GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS
Acolhimento e Integração de
Colaboradores
(socialização organizacional)
 Uma vez recrutadas e seleccionadas, as pessoas deverão ser
integradas na organização, posicionadas nos seus cargos e
avaliadas quanto ao seu desempenho.

Assim a seguir aos processos de aquisição de pessoas vêm

os processos de integração/aplicação dos novos funcionários.

Socialização Organizacional

“Dá-se o nome de socialização organizacional à maneira

como a organização recebe os novos funcionários e os
integra na sua cultura” (Chiavenato, 1999).

 “O processo pelo qual uma pessoa aprende os

valores, normas e comportamentos exigidos que lhe
permitirá participar como membro de uma 0rganização...”
 (Van Maanen, 1976).
A definição de Van Maaner (1976) é abrangente, uma vez que
se aplica a qualquer movimentação individual no interior de
uma organização, ou seja, reporta-se tanto à admissão de
novos colaboradores, como a situações de promoção,
transferência interna, entre departamentos ou empresas
pertencentes a um mesmo grupo e eventuais reclassificações
ou reconversões profissionais (Mosquera, 2002).

Quando o indivíduo entra na organização, transporta consigo

experiências profissionais consolidadas e culturas empresariais
adquiridas noutros contextos, quer este quer a organização
onde todos comungam de uma mesma cultura dominante,
têm de procurar ajustar-se um ao outro numa relação de
compromissos e cedências mútuas, ou seja, uma espécie de
acordo habitualmente designado por contrato psicológico.
 SOCIALIZAÇÂO ORGANIZACIONAL PERSONALIZAÇÃO
As pessoas adaptam a
A organização adapta as pessoas organização às suas
às suas conveniências conveniências

1. Trata-se de um processo de duas mãos, em que cada uma

das partes tenta influenciar e adaptar a outra às suas
conveniências e propósitos.

2. A adaptação é mútua em busca de uma verdadeira

simbiose entre as partes. Portanto, além de bidirecional,
ela é recíproca.
LIVRO: Idalberto Chiavenato- Gestão de Pessoas(
LIVRO: Idalberto Chiavenato- Recursos Humanos- O capital humano das organizações(pa
 O Período inicial de Emprego

 É crucial para o desenvolvimento de um

relacionamento saudável entre o indivíduo e a
organização

 É Lento

 É de difícil adaptação

 Cada uma das partes analisa e estuda as reacções da

outra para conhecê-la melhor e reduzir a incerteza a
respeito da outra
 Cultura Organizacional
• é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo
aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação
externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser
considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos
seus problemas.

• é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que

são compartilhadas por todos os membros da organização e que os
novos membros devem aprender e aceitar para ser aceites.

• refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e

que distinguem a organização das demais organizações.

• A maneira como a organização faz negócios, a maneira como ela trata

clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade que existe
nos departamentos ou escritórios e o grau de lealdade expressado pelos
empregados a respeito da organização.
O iceberg da cultura organizacional

ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS

•Estrutura organizacional
•Títulos e descrições de cargos
•Políticas e directrizes de pessoal
•Medidas de produtividade física e financeira

ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS

•Padrões de influência e de poder
•Percepções e atitudes das pessoas
•Sentimentos e normas de grupos
•Normas grupais

Relações afectivas
•Valores e expectativas
 Níveis de cultura organizacional:

• São coisas concretas que cada um vê, ouve e

ARTEFACTOS sente quando depara com a organização.
Como as pessoas se vestem, falam, sobre o
que conversam, como se comportam, o que é
importante para elas.
VALORES
• São criados originalmente pelos fundadores.
COMPARTILHADOS

Nível mais íntimo e profundo

PRESSUPOSIÇÕES • Crenças inconscientes, sentimentos e
BÁSICAS pressuposições dominantes em que as
pessoas acreditam.
 Aprendizagem da cultura organizacional
1. Estórias. Contos e passagens sobre o fundador da companhia,
lembranças sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta,
corte e recolocação de funcionários, acertos e erros do passado
geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das
práticas actuais.

2. Rituais e cerimônias. São sequências repetitivas de atividades que

expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias
de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são
rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para
motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir
os conflitos.

3.Símbolos materiais. A arquitectura do edifício, as salas e mesas, o

tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que
definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de
comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou
espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude
conservadora ou inovadora) desejado pela organização.
4. Linguagem. Muitas organizações e mesmo unidades dentro das
organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar
membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o
membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As
organizações desenvolvem termos singulares para descrever
equipamentos, escritórios, pessoas chaves, fornecedores, clientes ou
produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem, os
documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura
organizacional.
O programa de integração pode ter as
seguintes alternativas:
Formal ou informal: A socialização é mais formal quanto mais, o novo
funcionário for segregado e diferenciado para tornar explícito o seu papel de
noviço. É o que acontece no caso de programas específicos de integração e
orientação. A socialização informal coloca o novo funcionário imediatamente no
seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial.

Individual ou coletivo: os novos membros podem ser socializados

individualmente ou agrupados e submetido a um conjunto idêntico de
experiências, como no serviço militar.

Uniforme ou variável: o programa fixo estabelece estágios padronizados de

transição da etapa do funcionário novo para a etapa seguinte. O programa
variável não prevê nenhum programa da empresa quanto aos passos da
integração.

Reforço ou eliminação: a socialização por reforço confirma e apoia certas

qualidades e qualificações do novo funcionário como ingredientes necessários
para o sucesso no cargo. A socialização por eliminação tenta eliminar ou
neutralizar certas características indesejáveis e adaptá-lo ao novo papel.
 6.6. Métodos de socialização organizacional

Métodos de Socialização Organizacional

Conteúdo Supervisor Grupo Programa

Processo
do como de de
Seletivo
Cargo Tutor Trabalho Integração
1. Processo Selectivo

Consiste em permitir que o candidato obtenha informações

e sinta como funciona a organização bem como se
comportam as pessoas que nela convivem (cultura da
organização, ambiente de trabalho, colegas de
trabalho, desafios e recompensas em vista) , antes de
ser aprovado, durante o processo de selecção.
 2. Conteúdo do Cargo

 A informação sobre o próprio contéudo do cargo é

uma forma de socialização organizacional.

 Os Empregados que recebem inicialmente tarefas mais

exigentes desempenham normalmente as tarefas
posteriores com mais sucesso

 Porém quando o funcionário é colocado em tarefas

fáceis não tem a oportunidade de experimentar o
sucesso nem a motivação que dele decorre.
 3. Supervisor como Tutor
É a figura que representa a imagem da organização.

 Supervisor eficiente (acompanha e orienta o novo empregado) = imagem

positiva da organização
 Supervisor ineficiente (não acompanha e não orienta o novo empregado)=
imagem negativa da organização

 Funções:
 Descrição clara da tarefa a ser realizada;
 Informações técnicas de como executar a tarefa;
 Retroação adequada sobre a qualidade do desempenho do empregado;
 Negociação sobre metas e resultados a alcançar.

Os supervisores devem possuir alto grau de segurança pessoal para que não
se sintam ameaçados pela falha ou pelo sucesso dos novos empregados
 4. Grupo de Trabalho
 A aceitação pelo grupo é crucial para a satisfação das
necessidades sociais

 Os grupos têm forte influência sobre as crenças e

atitudes dos indivíduos a respeito da organização e
como eles se devem comportar

 O Supervisor deve criar grupos de trabalho que sejam

capazes de provocar impacto positivo e duradouro
5. Programas de Integração

Procuram fazer com que o novo participante assimile de

maneira intensiva e rápida a cultura da organização.

O programa de integração irá familiarizar os novos

empregados com a linguagem usual da organização através
de:
Uso e costumes internos;

A estrutura da organização;

Negócio da empresa :produtos e/ou serviços;

Missão, política da empresa.

Dependendo do cargo, a integração pode durar de 5 dias a

meses.
Principais itens de um programa de socialização
1. A missão e os objetivos globais da organização
2. As políticas e diretrizes da organização
Assuntos 3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais
Organizacionais 4. Produtos e serviços oferecidos pela organização
5. Regras e procedimentos internos
6. Procedimentos de segurança no trabalho
7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

Benefícios 1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições

2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais
Oferecidos
3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização

Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho

1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário

Deveres do 2. Visão geral do cargo
novo 3. Tarefas
participante 4. Objetivos do cargo
5. Metas e resultados a alcançar
 Plano de Acolhimento

De acordo com Watts-Davies (1993) para se organizar

um Plano de Acolhimento é fundamental ter em
consideração três aspectos:

1- Que informações dar?

2- Quem deve informar?

3- Quando se deve informar?

 QUE INFORMAÇÕES DAR?
A informação a dar pode dividir-se em cinco
categorias:

1. Informação sobre a empresa;

2. Informação sobre o funcionamento interno;

1. Informação sobre o cargo;

1. Informação pessoal;

1. Informação sobre a equipa de trabalho.

 QUEM DEVE INFORMAR?

A equipa que está encarregue de informar os novos

colaboradores poderá ser constituída por:

O departamento de recursos humanos;

O chefe de serviço;

Os colegas;

O diretor de recursos humanos;

O diretor da empresa;
 QUANDO SE DEVE INFORMAR?

Assim, Watts-Davies (1993) define quatro momentos

principais:

1. Pré-admissão;

2. No 1º Dia;

3. No departamento;

4. Acompanhamento;
 Definição do processo de acolhimento

 O processo de acolhimento deverá ser parte de um

plano sistemático, escrito, registado ao fim de cada fase
e constantemente verificado. Torna-se então necessário
apostar na qualidade dos procedimentos, para que se
facilite a implementação de todo este processo.

 Para isto torna-se necessário definir ações que facilitem

a adaptação do novo colaborador à organização e ao
posto de trabalho. Consideram-se assim, duas fases
distintas: o acolhimento e a integração.
 ACOLHIMENTO
 Entende-se por acolhimento o processo através do qual
os colaboradores são recebidos e integrados na
empresa, de forma a se tornarem “produtivos” no mais
curto espaço de tempo.

 Este deverá ter sempre em atenção dois níveis: o da

organização e o do posto de trabalho.

 No primeiro nível o principal objetivo é a passagem de

informação referente à missão, história, cultura e
estratégia organizacional, informações sobre os direitos
e deveres dos trabalhadores e da organização. É
também usual realizar uma visita geral ás instalações da
organização.
 ACOLHIMENTO
 No segundo nível, deverão ser transmitidas informações
sobre a especificidade do posto de trabalho e
funcionalidade do mesmo, para além da apresentação
aos colegas e responsáveis hierárquicos, também é
realizada uma visita minuciosa ao local de trabalho.
 ACOLHIMENTO

 O acolhimento é um especto fundamental que permite

ao candidato ter uma visão global da empresa, seus
objetivos e sua situação socioeconómica. Por outro lado,
a visita ás instalações normalmente realizada, vai-lhe
possibilitar a formação das primeiras impressões acerca
das formalidades e informalidades constantes no seio da
organização, ou seja, da sua cultura (Mariano &
Mariano, 1979).
 Manual de ACOLHIMENTO
 É durante esta primeira fase que é fornecido ao novo
funcionário o manual de acolhimento.

 Consiste num documento onde está compilado um conjunto

de informações sobre a organização, no sentido de o novo
colaborador passar a conhecer melhor a empresa para a
qual vai trabalhar.

 O manual de acolhimento é elaborado pelo departamento

de Recursos Humanos, que tem a tarefa de reunir toda a
informação básica necessária a fornecer ao novo membro
da organização.
 Manual de ACOLHIMENTO

 Esta informação deve ser apresentada de uma forma

clara e sucinta, de modo a torná-lo num documento
prático e acessível a qualquer um.

 Este é um documento cuja elaboração se recomenda

vivamente já que, é um excelente exercício de
reflexão e de síntese não apenas para a função de
recursos humanos, como para a empresa em geral,
pois para se proceder à elaboração do mesmo é
necessário que toda a organização contribua.

 Fica então a ideia do sentimento de partilha que tem

de se estabelecer entre a função de recursos
humanos e a restante hierarquia.
 INTEGRAÇÃO
 Consiste em acolher o novo trabalhador, proporcionando-lhe
uma inserção que lhe possibilite efetuar o seu
desenvolvimento e a sua aculturação aos valores éticos,
profissionais e à missão da empresa sem grandes
dificuldades.

 Um novo funcionário forma rapidamente uma opinião acerca

da empresa. O programa de integração é essencial para
permitir um começo positivo dos novos funcionários assim, a
informação e o feedback que uma pessoa recebe nas
primeiras duas semanas de trabalho são vitais.

 Este processo é por si só mais longo que o do acolhimento e

serve para que o novo colaborador tome conhecimento sobre
a função, técnicas envolvidas e sobre as pessoas com que se
vai relacionar no trabalho.
 Período de INTEGRAÇÃO
 Este período de integração pode prolongar-se por uma
semana, um mês, vários meses ou até um ano (ou o
tempo que a empresa possa disponibilizar).

 Independentemente da duração o importante é que a

empresa prepare o novo funcionário para as dificuldades
que terá que enfrentar.

 Em algumas organizações a integração é facilitada pela

presença de um responsável (“Mentor” ou “Tutor”).

 O processo terminará no momento em que o novo

colaborador se sinta capaz de realizar uma reflexão
crítica sobre o seu trabalho, contribuindo com iniciativa.
Objectivos do Processo de INTEGRAÇÃO -
Chiavenato

1. Reduzir a ansiedade das pessoas

2. Reduzir a rotatividade
3. Economizar tempo
4. Desenvolver expectativas realistas
 Concluído o plano de acolhimento e integração, deve ser
realizada uma avaliação, ou seja, o responsável por esse
plano deve ter um feedback do que foi feito, das
sugestões e opiniões dos colaboradores, o que lhe
permitirá introduzir algumas modificações no próximo
plano, adaptando-o ás necessidades dos colaboradores.

 “O sucesso da integração depende do acompanhamento

durante esse mesmo período, o indivíduo deverá ser
acompanhado sob o ponto de vista psicossociológico uma
vez que estamos no âmbito da designada socialização”
(Pires, 1992).
 Erros mais comuns no Processo de
Acolhimento/integração
 Tratar o acolhimento como uma tarefa burocrática sem dar o devido valor
às implicações humanas do mesmo;
 Enviar o recém-admitido de imediato para o seu superior hierárquico, logo
após uma breve mensagem emitida pelo DRH.
 Delegar a tarefa a pessoas que não têm a devida qualificação ou formação
para tal;
 Achar que já é um grande privilégio ter dado emprego ao indivíduo;
 Alguns trabalhadores, descontentes com a organização, faltam com a ética
e criticam a empresa para o novo colaborador;
 Enviar o indivíduo directamente para a produção sem realizar o processo de
acolhimento e integração;
 Não se preocupar em levar o novo colaborador a ter uma visão global da
empresa e do negócios;
 Atribuir tarefas inicias demasiado complexas, fornecendo logo no primeiro
dia de trabalho grande quantidade de informação.