Gestão de Pessoas

Professora: Kátia Lima

 GESTÃO DE PESSOAS PARA CONCURSOS

Autora: Kátia de Lima – Psicóloga, pós-graduada em Gestão de pessoas, trabalha

atualmente no Tribunal de Justiça do Distrito Federal atuando na área de

sofrimento relacionado ao trabalho.

1. Equilibrio Organizacional:

As organizações constituem a alavanca do desenvolvimento econômico e social são as principais

realizadoras e impulsionadoras da inovação e progresso. São elas que produzem bens e serviços. O
grau de desenvolvimento de uma nação e a qualidade de vida de seu povo depende
fundamentalmente da qualidade e superioridade de suas organizações.

1.1) Porque as organizações são importantes?

1. As organizações perseguem metas e objetivos que somente podem ser alcançados de modo mais
eficiente e eficaz pela ação conjunta de indivíduos. Elas são instrumentos vitais para a sociedade,
onde suas realizações nos campos da indústria, educação, saúde, entretenimento, resultam em
enormes aumentos d padrão de vida da sociedade.
2. As organizações criam o ambiente em que a maioria das pessoas passa a vida, e nesse sentido, tem
uma grande influência sobre o comportamento humano.
3. As organizações funcionam como sistemas abertos, ou seja, em continua interação com seu
ambiente externo e com o qual faz trocas e intercâmbios. A complexidade organizacional deve ser
explicada por uma visão sistêmica e holística.

As organizações não são estáticas e inertes, e não são simplesmente prédios ou conjunto
de salas e maquinários. As organizações são organismos vivos e inteligentes que se ajustam e se
adaptam continua e incessantemente ao contexto ambiental em que vivem. Todavia, não são as
organizações que são inteligentes, mas as pessoas que nelas trabalham e cooperam.
1.2)Do que as organizações são formadas?
As organizações são formadas por uma integração de recursos:
- Físicos os materiais: caracterizam-se como sistemas fechados, inertes e sujeitos a decomposição,
degradação, perdas e depreciação. Matéria-prima, espaço físico, processo produtivo,
máquinas/equipamentos.
- Financeiros: garantem a aquisição dos demais recursos e investimentos, definindo boa parte da
eficácia organizacional, expressa em linguagem contábil-financeira, universalmente usada para
traduzir o desempenho global da empresa. Os recursos materiais e financeiros constituem a base da

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contabilidade tradicional, sendo avaliados quantitativamente e em moeda corrente, correspondendo
aos ativos tangíveis da organização. (valor de mercado). Capital, fluxo monetário, crédito, receita.
- Humanos: único recurso vivo e dinâmico que tem a capacidade de manipular os demais recursos.
Pessoas.
- Mercadológicos: envolvem atividades de pesquisa e análise de mercado, promoção, propaganda,
distribuição, desenvolvimento de novos produtos, definição de preços. Mercado de clientes,
consumidores, usuários.
- Administrativos: planejamento, organização, direção e controle, incluindo processos de tomada de
decisões e distribuição de informações.
As empresas, como sistemas abertos, justificam seu comportamento e a ação organizacional pelos
objetivos que estabelecem, em consonância com a missão que determinam.
1.3 )Ciclo de Vida:
O desenho organizacional é afetado pelo tamanho da organização. O tamanho
organizacional representa o volume de pessoas, recursos, arquitetura e operações de uma
organização, que podem ser classificados em grandes, médias, pequenas e microorganizações. O
tamanho depende da evolução da organização. A evolução ou ciclo de vida das organizações
representa os diferentes estágios de seu crescimento ao longo do tempo.
Assim, os principais estágios do ciclo de vida das organizações são:
1. Estágio do nascimento: estrutura simples. Quando a organização é criada ou fundada.
2. Estágio da infância: a especialização vertical e horizontal aumenta. Quando a organização
começa a crescer rapidamente, a estrutura começa a expandir-se e as responsabilidades são
distribuídas entre as pessoas.
3. Estágio da juventude: surgem vários níveis administrativos na cadeia de comando e o
fundador passa a ter dificuldades em manter o controle total do negócio. Quando a
organização se torna gradativamente mais complexa e sua estrutura fica mais fortalecida.
4. Estágio da maturidade: quando a organização se estabiliza em um certo tamanho,
geralmente adotando uma estrutura mecanicista. Neste estágio é necessário que as
organizações tomem cuidado para que o seu gigantismo não torne sua estrutura pesada, rígida
e hierarquizada, diminuindo sua produtividade e sua rapidez nas respostas às mudanças do
ambiente.
1.4) Missão, Visão e Objetivos estratégicos:
a) O Negócio da Organização
O primeiro passo é a definição do negócio da organização. Três questões são essenciais:
1. Qual é o negócio da organização?

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2. Quem é o seu cliente?
3. O que é de valor para o cliente?
Lembrando sempre que o cliente nas organizações públicas é o CIDADÃO.

A tendência natural é que a resposta fique restrita ao produto ou serviço da organização. Na

verdade, essa é uma abordagem míope e imediatista. As organizações estão ampliando seu foco no
negócio com conceitos estratégicos e ampliados. O desenho organizacional precisa ser compatível
com o negócio da organização.
b) Missão Organizacional, Visão e Objetivos Estratégicos
Para compreender o desenho organizacional torna-se necessário antes conhecer o seu
papel na organização, isto é, é importante conhecer a missão, visão, os objetivos organizacionais e os
fatores críticos para o sucesso. No fundo, o desenho organizacional é um instrumento para cumprir a
missão e alcançar os objetivos estratégicos da organização.
A missão não deve ser restrita apenas aos produtos, serviços ou processos da
organização. A missão representa a razão da existência de uma organização.
A missão deve traduzir a filosofia da organização, seus valores e as crenças centrais que
representam os princípios básicos da organização e que balizam sua conduta ética, sua
responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente.
ATENÇÃO: É a missão que agrega identidade à organização.

A missão precisa ser cultivada pelos dirigentes e deve ser difundida intensamente entre
todos os membros para que haja conscientização e comprometimento pessoa em relação ao seu
alcance.
Visão Organizacional representa a imagem que a organização tem a respeito de si
mesma e do seu futuro. A visão está geralmente mais voltada para aquilo que a organização
pretende ser do que para aquilo que ela realmente é.
As características básicas da visão:
Deve motivar as pessoas; deve fornecer uma direção de onde a empresa quer chegar;
deve transmitir confiança; deve estar dentro da realidade; deve conseguir avaliar o progresso da
empresa e comparar os resultados.
A falta de uma visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a
organização e seus membros quanto às suas prioridades em um ambiente altamente mutável e
fortemente competitivo.

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 Objetivo é um estado futuro desejado que se tenta tornar realidade. Na prática, os
objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo.

Os objetivos da organização nem sempre são congruentes com os objetivos individuais

que trabalham na organização. Porém é importante que a organização defina uma estratégia em que
ambas as partes ganhem, onde o alcance de um objetivo organizacional proporcione benefícios às
pessoas para que elas também alcancem seus próprios objetivos.

1.5) Teoria da Reciprocidade:

Entre os parceiros e a organização existe uma forte relação de reciprocidade: a organização
espera que os parceiros tragam contribuições e concede-lhes incentivos e recompensas para
incentiva-los a aumentar suas contribuições. Da mesma forma os parceiros proporcionam
contribuições e esperam incentivos e recompensas em troca.
Cada parte faz investimentos na outra com a expectativa de obter retornos, imediatos ou imediatos,
tomando decisões sobre a continuidade ou não de seus investimentos em função do retorno
alcançado.
Essa reciprocidade é importante para a compreensão dos intercâmbios que ocorrem dentro e fora da
organização. Daí a chamada teoria do equilíbrio organizacional que pode ser explicada da
seguinte maneira:
1. Incentivos: são ―pagamentos‖ feitos pela organização aos seus parceiros.
2. Contribuição: são os ―pagamentos‖ que cada parceiro efetua à organização a que está
ligado.
3. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas
pessoas e outras organizações que são parceiros da organização.
4. Todo parceiro somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos ou
recompensas que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhes
são exigidas.
5. As contribuições trazidas pelos parceiros constituem a fonte da qual a organização se supre e
se alimenta para proporcionar os incentivos aos parceiros.
6. A organização será ―solvente‖ somente enquanto as contribuições forem suficientes para
proporcionar incentivos ou recompensas em quantidade e qualidade suficiente de modo a
induzir os parceiros à prestação de contribuições.

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As relações de intercâmbio entre organizações e pessoas devem ser relativamente equilibradas, o que
significa que ambas as partes devem ter algum retorno significativo nesse relacionamento. O
equilíbrio organizacional decorre exatamente disso.
Assim, pessoas e organizações então envolvidas em um íntimo e prolongado inter-relacionamento
(uma simbiose). As pessoas precisam das organizações para trabalhar, colaborar participar e ganhar a
vida ou para obter produtos, serviços, entretenimento e conveniências. Por outro lado, as
organizações dependem das pessoas para poderem operar e funcionar satisfatoriamente e Vander
seus produtos e serviços. Existe uma expectativa recíproca que realimenta seus relacionamentos e
interações.
O que as pessoas esperam das organizações
As pessoas se sentem impelidas a ingressar em uma organização, aplicar seus talentos e
competências, trabalhar, assumir riscos e nela permanecer em função de algumas expectativas.
Embora as expectativas mudem de pessoas para pessoa, em geral, podemos dizer que elas buscam:
1. Um excelente lugar para trabalhar: onde as pessoas tenham bem-estar físico e psicológico para
trabalhar, sentindo-se importantes, valiosas e que seu trabalho é imprescindível para o sucesso da
organização.
2. Reconhecimento e recompensas: salário, benefícios e incentivos que traduzam o reconhecimento
pelo bom trabalho, servindo de reforço positivo para que elas aprimorem cada vez mais o
desempenho e a satisfação.
3. Oportunidade de crescimento: educação e carreira que assegurem condições para o desempenho
pessoal e profissional – o que dependerá exclusivamente do seu esforço e dedicação pessoal.
4. Participação nas decisões: envolvimento e inclusão das pessoas nas decisões principais da
organização.
5. Liberdade e autonomia: responsabilidade pessoal pelo trabalho é indispensável.
6. Apoio e suporte: por meio de uma liderança renovadora, coaching e que proporcione retaguarda
quanto a orientação, aconselhamento, preparação, capacitação, direcionamento e impulso às pessoas.
7. Empregabilidade e ocupabilidade: empregabilidade é a capacidade de conquistar e manter um
emprego em uma organização, e a ocupabilidade é a capacidade de manter uma atualização
profissional intensiva e constante que assegure a flexibilidade, oportunidades de carreira, projetos,
tarefas, dentro ou fora da organização.
8. Camaradagem e coleguismo: as pessoas buscam um relacionamento humano caracterizado pelo
respeito mutuo, confiança recíproca e amizade autêntica.
9. Divertimento, alegria e satisfação: traduzidos em um clima organizacional agradável, descontraído
e informal de trabalho em que as pessoas se sentem bem e desejam permanecer e colaborar.

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10. Qualidade de vida no trabalho: traduzida em termos de satisfação no trabalho, adequação da
tarefa, cultura e clima organizacional, espírito de equipe e de coleguismo, salários e benefícios
percebidos, etc.
Quem são os parceiros (stakeholders) da Organização????
Antigamente, somente os acionistas ou proprietários, os administradores (diretores e gerentes)
e os funcionários eram considerados como participantes da organização.
Os acionistas ou proprietários contribuíam com o capital financeiro
Os administradores se incumbiam de dirigi-la.
Os funcionários executavam as tarefas e operações por meio do seu trabalho.
Essa antiga e restrita visão foi substituída por uma visão mais moderna e abrangente
(stakeholders). Para poderem funcionar e alcançar sucesso em suas operações, as organizações
precisam da contribuição conjugada e simultânea de vários parceiros. Para obter e
incrementar essa contribuição, as organizações precisam fazer com que ela valha a pena: a
organização precisa recompensar adequadamente cada contribuição com moeda igual ou
maior, como veremos adiante. Esses parceiros podem estar dentro ou fora da organização.
Todos mantêm relações de reciprocidade com a organização: proporcionam contribuições em
troca de incentivos, enquanto a organização proporciona incentivos em troca de contribuições.
Incluem—se agora nesse leque de stakeholders: empregados, fornecederes, clientes e os
proprietários são exemplos de parceiros.
No serviço publico temos os cidadãos como clientes e mantenedores das organizações publicas.

1.6) Organizações como Sistemas Abertos

O conceito de sistema aberto adapta-se a todas as coisas vivas que mantêm relações com
o meio ambiente. Um sistema é um conjunto de elementos ou subsistemas, dinamicamente inter-
relacionados, desenvolvendo uma atividade ou funções para atingir um ou mais objetivo/propósitos.
Um sistema funciona com um todo organizado logicamente, o que demonstra o aspecto
da totalidade que possui.
As organizações funcionam como sistemas abertos, já que elas estão em um processo
contínuo e incessante de trocas e intercâmbio com o ambiente. As organizações são vistas como
sistemas dentro de sistemas.

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 Todo sistema apresenta:
- Entradas (inputs): são constituídas por recursos humanos, financeiros e materiais
necessários ao funcionamento do sistema.
- Operações ou processamentos: representa a etapa de transformação dos recursos
em produtos ou serviços, por meio da tecnologia e do conhecimento.
- Saídas (outputs): compreendem as mercadorias, serviços e realizações que
contribuirão para alcançar os objetivos ou propósitos do sistema.
- Retroação (feedback): é o mecanismo responsável pela promoção do equilíbrio e
da estabilidade do sistema, possibilitando a homeostasia (equilíbrio dinâmico do sistema).
- Subsistemas: são as partes do sistema em que se desenvolvem as atividades
interdependentes e interatuantes. Nas organizações, essas partes são especializadas e
interligadas por uma rede de comunicação.
Atenção: Questão frequente do CESPE: As organizações são sistemas abertos que se
relacionam com o ambiente externo: elas retiram daí insumos, que, uma vez processados, são
devolvidos ao ambiente na forma de produtos e/ou serviços.

Enquanto os sistemas fechados – como máquinas e equipamentos - se conectam com o

ambiente de maneira previsível e mecânica por meio de entradas e saídas perfeitamente conhecidas e
que tem um comportamento previsível e predeterminado. Os sistemas abertos interagem
dinamicamente com o ambiente através de uma multiplicidade de entradas e saídas que não são
exatamente conhecidas e nem obedecem às relações diretas de causa e efeito.
As organizações como sistemas abertos apresentam as seguintes características:
- Importação e exportação: a organização importa continuamente do ambiente os
recursos, materiais e energias necessários para abastecer suas operações e exporta
continuamente para o ambiente os produtos ou serviços que produz.
- Homeostasia: é a tendência de o sistema aberto permanecer em um equilíbrio
dinâmico. A homeostasia garante a estabilidade e o estado firme do sistema apesar de todas as
variações que ocorrem no ambiente.
- Adaptabilidade: é a mudança na organização do sistema, na sua interação ou nos
padrões requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio com o sistema
externo, mas por meio do seu status quo interno.
- Morfogênese: é a capacidade que os sistemas abertos têm de modificar a si
próprios de maneiras estruturais. É uma decorrência da adaptabilidade do sistema aberto ao

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seu ambiente. A organização pode modificar continuamente a sua constituição e estrutura para
melhorar o alcance de seus objetivos.
- Entropia negativa ou Negentropia: a entropia é um processo pelo qual todas as
formas organizadas tendem a exaustão, à desorganização, à desintegração e, por fim, à morte.
Para sobreviver os sistemas abertos se reabastecem de insumos e energia além de suas
necessidades básicas no sentido de manter indefinidamente sua estrutura organizacional por
meio da entropia negativa.
Sinergia: representa um esforço simultâneo de várias partes ou subsistemas da
organização em benefício da mesma função. A sinergia é um efeito multiplicador das partes
fazendo com que o resultado de uma organização seja diferente da soma de suas partes ou de
seus insumos. O resultado do todo pode ser maior do que o de suas partes.

GESTÃO DE PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS?

Gestão de Pessoas é a evolução conceitual da antiga área de recursos humanos, na gestão de

pessoas os funcionários são parceiros e colaboradores, no Recursos Humanos, os trabalhadores são
recursos (humanos, mas são recursos).
Todos precisam das Organizações para viver em sociedade, precisam aprender em escolas,
cuidar da saúde em clínicas e hospitais, fazer compras em supermercados, confiarem dinheiro a
bancos e muitas outras coisas que envolvem organizações públicas ou privadas.
Para que a vida em sociedade continue organizada e para que as pessoas consigam realizar
suas atividades e necessidade é preciso que essas organizações funcionem bem e nesse aspecto surge
à importância da gestão.
Gestão é o conjunto de esforços que tem por objetivo planejar, organizar, liderar e
coordenar as atividades de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado
comum, considerando as variáveis empresarial, ambiental e interativa.
Gerir pessoas é conduzi-las ao alcance dos objetivos organizacionais gerando os resultados
esperados. É uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações
para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais
Os estudos de gestão de pessoas ganham importância cada vez maior, pois a liderança no
mundo atual define o sucesso ou o fracasso das organizações. É por meio da gestão de pessoas que as
organizações são constituídas, alcançam seus objetivos e cumprem seu dever social.

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 No campo da gestão de pessoas encontram-se as discussões sobre aprendizagem, motivação,
grupos e equipes de trabalho, cultura organizacional, liderança, avaliação de competência dentre
outros.
A área de gestão de pessoas passa por profundas transformações em seus conceitos,
pressupostos e premissas, em função de muitas mudanças que tem acontecido no mundo moderno,
nas empresas e na cultura da sociedade ocidental moderna.
Nesta nova sociedade a demanda é por profissionais que tenha conhecimentos,
relacionamentos e capacidade para o desempenho dos processos organizacionais alinhados à missão
e a estratégia da Empresa de forma flexível e adaptável às demandas dos novos tempos.
As organizações têm feito surgir um novo conceito de gestão de pessoas através do sistema
de competência, uma tendência que tem mudado a maneira de se administrar pessoas e processos.
A área de Gestão de Pessoas passa a se destacar cada vez mais pela maneira diferente de
perceber e pensar as organizações, centrado no conhecimento (esse assunto é muito cobrado pelas
diversas bancas de concurso público) das pessoas que as compõem e que, ao ser gerenciado, pode
levar a empresa a ter uma vantagem competitiva.
Cabe a área de Gestão de Pessoas a gerência dos ativos intangíveis, ou seja, da
somatória de conhecimento, aprendizado, capacidade gerencial, habilidades, capital intelectual
e que significam neste contexto o sucesso de qualquer organização, tanto pública quanto
privada.
Chiavenato (2009) trouxe o conceito clássico e muito cobrado em concurso de que a
área de Gestão de Pessoas, antigamente chamado de Recursos Humanos, tem uma
responsabilidade de linha e função de staff, você entende bem esse conceito????:

Explicando o conceito: a responsabilidade de linha, faz com que os gerentes se tornem

gestores de pessoas em um processo descentralizado e a função de staff faz com que a
área de Gestão de Pessoas deixe de ser uma área operacional e passe a ser estratégica,
servindo de consultoria interna para ensinar e orientar gerentes a lidar com todos os
assuntos de gestão de seus subordinados.

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A Função do Órgão de Gestão de Pessoas:
As atribuições básicas da área de Gestão de pessoas são as seguintes: prover, aplicar,
manter, desenvolver e monitorar pessoas.

Prover: Inclui o planejamento de gestão de pessoas, pesquisa no mercado de mão de obra,

recrutamento e a seleção de pessoas.

Aplicar: a análise e descrição de cargos, integração de novos membros (servidores no caso do

serviço público), avaliação de desempenho (cada vez mais voltada às competências) e
movimentação de pessoas dentro da carreira.

Manter: inclui a administração da remuneração, benefícios sociais, higiene e segurança do

trabalho, registros, controles de pessoal e relações trabalhistas.

Desenvolver: treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Monitorar: administrar o sistema de informações de recursos humanos e auditoria de recursos

humanos.

Todos esses sistemas formam um processo integrado, global e dinâmico em que as pessoas
são captadas, atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e
monitoradas pela organização, importante frisar que este processo nem sempre apresenta a seqüência
apresentada, pois há uma íntima interação entre os subsistemas e pelo fato destes não estarem
relacionados entre si de uma única e específica maneira.

RECRUTAMENTO:

Segundo Chiavenato recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É um
sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos
humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher.
O edital do concurso público é um meio de recrutamento. Anúncios em jornais,
colocação de chamadas em quadros de aviso, anuncio no rádio ou na televisão e mesmo dentro da
empresa são formas de recrutamento.
Existem três tipos de recrutamento: interno, externo e misto.

No recrutamento interno procuram-se pessoas dentro da organização para preencher a

vaga (s) disponível. Como ponto positivo deste tipo de recrutamento está o possível aumento da
motivação dos funcionários que vêem na própria empresa oportunidades de crescimento, além do
menor custo. Porém, como desvantagem está o fato de não se agregarem novos talentos a empresa e
também a possibilidade de aumento do “Principio de Peter”.

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 O que é isso? Principio de Peter: O «Princípio de Peter» foi primeiramente proposto por
Laurence Johnston Peter (1919–1990). L. J. Peter, antigo professor na University of
Southern California e na University of British Columbia, viria a tornar-se famoso com a
edição de uma obra com o mesmo título, editada originalmente em 1969, e hoje
considerada um clássico no campo da gestão.
De acordo com o autor, em organizações burocráticas hierarquicamente estruturadas os
funcionários tendem a ser promovidos acima do seu "nível de incompetência". Calma, eu
explic:, o autor, a partir de um conjunto de observações, mostra como os funcionários
costumam começar em posições hierárquicas inferiores. Porém, quando se mostram
competentes na tarefa que desempenham, normalmente, são promovidos para posições
hierárquicas superiores. Esse processo mantém-se até atingirem uma posição onde já não
são competentes, claro que promoção é um processo que existe no recrutamento interno,
daí o ponto negativo: favorecer o‖ Principio de Peter‖.

No recrutamento externo, buscam-se no mercado de trabalho, talentos que possuam os

requisitos que se espera para aquela vaga. Este tipo de recrutamento traz as seguintes vantagens para
a empresa: traz novas ideias para a organização, renova e enriquece os recursos humanos da
organização. Em contrapartida, apresenta as seguintes desvantagens: as competências e
características de personalidade dos candidatos são desconhecidas, o processo é mais longo e caro e
requer maior investimento no processo de adaptação do novo colaborador. Há a possibilidade desse
tipo de recrutamento exercer um impacto sobre a satisfação, a motivação e a percepção da equipe
interna, que já possuiu uma rotina de trabalho que, provavelmente, será afetada pela entrada de novos
funcionários.

O recrutamento misto apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens

de optar apenas por recrutamento interno ou externo. Este tipo de recrutamento poder-se-á fazer
mediante várias formas de entre as quais destacam-se as seguintes):

1. As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos cabendo

metade das vagas a cada grupo;

2. Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o recrutamento

externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas;

3. Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades sendo que

a avaliação de todos os candidatos é efetuada por consultores externos à organização para que a
avaliação não sofra influências.

Cuidado: O recrutamento é a fase de atração e não envolve escolha do candidato, a

escolha é apenas dos meios de atração que podem facilitar o processo seguinte: a seleção.

Dica: TODAS as bancas cobram em suas provas as vantagens e desvantagens dos

recrutamentos interno e externo, então atenção para o quadro resumo:

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 QUADRO RESUMO: RECRUTAMENTO

Interno Externo
Vantagens Desvantagens Vantagens Desvantagens
Aproveita melhor o Pode bloquear a Introduz pessoas Afeta negativamente
potencial humano da entrada de novas novas na a motivação dos
organização. ideias, experiências e organização. atuais funcionários.
expectativas.
Motiva e encoraja os Facilita o Enriquece o Reduz fidelidade dos
atuais funcionários. conservantismo e patrimônio humano, funcionários ao
favorece a rotina entrada de novas oferecer
atual. competências. oportunidades a
estranhos.
Incentiva Mantém quase Renova cultura Custo maior.
permanência e inalterado o atual organizacional.
fidelidade. patrimônio humano
da organização.

Ideal para situações Ideal para empresas Minimiza o Mais demorado

de estabilidade burocráticas. surgimento do
ambiental. Principio de Peter.

Não requer gasto Mantem a cultura

com sociabilização organizacional
organizacional. existente.
Maior validade
preditiva.
Custo menor.
Baseado em Chiavenato (2006).

SELEÇÃO:

Enquanto o Recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e comunicação –

portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa – a Seleção é, ao contrário, uma
atividade de escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa (possui
obstáculos).
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro, que permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características
desejadas pela organização.
A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação
entre 2 variáveis: de um lado, os requisitos a serem preenchidos (requisitos que o cargo exige
de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam
para disputá-lo.
A seleção é um processo de decisão e escolha em que se compara as características
desejadas e aquela apresentada pelo candidato.
No concurso público as provas de conhecimentos básicos e específicas fazem parte do
processo de seleção.

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 7.3) Processo decisório

Modelo de colocação: Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por aquele

candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve
ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.

Modelo de seleção: Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada
candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo 2
alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato deverá ser admitido. Se
reprovado, o candidato é dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros candidatos para
o cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo.

Modelo de classificação: Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para
cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele
cargo.
Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que
apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado. O modelo de classificação parte de um
conceito ampliado de candidato: a organização não o considera interessado em um único e
determinado cargo, mas como candidato da organização e que poderá ser posicionado no cargo mais
adequado as suas características pessoais. É a abordagem mais ampla e eficaz.
O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de seleção, pois
aproveita os candidatos disponíveis, permite maior eficiência do processo seletivo, por envolver a
totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos e proporciona redução dos custos operacionais,
por evitar duplicidade de comparações ou repetição de despesas com o processo.

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 Quadro Resumo com as principais técnicas de Seleção:
TECNICA DE DESCRIÇÃO
SELEÇÃO
Analisar o resumo da vida profissional do candidato
Analise Curricular para um triagem inicial (pré seleção).
A entrevista de seleção é um processo de comunicação
entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma
das partes esta interessada em conhecer melhor a outra. De um
lado, o entrevistador ou tomador de decisão e, de outro lado, o
entrevistado ou candidato.
Tipos de Entrevista:
Estruturada: É a entrevista com um roteiro pré-
estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e
previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e
fechadas. Por essa razão, perde profundidade e flexibilidade e
torna-se limitada.
Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta
desejada, mas não especifica as questões, ou seja, deixa as
perguntas a critério do entrevistador. É aplicada para conhecer
certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa
Entrevista
liberdade para que o entrevistador possa captá-los adequadamente.
O entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com o
andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou
informação requerida. A entrevista diretiva é uma entrevista de
resultados.
Não diretiva ou Aberta: É a entrevista totalmente
livre e que não especifica nem as questões e nem as respostas
requeridas. É também denominada entrevista exploratória ,
informal ou não-estruturada. Trata-se de uma entrevista cuja
seqüência e orientação fica a critério de cada entrevistador, que
caminha dentro da linha de menor resistência ou da extensão de
assuntos, sem se preocupar com seqüência ou roteiro, mas com o
nível e profundidade que a entrevista pode alcançar. O
entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ou
informações.
As provas de conhecimentos são instrumentos para
avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos
Provas de Conhecimento candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o
grau de conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de
informática, de contabilidade, de redação, de inglês.
As provas de capacidade constituem amostras de
trabalho que são utilizadas como testes para verificar o
desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade
ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com
Provas de Capacidades computador, a perícia do motorista de caminhão ou de
empilhadeira, da digitadora ou do operador com máquinas.

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 Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva
de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da
pessoa. Os testes psicológicos são utilizados como uma medida de
desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação,
sendo aplicados sob condições padronizadas.
Os testes devem apresentar as seguintes características:
Preditor: Significa a capacidade de um teste de
oferecer resultados prospectivos (futuros) capazes de servir como
prognósticos para o desempenho do cargo.
Testes Psicologicos Validade: Significa a capacidade do teste de aferir
exatamente aquela variável humana que se pretende medir.
Validade representa a relação entre um esquema de seleção com
algum critério relevante. Um teste sem validade não funciona, pois
mede coisas que não se pretende medir.
Precisão: Significa a capacidade do teste de apresentar
resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa.
Precisão representa a consistência da mensuração e ausência de
discrepâncias na medida. As repetidas aplicações do teste
apresentam resultados constantes.
São conhecidas como dinâmicas de grupo e o teatro (no
CESPE aparece como psicodrama também). São técnicas que
deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no
tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de
Técnicas de Simulação
execução pela ação social. Seu ponto de partida é o drama, que
significa reconstituir em cima de um palco – o contexto dramático
– no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende
analisar o mais próximo do real.
O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de várias técnicas de
seleção e procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e complexidade do
cargo a ser preenchido.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

Avaliação ou administração de desempenho é uma metodologia que visa,

continuamente, estabelecer um contrato com o funcionário referente aos resultados desejados
pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos e quando necessário,
avaliar os resultados obtidos.
A avaliação de desempenho deve estar alinhada aos objetivos estratégicos da organização
e é permeada pelos valores organizacionais.
É o processo por meio do qual se adquire experiências que levam o funcionário a
aumentar sua capacidade, alterar suas ações em relação ao ambiente e mudar seus
comportamentos, mede a diferença entre o desempenho desejado e o real.
A avaliação de desempenho, dentre outras coisas, serve para identificar eventuais

16
necessidades de treinamento e desenvolvimento, obter comprometimento das pessoas em relação
aos resultados desejados pela organização, gerar informações e para identificação de talentos.

Tipos de avaliação de desempenho

Comparação binária:
Método antigo que por ser muito precário não atende aos objetivos de uma avaliação de
desempenho.
O processo consiste em comparar o desempenho de cada indivíduo com os demais
membros do grupo com o auxílio de uma tabela de dupla entrada. Se da equipe fazem parte
Maria, João e André, compara-se o desempenho de Maria em relação a João e depois em relação
a André e da mesma forma com os outros dois.
Trata-se de um método limitado, pois para uma equipe grande pode surgir distorções e
erros de avaliação.

Escolha Forçada
O método parte do pressuposto de que deve existir, em uma empresa, uma curva normal
de desempenho, isto é, alguns funcionários com desempenhos ruins, certo número de
funcionários com desempenhos bons e alguns outros com desempenhos excelentes. (PONTES,
2008).
A partir desse método entende-se que há um parâmetro predefinido de desempenho
esperado em uma organização e que alguns funcionários estarão dentro desse padrão, alguns
muito acima e outros abaixo do que seria esperado.
O método trouxe como ponto forte há perspectiva de que em uma organização as pessoas
têm desempenhos diferentes.

Incidentes críticos
Esse método tem com objetivo avaliar os extremos de comportamento, tanto positivos,
quanto negativos.
O método pressupõe a observação e registro dos fatos, por parte do gestor, sobre o
comportamento das pessoas da equipe, a finalidade é encontrar exceções.
Os membros com desempenhos positivos devem ser estimulados a melhor utilizar seus
desempenhos positivos e aqueles que tem comportamentos negativos devem tentar corrigir seu
desempenhos com o auxilio e supervisão do líder. ( IDEM, 2008).

Pesquisa de Campo
É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. Baseia-se no
princípio da responsabilidade de linhas e da função de staff no processo de avaliação do desempenho.
Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linhas) para, em
conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Daí, o nome pesquisa de campo. (o
staff vai a campo)

17
 A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada
funcionário avaliado. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial,
entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos
resultados.

Avaliação 360 graus ou múltiplos avaliadores

Esse método de avaliação tem sido o mais cobrado nos concursos públicos.
Trata-se de um método em que o avaliado recebe feedbacks de seus pares, superiores,
subordinados e clientes (externos e internos) substituindo a idéia clássica em que o líder avalia o
liderado.
O objetivo é que o avaliado desenvolva suas competências por meio dos feedbacks
recebidos.
Por tratar-se de múltiplas fontes de avaliação, o método se torna mais confiável e menos
tendente a erros, comuns em avaliações tradicionais.
A maior limitação do método é pressupor que todas as pessoas estão preparadas para dar
e receber feedbacks, mas essa limitação deve ser diminuída através da preparação das pessoas
envolvidas para avaliar e receber avaliação, por meio do treinamento.

Os objetivos principais do Sistema deAvaliação 360 Graus são:

• propiciar um feedback objetivo e cuidadoso, que possa identificar e
desenvolver competências, habilidades e comportamentos de um
empregado ou de vários;
• melhorar a comunicação entre as pessoas da equipe, estimular o líder ou
facilitador, bem como fornecer sustentação para o trabalho em equipe;
• contribuir com informações relevantes para os processos de promoção dos
empregados, plano de carreira e sucessão;
• estimular a busca pelo conhecimento, maximizando as atividades de
treinamento e reciclagem dos empregados;
• provocar mudanças na cultura organizacional da empresa;
• estimular o empregado à busca de melhoria contínua, principalmente
quando a avaliação fizer parte de um sistema integrado de desenvolvimento
profissional, premiações, bônus ou promoções.
ATENÇÃO: o objetivo principal da avaliação de desempenho nunca será a
demissão dos empregados.
.

18
 8.2 Principais diferenças entre Avaliação de Desempenho, Avaliação de
competências e Avaliação por objetivos:

Avaliação desempenho Avaliação de competências Avaliação por objetivos -

APO
Exercício de feedback A única diferença para a Na APO os objetivos são
contínuo, onde o empregado avaliação de desempenho definidos como os alvos que
avaliado e seu gestor trocam consiste em dois pontos: os indivíduos ou as
informações sobre as suas primeiro a avaliação deve ser organizações procuram
percepções quanto aos feita através de um comitê e alcançar em determinado
pontos que precisam ser não somente pelo Gestor. período. ( Pontes, 2008)
desenvolvidos. ( Pontes, (Silva, 2005)
2008)
Esse comitê é um pequeno Os objetivos podem ser,
grupo de indivíduos com os individuais, departamentais
quais o empregado tenha ou organizacionais, e devem
integração de negócios ser definidos previamente
regulares e parte do princípio através de um acordo entre
que o RH não tem todas as gestor e subordinado.
respostas

Principais erros na avaliação de desempenho

1) efeito halo:
O erro de halo é aquele que resulta de observações globais feitas pelo chefe sobre o
desempenho do servidor, baseadas em impressões favoráveis ou desfavoráveis.
Exemplo: Numa ocasião, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional
competência. Este desempenho foi tão marcante que, a partir daí, tudo o que o servidor fez foi
considerado excelente pelo chefe.

19
 2) efeito leniência:
O erro de leniência decorre da inabilidade do chefe em observar e identificar as diferenças
no desempenho dos servidores, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de
forma positiva.
Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete servidores. Ao geri-los, ignora as
características, habilidades e dificuldades individuais, creditando-lhes somente aspectos positivos
dos seus desempenhos indiscriminadamente.

3) efeito tendência central

O erro de tendência central decorre da inabilidade do chefe em não identificar as
diferenças de desempenho que existem entre diferentes servidores, caracterizando-os como
medianos.
Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete servidores. Ao geri-los, ignora as
características, habilidades e dificuldades individuais, creditando-lhes somente aspectos
medianos dos seus desempenhos indiscriminadamente.

5) efeito fatos recentes

É a tendência do chefe de se lembrar apenas dos aspectos mais recentes do desempenho
do servidor, esquecendo-se dos demais, ocorridos há mais tempo.
Exemplo: Durante os últimos meses, o servidor sempre chegou atrasado. Apenas quando
está próxima uma entrevista de retorno ou a entrevista final, o servidor observa o horário de
chegada.
Por ocasião da entrevista de retorno ao estabelecer os escores, o chefe "esquece" o
passado e considera acima dos padrões estabelecidos a atuação do servidor no fator cumprimento
de horário.

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL:

De acordo com Chiavenato (2009) o clima organizacional está relacionado com o grau de
motivação de seus participantes. Quando há muita motivação entre os membros o clima
motivacional se eleva e traduz-se em relações de satisfação, animação, interesse colaboração etc.
Porém, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou outro motivo, o
clima organizacional tende a diminuir gerando estados de depressão, desinteresse, apatia e
insatisfação.

20
 O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia seu comportamento.
O clima organizacional também é muito conceituado como um fenômeno resultante da
interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos
efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais,
comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do
conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização.
O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na
motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a
organização.
A cultura organizacional se refere a um sistema de valores, compartilhado pelos membros
de uma organização e que difere de uma para a outra.
Os fundadores da empresa, ou os servidores mais antigos do órgão público costumam ser
a fonte primária de cultura organizacional. Para manter a cultura organizacional é preciso
utilizar-se de várias práticas e recursos humanos, como a seleção, os critérios de avaliação de
desempenho, o desenvolvimento e treinamento e a socialização dos novos membros.
A cultura organizacional é composta dos seguintes níveis:
1) Artefatos visíveis: tecnologia, prédio e instalações, produtos e serviços.
2) Padrões: comportamento, tarefas, processos de trabalho, normas e regulamentos.
3) Valores e crenças : o que as pessoas fazer e dizem, filosofias, estratégias e objetivos.
4) Artefatos invisíveis: Crenças inconscientes, percepções e sentimentos, pressuposições.
Para mensurar a cultura organizacional pode-se utilizar de exame de histórias, símbolos e
rituais ou de entrevistas e questionários com questões abertas como uma tentativa de avaliar as
crenças e valores dos funcionários, pesquisa direta com funcionários.
Uma cultura pode ser modificada? Sim, contudo isso exige um esforço de longo prazo,
freqüentemente de cinco a dez anos e ainda, é necessário que se tenha o apoio da alta direção
bem como treinamentos oferecidos aos funcionários para que eles sejam capazes de mudar.

21
 Cultura versus clima organizacional
O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou
melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo.
O Clima é resultante da cultura das organizações; de seus aspectos positivos e
negativos (conflitos).” Portanto, o clima organizacional influencia e é influenciado
pelo comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e
satisfação no trabalho.
O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes.
Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais.
Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam mais tempo para
acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido e apresentando uma natureza mais
transitória, podendo ser administrado tanto a curto quanto a médio prazo.

Gestão de Conflitos:

Conflito pode ser definido como a existência de interesses diferentes e a interferência de

uma parte nos objetivos das outras.

As empresas que não souberem gerenciar os conflitos entre seu pessoal poderão estar
sujeitas a diversos contratempos, como: ter reduzida sua participação no mercado; não desenvolver
novos produtos; ter arranhada sua imagem perante o público-alvo; prejudicar o clima organizacional.

Tipos de Conflitos:

1) Conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vários objetivos e há

oportunidades de interferência ou bloqueio de objetivos por parte dos participantes;

2) Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas nutrem

sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito, no entanto, não é manifestado externamente de
forma clara;

3) Conflito manifestado ou aberto: quando o conflito é manifestado sem nenhuma

dissimulação.

Abordagens na resolução de conflito:

Estrutural: Atua nas condições antecendentes (favorecedoras) de conflitos.

Processual: Atua no episodio do conflito.

Mista: Atua tanto na prevenção quanto no episodio de conflito.

22
 Técnicas de Gestão de conflitos:

Metodo da evitação ou fuga: consiste na fuga do conflito. É empregado quando o

problema é corriqueiro, quando não há perspectiva de ganhar o conflito, quando se necessita tempo
para obter uma informação ou quando um conflito pode ser desvantajoso;

2) Método de acomodação ou suavização: visa a resolver os pontos de menor

divergência e deixar os problemas maiores para depois;

3) Metodo comando autoritário ou competitivo: consiste no comando autoritário, é

empregado quando se faz necessário tomar uma decisão rapidamente ou uma decisão impopular.
Importante método em situações emergenciais.

4) Metodo do compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam perdas e

ganhos para todos os envolvidos.

5) Metodo de colaboração: é empregado numa situação ganha/ganha, visto que todos os

interesses podem ser reunidos numa solução mais ampla, através da negociação e solução de
problemas.

DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO:
Desenvolvimento e treinamento de pessoal não são sinônimos, são dois conceitos
diferentes para dois assuntos muito importantes dentro da Gestão de pessoas.
O desenvolvimento representa atividades que objetiva explorar o potencial de
aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e
atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta
maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e
conseqüentemente gerando um bom clima organizacional.
O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Visa o
aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações interpessoais. Para
isso, prepara o potencial humano frente às inovações tecnológicas e as constantes mudanças do
mercado de trabalho, sendo o treinamento indispensável para a busca da qualidade total. Trata-se
de um processo sistemático, intencionalmente conduzido pela organização, para melhorar um
desempenho específico.
Pode-se considerar, então, que a expressão desenvolvimento de recursos humanos é mais
abrangente que a de treinamento, apesar de que na prática, as duas expressões muitas vezes se
confundem. O treinamento é um dos instrumentos de desenvolvimento de recursos humanos,
cabendo não só a função de corrigir as deficiências de desempenho detectadas no sistema
organizacional, mas também, a de desenvolver as potencialidade e habilidade dos recursos

23
humanos existentes na organização. Mas a expressão desenvolvimento está mais associada a
programasde qualificação de pessoal, de resultados em longo prazo.

IMPORTANTE: O desenvolvimento engloba o treinamento, não o substitui como algumas

questões de concurso têm trazido e que acabam confundindo o concursando.

ETAPAS DO TREINAMENTO:
Levantamento de Necessidades de Capacitação
Uma análise de necessidade de treinamento é a identificação do que um colaborador ou
um grupo tem que aprender, no sentido de preencher a lacuna existente entre o êxito presente e o
nível de êxito que é solicitado.
A identificação das necessidades de treinamento é desenvolvimento deve envolver toda a
organização, inclusive a alta direção, pois envolve um mapeamento de competências existentes e
lacunas (gap´s) de competências organizacionais e inviduais.
O levantamento das necessidades de treinamento deve ser realizado a partir de projetos
elaborados pelo órgão de treinamento, com instrumentos padronizados para coleta e análise dos
dados, sendo que os colaboradores e a escala hierárquica da organização participem como
fornecedores de informações. (MORAIS, 2002).
Uma análise de necessidade de treinamento conduzida apropriadamente rende
informações úteis para o desenvolvimento de objetivos institucionais e critérios de treinamento.
O levantamento de necessidade deve contemplar: analise organizacional, análise de
tarefas, análise individual:

24
 F

Fonte: [Adaptado de Orth (2003)]. In Morais, G. DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO PARA O LEVANTAMENTO

DENECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DERECURSOS HUMANOS .Dissertação de Mestrado.
Florianópolis. 2002.

Utilizando técnicas e sendo bem conduzido o levantamento de necessidades de

treinamento auxilia as organizações a detectar as reais necessidades evitando perda de tempo,
recursos financeiros e materiais.

Programação e Execução:
O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das ações de
treinamento a partir do diagnóstico das necessidades. Este deve estar associado às necessidades
estratégicas da organização. Envolve identificar o que fazer (metas); como (estratégias) e por que
fazer (objetivos).
O programa de treinamento pode trabalhar com as habilidades reprodutiva ou produtiva.
Na habilidade reprodutiva há pouca variedade ou necessidade de mais aprendizagem depois do
domínio básico, uma vez que se constitui numa série de ações reprodutivas, que melhoram com o
tempo e a prática. Envolve agilidade, rapidez, precisão, discriminação perceptiva.
Já a habilidade produtiva envolve um elemento de solução de problemas cada vez que a
habilidade é praticada. A pessoa deve planejar as suas respostas porque sempre há detalhes
diferentes nas situações apresentadas.Aexperiência cresce com a prática; envolve percepção,
interpretação, planejamento, decisão, entre outros.

Os treinamentos podem ser realizados no próprio cargo, quando o objetivo é ministrar

informação, experiência e conhecimento relacionados às atividades, ou em classe, quando

25
 utilizam a sala de aula.
Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados
como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem
gravações de áudio, videoteipe, videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides,
transparências, fotos,
A gestão de pessoas envolve treinamento e desenvolvimento pessoal, recrutamento e
seleção, remuneração por competência.
Além do apoio dos recursos pedagógicos, a seleção de estratégias instrucionais é outro
passo importante. Estas podem ser mescladas às técnicasindividuais e grupais, dependendo da
situação em questão. Dentre algumas técnicas, podem ser utilizadas:
• Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sem doque o instrutor é
responsável por organizar as discussões, levando o grupo a formular algumas conclusões.
• Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a uma
situação real, sob a supervisão do instrutor, aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades
cognitivas, psicomotoras e afetivas.
• Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem deve ser
praticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de atividades práticas. A
simulação pode ser de domínio cognitivo, quando envolve a tarefa de solução de problemas de
planejamento de estratégias ou de tomada de decisões; de domínio psicomotor, que apresenta
como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da
produtividade, proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o manuseio de pessoas
inexperientes; de domínio reativo, que envolve as reações frente a fenômenos sociais,
desenvolvendo atitudes e valores; e as de domínio interativo, que envolvem situações de conflito
interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como
liderança, supervisão, entrevista.
• Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de
oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá.
Os dados podem ser extraídos de casos reais, inventados ou adaptados.
• Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim de aumentar
o interesse e a motivação entre os participantes.
Aulas expositivas também podem ser utilizadas.
A execução ou implementação depende de alguns fatores, tais como: adequação do
programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos; qualidade do material de
treinamento apresentado; cooperação dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando

26
para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática e tempo para assimilação
do que foi aprendido; elaboração do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja,
os métodos devem ser variados, inovadores e transferíveis para o trabalho.

Avaliação de treinamento
T & D podem ser vistos como um sistema, integrado por três elementos: (a) avaliação de
necessidades; (b) planejamento do treinamento e sua execução e (c) avaliação do treinamento. Do
primeiro para o segundo e deste para o terceiro, os referidos elementos mantêm entre si um
constante fluxo de informações e produtos, sendo que o subsistema “avaliação de treinamento”
seria o principal responsável pelo provimento de informações que garante a retroalimentação e,
portanto, o aperfeiçoamento constante do sistema.
Esta avaliação pode ser definida como um processo que inclui sempre algum tipo de
coleta de dados usados para se emitir um juízo de valor a respeito de um treinamento, ou um
conjunto de treinamentos.
Existem diferentes tipos de avaliação de treinamento, as principais são:
1) avaliação de reação: Neste primeiro nível, mensura-se a reação dos participantes ao
programa de treinamento, que corresponde a satisfação dos participantes com a programação, o
apoio ao desenvolvimento do curso, a aplicabilidade, a utilidade e os resultados do treinamento.
2) avaliação de impacto: definida como a auto-avaliação feita pelo próprio participante
acerca dos efeitos mediatos produzidos pelo treinamento em seus níveis de desempenho, motivação,
auto-confiança e abertura a mudanças nos processos de trabalho. Reconhece-se que essa avaliação
também pode ser feita por outras pessoas, como o supervisor, colegas, ou clientes daquele
participante. (ABBAD, 2000).
3) avaliação de aprendizagem: grau de assimilação dos conteúdos ensinados no
treinamento, medido em termos de escores obtidos pelo participante em testes ou provas aplicadas
pelo instrutor no final do curso.
Os participantes dos treinamentos devem sempre ser alertados sobre a importância de
disseminar os conhecimentos adquiridos no treinamento.
Desenvolvimento:
Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de
desenvolvimento de habilidades pessoais no e fora de.

Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são:

27
 1. Rotação de cargos. Significa a movimentação das pessoas em várias posições na
organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de
cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma promoção provisória da
pessoa para uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma
transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma
complexidade. A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição da
pessoa às operações da organização e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento
das experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas idéias, ao mesmo tempo em que
proporciona oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do
funcionário.
2. Posições de assessoria. Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado
potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas
da organização. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessorias direta, a pessoa
pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente.
3. Aprendizagem prática. É uma técnica de treinamento através da qual o treinando se
dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em
outros departamentos. Em geral, é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos treinandos
trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperação.
4. Atribuição de comissões. Significa uma oportunidade para a pessoa participar de
comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, apreender pela observação dos outros
e pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente, essas comissões são de natureza
temporária e efêmera, atuando como forças-tarefas desenhadas para resolver um problema
específico, propor soluções alternativas e recomendações sobre sua implementação. Atribuições
temporárias são interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros
membros da organização, ampliam sua compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento.
5. Participação em cursos e seminários externos. É uma forma tradicional de
desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de
adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Pode ser feita
através de cursos ou seminários in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc..
Modernamente, as organizações estão utilizando a tecnologia da informação para proporcionar a
aprendizagem a distância, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentação
é transmitida simultaneamente para vários lugares, como é o caso da videoconferência
6. Exercícios de simulação. A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se
também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos

28
de casos, jogos de empresas, simulação de papeis (role playing) etc. Nas análises de estudo de caso,
utiliza-se a experiência de outras organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os
problemas reais, analise as causas, desenvolva soluções alternativas, selecione aquela que julgue a
mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discussões estimulantes entre os
participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades
analíticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os exercícios de dramatização colocam a pessoa no
papel de ator ou participando de problemas gerenciais. Os exercícios de simulação apresentam a
vantagem de criar um ambiente similar em relação às situações reais em que a pessoa trabalha sem
os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis. Contudo, é difícil simular todas as situações
reais da vida cotidiana.
7. Treinamento fora da empresa. Uma recente tendência é a utilização de treinamento
externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos
que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da
empresa é geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D e que oferecem esquemas
integrados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância de trabalhar em conjunto, como
uma equipe.
8. Estudo de casos. É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com
uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma
técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução,
desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão.
9. Jogos de empresas( Management games): são técnicas de desenvolvimento nas quais
equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando decisões
computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de empresas.

Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são: a tutoria

e o aconselhamento:
1. Tutoria.(mentoring): É a assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas que
aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização. A progressão na carreira requer que as
pessoas sejam favorecidas por pessoas com posições dominantes na organização e que definem os
objetivos corporativos, prioridades e padrões. Dá-se o nome de tutoria (mentoring), quando um
gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um
técnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação na
hierarquia corporativa, guia, aconselha, da criticas e sugestões para ajudar o crescimento do
funcionário. Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir os funcionários

29
juniores de outras áreas da empresa para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte
profissional e político.
2. Aconselhamento de funcionários. O gerente proporciona aconselhamento no sentido de
assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselhamento se aproxima da
abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre quando surge algum
problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o processo de disciplina. Quando
o funcionário apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausências,
atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente
deve intervir. Contudo, antes que ocorra a intervenção, é imperativo que o gerente identifique
claramente o problema.

GESTÃO POR COMPETENCIAS:

Competência envolve três dimensões conhecidas como CHA´s: conhecimentos,

habilidades e atitudes.
Os conhecimentos são as informações que as pessoas detêm em áreas específicas e o
nível de profundidade dos mesmos é o” saber”
As habilidades são as aptidões para desempenhar determinadas tarefas, significando o
“saber fazer”.
As atitudes se referem à forma como as pessoas agem, significando o “querer fazer”, é
influenciada pelos valores, crenças e pela auto imagem.
No Brasil, a discussão sobre o conceito de competência surge tanto pela influência de
autores norte-americanos quanto de franceses. Fleury e Fleury (2001) definem competência
como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir e
Dutra trouxe o conceito de competência como entrega. Para o autor, as pessoas devem ser
avaliadas pelo seu modo de atuar, sua maneira de realizar o trabalho e suas realizações,
assegurando que os resultados esperados sejam alcançados. Diferencia a capacidade de entrega,
que é decorrente da agregação de valor à organização, e o conceito de cargo, onde a
preocupação recai sobre o que as pessoas fazem.

30
 É possível fazer um levantamento de competência nas empresas através de entrevistas
com gestores, visualização e conhecimento do processo, descrições de funções e descrições de
cargos amplos (broadjobs).
A gestão por competências envolve uma transformação na forma de gerir pessoas
dentro das organizações.Gestão por competências não significa somente mapear
competências individuais, significa identificar objetivos e resultados que a organização espera
atingir, por meio do planejamento estratégico e a partir desse planejamento, identificar as
necessidades de competências que podem afetá-lo.

Somente a partir das estratégias é possível mapear as competências organizacionais e

desdobrá-las em técnicas individuais para identificação e acompanhamento e desenvolvimento de
competências.
A identificação das competências deve levar em conta os fatores que interferem
diretamente na eficácia dos processos e pode ser feitas a partir de: Entrevistas com gestores,
visualização e conhecimento do processo, descrições de funções e através das descrições de
cargos amplos (chamados broadjobs).
Para a efetiva gestão de desempenhos é preciso avaliar as lacunas (gap´s) de
competências, ou seja, a diferença existente entre as competências esseciais (organizacionais) e
as competências existentes na organização. Identificar o grau de alinhamento do colaborador com
as competências específicas do processo e essenciais à organização e sugerir atividades de
desenvolvimento para diminuir/eliminar lacunas observadas.

Importante: Um programa de gestão por competências, para ter sucesso, deve ter o
comprometimento da alta cúpula diretiva da organização e envolvimento dos
colaboradores no processo.

31
 Vamos tentar entender melhor como funciona o processo para implementação da
gestão por competências:

ETAPAS DA GESTÃO POR COMPETENCIAS

1. CONHECER OS OBJETIVOS MISSÃO, VISÃO, VALORES, OBJETIVOS.
ESTRATEGICOS.

2. MAPEAMENTO DE COMPETENCIAS Identificação das competências essenciais e

mapeamento das competências existentes.

3. IDENTIFICAÇÃO DA LACUNA DE Discrepâncias entre competências essências e

COMPETENCIAS (“GAP” existentes

4. Gerenciamento da LACUNA Seleção por competências

Treinamento por competências
Avaliação por competencias
5. PLANO DE DESENVOLVIMENTO Realizado com a ajuda de gestores e
DE COMPETENCIAS colaboradores. Processo continuo de
desenvolvimento de competências.

MOTIVAÇÃO:
Quase todos os comportamentos humanos são motivados ou causados. O crescimento do
cabelo não depende de motivação, mas fazer um corte fashion sim.
Um importante ponto de partida para estudar motivação é entender as necessidades dos
funcionários (ou servidores públicos, no caso do Serviço Público), existem várias abordagens que
são muito cobradas em concursos públicos que tentam explicar o modo como as necessidades
internas dos funcionários afetam seu comportamento e também algumas que enfocam como
mudar as contingências para ativar o comportamento motivado.
As Teorias de Motivação estão classificadas segundo dois grandes grupos: as Teorias
de Conteúdo e as Teorias de Processo. As primeiras incidem na questão: o que motiva as
pessoas ao passo que as Teorias de Processo respondem à questão – como se desenrola o
comportamento motivado.

Vamos começar falando das teorias de conteúdo: Hierarquia das Necessidades de

Maslow, Teoria ERG , Teoria Mclelland e Teoria dos Dois Fatores.

Teoria da Hierarquia das Necessidades ( Teoria de Maslow):

Maslow, psicólogo formado na Universidade de Wisconsin, tinha por diretriz de trabalho

32
uma tentativa de síntese das ênfases dinâmica, holística e cultura, Diferentemente do que se
pensa, seus estudos sobre motivação humana tinham em vista o desenvolvimento de uma teoria
que pudesse servir de base para a compreensão do homem inserido na sociedade, e não se aplica
facilmente quando reduzida ao aspecto da vida laboral.
De acordo com Maslow as necessidades humanas não possuem a mesma intensidade e
surgem com uma seqüência definida. Para ele, as necessidades não satisfeitas são os motivadores
principais do comportamento humano, havendo precedência das necessidades mais básicas sobre
as mais elevadas. Logo, se as necessidades fisiológicas não estiverem satisfeitas, um indivíduo
não se sentirá estimulado pelas necessidades de estima. No entanto, satisfeitas as necessidades de
um nível, automaticamente surgem as necessidades de nível superior no indivíduo, deixando as
de nível inferior de serem motivadoras.
A hierarquia das necessidades de Maslow divide as necessidades em cinco níveis,
escalonados partindo de necessidades primárias para secundárias, conforme figura :

O primeiro e o segundo nível de necessidades são de nível inferior, pois envolve a

sobrevivência básica e inclui necessidades fisiológicas como alimento, ar, água e sono e
necessidades de segurança, como a integridade física, a ausência de um ambiente perigoso e
também segurança econômica, como a garantia contra demissões ou plano de aposentadoria.
As outras três necessidades são consideradas necessidades de nível superior. O terceiro
nível, a necessidade social está relacionada ao amor, ao sentimento de pertencer a um grupo
social no trabalho, envolve necessidade de amizade e compatibilidade com colegas. Em seguida,
a necessidade de estima envolve o status, sentimentos de competência, a necessidade de estima
envolve duas vertentes: o auto reconhecimento e o reconhecimento do outro (pares, chefes,
próximos, parentes) da capacidade do individuo. A necessidade de quinto nível, denominada auto
atualização, significa tornar-se tudo aquilo que alguém é capaz de tornar-se, utilizando, para isso,
o máximo de suas habilidades e promovendo a aplicação de seus talentos ao patamar mais
elevado.

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 Com esta proposta Maslow afirma que as pessoas possuem necessidades que elas
desejariam satisfazer e que as necessidades já preenchidas não são um motivador tão poderoso
quanto aquelas ainda não saciadas. Há mais motivação por aquilo que ainda se está buscando do
que pelo recebimento de mais daquilo que já se tem.
O modelo de Maslow tem muitas limitações e foi muito criticado, mas tem tido muito
impacto entre os gerentes contemporâneos, oferecendo muitas idéias para auxiliá-los a motivar os
subordinados.
Pode-se afirmar que trata-se da teoria mais cobrada em concursos públicos:

Resumindo: As necessidades para Maslow seguem hierarquia rígida e partem das

necessidades básicas até alcançarem o nível mais alto: auto realização, então para
o autor não tem como as necessidades coexistirem.

Teoria ERG (ou ERC) de Alderfer:

Baseado no modelo de hierarquia de Maslow, Alderfer propôs um modelo de hierarquia

com apenas três níveis, o chamado modelo E (Necessidades Existenciais) R (necessidades de
relacionamento) e G (necessidades de crescimento, do inglês growth).
Necessidades existenciais: combinam fatores psicológicos e fisiológicos, tais como
remuneração, condições físicas de trabalho, segurança no trabalho e benefícios adicionais
capazes de preenchê-la. (Newstrom, 2008)
Necessidades de relacionamento: Envolve o desejo de ser compreendido, respeitado e
aceito nas relações no trabalho e fora dele também, bem como o reconhecimento do outro.
Necessidades de crescimento: Abrange os desejos de autoestima e auto atualização.
Alderfer também acreditava que é possível uma pessoa sentir-se motivada por
necessidades de diferentes níveis, por outro lado a frustração de necessidades de um nível
elevado conduz ao retorno das necessidades do nível inferior mesmo que estas já tenham sido
satisfeitas anteriormente. Por exemplo, um empregado frustrado nas suas necessidades de
crescimento pode ser motivado a satisfazer as necessidades de relacionamento (de nível inferior).
Trabalhadores que viram frustradas as suas expectativas de maior autonomia e responsabilidade
afirmam que ter amigos no trabalho e encontrar-se com eles fora da empresa era das coisas mais
importantes da vida deles.

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 Quadro comparativo entre as necessidades na teoria de Maslow e de Alderfer
Maslow Alderfer
Necessidades fisiológicas Necessidades de existência
Necessidades de segurança
Necessidades sociais Necessidades de relacionamento
Necessidades de estima (reconhecimento
do outro)
Necessidades de estima (auto Necessidades de crescimento
reconhecimento)
Necessidades de auto-realização

Importante! O modelo ERG não assume como algo rígido a progressão de um nível
para outro.

Teoria das Três Necessidades de Mclelland:

Segundo David McClelland existem necessidades aprendidas e socialmente adquiridas
com a interação do ambiente, divididos em três categorias:
Necessidades de Realização: Desejo de alcançar algo difícil exige um padrão de sucesso,
domínio de tarefas complexas e superação de outras (gostam de assumir responsabilidades;
gostam de correr riscos calculados; querem retorno concreto sobre seu desempenho; não são
motivados por dinheiro em si). Os indivíduos com este tipo de necessidade pretendem, mais que
obter sucesso individual, é realmente importante obterem feedback positivo no grupo.
Necessidades de Afiliação: Desejo de estabelecer relacionamento pessoais próximos, de
evitar conflito e estabelecer fortes amizades; é uma necessidade social, de companheirismo e
apoio, para desenvolvimento de relacionamentos significativos com pessoas (motivados por
cargos que exigem interação frequente com colegas), tem dificuldade em avaliar os subordinados
de forma objetiva, as pessoas são mais importantes que a produção de outputs.
Necessidades de Poder: Desejo de influenciar ou controlar outros, ser responsável por
outros e ter autoridade sobre outros; necessidade de dominar, influenciar ou controlar pessoas.
(procuram por posições de liderança); uma elevada tendência para o poder está associada
atividades competitivas bem como ao interesse de obter e manter posições de prestígio e
reputação.

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 Segundo McClelland todas as pessoas possuem um pouco destas necessidades, em graus
diferentes, contudo uma dessas característica predominará em cada individuo.

Teoria dos dois fatores de Herzberg

Essa teoria é muito cobrada nas provas das diversas bancas, portanto foco nela!

Herzberg, diferente de Maslow concluiu que dois conjuntos separados de fatores

influenciavam a motivação de uma forma diferente até então proposta por outros autores.
A investigação de Herzberg demonstrou que os fatores que provocam atitudes positivas
face ao trabalho não são os mesmos que provocam as atitudes negativas, ou seja, sugeria que era
necessário distinguir os conceitos de motivação e satisfação.
Ele afirma que alguns fatores associados ao emprego, como segurança e condições de
trabalho desagradam os funcionários essencialmente quando estão ausentes, mas sua presença
não leva proporcionalmente à motivação, leva a um estado neutro. Esses fatores foram chamados
por ele de fatores higiênicos.
Fatores higiênicos – insatisfacientes ou extrinsecos: (salário, condições de trabalho,
benefícios adicionais, ginástica laboral, status, relações sociais) Sua ausência promove muita
insatisfação, sua presença leva a neutralidade e não ao aumento da motivação.
Porém, outras condições de trabalho constroem motivação, mas sua ausência não causa
insatisfação, essas outras condições Herzberg denominou de fatores motivadores.
Fatores motivadores – satisfacientes e intrínsecos: (o trabalho em si, realização,
possibilidade de crescimento, responsabilidade, empowerment.) Sua ausência promove um estado
neutro, sua presença leva a sentimentos altamente positivos e motivadores.
São eles: REALIZAÇÃO > O término com sucesso de um trabalho ou tarefa, os
resultados do próprio trabalho;
RECONHECIMENTO PELA REALIZAÇÃO: O recebimento de um reconhecimento
público, ou não, por um trabalho bem feito ou um resultado conseguido;
O TRABALHO EM SI:Tarefas consideradas agradavéis e que provocam satisfação;
DESENVOLVIMENTO PESSOAL: Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo
ou mesmo de posição socia'l;
POSSIBILIDADE DE CRESCIMENTO : Uma alavancagem dentro da estrutura
organizacional, em termos de cargo ou responsabilidade.

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 Os fatores motivadores estão associados ao conteúdo do trabalho e os fatores higiênicos
ao contexto do trabalho. Essa diferença entre conteúdo e contexto é muito importante, ela
demonstra que os funcionários são motivados primeiro por aquilo que fazem para si próprios,
quando assumem responsabilidades ou conseguem reconhecimento por causa de seus
comportamentos tornam-se extremamente motivados.
Conclusões interessantes da teoria dos dois fatores:
As pesquisas de Herzberg revelam que quando as necessidades higiênicas são boas e
estão presentes elas apenas evitam a insatisfação dos empregados e se elevam a satisfação
não conseguem sustentá-la por muito tempo.
Em compensação, quando as necessidades higiênicas são precárias, elas provocam a
insatisfação dos empregados. As necessidades higiênicas são essencialmente preventivas
(por isso se chamam higiênicas, ou seja, profiláticas) pois evitam a insatisfação (por isso
chamadas insatisfacientes) , mas não provocam a satisfação, logo não conduzem à
motivação.
A teoria de Herzberg preconiza que a criação de efeitos positivos deve decorrer da
mudança do trabalho em si mesmo e não da mudança do ambiente de trabalho pois estas
são de efeito precário; uma outra contribuição desta teoria diz respeito à importância que
dá ao enriquecimento da função. Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como
elemento para se alcançar a satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto
vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou horizontal (diversificação de
atribuições).
Para Herzberg, a única forma de fazer com que o indivíduo sentisse vontade própria
de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfação no trabalho. Em outras s palavras,
a motivação aconteceria apenas através dos fatores motivadores, porém estando presentes
os fatores higiênicos.

Teorias de Contexto ou Processo: Dentro das teorias de contexto estudaremos a

Teoria Comportamental, Teoria da Expectancia, Teoria da Equidade e Teoria de Fixação
de Metas.

Modelos comportamentais
Os modelos de motivação discutidos até agora, com exceção da teoria de Vroom, que é
cognitiva, são chamados modelos de conteúdo, pois enfocam a natureza dos elementos que
podem motivar uma pessoa. Eles se relacionam ao “eu” interior do individuo.

37
 Acontece que nas organizações descobrir o que motiva internamente um empregado é
uma tarefa muito complicada, pois é muito difícil mensurar, por exemplo, as necessidades de
estima de um funcionário.
A partir desses problemas surge a teoria de modificação comportamental baseada na lei
do efeito que afirma que uma pessoa tende a repetir um comportamento que seja acompanhado
de conseqüências favoráveis e a não repetir um comportamento que seja acompanhado de
conseqüências negativas.
Dessa teoria surgem os seguintes conceitos:
Reforço positivo: Conseqüência favorável que encoraja a repetição de um comportamento.
(reconhecimento, por exemplo)
Moldagem: Aplicação sistemática e progressiva de reforço positivo. Ela ocorre quando reforços
positivos são sucessivamente concedidos à medida que o funcionário aproxima-se do
comportamento desejado.
Reforço negativo: Remoção de uma conseqüência desfavorável, dessa forma não se trata de
punição (pois esta adiciona um elemento desfavorável).
Punição: Administração de uma conseqüência desfavorável que desestimule um comportamento
específico. Embora a punição possa ser necessária ocasionalmente para desencorajar um
comportamento indesejado, precisa ser utilizada com cautela, pois pode provocar desmotivação.
Extinção: Fim do comportamento por falta de reforço. Se um funcionário não receber nenhum
tipo de reforço do gerente, a ocorrência desse comportamento tende a diminuir como resultado da
ausência de reforço.
O maior benefício dessa teoria é que ela torna os gerentes motivadores mais conscientes.
Ela os encoraja a analisar o comportamento do empregado e a explorar porque ele ocorre e com
que freqüência.

Teoria da Expectativa de Vroom (expectância)

A teoria da expectância é uma teoria de transição entre conteúdo e contexto (processo).
É chamada teoria cognitiva de motivação por considerar que a motivação é intencional,
ou que o individuo escolhe estar ou não motivado.
A teoria das Expectativas foi desenvolvida inicialmente pelo psicólogo Victor Vroom em
1964. Este defende que o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos e
das opções de cada indivíduo e das expectativas de atingir esses mesmos objetivos,
contrariamente às teorias das necessidades de Maslow e Herzberg, uma vez que estas não têm em
consideração as diferenças individuais.

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 Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva, que considera que o comportamento e o
desempenho são resultado de uma escolha consciente, sendo que geralmente o comportamento
escolhido é o que se traduz numa mais valia para o indivíduo.
Para Vroom, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que influenciam o seu
nível de desempenho:

As três forças básicas

Expectativa: probabilidade de uma determinada ação conduzir a um resultado desejado. Se um
determinado esforço for exercido por um indivíduo que disponibilize de meios e competências
para atingir o sucesso, o resultado será um desempenho bem sucedido (expectativa esforço-
desempenho). Por outro lado, há que ter em consideração a expectativa de que, se um
determinado esforço tiver sucesso será obtida uma recompensa (expectativa esforço-resultado).

Valência: valor ou peso que um indivíduo atribui às recompensas obtidas em conseqüência do

seu desempenho. Neste contexto, é imperativo que as recompensas tenham um valor real para o
indivíduo que satisfaça as suas expectativas.

Instrumentalidade: percepção de que a obtenção de um resultado está associada a uma

recompensa, podendo-se traduzir no grau em que um resultado facilita o acesso a outro resultado.
Assim, uma recompensa de primeira ordem (por exemplo, uma recompensa monetária) é relevante
porque permite o alcance de um resultado de segunda ordem (por exemplo, um automóvel de luxo).
Deste modo, Vroom considera que a motivação é o produto do valor previsto atribuído a
um objetivo pela probabilidade de alcançá-lo. Em termos de uma equação, esta definição pode
ser traduzida da seguinte forma:

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 Motivação = expectativa X instrumentalidade X valência
Estes três elementos influenciam, segundo Vroom, a motivação das pessoas no trabalho.
Se um destes elementos for zero, a motivação será nula. Se todos estão presentes (expectativa
alta, instrumentalidade alta, valência alta), a motivação é alta.
Deste modo, o modelo contingencial de Vroom baseia-se em objetivos graduais e no fato
da motivação constituir um processo que pressupõe escolhas entre comportamentos, sendo que o
indivíduo tem noção das conseqüências de cada alternativa de ação como um conjunto de
possíveis resultados decorrentes do seu comportamento.
Esses resultados constituem uma cadeia entre meios e fins, pelo que quando um
indivíduo procura um resultado intermediário (por exemplo, produtividade) está à procura de
meios para alcançar um resultado final (por exemplo, dinheiro, benefícios sociais, apoio do
chefe,...).

Teoria da Equidade:
A teoria da equidade de Adams, baseia-se no fenômeno da comparação social no
trabalho, focando a percepção pessoal de cada um sobre a razoabilidade ou justiça referente a um
contexto laboral, comparando o seu desempenho e os respectivos benefícios com o desempenho e
benefício dos outros em situações idênticas.
Numa lógica de equidade, torna-se pertinente definir este conceito, uma vez que o termo
equidade é muitas vezes considerado sinônimo de igualdade, constituindo este fato um erro.
Desta forma, pode-se referir que igualdade existe quando dois indivíduos adquirem a mesma
recompensa, e que, equidade existe quando os indivíduos são recompensados em função do seu
mérito.
A percepção de equidade pelo indivíduo depende dos seus marcos de referência,
podendo estes incidir sobre ele próprio, sobre os colegas de trabalho da mesma organização
ou sobre pessoas que exercem funções parecidas em outra organização.
Neste contexto, é de salientar a existência de equidade interna e equidade externa. A
primeira está relacionada com a comparação do indivíduo com outros da mesma
organização que desempenham funções similares. A segunda refere-se à comparação do
indivíduo com outros de outras organizações que desempenham funções similares.
A situação de falta de equidade pode ser dissociada em: falta de equidade por excesso de
pagamento (favorável) e falta de equidade por sub-pagamento (desfavorável).
Numa organização a percepção de falta de equidade pode surgir de uma diversidade de
contextos, como a definição de funções, promoções, transferências, contudo é geralmente em

40
 questões monetárias (salários) que assume contornos mais sérios. Deste modo, constata-se que os
indivíduos quando têm noção que um maior empenho conduz a uma melhor recompensa
propõem-se a um melhor desempenho Contrariamente, se os indivíduos tiveram noção de que
estão a ser injustiçados, a tendência será a trabalhar o mesmo que outros indivíduos que tem
menor desempenho e que não são penalizados ou por sua vez abandonam a organização.

Resumo: segundo esta teoria a motivação de um indivíduo para o trabalho varia com
a sua percepção de justiça, relativamente às condições extrínsecas (recompensas
tangíveis ou materiais) e intrínsecas (recompensas psicológicas) do trabalho.

Teoria da Fixação de Metas:

A teoria de Locke e Latham baseia-se na premissa de que o comportamento é regulado por

valores e metas.
Esta teoria defende que as pessoas empenham os seus esforços na consecução (alcance) dos seus
objetivos e que o desempenho no trabalho é uma função dos objetivos definidos.
Meta é o que o indivíduo tenta realizar conscientemente, ou seja, é a condição geral que alguém
tenta atingir. Valor é um padrão ou convicção pessoal fortemente enraizado, é uma convicção em
algo muito importante para o indivíduo, como a dignidade do trabalho ou a honestidade. Os valores
que cada um detém, geram o desejo de se comportar coerentemente com os mesmos.

Resumo da teoria da fixação de metas:

METAS QUE SÃO:
Específicas.
Difíceis, mas realistas.
Aceitas pela pessoa (vem ao encontro com os valores pessoais).
Usadas para avaliar performance.
Ligadas a feedback e recompensas (não necessariamente financeiras).
Estabelecidas pelo individuo ou grupo.

PRODUZEM MOTIVAÇÃO.

LIDERANÇA:
As teorias de liderança iniciam-se com um esforço para identificar as características
pessoais e os traços de personalidade dos líderes. A partir da análise documental de grandes
líderes buscou-se encontrar características comuns entre eles.
Porém, as análises resultaram na conclusão de que alguns traços aumentam a
probabilidade para o sucesso na liderança, mas não são determinantes para o sucesso como
líder.

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 A tendência comportamental surgiu logo depois e seu foco era o comportamento do
líder e não mais suas características pessoais.
Procurou-se identificar nesses estudos o conjunto de comportamentos que
identificassem o sucesso das ações de um líder. Os estudos pioneiros foram os de Ohio e
Michigan que serviram de base para a maior parte do programas de treinamento e
desenvolvimento adotado pelas organizações, em especial nos Estados Unidos da América..

A importância desses estudos baseados nos comportamentos foi que, a partir

deles, passou a cogitar que as pessoas poderiam ser treinadas para exercerem com
eficácia seu papel gerencial.
A partir da teoria dos traços, outras teorias foram surgindo, porém sempre centradas
na figura do líder, como a teoria da grade gerencial de Blake e Mouton, bastante conhecida e
difundida nos anos 90.
Os estudos de Blake e Mouton classificaram os estilos de liderança em dois grupos: o
que dá ênfase às tarefas e ao controle dos resultados e o que dá ênfase ao relacionamento com
as pessoas para por meio delas obter resultados desejados.
Partindo do princípio que o comportamento mais apropriado do líder varia de acordo
com as circunstâncias a que este é submetido, surgem às abordagens situacionais.
Estes tipos de abordagens surgiram a partir dos anos 70, com grande importância à
época. As diferentes teorias partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado
do líder depende das situações ou circunstâncias, com que este se depara.
Nas teorias contingenciais consideram-se três tipos de variáveis fundamentais, sendo
elas: o líder, o grupo e a situação. Pode assim referir-se que o líder eficaz é o que tem a
capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas características sob condições
extremamente variadas.
Assim, conclui-se que as teorias situacionais assentam em dois aspectos distintos: a
alteração da situação ou a alteração por parte do líder.
A evolução dos estudos de liderança passou por vários fatores: alguns enfocavam
traços, outros comportamentos e muitos defendiam os fatores situacionais. Apesar das
diferenças entre os modelos de liderança, eles são consistentes em muitos pontos.
Algumas perspectivas adicionais oferecem novas formas para o estudo da liderança,
são as chamadas teorias modernas de liderança.

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 Vamos analisar cada uma dessas teorias, pois as bancas de concurso exigem conhecer
cada vez as principais diferenças entre as diferentes teorias.

TEORIA DOS TRAÇOS:

Defende que a posse de certos traços de caráter e de personalidade permitiria a certos
homens acesso ao poder. Dessa forma, julgava-se ser possível encontrar traços de personalidade
universais nos líderes que os distinguiam dos não-líderes.
Existiam à época, estudos que procuravam comprovar que os lideres deveriam possuir a
três grandes tipos de traços: fatores físicos, habilidades características e aspectos de
personalidade. O que interessava aos pesquisadores da época era poder eleger dentre certos
atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do líder.
A teoria dos traços não encontrou validação empírica, pois, embora os traços
mencionados sejam importantes, há muitos não lideres que também os possuem e alguns
grandes líderes que não detém todos esses traços.

TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA:

De acordo com Chiavenato são teorias que estudam a liderança em termos de
estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A abordagem dos estilos
de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu de comportamento de liderar.
Divide-se em três estilos principais que foram validados pela teoria e estudos da
época:
ESTILO AUTOCRÁTICO: o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação
do grupo (Chiavenato, 2003), é ele que fixa todas as diretrizes e determina qual tarefa deve ser
realizada, tudo tem que ser feito a sua maneira, ou seja, todas as decisões e diretrizes são
totalmente centralizadas e este estilo de liderança não é indicado em uma empresa onde tenha
uma equipe de profissionais experientes pois certamente haverá problemas. È também
chamado de centralizador ou diretivo.
O problema com este estilo gerencial é que o líder consegue mandar, porém não
consegue influenciar, pois é um dos aspectos mais importante em uma liderança bem sucedida.
Mas, a liderança autocrática pode ser usa em uma empresa onde seja necessário disciplinar os
profissionais que estejam dando problemas e dificultando o desempenho da empresa.

As características desse estilo são: centralização, direção, disciplina, utilizando

se de forma intensa a pressão sobre liderados, controle, liderança e comando bem de
perto dos funcionários, e obediência imposta.

DEMOCRÁTICO: No estilo democrático de liderar, ―As diretrizes são debatidas e decididas

pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder‖ (Chiavenato, 2003).

43
 Graças a isso, líder e liderados interagem entre si e desenvolvem comunicações
francas e espontâneas, há formação de grupos de amizade e relacionamentos cordiais se
estabelecem entre os membros da equipe.
Este caracteriza-se por ser consultivo e paternalista. Tem que se ter cuidado para
que ao mesmo tempo em que se tem esse estilo democrático não se crie uma situação adversa
como a perda do comando da equipe ou até mesmo uma possível formação de organização
informal entre os colaboradores para começarem a requerer direitos que estão fora do
planejamento da empresa. Empresas que trabalham com vendas têm como uma das principais
características a liderança democrática que costuma ser aplicada pelo gerente.
Em conseqüência disso cria-se um mutuo sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal resultando em um trabalho de qualidade superior, revelando, assim
um alto grau de satisfação dos envolvidos. Além do mais as atividades se realizam
normalmente, mesmo em detrimento da ausência do líder. Este líder consegue alcançar o
principal alvo da liderança que é a influencia inter-pessoal sobre aqueles como os quais se
relaciona.

As características desse estilo são interesses mútuos entre a empresa e os liderados, a

vontade da equipe resulta na disciplina, utiliza
se o aconselhamento, dar confiança aos liderados, orientação, educação e motivação.

LIDERANÇA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE: Laissez Faire é uma expressão francesa que
significa ―deixar fazer‖, o líder liberal é totalmente o inverso da autocrática, ―há liberdade
total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder‖ (Chiavenato,
2003), a definição das tarefas é feita pelo próprio grupo, mas é importante lembrar que para
que esse tipo de liderança tenha sucesso é necessário ter um grupo com profissionais com alto
grau de maturidade e responsabilidade, pois a liderança liberal dar liberdade a criatividade,
iniciativa e faz com que os funcionários se sintam importantes dentro da empresa e
normalmente as tarefas a serem desenvolvidas tem que ter prazo para serem entregue.

A característica principal da liderança liberal é o fato do líder ser indiferente e não se

envolver na tomada de decisões.

Liderança Comportamental:
Na evolução dos estudos de liderança surge a seguinte pergunta: “Existe algo único ou
universal na forma como os líderes se comportam?” Se a pesquisa do comportamento do
lider tivesse sucesso em explicar o conceito de liderança através do comportamento dos
líderes, teríamos a possibilidade de ensinar as pessoas a serem lideres, o que seria um
grande avanço.

44
 Sob essa perspectiva diversos autores à época, debruçaram-se nos estudos
tentando demonstrar que liderança era um comportamento que poderia ser aprendido,
dentro das teorias comportamentais a que mais se destacou foi a teoria do Grid (ou grade)
gerencial. Olho nela, pois sempre cai nas provas de concursos públicos de todas as
bancas.

Teoria do Grid Gerencial – Blake e Mouton:

Blake e Mouton, em 1978, sintetizaram cinco estilos de liderança combinados nessas

duas dimensões conforme demonstrado na Figura 1:

Gerência 1,9 Gerência 9,9

Os resultados provém do
Atenção dedicada à empenho pessoal: a
necessidade que as interdependência através
pessoas têm em manter de um “interesse
boas relações. comum” pelos objetivos
da organização produz
Alta

relação de confiança e
respeito.
Gerência 5,5
O desempenho
Orientação para pessoas

organizacional adequado
é possível mediante o
equilíbrio entre a
necessidade de alcançar
resultados e a
manutenção da satisfação
do pessoal em nível
aceitável.
Gerência 1,1 Gerência 9,1
O esforço mínimo A eficiência operacional
necessário para realizar o resulta da organização
trabalho requerido é das condições de
suficiente para garantir trabalho de tal forma que
um lugar na organização. o elemento humano
Baixa

interfira em grau
mínimo.
Baixa Orientação para Alta
produção
Figura 1: Grade Gerencial baseado em Blake e Mouton( 1978) BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S.
(1978) O Grid Gerencial. 3ªed. São Paulo: Pioneira.

45
 Cada um dos estilos de gestão foi examinado em termos de convicções, forma de
liderar os subordinados, de decidir e de lidar com conflitos e emoções, também com relação
aos critérios de avaliação de pessoas e procurando explicar, a partir da infância, como cada
pessoa adquiriu seu estilo de gerenciar
Estilo (9.1) – O máximo de preocupação com a produção e o mínimo com as pessoas.
Caracteriza o líder que se utiliza a autoridade para alcançar resultados. O gerente que opera na
posição 9.1 pode ser caracterizado como “exímio executor de tarefas”, ele se preocupa e age
em função da produção. O conflito interpessoal deve ser eliminado imediatamente.
(LACOMBE E HEILBORN, 2006).
Estilo (1.9) – Neste caso a preocupação máxima é para com as pessoas e mínima com
a produção. Caracteriza o líder que busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que
tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado. A atenção conduz a um
ambiente organizacional e a um ritmo de trabalho cordiais e descontraídos. As relações
humanas são importantes, o grupo é a unidade-chave da organização. (IDEM, 2006).
Estilo (1.1) – representa a preocupação mínima com relação à produção e com relação
às pessoas. É o líder com uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma
postura passiva em relação ao trabalho, pouco se espera dele e pouco ele oferece. De acordo
com os autores a abordagem 1.1 raramente é encontrada nas organizações onde as ações não
são repetitivas e onde cada situação apresenta um conjunto de problemas a serem resolvidos.
Para eles a pessoa que adota esse estilo pode ser descrita como estando “perdida entre” ao
invés de “estar administrando pessoas”. (IBIDEM, 2006).
Estilo (5.5) – a orientação para a produção é tão importante quanto a orientação para
com as pessoas. Este estilo parte do pressuposto de que e impossível conciliar os interesses dos
empregados com os da Organização e por isso o líder fica numa posição intermediária. Este
estilo apóia-se firmemente nas tradições e nos regulamentos. (IBIDEM, 2006).
Estilo (9.9) – estilo onde a máxima preocupação com a produção e com as pessoas
caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados mediante
a integração na busca de objetivos comuns. (IBIDEM, 2006).
Essa teoria foi muito importante por colocar gerentes e subordinados trabalhando
juntos a questão da imagem do que cada um faz de si e de como se afetam no ambiente de
trabalho. A grande crítica está em ter proposto que o mesmo estilo de liderança funcionaria
bem em qualquer tipo de situação.

46
 Teorias Situacionais ou Contingenciais:
Estes tipos de abordagens surgiram a partir dos anos 70, tendo-se mantido
dominantes. As diferentes teorias partem do pressuposto de que o comportamento mais
apropriado do líder depende das situações ou circunstâncias, com que este se depara
.Nas teorias contingenciais consideram-se três tipos de variáveis fundamentais: o
líder, o grupo e a situação. Pode assim referir-se que o líder eficaz é o que tem a
capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas características sob
condições extremamente variadas.
Modelo contingencial de Fiedler:
O modelo de Fiedler propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da
adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. O modelo
integrava três elementos: estilo de liderança, favorabilidade da situação e desempenho de
grupo. Para o autor, quanto melhor a relação líder – liderado, mais alto o grau da estrutura da
tarefa e mais forte o poder de posição, mais controle o líder tem.

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard:

O modelo situacional de Hersey e Blanchard baseia-se na interação de duas variáveis:
comportamento do líder (orientação para as tarefas e orientação para o relacionamento) e
maturidade dos subordinados.
O conceito-chave do modelo é o nível de maturidade dos subordinados, relativamente
à tarefa em causa e não à sua personalidade. A maturidade consiste na capacidade de
estabelecerem objetivos, na capacidade de aceitar as responsabilidades e no nível de formação
e experiência para a tarefa em questão.
O modelo estabelece correspondência entre o estilo do líder e a maturidade dos
subordinados.A teoria diferencia quatro níveis de maturidade:

M1

- nível de maturidade baixo, os subordinados são incapazes e não têm vontade deassumir
responsabilidades

M2

- os subordinados mostram alguma vontade mas não se sentem preparados paraassumir

responsabilidades;

47
M3

- os subordinados são capazes, mas não estão dispostos a assumir responsabilidades;

M4

- os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades.

Relativamente aos estilos, estes também são quatro:

E1 (Direção ou Determinar)- elevada orientação para a tarefa e reduzida orientação
para os subordinados;
E2: (Instrução ou persuadir)- elevada orientação para tarefas e para os
subordinados;
E3: (Apoio ou compartilhar)- reduzida orientação para as tarefas, elevada orientação
para ossubordinados;
E4: (Delegação)- reduzida orientação quer para as tarefas, como para os
subordinados.

48
49
 Constata-se que à medida que os subordinados vão atingindo mais altos níveis de
maturidade, o líder responde não só com redução de controle sobre as atividades mas também
diminuindo o grau de comportamento de relação. Mesmo sendo o modelo mais utilizado nas
organizações, este tem sido criticado devido a reduzida fundamentação teórico e ambiguidade
na definição de maturidade.

Teoria da Meta e do Caminho:

A teoria da meta e do caminho é também uma teoria de motivação e argumenta que a
função do líder é ajudar os subordinados a alcançar as metas fornecendo-lhes orientação
necessária.
Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e está relacionada com a motivação dos
liderados. Os líderes eficazes podem melhorar o desempenho dos seus subordinados, através de
1. Clarificar a percepção dos colaboradores quanto aos objetivos do trabalho;
2. Ligar recompensas significativas ao atingir dos objetivos;
3. Explicar como os objetivos e as recompensas podem ser conseguidas.
A teoria acarreta quatro tipos de comportamentos de liderança:
1. Liderança Diretiva: esclarece os subordinados sobre o que vão fazer e como
devem fazer, fornece orientação para execução das tarefas, coordena e planeja;
2. Liderança de apoio: dá especial atenção às necessidades e bem-estar dos
subordinados, melhorando o ambiente social da organização;
3. Liderança Participativa: consulta os subordinados, ouve as suas sugestões, tendo-
as em consideração na tomada de decisão;
4. Liderança Orientada para os Resultados: define objetivos desafiadores para os
subordinados, esperando que eles alcancem elevados desempenhos.

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 TEORIAS MODERNAS DE LIDERANÇA:

Liderança transacional e transformacional:

Sendo a liderança a capacidade dos líderes induzirem os seus subordinados a agir para a
realização dos objetivos que representam valores e correspondem a motivações, podemos dizer que
esta assume duas formas. A liderança transacional e a liderança transformacional.
A liderança transacional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de se relacionar
com outros com a finalidade de troca de coisas valiosas. Permite a atribuição de recompensas aos
subordinados em troca da sua obediência.
Por outro lado, a liderança transformacional ocorre quando os líderes e os seguidores se
interessam por objetivos que os conduzem a níveis superiores de motivação e de moralidade. Pode
assim dizer-se que a liderança transformacional tem como finalidade a conversão dos subordinados
em líderes, pois permite uma relação de estímulo recíproco entre ambos.
O líder pode recorrer a ambos os tipos de liderança em situações diferentes, mas, também
se admite o uso simultâneo/complementar.

Liderança Carismática:
O líder carismático é aquele que consegue ter influência sobre um grupo de pessoas sem
que se consiga explicar objetivamente a razão. Estes líderes não apresentam ao nascerem um
conjunto de características que permitam dizer que irão ser carismáticos. No entanto, existe um
conjunto distintivo de fatores, pessoais e ambientais, que podem contribuir para o entendimento da
liderança carismática. Começando pelos pessoais, diria que um líder carismático é uma pessoa que
tem sempre um sonho, sonho esse quase torna a razão da sua existência e pelo qual faz todos os
sacrifícios possíveis e imaginados.
Outra característica é a grande capacidade de comunicação, essencialmente ao nível
emocional, que permite fazer com que os outros partilhem esse sonho e o vivam tão ou mais
intensamente do que ele próprio. Um último fator é um grande grau de empatia, em especial
referente a grandes grupos, o que o torna capaz de dizer o que a audiência necessita ouvir e acreditar.
Em termos de personalidade, os lideres carismáticos são normalmente pessoas um pouco
ou muito instáveis, incapazes de sentirem conforto em situações ditas normais .Os fatores ambientais
que proporcionam o aparecimento de líderes carismáticos estão essencialmente ligados a situações de
instabilidade, incerteza e perigo.

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 Liderança Coaching:
O coaching, que surgiu da metáfora para descrever o líder coach, ou treinador, termo
tomado emprestado e adaptado da área esportiva e que significa que o líder prepara, conduz e
orienta o “jogador”, mas não participa do “jogo” ativamente.
Segundo Newstrom (2008), o coaching pode ser uma ferramenta de liderança útil, se
for usada corretamente, pois enfoca essencialmente a melhoria do desempenho com a ajuda de
altas expectativas e feedback rápido, construído com base nas ferramentas da confiança, do
respeito mútuo, da integridade, da franqueza e do propósito comum.

Terminamos por aqui... Boa sorte nas provas e qualquer coisa, entre em contato.
Lembre-se que no caso do CESPE tem que interpretar também.

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