADE, Jairo E. ABBAD, Gardênia da Silva. MOURÃO, Luciana (autores). COELHO,

Acileide Cristiane F. et. al. (colaboradores). Treinamento, desenvolvimento e educação em
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, João Batista Diniz; VILHENA, Rosa
Maria de Paula. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.

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GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL P/

ANALISTA ADMINISTRATIVO DO MPU (TEORIA E EXERCÍCIOS)

Gestão de Pessoas nas Organizações e Aprendizagem Organizacional

2. Gestão por Competências .................................................................................................................. 3

3. Competência interpessoal ................................................................................................................ 16

4. Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades,

5. Lista de Questões ................................................................................................................................ 53

Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 1

Bem-vindos à aula 05 do nosso curso!

Hoje continuaremos a estudar os processos de gestão de pessoas.

• Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de

• Gestão por competências e Competência interpessoal.

Os temas de hoje são fundamentais para o sucesso de uma organização, pois é

Vamos então ao trabalho?

Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 2

2. Gestão por Competências

A gestão por competências mostra-se como uma alternativa a outros modelos

Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 3

Adotar uma gestão por competências significa que a organização pressupõe

Antes de trabalharmos a gestão por competências, vamos entender o que

O conhecimento é o fundamento teórico sobre o qual se apóia o processo de

A habilidade significa saber transformar o conhecimento teórico em prática no

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Inicialmente se entendiam as competências como atributos que as pessoas

Depois se percebeu que não bastava às pessoas ter o conhecimento sobre

Chegou-se então ao entendimento atual de que as competências são

Neste momento as duas correntes se unem para dizer que o conhecimento

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A opção pela utilização de uma gestão baseada em competências, em

O processo da gestão por competências

O processo básico da gestão de competências acontece da seguinte forma:

Para entender como se localiza a estratégia no contexto da gestão por

Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 6

O planejamento é uma das fases do chamado processo administrativo, que

Planejamento: Serão definidos os objetivos organizacionais. O que a

Organização: Todos os recursos definidos na etapa de planejamento serão

Direção: Será coordenada a execução de todas as atividades previstas na

Controle: Serão comparados os resultados da organização com os objetivos e

Das quatro etapas do processo administrativo, nos interessa neste contexto

Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 7

planejamento estratégico (longo prazo), planejamento tático (médio prazo) e

O planejamento estratégico, de longo prazo, enxerga a organização como

A gestão estratégica de recursos humanos procura adequar todos os processos

Numa gestão estratégica de recursos humanos, as tradicionais rotinas de

No contexto atual, a gestão por competências está inserida na gestão

Identificada a estratégia da organização, passa-se à fase fundamental do

Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 8

as competências necessárias, que foram mapeadas, e o estado atual das

A eventual diferença, o chamado gap de competências, deverá ser tratado

Como vimos, o mapeamento das competências é necessário para que se possa

Nesta etapa de mapeamento podem ser ainda utilizadas outras técnicas e

• Entrevista: constitui uma técnica de pesquisa bastante aplicada ao

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mapeamento de competências são: que competências profissionais você

• Grupo focal (focus group): esta técnica de mapeamento de competências

• Observação: constitui um exame detalhado das competências relevantes

• Questionário: técnica mais usada para realizar o mapeamento de

Cada competência presente no questionário pode, por exemplo, ser

Vamos agora entender como as organizações descrevem as competências

Vimos que, após a definição da estratégia organizacional, as organizações

Na descrição por pautas ou referenciais de desempenho, para cada

Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 11

Na descrição de competências por recursos ou dimensões da