Relatório Exemplo Assess

General: Executivo Relatrio de Desenvolvimento
para Suzanne Example

5/7/2010 Introduo Lendo seu relatrio Seus resultados de habilidade O modelo Seus resultados do ASSESS Sugestes de desenvolvimento
com Feedback de Competncia
Plano de ao: Utilizando seus resultados do ASSESS para desenvolvimento de carreira Perfil Grfico
Copyright 1998-2006 Bigby, Havis and Associates, Inc. e David G. Bigby, Ph.D. Todos os direitos reservados.
Normas usadas neste relatrio: Latin America
Relatrio de Desenvolvimento de Competncia do ASSESS v2
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INTRODUO
Suzanne Example General: Executivo Relatrio de Desenvolvimento 5/7/2010
No ambiente de trabalho atual, supe-se que todos ns devemos assumir responsabilidade pessoal pela manuteno e aperfeioamento de nossas habilidades e de nosso potencial de trabalho -- a fim de estarmos preparados para manter nosso valor atualizado no mercado de trabalho e aperfeioar nosso valor no decorrer do tempo. A maioria das organizaes define o que elas precisam das pessoas em termos de competncia -- Que competncias uma pessoa deve manifestar habitualmente para ser eficiente na posio atual ou desenvolver para ser eficiente numa futura posio? Como voc aperfeioa ou desenvolve a competncia? O primeiro passo saber quais as competncias exigidas em seu cargo, ou no cargo que aspira. O relatrio ASSESS fornece o modelo de competncia para um cargo especfico (posio atual ou futura) conforme definido por sua organizao. O segundo passo mirar no alvo e desenvolver alguns dos blocos de construo dessas competncias. Competncia numa rea o resultado de muitos fatores atuando juntos, os quais incluem caractersticas inatas (habilidade natural, personalidade) e caractersticas aprendidas (conhecimento, experincia e habilidades adquiridas) conforme apresentado no grfico seguinte. INATO
Habilidade Natural / Potencial Caractersticas Pessoais
APRENDIDO
Conhecimento / Experincia Habilidades / Capacidades Aprendidas
COMPETNCIAS
COMPORTAMENTOS RESULTADOS EFETIVOS O sistema ASSESS avalia sua personalidade no trabalho e (em alguns casos) habilidades, e auxilia-o a investigar como essas caractersticas inatas impactam a competncia.
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INTRODUO
Consideraes Gerais Sobre Seu Relatrio de Desenvolvimento A primeira seo deste relatrio apresenta seu Modelo de Competncia e feedback sobre seus resultados no ASSESS. Esses resultados sero interpretados em termos de como sua personalidade e habilidades podem ajudar ou impedir o desenvolvimento ou manifestao de cada competncia. Em seguida, fornecemos sugestes de desenvolvimento especficas para ajud-lo desenvolver-se nas reas realados por ASSESS. Finalmente, a ltima seo do relatrio lhe fornece um cronograma para estabelecimento de objetivos e criao do plano de ao de desenvolvimento. Quem Deve Ler Este Relatrio Este relatrio foi elaborado para seu uso pessoal. Ns esperamos que ele o ajude a refletir sobre o desenvolvimento de sua carreira, e a planejar. Talvez voc queira compartilhar este relatrio integral ou parcialmente com outros, especialmente se voc confia no julgamento e bom senso dessas pessoas e caso elas possam ajud-lo com recursos de carreira e desenvolvimento ou conselho. Dentre as pessoas a serem consideradas esto includos um membro da famlia, um gerente atual ou do passado, um mentor de confiana, um representante de Recursos Humanos ou um consultor de carreira. Auxlio para Interpretao Este relatrio foi escrito usando um sistema especial computadorizado que interpreta seus resultados e redige seu relatrio da mesma maneira que fariam os psiclogos da Bigby, Havis & Associates. Ele foi formulado para ser lido por voc, a pessoa avaliada, sem interpretao especial de um profissional. Contudo, o auxlio adicional de um profissional pode ser proporcionado por meio de sua organizao patrocinadora. Consulte o coordenador ASSESS para as providncias.
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LENDO SEU RELATRIO
Ao Analisar Seu Relatrio, Tenha em Mente o Seguinte: Os resultados esto baseados em suas autopercepes e podem ser influenciados por uma auto-imagem favorvel ou desfavorvel. Outros podem v-lo de maneira diferente daquela que voc se v. Ns comparamos sua pontuao em testes de habilidade e estudo detalhado da personalidade com um grupo de padres profissionais (pessoas que trabalham em cargos para os quais, na maior parte, se exige instruo ou treinamento) para fazer as afirmaes e sugestes que voc encontrar neste relatrio. Ao ler cada uma, talvez seja til pensar "comparado com a maioria dos profissionais". O relatrio no leva em conta sua formao, treinamento, habilidades tcnicas ou experincia. Portanto, os resultados no avaliam sua eficincia pessoal ou a qualidade de seu desempenho no cargo; ao invs disso, eles descrevem habilidades e caractersticas que (juntamente com esses outros fatores) podem influenciar seu desempenho no cargo. Muitas das caractersticas descritas neste relatrio poderiam ser vantagens em algumas circunstncias e desvantagens em outras. Voc notar que uma caracterstica pode constar como ponto forte com relao a uma competncia, mas ponto fraco quando considerada em relao a outra competncia. Cuide para no enfatizar demasiadamente determinadas afirmaes especficas. Em vez disso, considere o quadro geral e como seus resultados de avaliao se encaixam com seu emprego, carreira e expectativas pessoais de como voc gostaria de ser. Dedique um tempo para ler e refletir sobre as informaes do Relatrio ASSESS: 1. Tome uma atitude aberta no defensiva quando examinar o material. Examine cada seo atentamente e ao analisar as afirmaes dos resultados, tente pensar em exemplos especficos que podem confirmar quais vantagens e desvantagens se aplicam ou no voc. 2. Se no estiver certo de que alguma afirmao do relatrio descreve voc, pea a opinio de algum que voc acha que lhe dar uma opino honesta. 3. Aps analisar seus resultados, use a seo Estabelecimento de Objetivos deste relatrio e os recursos adicionais oferecidos em www.bigby.com/systems/ASSESSv2/resources/employee para ajud-lo a estabelecer objetivos para seu desenvolvimento e elaborar um plano de ao para realizar seus objetivos. As pessoas mudam ao longo do tempo, assim sendo, possvel que decorridos vrios anos aps a concluso deste relatrio, os resultados no se apliquem mais a voc. Lembre-se de que voc se submeteu aos instrumentos de avaliao com uma determinada idade, estgio de desenvolvimento, nvel de experincia, etc. Com o passar do tempo, as caractersticas avaliadas pelo ASSESS podem ter sofrido alteraes.
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RESULTADOS DE HABILIDADE
Como as habilidades podem impactar a maioria das competncias, elas so relatadas separadamente no relatrio. Os resultados a seguir baseiam-se em seu desempenho em testes de habilidade padronizados. Eles so apresentados como comparaes percentuais com padres da populao geral (pessoas que, na maioria, tm instruo de nvel secundrio) e com padres profissionais (pessoas que, na maioria, tm instruo de nvel universitrio ou acima). Com poucas excees, se voc estiver numa posio ou considerando uma posio que exige grau universitrio, voc deve prestar maior ateno s comparaes com o grupo de padres profissionais. Contudo, se voc tiver educao formal limitada, comparaes com a populao geral podem ser mais apropriadas. Lembre-se de que seus resultados nos testes de habilidade intelectual so apenas uma indicao parcial de seu potencial para ser bem-sucedido no cargo. Outros fatores, como instruo, treinamento tcnico, experincia relacionada ao trabalho, realizaes pessoais e carter so diferentes, mas igualmente importantes, indicadores de potencial sucesso no futuro. Existem pontuaes disponveis para os seguintes testes de habilidade:
Pontuaes de habilidade intelectual comparadas com:
Normas Gerais de Populao: Pensamento Crtico Raciocnio Abstrato Normas profissionais: Pensamento Crtico Raciocnio Abstrato
0%
100%
Comentrios: Suas habilidades de raciocnio crtico parecem ser to boas quanto as do profissional tpico e
melhores do que as da pessoa mediana. Voc deve ser capaz de compreender a maioria dos problemas complexos por escrito, avaliar o mrito relativo das vrias interpretaes da informao apresentada, e chegar a concluses seguras. Voc deve ter pouca dificuldade para resolver problemas que envolvam informaes complexas e abstratas. Voc tambm deve ser rpido para entender novas idias e resolver problemas que estejam fora da sua experincia normal.
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O MODELO
General: Executivo (Portugus-Brasil)

Viso Anlise e Soluo de Problemas com Profundidade Defender Mudanas Orientao para Resultados Influncia e Persuaso Gerenciando Outros Inteligncia Organizacional Tino Para Negcios* Identificar metas de longo prazo, e promover a implementao de idias diferentes ou alternativas. Resolver problemas difceis atravs de avaliao cautelosa e sistemtica das informaes, possveis alternativas e conseqncias. Agir para apoiar e implementar eficazmente iniciativas de mudanas. Desafiar e levar a organizao, e a si mesmo a conquistar e ter excelncia. Convencer outros a adotarem uma direo ou caminho. Direcionar e liderar outros de forma a alcanarem os objetivos, e alvos organizacionais. Reconhecer e compreender as polticas organizacionais, e trabalhar dentro das dinmicas organizacionais para alcanar objetivos. Compreenso geral de negcios e conceitos financeiros, compreenso dos negcios da empresa e uso de ambos conhecimentos, gerais e especficos, para ser eficaz. Manter um alto padro de justia e tica nas palavras, e aes do dia-adia. Ter coragem pessoal de tratar de temas difceis diante de uma oposio em potencial. Ter habilidade para comunicar eficazmente a uma platia num encontro formal. Esforar-se para expandir conhecimentos e refinar as habilidades atravs de formao e treinamento. Inspirar outros a desenvolverem, e refinarem conhecimentos e habilidades relevantes ao trabalho deles.
Integridade* Coragem nas Convices* Habilidades de Apresentao* Aprendizado Contnuo*
* Competncias que no so fortemente influenciadas pelas caractersticas medidas pelo ASSESS.
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RESULTADOS DE PERSONALIDADE
Leitura dos Grficos de Competncia:
Uma distribuio de possveis pontuaes para cada caracterstica de personalidade da menor para a maior) exibida em decis (1-10% = 1o. decil, 11-20% = 2o. decil, etc.) usando dez blocos de grfico. Esta distribuio est baseada num grupo de padres profissionais. Suas pontuaes em cada caracterstica de personalidade so representadas pelo sinal grfico .
Dispostos sobre a distribuio normativa, as cores e sombreados no grfico representam as faixas desejveis e indesejveis em cada caracterstica para uma determinada competncia. Faixas nas quais uma caracterstica pode ajudar esto marcadas com sombreado maior ( ). ).
Faixas nas quais uma caracterstica pode ser uma preocupao em potencial no tm sombreado ( Voc notar pelo padro de sombreados que pontuaes baixas no so necessariamente ms e pontuaes altas no so necessariamente boas. Note tambm que as faixas Contribuies e Possveis Preocupaes relativas a uma caracterstica podem diferir por competncia. Por exemplo, um nvel mais elevado de assertividade pode ser mais desejvel para uma competncia do que para outra.
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DETALHE DE PERSONALIDADE
Viso Identificar metas de longo prazo, e promover a implementao de idias diferentes ou alternativas.
Implicaes de personalidade
Reflexivo Realista Ponderado Assertividade Auto-suficincia Ritmo de Trabalho
Comentrios:
Contribuies Como resultado do seu estilo reflexivo, voc provavelmente ver as questes sob mltiplas perspectivas. Voc dever ser capaz de pensar de forma ampla e considerar as questes de longo prazo ao determinar objetivos e direcionamento para o seu grupo. A sua natureza assertivo(a) dever ser til ao defender novas idias ou mudar de direo. A sua coero interpessoal dever ajud-lo(a) a construir o suporte organizacional para transformar as idias em ao. Auto-suficiente, voc provavelmente ser capaz de tomar iniciativa para defender idias ou uma viso na sua organizao. Possveis Preocupaes Apesar do seu pragmatismo poder ser um ativo, voc provavelmente enfatizar demasiadamente o prtico em detrimento da inovao e criatividade. Faa um esforo para considerar os mritos de novas abordagens que podero, a primeira vista, parecerem idealistas e impraticveis. Pelo fato de voc ser mais espontneo(a) do que srio(a), voc provavelmente se comprometer muito rapidamente com idias e decises. Sem auto-disciplina, voc poder ter a tendncia de aceitar ou dispensar uma idia ou estratgia antes de consider-la apropriadamente. A sua preferncia por um ritmo mais lento de trabalho poder prejudicar a habilidade em gerar e defender idias. Voc dever fazer um esforo concentrado para se assegurar de que suas aes demonstrem um senso de urgncia e suporte para os seus comprometimentos verbais.
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Anlise e Soluo de Problemas com Profundidade Resolver problemas difceis atravs de avaliao cautelosa e sistemtica das informaes, possveis alternativas e conseqncias.
Reflexivo Realista Baseado em Fatos Ponderado
Comentrios:
Contribuies O seu estilo reflexivo levar voc a sondar abaixo da superfcie ao analisar as situaes. Isso dever ajud-lo(a) a reconhecer as subtilezas importantes e melhor conhecer as questes subjacentes. O fato de voc ser pragmtico dever ser um ativo ao analisar problemas e avaliar objetivamente os mritos de solues alternativas. Possveis Preocupaes O seu forte pragmatismo poder levar voc a depender demasiadamente de solues do passado ao invs de considerar novas possibilidades. Tente se disciplinar para ocasionalmente procurar uma abordagem nova ou diferente que seria mais eficaz do que a que funcionou antes. Menos expansivo(a) e srio(a) do que a maioria, voc dever chegar a concluses ou tomar decises sem a suficiente deliberao. Use as sugestes oferecidas mais adiante neste relatrio para desenvolver a auto-disciplina para analisar as questes cuidadosamente, e considerar todas as conseqncias antes de tomar decises importantes.
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Defender Mudanas Agir para apoiar e implementar eficazmente iniciativas de mudanas.
Assertividade Ritmo de Trabalho Tolerncia Frustrao Realista Ponderado
Comentrios:
Contribuies O seu estilo assertivo dever ajud-lo a liderar esforos para mudana. Voc dever ser capaz de influnciar e persuadir as pessoas a adotar novos cursos de ao. A sua personalidade geralmente positiva e flexvel poder ser um ativo iniciativa para mudanas. Voc dever ser capaz de se manter positivo e flexvel mesmo sob a maioria das circunstncias. Possveis Preocupaes Devido a sua preferncia por um ritmo lento e sem pressa de trabalho, poder ser difcil para voc trazer energia suficiente para uma iniciativa de mudana para ser eficaz. A sua pontuao de Ritmo de Trabalho um indicador verdadeiro da sua natureza. Voc dever se disciplinar para ser mais energtico do que o normal, para instigar uma mudana real na sua organizao. Sua orientao muito pragmtica poder leva-lo a resistir novas abordagems ou idias. Talvez uma depndencia de como as coisas foram feitas no passado. Voc parece ser menos limitado do que a maioria e pode ter uma tendncia a reagir de forma muito rpida. Tenha cuidado para no adotar ou rejeitar idias sem uma considerao geral.
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Orientao para Resultados Desafiar e levar a organizao, e a si mesmo a conquistar e ter excelncia.
Assertividade Auto-suficincia Ritmo de Trabalho Realista Tolerncia Frustrao
Comentrios:
Contribuies Assertivo(a) e coercitivo, voc dever ser capaz de influenciar as pessoas a alcanar os resultados. Altamente auto-suficiente, voc dever ficar confortvel, estabelecendo objetivos e assumindo responsabilidades de suas realizaes, com pouco apoio ou direo de outros. Prtico(a) e pragmtico(a) por natureza, voc dever enfatizar resultados tangveis e resultados imediatos. To flexvel quanto a maioria das pessoas, voc dever ser capaz de manter-se positivo, apesar da frustrao na maioria das situaes. Possveis Preocupaes O seu baixo ritmo de trabalho poder interferir com a habilidade pessoal de atingir altos nveis de resultados e inibir a habilidade em inspirar um alto nvel de esforo em outros. Voc deveria fazer um esforo especial para aumentar o seu ritmo de trabalho e nvel de energia para ser eficaz nessa competncia. Embora voc parea ser altamente confiante em si mesmo, suas reaes sugerem que voc talvez nem sempre exerccedil;a continuidade de esforo em todos os seus compromissos. Como resultado, ocasionalmente voc pode aceitar alm daquilo que pode executar. A fim de ser mais eficiente, voc deve evitar a tendncia para comprometer-se pessoalmente em excesso e tentar delegar tarefas com maior freqncia.
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Influncia e Persuaso Convencer outros a adotarem uma direo ou caminho.

Assertividade Sociabilidade Ritmo de Trabalho
Comentrios:
Contribuies A sua natureza expansiva dever facilitar a habilidade em interagir com as pessoas e construir empatia. Possveis Preocupaes Altamente assertivo(a), voc poder ser muito coercitivo(a) ao promover o seus pontos de vista. Nesses momentos, as pessoas podero resistir ao que eles percebem como uma aproximao demasiadamente assertivo(a). O seu baixo nvel de energia (ritmo de trabalho) poder atrapalhar a sua habilidade em gerar o entusiasmo necessrio para persuadir outros. Embora as dimenses acima possam abordar parte do que exigido para persuadir ou influenciar os outros eficazmente, o ASSESS no pode avaliar suas habilidade de comunicao verbal ou a qualidade de seus argumentos. Favor dedicar cuidado especial avaliao de sua habilidade e conhecimento nesta rea solicitando o feedback dos outros. Se voc achar que precisa melhorar nesta e em outras reas, existem muitos bons cursos de treinamento baseados em experincia sobre comunicao eficaz e tcnicas de persuaso oferecidos por vrias organizaes profissionais e pela American Management Association.
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Gerenciando Outros Direcionar e liderar outros de forma a alcanarem os objetivos, e alvos organizacionais.
Assertividade Positivo(a) Sobre Pessoas Necessidade de Ser Acieto (a) Sociabilidade Ritmo de Trabalho Auto-suficincia Otimismo
Comentrios:
Contribuies Naturalmente assertivo(a), voc ir apreciar um papel de liderana. O seu estilo coercitivo e direto capacitar voc a liderar ativamente o seu grupo. Socialmente expansivo, voc dever sentir-se confortvel ao interagir com seus subordinados em nvel pessoal. A sua perspectiva otimista dever ter normalmente um impacto positivo na moral do seu grupo. Possveis Preocupaes Eventualmente a sua tendncia de ser ctico(a) em relao s pessoas poder levar voc a ser muito crtico(a) com os seus subordinados. Tente fazer um esforo pessoal para considerar os ativos e contribuies das pessoas que voc gerencia e, ao dar sua opinio, concentre-se em ser positivo(a) e construtivo(a). A sua medida de ser admirado(a) menor do que o ideal para um papel gerencial. Isso sugere que, voc dever ser capaz de tomar decises impopulares quando necessrio, voc poder tambm se tornar discordante desnecessariamente. Se isso for verdade, voc provavelmente ter dificuldades em promover um ambiente de trabalho cooperativo entre aqueles que voc gerencia.Por favor, considere as sugestes para desenvolvimento que vm em seguida desta seo neste relatrio. O seu estilo sem pressa sugere que voc poder no impor um nvel de esforo pessoal (energia e ritmo de trabalho) necessrio para gerenciar as pessoas com eficcia. Voc provavelmente ter a necessidade de se esforar e forar os outros para alcanar os objetivos em tempo hbil. Apesar da sua auto-dependncia ser um ativo em algumas situaes, voc poder no delegar tanto quanto deveria. Faa um esforo consciente para permitir que outros tentem aspectos mais desafiadores do trabalho. A combinao de sua assertividade elevada com sua pouca necessidade de ser estimado sugere que voc uma natureza competitiva. Embora isto possa ajud-lo a dirigir seu grupo a altos nveis de realizao, pode tambm lev-lo a conflito desnecessrio e desmerecimento do moral do grupo, caso no seja devidamente controlado.
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Inteligncia Organizacional Reconhecer e compreender as polticas organizacionais, e trabalhar dentro das dinmicas organizacionais para alcanar objetivos.
Assertividade Necessidade de Ser Acieto (a) Observador Sociabilidade Autocontrole Tolerncia Crtica
Comentrios:
Contribuies Seu alto grau de assertividade sugere um alto nvel de autoconfiana. Isso deve ajud-lo(a) a estabelecer relacionamentos com pessoas poderosas e influentes. O seu forte interesse de entender as pessoas dever ajud-lo(a) a reconhecer os seus motivos e adaptar a sua aproximao para melhor influenci-las. provvel que voc corresponda mais s sutilezas sociais e questes polticas do que a maioria das pessoas. O seu interesse e conforto com relacionamentos sociais dever ajud-lo(a) a manter contatos em toda a organizao. Voc provavelmente buscar oportunidades para construir uma rede de contatos e construir relacionamentos estratgicos de negcios. Possveis Preocupaes A preocupao moderadamente baixa de como voc visto(a) pelas pessoas, ocasionalmente interferir na sua habilidade em construir alianas, alm dos limites organizacionais. Quando isso acontece, voc poder no ser to colaborador(a) quanto o necessrio. O seu baixo nvel de auto-controle dever ser provavelmente problemtico para essa competncia. Se voc no tomar cuidado, poder dizer ou fazer coisas sem a devida considerao de como voc ser visto(a) pelos outros e pela organizao como um todo. Isso poder limitar a sua habilidade em ganhar respeito de pessoas importantes ou influentes. A sua sensibilidade s crticas poder atrapalhar a habilidade em interagir com pessoas poderosas e difceis. Especialmente em circunstncias contenciosas, voc poder tomar as questes como pessoal e tornar-se defensivo(a). Embora as dimenses abordadas pelo ASSESS acima sejam bons indicadores dos fatores de personalidade que influenciaro a manifestao eficaz desta competncia, talvez as questes mais importantes envolvam a compreenso do ambiente poltico e social da organizao. Se voc for novo na companhia ou neste cargo, voc deve prestar ateno especial aprendizagem de bases formais e informais de poder e influncia na organizao. Tente encontrar um mentor experiente e bem informado para ajud-lo.
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SUGESTES DE DESENVOLVIMENTO
Nesta seo do Relatrio de Desenvolvimento ASSESS ns oferecemos sugestes de Desenvolvimento para minimizar ou compensar as reas de aprimoramento em potencial. Ns realamos essas reas porque achamos, baseados em seus resultados, que voc deve lev-las em conta quando estabelecer objetivos e quando formular seu plano de ao. Algumas delas provavelmente so reas j identificadas para desenvolvimento; outras podem ser novas. Para cada sugesto, ns enfatizamos as competncias que ela pode impactar e oferecemos sugestes especficas para medidas de ao que voc possivelmente queira incluir em seu Plano de Ao de Desenvolvimento. Elas incluem: atividades no local de trabalho, livros a serem lidos, fitas a serem ouvidas e/ou seminrios. Pense nisso como um ponto de partida e registre as sugestes de outros medida em que for completando seu plano na prxima seo deste relatrio.
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Pensamento Pouco Ponderado Competncia(s) que podem ser influenciadas por isso: Viso Anlise e Soluo de Problemas com Profundidade Defender Mudanas
Os resultados da avaliao indicam que voc o tipo de pessoa que gosta de avaliar rapidamente uma situao e decidir uma linha de conduta. Embora voc prossiga quando outros poderiam ser cautelosos e hesitantes, caso no seja adequadamente gerenciado, isto poder tambm resultar em deciso sem suficiente anlise de alternativas e possveis conseqncias. Se voc perceber que est tomando decises que no so to bem pensadas quanto gostaria ou fazendo coisas que mais tarde lamentar, analise as seguintes sugestes. Atividades Faa uma pausa de alguns minutos para analisar suas decises ou aes e suas implicaes antes de reagir. Evite tomar decises instantneas ou fazer suposies apressadas. Desenvolva o hbito de reexaminar alternativas e suas potenciais conseqncias antes de reagir. Especialmente no caso de decises importantes, siga a mxima: "pense, repense e consulte o travesseiro" antes de comprometer-se. Em geral, siga as seguintes diretrizes para tomar decises: Identifique e colete todas as informaes necessrias. Procure a causa real do problema. Pondere solues diferentes. Evite tomar decises instantneas. Uma vez tomada sua deciso, mantenha a mente aberta para novas informaes. Quando implementar uma iniciativa, certifique-se de ter tempo para planejar suas aes. Antes de ficar ansioso para: Identificar os problemas que podem surgir durante a implementao. Quais so as partes afetadas? Quem precisa ser envolvido neste processo? Que tipo de informao voc precisa para comear? Desenvolver um plano detalhado e um cronograma. (o que, quando, quem e como) Os recursos abaixo devem ser teis: Livros Decis?es Inteligentes Hammond, John. A Arte de Pensar Ide, Pascal. A Arte de Pensar Hale, Guy. Faces da Decis?o Fonseca, Joao. Como Tomar Decis?es Acertadas Hardingham, Alison.
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Pensamento Muito Realista Competncia(s) que podem ser influenciadas por isso: Viso Anlise e Soluo de Problemas com Profundidade Defender Mudanas
Suas respostas sugerem que voc tende a ser muito pragmtico em seu pensamento. Embora isto possa ser til em algumas situaes, pode obstruir sua habilidade de tentar novos mtodos ou idias. Voc pode tender a confiar excessivamente em solues passadas ou provadas em vez de analisar a eficcia de uma perspectiva indita ou diferente. Se voc quiser ampliar seu modo de pensar e ver as coisas sob nova perspectiva, considere as seguintes sugestes. Atividades Se voc perceber que est relutante para enfrentar uma situao de uma nova forma, faa uma tentativa de conscientizar-se das razes pelas quais est resistente. Sera que a forma antiga de fazer as coisas realmente a melhor? Mantenha a mente aberta, e procure idias alternativas em vez de decidir pelo status quo. Ao mediar uma disputa ou tomar uma deciso importante, solicite a contribuio de outras pessoas e esteja aberto s suas idias. Tente implementar algumas de suas mudanas. Tente correr alguns riscos calculados pensando mais alm. Voc pode querer talvez trabalhar com pessoas que so conhecidas por sua inovao e criatividade. Em vez de tratar de uma situao da mesma maneira que funcionou no passado, tente ser flexvel s sugestes dos outros. Pea a um colega de trabalho e de confiana para destacar as ocasies em que voc est sendo teimoso ou obstinado. Quando ouvir idias de outras pessoas, faa uma tentativa de no menosprezar imediatamente idias que, parecem sem sentido prtico ou mesmo radicais. Existe um componente da idia que tem mrito? Existe uma forma de trabalhar juntos para revisar a idia e incluir uma implementao prtica e resultado? Permita-se sonhar com as possibilidades. Voc pode estar to concentrado naquilo que precisa acontecer hoje, que no concedeu a oportunidade de refletir sobre o seu futuro. Qual o rumo que voc gostaria que seu cargo, seu grupo, etc., tomasse nos prximos dois ou trs anos? O que voc gostaria de ver realizado? Use isto como ponto de partida para pensar sobre as diferentes formas de fazer as coisas. Os recursos abaixo devem ser teis: Livros O Empres?rio Criativo Russell, Peter. Aha!: 10 Maneiras de Libertar Seu Esp?rito Criativo Ayan, Jordan. Como Resolver Problemas de Forma Criativa Weiss, Donald. O ?cio Criativo De Masi, Domenico.
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Ritmo de Trabalho Lento Competncia(s) que podem ser influenciadas por isso: Viso Defender Mudanas Orientao para Resultados Influncia e Persuaso Gerenciando Outros
Um reexame de suas respostas ao questionrio de personalidade sugere que provvel que seu estilo de trabalho no seja apressado. Certamente, existem muitos caminhos para a produtividade e eficincia, e no incluem a movimentao rpida. Boa organizao pessoal, trabalho inteligente e ser esperto podem exercer tanta influncia quanto um alto nvel de energia. Fazer varias coisas rapidamente, pode ou no ser importante para a eficcia em seu cargo ou para voc pessoalmente. Contudo, se voc constatar que est perdendo prazos que poderia ter feito com um pouco mais de esforo, ou que no est fazendo tanto quanto poderia, ou simplesmente desejando ser mais dinmico, analise as seguintes sugestes: Atividades En seu trabalho estabelea cronogramas urgentes e ambiciosos. Isto se aplica tanto a importantes decises como tambm a projetos. Estabelea cronogramas intermedirios ou pontos de verificao para projetos muito longos para certificar-se em concluir as fases necessrias no plano de atividades. Examine seu programa de exerccios fsicos, e certifique-se de estar fazendo o mesmo tipo de exerccio com regularidade. (Consulte seu mdico antes de iniciar qualquer programa de exerccios.) Se voc sofre da "fadiga da tarde," talvez seja interessante observar o que voc come no almoo. Dietistas freqentemente recomendam uma refeio ligeira, altamente protica no almoo, sem lcool e sobremesas aucaradas. Alm disso, tente fazer um pequeno e breve exerccio aerbico (por exemplo, caminhada) durante o intervalo do almoo. Exercitando-se e praticando tcnicas de relaxamento regularmente voc poder tambm aumentar seu nvel de energia. Esteja ciente de que existem muitos acontecimentos que desperdio, e que interrompem a continuidade de nossa produtividade diria. Use as diretrizes abaixo para aprender como lidar com alguns desperdiadores de tempo. Desorganizao Pessoal: Termine aquilo que comeou, evite saltar entre os vrios projetos inacabados. Designe um local para o trabalho administrativo, livros, etc. que voc usa com mais freqncia e mantenha-os l. Mantenha sua mesa limpa de projetos que no so atuais e de trabalho administrativo. Falta de Objetivos, Prioridades e Prazos Finais: Faa uma relao de suas metas e objetivos no incio de cada dia (uma lista "a fazer").
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Desmembre trabalhos grandes em partes pequenas. Certifique-se de comear fazendo as partes do trabalho de que voc no gosta. Gratifique-se periodicamente fazendo uma parte do trabalho de que voc realmente gosta. Tente fazer itens altamente prioritrios no melhor horrio do dia. (Geralmente pela manh.) Estabelea prazos firmes para a concluso do trabalho. Indeciso ou Procrastinao: Tome a deciso de dar incio a um projeto e torne-a pblica, anunciando-a aos outros. Recompense a si mesmo pelo esforo persistente com breves intervalos. Estabelea objetivos a curto prazo que conduzem concluso do projeto. Esteja disposto a tomar decises baseado em informaes parciais. Fadiga: Quando perceber que est desperdiando tempo com devaneios ou outro comportamento no produtivo, faa uma pausa. Levante-se, d uma volta e depois volte ao trabalho. Quando estiver realmente cansado, encerre o trabalho. Planeje ser produtivo aps haver descansado. Os recursos abaixo devem ser teis: Livros Dieta do Tipo Sangneo: Sade, Vida Longa e Peso Ideal, A D'Adamo, Peter J.. Decida com Rapidez: Como Fazer Mais Neg?cios em Menos Tempo LeBoef, Michael. O Desafio da Lideran?a Kouzes, James. Os 7 H?bitos das Pessoas Altamente Eficazes Covey, Stephen. Stress no Trabalho: uma Abordagem Pessoal e Empresarial Cardoso, Alvaro. Auto-Estima, Liberdade e Responsabilidade Branden, Nathaniel. Faces da Decis?o Fonseca, Joao. First Things First: Como Definir Prioridade Num Mundo sem Tempo Covey, Stephen. Organize Sua Vida!: Como Aproveitar ao M?ximo Weiss, Donald. Mais Completo Guia Sobre Gerenciamento de Tempo Davidson, Jeff. Como Evitar Preocupa??es e Come?ar a Viver Carnegie, Dale. Aproveitando ao M?ximo Seu Tempo Amose, Julie-Ann. Anime-se e V? ? Luta: Como Motivar a Si Mesmo e aos Outros Davies, Philippa. Desperte o Gigante Interior Robbins, Anthony. Sab?tico: um Tempo para Crescer Steinberg, Herbert. Peixe!: Como Motivar e Gerar Resultados Paul, Harry. Gerente Minuto Blanchard, Kenneth. Sem Medo de Vencer Shinyashiki, Roberto T.. O Sucesso ? Ser Feliz Shinyashiki, Roberto T..
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Muita Auto-suficincia Competncia(s) que podem ser influenciadas por isso: Gerenciando Outros
Voc descreve a si mesmo como uma pessoa altamente confiante em si mesma. Esta uma forte vantagem pessoal, visto que voc deve ser capaz de tomar iniciativas, decidir sobre linhas de conduta e cuidar de tudo sozinho(a). Contudo, algumas pessoas demasiadamente auto-suficientes tm dificuldade de envolver os outros em suas atividades. Elas tendem a fazer tudo sozinhas e podem no colaborar, pedir ajuda ou delegar suficientemente. Se isto descreve sua maneira de ser, analise as seguintes sugestes: Atividades Convena-se de que no precisa "fazer tudo." normal contar com ajuda dos outros. Faa um esforo consciente para envolver os outros no processo de tomar decises. Subordinados (ou pessoas menos capazes ou com menos conhecimentos que voc) talvez no possam tomar decises to boas quanto as suas na primeira vez que tentarem. Contudo, elas melhoraro com a prtica que vo adquirir se voc envolvlas no processo. Alm disso, medida que eles desenvolverem suas capacidades, voc poder dedicar mais tempo a questes mais importantes, problemas mais complexos, etc. Pense nisto como um investimento a curto prazo para lucro a longo prazo. Argumentos similares poderiam aplicar-se a diviso ou delegao de responsabilidades. Outras pessoas podem no ser capazes de realizar uma tarefa to bem quanto voc, mas elas jamais faro melhor se voc continuar fazendo tudo sozinho. Voc vai descobrir que o esforo extra investido na superviso do trabalho de outras pessoas enquanto elas aprendem (fazer a tarefa to bem quanto voc faria), lhe trar grandes recompensas a longo prazo. Essas pessoas tornar-se-o mais capazes, necessitaro de menos ajuda e voc ter mais tempo para concentrar-se nas tarefas mais importantes de seu cargo. Algumas sugestes gerais para delegao incluem: Reconhecer o fato de que outras pessoas podem assumir responsabilidades e podem freqentemente realizar tarefas to bem quanto voc. Delegar uma excelente maneira de treinar pessoas desenvolver suas habilidades. Evite delegar apenas aqueles servios que voc mesmo no quer fazer. Quando tiver de delegar um "trabalho desagradvel," assegure ao funcionrio que esse trabalho importante e que ele nem sempre ter que ocupar-se com a execuo de "trabalhos desagradveis." As fases do processo de delegao incluem: 1. Reexaminar periodicamente suas tarefas-chave e avaliar a disponibilidade de seus subordinados. 2. Perguntar a si mesmo(a) quais as tarefas que seus subordinados poderiam executar de imediato se eles se esforassem um pouco e com seu auxlio. 3. Identificar as tarefas adequadas para a delegao. 4. Comunicar a tarefa a cada subordinado, assim como sua confiana em seu desempenho.
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5. Treinar, instruir e oferecer sugestes de desempenho quando necessrio. 6. Verificar os resultados ou o progresso. Os recursos abaixo devem ser teis: Livros N?o Se Precipite: Saiba como Evitar as 13 Ilus?es Rouse, William. A Car?cia Essencial: uma Psicologia do Afeto Shinyashiki, Roberto. Gerente Minuto Blanchard, Kenneth. Como Ser um L?der Eficaz Heller, Robert. Delegar Tarefas Com Seguran?a Coates, Jonathan. T?cnicas de Delegar Laird, Eleonor.
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Muita Assertividade Competncia(s) que podem ser influenciadas por isso: Influncia e Persuaso
Em suas respostas ao questionrio de personalidade voc se descreve como uma pessoa muito assertiva, que se sentiria vontade dirigindo ou influenciando os outros. Certamente isto uma vantagem na maioria das situaes de negcios, assim como na vida, em geral. Contudo, se no for apropriadamente contida, a assertividade pode degenerar em agressividade, ou seja, tomar ou exigir aquilo que voc quer custa das necessidades alheias. Alm disso, pessoas excessivamente assertivas podem intimidar pessoas que no so to fortes e como resultado, isto poderia inibir comentrios importantes, sugestes, alternativas e cooperao. Analise a possibilidade de algumas das sugestes seguintes ajud-lo a moderar sua assertividade: Atividades Desenvolva suas habilidades de ouvir, a fim de tornar-se mais consciente do impacto que seu estilo forte exerce sobre os outros. Talvez um dos recursos abaixo possa ser-lhe til. Modere suas ordens com afirmaes admitindo que voc ouve e compreende as opinies e comentrios alheios. Para evitar parecer irritante, lembre-se de confrontar a questo e no a pessoa quando tiver um problema a ser resolvido. Encontre outras reas ou atividades nas quais possa manifestar abertamente sua agressividade, como correr, caminhar, nadar, jogar tnis ou outros exerccios vigorosos. (Consulte um mdico antes de iniciar qualquer programa de exerccios.) Se voc tem a tendncia de controlar e dirigir pessoas ao invs de abordar questes sob a orientao de "ns" ou a "equipe", analise a participao num exerccio de desenvolvimento de formao de uma equipe. Participe de um curso de treinamento de assertividade em seu centro comunitrio local, faculdade da comunidade, universidade ou outra fonte de educao para adultos. Procure especialmente um no qual voc possa ter a oportunidade de representar o papel e receber feedback sobre a diferena entre assero e agressividade. Os recursos abaixo devem ser teis: Livros A Arte de Lidar com a Raiva: o Poder da Paci?ncia Lama, Dalai. A Arte de Argumentar: Gerenciando Raz?o e Emo??o Abreu, Antonio Suarez. Quem Mexeu no Meu Queijo? Johnson, Spencer. Como Chegar ao Sim: a Negocia??o de Acordos sem Concess?es Fisher, Roger. Esp?rito de Coopera??o no Trabalho Canfiled, Jack. Mandar ? F?cil... Dif?cil ? Liderar Lessa, Jorge. Evitando a Raiva Wright, Norman. Peixe!: Como Motivar e Gerar Resultados Paul, Harry. Como Falar em P?blico e Influenciar Pessoas no Mundo dos Neg?cios Carnegie, Dale. Como Resolver Conflitos no Trabalho Wisinski, Jerry. Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas Carnegie, Dale.
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Pouca Necessidade de Ser Estimado Competncia(s) que podem ser influenciadas por isso: Gerenciando Outros Inteligncia Organizacional
Suas respostas avaliao sugerem que voc talvez no exera muito esforo para formar e manter relaes harmoniosas no ambiente de trabalho. Ter relaes de trabalho cooperativas pode muitas vezes fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso de um projeto. Se voc quiser formar relaes melhores, mais cooperativas e mais produtivas no trabalho, analise as seguintes sugestes: Atividades Focalize-se em cooperar e ser um participante da equipe quando trabalhar com os outros. Tente evitar a competitividade desnecessria. Preste ateno s necessidades e preocupaes alheias. Faa um esforo planejado para dar crdito s pessoas por suas contribuies, e fique atento forma pela qual cada pessoa contribui para o sucesso de sua organizao. Trabalhe continuamente para melhorar o estilo "resultado positivo para ambas as partes" quando negociar com os outros. Reconhea que transigncia e acordo podem ser importantes no desenvolvimento, e manuteno de relaes de trabalho eficazes. Examine suas habilidades de relaes humanas em geral. Voc descobrir que o resultado, em termos de compromisso e apoio dos outros, pode ser muito bom. Segue abaixo alguns recursos que podero ser teis no desenvolvimento de sua habilidade de trabalhar com outras pessoas. Os recursos abaixo devem ser teis: Livros A Arte de Resolver Problemas Polya, George. Quem Mexeu no Meu Queijo? Johnson, Spencer. Esp?rito de Coopera??o no Trabalho Canfiled, Jack. Mandar ? F?cil... Dif?cil ? Liderar Lessa, Jorge. Evitando a Raiva Wright, Norman. Como Resolver Conflitos no Trabalho Wisinski, Jerry.
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Pouco Positivo(a) Sobre Pessoas Competncia(s) que podem ser influenciadas por isso: Gerenciando Outros
Os resultados da avaliao sugerem que voc tende a ter uma concepo crtica dos outros. O lado positivo disto que voc provavelmente capta pequenos erros feitos por outras pessoas antes de que eles se tornem grandes. Alm disso, improvvel que voc deixe outras pessoas tirarem proveito de voc. O lado negativo que voc pode ter uma tendncia perfeccionista, crtica ou difcil de agradar. Se esses comentrios lhe soam como verdadeiros, analise as seguintes sugestes para aumentar sua tolerncia aos outros: Atividades Pergunte a si mesmo se voc tem uma perspectiva equilibrada sobre os outros -- ou seja, voc enfatiza as vantagens e desvantagens das pessoas (seus pontos fortes e pontos fracos) na mesma intensidade? Tenha como alvo ser mais tolerante e realista em suas expectativas das pessoas. Tente julgar os outros como gostaria de ser julgado e dar s pessoas o benefcio da dvida sem presumir que suas intenes so sempre suspeitas. De vez em quando d aos outros uma segunda oportunidade. Tenha como alvo estabelecer relaes com pessoas que so diferentes de voc. Interagir com pessoas de formao diferente o ajudar a aprender sobre a contribuio especfica que os outros tm a oferecer. Os recursos abaixo devem ser teis: Livros N?o Se Precipite: Saiba como Evitar as 13 Ilus?es Rouse, William. As Pessoas na Organiza??o Equipe de Professores Da FEA-USP. Como Resolver Problemas de Forma Criativa Weiss, Donald. A Car?cia Essencial: uma Psicologia do Afeto Shinyashiki, Roberto. Peixe!: Como Motivar e Gerar Resultados Paul, Harry. Delegar Tarefas Com Seguran?a Coates, Jonathan. Virtude da Confian?a Paulo de Lacerda, Milton. Sem Medo de Vencer Shinyashiki, Roberto T.. O Sucesso ? Ser Feliz Shinyashiki, Roberto T..
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Pouca Tolerncia Crtica Competncia(s) que podem ser influenciadas por isso: Inteligncia Organizacional
Seus resultados sugerem que voc pode tender a levar os comentrios negativos de modo mais pessoal do que o intencionado. Em certas ocasies, voc poder ser ferido ou ofendido por esse comentrio mesmo quando a inteno da outra pessoa seja fornecer-lhe informaes construtivas para melhoria. Se no for administrada, esta sensibilidade exagerada pode interferir na qualidade dos seus relacionamentos interpessoais. Isso pode ser entendido pelos outros como colocar-se na defensiva e desencoraj-los a dar sugestes valiosas ou fazerem comentrios. As pessoas podem parar de lhe dar conselhos e voc pode perder a oportunidade de receber dos outros idias legtimas de desenvolvimento. Atividades Para desenvolver mais objetividade nos seus relacionamentos interpessoais: Pergunte-se por que os seus sentimentos foram feridos. porque voc exige perfeio de voc mesmo e reage fortemente a qualquer sugesto de que voc seja menos do que o melhor? Lembre-se que todos tm ativos e passivos (pontos fortes e fracos). Seja leve com voc mesmo. Tente ser bom, ou mesmo muito bom, mas no necessariamente perfeito em cada ocasio. Na prxima vez que sentir que algum est sendo crtico com voc, afaste-se mentalmente da situao e tente v-la de maneira mais objetiva. Talvez eles estejam apenas tentando lhe dar informaes, e no fazendo afirmaes sobre o seu valor pessoal. Lembre-se de que todos ns precisamos de comentrios, tanto positivos quanto negativos, para crescer e nos desenvolver. Tente aceitar os dois dignamente. Se reagir muito defensivamente, as pessoas podem parar de lhe fornecer essas informaes valiosas. Para ser mais eficiente em receber comentrios: Reconhea que, ainda que os outros nem sempre possam saber como fazer comentrios da maneira mais construtiva ou mais diplomtica, a informao que esto tentando comunicar pode ser muito til. Escute cuidadosamente e tente no interromper. No se apresse em analisar o comentrio e tente responder objetivamente. Faa perguntas para ter certeza que entendeu. (Por exemplo, "Pode me dar um exemplo do que voc quer dizer?") Repita rapidamente, nas suas prprias palavras, o que voc acha que a pessoa est dizendo. (Por exemplo, "Voc quer dizer que eu reagi demasiadamente forte quando voc disse...?"). Elas concordaro com a sua repetio ou refinaro o recado de maneira a ajud-lo a compreender. Continue esse processo at que ambos concordem que voc entendeu o comentrio. Reconhea os pontos vlidos. Pense bem neles e discuta-os cuidadosamente. Os recursos abaixo devem ser teis:
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Livros Auto-Estima e os Seus Seis Pilares Branden, Nathaniel. Auto-Estima no Trabalho Branden, Nathaniel. O Poder da Intelig?ncia Emocional Golemen, Daniel. Auto-Estima: Como Aprender a Gostar de Si Mesmo Branden, Nathaniel. Auto-Estima, Liberdade e Responsabilidade Branden, Nathaniel. O Poder da Auto-Estima Branden, Nathaniel. Auto-Estima e Autodescoberta Branden, Nathaniel.
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Pouco Autocontrole Competncia(s) que podem ser influenciadas por isso: Inteligncia Organizacional
O resultado da avaliao indica que voc comunicativo(a) e incontido(a) em suas palavras e aes. Embora esses atributos possam contribuir para que outros o(a) vejam como genuno(a) e algum que sabe declarar sua opinio, se no for devidamente controlado(a), poder acabar dizendo ou fazendo coisas que lamentar mais tarde. Se isto o(a) descreve, tente algumas das seguintes sugestes. Atividades Faa uma pausa de alguns minutos para refletir sobre suas aes e palavras e suas implicaes antes de reagir. Evite ser reativo. Tome providncias para aumentar sua diplomacia e tato na comunicao com os outros. Tome conscincia da maneira como comunica ou apresenta suas idias aos outros. Reflita sobre como os outros podem reagir a suas palavras e faa os necessrios ajustes para melhorar seu estilo de comunicao. Em situaes de conflito, tente permanecer calmo(a). Ao invs de reagir, tente fazer uma pausa para acalmar-se (conte at dez). Uma vez tendo dado algum tempo para si mesmo(a), tente reagir de uma forma que seja produtiva, e que leve a uma resoluo construtiva. No tenha medo de afastar-se de uma situao at que tenha tempo para compor seus pensamentos e controlar suas emoes. (Se voc estiver falando ao telefone, pergunte pessoa se pode aguardar um momento.) Evite ser muito espontneo(a) ou excessivamente comunicativo(a). Pea a um amigo de confiana para chamar sua ateno nas situaes em que poderia ter dito ou feito algo com falta de maturidade nos negcios. Quando encarar tal situao novamente, apresente-se com um plano sobre como reagir de maneira mais apropriada. Os recursos abaixo devem ser teis: Livros Autocontrole: a Verdadeira Chave do Sucesso de Saint-Laurent, Raymond. Abaixo a Irrita??o: Como Desarmar Essa Bomba-Rel?gio Tiba, Icama. Decis?es Inteligentes Hammond, John. Manual de Decis?es Financeiras e An?lise de Neg?cios Miranda, R. V.. N?o Se Precipite: Saiba como Evitar as 13 Ilus?es Rouse, William. Pense como um Vencedor Staples, Walter. Como Tomar Decis?es Acertadas Hardingham, Alison. Sistemas, Organiza??o e M?todos: uma Abordagem Gerencial Pinho, Djalma. A Arte de Argumentar: Gerenciando Raz?o e Emo??o Abreu, Antonio Suarez. A Car?cia Essencial: uma Psicologia do Afeto Shinyashiki, Roberto.
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PLANO DE AO
Viso Geral
Muitas das caractersticas de personalidade medidas pelo ASSESS so relativamente fixas ao longo da vida adulta e mudam muito lentamente. Porm, se compreendermos a nossa natureza pessoal e tivermos a disciplina pessoal para trabalharmos algumas das nossas fragilidades, podemos aprender a compensar a nossa natureza. Em certo sentido, aprendemos a ser eficazes apesar da nossa natureza. (Por exemplo, posso ser tmido por natureza, mas posso aprender a falar com estranhos, a "lidar com multides" e a desenvolver outras capacidades comunicacionais e sociais, apesar da minha timidez.) Em ultima anlise, para a maioria de ns, a eficcia e o sucesso nas nossas actuais ou futuras funes est dependente, sobretudo, do nvel de esforo, auto-disciplina e auto-desenvolvimento que aplicamos. Esta seco do relatrio ajud-lo(a)- a definir objectivos e a estabelecer planos de actividades para desenvolver as suas reas mais fracas e capitalizar as suas vantagens. Estes Planos de Actividade ajud-lo(a)o a acentuar ou compensar as suas caractersticas pessoais inatas se trabalhar com eficcia para exibir as competncias e comportamentos necessrios ao sucesso da sua funo. (Lembre-se, como j dissemos mais atrs neste relatrio, o ASSESS foi concebido para ajud-lo(a) a considerar o impacto da sua personalidade e, nalguns casos, das suas aptides nas competncias. Um plano de desenvolvimento completo, deve tambm considerar os conhecimentos, as capacidades e experincias necessrias para exibir os comportamentos desejveis.) Processo O processo de desenvolvimento de carreiras compreende trs fases: Percepo Estabelecer Metas Plano de Aco Esta parte do relatrio vai orient-lo atravs dessas vrias fases. Nos exerccios a seguir, voc vai fazer uma lista de seus pontos fortes e de suas reas que necessitam de aprimoramento (autopercepo), selecionar as reas mais importantes a serem focalizadas (estabelecimento de objetivo) e escrever um plano de ao para seu desenvolvimento. Enquanto trabalha em seu plano, pense em autodesenvolvimento como um ciclo contnuo. Voc no ter terminado quando concluir seu plano ou mesmo quando tiver concludo todas as fases de ao de seu plano. Para permanecer a par ou frente do ambiente de trabalho do futuro, voc precisa reavaliar a si mesmo(a) e seus objetivos em intervalos regulares. Adapte ou faa acrscimos aos seus planos de desenvolvimento medida que prossegue. Lembre-se de que o desenvolvimento um processo contnuo a ser trabalhado no decorrer de sua carreira. Recursos Adicionais Recursos de desenvolvimento adicionais podero ser encontrados mediante acesso ao website do participante do ASSESS em www.bigby.com/systems/assessv2/resources/employee. Neste website voc encontrar modelos de planos de ao, estabelecimento de objetivos & planilhas de planejamento de ao, etc.
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PLANO DE AO
Autopercepo Capitalizando Pontos Fortes
Comece reconhecendo seus pontos fortes e refletindo sobre como voc poder us-los como base ou capitaliz-los para ser eficiente em seu trabalho. Seus resultados no ASSESS podem ajud-lo(a) a enfatizar essas reas. Examine novamente seu relatrio quanto aos potenciais pontos fortes. Pense sobre seu cargo atual e as competncias que so importantes para o sucesso em sua funo. Relacione numa folha de papel aquelas competncias que o capacitam a realizar um bom trabalho e que poderiam ajud-lo a ser bem-sucedido(a) no futuro. Prximo a cada ponto forte, relacione como essa caracterstica poderia ajud-lo a contribuir mais em sua funo atual ou futura. Tente realmente expandir seu pensamento e encontrar pelo menos trs formas deste ponto forte ajud-lo. Finalmente, identifique pelo menos uma forma especfica de aplicao deste ponto forte nos prximos seis meses. Por exemplo: Ponto Forte: Eu planejo e organizo bem. Contribuio: Ajuda-me a administrar projetos com eficcia (meus e de outros) Eu sou melhor do que a maioria das pessoas ao administrar tarefas mltiplas Geralmente eu tenho os recursos que necessito minha disposio, quando necessrio Nos prximos 6 meses: Eu vou assumir a liderana de nossa equipe para desenvolver um projeto para o desenvolvimento e produo de um novo produto. Reconhecendo reas para Aperfeioamento A segunda parte da autopercepo reconhecer suas reas para aprimoramento. Lembre-se de que todos ns temos tanto tanto ponto fortes como reas a serem aprimoradas; o mais importante reconhec-las para que voc possa melhorar. Examine novamente os comentrios do ASSESS, especialmente as sugestes de desenvolvimento para identificar reas para aperfeioamento. Considere sua funo atual e as competncias importantes para o sucesso. Relacione numa folha de papel os aspectos que podem atrapalhar seu desempenho na funo. Prximo a cada rea para desenvolvimento, relacione como ela poderia limitar sua eficincia agora e como ela poderia limitar seu potencial no futuro. Por exemplo: rea para Aperfeioamento: Julgamento Decisivo Limitaes: Eu perco oportunidades porque demoro muito para decidir Os outros hesitam em envolver-me, porque eu posso atrasar a deciso deles Para algumas decises, eu procuro mais informaes do que o necessrio e desperdio tempo
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PLANO DE AO
Estabelecimento de Objetivo
Uma vez identificados seus pontos fortes e potenciais reas para aprimoramento, voc estar apto(a) a estabelecer os objetivos para seu desenvolvimento. Esses objetivos podero ajud-lo(a) a capitalizar um ponto forte ou compensar uma rea de aprimoramento. Exemplos de objetivos para capitalizar pontos fortes, poderiam ser: Melhor utilizao das minhas capacidades e interesses sociais para construir uma rede de relaes no interior da organizao Melhor utilizao do meu pensamento reflectivo para me envolver mais no planeamento estratgico Exemplos de objetivos para melhorar potenciais reas de aprimoramento poderiam ser: Aumentando a minha assertividade para que possa ser melhor a influenciar os outros Tornando-me mais flexvel e criativo no meu pensamento Melhorando o meu tempo de gesto Desenvolvendo uma perspectiva mais positiva Aps examinar novamente os comentrios do ASSESS e suas sugestes de desenvolvimento, bem como ter destacado seus pontos fortes e suas reas de aprimoramento mais importantes, escreva uma relao dos objetivos de desenvolvimento. Uma vez escrita esta relao, estabelea suas prioridades de desenvolvimento. Ou seja, se seu tempo e recursos forem limitados (como so), quais delas voc enfrentaria em primeiro lugar, segundo, terceiro, etc? Selecione seus objetivos altamente prioritrios (recomendamos que voc enfrente de dois a quatro objetivos) e comece a desenvolver seus Planos de Ao de Desenvolvimento.
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PLANO DE AO
Desenvolvendo seus Planos de Ao de Desenvolvimento Tal como outros projetos que voc empreende no trabalho, seu Plano de Desenvolvimento deve ser claramente delineado e bem executado. Voc deve formular um Plano de Ao para cada um de seus objetivos. Os elementos-chave num Plano de Ao so: 1. Seu Objetivo - a caracterstica de personalidade (ou comportamento) que voc identificou, seja como rea para capitalizar (um ponto forte existente que voc deseja utilizar mais) seja como uma rea de aprimoramento (algo que poderia impedir seu desempenho se no for corretamente administrado). 2. Resultados Desejados - Quais os novos resultados a serem obtidos graas elaborao deste plano? Quais competncias isto vai impactar? Tente lig-los diretamente ao seu cargo atual ou a um futuro cargo desejado. Relacione pelo menos trs diferenas observveis. 3. Medidas de Ao - So atividades que voc realizar no local de trabalho, oportunidades de concluir treinamento e escolaridade, livros a serem lidos, modelos de funo que voc vai registrar ou atividades voluntrias nas quais voc vai se engajar. Assegure-se de que suas medidas de ao sejam detalhadas e especficas e que tero um efeito direto no resultado de seu objetivo. (Se esta for uma rea para desenvolvimento, as Sugestes de Desenvolvimento includas em seu relatrio devero ajud-lo no contedo de suas medidas de ao.) 4. Datas Limite - As datas nas quais voc iniciar cada medida de ao e as datas nas quais voc espera conclu-las. Certifique-se de que essas datas sejam agressivas, mas atingveis e realistas. 5. Indicadores de Progresso - Alteraes observveis que lhe diro se est fazendo progresso rumo ao seu resultado como conseqncia da concluso da medida de ao. 6. Barreiras - Preveja todos os fatores que podem prejudicar sua habilidade para concluir a medida de ao e desenvolva uma estratgia para super-los. As barreiras podem incluir tempo, recursos, dinheiro, apoio de terceiros, etc. (Planilhas do Plano de Ao em Branco e exemplos de planos de ao completos deste relatrio podem ser impressos separadamente mediante acesso a www.bigby.com/systems/assessv2/resources/employee.)
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PLANO DE AO
Implementao
O melhor conselho que podemos dar-lhe sobre a implementao de seu plano de desenvolvimento COMECE AGORA. HOJE, aps concluir seu plano, voc estar motivado(a); amanh, quando seu trabalho e vida pessoal interferirem, voc desviar sua ateno. Entre em ao hoje. Marque uma reunio com seu gestor, couch ou mentor para reexaminar e aperfeioar seu plano baseado no bom aconselhamento dessas pessoas. Matricule-se nos cursos e treinamentos necessrios. Visite uma biblioteca ou livraria para obter livros e fitas. Faa uma relao de outras atividades a serem iniciadas esta semana no local de trabalho. Lembre-se de que voc essencialmente responsvel pela realizao da mudana. medida que voc prosseguir em seu processo de desenvolvimento tenha em mente o seguinte: No desista. Comprometa-se com a busca de seus objetivos e persista em seus esforos. Reexamine seu plano de ao freqentemente para garantir que voc est no rumo certo e trabalhando para realizar seus objetivos dentro de um cronograma. Recompense a si mesmo(a) quando atingir seus objetivos e resultados desejados. O aperfeioamento contnuo a chave do autodesenvolvimento. Assim que tiver atingido os objetivos deste plano de ao, reavalie sua situao, reexamine seus resultados, estabelea novos objetivos e continue em sua rota de crescimento e auto-aperfeioamento.
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PERFIL GRFICO
Habilidades
Pensamento Crtico Raciocnio Abstrato Pouco Pouco Muito Muito
Pensamento
Reflexivo Lgico Ponderado Baseado em Fatos Realista Pouca necessidade de investigar Evita atuar gradualmente Rapidez para decidir Intuitivo Imaginativo Pensativo, filosfico Lgico, sistemtico Cauteloso Factual Pragmtico
Trabalho
Ritmo de Trabalho Auto-suficincia Planejamento e Organizao Multitarefa Follow up Aceitao de Controle Tolerncia Frustrao Necessidade de Liberdade Necessidade de Reconhecimento Orientao para Detalhes Lento Com outros No prefere estrutura, ordem Rotina, uma tarefa por vez Pouca atenco No prefere normas, controles Sensivel Pouca Pouca No prefere detalhes Ativo Sozinho Prefere estrutura, ordem Multitarefa, variedade Muita atenco Aceita bem normas, controles Capacidade de Recuperao Muita Muita Prefere tarefas com detalhes
Relacionamento
Assertividade Sociabilidade Necessidade de Ser Acieto(a) Positivo(a) Sobre Pessoas Observador Otimismo Tolerncia Crtica Autocontrole Adaptao Cultural Pouca Tmidez ou desinteresse Pouca Ceticismo, cautela No analisa os outros Pessimismo Subjetividade, sensibilidade Expressividade Pouca Muita Cordialidade Muita Confiana, positividade Analisa os outros Positividade, otimismo Objetividade, insensibilidade Reservado/a Muita
Outros
Reao Positiva Fator 1 Reao Positiva Fator 2 Pouca Pouca Muita Muita
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General: Executivo (Portugus-Brasil)

Integridade* Coragem nas Convices* Habilidades de Apresentao* Aprendizado Contnuo*

* Competncias que no so fortemente influenciadas pelas caractersticas medidas pelo ASSESS.

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Defender Mudanas Agir para apoiar e implementar eficazmente iniciativas de mudanas.

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Influncia e Persuaso Convencer outros a adotarem uma direo ou caminho.

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