COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL: CULTURA ORGANIZACIONAL

DEFININDO CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional refere-se a um sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organização e que a
distingue de outra. Em última análise, esse sistema se constitui das características mais valorizadas pela organização. De
acordo com pesquisas recentes, um conjunto de sete características básicas definem a essência do que é cultura:
1. Inovação e propensão a riscos: O grau em que os funcionários são estimulados a ser inovadores e a assumir riscos.
2. Atenção aos detalhes: Trata-se do grau esperado de precisão, análise e atenção aos detalhes.
3. Orientação para os resultados: O grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as técnicas e os
processos empregados para alcançá-Ios.
4. Orientação para as pessoas: O grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados
sobre as pessoas na organização.
5. Orientação para a equipe: O grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em função das equipes do
que dos indivíduos.
6. Agressividade: O grau em que as pessoas, em vez de afáveis e acomodadas, são competitivas e agressivas.
7. Estabilidade: O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o
crescimento.
Essas características indicam qual o sentimento de compreensão compartilhada que os membros têm a respeito da
organização, de como as coisas são feitas e de como eles devem comportar-se. A cultura organizacional diz respeito à
maneira pela qual os funcionários percebem as sete características apresentadas, e não ao fato de gostarem ou não
delas. Devemos esperar, portanto, que indivíduos com históricos diferentes ou pertencentes a níveis diferentes
descrevam a cultura organizacional em termos semelhantes.
O reconhecimento de que a cultura organizacional possui propriedades comuns não significa, no entanto, que não pode
haver subculturas. Parte significativa das grandes organizações apresenta uma cultura dominante e diversos nichos de
subculturas. A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da
organização. Quando falamos de cultura organizacional, referimo-nos à cultura dominante. É a visão macro da cultura
que empresta à organização personalidade distinta. As subculturas tendem a se desenvolver para refletir problemas,
situações ou experiências comuns a alguns membros; podem ser definidas por designações de departamentos e por
separação geográfica. O departamento de contabilidade, por exemplo, pode ter uma subcultura compartilhada
unicamente por seus membros e incluirá os valores essenciais da cultura dominante, além dos valores específicos do
departamento. Da mesma forma, um escritório ou uma unidade fisicamente separados da organização podem assumir
uma personalidade diferente. Mais uma vez, os valores essenciais têm seus fundamentos mantidos, mas são modificados
para refletir a situação específica da unidade.
É o valor compartilhado da cultura organizacional que a torna um instrumento poderoso para orientar e modelar o
comportamento.

Culturas fortes versus culturas fracas

A prática de diferenciar culturas fortes de culturas fracas tornou-se bastante popular. Argumenta-se que culturas fortes
exercem impacto maior sobre o comportamento dos funcionários e estão mais diretamente relacionadas com a redução
da rotatividade.
Em uma cultura forte, os valores essenciais da organização são intensamente acatados e compartilhados. Quanto
maiores a adesão a esses valores e o comprometimento com eles, mais forte será a cultura. Em contraste, uma cultura
fraca caracteriza-se por ambigüidades, inconsistências e indefinições. Dessa forma, uma cultura forte exercerá influência
mais acentuada sobre o comportamento de seus membros porque o elevado grau de compartilhamento e intensidade
gera um clima interno de alto controle comportamental.
Um resultado específico desse tipo de cultura é um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho. Uma cultura
forte demonstra elevado grau de concordância dos membros sobre os pontos de vista da organização. A unanimidade de
propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional. Essas qualidades, por sua vez, reduzem a
propensão dos funcionários a pedir demissão.
Funções da cultura
A cultura cumpre diversas funções em uma organização: desempenha o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria
distinções entre uma organização e outra; proporciona um senso de identidade aos membros; facilita o
comprometimento com algo que se sobrepõe aos interesses individuais; estimula a estabilidade do sistema social.
Acultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa fornecendo os padrões adequados para
fundamentar o que os funcionários vão fazer ou dizer. Por fim, atua como sinalizador de sentido e mecanismo de
controle a fim de orientar e dar forma às atitudes e aos comportamentos dos trabalhadores.
A cultura é, por definição, sutil, intangível, implícita e sempre presente. Mas toda organização desenvolve um conjunto
básico de premissas, convicções e regras implícitas que governam o comportamento rotineiro no ambiente de trabalho.
Somente quando aprendem as regras, os recém-chegados são considerados membros plenos. As transgressões
cometidas por altos executivos ou por funcionários que pertencem à linha de frente são desaprovadas por unanimidade
e punidas com rigor. A conformidade às regras torna-se a base para a recompensa e a mobilidade ascendente.
Sendo assim, podemos afirmar que o profissional que recebe um convite para se juntar a uma organização, aquele cujo
desempenho é considerado excelente ou aquele que conquista uma promoção são fortemente influenciados pela
sintonia entre indivíduo e organização, ou seja, a compatibilidade entre as atitudes e o comportamento dos candidatos
ou efetivos com a cultura organizacional. Não é coincidência que os funcionários dos parques temáticos da Disney
pareçam todos saudáveis, atraentes e arrumados, sempre portando um belo sorriso. Essa é a imagem que a Disney quer
transmitir e por isso contrata funcionários que a reforcem.

COMO UMA CULTURA COMEÇA

Em uma organização, os costumes, as tradições e a maneira geral de fazer as coisas dependem muito do que foi feito
antes do sucesso alcançado. Isso nos leva a fonte primária da cultura organizacional: os fundadores.
Depois de uma cultura ser estabelecida, existem práticas dentro da organização que visam mantê-Ia, expondo os
funcionários a um conjunto de experiências similares. Por exemplo, muitas práticas de recursos humanos reforçam a
cultura organizacional. O processo de seleção, os critérios de avaliação de desempenho, o sistema de recompensas, as
atividades de treinamento e desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoção buscam assegurar que os
contratados ajustem-se à cultura, premiam aqueles que a adotam e penalizam (ou até expulsam) os que a desafiam. Três
forças cumprem um papel importante na manutenção da cultura: as práticas de seleção, as ações dos dirigentes e os
métodos de socialização.
• Seleção: o objetivo explícito da seleção é identificar e contratar indivíduos possuidores de conhecimento,
habilidade e capacidade para o desempenho bem-sucedido das suas atividades. No entanto, quase sempre mais
de um candidato preenchem os requisitos. Quando isso acontece, a decisão final sobre quem contratar será
muito influenciada pelo julgamento, por parte do selecionador, de como os candidatos vão se ajustar à
organização. Seria ingenuidade ignorar o aspecto subjetivo existente no processo. A tentativa de prever essa
sintonia, intencionalmente ou não, resulta na contratação de pessoas cujos valores são consistentes com os da
organização, ou pelo menos boa parte deles. Além disso, o processo de seleção fornece informações sobre a
empresa aos candidatos, os quais, caso percebam algum conflito com seus valores pessoais, podem retirar-se
voluntariamente do processo.
• Dirigentes: as ações dos dirigentes também têm grande impacto sobre a cultura organizacional. Por meio do que
dizem e pela maneira como se comportam, os altos executivos estabelecem normas que se difundem pela
organização no que concerne aos riscos a serem assumidos, à liberdade a ser concedida aos funcionários, à
forma correta de se vestir, às ações que podem reverter em recompensas e promoções e assim por diante.
• Socialização: por melhor que seja a qualidade do processo de recrutamento e seleção, os novos funcionários não
estão totalmente doutrinados no que se refere à cultura organizacional. O pior é que, por não estarem
familiarizados com ela, podem criar problemas quanto às convicções e aos costumes vigentes. A organização
precisa, por isso, ajudá-los a se adaptar. Esse processo de adaptação é chamado de socialização.
A socialização pode ser conceituada como um processo composto de três estágios: pré-chegada, encontro e
metamorfose. O primeiro se refere a todo o aprendizado ocorrido antes que o novo membro se junte à
organização. No segundo, ele vê o que a empresa é de verdade e confronta a possibilidade de divergência entre
as expectativas e a realidade. No terceiro, as mudanças relativamente duradouras acontecem. O novato domina
as habilidades necessárias para o trabalho, desempenha com êxito os papéis que lhe cabem e faz os devidos
ajustes para se adaptar aos valores e às normas do grupo. Esse processo impacta a produtividade, bem como o
comprometimento do funcionário com a organização e sua decisão final de permanecer no emprego, conforme
ilustra o quadro a seguir:
 Como se formam as culturas organizacionais

COMO OS FUNCIONÁRIOS APRENDEM A CULTURA

A cultura é transmitida de diversas maneiras, e as mais potentes são constituídas pelas histórias, pelos rituais, pelos
símbolos materiais e pela linguagem.
Histórias: Os funcionários da Nordstrom adoram uma história que expressa a política da empresa em relação ao
reembolso aos clientes. Quando essa cadeia de lojas varejistas iniciava suas atividades, um cliente quis devolver um jogo
de pneus de automóvel. O vendedor ficou um tanto confuso com a situação. Enquanto conversavam, Nordstrom passou
por perto e, ao ouvir o diálogo, intercedeu, perguntando ao cliente quanto ele havia pago pelos pneus. O vendedor foi
instruído a pegá-los de volta e reembolsar o cliente, em dinheiro. Após o cliente deixar a loja, o vendedor, perplexo,
virou-se para Nordstrom: "Senhor, nós não vendemos pneus!" "Eu sei", disse o chefe, "mas fazemos o que for necessário
para tornar o cliente feliz. Falo sério quando digo que temos uma política de reembolso sem perguntas". Nordstrom
então ligou para um amigo em uma loja de autopeças para ver quanto poderia receber pelos pneus.
Histórias desse tipo circulam em diversas organizações. Geralmente narram eventos sobre os fundadores, regras que
são quebradas, fortunas acumuladas do nada, reduções da força de trabalho, recolocação de funcionários, reações a
antigos erros e contendas organizacionais. Essas narrativas vinculam o presente com o passado e não só oferecem
explicação sobre as práticas vigentes como também as legitimam.
Rituais: Os rituais constituem seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais
da organização, quais objetivos são mais importantes, quem é indispensável ou não.
Símbolos materiais: o espaço físico da empresa, o tipo de carro disponível para os executivos ou a forma como eles
fazem suas viagens aéreas são apenas alguns exemplos de símbolos materiais. Outros incluem o tamanho dos
escritórios, a elegância do mobiliário e a aparência e vestuário dos executivos. Esses símbolos materiais sinalizam para os
funcionários quem é importante, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e os tipos de comportamento
apropriados (como predisposição a riscos, conservadorismo, autoritarismo, participação, individualismo, sociabilidade).
Linguagem: muitas organizações e suas unidades utilizam a linguagem como forma de identificar os membros de uma
cultura ou subcultura. Ao aprender essa linguagem, o funcionário demonstra que a cultura foi aceita e que ajudará a
preservá-la. Com o passar do tempo, as organizações costumam desenvolver termos próprios para descrever
equipamentos, escritórios, pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos relacionados com o negócio. Os novos
funcionários inicialmente se perdem no meio de tantas siglas e jargões, os quais, depois de seis meses, tornam-se parte
da própria linguagem. Uma vez assimilada, a terminologia funciona como um denominador comum que une os membros
de uma cultura ou subcultura.
ADMINISTRANDO A MUDANÇA CULTURAL
Em razão de a cultura organizacional ser formada por características relativamente estáveis, é difícil promover mudanças.
Ela se desenvolve ao longo de muitos anos e suas raízes são arraigadas em valores com os quais os funcionários estão
profundamente comprometidos. Além disso, diversas forças operam o tempo todo para mantê-la, por meio, por
exemplo, de declarações escritas sobre missão e a filosofia da empresa, o projeto físico dos edifícios e das instalações, o
estilo de liderança dominante, os critérios de contratação, as práticas de promoções, os rituais, as histórias populares
sobre eventos e pessoas importantes da organização, os critério tradicionais de avaliação de desempenho e a estrutura
formal.
Apesar de extremamente difícil,modificar a cultura de uma organização não é algo impossível. Para que a mudança seja
efetiva, algumas condições são necessárias. As evidências indicam que as mudanças culturais são mais prováveis, quando
existem estas quatro situações ou a maioria delas:
• Uma crise dramática em curso ou a ser criada. Trata-se do choque que desestabiliza o status quo e exige o
questionamento da relevância da cultura vigente. Pode ser exemplificada por um revés financeiro repentino, a perda de
um cliente fundamental ou um avanço tecnológico importante da concorrência. Há casos de executivos que geram crises
apenas para estimular a mudança cultural.
• Troca de liderança. Um estilo novo de liderança, com um novo esquema de valores essenciais, é necessário para dar
impulso a mudanças culturais no ambiente de trabalho, pois passa a impressão de maior capacidade de reação à crise. A
nomeação de um "forasteiro", em vez de alguém já pertencente à estrutura, expressa a mensagem de que mudanças
estão acontecendo.
• Organizações jovens e pequenas. É maior a probabilidade de a mudança cultural ser concretizada em organizações
jovens e de pequeno porte. Quanto mais jovem a organização, menos enraizada sua cultura. Da mesma forma, é mais
fácil comunicar novos valores quando a empresa é pequena. Isso ajuda a explicar porque as grandes corporações têm
tanta dificuldade para mudar a cultura.
• Cultura fraca. Quanto mais compartilhada uma cultura e quanto maior a concordância entre os membros a respeito
dos valores predominantes, mais difícil será promover mudanças. Por outro lado, culturas mais fracas são mais
suscetíveis à mudança do que as fortes.
A mudança de uma cultura é um processo longo - que se mede em anos, e não em meses.

CRIANDO UMA CULTURA ORGANIZACIONAL ÉTICA

A força e o conteúdo da cultura de uma organização influenciam o clima e o comportamento ético de seus membros. A
cultura organizacional com maior probabilidade de atingir alto padrão ético é aquela com alta tolerância a riscos, nível
baixo ou moderado de agressividade e foco tanto nos fins quanto nos meios. Nessas organizações, os administradores
recebem apoio para correrem riscos e serem inovadores, são desestimulados à competitividade desenfreada e prestam
atenção não só em quais objetivos foram alcançados, como também em como isso se deu.
Uma cultura organizacional forte sempre exercerá maior influência sobre os funcionários do que outra mais fraca. Se a
cultura é forte e adota padrões éticos elevados, o efeito sobre o comportamento da força de trabalho é forte e positivo.
A cultura da Johnson &Johnson, por exemplo, enfatiza as obrigações da empresa para com os clientes, os funcionários, a
O que os administradores podem fazer para criar uma cultura organizacional mais ética? Sugerimos a combinação das
seguintes práticas:
• Seja um modelo visível. Os funcionários observam o comportamento dos executivos de alto escalão como ponto de
referência. Quando percebem que os modelos agem eticamente, eles depreendem uma mensagem positiva.
• Comunique expectativas éticas. As ambigüidades éticas podem ser minimizada com a criação e a divulgação de um
código organizacional de ética que deve conter os valores essenciais da organização e estabelecer as regras éticas a
serem respeitadas pelos funcionários.
• Ofereça treinamento sobre ética. Organize seminários, workshops e outros programas de treinamento sobre ética.
Aproveite as seções de treinamento para reforçar os padrões de conduta desejáveis, esclarecer quais práticas são ou não
permitidas e tratar de possíveis dilemas éticos.
• Seja bastante claro ao recompensar atitudes éticas e punir as antiéticas. Nas avaliações de desempenho dos
executivos devem ser detalhadamente analisadas as decisões por eles tomadas segundo o código de ética da
organização com especial atenção tanto para os fins como para os meios.
• Forneça mecanismos de proteção. A organização precisa fornecer mecanismos formais para que os funcionários
possam discutir os dilemas éticos e reportar eventuais transgressões sem medo de sofrer represálias. Esses mecanismos
podem ser compostos por conselhos de ética, mediante a atuação de fiscais de ética.

CRIANDO UMA CULTURA VOLTADA PARAO CLIENTE

Uma análise das evidências sugere que algumas variáveis são comumente identificadas com a cultura voltada para o
cliente.
A primeira é o tipo de funcionário em si. As bem-sucedidas organizações orientadas para o serviço contratam pessoas
extrovertidas e amáveis. Segunda, a baixa formalização. Aqueles que prestam serviços precisam de liberdade para se
adaptarem às mudanças nas demandas dos clientes. A rigidez de regras, procedimentos e regulamentações torna essas
adaptações mais difíceis. A terceira variável é uma extensão da pouca formalização - trata-se do amplo uso da autonomia.
Os funcionários com autonomia podem tomar decisões para agradar o cliente, sempre que possível. Quarta, bons
ouvintes. Os que trabalham em uma cultura voltada para o cliente devem saber ouvir e entender o que os consumidores
querem. Em quinto lugar, citamos a clareza dos papéis. Os responsáveis por atendimento agem como "ajustadores de
fronteiras" entre a empresa e os clientes. Eles precisam atender às necessidades de ambos os lados, o que pode gerar
muita ambigüidade e conflitos de papéis, reduzindo a satisfação e prejudicando o desempenho. O sucesso das culturas
voltadas para os clientes está em reduzir as dúvidas quanto à melhor maneira de realizar o trabalho e sobre a importância
de cada atividade. Finalmente, essas culturas apóiam o comportamento de cidadania organizacional. Ou seja, o zelo no
desejo de agradar o cliente e uma equipe sempre pronta a tomar iniciativas para satisfazer as necessidades do cliente,
mesmo que isso extrapole suas funções normais.

CULTURA ORGANIZACIONAL E ESPIRITUALIDADE

A espiritualidade no ambiente de trabalho nada tem a ver com práticas religiosas dentro da organização. A
espiritualidade no ambiente de trabalho apenas reconhece que as pessoas são possuidoras de uma vida interior, que
nutre e é nutrida por trabalho com significado, realizado no contexto de uma comunidade. As organizações que
promovem uma cultura espiritualista admitem que os indivíduos têm mente e espírito, buscam sentido e propósito no
trabalho e procuram conectar-se com outros seres-humanos, a fim de fazer parte de uma comunidade.
O conceito de espiritualidade no ambiente de trabalho remete às discussões anteriores sobre temas como valores, ética,
motivação, liderança e equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Como veremos, as organizações espirituais
preocupam-se em ajudar seus funcionários a desenvolver e alcançar todo o seu potencial, o que nos leva à descrição feita
por Maslow da necessidade de auto-realização, abordada na discussão sobre motivação. As organizações preocupadas
com a espiritualidade dão mais atenção aos problemas gerados pelos conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal.
O que diferencia uma organização que adota a espiritualidade no ambiente de trabalho? Embora as pesquisas sobre o
assunto ainda sejam preliminares, identificamos cinco características culturais que parecem evidentes nas organizações
espirituais:
• Forte senso de propósito: as organizações espirituais constroem sua cultura em torno de um propósito
significativo. Apesar de o lucro ser importante, não constitui o valor essencial da empresa. A Southwest Airlines,
por exemplo, está profundamente comprometida em oferecer tarifas mais baixas, pontualidade dos vôos e um
serviço agradável para os passageiros.
• Foco no desenvolvimento individual: As organizações espirituais não são meras geradoras de empregos - elas
reconhecem o valor do ser humano. Buscam criar culturas nas quais as pessoas possam aprender e crescer
continuamente. Ao reconhecer a importância dos indivíduos, também procuram oferecer segurança de
emprego.
• Confiança e transparência: as organizações espirituais são caracterizadas pela confiança mútua entre os
membros, pela honestidade e pela transparência. Os administradores não temem admitir seus erros e costumam
ser extremamente sinceros com funcionários, clientes e fornecedores.
• Fortalecimento do trabalhador: o clima de alta confiança nas organizações espirituais, combinado com o desejo
de promover o aprendizado e o crescimento, leva ao fortalecimento do trabalhador e das equipes, com a
delegação de autonomia para a tomada de muitas decisões relativas ao trabalho. Os executivos que agem desse
modo acreditam que os funcionários são capazes de tomar decisões conscientes e sensatas.
• Tolerância com as manifestações dos funcionários: a última característica que diferencia a organização espiritual
é que ela não reprime a expressão das emoções e, assim, permite que as pessoas sejam autênticas, isto é,
manifestem seus humores e sentimentos sem culpa nem medo de repressão.
DEFININDO CLIMA ORGANIZACIONAL
Entende-se por clima organizacional a qualidade do ambiente percebida ou experimentada pelos membros da
organização e influencia o comportamento dos mesmos. Ou ainda, clima organizacional é o indicador do nível de
satisfação ou insatisfação experimentado pelos empregados no trabalho, considerando aspectos extrínsecos como
motivação e satisfação do indivíduo em relação a sua satisfação.
A Pesquisa de Clima é o instrumento utilizado para medir o Clima Organizacional de uma empresa, tendo por essência o
mapeamento das percepções sobre o ambiente interno da organização, podendo ser considerado um diagnóstico sobre
a situação atual da empresa.

DEFININDO VISÃO E MISSÃO

VISÃO
Ao se falar em visão de uma organização, refere-se ao sonho de “longo prazo”. Ou outra definição: é a intenção
estratégica que deve representar um desafio para os próximos 10 anos, que esteja além dos recursos e capacidade atuais
da empresa.
Visão: é o resultado dos sonhos em ação, é o fator de diferenciação, determina o destino da empresa.
MISSÃO
É a razão de ser da empresa, não uma meta estratégica ou de negócio. Deve refletir as motivações das pessoas para
trabalhar. Deve ser flexível para acompanhar as mudanças ambientais, com questionamentos periódicos, avaliando a sua
validade e se for preciso, mudar. É uma espécie de “carteira de identidade” da empresa.
Segue algumas perguntas facilitadoras para definir o que é missão:
• O que a empresa deve fazer?
• Para quem deve fazer?
• Para que deve fazer?
• Como deve fazer?
• Onde deve fazer?
• Qual a responsabilidade social que a empresa deve ter?

Exemplos: FAACS

MISSÃO

TAM A Faculdade Anglo-Americano de Caxias do Sul - FAACS tem como

Visão
Trabalhar com o Espírito de Servir faz as pessoas mais felizes.
Missão
Ser a companhia aérea preferida das pessoas, com alegria,
criatividade, respeito e responsabilidade.
missão precípua ser agente transformador da sociedade pelo desempenho
de suas funções básicas – o ensino e a extensão, com ênfase na
prestação de serviços à comunidade, com responsabilidade social,
buscando a excelência do ensino: informando e transformando o indivíduo
para o pleno exercício da cidadania e de profissões.

MICROSOFT
GERDAU
Missão
Capacitar pessoas e negócios para atingirem seu potencial pleno.

Valores
Missão
O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia, que busca • Integridade e honestidade.

satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os

• Paixão por clientes, parceiros e tecnologia.
acionistas, comprometida com a realização das pessoas e com o
desenvolvimento sustentado da sociedade. • Abertura e respeito.

Visão
Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do
• Disposição para assumir desafios e levá-los até o fim.

setor. • Capacidade de autocrítica e comprometimento com a evolução e a excelência

pessoais.

• Responsabilidade de honrar compromissos, apresentar resultados e entregar

qualidade a clientes, acionistas, parceiros e colaboradores.

Fontes: Robbins, Sthepen, Fundamentos do Comportamento Organizacional – Ed. Pearson, SP, 2008
ESTUDO DE CASO

HSM Management Update nº 62 | Novembro 2008

As narrativas da Vale
Estudo realizado pela professora e pesquisadora Cintia Rodrigues de Oliveira Medeiros no EnAnpad 2007

O leitor já parou para pensar em como a cultura organizacional de uma empresa é disseminada nos vídeos institucionais e
nos anúncios publicitários? Pois deveria, é uma das armas mais poderosas para construir, manter e disseminar a cultura de
uma organização e, assim, mantê-la unida e coesa, não importa quantos sejam seus funcionários.

Segundo Rodrigues, “uma das contribuições significativas da sociologia do conhecimento para o campo da cultura
organizacional é a noção de construção coletiva de significado, que dá origem à idéia de que, assim como as organizações, a
cultura organizacional é complexa e multifacetada, envolvendo a construção de uma realidade na mente dos membros
organizacionais, implicando no uso de símbolos, tais como as narrativas, para construir, manter e disseminar a cultura da
organização”.

Este artigo traz a descrição integral que a pesquisadora fez dos seis vídeos organizacionais da Vale por ela estudados e reúne
os highlights de sua análise sobre seu papel de ferramentas ativas de storytelling.

Storytelling 1: A VALE INAUGURA UMA NOVA ERA PARA O BRASIL

No vídeo, a narrativa inicia-se com a apresentação da empresa e a promessa de um futuro de desenvolvimento, acenando
para uma nova era: “a Vale do Rio Doce [seu nome na época da pesquisa, depois modificado para Vale] está inaugurando
uma nova era no Brasil”. A narrativa continua vislumbrando um futuro para o Brasil e para a empresa: “a era do cobre, uma
era em que o Brasil vai passar a ser exportador de cobre”. Uma “era de mais desenvolvimento e empregos para o Pará” é a
narrativa da estratégia da empresa: crescer, expandir e diversificar. Na dimensão visual, a narrativa inicia-se com imagens
da empresa, suas minas, instalações, equipamentos, grandes e modernos, ambiente de trabalho seguro e agradável.
Imagens de funcionários trabalhando nas instalações da empresa, acenando, felizes, unidos, cantando, confundindo-se com a
comunidade. Os funcionários mostram, com orgulho, o crachá da empresa, acenam com sinal de positivo para as ações
estratégicas da empresa. Ainda na dimensão visual, letreiros apontam a empresa como modelo de integração com a
comunidade, modelo inédito de preservação ambiental, de eficiência e de nacionalismo. Na dimensão oral, a narrativa é
centrada na geração de empregos para a região, onde “todo mundo ganha tudo”, ou seja, apostar na Vale é apostar no
Brasil. Ao final da narrativa, as imagens das novas instalações
da empresa na Mina do Sossego e a locução enfatizam a estratégia de internacionalização da empresa: “Mina do cobre do
Sossego, para o Brasil passar a ser exportador de cobre”.

Storytelling 2: A VALE TEM CORAGEM

O vídeo começa, na dimensão visual, com a imagem de um trem despontando de um túnel; em seguida, a ferrovia e o
horizonte passam a impressão de distância, da dimensão pela qual a empresa transporta produtos Brasil afora. Na dimensão
oral, a locução narra como a Vale está diversificando: “Agora você vai conhecer o caminho das pedras. E também do
agronegócio, da siderurgia, da construção, do cimento, do combustível e de mais uma série de produtos transportados pela
Vale Logística”. A narrativa continua com imagens das instalações da empresa, equipamentos grandes e modernos,
funcionários nas minas e nos escritórios, acenando, sorridentes, ora com a bandeira nacional, ora com a mão no peito, ora
abraçados uns aos outros. O jingle é uma adaptação da música Vale Tudo [de Tim Maia] com uma letra que reforça a
importância da estratégia da empresa para o país: “Pro Brasil crescer, Vale o que quiser, [...] do Sul ao Norte, onde, onde
vier, essa Vale, por alguns caminhos, leva o que tiver, vale leva pelo Brasil afora, tudo o que você quiser”. Ao final do vídeo
(2), o locutor encerra com as palavras: “é o peso da Companhia Vale do Rio Doce na logística do Brasil. Vale, Inteligência em
logística”. A música reforça a imagem do letreiro com o refrão: “Vale vai, Vale leva, Vale traz”.

Storytelling 3: A VALE É SOCIALMENTE RESPONSÁVEL

O vídeo (3) inicia a narrativa, na dimensão visual, com imagens da vista aérea de mata verde em uma montanha, seguida de
um maestro regendo uma orquestra e os funcionários da Vale preparando-se para o trabalho. Ainda na dimensão visual, o
letreiro anuncia “homens e mulheres trabalhando”. Na dimensão oral, a locução começa a narrativa da estratégia de
crescimento e expansão: “Vale do Rio Doce, construindo dias melhores para o Brasil”. A narrativa continua, na dimensão oral,
com a música “Vivemos esperando dias melhores, dias de paz, dias a mais, dias que não deixaremos para trás, vivemos
esperando o dia em que seremos para sempre”; e na dimensão visual, um jogo de imagens dos músicos em uma orquestra
combinando com o maquinário moderno da empresa, crianças jogando futebol, funcionários trabalhando, instalações
modernas, idosos e crianças nos projetos sociais da empresa e a comunidade. As imagens da mata verde preservada, árvores
grandes e altas, filmadas de baixo para cima, enfatizam a preocupação da Vale com o meio ambiente. Fazendo parte da
narrativa, também na dimensão visual, os dizeres sobre os investimentos da empresa, tanto nas suas operações como na
proteção ambiental, pesquisa e projetos sociais que “estão beneficiando três milhões de brasileiros”. Ao final, crianças
construindo a bandeira nacional no solo, utilizando-se da grama densa, verde e bem cuidada. A locução encerra: “Vale, a
empresa privada que mais investe no Brasil”.

Storytelling 4: A VALE É MODERNA E EFICIENTE

A narrativa do vídeo (4), reforçando a estratégia de crescimento da empresa, inicia-se com a locução: “A Vale é a empresa
privada que mais investe no Brasil”. Em seguida, as imagens de funcionários acenando rumo à empresa, mostrando as
instalações, maquinários, as ferrovias e as minas da empresa. Os funcionários mostram o crachá, acenam com a bandeira
nacional, num misto de orgulho e forte nacionalismo para com a empresa. As imagens contam como a Vale investiu e tornou-
se a “maior mineradora de ferro do mundo”, “a empresa brasileira que mais exporta”; e como ela se importa com o país e o
meio ambiente: “maior investimento em reflorestamento da história”, “um dos maiores investimentos sociais do Brasil”,
“maior refinaria de alumina do mundo”, “maior investimento em ferrovias do país”. A narrativa presente na música é clara: a
empresa é brasileira, confunde-se com o país: “meu grito de guerra é o grito de gol, gol, gol ...”. A locução reforça narrando
os investimentos que ela pretende fazer no futuro e justifica com o forte nacionalismo: “Por que, para crescer como a Vale, é
preciso acreditar no Brasil, como a Vale”. A narrativa encerra-se, na dimensão visual, com o slogan da empresa: “CVRD – a
empresa privada que mais investe no Brasil”; e, na dimensão oral, a locução: “Vale! Vale a pena acreditar no Brasil” é
reforçada pelo jingle: “eu sou um brasileiro e mando um beijo para você. Brasil.”

Storytelling 6: A VALE É ORGULHO NACIONAL

No vídeo (6), a narrativa inicia-se com a apresentação da empresa como “orgulho nacional”, assim como o futebol brasileiro,
que conforme a empresa, é “o maior orgulho de todos nós”. Mostra, logo no início, o crepúsculo, a vista aérea da mata, os
equipamentos da empresa. A locução narra como a “Vale, orgulho nacional, torcendo pelo maior orgulho de todos nós... o
futebol brasileiro”. O refrão da música reforça: “Brasil, [...] eu sou um brasileiro e mando um beijo pra você”. Na seqüência,
as imagens contam como a empresa se confunde com o país: os funcionários, no local de trabalho, festejando, ao mesmo
tempo em que imagens de pessoas dançando, em vestes verde-amarelo, fazem batucada, dançam capoeira e comemoram o
futebol. Os funcionários assistem ao jogo pela televisão, na própria empresa, acenando com a bandeira nacional. A narrativa
enfatiza que a empresa, assim como o futebol, deve ser motivo de orgulho nacional, pois faz parte da paisagem brasileira e,
se a companhia é bem-sucedida; logo, o Brasil também será. A Vale é a protagonista da narrativa, porém, analisando-se a
dimensão visual, as imagens mostram os funcionários e o povo brasileiro também como atores principais, assim, como na
dimensão oral, o refrão da música: “eu sou um brasileiro e mando um beijo pra você”. Os brasileiros fazem parte da
estratégia da empresa, visto que ela é “orgulho nacional”.
_________________
NOSSA MISSÃO
• Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável.
• Para nossos acionistas, sob a forma de retorno total superior à média de mercado dos segmentos em que a Vale atua;
• Para nossos clientes, pela contínua proposta superior de confiabilidade de suprimento e de valor de uso, sustentados por
inovação e desenvolvimento constantes;
• Para nossos empregados, proporcionando um ambiente de trabalho ético, transparente, desafiador, de oportunidades e que
traga orgulho profissional para todos, com remuneração competitiva baseada na meritocracia;
• Para nossos fornecedores, pela visão de longo prazo e disposição de promover parcerias que visem ganhos para ambas as
partes, por meio de desenvolvimento e inovação contínuos e fornecimento de bens e serviços de qualidade com custo compatível;
• Para as comunidades e países onde atuamos, pela ética, pelo respeito ao meio ambiente e a responsabilidade social com que
agimos, integrando-nos e garantindo que nossa presença contribua positivamente para o desenvolvimento sustentável;
• Para todos os países em que atuamos, pela contribuição à economia, à geração de empregos e renda, à melhoria da qualidade
de vida da população e ao desenvolvimento regional e nacional.

NOSSA VISÃO
Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento,
implantação de projetos e operação de seus negócios.

NOSSOS VALORES
• Ética e transparência: representam o nosso comportamento como organização. Agimos com integridade, respeitamos as leis, os
princípios morais e as regras do bem proceder referendadas e aceitas pela coletividade, e comunicamos nossas políticas e resultados
de forma clara.
• Excelência de desempenho: significa a busca da melhoria contínua e o controle dos resultados por indicadores de desempenho
reconhecidos como referência das melhores práticas, promovendo ambiente de alta performance e assegurando a obtenção e
manutenção de vantagens competitivas duradouras.
• Espírito desenvolvimentista: representa nosso empreendedorismo como organização que busca, incessantemente e com
agilidade, novas oportunidades de ação e soluções inovadoras diante dos problemas e necessidades que se apresentam, assegurando
a execução de estratégias que visam ao crescimento da Vale.
• Responsabilidade econômica, social e ambiental: reconhecemos e agimos no sentido de que estas dimensões estejam
sempre em equilíbrio, de modo a promover o desenvolvimento e garantir a sustentabilidade.
• Respeito à vida: significa que não abrimos mão, em nenhuma hipótese, da segurança e do respeito à vida. Pessoas são mais
importantes do que resultados e bens materiais. Se necessário escolher, escolhemos a vida.
• Respeito à diversidade: é perceber o outro como um igual, respeitando as diferenças e promovendo a inclusão competitiva; é
ver nas diferenças oportunidades de integração e evolução.
• Orgulho de ser Vale: é o valor resultante. Assumimos e nos comportamos como donos do negócio, buscando incessantemente
os objetivos definidos, compartilhando e celebrando os resultados e fortalecendo as relações. Nós nos orgulhamos quando sabemos
que estamos construindo algo que fará a diferença. Essa é a razão do orgulho de ‘Ser Vale’ de todos nós, dirigentes e empregados
da Vale._____________________________
Com base no estudo de caso da VALE, seguem questões para discussão:

- Há coerência entre a missão, visão e valores da Vale com o que foi percebido nos vídeos institucionais da
empresa?
- Como você caracterizaria a cultura da empresa: sendo fraca ou forte? Por que?
- Como a cultura da Vale é transmitida aos funcionários?
- No caso da Vale, existe certa influência da cultura nacional nas práticas organizacionais? Cite outros casos
de empresas que possuem grande influência de uma cultura regional no seu ambiente organizacional.
- Na Vale, há o uso de símbolos com significados específicos para o coletivo organizacional. Quais são eles?
- De que maneira a simbologia presente no cotidiano organizacional pode ser vista como positiva ou negativa
dentro da organização?
- Quando existir a necessidade da realização de mudanças organizacionais, de que forma os símbolos podem
ser utilizados, conjuntamente com outras técnicas para construir a consciência coletiva necessária à
aceitação e adoção das mudanças?