INTRODUÇÃO À GESTÃO DE

EMPRESAS
CAPITULO I
1.1. AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO
As organizações são grupos de pessoas que se juntam para
atingirem objetivos comuns. Podem ser organizações formais
(empresas) ou informais (grupos de pessoas que se juntam
temporariamente para alcançar um objetivo comum).
Características comuns às organizações
têm objetivos distintos:
produzir bens e/ou serviços;
proporcionar lucros aos proprietários;
proporcionar rendimento aos colaboradores;
satisfazer necessidades culturais, sociais e espirituais da sociedade;

são constituidas por pessoas:

que tomam decisões
que executam tarefas;

Razões para a existência de organizações

1. Razões sociais
necessidades das pessoas (seres gregários) se organizarem para
melhorar relacionamento com outros. Refletem valores e necessidades
culturalmente aceites.

2. Razões materiais
aumento de habilidade (eficiência);
redução do tempo (para alcançar um objetivo);
acumulação de conhecimento;

3. Efeito de sinergia
efeito multiplicador de atividade dos deus membros

Num mundo cada vez mais global e competitivo, são os gestores que
estabelecem:
os objetivos
a estratégia
guiam a empresa no sentido de atingir os seus objetivos

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1.2. DEFINIÇÃO DE GESTÃO

A gestão é o processo de coordenar atividades dos membros de

uma organização, através do planeamento, direção, organização e
controlo dos recursos organizacionais, de modo a atingir de forma
eficaz e eficiente os objetivos.

Funções da Gestão: Planeamento--> Organização--> Direção-->

Controlo

A eficiência é a capacidade de conseguir o máximo de

resultados com o mínimo de recursos. Uma elevada eficiência
significa um baixo desperdício de recursos.

A eficácia é a capacidade de executar as atividades da

organização de modo a alcançar os objetivos pretendidos.

Sem a eficácia, a eficiência é inútil, pois não se atingem os

objetivos!

A boa gestão é aquela que é eficaz e eficiente na utilização dos

recursos e capacidades de que dispõe.

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1.3. NÍVEIS DE GESTÃO

Nível Institucional
Estabelece objetivos empresariais
Avalia alternativas estratégicas, e define o rumo a seguir -
Planifica a longo prazo (planeamento estratégico e políticas)
Define políticas gerais e toma decisões globais

Nível Intermédio
Estabelece objetivos departamentais
Avalia resultados
Avalia alternativas táticas
Elabora e implementa planos táticos relacionados com a função
específica do gestor

Nível operacional
Predomina a componente técnica
Avalia alternativas operacionais e avalia e planeia a ação direta
Implementa as operações quotidianas
Avalia resultados diários / curto prazo

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1.4. FUNÇÕES DOS GESTORES

Para o sucesso de uma organização, todas as funções devem ser

executadas de forma integrada e não sequencial.

Planeamento – consiste na definição de objetivos, na formulação

de estratégias para alcançar os objetivos e no desenvolvimento de
planos para integrar e coordenar as atividades. O planeamento
pode ser de longo prazo (mais de 5 anos) ou de curto prazo (até 1
ano).

Organização – determina as tarefas que devem ser efetuadas,

quem as deve executar, como se agrupam, quem reporta a quem e
onde as decisões são tomadas.

Direção – relacionada com a gestão das pessoas na organização.

Consiste em liderar e motivar todas as partes envolvidas e tratar
os problemas de comportamento dos colaboradores.

Controlo – consiste em monitorizar as atividades e assegurar que

estão a ser executadas conforme planeado.

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Os mitos da administração segundo Mintzberg

A contestação de “verdades” nunca discutidas ou da visão fayolista

do planear, organizar, coordenar, controlar.

Papeis do Gestor

Interpessoal (foco nas relações pessoais)

representação (deveres de natureza simbólica ou cerimonial)
liderança (dirigir e coordenar as atividades dos subordinados)
ligação (envolvimento em relações pessoais fora da sua área de
comando)

Decisional (tomada de decisões)

iniciativa (provocar mudanças para melhor, na empresa e\ou
departamento)
solução de problemas (decidir sobre ações corretivas em
resposta a problemas surgidos)
afetação de recursos (decidir quem é que fica com
determinados recursos, sejam dinheiro, pessoas ou
equipamentos)
negociação (negociar com outros departamentos e\ou empresas
para obter vantagens para as suas próprias unidades

Informal (foco na receção e envio de informação não rotineira)

acompanhamento (examinar o ambiente para reunir
informações sobre mudanças, oportunidades e problemas que
possam afetar a empresa)
divulgação (fornecer informações importantes ou privilegiadas a
subordinados, que estes não conseguem ou podem obter)
porta-voz (representa o departamento junto de outras pessoas)

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1.5. APTIDÕES E CAPACIDADES DOS GESTORES
Para alem do bom senso, os gestores devem possuir as seguintes
capacidades:

Capacidades conceptuais- capacidade dos gestores para resolver

situações complexas e coordenar as atividades da organização.
Permitem ao gestor ver a organização como um todo, compreender
as relações entre as diversas unidades da organização...

Capacidades Humanas- dizem respeito à capacidade dos gestores

para trabalhar e comunicar com outras pessoas ou grupos. São
necessárias em todos os níveis da gestão, na medida em que todos
os gestores gerem pessoas.

Capacidades Técnicas- estão relacionadas com a capacidade do

gestor para usar ferramentas, procedimentos, técnicas e
conhecimentos especializados relativos à área de sua
especialização.

1.6. MEIO ENVOLVENTE DAS ORGANIZAÇÕES

Conjunto de forças externas à organização que a podem afetar. O
ambiente externo tem uma grande influencia no sucesso ou
insucesso de qualquer organização.

O ambiente externo é composto pelo:

Ambiente geral ou mediato: afeta toda a indústria sobre o
qual a organização não tem poder.

Ambiente específico ou imediato: indústria em que a

organização opera e sobre o qual exerce algum controlo.

O Ambiente Imediato inclui todos aqueles que têm uma relação

direta com a organização, como os clientes, os concorrentes, os
fornecedores, o estado e os grupos de pressão.
Habitualmente, as organizações procuram ter relações próximas
com os seus clientes, estabelecer relações fortes com os seus
fornecedores e diferenciar-se dos seus concorrentes.

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Quem influência a atividade/decisões das empresas?

Skateholders (parte interessada ou interveniente) - grupos ou

indivíduos que são afetados ou que afetam as atividades de uma
empresa.

Skateholders Externos - grupos ou indivíduos do ambiente externo

de uma organização e que afetam ou são afetados pelas suas
atividades (fornecedores, clientes, sindicatos, concorrentes…)

Skateholders Internos - grupos ou indivíduos - como empregados,

acionistas, sócios, diretores, administradores financeiros,
Presidentes, que atuam dentro da organização.

Teoria dos Skateholders (anos 80) - permite aos gestores

compreenderem os grupos envolvidos como organizações e seus
interesses específicos. Não é possível para a organização
sobreviver sem entregar valor aos skateholders.

A empresa como um sistema

Teoria dos sistemas (anos 50)

Sistema: “Qualquer entidade, conceptual ou física, composta de

partes inter-relacionadas, interatuantes ou inter-dependentes”
Componentes e características dum sistema:
entradas (ou insumos ou inputs)
operação ou processamento
saídas (ou resultados ou outputs)
retroacção (feedback) (positiva ou negativa)
entropia (tende à desintegração, à desorganização, à
deterioração)
decomposição de subsistemas

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1.7. GESTÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL

A Cultura Organizacional é um sistema de valores e de crenças

mantidos e partilhados por uma organização, que influencia o
comportamento e o modo de atuação dos membros dessa
organização.

Tem vindo a assumir um papel crescente nas organizações como

resultado da crescente instabilidade do meio envolvente e porque
influencia não só a forma dos membros de uma organização
interagirem ente si, mas também a própria estratégia global da
organização.

Cada organização tem uma entidade única, que é a sua Cultura

Organizacional, formada pelas experiências partilhadas pelos
membros da organização, pelos valores e pelos comportamentos
que a caracterizam.

Uma Cultura Organizacional é FORTE quando os valores chave são

intensamente partilhados pelos membros da organização e orienta
os colaboradores no sentido de atingirem objetivos comuns. Ela
ajuda os novos colaboradores a terem rapidamente os valores da
organização.

CAPITULO II
2.1. TEORIAS CLÁSSICAS
F. Taylor e os princípios da Gestão Científica (tarefas)
H. Fayol e a Teoria Geral da Administração (ambiente)
E. Mayo e a Escola das Relações Humanas (pessoas)
M. Weber e a Teoria da Burocracia (ambiente)

CONTEXTO: .
crescimento acelerado e desorganizado das empresas
necessidade de aumento da eficiência das organizações
(expansão da procura)
máquinas pouco aperfeiçoadas, requeriam formação e
qualificação dos operadores
operários agrupados por ofícios; competências transmitidas
oral e pessoalmente
layout industrial de acordo com os diferentes ofícios e não com
as necessidades técnicas decorrentes do fluxo de Produto ou de
materiais.
 Frederick Taylor e a Teoria da Gestão Cientifica

O Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos

operários. A sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e
das partes para o todo, dando ênfase à tarefa.

Para ele a Gestão tinha que ser tratada como ciência. Desta forma
ele buscava ter um maior rendimento do serviço dos operários da
época, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas
empresas (segundo Taylor elas ainda não tinham percebido a
importância da qualificação)

“The Principles Of Scientific Management” (1911

2.1.1. TAYLOR E OS PRINCÍPIOS DA GESTÃO CIENTÍFICA

Como organizar de forma eficiente todos os fatores de

produção para dar resposta à procura crescente e a
satisfação das necessidades dos consumidores?
colocar as pessoas certas nos postos de trabalho corretos, com
as ferramentas e os equipamentos adequados;
estabelecer um método estandardizado de executar o trabalho;
providenciar incentivos para o trabalhador;

Contributos de Frank e Lillian Gilbreth

Estudaram o tempo e movimento do trabalho;
Como o redesenho dos métodos de trabalho é possível melhorar
a eficiência;
Os seus estudos basearam-se na divisão do trabalho em tarefas
mais simples, em encontrar a melhor forma (The Righ Way) de
desempenhar cada tarefa;
Estudaram também os problemas de fadiga, da iluminação e do
ruído no local de trabalho;

Contributos de Henry Gantt

Introduziu fatores de humanização, como o pagamento de
incentivos, com a atribuição de um salário fixo e de bónus em
função da produtividade demonstrada.
Criou o Gráfico de Programação de Atividades (Gráfico de Gantt),
uma das primeiras ferramentas para a Gestão de Projetos.

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2.1.2. H. FAYOL E A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Henry Fayol abordou os princípios gerais da administração e tinha

como principal abordagem a melhoria da eficiência da gestão ao
nível da organização como um todo.

Funções da administração:
Planear
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar

Fayol inaugurou a abordagem estrutural e anatómica da empresa.

Substituiu a abordagem analítica e concreta de Taylor por uma
abordagem sintética, global e universal.
Ao lado dos elementos que compõem o processo de gestão
(planeamento, organização,…), a gestão deve basear-se em
princípios gerais.

Princípios universais da gestão:

Divisão do trabalho;
Autoridade;
Disciplina (estabelecer regras);
Unidade de comando;
Unidade de direção;
Subordinação (dos interesses individuais ao interesse geral);
Remuneração justa;
Centralização;
Cadeira hierárquica (na comunicação);
Ordem (dos recursos humanos);
Equidade;
Estabilidade dos empregados;
Iniciativa;
Espírito de equipa.

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1: especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até
os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da
produção aumentando a produtividade

2: é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão

obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade

3: necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho

válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o
caos na organização

4: um funcionário deve receber ordens de apensas um chefe,

evitando contra-ordens

5: os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os

interesses individuais

6: deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e

da própria organização

7: as atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser

centralizadas

8: defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à

risca uma linha de autoridade fixa

9: deve ser mantida em toda a organização, preservando um lugar

para cada coisa e cada coisa em seu lugar

10: a justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a

lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa

11: uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre

desempenho da empresa e o moral dos funcionários

12: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano

e cumpri-lo.

13: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação

dentro da equipa. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter
consciência de classe, para que defendam os seus propósitos

14: o controlo único é possibilitado com a aplicação de um plano

para grupos de atividades

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Elton Mayo e a Teoria das Relações Humanas
Estudou um grupo de operários que trabalhavam na linha de
montagem de telefones na Western Electric Company em Hawthorne
(Chicago) com vista a descobrir quais os fatores que tinham maior
influência na produtividade.

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2.1.3. E. MAYO E ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Experiências de Mayo (4 fases de Experiências em
Hawthorne):
Experiência para determinar os efeitos das alterações da
iluminação na produtividade;
Experiência para determinar os efeitos das mudanças de horário
e de outras condições de trabalho, como os tempos de descanso
e pausas, na produtividade;
Programa de entrevistas abrangendo toda a fábrica, no sentido
de conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores;
Determinação e análise da organização social do trabalho.

Conclusões:
Ao contrário do que se esperava, as alterações nas condições de
trabalho, como a iluminação, a temperatura e as pausas, tinham
um efeito reduzido na produtividade;

Os incentivos salariais tinham menos importância nos resultados

obtidos por um trabalhador individual do que a sua aceitação
pelo grupo e a sua segurança;

As experiências mostram que os fatores emocionais e

psicológicos influenciam mais a produtividade dos
trabalhadores do que as condições físicas do local de trabalho
ou os incentivos monetários.

Escola das relações humanas

Objetivo: Corrigir a desumanização do trabalho causada pelos
métodos científicos do trabalho.

Conclusões:
O trabalho de grupo é mais importante que o trabalho
individual;
O ambiente emocional é mais valorizado que o monetário;
Deixa de existir uma hierarquia rígida;
A tarefa básica da administração passa a ser a de formar a
elite dirigente, capaz de induzir a comunicação vertical e
horizontal;
A empresa passa a ser vista como um órgão social e o
gestor é o condutor, ou seja, quem dirige.

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2.1.4. M. WEBER E A TEORIA BUROCRÁTICA
A burocracia é a forma mais racional e eficiente da organização e
deve apresentar as seguintes características:

Divisão do trabalho: o trabalho deve ser dividido em tarefas

simples que permitam a sua execução de forma eficiente e
produtiva;

Hierarquia de autoridade: a hierarquia demostra a forma pela

qual os superiores têm autoridade para dirigirem os seus
subordinados, com vista à obtenção dos resultados pretendidos;

Fixação de regras e procedimentos formais: a elaboração de

regras e procedimentos formais claros e precisos assegura a
uniformidade das ações desenvolvidas e um maior controlo do seu
cumprimento;

Mérito em detrimento do favoritismo: as regras e os controlos

devem ser aplicados de maneira uniforme a todos, evitando-se
privilégios e favoritismos.

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2.2. ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS
Abordagem Quantitativa;
Abordagem Comportamental;
Abordagem Sistémica;
Abordagem Contingencial;

2.2.1. Abordagem quantitativa

Apela ao uso de técnicas quantitativas para melhorar a tomada
de decisão.
As teorias quantitativas envolvem métodos e modelos
matemáticos e estatísticos desenvolvidos para problemas
militares no âmbito da II Guerra Mundial.
Após o término da guerra, muitas destas técnicas foram
aplicadas à gestão, dando origem ao aparecimento da
investigação operacional (estudo científico do controlo e
comunicação do homem com as máquinas), da cibernética e de
sistemas e tecnologias de informação.
Visam a melhoria da tomada de decisão de gestão, através da
aplicação de métodos estatísticos e simulações em
computadores.

2.2.2. Abordagem Comportamental

-surge como consequência da Teoria das Relações Humanas, e
chama a atenção para a importância do fator humano na gestão.

-o Comportamento Organizacional é a área que estuda o

comportamento das pessoas no local de trabalho.

-muito dos que os gestores fazem hoje quando gerem pessoas.

-Motivação, Liderança, Gestão de Equipas e Gestão de Conflitos.

-teve origem nos estudos sobre Comportamento Organizacional.

As pessoas são o ativo mais importante numa organização e por

isso deviam ser geridos em conformidade.
Os trabalhadores porque conhecem bem os seus postos de
trabalho deviam ser envolvidos na análise e descrição das
funções do trabalho.
Os gestores deviam permitir que os trabalhadores
participassem no desenvolvimento do processo do trabalho.
O poder devia ir para as pessoas que melhor podem contribuir
para os objetivos da organização, ou seja, os trabalhadores.

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2.2.3. Abordagem Sistémica

- um Sistema é um conjunto inter-relacionado de partes que

funcionam como um conjunto para atingir um objetivo comum
- um Sistema funciona pela aquisição de meios (inputs) no meio
envolvente submetendoos a um processo de transformação e
coloca os resultados (outputs) de novo no meio envolvente
- a Teoria dos Sistemas consiste nas seguintes componentes

inputs
processo de transformação
outputs
feedback
meio envolvente
- os Sistemas podem ser Abertos ou Fechados
- os Sistemas Abertos interagem com o Meio Envolvente
- os Sistemas Fechados não interagem com a envolvente externa à
organização
- nas Teorias Clássicos, as organizações, por vezes, eram vistas
como Sistemas Fechados, supondo que as alterações externas não
afetassem a gestão
- mas as organizações são Sistemas Abertas e ignorar as alterações
do meio envolvente pode levar ao fracasso da gestão e dos
gestores

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Um sistema é um conjunto interrelacionado de partes que
funcionam como um conjunto para atingir um objetivo comum.

2.2.4. Abordagem Contingencial

A perspetiva contingencial da gestão significa que a resposta de
um gestor depende da identificação das contingências chave
numa situação organizacional.
Cabe aos gestores a tarefa de determinar que métodos e
ferramentas devem ser usadas em cada nova situação com que
se deparem.
O trabalho do gestor é procurar as contingências mais
importantes pois quando conseguem identificar as
características essenciais das suas organizações, estão em
melhores condições para ajustarem as soluções a essas
características.
as principais contingências que os gestores devem tentar
perceber são:
Características da Indústria
Tecnologia
Meio Envolvente
Cultura da Organização

As organizações cujas características internas melhor se adequa às

exigências de um determinado ambiente são as que conseguirão
um melhor nível de adaptação garantindo assim a sua
sobrevivência e êxito.
Darwinismo organizacional

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2.3. NOVAS ABORDAGENS
Aprendizagem Organizacional
Gestão por Objetivos
Gestão de Qualidade Total
A Organização como uma Cadeia de Valor

2.3.1. Aprendizagem Organizacional

A informação enrique a capacidade dos gestores reduzirem a
incerteza.
Num sistema aberto é do meio envolvente que vem a inovação e
a mudança que obriga os gestores a adaptarem-se às novas
condições.
As empresas têm vindo a tornar-se menos praticas e mais
flexíveis.
Uma organização que aprende é capaz de, continuamente, se
regenerar a partir da variedade de conhecimentos, experiência
e capacidade dos indivíduos inseridos numa cultura que
encoraja o questionamento mútuo e desafia a partilha de
objetivos comuns.
As empresas de sucesso são as que sabem aproveitar as
capacidades de apreensão e de comprometimento dos membros
da organização.
Os gestores devem encorajar os colaboradores a estar abertos a
novas ideias que resultam de mudanças económicas, sociais e
técnicas.

Fatores que justificam este interesse:

Mudanças do meio envolvente que obrigam as organizações a
ter que experimentar novas formas de gestão;
Competência e recursos internos na explicação da
competividade das empresas obriga a aprofundar o
mecanismo de criação, difusão e memorização dos
conhecimentos;

2.3.2. Gestão por Objetivos

Peter Drucker
é uma técnica de gestão que encoraja a decisão participativa,
através da organização, em que a Avaliação de Desempenho se
baseia no alcance dos objetivos estabelecidos.
O estabelecimento e a comunicação de objetivos
organizacionais,
O estabelecimento de objetivos individuais;
O desenvolvimento de um plano de ação das atividades
necessárias para atingir os objetivos;
A revisão periódica do desempenho e a análise dos desvios
relativamente aos objetivos.

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2.3.3. Gestão de Qualidade Total

é uma filosofia de gestão que procura a satisfação do cliente e

a melhoria continua da qualidade de todas as funções de
organização;
a TQM inclui todas as atividades necessárias para obter e
colocar no mercado produtos e serviços de elevada qualidade
ou de excelência;
engloba todas as áreas de negócio, incluindo clientes,
fornecedores e colaboradores;

Elementos fundamentais para o sucesso das TQM:

Círculos de qualidade - grupos de 6 a 12 trabalhadores que se
encontram para identificar problemas que afetam a qualidade
do trabalho;
Envolvimento dos trabalhadores - a participação de toda a
organização no controlo da qualidade
Benchmarking - processo continuo de medir os produtos, os
serviços e as melhores praticas entre concorrentes e não
concorrentes que têm desempenhos superiores a procurar
imitar e fazer melhor do que eles
Melhoria continua - consiste na implementação de uma grande
número de pequenas melhorias incrementais em todas as áreas
da organização
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2.3.4. A organização como uma cadeia de valor

Uma cadeia de valor é um conjunto de empresas e uma cadeira de

atividades que trabalham em conjunto para criar um produto ou
serviço, que começa com a compra de matérias-primas aos
fornecedores, atravessa várias atividades de valor que envolvem a
produção de um produto ou serviço e acaba com os distribuidores
a assegurar que os produtos chegam às mãos do consumidor
final.

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CAPITULO III
3.1.1. PLANEAMENTO
Centra-se no futuro

Processo sistemático e consciente de tomada de decisão a respeito das

metas e atividades a serem cumpridas no futuro por um indivíduo, um
grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização

É pelo planeamento que os gestores identificam e selecionam os objetivos

e desencadeiam as ações necessárias para os atingir.

Uma vez clarificada a meta desejada para a empresa (objetivos) é

necessário definir o melhor caminho para os alcançar (Estratégia).

Etapas do processo de planeamento

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3.1.2. Níveis e tipos de planeamentos

A Gestão de Topo é responsável pelo Planeamento Estratégico que

engloba a empresa como um todo.

Os Gestores Intermédios quem controla o Planeamento Tático as suas

unidades de negócio e são responsáveis pela execução das decisões
tomadas ao nível do Planeamento Estratégico.

• Cada unidade de negócio tem as suas próprias funções, como Operações,

Marketing, Finanças, etc.
• Os Gestores de Primeira Linha realizam o Planeamento Operacional, o
qual identifica os procedimentos e processos específicos requeridos ao
nível operacional. O Planeamento Operacional é de curto-prazo e traduz-
se pela elaboração de orçamentos e na avaliação e controlo dos resultados
das unidades organizacionais.

3.1.3. Missão, Visão e Objetivos

Missão
Representa a razão de ser da organização.
É uma relação escrita que descreve os valores organizacionais, os
princípios e valores, as aspirações, qualidade dos produtos e a
atitude perante os colaboradores.
É a base para o desenvolvimento de objetivos e planos. - Ajudará a
organização a seguir a direção pretendida.

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Visão
É a declaração do que a organização pretende ser no futuro.
Reflete as aspirações da organização e define uma orientação geral que
deverá moldar o comportamento dos membros da organização.

A missão e a visão são elementos essenciais porque definem a cultura, a

atitude e o comportamento ético das organizações nos negócios e
representam as linhas mestras para a definição de objetivos, a
formulação da estratégia e a elaboração dos planos.

Objetivos
São os resultados que a organização pretende alcançar no seu processo
de planeamento.
São metas que as organizações pretendem alcançar, através da
alocação de recursos.

Definição de Objectivos
Como e onde definir objetivos?
A definição dos Objetivos deve considerar diversas informações:

Análise das diferenças entre os objetivos/resultados passados;

Conhecimento do meio-envolvente, isto é, com quem se relaciona a
empresa, em que medida esses parceiros a afetam, qual a sua
perspetiva de evolução, etc.;
Quais os Recursos da Empresa (financeiros, humanos e técnicos)
existentes, a cultura e valores da Empresa.

Objetivos classificados quanto a natureza:

Rentabilidade;
Produtividade;
Crescimento;
Satisfação dos clientes;
Quota de mercado;
Inovação;
Desempenho.

Características:
• Mensuráveis- devem ser especificados de forma quantitativa como, por
exemplo, aumentar o volume de vendas em 15%;
• Ambiciosos- devem ser difíceis de alcançar para motivarem os
colaboradores;
• Realistas- devem ser possíveis de alcançar, caso contrário desmotivam os
colaboradores;
• Definidos no tempo- devem especificar o horizonte temporal para a sua
realização, de modo a ser possível avaliar se forem alcançados;
• Ser aceites- devem ser negociados e aceites pelos colaboradores.
ANÁLISE ESTRATÉGICA
3.1.5. Análise SWOT

A analise SWOT visa identificar forças e fraquezas internas da organização

e as oportunidades e ameaças externas do seu ambiente competitivo.
3.1.6. Tomada de Decisão Definição:
É um processo que consiste na identificação de um problema e na escolha
entre as alternativas disponíveis para a resolução do mesmo.

A tomada de decisão é o processo pelo qual os gestores respondem as

oportunidades e ameaças, analisam as opções e tomam decisões sobre
os objetivos e as ações a tomar.
Tudo o que os gestores fazem reque uma tomada de decisão.

3.1.7. Tipos de Decisões

Decisões operacionais: decisões de exploração corrente, têm uma
perspetiva de curto prazo, habitualmente menos de 1 ano.

Decisões táticas ou administrativas: decisões que se referem à estrutura

e à gestão dos recursos pelos vários departamentos.

Decisões estratégicas: decisões que definem e moldam os eixos de

desenvolvimento futuro da organização. Têm uma perspetiva de longo
prazo (2-5 anos) e afetam toda a organização.

Decisões programadas:
São decisões de rotina, recorrentes, para problemas simples, tomadas
em situações usuais, em que o processo de decisão é quase autónomo.
Há regras estabelecidas, procedimentos conhecidos e políticas da
organização que o gestor deve seguir.

Decisões não programadas:

São decisões não rotineiras, não recorrentes, para problemas novos,
tomadas em situações não usuais.
Neste tipo de decisões não há regras procedimentos a seguir, dado que
a decisão é nova. - Estas decisões são tomadas com base na informação
e intuição do gestor e no julgamento que faz da situação.
3.1.8. O Processo de Tomada de Decisão

3.1.9. Modelo Racional da tomada de decisão

Pressupõe que os gestores sigam os oito passos do processo da tomada de
decisão de um modo racional e que tomem as decisões ótimas que
maximizem os resultados da organização.

Pressupostos da racionalidade na decisão:

Problema claro e sem ambiguidade;
Objetivos bem definidos;
Todas as alternativas são conhecidas;
Prioridades estão claras;
Escolha final maximiza retorno económico.

3.1.10. Teoria da Racionalidade Limitada

Os gestores tomam decisões racionalmente, mas são limitados pela
complexidade dos problemas, pela limitação do tempo e pelos recursos
para obter informação.
Os decisores não têm toda a informação sobre todas as alternativas,
assim, escolhem a primeira que resolve satisfatoriamente o problema;
Os gestores não procuram a solução ótima, antes se satisfazem com
decisões “satisfatórias”
3.1.8. O Processo de Tomada de Decisão
Processo subconsciente de tomar decisões na base da experiência e juízos
de valor do gestor.

3.2. Organização
Após o estabelecimento de objetivos e definida a estratégia (planeamento)
da organização, a função seguinte do gestor consiste em organizar os
recursos materiais e humanos para atingir os objetivos propostos.

Procura definir de forma mais clara o contexto em que as pessoas atuam

de modo a que todos saibam quem deve fazer o quê e quem é responsável
por que resultados. Deve eliminar obstáculos ao bom desempenho
decorrentes da confusão e incerteza, deve fornecer uma rede de
comunicação para a tomada de decisões, refletindo e apoiando os
objetivos.

Definição: função da gestão que agrupa as tarefas, estrutura os recursos,

estabelece os mecanismos de comunicação e coordenação das diversas
áreas da empresa e que determina quem tem autoridade sobre quem e
quando e a que nível se devem tomar decisões.

3.2.1. Estrutura Organizacional e Determinantes

A estrutura organizacional é o sistema formal de relações que coordena
as atividades de uma organização e determina como os colaboradores
usam os recursos para atingirem os objetivos.
Esta estrutura especifica os papeis, as relações entre as pessoas e os
procedimentos organizacionais que possibilitam uma ação coordenada dos
seus membros.

Organograma - Diagrama da estrutura formal da organização num dado

momento
3.2.2. Funções, Departamentalização e Diferenciação

O primeiro passo no desenvolvimento da estrutura de qualquer

organização envolve três atividades.
Especialização: o processo de identificar as funções especificas que
devem ser feitas e determinar quem as executa;
Departamentalização: determinar como podem ser agrupadas as
tarefas de modo a que sejam desempenhadas de forma mais eficiente;
Estabelecimento da hierarquia de tomada de decisão: decidir quem
terá poderes para tomar decisões e quem depende de quem, ou seja,
decidir uma hierarquia de tomada de decisão.

Divisão do trabalho
Forma como as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas em
unidades mais pequenas.
Como consequência da divisão do trabalho, cada órgão ou cargo passa a
ter funções especificas e especializadas.
O grau em que essa divisão é feita corresponde ao grau de especialização.

Especialização
Resulta da divisão do trabalho, o trabalho de uma organização é
subdividido num conjunto de tarefas melhores.
Os trabalhadores podem-se especializar nas suas funções, fazer mais
rápido, mais barato e melhor, além de coordenar melhor a sua
atividade com os colegas.
Departamentalização
Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficácia e
eficiência da gestão, pois contribui para o aproveitamento mais
racional dos recursos disponíveis da organização.

Razoes:
Volume do trabalho
Agrupamento de funções similares
Tradições e leis de trabalho
Separação de funções para separar conflitos de interesses

3.2.3. Tipos de departamentalização

Por funções
Aconselhada em ambientes estáveis, em organizações onde a eficiência
técnica e a qualidade são importantes.

Por produto
Aconselhada em empresas diversificadas, com estratégias diferenciadas
para vários produtos que exigem conhecimentos especializados por os
produtos terem características diferentes.

Por cliente
Aconselhada em empresas que comercializam produtos ou serviços em que
as relações com determinados grupos de clientes implicam preocupações
diferentes
Por área geográfica
Aconselhada em empresas que atuam em grandes áreas geográficas, cujos
mercados apresentam características diferentes ou sendo diferente a
forma de comercializar.

Diferenciação
Consiste em criar níveis hierárquicos adicionais- Diferenciação vertical- ou
formar novos departamentos ao mesmo nível da hierarquia- Diferenciação
horizontal. Em ambos os casos esta necessidade resulta do acréscimo do
volume ou da complexidade do trabalho.

3.2.4. Responsabilidade, Autoridade e Delegação

Responsabilidade: Obrigação de se empenhar da melhor forma possível

na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas.

Autoridade: Direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas

necessárias à prossecução dos objetivos.

Delegação: Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício

de uma atividade e a correspondente autoridade para o efeito.

Vantagens:
Maior rapidez na tomada de decisão;
Treino e desenvolvimento pessoal;
Aumenta o nível de motivação;
Melhores decisões;
Trabalho mais bem executado;
Permite desempenhar tarefas mais complexas

2023/2024
Hierarquia
A hierarquia da organização formal representa a distribuição da
autoridade e da responsabilidade entre os diversos níveis da estrutura. A
hierarquia divide a organização em camadas ou níveis de autoridade.

Cada nível hierárquico que está acima dos demais níveis tem maior peso
nas decisões.

Cadeia de comando - A autoridade deve passar do gestor do topo até ao

último elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta (a
cadeia de comando representa a autoridade de linha).

Unidade de comando -
cada subordinado reporta
a apenas um gestor

2023/2024
3.2.5. Autoridade de Linha, de Staff e Funcional

Autoridade de linha: Autoridade baseada no nível hierárquico, assenta na

autoridade formal, decorrente da posição que ocupa na cadeira de
comando. Dentro dos departamentos a autoridade entre os diversos níveis
hierárquicos é de linha. Confere o direito de dar ordens diretas aos seus
subordinados e de delegar parte da sua autoridade diretamente.

Autoridade de staff: Autoridade conferida aos departamentos, grupos ou

indivíduos que apoiam os gestores de linha com assistência em diversas
áreas especializadas. A pessoa tem a atribuição de prestar conselhos,
apoiar e reduzir cargas de informação.

Autoridade Funcional: Direito que é conferido formalmente a uma pessoa

ou departamento de staff para controlar processos específicos, práticas ou
outros aspetos relativos a outros departamentos. Permite atuar sobre
outros não diretamente ligados a ele. Exerce-se sobre atividades e baseia-
se no conhecimento.

Autoridade e poder

O facto de ser atribuido a alguém o direito de dizer aos outros o que

devem fazer, nem sempre significa que estes o façam.

Para que a autoridade atribuída a uma pessoa exerça influência sobre

os outros e mude o comportamento destes, é necessário que essa
pessoa tenha algum tipo de poder.

3.2.6. Fontes de Poder

Poder: Capacidade de exercer influência, ou seja, mudar o comportamento
dos outros como consequência das ações de uma pessoa.

Fontes de poder:
Poder legitimo- poder que uma determinada pessoa possui por ter sido
colocada numa determinada posição formal de autoridade;
Poder de recompensa- capacidade de poder recompensar os outros;
Poder coercivo- capacidade em punir ou recomendar sanções aos
outros;
Poder de referência- associado a uma imagem favorável, o que faz com
que as suas ideias sejam admiradas;
Poder especialista- buscado no talento ou em conhecimento específico;

2023/2024
3.2.7. Amplitude de controlo

Mede o número máximo de subordinados que deve reportar a um gestor.

Quanto maior for o número de subordinados de um gestor, maior é a
amplitude de controlo.

Fatores que afetam a amplitude:

Complexidade do trabalho;
Similaridade das funções;
Contiguidade geográfica;
Estabilidade do meio envolvente;
Interdependência das tarefas;
Competência dos trabalhadores;
Motivação dos trabalhadores;

Amplitude Reduzida
Vantagens
Supervisão mais próxima
Controlo mais apertado
Comunicações mais rápidas entre subordinados e chefias

Desvantagens
Chefias tendem a envolverem-se demasiado no trabalho dos
subrdinados
Muitos niveis de gestão
Custos elevados devido à proliferação dos niveis
Distância excessiva entre o topo e a base

Amplitude Alargada
Vantagens
Maior controlo sobre maior volume de trabalho
Menos níveis - menores custos

Desvantagens
Chefias tendem a ser demasiado sobrecarregados e tornam-se
bloqueadores de decisões
Perigo de perda de controle por parte das chefias
Exigem-se qualidades excepcionais aos gestores

2023/2024
Centralização
É a situação em que se verifica uma maior retenção da autoridade pelos
gestores de nível superior e, consequentemente um reduzido grau de
delegação de autoridade.

Descentralização
É a situação inversas. Elevado grau de delegação de autoridade pelos
gestores de nível superior aos gestores de nível inferior.

Aspetos a ter em conta no grau de centralização:

Tamanho e complexidade da organização;
Dispersão geográfica;
Competências dos recursos humanos;
Sistema de comunicação adequado.

Autonomia - Refere-se à possibilidade de o indivíduo/grupo/departamento

determinar as suas próprias ações.
A autonomia numa organização é sempre limitada, porque cada
unidade de decisão se deve submeter aos objetivos da própria
organização
Diferentes organizações permitem diferentes margens de influencia das
atividades
Formalização - Refere-se ao grau em que as atividades do trabalhador se
encontram definidas por escrito.
Quanto maior for a formalização do trabalho numa organização, mais
previsíveis são as ações individuais.
Quanto menor for a formalização, maior a criatividade e flexibilidade de
ações e comportamentos individuais

3.2.9. Estruturas Organizacionais

3.2.9.1. Estrutura Simples

Não há categorias de produtos ou funções atribuídas a responsáveis

funcionais, sendo todas as funções exercidas pelo empresário.

É apropriada para empresas muito pequenas, com um patrão dominador e

uma ou duas linhas de produtos.
3.2.9.2. Estrutura Funcional
As tarefas são agrupadas por áreas funcionais com base no tipo de função
organizacional (operações, finanças, recursos humanos, marketing, entre
outras) consoante o tipo de empresa e o setor de atividade que ocupam.

É apropriada para pequenas e médias empresas com várias linhas de

produtos numa empresa.

Pontos fortes:
Permite economias de escala nos departamentos;
Ênfase nos custos;
Facilita o atingimento de objetivos funcionais;

Pontos fracos:
Resposta lenta à mudança de ambiente;
Falta de comunicação; - Pouca inovação;
Visão restrita dos objetivos organizacionais;
Sobrecarga decisional no topo da hierarquia.

3.2.9.3. Estrutura Divisional

Os departamentos são agrupados por áreas de negócio ou divisões. Os
responsáveis por cada divisão têm sob sua responsabilidade a maioria das
funções e recursos necessários para produzir o produto.

TIPOS DE DIVISÕES:
Produto;
Area Geográfica;
Cliente;
Projeto.

É apropriada em organizações de grande dimensão que atuam em várias

áreas de negócios ou presentes em áreas geográficas distantes.
Pontos fortes:
Adapta-se á mudança;
Aumenta a satisfação dos clientes;
Implica forte coordenação interfuncional;
Permite adaptação a diferentes produtos, regiões ou mercados.

Pontos fracos:
Elimina economias de escala no departamento funcional;
Procura coordenação entre linhas de produto;
Dificulta a especialização e aprofundamento das competências.

3.2.9.4. Estrutura Matricial

É um modelo híbrido que procura conjugar as vantagens das estruturas

funcionais e divisionais. Combina uma cadeia de comando profissional de
natureza hierárquica vertical com uma de comando horizontal. Nesta
estrutura dual, um colaborador tem dois chefes.

É apropriada para grades empresas conseguirem adaptar-se às rápidas e

complexas mudanças ambientais, particularmente aquelas que trabalham
nas áreas de projeto.

Pontos fortes:
Permite a coordenação necessária para responder ao ambiente;
Ajustada à necessidade de decisões complexas e mudanças frequentes
no envolvente;
Permite desenvolvimento funcional e por produto.

Pontos fracos:
Autoridade dual confusa e frustrante;
Exige boas competências interpessoais;
Pode perder muito tempo em resolução de conflitos.
3.2.9.5. Estrutura em Rede
Consta de um único departamento central atuando como intermediário
conectado com outras divisões (parcialmente subsidiarias ou
independentes) e outras empresas independentes.

Tendência recente que se vem verificando para a redução de atividades

secundarias, a substituição do “fazer” pelo “comprar”.

Pontos fortes:
“emagrece” a organização;
Favorece o empreendorismo;
Flexibilidade e rapidez de resposta;
Rearranjo e redistribuição rápida dos recursos organizacionais;
Evita a perda de tempo e o dispêndio de recursos em atividades pouco
relevantes;

Pontos fracos:
Maior dificuldade do controlo (aumento da dependência);
Maior instabilidade estrutural (parceiros podem mudar);
Dificuldade de criação de cultura organizacional;
Pode estimular comportamentos oportunistas.

Estrutura Formal VS Informal

Estrutura formal
Decorre do desenvolvimento da divisão do trabalho. Traduz a componente
oficialmente planeada da estrutura das empresas, as normas e
regulamentos da organização, ou seja, todas as normas que exprimem as
relações entre os órgãos e as pessoas.

Estrutura informal
Conjunto de relações e padrões de comportamento dos membros de
uma organização que não estão formalmente definidos.
3.3. Motivação
3.3.1.DEFINIÇÃO DE MOTIVAÇÃO

"a vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista à prossecução

dos objectivos da organização" (Mondy, et al., 1991)

“estado interno que canaliza o comportamento no sentido de metas e

objectivos" (Cteiner e Berelson, 1964)

"toda a classe de impulsos, desejos, necessidades e forças semelhantes;

dizer que um gestor motiva os seus subordinados significa que ele
desenvolve as acções que espera que venham a satisfazer aqueles desejos.
impulsos e necessidades dos seus colaboradores, induzindo-os a actuar da
forma desejada" (Koontz e Weihrich, 1988)

"o conjunto de forças energéticas que têm origem quer no indivíduo

quer fora dele, e que dão origem ao comportamento de trabalho,
determinando a sua forma, direção, intensidade e duração" (Pinder, 1998)

A disponibilidade dos indivíduos para despender níveis elevados de

esforço para atingir os objetivos da organização.

Indivíduos motivados esforçam-se mais, mas nem sempre na direção

dos objetivos organizacionais. O desafio que se coloca ao gestor é
procurar que os esforços individuais sejam dirigidos conscientemente
para os objetivos organizacionais.
A motivação é também um processo de satisfação das necessidades.
Necessidades não satisfeitas criam tensões e estados de desconforto
que motivam comportamentos que fazem a compensação parecer
atrativa.
Para se motivar alguém, é necessário compreender as necessidades,
crenças e expectativas das pessoas em relação ao trabalho.
O ciclo motivacional
Começa com um estímulo para a satisfação de uma determinada
necessidade que se manifesta, o que gera uma tensão tradutora de um
estado de desequilíbrio do organismo. Enquanto essa necessidade não for
satisfeita, a tensão não abranda, e o desequilíbrio mantém-se. Uma nova
situação de equilíbrio só será atingida quando o indivíduo conseguir por
em prática comportamentos adequados à satisfação dessa necessidade.

3.3.2. Teorias clássicas

3.3.2.1. F. Taylor e E. Mayo

F. Taylor: Baseia-se na ideia que os empregados são preguiçosos e só

podem se motivados pelo dinheiro. (Sistema de Incentivos Salariais).

E. Mayo: Baseia-se na ideia de que o tédio e a grande repetição de

atividades reduz a motivação.
Os contactos sociais ajudam a criar e a manter a motivação.
3.3.2.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades- Abraham
Maslow

O comportamento individual é motivado pelas necessidades, que são

estados de carência, necessidades estas que existem numa ordem
hierárquica, surgindo progressivamente de ordem superior por satisfazer,
sempre que maioritariamente sejam satisfeitas as precedentes.

Assenta nos seguintes pressupostos:

As necessidades insastisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu
comportamento.
Enquanto uma necessidade básica não for satisfeita, as outras não
influenciam o comportamento do individuo. --> principio da dominância
As necessidades agrupam se segundo uma hierarquia
As necessidades de qualquer nível da hierarquia apenas são
motivadores relevantes quando as necessidades dos níveis inferiores já
tiverem sido satisfeitas --> principio da emergência
Críticas:
Nem todas as pessoas são iguais e, por isso, um aspeto que se mostra
como uma necessidade para uma pessoa, pode não ser para outra.
Ordem muito rígida, sem a possibilidade de troca de necessidades.
Podem existir outras necessidades
(Ex°: Para quem satisfaz todas as necessidades:
- Necessidades cognitivas: necessidade de conhecer e entender (conhecer e
entender o mundo ao seu redor, as pessoas e a natureza)
- Necessidade de satisfação estética (necessidades de beleza, simetria e
arte em geral)

3.3.2.3. Teoria X e Y de McGregor

3.3.2.4. TEORIA DOS DOIS FATORES

Os fatores responsáveis pela motivação são diferentes daqueles que
determinam a desmotivação ao trabalho.

Fatores higiénicos- são responsáveis pela insatisfação do trabalho, mas

quando satisfeitos, não têm efeito sobre a satisfação.

Fatores motivacionais- são os únicos que influenciam a satisfação do

trabalho.

Os gestores devem estar cientes de que a realização dos fatores higiénicos

é condição necessária, mas não suficiente para a motivação.
3.3.2.5. Teoria da Três Necessidades
Necessidades de realização- desejo de alcançar objetivos difíceis e
superar os outros.
Necessidade de poder- desejo de influenciar e controlar o comportamento
dos outros, ter poder e autoridade sobre os outros.
Necessidade de afiliação- desejo de criar e manter relações interpessoais
estreitas, evitar o conflito e estabelecer fortes relações de amizade.

A configuração destas necessidades depende de individuo para

indivíduo, uma vez que são apreendidas ao longo da vida de forma
diferente consoante os indivíduos;
Estas necessidades não são hierárquicas e estão presentes nos
indivíduos com intensidades diferentes.

Os indivíduos com forte necessidade de realização estão associados a

elevados níveis de desempenho e os gestores de sucesso tendem a ter
elevada necessidade de poder e reduzidas necessidades de afiliação.

3.3.3. Teorias Contemporâneas

Teoria da fixação dos Objetivos

Esta teoria tem como principal contribuição para a gestão a importância do

estabelecimento de objetivos como ferramenta de motivação dos
trabalhadores.
Os gestores podem aumentar a motivação dos trabalhadores, através do
estabelecimento de objetivos ambiciosos, mas realistas e aceites pelos
trabalhadores.

A fixação de objetivos, para motivar os trabalhadores, deve obedecer

simultaneamente a quatro características:

Devem ser específicos e mensuráveis- devem ser concretos e sem

ambiguidade
Devem ser ambiciosos- devem ser difíceis de atingir. Objetivos
difíceis motivam mais do que objetivos fáceis.
Devem ser aceitáveis- os trabalhadores devem compreender e aceitar
os objetivos e sentir que têm as condições necessárias para os atingir.
Deve haver feedback- deve ser prestada informação aos trabalhadores
de forma regular.
3.3.3.2. Teoria da Equidade
Perceção do trabalhador acerca da justiça/equidade da recompensa
recebida pelos resultados alcançados, em comparação com os colegas.

Os colaboradores de uma organização avaliam a equidade pela relação

Outputs/Inputs.
Se o racio dentro de uma organização são iguais existe equidade, se não
há inequidade, o que pode levar os trabalhadores a ajustar o seu
comportamento.
Se o trabalhador percebe que as suas compensações são iguais aos
outros que têm igual desempenho, então sente é tratado com justiça e
igualdade.

A principal contribuição desta teoria para os gestores é que os

beneficios devem ser percebidos e justos para que sejam motivadores.

Metodos a utilizar para reduzir a inequidade:

Demissão
Trabalhar menos ou ter abstimento mais elevado
Aumento dos salarios ou regalias adicionais
Alteração da perceção do resultado
3.3.3.3. Teoria das Expectativas
A motivação é elevada quando os trabalhadores acreditam que elevados
niveis de esforço conduzem a elevado desempenho e este leva a atingir
os objetivos desejados.

Para esta teoria uma elevada motivação resulta de esforço, desempenho e

valor atribuído a um objetivo (Valência). Se algum destes fatores for a
baixo a Motivação tende a ser baixa.

Esforço Individual/Desempenho - O comportamento de uma pessoa

resulta das suas expetativas acerca do esforço necessário para um
desempenho de sucesso.

Desempenho/Resultados - As decisões resultam dos resultados esperados

pelas pessoas acerca do seu comportamento.

Valência - É o valor que o individuo atribui às recompensas obtidas em

resultado do desempenho obtido

Esta teoria enfatiza a importância de compatibilizar os objetivos

individuais com os objetivos da organização.
Teoria do Reforço de Burrhus Frederic Skinner
O comportamento humano pode ser explicado em termos de previsão,
positiva ou negativa, das consequências desse mesmo comportamento;

O comportamento que é recompensado tende a ser repetido, enquanto o

comportamento que é punido tende a ser eliminado;
Os gestores devem tomar medidas para:
Identificar o desempenho desejado em termos específicos;
Identificar as recompensas que constituem o reforço do
comportamento desejado;
Fazer com que a recompensa seja uma consequência direta do
comportamento.

3.4. Liderança
3.4.1. Conceito
A liderança é a capacidade de influenciar o comportamento dos outros
com vista a atingir determinados objetivos.

A principal diferença entre gestão e liderança:

Gestão- promove a estabilidade, a ordem e a resolução de problemas
numa organização.
Liderança- promove a visão, a criatividade e mudança.
Uma pessoa pode ser um líder sem ser um bom gestor e pode ser um
gestor sem ser um líder. Mas um gestor que não é líder não será um bom
gestor, porque lhes faltará uma visão para a organização. UM BOM
GESTOR TERA DE SER UM BOM LIDER.

3.4.2. Teoria dos Traços de Personalidade

Um individuo dotado de traços de liderança, é sempre líder. (o que não
ocorre na realidade)

Pretendia-se identificar as características para um líder universal capaz de

liderar qualquer grupo em qualquer situação. Crença no predomínio da
seleção de líderes em detrimento da sua formação.

Características:
Determinação (persistência e iniciativa);
Integridade
Autoconfiança
Inteligência
Sociabilidade

Esta abordagem foi abandonada durante muito tempo, perante a

inconsciência dos resultados, mas hoje acredita-se que alguns fatores
físicos, como a aparência ou a postura, podem ter alguma influência na
liderança.
3.3.3. Abordagens Comportamentais
O objetivo destas abordagens é identificar as características
comportamentais dos líderes eficazes.
A melhor forma de classificar os líderes é através dos seus padrões de
comportamento.
Estes comportamentos permitem distinguir os líderes dos que não o são.

Formas básicas de comportamentos:

Orientação para a tarefa- ocorre quando um líder está focado na
forma como as tarefas devem ser executadas com vista a atingir
objetivos a níveis de desempenho.
Orientação para as pessoas- ocorre quando um líder esta focado na
satisfação, motivação e bem-estar dos seus colaboradores.

Estudos na Universidade de Lowa, de Kurt Lewin

Estilo Autocrático- caracteriza-se pela centralização da autoridade e do

processo de tomada de decisão, pela determinação autoritária da forma de
métodos de trabalho e pela fraca participação dos colaboradores.

Estilo democrático- distingue-se pela participação e envolvimento dos

trabalhadores na tomada de decisão, pela delegação de poderes e pela
decisão em conjunto. Usa o feedback para apoiar os trabalhadores.

Estilo laissez-faire- evidencia-se por dar ao grupo total liberdade para

decidir e executar o trabalho. Não é um verdadeiro líder.

Estudos na universidade de Ohio

O objetivo dos estudos consistia em compreender qual a eficácia dos
comportamentos de liderança orientadas para a tarefa (estrutura) e para
as pessoas (consideração).

Dimensões de comportamentos dos líderes

Estrutura de iniciação: como o líder estabelece objetivos e estrutura
tarefas para alcançar objetivos.
Consideração: extensão que um líder proporciona relações de trabalho
baseadas na confiança e no respeito pelos outros.
Estudos na universidade de Michigan
Identificar as características comportamentais da liderança que induzem à
eficácia do desempenho.

Classificaram o comportamento dos líderes como:

Centrados nas tarefas (preocupação com aspetos técnicos da tarefa,
da execução, métodos de trabalho e resultados)
Centrados nas pessoas (enfatiza as relações interpessoais com os seus
trabalhadores e o respeito pelos seus sentimentos).

Os resultados obtidos mostram que os líderes voltados para os

trabalhadores apresentam maiores índices de desempenho e
satisfação. Os líderes voltados para a produção apresentam menor
produtividade e satisfação.

Grelha de Robert Blake e Jane Mouton

Apresenta uma grelha de gestão que define cinco estilos de liderança em
função de dois fatores:
3.3.4. ABORDAGENS CONTINGENCIAIS

TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL DE PAUL H. E KEN B.

3.4.5. MODELO DE F. FIEDLER

O estilo de liderança de uma pessoa não é flexível, sendo ineficiente
tentar mudar o estilo de liderança do gestor para se adaptar a uma nova
situação.

3.4.6. Liderança Transacional e Liderança Transformacional

Teoria que se focaliza no tipo de incentivo ou recompensa que o líder
oferece.
A liderança transformacional consiste em quatro dimensões:
Influencia idealizada (grau de admiração, respeito e confiança no líder)
Motivação inspiracional (procura em conjunto novas formas de
trabalhar)
Estimulação intelectual (incentivar os outros a questionar a forma de
trabalhar)
Consideração individualizada (apreço pelos outros e pelas suas ideias)

3.4.7. Liderança Carismática e Visionaria