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CONCEITOS, MÉTODOS E TÉCNICAS DE TD&E - PARTE II

Fátima Aparecida Pighinelli Ázar 1

PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DE TD&E

A partir dos questionamentos apresentados no texto anterior, sabemos que os

processos de TD&E, para alcançar resultados significativos à organização e para os sujeitos que
deles participam, exigem, da área de RH, o conhecimento do negócio e dos objetivos da
organização, além de uma atuação integrada, tanto intra como inter-departamental. Sabemos
também, que nos tempos atuais, treinar as pessoas no ambiente organizacional é ir além da
transmissão de informações sobre os exercícios de suas atividades ou dos tipos de
comportamento adequados a uma dada função, é proporcionar às pessoas, dentro do ambiente
de trabalho, condições para que elas consigam explorar todas as suas potencialidades como
agentes inteligentes e criativos.

Desta forma, podemos afirmar que, como processo de aperfeiçoamento permanente, o

TD&E, na prática atual, está associado às etapas de avaliação de necessidades, de planejamento
e execução e de avaliação - de necessidades, de planejamento instrucional e de efeitos, sendo
que esta última etapa vincula-se tanto ao componente resultado, ou seja, coleta de informações
sobre efeitos do treinamento, como às decisões sobre o treinamento e o sistema de
treinamento – retroalimentação (MENEZES, ZERBINI E ABADD, 2010).

A Figura 1 destaca os componentes de um sistema de TD&E.

Figura 1 - Sistema de Treinamento

Fonte: Borges-Andrade e Abbad (1996) apud Meneses, et al, 2010.

Logo, ter conhecimento do negócio é função de um RH estratégico, e desta forma,

determinar os resultados para o negócio, deve ser o primeiro passo no planejamento de ações
e programas de TD&E ou seja, assegurar que exista um alinhamento aberto, transparente e

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Psicóloga, Mestre em Administração de Empresas, Especialista em Psicopedagogia e em Avaliação
Institucional, Professora e Supervisora de Estágio do Curso de Psicologia e Coordenadora do Curso de Pós
Graduação Lato Sensu em Gestão Estratégica de Pessoas e Psicologia Organizacional – modalidade
presencial - da Universidade Metodista de São Paulo - UMESP.
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explicito entre as necessidades do negócio e as metas das iniciativas do aprendizado (Wick, et

al, 2011).

Levantamento e Análise das Necessidades (LAN) de TD&E

Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar
as ações da área de treinamento com as necessidades da organização. Para Borges-Andrade,
Abbad e Mourão (2006, p.163), a avaliação de necessidades pode ser definida como “o
levantamento sistemático de conhecimentos, habilidades e atitudes nos níveis organizacional,
das tarefas e individual”.

As necessidades de treinamento e desenvolvimento normalmente emergem com o

advento de mudanças, sejam elas pré-determinadas ou imprevistas. Estas mudanças podem
estar relacionadas às alterações nas técnicas e procedimentos de trabalho, oferecimento de
novos produtos e serviços, troca de equipamentos, realocação de pessoal, novas contratações
de funcionários, ampliação econômica e estrutural da empresa, dentre outras, que impactam
diretamente na forma como são conduzidas as atividades, habilidades, comportamentos e
atitudes dos funcionários, gerando desta maneira, a necessidade de treinamento e
desenvolvimento.

Outra força impulsionadora do treinamento, incide na questão do futuro. O

planejamento a longo prazo de novos produtos e serviços, desenvolvimento de novos métodos,
implantação de novas tecnologias, por exemplo, também tornam-se fatores que fomentam a
necessidade de um programa de TD&E.

A metodologia mais clássica, comum e tradicional empregada neste caso, é a

constatação negativa de desempenho de um funcionário, quando sua atuação no trabalho
encontra-se aquém do que é exigido por seu cargo, algo normalmente presente em descrição
de cargos e documentos similares. Em outras palavras, o parâmetro mais comum para
necessidade de treinamento é a diferença entre o que um funcionário faz e o que deveria fazer,
o que pode ser expressado através de uma avaliação de desempenho que pode indicar os gaps
e subsidiar as ações de TD&E.

Outra metodologia frequentemente usada é a avaliação da própria produtividade da

empresa, externada por fatores como feedback dos clientes em relação aos bens e serviços
oferecidos pela organização, produtos devolvidos, desempenho abaixo do esperado dos
empregados. Em algumas organizações, este processo pode ocorrer de modo mais subjetivo e
espontâneo, quando, por exemplo, há a solicitação de supervisores e gerentes.

Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos que tomar cuidado para não

cairmos na tentação do resultado imediato cobrado pelos chefes, gerentes ou empresários.
Portanto, não basta “levantar” as necessidades, há que analisá-las, buscando uma compreensão
maior das causas que levam à inadequação dos comportamentos explícitos e dos problemas
aparentes na organização. Muitas vezes, o gestor de uma determinada área, aponta a
necessidade de um trabalho motivacional para que sua equipe volte a produzir com afinco.
Porém, ao buscar compreender a real causa desta falta de motivo, por meio de uma avaliação
mais apurada da situação (diagnóstico), podemos nos deparar com diversas variáveis que
interferem no desejo de atuação dos colaboradores, minando sua motivação para o trabalho e,
ao fazermos isso, podemos identificar também, os problemas tratáveis por meio de ações de
treinamento e aqueles que não são tratáveis por estas ações, exigindo outros
encaminhamentos.
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Logo, é por meio da análise (diagnóstico), que conseguimos identificar, de fato, o que
impede o comportamento esperado e necessário ao atingimento dos resultados e, ao mesmo
tempo, conseguimos identificar os problemas tratáveis por treinamento e aqueles que
dependerão de outras ações para sua solução.

Além destes aspectos mencionados, a área de RH, por meio de um trabalho integrado,
considerando os aspectos identificados pelos seus subsistemas, deve atentar-se para a
identificação dos funcionários e setores que mais carecem de treinamento, quais os focos de
baixa produtividade, qual o número e a essência das reclamações dos clientes, bem como a
forma de treinamento mais adequada a ser empregada.

Não há um método e um instrumento ideal para o levantamento e análise ou avaliação

das necessidades - LAN que possa ser usado para todas as empresas, de modo que cada uma irá
escolher e adequar o melhor modelo, de acordo com seu porte, número de empregados,
objetivo, cultura e situação.

Alguns instrumentos normalmente utilizados para o levantamento e avaliação das

necessidades são questionários; discussão em grupo; reuniões interdepartamentais; entrevista
estruturada; entre outros. Através de ferramentas atreladas a metodologias diversas, os
profissionais de treinamento, juntamente com seus clientes internos (sobretudo as lideranças),
devem mapear as necessidades de capacitação dos funcionários a partir dos direcionamentos
estratégicos definidos previamente. Logo, os dados obtidos na fase de levantamento devem ser
cruzados pelos profissionais da área de TD&E, para que haja uma visão mais completa do atual
cenário da empresa e seus colaboradores. Assim, também torna-se mais fácil justificar os
investimentos e atrelar indicadores de resultados quantitativos e/ou qualitativos ao
treinamento.

Planejamento estratégico organizacional, plano de metas e objetivos das áreas;

avaliação de desempenho; planos de desenvolvimento individuais e coletivos; relatórios de
resultados das entrevistas de desligamento; resultados da pesquisa de clima e da pesquisa de
satisfação de clientes, entre outros, são exemplos de fontes de dados que podem e devem
subsidiar a avaliação das necessidades de treinamento (diagnóstico), contribuindo para o
mapeamento das necessidades de capacitação dos funcionários.

Em suma, seja qual for o instrumento e a estratégia utilizada para o levantamento e

organização das informações, mapeamento das necessidades, não podemos abrir mão da
análise destas necessidades, que garante a maior compreensão dos problemas e,
consequentemente, a definição mais adequada das ações de treinamento e desenvolvimento,
tendo sempre em mente os objetivos da empresa. Menezes, Zerbini e Abbad (2010, p. 30), nos
orientam sobre os três níveis de análise que compõem o processo de mapeamento das
necessidades:

-Análise organizacional: responsável pelo alinhamento das ações de TD&E com

a estratégia organizacional (missão, visão, objetivos, resultados, estratégias,
valores organizacionais, cultura organizacional etc.). Negligenciar essa etapa
reduz as chances de que ações de treinamento gerem impacto positivo no
desempenho das organizações.
-Análise de tarefas: direcionada para o mapeamento dos conjuntos de CHAs
necessários para que os indivíduos possam realizar adequadamente suas
atividades. Tradicionalmente, essa análise identifica os CHAs relacionados as
atribuições e atividades individuais especializadas (capacidades especificas de
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determinado posto de trabalho). Atualmente, no intuito de que as ações de

TD&E gerem efeitos também sobre o desempenho das unidades organizacionais
(departamentos, áreas, coordenações etc.), recomenda-se que a identificação
dos CHAs focalize os processos de trabalho executados na unidade selecionada.
-Análise individual: voltada para a identificação dos indivíduos, grupos ou
equipes que mais necessitam de determinados conjuntos de CHAs, a fim de que
possam aprimorar a execução de suas atividades de trabalho.

Muitos jovens analistas de TD&E, quando é de sua responsabilidade propor e

desenvolver um programa de treinamento, têm como maior preocupação a escolha dos
métodos, técnicas e recursos à serem utilizados no treinamento em si. Fruto de uma formação
inadequada, ou ainda, de uma imaturidade profissional, não questionam e nem refletem sobre
as demandas imediatas. Por vezes, não suportam a pressão da organização por resultados a
curtíssimo prazo e, por isso, desconsideram ou negligenciam a importância desta fase inicial, ou
seja, trabalham subsidiados apenas pela queixa, não realizando, com adequação, o
levantamento e análise das necessidades individuais, ou coletivas, dos treinandos, além de
desconsiderarem a leitura diagnóstica das áreas selecionadas, assim como a da própria
organização (análise organizacional) e, consequentemente, todas as demais fases do processo
de TD&E estarão comprometidas. Os três níveis de análise se complementam e são necessários
para que a avaliação de necessidades seja completa. Consideramos a etapa de LAN a fase mais
importante do processo de treinamento e desenvolvimento, pois ela subsidiará todas as demais
etapas do subsistema de TD&E.

Como afirma Saviotti (2014), o objetivo final da avaliação de necessidades de

treinamento é chegar a um plano que oriente os gastos com TD&E de maneira racional e
sistematizada, baseando-se em um processo lógico e racional de priorização. Nesse plano
devem constar quais competências foram identificadas, como estão as lacunas e como as
lacunas serão diminuídas. Desta forma, as fases subsequentes estarão respaldadas,
possibilitando a continuidade do processo e viabilizando parâmetros para as avaliações de
resultados do(s) treinamento(s) – outro aspecto negligenciado por muitos profissionais da área
– impedindo, por vezes, a credibilidade no processo de TD&E - por dificultar a percepção deste
processo, por parte da organização, como uma ferramenta que favorece o seu negócio.

Realizado o LAN, parte-se para a fase de planejamento e execução.

Planejamento e Elaboração de TD&E

Traçado o perfil dos principais problemas, pode-se apresentar as propostas de intervenção, que
segundo Felippe (in BOOG, et al. 2006), poderá refletir as fontes geradoras de treinamentos
relacionados à:

Categorias de treinamento Objetivo do programa

Formação
Aperfeiçoamento
Desenvolvimento
Fornecer condições mínimas necessárias para o exercício do
cargo
Fornecer condições de aprimoramento e melhorias para o
exercício da função
Fornecer condições para exercer novos cargos no futuro

Um bom planejamento de treinamento deve trazer a seguinte relação de respostas sobre a ação
proposta:
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PARA QUE treinar? = Objetivos

QUEM DEVE ser treinado? = Participantes

QUEM VAI treinar? = Instrutor (es)

EM QUE treinar? = Conteúdo Programático

COMO treinar? = Métodos/ Técnicas

COM QUE treinar? = Recursos Instrucionais

QUANDO treinar? = Datas/ Horários

ONDE treinar? = Local físico

QUANTO treinar? = Carga horária

Para maior compreensão, vamos explicitar cada uma destas ações necessárias ao planejamento
de TD&E:

Objetivos: O planejamento de um programa de treinamento, de um curso, de uma aula ou

sessão, parte da definição correta, clara e precisa de seus objetivos, considerando-se que tais
objetivos partiram de um adequado levantamento da situação de trabalho dos “treinandos”;
dos Conhecimentos, Habilidade e Atitudes envolvidos na aprendizagem esperada. Logo, objetivo
neste contexto, é o que se pretende alcançar com um programa de treinamento. É o que dará a
efetiva direção a todo o planejamento. Objetivos claros e precisamente definidos não são, por
si só, uma garantia de que se obterá uma conduta final desejada. Eles devem ser encarados
como indicação do caminho a percorrer, que só será alcançado com a escolha de métodos e
técnicas pedagógicas adequadas.

Participantes: Identificar e analisar prévia e corretamente a população que será atingida pelo
programa garantirá um maior percentual do sucesso do treinamento. É necessário clareza
quanto aos cargos, tempo de casa, escolarização, e às vezes naturalidade e a idade dos
“treinandos”. A composição do grupo, interfere na própria dinâmica grupal e,
consequentemente, no resultado do treinamento ou desenvolvimento proposto. Por esta razão,
conhecer o perfil do grupo, antecipadamente, auxilia na busca de métodos ou estratégias e
técnicas que possam favorecer a aprendizagem, gerando melhores resultados.

Escolha do(s) instrutor(es) ou educador(es): Identificar o perfil mais adequado de quem irá
conduzir o processo de ensino-aprendizagem se faz necessário para o sucesso do programa. No
texto anterior, discutimos sobre a importância da formação do instrutor-condutor deste
processo e as habilidades que este deve ter para a condução mais eficaz e efetiva. Dominar o
conteúdo é importante, porém, saber realizar a leitura do grupo e utilizar, com adequação, o
continuo pedagógico-andragógico é fundamental, além de ter uma experiência prática na área
do tema à ser abordado e conhecimento dos negócios da empresa, entre outros. Para que um
programa de treinamento tenha sucesso, o instrutor-condutor deverá estar preparado para
atuar como um verdadeiro agente de mudança. A atuação deste, terá grande influência no
alcance dos objetivos estabelecidos e no sucesso do treinamento.

Definição do conteúdo programático: Ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados, é

necessário definir quais temas serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste
tema, para se delinear o conteúdo que será trabalhado com vistas à melhor atingir os resultados
esperados.
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Métodos e Técnicas – A palavra método provém do termo grego methodos - composta de meta:
através de, por meio de, e de hodos: via, caminho, e se refere ao meio utilizado para chegar a
um fim. O seu significado original aponta para o caminho que conduz a algures. Servir-se de um
método é, antes de tudo, tentar ordenar o trajeto através do qual se possa alcançar os objetivos
projetados. Neste contexto, é a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de
treinamento. Levando em consideração as necessidades estabelecidas no LAN, será possível
escolher o método ou os métodos a serem utilizados, bem como as técnicas correspondentes a
estes métodos. Vários fatores do treinamento podem influir na escolha da técnica, tais como
nível do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidades, duração dos cursos, recursos
humanos e materiais, condições físicas e ambientais, entre outros. Para que a técnica utilizada
seja de grande proveito, deverá ser criativamente adaptada para a realidade local.

Recursos: Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a serem utilizadas, o

instrutor-condutor poderá contar com recursos didáticos que servem para esclarecer uma
demonstração, motivar o grupo para uma reflexão e favorece a memorização dos assuntos
apresentados, etc. Exemplos de recursos temos os textos de apoio, flip-chart, equipamento
multimídia, lápis coloridos, CDs, entre outros.

Datas e horários: estabelecer o melhor período e horário para a aplicação do(s) treinamento(s)
também auxilia no sucesso do mesmo.

Carga-horária: O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e características do

cliente e do público-alvo, e da importância do tema a ser abordado, considerando sempre, o
objetivo. O planejamento inadequado do tempo pode causar a perda de informações essências
no término do programa.

Não podemos deixar de levar em consideração o custo, e este deve ser confrontado com
os benefícios que o treinamento irá proporcionar à organização (relação custo x benefícios).
Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salários dos instrutores ou consultores
internos ou despesas com consultores externos, despesa com local, refeições, passagens,
estadias, materiais, entre outros.

Estes aspectos, aqui considerados, compõem o Planejamento de TD&E e devem ser

levados em consideração quando da execução das ações de treinamento. Um bom
planejamento, pode favorecer o sucesso das ações e dos resultados em TD&E.

Considerando a importância dos métodos e técnicas de TD&E, vamos ampliar nossa

compreensão a respeito deles, no item a seguir.

METODOS E TECNICAS EM TD&E

COMO processará a relação ensino x aprendizagem? – isto significa definir os métodos e

técnicas

Em educação ou em treinamento, considera-se como método (pedagógico), o conjunto

orgânico e dinâmico de atividades, papéis e posturas que serão assumidos pelo professor ou
instrutor, durante a situação de ensino/aprendizagem. Em outras palavras, nomeamos método
o conjunto de procedimentos didáticos logicamente coordenados, visando a direção da
aprendizagem.
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É o método que dá sentido de unidade a todos os passos do ensino e da aprendizagem;

é o caminho que o instrutor-educador define para levar o treinando-educando a adquirir
conhecimento e habilidades e a incorporar atitudes desejáveis. Didaticamente método quer
dizer caminho para se alcançar os objetivos estipulados em um planejamento de ensino, ou
caminho para se chegar a um fim. Assim, método indica o caminho e a técnica mostra como
percorrê-lo (LOPES, 2002).

A palavra técnica é a substantivação do adjetivo técnico, cuja origem, por intermédio do

grego, está na palavra technicu e, por via do latim, na palavra technicus, que quer dizer relativo
à parte ou conjunto de processos de uma arte ou de uma fabricação. Em outras palavras, técnica
quer dizer como fazer algo. Técnicas são maneiras racionais (comprovadas experimentalmente
como sendo eficazes) de conduzir uma ou mais fases da aprendizagem. As técnicas de ensino
representam “as maneiras particulares de organizar as condições externas à aprendizagem, com
a finalidade de provocar as modificações comportamentais desejáveis no educando” (TURRA,
1984, p.134).

Ao utilizar uma técnica, o instrutor-educador deve explicar seus objetivos e alcance.

Deve também, propiciar uma análise da sua efetividade, realizada por todos os participantes ao
finalizar a atividade. Estas ações, ajudarão o grupo a tomar consciência da importância da
dinâmica do grupo na aprendizagem, contribuindo para o aperfeiçoamento desses
procedimentos. A falta de clareza sobre os objetivos da técnica utilizada pode transformar o
processo em algo sem sentido para o aprendiz, ou ainda, despertar comportamentos
persecutórios em função do receio de ser exposto diante do grupo. Por estas e outras razões,
considera-se de grande importância, o conhecimento, por parte do instrutor-educador, sobre o
uso responsável e adequado das técnicas em geral e, em específico, àquelas que visam mudar a
dinâmica dos grupos.

Não há rigor de classificação dos métodos. Muitos estudiosos utilizam a classificação dos
métodos de treinamento em três categorias: treinamento no próprio trabalho, treinamento
conceitual/informativo e treinamento por meio de jogos e simulações. Enquanto Auren Uris
(apud BÍSCARO, 1999) classifica-os em quatro categorias metodológicas: método prático,
método conceitual, método simulado e método comportamental.

Classificação dos Métodos e as Técnicas Correspondentes

Cada categoria assinalada por Uris, representa um caminho possível de aprendizagem de

natureza diferente, mas não excludente dos demais. São caminhos quase sempre paralelos, mas
às vezes se cruzam, outras vezes se superpõem ou ainda se fundem, mantendo, no entanto, suas
características essenciais. De todas essas colocações, resulta uma forma de classificar essas
modalidades em quatro grandes orientações metodológicas, sendo que cada uma delas
comporta uma variedade de técnicas. São elas:

1. aprender fazendo - aprender pela experiência - Método Prático;

2. aprender pela teoria - Método Conceitual;

3. aprender imitando a realidade - aprender pela simulação - Método Simulado;

4. aprender por desenvolvimento psicológico - Método Comportamental.

Cada uma dessas categorias de aprendizagem comporta as mais diversas modalidades de

aplicação de um dado recurso básico predominante.
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• A própria situação de trabalho (in job);

• A imitação da realidade de trabalho;

• Os conceitos e palavras;

• O comportamento humano e sua modificação.

1. Método Prático - Aprender Fazendo

Provavelmente, o método “aprender fazendo” deva ser considerado o mais antigo dos
métodos, pelo menos em sua forma não-sistematizada. Já na idade Média, havia todo um ritual
destinado à formação dos aprendizes de ofício, desde seu ingresso na oficina até atingir o posto
oficial.

Principais Técnicas da Aprendizagem Prática

Além das formas não metódicas de aprendizagem, que não suportariam uma classificação,
podemos arrolar as seguintes técnicas:

APRENDIZAGEM METÓDICA DO TRABALHO

Este modo de aprendizagem deve contar com um agente que estabeleça e ordene as fases do
trabalho, visando facilitar sua assimilação pelo aprendiz.

RODÍZIO

Trata-se de uma das formas mais eficazes de formação profissional. No início, o rodízio era
empregado apenas em tarefas simples e repetitivas; hoje cada vez mais empresas usam esse
esquema para informar profissionais polivalentes em todos os níveis.

O ESTÁGIO

Ainda que em sua conceituação oficial e mais generalizada, o estágio destina-se ao jovem
profissional que necessita passar da teoria para a situação prática empresarial, esse conceito
pode e deve ser estendido a profissionais veteranos especialmente nos casos de assimilação de
novas tecnologias. Nesse caso, o estágio pode dar-se tanto dentro da própria organização
quanto em outra, por meio de convênios entre empresas fornecedoras e empresas-clientes, por
exemplo.

A DELEGAÇÃO

Talvez soe estranho para alguns arrolar a delegação como mais uma técnica de aprendizagem.
Acontece que ela é uma prática administrativa muito generalizada e destinada à aprendizagem
de comportamentos de supervisão ou de gerência.

PARTICIPAÇÕES DIVERSAS

Não é possível enumerar todas as oportunidades que ocorrem no cotidiano do mundo do

trabalho; cada empresa é capaz de levantar quais situações poderão ser transformadas em
oportunidades de crescimento profissional, grupal ou individual:

• Participação em comissões; participação eventual em comitês de caráter mais permanente;

apresentação de trabalhos (projetos, pesquisa, estudos) diante de um comitê de caráter
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gerencial ou ainda em reuniões diversas; coordenação ou assessoramento de projetos de

expansão ou campanhas internas; participação em equipes multiempresariais para a elaboração
de plano de interesse comum; ocupação transitória de funções de assessoramento para um
tema específico em uma diretoria ou departamento; participação em negociações de natureza
governamental, sindical ou comunitária, como representante da empresa.

Alcances e Limitações do Método “Aprender Fazendo”

Alcances e vantagens

A maior vantagem a ser ressaltada aqui é a da economia: de tempo, de espaço e de

investimento. A segunda vantagem é que se obtêm resultados a curtíssimo prazo, já que o
espaço entre aprendizagem e a produção praticamente não existe. A transferência é imediata.
Daí resulta outra vantagem: a possibilidade de uma avaliação mais imediata. É possível verificar
se o aprendiz aprendeu ou não, vê-se logo. Uma quarta vantagem é a melhor adequação deste
método à uma grande clientela.

Limitações e riscos

O método não permite uma visão global dos trabalhos, pois não fornece conceitos gerais. Ele
atua diretamente sobre o comportamento, sobre a conduta externa do sujeito, especialmente
no treino operacional.

2. Método Conceitual - Aprender por Conceitos

Sob essa denominação de explanação oral ou preleção, alinham-se diversas modalidades de

comunicação. O essencial nessa técnica é presença de um comunicador de conceitos que
empregue a palavra como veículo principal, com predominância da palavra oral. As salas de
aulas magnas, as conferências, as palestras, todas fazem parte do bloco.

Principais Técnicas do Método Conceitual

DEBATE CRUZADO

A técnica consiste em separar artificialmente o grupo em dois subgrupos; cada subgrupo deverá
defender determinada tese que se contraponha à do outro subgrupo. O monitor-instrutor –
educador institui os dois grupos separadamente. Após alguns minutos de embate, as teses
podem ser invertidas. Na atualidade, onde o tema inclusão deve ser fortemente trabalhado nas
organizações, esta técnica pode auxiliar no levantamento e identificação de crenças e valores
dos treinandos em relação ao tema e, ao mesmo tempo, refletir sobre a necessidade e
importância da inclusão, nos dias atuais, bem como sobre os elementos que viabilizam ou
dificultam a sua efetivação no mundo do trabalho e na organização em questão. Além deste
tema, a técnica pode favorecer a identificação de valores e crenças que dirigem o
comportamento humano e, neste sentido, ao explicitá-las, pode-se trabalhar no sentido de rever
aspectos que necessitam de mudanças estruturais e comportamentais para a implantação do
“novo” na organização.

ESTUDO DIRIGIDO

Durante a vigência da pedagogia clássica, esta modalidade de aprendizagem reinou como uma
das mais eficazes para a fixação de conhecimentos e motivação dos aprendizes. Muito do que
se faz hoje nas escolas e nos treinamentos deriva desta técnica: a leitura prévia de textos e
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respectivos esquemas de verificação de leitura – elaboração de perguntas, pelo próprio

aprendiz, a partir de leituras indicadas.

INSTRUÇÃO PROGRAMADA

Hoje as máquinas de ensinar, especialmente com o emprego da informatização, substituem os

velhos esquemas de lápis e papel. A rapidez do feedback para o aprendiz é um dos maiores
trunfos deste sistema. O outro é a adequação da velocidade de aprendizagem ao ritmo de cada
aprendiz.

PAINEL

Trata-se de uma forma de preleção mais sofisticada que envolve mais de um expositor. Diante
de um auditório, um tema é tratado sob diferentes pontos de vista. Três ou no máximo quatro
especialistas colocam para os ouvintes seus pontos de vista, confrontando-os entre si.

SIMPÓSIO

Quase do mesmo formato que o painel e, às vezes, na prática confundindo- se com este, o
simpósio é outra forma de preleção, em que não está prevista a polêmica entre os expositores.
Em um simpósio sobre treinamento, por exemplo, teríamos expositores relatando diferentes
experiências. Nesse caso, o número de expositores é mais flexível que nos do painel.

UNIVERSIDADE ABERTA

O sistema conhecido como open universty não é propriamente uma técnica isolada; na
realidade, ele utiliza diversas modalidades de comunicação para repassar conhecimentos e
obter um retorno ou avaliação do aprendido.

Alcances e Limitações do Método Conceitual

Vantagens e alcances

Corresponde de imediato à expectativa de grande número de treinandos, quase todos esperam

aprender conceitos novos, novas informações; atinge grande número de treinandos; possibilita
o desenvolvimento de uma visão global; ppermite um melhor aprofundamento e melhor
embasamento teórico; atende ou satisfaz a uma clientela mais escolarizada e que vai sempre
em busca de novos conceitos ou novas colocações.

Limitações e riscos

Facilita as racionalizações e permite a escamoteação da realidade. Não garante a transferência

da aprendizagem para a situação da realidade. Não permite uma avaliação operacional dos
efeitos de treinamento. Não satisfaz uma clientela menos escolada e sem hábito de leitura.
Reproduz para muitos a situação aversiva da experiência escolar, provocando com isso a
distorção da imagem do treinamento. Depende demais do comunicador ou dos comunicadores.

A conjugação de informações e experiências e sua incorporação por via intelectual e

emocional, pensando e sentindo, analisando, raciocinando e expressando sentimentos tem uma
repercussão maior na conduta global do indivíduo. Neste sentido, os “laboratórios”
proporcionados pelas técnicas do método simulado, contribui em especial, para as mudanças
necessárias no comportamento dos indivíduos no trabalho. Segundo Moscovici (1985), a leitura,
mesmo acompanhada de questionamentos, críticas e reflexões, não é suficiente para provocar
mudanças mais profundas e duradouras, daí a necessidade de vivencias, da experiência
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compartilhada em grupo, conduzidas por profissionais competentes, para proporcionar

aprendizagem cognitiva e emocionais adequadamente dosadas para os fins visados.

Os métodos simulado e comportamental, com suas técnicas especificas, atendem às

necessidades de desenvolvimento interpessoal, modificando percepções, conhecimentos e
sentimentos, permitindo insights que favorecem o processo de mudança pessoal em termos de
atitude e comportamento.

3- Método Simulado - Aprender por Simulação

Aprendizagem por imitação da realidade.

Principais Técnicas de Simulação

DRAMATIZAÇÕES

De todas as técnicas que se utilizam da simulação para transferir conhecimentos e habilidades,

a dramatização é das mais despojadas e, portanto, econômicas. Podemos distinguir duas formas
de dramatização:

A DRAMATIZAÇÃO SIMPLES na qual os próprios aprendizes testam, na prática simulada, o que

aprenderam teoricamente;

A DRAMATIZAÇÃO-DEMONSTRAÇÃO, na qual se empregam atores previamente treinados para

reproduzir diante dos aprendizes uma ação ou problema.

ROLE – PLAYING

É técnica de amplo uso no treinamento de relações interpessoais. A essência desta técnica está
no revezamento de papéis. Pertence ao mesmo grupo das dramatizações ou jogos dramáticos.

JOGOS DE EMPRESAS

De todas as modalidades de simulação em sala de aula, com certeza o jogo de empresa é o mais
sofisticado pela soma de recursos que usa, além de mais envolvente.

ESTUDOS DE CASO

Hoje, encontram-se montagens de caso que são um verdadeiro quebra- cabeça (aliás muito mais
próximo da realidade), em que cada treinando dispõe de algumas informações diferentes das
de outros participantes. Em geral, recomendam-se casos verídicos acompanhados do máximo
de informações não apenas atinentes ao caso em si, mas também ao contexto externo ou ao
cenário real em que se deu a ocorrência. No entanto, permitem-se elaborar casos fictícios ou
adaptados a uma realidade.

JOGOS E EXERCÍCIOS DIVERSOS

Há no mundo do treinamento uma infinidade de jogos e exercícios destinados quase sempre a

tornar o aprendizado cada vez mais atraente e menos desgastante. Viva a criatividade dos
profissionais de treinamento.

PROJETO

A técnica em questão destina-se à formação gerencial revelando-se das mais eficazes. A

elaboração do projeto exige reflexão, estudo, consulta, interpretação de cenários, capacidade
de projetar cenários futuros.
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Alcances e Limites do Método Simulado

Vantagens e alcances

O emprego da simulação em treinamento traz muita das vantagens da aprendizagem no

trabalho, com um adicional que é realização da tarefa com mais segurança.Possibilidade de
correção durante a simulação; facilita a transferência de aprendizagem para as situações da
realidade; em conjunto às técnicas conceituais, facilita o entendimento - nível racional;
adequado para desenvolvimento de habilidades; em conjunto com as técnicas
comportamentais, permite o desenvolvimento global da pessoa.

Limitações e riscos

A primeira limitação é de ordem orçamentária. Em geral, este método é o que implica maiores
custos, especialmente quando são empregadas simulações de recursos de produção como:
oficinas-escola, agências-escola ou simuladores sofisticados. Treinadores especializados; risco
de criar comportamentos somente no período de treinamento; não garante envolvimento mais
profundo, pois não atinge áreas de atitudes; permite a participação somente de um grupo
reduzido.

4- Método Comportamental - Aprender por Desenvolvimento Psicológico

Este método está mais voltado para a busca de solução de problemas ou melhoria de
relacionamento, atitude ou postura de modo geral, diante de situações de trabalho.

Principais Técnicas Relacionadas com o Desenvolvimento Psicológico.

DINÂMICA DE GRUPO

No início, o nome “dinâmico de grupo” aplicava-se com exclusividade à técnica desenvolvida por
k.Lewin. A partir das diversas experiências derivadas da Teoria de Campo, combinadas com
linhas de terapias de grupo, foram surgindo outras técnicas, todas tendo em comum o emprego
das forças do grupo para desenvolvimento individual ou simplesmente o desenvolvimento do
próprio grupo – neste caso, quando se tratava de grupos naturais.

Esta técnica, ramo de conhecimento específico sobre o comportamento humano em grupo, tem
com objetivo entender/ saber como lidar com os processos grupais (como os membros do grupo
funcionam na medida em que se relacionam) – foco no modelo de aprendizagem vivencial
(comportamental).

ACONSELHAMENTO PSICOLÓGICO (COUNSELING)

Cada vez mais empresas utilizam o aconselhamento psicológico individual na solução de

problemas de adaptação ao grupo, quando se diagnostica que às vezes o problema está
realmente no indivíduo. Combinado com o aconselhamento, e mesmo independentemente
deste, podem-se levar adiante planos individuais de desenvolvimento. Atualmente, com a
multiplicação de empreendimentos individuais, é cada vez mais indicado o emprego de planos
individuais de desenvolvimento - PID.

PSICODRAMA
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Esta técnica tem por objetivo promover uma consciência social profunda, onde o indivíduo não
apenas entenda o conceito de igualdade, mas viva essa igualdade. Como adaptação do
psicodrama, surgiu o sociodrama, em que o foco está no desenvolvimento grupal.

COACHING (COACH)

De maneira geral, o coaching é um processo de desenvolvimento – nele ocorre a relação entre

alguém que quer e precisa crescer pessoal e profissionalmente, encontrando soluções para os
seus problemas - o Cliente - e um facilitador treinado - o Coach - cujo papel é levar o Cliente a
alcançar os seus objetivos de desenvolvimento.

Pode ser realizado para apenas uma pessoa ou pode ser feito para um grupo de pessoas
envolvidas com um propósito comum; pode ser conduzido pelo próprio superior imediato, por
técnicos de RH da empresa ou por Consultores Externos.

Alcances e limites do método comportamental

Vantagens e alcances

O método atinge as atitudes e amplia a autopercepção e a sensibilidade dos treinandos; atinge

o indivíduo/grupo mais profundamente (atitudes, autopercepção e sensibilidade); a criatividade
é geralmente estimulada e incentivada; predispõe os treinandos para outras formas de
aprendizagem; prepara o terreno para um desenvolvimento mais global; mais adequado para
nova visão de empresa – permite que os treinandos saibam mais pensar do que fazer.

Limitações e riscos

Não assegura resultados a curto prazo; Necessidade de acompanhamento e manutenção; não

desenvolve habilidades funcionais ou aquisição de conceitos/definições funcionais;
Treinamento altamente especializados; tendência ao modismo; possibilidade de despertar o
não-conformismo e criar uma discrepância entre os treinandos; possibilidade de gerar situação
de conflito para os treinandos; o método não assegura um resultado a curto prazo; não favorece
a aquisição de conceitos; a exigência de formação dos agentes é muito maior do que nos demais
métodos; mais frequentemente aplicadas a treinamentos presenciais, que privilegiam poucas
pessoas da organização; é exigido dos agentes que lidam com o método: maturidade,
sensibilidade, habilidade no trato com pessoas e com problemas, criatividade e formação
específica nas diversas técnicas.

Conforme DeAquino (2010, p.18), “os estilos de aprendizagem dos alunos ou aprendizes
representam seus modos preferidos de aprender”. É importante dizer que a diversidade existe
em qualquer tipo de organização, não só no ambiente educacional. As pessoas são naturalmente
diferentes, em valores, crenças, na maneira de vislumbrar e entender o mundo à sua volta, na
forma de coletar e processar informações, de construir a sua representação pessoal do mundo
que as cerca. Assim, cada pessoa, como indivíduo, tem uma forma singular de aprender. Neste
sentido, busca-se identificar não só o ambiente educacional como os modos de ofertar o
conhecimento na organização, considerando entre outros aspectos, o estilo de aprendizagem
do aprendiz.

TREINAMENTOS A DISTANCIA - e- Learning

Nos tempos atuais, muitas organizações buscam como estratégia de TD&E, a oferta de
cursos, palestras e até Programas, na modalidade à distância. Esta busca se dá em função da
grande demanda para o auto aprendizado, gerado tanto pelas mudanças nos padrões do
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trabalho de profissionais com habilidades técnicas e físicas para posições que se baseiam no
conhecimento, bem como pela concentração das atividades econômicas do setor industrial para
a área de serviços. Mas, em especial, é também atrativo às organizações, em função de que a
modalidade à distância possibilita atingir um grande público, com baixo custo.

Um novo termo - Heutagogia - foi recentemente criado para representar esta abordagem
de aprendizagem, na qual o aprendiz está sozinho no processo, ou seja, não existe a figura do
professor ou treinador. Em alguns processos de educação à distância pode-se até ter a figura do
monitor, tutor ou do mediador, mas é o aprendiz quem deve ter uma participação ativa no seu
aprendizado, o que exigirá dele, disciplina e comprometimento, pois é ele o agente responsável
pelo seu próprio aprendizado.

Segundo Hase e Kenyon (apud DeAquino, 2010) que cunharam o termo em 2000, a
heutagogia seria a abordagem ideal para as necessidades de aprendizagem das pessoas no
século XXI, pois estaria plenamente alinhada com as novas tecnologias de educação, como a
internet, as aplicações multimídia e os ambientes virtuais, que estimulam o desenvolvimento
individualizado de competências.

No passado, ferramentas foram criadas com intenção de aprimorar e escalar o processo de

treinamento, algumas por meio de vídeo, ou então, via computador, o chamado CBT (computer
Based Training). Hoje, com a revolução da internet, inúmeras vantagens são adicionadas ao
poder do treinamento eletrônico, o e-learning se beneficia desta revolução.

O e-learning é o aprendizado remoto com a utilização de algum meio de comunicação. Com

o advento e popularização da internet, podemos simplificar o conceito dizendo que e-learning
é o aprendizado via internet (Rego Jr, 2001).

Os profissionais de treinamento e educação, devem acompanhar de perto novas

possibilidades de comunicação com os aprendizes, treinandos ou educandos, para que possam,
com consciência e experiência, ampliar as formas e os ambientes de aprendizagem. Porém, nem
todo treinando, educando tem o perfil adequado para esta modalidade de ensino e este é um
dos grandes desafios da área de TD&E – quais os treinamentos que devem ser oferecidos na
modalidade e quem deve participar de treinamentos nesta modalidade, do contrário, o retorno
pode não ser positivo.

Com as escolhas adequadas dos métodos e técnicas, a possibilidade de elaboração de bons

treinamentos aumentam, possibilitando o oferecimento de um processo de ensino-aprendizado
significativo aos treinandos-educandos, o que pode corroborar com a transferência do
conhecimento adquirido no treinamento para o dia-a-dia do trabalho, garantindo assim, o tão
esperado retorno dos resultados.

Vimos que um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem ser seguidas
para garantir seu sucesso. Elas não funcionam isoladas, mas sim em conjunto umas com as
outras, a falha em qualquer etapa pode pôr a perder todo Programa. Assim, temos que
considerar cada parte como sendo de vital importância para o sucesso do treinamento e para
pleno alcance dos objetivos estabelecidos.

Este entendimento faz com que a área de RH, e o profissional de TD&E, possa dar à empresa
o que ela espera - força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados, minimizando
os custos, retendo seus talentos por sentirem-se reconhecidos pelas oportunidades de
aprendizagem.
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Neste contexto, a preocupação da área de RH - Gestão de Pessoas - com os resultados

práticos de suas ações de TD&E - deve ser claramente voltada para tornar os profissionais
conscientes do gap entre o que o mercado espera e o que a empresa oferece, além de preparar
estes profissionais para responder individual e coletivamente aos desafios que lhes são
impostos.

Para tanto, há que se organizar, planejar, avaliar e acompanhar os resultados de TD&E de

forma a garantir sua contribuição aos resultados da organização. Porém, não se faz isso apenas
olhando para métricas como o número de módulos ministrados e a quantidade de horas
treinadas como resultado, porque na verdade, isso são custos e não resultados e, desta forma,
perdemos uma boa oportunidade para fazer a real diferença para o negócio.

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