GESTÃO ESTRATÉGICA

STAKEHOLDERS
E MISSÃO DA EMPRESA

Tema 1
 Objectivos:
O estudante deve ser capaz de:

❑ Entender a necessidade de estudar a gestão Estratégica

❑ Entender a relação entre os Stakeholder (interno e
externo) e a organização
❑ Entender o que é visão, missão e objectivos de uma
empresa
❑ Saber tracar visão, missão e objectivos de qualquer
organização
❑ Conhecer as estratégias da boa governação
❑ Saber tomar decisões sem ferir os principios morais
ORGANIZAÇÃO
Organização

Uma unidade social conscientemente

coordenada, composta de duas ou mais
pessoas, que funciona de maneira relativamente
contínua para garantir um objectivo comum.
(Robbins, 2005)
Organização

Uma grupo social em que existe uma divisão

funcional de trabalho visando atingir, através da
sua actuação, determinados objectivos e cujos
membros são indivíduos intencionalmente co-
produtores desses objectivos e, ao mesmo
tempo, possuidores de objectivos próprios.

Santos (2008)
Organização

Esfera jurídica autónoma, no âmbito da qual se

procede a realização de actividades económicas
decididas e organizadas de acordo com uma
determinada estrutura hierarquica de tomada de
decisões.

Silva et al (2006)
Organização

Santos 2008, p.25), apresenta de maneira

destacada três conceitos de empresa como:

❖ “Uma organização cujo fim último consiste na

maximização do seu valor para os detentores
do seu capital

❖Um conjunto organizado de meios humanos e

materiais que tem por objectivo, através da
produção de bens e/ou serviços, a
maximização do seu valor para os detentores
do seu capital.
Organização

❖ Um Sistema organizado de recursos

(humanos, tecnológicos, financeiros e outros)
destinado a maximização do valor criado para
aqueles que nele participam com capital”.
Organização como Sistema Aberto

Os indivíduos passam maoir parte do seu tempo

dentro de organizações, das quais depende para
nascer, viver, aprender, trabalhar e ganhar seu
salário, curar suas doenças, obter todos bens e
serviços que necessita, etc..
As empresas são um tipo de organização social
com finalidade lucrativa.
Organização como Sistema Aberto

A organização é o meio mais eficiente de

satisfazer as necessidades humanas. Devido as
suas limitações físicas, biológicas e psicológicas,
o ser humano busca por meio de cooperacao
com seu selhantes, a conjugação de esforços
para atingir objectivos, que sozinho nao teria
condições de atingir ou levaria muito mais
tempo e esforços.
 Organização como Sistema Aberto

AMBIENTE

Entradas ou
Saidas ou
Insumos
Resultados
Organização

Recursos Produtos
materiais, ou
energia e Serviços
informação
RETROAÇÃO
 Organização como Sistema Aberto

AMBIENTE

Finanças
Entradas ou
Saidas ou
Insumos
Resultados
Produção

Recursos Produtos
materiais, Marketing ou
energia e Serviços
informação
RETROAÇÃO
Importância da concepção de
Organizações como Sistemas Abertos

✓ Nenhuma organização e auto-suficiente.

✓ Identificação das ameaças e tomada de
medidas preventivas.
✓ Identificação e capitalização de
oportunidades.
✓ Cooperação e interacção com outras
organizações.
ANÁLISE DE STAKEHOLDERS
Stakeholders

Stakeholders é pessoa ou grupo de pessoas

interessadas e que interagem directamente com
a empresa ou negócio podendo ter ou não
investimentos nela.

Stakeholders é uma palavra em inglês muito

utilizada nas áreas de comunicção,
administração e tecnologias da informação cujo
objectivo é designar pessoas e grupos mais
importantes para um planeamento estratégico
ou planos de negócios.
 Análise de impacto dos Stakeholders

É importante:

▪ Identificar os stakeholders e seus interesses

▪ Identificar as reclamações que os stakeholders

poderão fazer

▪ Identificar os stakeholders mais importantes (do

ponto de vista da organização)

▪ Identificar os desafios estratégicos resultantes

 Análise de impacto dos Stakeholders

Uma empresa pode ter dois tipos de

stakeholders: os internos e externos.
Os stakeholders internos são os que estão
dentro do ambiente da empresa, e podem
ser:
• Gestores da empresa;
• Colaboradores;
• Acionistas.
 Análise de impacto dos Stakeholders

Os stakeholders externos são os que estão fora

do ambiente da empresa, mas que interagem
com ela de alguma forma.
• Fornecedores,
• Concorrentes,
• Clientes e seus familiares,
• Governo e outros organismos oficiais,
• Mídia e Sindicatos;
• Meio ambiente e a comunidade, etc.
 STAKEHOLDERS E A EMPRESA

Contribuição
Organização
Stakeholder Externo

•Clientes Insentivos
•Fornecedores
•Publico em Geral
Contribuição Insentivos

Stakeholder Interno

•Conselho de Direccao
•Gestores
•Funcionarios
 Análise de impacto dos Stakeholders

Os stakeholders ou Grupos reguladores de uma

empresa quer sejam internos ou externos, de
alguma maneira impõem controles, limitações ou
restrições às actividades da empresa.

Estes interessados influenciam as acções de uma

organização e têm um papel directo ou indirecto na
gestão e resultados dessa mesma organização.
Assim, um stakeholder pode afectar positiva ou
negativamente uma organização dependendo das
suas políticas e forma de actuação.
 Análise de impacto dos Stakeholders

Os stakeholders são elementos fulcrais em termos

de planejamento estratégico de uma empresa ou
organização, por isso, os responsáveis pelo
planejamento devem ter uma visão mais ampla de
todos envolvidos nos processos da empresa e saber
de que maneira eles podem contribuir para a
optimização destas acções.

Existem dois principais e mais conhecidos modelos

empresariais: o modelo baseado nos stakeholders e
o baseado nos shareholders (acionistas).
 Análise de impacto dos Stakeholders

De acordo com o modelo stakeholders, que

surgiu nas recentes décadas, a empresa é vista
como uma organização social que deve trazer
algum tipo de benefício a todos os parceiros de
negócios ou partes interessadas, ou seja, aos
stakeholders. Este modelo também é conhecido
como um modelo de responsabilidade social,
tendo em conta que este modelo visa um
equilíbrio social.
 Análise de impacto dos Stakeholders

Este modelo não privilegia somente a vertente

financeira, mas também dá valor à vertente
social e retributiva. Por esse motivo é
considerado como um modelo de
responsabilidade social ou corporativo.
 Análise de impacto dos Stakeholders

Por outro lado, o modelo de shareholders está

intimamente relacionado com os acionistas e foi um
modelo que foi quase exclusivo durante toda a Era
Industrial. Neste caso, a empresa é vista como uma
entidade económica que deve trazer benefícios aos
shareholders (proprietários ou acionistas).

Por este motivo, é conhecido como um modelo de

responsabilidade financeira, sendo que neste caso o
sucesso da empresa é medido quase exclusivamente
pelo seu lucro.
 Análise de impacto dos Stakeholders

É fundamental que os stakeholders sejam

identificados o quanto antes, visto que eles
influenciam nas restrições e nos requisitos a
serem colocados em prática na definição da
estratégia.

Essa identificação ajuda, inclusive, na avaliação

dos riscos de gerenciamento do que vai ser
feito. E toda essa identificação e avaliação deve
ser feito no começo do projeto.
MISSÃO E VISÃO DA EMPRESA
 Missão
A Missão é um dos aspectos a ter em conta no
processo da gestão estratégica e traduz-se na
definição dos seus fins estratégicos gerais.

A missão e visão pretendem informar aos

stakeholders o que a empresa é, o que pretende
realizar e a quem pretende atender.

A missão é a finalidade ou o objectivo fundamental

da empresa. Consiste numa declaração escrita que
traduz os ideais e orientações globais da empresa.
 Missão
Ex.: Missão da FEC (UCM)

“Promover o desenvolvimento intellectual dos

estudantes que ingressam na FEC, …”

A selecção e implementação de uma estratégia

implicam o perfeito conhecimento do negócio da
empresa, ou seja, da sua missão.
 Missão
A missão é o enunciado dos propositos gerais e
permanentes ou contínuos que expressam as
intenções fundamentais da gestão global da
empresa, proporcionando orientações para seu
desenvolvimento futuro.

A missão é a razão de ser de uma organização, na

medida em que explica os motivos da sua
existência, porquê fabrica uns produtos e não
outros, presta estes serviços e não outros, porquê
actua desta forma que lhe é propria e não de outra
forma diferente.
 Missão
Está na origem da missão a definição da estratégia,
de prioridades, dos objectivos, dos planos, de
funções e tarefas e deve ser formalmente expressa,
servindo de guia de orientação para as pessoas que
trabalham na empresa.

Só depois de definida e conhecida a missão é que

podem ser estabelecidos os objectivos específicos
em cada área, departamento ou função e a clara
definição da missão, torna possível definir os
objectivos claros e realistas.
 Missão
A definição da missão começa com a resposta a
pergunta:
“Qual é o nosso negócio?”
Entretanto, o ponto de partida para a resposta a
esta questão é o cliente, que é quem define o
negócio. Dai a pergunta:
“ Quem é o nosso cliente?”
A forma como esta pergunta e respondida traduz
em grande medida na forma como a empresa se
define a si própria.
 Missão
Para responder a esta pergunta, Teixeira (2011) cit
Derek Abell sugere que a empresa deve ter em
conta três aspectos fundamentais.

1. Quem vamos satisfazer – que tipo de clients;

2. O que vamos satisfazer – que necessidades dos

clientes;

3. Como vamos satisfazer essas necessidades –

competência que nos distingue positivamente
dos nossos concorrentes.
 Missão

Para uma correcta definição da missão de uma

empresa deve:
▪ Ser específica: para ter um impacto no
comportamento do pessoal qualificado da
organização;
▪ Basear-se nas necessidades do consumidor: a sua
satisfação mais do que nas características dos
produtos;
▪ Reflectir as competências-chave da organização:
o que a empresa sabe fazer bem;
 Missão
▪ Reflectir as oportunidades e ameaças: o que
pode e o que não pode ser feito;

▪ Ser atingivel: ser realista. Com esforço a

empresa consegue atingir a missão.

▪ Ser flexivel: tem em conta as mudanças, sem

que isso signifique alterações constantes que
descaracterizam a empresa.
VISÃO
 Visão Estratégica

Segundo Teixeira (2011), a visão traduz uma

aspiração ambiciosa que desafia e motiva o
pessoal proporcionando um significado, e uma
realização do seu trabalho.

Para Taváres (2007), A visão é uma projecção

das oportunidades futuras do negócio da
organização, para permitir uma concentração de
esforços na sua busca.
 Visão Estratégica

A visão é uma intenção sobre onde desejamos

que a organização esteja amanhã em seu
ambiente e uma orientação sobre quais acções
devem ser adoptadas hoje para que isso ocorra.

Em suma, a visão refere-se a onde desejamos

colocar a organização, dotando-a de uma forma
que a permita incorporar as inovações
necessárias para essa busca.
 Visão Estratégica

A visão da organização pode ser determinada

pelos seus fundadores, contudo, esta deve ser
ajustada em função da análise do ambiente
externo, interno e do sector de actividade em
que se está a trabalhar.

A visão não é imutável e deve em cada

momento histórico buscar as aspirações dos
fundadores, directores, gestores acerca do
negócio ou actividade.
 Visão Estratégica

• Como criar e preparar a empresa do futuro

• Como manter a empresa a responder a:
➢ Evolução das necessidades dos Clientes
➢ Pressões Competitivas
➢ Novas tecnologias
➢ Novas oportunidades de mercado
 Visão Estratégica

A visão determina para onde se quer ir, isto é,

o que quer ser no futuro, daí que ela responde
as seguintes questões:

1. Quem somos? O que somos? Como somos?

2. Quem queremos ser?

O que queremos ser?
Como queremos ser?
 Visão Estratégica

As primeiras questões permitem que se faça o

enquadramento histórico da evolução da
organização e termina com a realidade actual.

As segundas questões juntam-se aos dados

anteriores a análise ambiental e as ideias
visionárias dos líderes, para reflectir e
determinar o posicionamento futuro a M-L/P
que se deseja para a organização, em termos
de sucesso e relação com o mercado e
stakeholders em geral.
Valor da Visão Estratégica

➢ Fixa a orientação de longo prazo

➢ Reduz o risco de decisões defeituosas
➢ Oferece propósito e identidade
➢ Mantêm a as acções coordenadas
➢ Ajuda a organização a preparar o futuro.
 Visão Estratégica

Taváres(2007), apresenta 5 aspectos a considerar

na elaboração da visão:

1. Aprendizado sobre o ambiente e o mercado

Habilidade em acumular e aplicar criativamente
o aprendizado sobre o seu ambiente de
actuação e o mercado.
2. As marcas
A participação na mente dos consumidores, por
meio da marca.
 Visão Estratégica

3. Alianças, parcerias e redes

Capacidade de criar e administrar alianças e
parcerias.
4. Competências distrintivas
Desenvolvimento e manutenção de
competências distintivas.
5. Capital humano
Habilidades em desenvolver e explorar o capital
humano, como suporte aos factores anteriores.
 Visão Estratégica

O foco da visão reside na preocupação de

inculcar no pessoal, desde o mais qualificado
(especialmente esse) até ao menos qualificado,
um sentimento de unidade, de convergência de
esforços, o que só se consegue quando todos
sabem perfeitamente “para onde vamos e
porquê”
A visão deve procurar estabelecer uma ponte
entre o presente e o futuro da organização e
entre o seu nível de aspiração e os seus
 Visão Estratégica

Algumas questões que podem ajudar a

determinar o texto que apresenta a visão:
◼ Como imagina ou gostaria de ver a sua
organização dentro de 5 anos?
◼ Como gostaria que a organização fosse vista?
◼ O que esperas os stakeholders internos e
externos da organização?
◼ Como acha que pode ter sucesso?
◼ Que valores defende?
OBJECTIVOS
 Objectivos

O termo objectivo significa metas a atingir ou

tarefas a executar no geral ou por sectores da
empresa.
Objectivos são estados desejáveis que se
pretende alcançar. Enquanto o objectivo não é
alcançado, ele constitui um alvo, uma meta
desejada.
Os objectivos a atingir pela empresa podem ser
de curto, médio e longo prazo.
 Objectivos

Os objectivos devem possuir as características SMART.

S – Specific (específicos)
M – Mensurable (mensuráveis)
A – Attainable (atingíveis)
R – Realistic (realistas)
T – Timed (calendarizáveis num horizonte temporal)
 Diversificação de Objectivos

Diferentes objectivos para organização e os grupos que com ela

se relacionam:

Grupo Objectivos

Organização: Maximizar os lucros, sobrevivência.

Gestores: Promoçções, vencimentos, poder.

Empregados: Remunerações elevadas, satisfação

no trabalho.
Governo: Cumprimento de leis, cobrança das
contribuições.
 Diversificação de Objectivos

Grupo Objectivos

Concorrência: Aumentar quota de mercado.

Clientes: Qualidade, preço mais baixo.

Accionistas/ Dividendos acrescidos

Sócios:
Sindicatos: Maior influência, melhores ccondições
salariais.
Sociedade: Protecção do ambiente
 Objectivos

Convém lembrar que os objectivos são

efémeros e passageiros.
Quando um objectivo se torna realidade, deixa
de ser desejado e passa a ser realidade actual.
Um objectivo é um estado que se pretende e
não um estado que se possui.
 Objectivos

Algumas empresas tem dois ou mais objectivos

em simultâneo e sempre vão acrescentando
novos objectivos aos originais. Também
possuem um departamento responsavel por
estabelecer esses objectivos que podem ser
substituidos por qualquer motivo.
O caminho para chegar aos objectivos
organizacionais é a estratégia organizacional.
GESTORES
 Gestores

➢ Indivíduos que realizam as suas actividades

por intermédio de outros.
➢ Indivíduos que orientam as suas funções
através do planeamento, organização,
liderança e control
➢ Indivíduos que tomam determinadas decisões
para o alcance do sucesso do negócio.
 Funções dos Gestores

Planeamento Organização

Funções dos
Gestores

Controle Liderança
 Funções dos Gestores

Planeamento
• Consiste no exercício mental e físico que os
gestores devem fazer sobre as actividades a
realizar num futuro próximo.
• Engloba a definição da missão, visão,
objectivos e metas da organização.
• Ha o estabelecimento de uma estratégia
geral para o seu alcance.
• Desenvolve-se um conjunto abrangente de
de planos para integrar e coordenar as as
actividades.
 Funções dos Gestores

Organização:
◼ Consiste na verificação de todas as condições e
necessidades para a realização de uma certa actividade ou
prestação de um certo serviço, ou seja, é determinar quais
tarefas devem ser realizadas, quem vai realizar, como as
tarefas serão agrupadas, quem se subordina a quem e
onde as decisões serão tomadas.

◼ Organizar é alocar recursos e utiliza-los de

maneira eficiente e eficaz de forma a
alcançar seus objectivos.

Ex.: elaborar o cronograma de actividades.

 Funções dos Gestores
Liderança / direcção:

◼ É a arte de dirigir, de comandar e guiar pessoas, que

realizam as diversas actividades da organização, ou
seja, é a capacidade de motivar e inspirar pessoas a
seguirem a direcção certa para o alcance dos
objectivos, escolhendo os canais mais adequados de
comunicação e resolvendo conflitos.
◼ Liderar é tomar decisões, é coordenar,
é conjugação de esforços conjuntos
para a realização das actividades
sequencialmente programadas (das
prioritárias as secundárias).
 Funções dos Gestores

Controle
• Avaliação e monitoria das atividades, para
assegurar que elas sejam realizadas conforme o
planeado,
• Inclui a correcção de quaisquer desvios
significativos.
 Papel Estratégico de Decisor

Gerir implica acima de tudo, decidir:

◼ Decidir que objectivos prosseguir e qual a sua
prioridade;

◼ Dicidir quais os caminhos a seguir para atingir

esses objectivos isto é, (que estratégias e
técnicas a aplicar);

◼ Decidir como organizar os recursos humanos e

materiais disponíveis (a definição de funções,
layout, etc,);
 Papel Estratégico de Decisor

Gerir implica acima de tudo, decidir:

◼ Decidir como dirigir os subordinados (de forma
mais ou menos autocrática, com mais ou
menos delegações, etc.);

◼ Decidir e analisar em que medida as

realizações correspondem ou não ao plano ou
previsão anteriormente efectuada.
 Papel Estratégico de Decisor

1. Papel de Empreendedor

◼ Busca oportunidades dentro do ambiente

organizacional e inicia projectos para
mudanças.

◼ Conduz reuniões estratégicas ou de revisão,

desenho ou o início de projecto de melhoria
 Papel Estratégico de Decisor

2. Papel de Gestor de turbulências

◼ É responsável pelas acções correctivas quando

a organização enfrenta distúrbios sérios e
inesperados.

◼ Conduz reuniões estratégicas que envolvem

crises e turbulências.
 Papel Estratégico de Decisor

3. Papel de alocador de recursos

◼ Toma decisões organizacionais significativas e

dá apoio a elas.

◼ Cuida do orçamento e programação das tarefas

da empresa.
 Papel Estratégico de Decisor

4. Papel de Negociador

◼ Responsável pela representação da

organização em negociações importantes.

◼ Cuida da negociação de contratos internos e

externos.
 Habilidades dos Gestores
Habilidades técnicas
A capacidade de aplicação de conhecimentos ou
especialidades específicas.

Habilidades humanas
A capacidade de trabalhar com outras pessoas,
compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente
como em grupos.

Habilidades conceituais
A capacidade mental para analisar e diagnosticar
situações complexas e conceber soluções.
 ESTRATÉGIA DE
GOVERNAÇÃO DA EMPRESA
 Estratégias de Governação da Empresa

Estratégia

VAMOS
JOGAR
Una todos os pontos com apenas 4 linhas sem repetir a
passagem por um dos pontos.
 Estratégias de Governação da Empresa

▪ De acordo com a teoria da agência, os

administradores e gestores de topo de uma
empresa actuam como agentes dos
proprietários da organização (os accionistas).

▪ Como agentes dos accionistas, os gestores

possuem estratégias que maximizam retornos
no longo prazo para os accionistas. Por vezes
nem todos gestores possuem estratégias que
benefeciam os interesses dos accionistas.
 Problemas de Governação da Empresa

▪ Os trabalhadores, clientes, fornecedores,

instituições financeiras e diversos sectores da
comunidade esperam que a orientação da
empresa reflicta os seus interesses, senão:
▪ Trabalham com menor produtividade
(trabalhadores)
 Problemas de Governação da Empresa

▪ Deixam de comprar os produtos da empresa

(clientes)
▪ Restringem o abastecimento de bens e
serviços (fornecedores)
▪ Dificultam o acesso ao financiamento
(instituições financeiras)
▪ Criam tensão social (sectores da
comunidade).
ESTRATÉGIA
 Estratégia

▪ É a conjugação das capacidades únicas de

uma empresa com os requisitos fundamentais
para concorrer numa determinada indústria
distinguindo-se dos seus concorrentes
(Kenneth Andrews, 1978).
 Estratégia

▪ É a determinação dos objectivos de longo

prazo de uma empresa, e a adopção das
acções e afectação dos recursos necessários
para atingir esses objectivos (Chandler, 1980).
 Estratégia

◼ É o fio condutor na escolha de cinco componentes

cujas sinergias resultariam num potencial de
sucesso para o negócio.
― Gama de produto/mercado
― Vector de crescimento
― Vantagem competitiva
― Combinação de capacidades e competências
― Decisão de fazer ou de comprar.
(Ansoff, 1978)
 Motivação dos Gestores

▪ Uma vez definida a missão, os objectivos e a

estratégia no contexto do estilo de
governação da empresa, é necessário criar os
incentivos correctos para promover a sua
execução.

▪ Nesse sentido, os interesses pessoais dos

gestores devem ser alinhados com a
orientação geral da organização.
 Motivação dos Gestores

▪ Os sistemas de incentivos formais de uma

empresa podem enquadrar-se em duas
categorias distintas:
― Insentivos individuais
― Insentivos de grupo
 Incentivos individuais e em grupo

▪ Os incentivos individuais incluem:

― Remuneração pelo output: para
actividades facilmente quantificáveis
― Comissões: sobretudo em actividades
comerciais
― Bónus individual: geralmente para os
responsáveis máximos de divisões ou
 Incentivos individuais e em grupo

▪ Os incentivos de grupo incluem: da empresa

― Bónus de grupo: mais frequentes em
projectos específicos ou em processos
interdepartamentais
― Sistemas de participação nos lucros: de
aplicação geral
― Opções de acções: sobretudo para os
gestores do topo
― Bónus organizacionais: prémios pelo bom
desempenho em objectivos específicos.
GESTÃO ESTRATÉGICA
 Gestão Estratégica

▪ Conjunto de actividades intencionais e planeadas,

estratégicas, operacionais e organizacionais, que
visam adequar e integrar a capacidade interna da
organização ao ambiente externo .
▪ Tavares (2007)
 Gestão Estratégica

▪ Assegura as mudanças organizacionais

necessárias para a implementação e
participação dos vários níveis organizacionais
envolvidos em seu processo decisório.
 Principais Tarefas da Gestão Estratégica

◼ Formulação da visão e missão

◼ Análise interna
◼ Análise externa
◼ Análise de opções estratégicas (conjugação
dos recursos com o ambiente externo)
◼ Identificação da opções desejáveis e alinhadas
a missão
◼ Selecção dos objectivos de longo prazo e
respectivas estratégias
 Principais Tarefas da Gestão Estratégica

◼ Desenvolvimento de objectivos anuais e de

curto prazo compatíveis com as respectivas
estratégias
◼ Implementação das estratégias e avaliação do
processo.
 Decisões Estratégicas

◼ Qualquer decisão estratégica depende

de uma análise abrangente e rigorosa
do ambiente interno e externo da
organização.
 Etapas da Formulação, Organização, e
Implementação da Estratégia
1 2 3 4 5

Monitorar,
Desenvolver Definir
missão e Fixar Implementar avaliar e
estratégias
visão da Objecti
para atingir
e executar tomar
vos estrategia medidas
empresa objectivos
correctivas

Melhorar Melhorar Rever se

Rever se Rever se
necessário
ou ou necessário
necessário
mudar mudar
 Situação actual Situação
planejado

Análise macro ambiental Objetivos atingidos

Diagnóstico

Transformação / ordenamento da realidade

REFLEXÃO

ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO?

1. Que problemas éticos podem surgir numa

tomada de decisão?

2. Que aspectos éticos se devem ter em

atenção numa tomada de decisão?
 Estratégias e Ética
(Modelo Ético de tomada de decisão)

Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4

• Avaliar a
decisão sob
ponto de Avaliar a Estabelecer Integrar
vista ético. decisão sob intenção no
• Identificar o ponto de moral. comporta
que afecta os vista ético,
stakehol… mento
no contexto
• Determinar ético.
dos
se os
princípios
interesses
dos stakehold
morais
estão a ser
votados.
 Critérios éticos na tomada de decisões

Um indivíduo pode escolher 3 critérios diferentes

para fazer uma escolha com ética.

Critério utilitarista – as decisões são tomadas

apenas em função dos seus resultados e
consequências.
 Critérios éticos na tomada de decisões

Critério focado nos direitos – os indivíduos tomam

decisões coerentes com os direitos e liberdade
fundamentais dos cidadãos, de acordo com o que
prescreve a constituição de um país (documentos
normativos legais)

Este critério enfatiza o respeito aos direitos

fundamentais como o direito a privacidade e a
livre expressão.
 Critérios éticos na tomada de decisões

Critério da justiça – exige que os indivíduos

estabeleçam a apoiem regras justas e imparciais
de maneira que exista uma distribuição equitativa
de custos e benefícios.Os sindicatos geralmente
abraçam este critério.
Vantagens e obrigações de cada critério:
O enfoque no utilitarismo pode promover a eficiência e produtividade;
O enfoque no direito e a protecção dos indivíduos de actos ilegais e é
coerente com a liberdade e privacidade.
O enfoque na justiça protege os mais fracos.
 Decisões Estratégicas

MORAL DO JOGO:

Para a resolução
dos problemas
tem que se ter
uma análise
ilimitada das
possibilidades,
não se limite aos
obstáculo
visuais.
 Bibliografia

1. DONNELLY, J., Gibson.J, Ivanvevich.J. (200).

Administração: princípios de gestão
empresarial. Lisboa: Portugal. McGraw-Hill.
2. Santos, A.J.R. (2008). Gestão Estratégica:
conceitos, modelos e instrumentos. Lisboa:
Escolar editora.
3. Teixeira, S. (2011). Gestão Estratégica.
Lisboa: Escolar editora.
OBRIGADA PELA ATENÇÃO