CENTRO UNIVERSITÁRIO SÃO JUDAS TADEU – CSJT

BEATRIZ RODRIGUEZ LIMA – 520114950

JEFFERSON DA S. ALMEIDA – 52013061
LUCAS DANCEV – 52018530
MAURÍCIO DOS SANTOS SILVA – 520115630
REBECA SANTOS – 520114488
RUTE LÉIA PEREIRA BONFIM – 520111589
VINÍCIUS HERDY MOURA – 520214221

GESTÃO DE DESEMPENHO
A3 – ASPECTOS HUMANOS E SOCIOCULTURAIS

Trabalho Interdisciplinar apresentado ao Centro

Universitário São Judas Tadeu – CSJT, como exigência
parcial para a aprovação na disciplina Aspectos Humanos
e socioculturais do Curso de Psicologia.

Orientador(a): Prof(a). Roseine Fortes Patella

Sandra Cristina Esposito

SANTOS, 30 DE MARÇO DE 2021

 A gestão de desempenho está ligada diretamente com a forma de liderança do
gestor sobre os colaboradores de uma empresa e é um dos principais subsistemas da
Gestão de Pessoas. Um dos principais intuitos da gestão, é o alinhamento entre objetivos
da empresa e dos profissionais, utilizando instrumentos de avaliação para absolver o
melhor do funcionário, além de conseguir garantir que os mesmos estejam sempre
conscientes da cultura organizacional, assim materializando os comportamentos
reforçando os valores da companhia. Com o mercado de trabalho competitivo e
desafiador, manter o empregado motivado é fundamental para o desempenho da empresa,
pois assim ele poderá apresentar uma produtividade ainda maior. (BARROS, 2021).
Os primeiros relatos científicos surgiram com a definição de “padrões de
avaliação”, em 1900 com Frederick Winslow Taylor, porém foi a partir de 1970 que o
psicólogo Aubrey Daniels começou a aplicá-las em organizações. Entretanto, diferente
dos conceitos que são aplicados atualmente, no qual valoriza o desenvolvimento em
grupo, o método utilizado era pontuar os colaboradores individualmente com bons
rendimentos. Contudo essa metodologia valorizava o individualismo e o foco não era o
desempenho da empresa, mas em ganhar uma nota boa. De qualquer forma, mesmo não
sendo uma técnica eficaz, foi o primeiro passo para uma moderna gestão de pessoas
(CONSULTORIA, 2017). A globalização e mudanças econômicas fizeram com que
empresas repensassem a forma de tratar os funcionários, que antes eram vistos, de forma
descartável a empresa, sendo útil apenas quando produzia. Ao entrar em uma empresa é
estabelecido um contrato psicológico de expectativas entre empregado e empregador,
porém se o empregado deixar de produzir esse contrato é quebrado, sem renovações.
Atualmente, o conceito de Gestão do Desempenho vai muito mais além do que
simplesmente tentar extrair o máximo de um colaborador, mas sim incentivá-lo a ponto
de o mesmo ter por vontade própria a intenção de dar o seu melhor no cargo em que
ocupa. A partir deste princípio, descobriram que não são apenas os ganhos que o
funcionário traz à empresa que importa e sim a qualidade de seu trabalho. Desta forma, é
responsabilidade do profissional do RH, avaliar o desempenho dos funcionários e também
identificar as competências de um colaborador, analisar seus pontos fracos e seus pontos
fortes, como: boa comunicação, liderança, proatividade e entre outros aspectos. E caso
for preciso realocá-lo de função, para ser bem aproveitado em outras áreas da empresa
além de ser de engrandecimento pessoal ao colaborador. Além dessas atribuições o RH é
responsável pelas condições interpessoais, ou seja, as políticas devem colaborar com a
melhoria da relação entre empregador e empregado, fazendo-os entender que são parte
do negócio e não apenas “recursos empresariais”. Segundo a EMBRAPII (Empresa
Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial) em seu manual de gestão de desempenho de
2018:
"As pessoas movem as organizações, determinando seu
direcionamento, suas estratégias e seus resultados. Para tanto, utilizam
ferramentas tecnológicas, planos estratégicos e modernas maneiras de
arquitetura organizacional, sendo todas essas manuseadas, implantadas
e controladas pelos colaboradores, ou seja, independente de grandes
inovações e ferramentas praticamente auto gerenciáveis, é sempre
necessário que alguém (colaboradores) realize a execução e a gestão
dessas ferramentas”.

Avaliações e acompanhamentos são indispensáveis para que haja uma melhoria

com as duas partes. Porém há percepções diferentes sobre gestão de desempenho, em
específico a avaliação de desempenho, uma vez que para alguns trabalhadores esta é uma
ferramenta de pressão ao seu empenho, mas, essa forma de pensar está relacionada em
como o gerente e/ou RH estão conduzindo. Se o processo estiver sendo conduzido de
forma autoritária, com apenas críticas e sem um planejamento de desenvolvimento, é
considerável que este tipo de pensamento seja colocado em pauta. Contudo, os efeitos
causados na empresa podem ser totalmente o oposto do esperado, causando
desmotivação. A falta de motivação varia de pessoa para pessoa, porém, não ser
reconhecido, sobrecarga de atividades, más condições de trabalho, baixa remuneração e
liderança ruim, são um dos principais fatores para a desmotivação, além de causar
frustração, agressividade, baixa autoestima, pessimismo, resistência a novidades e
inseguranças. E a gestão de desempenho visa resolver esses problemas (GIACOMELLI,
2016). Todavia existe outros erros que podem comprometer todo o processo como tentar
atender ao mesmo tempo muitos objetivos, não considerar a singularidade de uma
situação, basear-se em dados do passado, desafios inadequados e inalcançáveis, copiar
técnicas utilizadas em outras organizações, realizar avaliações com base nas qualidades
de outras pessoas, julgamentos globais e/ou superficial, avaliar apenas os últimos
acontecimentos, preconceito, atribuir favoritismos, dentre muitos outros erros. Muitas
empresas constroem o seu método de como será aplicado essa gestão, ainda afirma que
métodos tradicionais são burocratizados, rotineiros e repetitivos, no entanto podemos
considerar que o ciclo da gestão de desempenho possui quatro etapas importantes
(Chiavenato, 2014 p.222):
1. Alinhamento de expectativas – Para o sucesso dessa etapa o Gestor e/ou
RH tem que estar ciente de como é a cultura organizacional da empresa, quais são as
missões, visões e valores. Tem que ter essa clareza, uma vez que o alinhamento de
expectativa muitas vezes começa no momento de contratação de um funcionário. O
Gestor tem que deixar explícito quais as atividades que serão executadas, propósito do
cargo, responsabilidades, comportamentos esperados, quais são suas expectativas e
estratégias para alcançar os objetivos. E por outro lado o colaborador deve ser sincero
quanto a sua disponibilidade, dúvidas e comprometimento.
2. Acompanhamento – Essa é a maior etapa do processo, porque é feito
diariamente por parte do gestor. O líder irá auxiliar o colaborador e garantir que tudo que
foi alinhado esteja fluindo conforme o planejamento, além de garantir que o empregado
esteja confortável. É fundamental que o feedback seja trabalhado com a equipe, porém é
importante que seja construtivo e agregue. O colaborador tem que mostrar que atendeu
ao que era esperado.
3. Avaliação de desempenho - Apesar de ser importante e às vezes até
confundida com a própria gestão, é apenas uma etapa do processo, e não pode ser utilizado
com fim, pois pode gerar conflitos, ela deve ser utilizada como meio no qual visa a
avaliação de performance, do indivíduo ou da equipe, para que seja compreendida
competências técnicas e/ou a falta delas. É uma ferramenta de extrema importância, e
quando bem feita, o Gestor pode traçar uma estratégia efetiva para aumentar a
produtividade da equipe. No entanto, não se pode limitar a julgamentos superficiais. O
funcionário também tem seu papel importante, absorvendo tudo que o gestor tem
apontado para corrigir suas falhas e se capacitar mais ainda.
4. Ações de desenvolvimento – Através da avaliação de desempenho, o setor
responsável tem noção do que precisa melhorar, a partir desses dados é criado um plano
de ação para desenvolver esses colaboradores conforme as necessidades da empresa e do
mercado. E o empregado tem que aceitar essa capacitação para assim conseguir atender
as expectativas desejadas e ultrapassar os obstáculos.
Observar limitações, progressos, identificar e ponderar os problemas, realizar feedbacks,
utilizar ferramentas como: análise SWOT, pesquisas de clima organizacional, Plano de
desenvolvimento individual – PDI, Ciclo PDCA (planejar, fazer, checar e agir), feedback
360 graus, entres outras, podem ser fundamentais para o sucesso do processo.
Esse sistema envolve uma atividade cíclica e contínua de avaliações, o gestor e
sua equipe devem ter a sensibilidade para compreender o que a empresa e os funcionários
precisam para aquele momento, algumas pesquisas afirmam que avaliações Anuais e
Semestrais não são o mais apropriado, mesmo que muitas empresas façam isso, uma vez
que é impossível avaliar doze ou seis meses em alguns minutos, podendo gerar
frustrações, demissões, perdas de oportunidades de melhorias, dados podem ser
esquecidos, entre outros malefícios (VAIPE, 2018).
O caso a seguir pode exemplificar como a Gestão de Desempenho funciona na
prática, a empresa escolheu a metodologia que mais se adequa a sua realidade e aplicou:
CASO BANCO DO BRASIL – “Foi realizado um estudo de
caso junto aos funcionários do Banco do Brasil, um banco que atende a
todos os segmentos do mercado financeiro. Presta serviços através de
15,1 mil pontos de atendimento em 3,1 mil cidades (Silveira, 2007). O
Banco do Brasil utiliza métodos formais para avaliar o desempenho dos
funcionários desde 1960. Em 1998, o Banco passa a buscar uma forma
moderna de avaliar seus funcionários, medindo os resultados por meio
do cumprimento de metas e de fatores comportamentais. E em 2005,
implanta o atual modelo de Gestão de Desempenho por competências,
revolucionando os conceitos tradicionais da empresa (Silveira, 2007).
O funcionário é responsável por avaliar e acompanhar seu desempenho,
comparando sua percepção com os feedbacks recebidos de seus
avaliadores (Silveira, 2007). Com o estudo do Banco do Brasil, pode-
se perceber que os aspectos que melhor contribuem para a melhoria do
desempenho do funcionário são o fornecimento de feedback e a
possibilidade de aprimoramento das competências profissionais destes
funcionários (Silveira, 2007). Muitos avaliados consideram importante
e sentem falta de receber feedbacks na frequência que gostariam de
receber. Pois consideram o feedback como ajuda, orientação para o
desenvolvimento pessoal e profissional (Silveira, 2007)”.
(NASCIMENTO, 2009)

Contudo, conclui-se que a Gestão de Desempenho não é só uma forma ampliar as

produções da empresa, mas uma ferramenta de desenvolvimento social, onde a
valorização do empregado é fundamental. Mesmo com todas as tecnologias disponíveis,
um dos fatores principais de uma empresa, senão o maior, ainda é o colaborador, e
procurar formas de desenvolver eles ainda são um dos melhores investimentos. Com um
sistema complexo, o gestor precisa ter muitas competências para conseguir colocar em
prática, pois com alguns erros podem comprometer todo o processo, contudo quando bem
executado ambas as partes saem ganhando, garantindo empregados desenvolvidos e mais
próximos da empresa e a organização com o desempenho no máximo.
 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS
BARROS, Leonardo; Gestão de desempenho; como estruturar um sistema eficiente;
Brasil; 24 de fev. de 2021; Disponível em: >https://blog.tangerino.com.br/gestao-de-
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de 2021.

CHIAVENATO, Idalberto; Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos

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CONSULTORIA; JPEF; A evolução da avaliação de desempenho nas organizações;

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Disponível em:>https://embrapii.org.br/wp-content/images/2019/05/Manual-de-Gestao-
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GIACOMELLI, Wiliam; BORGES, Gustavo da Rosa; SANTOS, Elaine Garcia.

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KAPFENBERGER, Everton Luis, Gestão de desempenho profissional ou gestão de

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MATTOS; Isabel Leão; Problemas no processo de avaliação de desempenho; Brasília;

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NASCIMENTO, Nísia Maria; BERNARDO, Denise Carneiro dos Reis; BERNARDO,

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VAIPE; Frequência da avaliação de desempenho: saiba qual é a ideal; 28 de fev. de 2018;
disponível em:>https://vaipe.com.br/blog/frequencia-da-avaliacao-de-desempenho/<
Acesso em: 26 de mar. De 2021.