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Transição
passagem da liderança da produção industrial da
Inglaterra para os EUA
Revolução Industrial Americana
crescimento dramático
produção de manufaturados
mão-de-obra empregada na indústria
desenvolvimento expressivo das invenções -
máquinas e metodologia empregada na produção
aparecimento do administrador profissional
fundação da primeira escola de administração do
mundo
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Prêmio de
6. conceito de homo economicus
Produção crença – apenas o dinheiro é capaz de motivar as
Remuneração
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Organization Study
Alfred Sloan (1875 – 1966)
Ford – foco na fábrica introduz o conceito de delegação de
Sloan – foco no negócio
autoridade
princípios de organização
GM – conglomerado de empresas com articulação
criação de divisões operacionais - responsabilidade
inadequada ilimitada dos mais altos executivos de cada divisão –
1923 – Sloan passa a presidente em meio a forte autonomia para desenvolvimento
crise criação de funções centrais de caráter articulador –
definição de políticas e controle
utiliza método de reestruturação formulado em comitês – compras, técnico (P&D), publicidade
1919
intervenções na GM – estrutura e política de
produtos
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Estrutura Estrutura
implantação da estrutura - divisões completas – unidades centrais de assessoria
centros de lucro engenharia civil
carros – fabricar e vender carros recursos humanos
acessórios – 60% do produto vendido fora da GM administração de imóveis
peças – cerca de 40% do produto destinado ao mercado compras e vendas
diversos – tratores, geladeiras, negócios internacionais
Comitê de Operações - gerentes das divisões
questões de rotina
relatórios periódicos à administração central
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FUNÇÕES CONTÁBEIS
Obs: Todas as demais funções podem também ser decompostas.
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As Primeiras Fases da Qualidade nos EUA
I - A Fase de Inspeção
“Nos séculos XVIII e XIX”, “quase tudo era fabricado por artesãos e artífices
habilidosos ou trabalhadores experientes e aprendizes sob a supervisão dos mestres
de ofício. Produziam-se pequenas quantidades de cada produto; as peças eram
ajustadas umas às outras manualmente e a inspeção, após os produtos prontos, para
assegurar uma alta qualidade, era informal, quando feita. Um produto quando
funcionava bem era visto como resultado natural da confiança nos artífices
qualificados para todos os aspectos do projeto, da produção e do serviço”.
“A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da produção
em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. Com o aumento dos volumes
de produção, as peças não mais podiam ser encaixadas umas nas outras
manualmente: o processo exigia um grande grupo de mão-de-obra qualificada, era
caro e demorado. Os preços eram, quase sempre, acima do poder aquisitivo do
consumidor médio, especialmente no caso das máquinas e equipamentos. O governo
federal também não era capaz de comprar grandes quantidades de armas de alta
qualidade a baixo custo”.
“Essas pressões deram origem ao que se conhece como o Sistema Americano
de” Manufatura: “a utilização de maquinário de finalidade especial para produzir peças
que podiam ser trocadas umas pelas outras seguindo uma sequência preestabelecida
de operações. Quase todos os esforços iniciais estavam relacionados com a
necessidade de armamento dos militares. Nos bens de consumo, a Singer Company,
que fabricava máquinas de costura, e a McCormick Harvesting Company, que
fabricava equipamentos agrícolas, adotaram mais tarde as mesmas técnicas”.
“Do ponto de vista do controle da qualidade, a principal conquista foi a criação
de um sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios no início do século XIX.
Gabaritos e acessórios são dispositivos que colocam as ferramentas em posição ou
seguram as peças enquanto estão sendo trabalhadas, mantendo-as presas para que
as operações nas máquinas possam ser realizadas com exatidão e precisão. Como
cada peça fica no lugar exatamente da mesma maneira – com todos os gabaritos e
acessórios feitos a partir de um modelo padrão do produto a ser fabricado – fica
assegurado um alto grau de intercambiabilidade”.
“Não obstante, as peças ainda podem” apresentar problemas na montagem,
devidos a falhas de mão-de-obra, matéria prima ou ferramentas empregadas. “Para
minimizar problemas na montagem final”, “é preciso uma inspeção exata durante o
processo de fabricação. Usa-se muitas vezes um sistema de medidas para este fim:
como os gabaritos e acessórios, as medidas baseiam-se num modelo-padrão do
produto para assegurar a uniformidade”.
“Em 1819 havia um sistema de medidas sofisticado” em uma fábrica de
armamentos, que “conferiu uma nova respeitabilidade à inspeção, pois atividades
antes executadas a olho nu foram substituídas por um processo mais objetivo,
verificável. Dois inspetores usando um instrumento de medição tinham muito maior
probabilidade de chegar ao mesmo resultado que dois outros que dependessem
apenas de sua avaliação pessoal”.
“Com o amadurecimento do Sistema Americano de Produção, as medições
tornaram-se mais refinadas e a inspeção passou a ser mais importante ainda. No
início do século XX, Frederick W. Taylor, pai da Administração Científica, deu mais
legitimidade à atividade, separando-a como tarefa a ser atribuída a um dos oito chefes
funcionais (encarregados) necessários para um bom gerenciamento da fábrica”.
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“As atividades de inspeção foram relacionadas mais formalmente com o
controle da qualidade em 1922” com a publicação de um livro em que, “pela primeira
vez, a qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e como função
independente”. Nesse livro, cujo foco principal era a qualidade, chegaram a ser
abordados diversos “princípios considerados centrais no moderno tratamento da
qualidade”.
“Nesse ponto, a situação se manteve inalterada por muitos anos. O controle da
qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas como a contagem, a
classificação pela qualidade e os reparos. A solução de problemas era vista como fora
do campo de ação do departamento de inspeção médio”.
III.2 - Controle Estatístico da Qualidade
No início da década de vinte, os “engenheiros da Western Electric, a
responsável pela área de produção do sistema Bell”, “estavam em busca de maior
padronização e uniformidade na rede nacional de telefonia. Quase toda a atenção
estava voltada para o equipamento complexo que estava sendo construído no
estabelecimento da empresa em Hawthorne. Como, indagaram os engenheiros,
poder-se-ia obter o máximo de informação sobre a qualidade das unidades com o
menor volume possível de dados de inspeção? E como os dados deveriam ser
apresentados? Em 1924, a Western Electric criou um Departamento de Engenharia e
Inspeção para tratar dessas questões; e este departamento passou a ser, mais tarde,
o Departamento de Garantia da Qualidade dos Bell Laboratories. O grupo, que
contava com luminares como Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, C.D.Edwards e,
mais tarde, Joseph Juran, ficou em grande parte responsável pela criação da atual
disciplina conhecida como controle estatístico da qualidade”.
Em 1931 foi publicado um livro de Shewhart, Controle Econômico da Qualidade
dos Produtos Manufaturados, que “representou um marco no movimento da qualidade,
“conferindo pela primeira vez um caráter científico à disciplina. Grande parte do
moderno controle da qualidade pode ser atribuída àquele livro. Nele, Shewhart deu
uma definição precisa e mensurável de controle de fabricação, criou modernas
técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e propôs diversas
maneiras de se melhorar a qualidade”.
a. Controle de Processo
“A abertura do caminho inicial foi feita por Shewhart. Foi ele o primeiro a
reconhecer que a variabilidade era um fato concreto na indústria e que ela seria
entendida por meio dos princípios da probabilidade e da estatística. Shewhart
observou que era improvável que duas peças fossem fabricadas precisamente de
acordo com as mesmas especificações. Haveria um certo grau de variação das
matérias-primas, da habilidade dos operadores e dos equipamentos. Até a mesma
peça produzida por um único operador numa única máquina provavelmente revelaria
alguma variação com o tempo. Do ponto de vista gerencial, isso exigia que o problema
da qualidade fosse repensado. A questão não era mais a existência da variação – era
certo que ela continuaria existindo, até certo ponto, independentemente das
providências que fossem tomadas – mas como distinguir as variações aceitáveis das
flutuações que indicassem problemas”.
“Toda a análise derivou do conceito de controle estatístico de Shewart: ‘Dir-se-
á que um fenômeno está sob controle quando, recorrendo-se à experiência passada,
se puder prever, pelo menos dentro de certos limites, como o fenômeno deve variar no
futuro. Entende-se aqui que previsão significa que se possa determinar, pelo menos
aproximadamente, a probabilidade de que o fenômeno observado fique dentro de
determinados limites’”.
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“Shewhart formulou, então, técnicas estatísticas simples para a determinação
desses limites, além de métodos gráficos de representação de valores de produção
para avaliar se eles ficavam dentro da faixa aceitável. O resultado, o gráfico de
controle de processo”, “é um dos instrumentos mais eficazes usados pelos
profissionais de qualidade contemporâneos. Separando as causas anormais (que
podem ser atribuídas a um determinado fator) de variação daquelas inerentes a um
processo de produção, permite-se fazer distinção entre problemas reais e problemas
devidos simplesmente ao acaso. Além do mais, são retiradas amostras de produtos
durante a produção, em vez de esperar o término da montagem de um produto”.
“Enquanto Shewhart estava levando a cabo seu trabalho sobre controle de
processos, outros pesquisadores dos Bell Laboratories estavam fazendo progresso
com a prática da amostragem, o segundo elemento crítico no crescimento do controle
estatístico da qualidade”. “Dodge e” “Romig foram os pioneiros desta tentativa”.
b. Amostragem
“As técnicas de amostragem partem da premissa simples de que uma inspeção
de 100 por cento é uma maneira ineficiente de se separar os bons produtos dos maus.
Uma alternativa clara é verificar um número limitado de produtos de um lote de
produção e depois decidir, com base nesta verificação, se o lote inteiro é aceitável.
Mas este processo envolve certos riscos. Como as amostras nunca são inteiramente
representativas, pode-se ocasionalmente aceitar um lote de produção que possua, na
realidade, inúmeros produtos com defeito. Também pode ocorrer um erro relacionado:
pode-se rejeitar um lote de produção que seja, na verdade, de qualidade perfeitamente
aceitável”.
“Dodge e Romig reconheceram esses problemas, chamados risco do
consumidor e do produtor, tendo elaborado planos para lidar com eles
sistematicamente. Conseguiram formular planos de amostragem que asseguravam
que, para um determinado nível de defeitos, a probabilidade de aceitar, sem saber, um
lote insatisfatório ficaria limitada a um certo percentual. Verificar-se-ia um determinado
número de produtos para um lote de tamanho especificado. Se, de acordo com as
tabelas de amostragem, o número de produtos defeituosos daquele grupo fosse maior
que o número permissível, todo o lote seria rejeitado”.
“Por mais útil que fosse, o método teve aplicação limitada. Só se aplicava a
lotes de produção individuais, e não a todo o nível de qualidade produzido por um
processo de fabricação. Foi elaborado um novo conceito, o nível médio de qualidade
produzida (AOQL), para superar esta deficiência. Ele indicava o percentual máximo de
produtos com defeito que um processo produziria em duas condições: inspeção por
amostragem por lotes e a separação individual dos produtos bons dos defeituosos, em
todos os lotes que já tivessem sido rejeitados com base na amostragem”. “Uma tabela
típica de amostragem de AOQL (mostra) a relação entre qualidade do processo,
tamanho do lote, regras de amostragem e qualidade produzida”.
c. Evolução na utilização da nova metodologia
“Estas conquistas foram instrumentais na melhoria da qualidade dos
equipamentos e serviços telefônicos. Os custos de inspeção baixaram, a qualidade
melhorou e, com menos defeitos a serem corrigidos, os empregados tornaram-se mais
produtivos. Surpreendentemente, porém, nem as técnicas de amostragem nem os
gráficos de controle de processo tiveram muito impacto fora do Sistema Bell. Quase
toda a pesquisa original foi publicada em revistas técnicas de circulação limitada. Só
com o advento da Segunda Guerra Mundial e com a necessidade de produzir armas
em grande escala é que os conceitos de controle estatístico da qualidade passaram a
ter um público maior”.
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Em 1942, encontravam-se definidos e publicados os padrões sugeridos pelo
Departamento de Guerra dos Estados Unidos para a área de qualidade, que tinham
como foco principal “a elaboração e o uso dos gráficos de controle. Mais ou menos na
mesma época, o Departamento de Material Bélico estava enfrentando o problema de
conseguir grandes quantidades de armamentos e munição de muitos fornecedores a
níveis de qualidade aceitáveis. Estavam sendo examinadas duas alternativas: muito
treinamento dos empreiteiros na utilização dos gráficos de controle de processo e a
criação de um sistema de procedimento de amostragem para aceitação a serem
aplicados pelos inspetores do governo. A segunda alternativa foi a escolhida e, em
1942, criou-se uma seção de controle da qualidade no Departamento de Guerra, onde
a maioria do pessoal eram estatísticos dos Bell Laboratories“.
As técnicas desenvolvidas pelo grupo “tiveram um êxito enorme. O principal
ponto de estrangulamento que retardava a produção de material bélico estava na
inspeção; foi logo eliminado. Nos primeiros oito meses que se seguiram à introdução
dos métodos em larga escala, os inspetores conseguiram processar volumes muito
maiores. O número de inspetores do Departamento de Material Bélico por milhão de
dólares de material aceito caiu de 42 para 12. Também foram conseguidas
substanciais melhoras da qualidade”.
“Enquanto isso, o Setor de Pesquisa e Desenvolvimento da Produção do
Conselho de Produção Bélica estava organizando mais programas de treinamento”,
em que, “uma vez mais, pesquisadores dos Bell Laboratories tiveram um papel
preponderante”. “A finalidade dos programas que foram, por fim, levados a cabo, era a
rápida disseminação destas técnicas por outros ramos da indústria”. Apesar da
resistência da maioria em utilizar os conhecimentos adquiridos, os ganhos
espetaculares obtidos pelos que os empregaram serviram de incentivo à disseminação
das novas ferramentas. “No fim dos anos 40, então, o controle da qualidade já estava
estabelecido como disciplina reconhecida”, utilizando métodos basicamente
estatísticos e confinado “em grande parte à fábrica”.
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PESSOAS
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COMPORTAMENTO
OU AÇÃO
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O Movimento Japonês de Qualidade
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dramática, provocando dificuldades que só se amenizaram com o resultado de um
longo período de trabalho duro e metódico. É natural que os japoneses tivessem
adotado seriamente a doutrina de aprimorar continuamente a utilização de recursos na
administração de suas empresas”.
“À eliminação do desperdício, os japoneses aliaram outro ingrediente
importante do modelo de administração: o trabalho de grupo, que está enraizado em
seus valores e hábitos desde tempos imemoriais. A necessidade de cooperar e o
sistema feudal, que vigorou no Japão até a era Meiji, no final do século XIX, tiveram
forte influência sobre a capacidade de trabalhar em grupo. Os senhores feudais tinham
ao redor de si os samurais, que eram cercados pelos demais guerreiros e outros
servidores. Era essencial fazer parte de um desses círculos para manter a identidade
e o amor próprio”.
Além disso, “a cultura do arroz, que requer a colaboração, a vida familiar e a
própria arquitetura residencial japonesa, que dificulta o isolamento e desenvolve a
sensibilidade em relação à presença alheia, são outros fatores que ajudaram a criar e
fortalecer um sentido de interdependência entre pessoas”. “Um desdobramento
importante dessa tradição é o espírito da lealdade ao grupo, que se reflete numa ética
de responsabilidade social: o indivíduo acostuma-se a pensar antes nos outros que em
si próprio”.
“Outro reflexo desse traço cultural é o processo decisório, que se baseia mais
no consenso que na autoridade gerencial. Um estudo procurou fazer a comparação
entre a cultura japonesa e a cultura latina, no processo de negociação, em que esse
aspecto foi analisado. As condições mostram que o consenso é o valor cultivado pelos
japoneses, ao passo que os latinos parecem preferir os mecanismos da autoridade
centrada no chefe”.
2 - Cultura Organizacional
“As empresas japonesas motivaram muitos pesquisadores a procurar entender
as razões de seu sucesso”. “Num estudo publicado no início dos anos 80”, William
Ouchi, um dos pesquisadores, “identificou diversas características específicas das
empresas japonesas”:
emprego vitalício;
carreira lenta;
carreira generalista;
controle implícito (disciplina interior);
decisão por consenso;
responsabilidade coletiva; e
orientação sistêmica.
“Para Ouchi, essas características criam um espírito de família dentro da
empresa, marcado pela confiança mútua. Os empregados retribuem a segurança no
emprego com lealdade, obediência e trabalho esforçado. O resultado final é maior
produtividade, decorrente do sentido de autonomia e satisfação do empregado, por
trabalhar dentro de um ambiente amigável”. iv
3 - Sistema Toyota de Produção
“Na primavera de 1950, um jovem engenheiro japonês, Eiji Toyoda, saiu para
uma peregrinação de três meses até a fábrica de Rouge da Ford, em Detroit”. “Eiji não
era um engenheiro qualquer, nas habilidades e ambição. Após ter cuidadosamente
estudado cada palmo de Rouge, então o maior e mais eficiente complexo fabril do
mundo, Eiji escreveu para sua empresa que ‘pensava ser possível melhorar o sistema
de produção’”.
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“Mas simplesmente copiar e aperfeiçoar o modelo de Rouge revelou-se difícil.
De volta a sua cidade, Nagoya, Eiji Toyoda e seu gênio de produção, Taiichi Ohno,
logo chegariam à conclusão” “de que a produção em massa jamais funcionaria no
Japão. Desse início experimental nasceu o que a Toyota veio a chamar de Sistema de
Produção Toyota e, finalmente, a produção enxuta”. v Alguns dos condicionantes
específicos da criação de um novo modelo foram:
as características do mercado interno, exigindo uma grande diversidade nos
modelos ofertados e motores eficientes, do ponto de vista do consumo de combustível;
o status na época da legislação e da ação dos sindicatos, que não mais
permitiam que o trabalhador japonês fosse tratado como peça intercambiável, tendo-o
tornado praticamente indemissível;
a falta de poder econômico para compra de tecnologias ocidentais mais
recentes;
a ameaça de concorrência por parte dos grandes produtores nos EUA e na
Europa, desejosos, por um lado, de vender seus veículos no Japão e, de outro, de
impedir importações futuras. Mas as pretensões expansionistas dos estrangeiros
foram contidas pelo governo japonês.
“Os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são: eliminação de
desperdícios e fabricação com qualidade. O princípio da eliminação de
desperdícios, aplicado primeiro à fábrica, fez nascer a produção enxuta, que consiste
em fabricar com o máximo de economia de recursos. O princípio da fabricação com
qualidade tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos (na verdade, também
uma forma de eliminar desperdícios). Esses dois princípios possibilitam a manufatura
de produtos de alta qualidade e baixo preço”.
“Para o bom funcionamento desses dois princípios, o sistema Toyota depende
do comprometimento e envolvimento dos funcionários. Por isso, a administração
participativa, que promove a participação dos funcionários no processo decisório,
tornou-se o terceiro elemento importante do sistema Toyota, ao lado da fabricação
com qualidade e da eliminação de desperdícios”.
Depois de sua visita à fábrica da Ford nos Estados Unidos, Toyoda e Ohno
“concluíram que o principal produto do modelo de Henry Ford era o desperdício de
recursos – esforço humano, materiais, espaço e tempo. Fábricas gigantescas, pilhas
de materiais em estoque, grandes espaços vazios. O sistema Ford desperdiçava
inclusive, e talvez principalmente, recursos humanos, por causa da especialização
excessiva. Havia muita gente nas fábricas, com especialidades muito limitadas, tais
como cuidar exclusivamente de planejamento e controle da produção, compras,
controle da qualidade, manutenção ou limpeza”.
“A filosofia do modelo Ford, que havia influenciado toda a indústria ocidental,
consistia em dispor de recursos abundantes, de todos os tipos, para enfrentar
qualquer eventualidade. Os recursos deveriam ficar em estado de prontidão, para
cumprir o programa de trabalho com segurança e lidar com as emergências. Essa era
a filosofia do just in case (expressão que significa ‘por via das dúvidas’ ou ‘só para
garantir’). Até os anos 1980, as empresas ocidentais seguiram essa filosofia,
acreditando que quanto maior, melhor. O negócio, nessa época, era ser grande”.
“Todavia, o que para os ocidentais era precaução e abundância de recursos,
parecia desperdício para os japoneses, especialmente logo depois da Segunda
Guerra, quando o país enfrentava dramática escassez de recursos. Para ser eficiente
e competitiva, a Toyota precisaria modificar e simplificar o sistema de Ford, tornando-o
mais racional e econômico. Dessa observação, nasceu o elemento básico do sistema
Toyota de produção: eliminação de desperdícios. Numa fábrica, eliminar desperdícios
significa reduzir ao mínimo a atividade que não agrega valor ao produto”.
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“Segundo os manuais da Toyota, há sete tipos principais de desperdício”:
“Tempo perdido em conserto ou refugo”.
“Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário”.
“Operações desnecessárias no processo de manufatura”.
“Transporte”.
“Estoque”.
“Movimento humano”.
“Espera”.
“Após eliminados ou reduzidos ao mínimo indispensável os desperdícios, o que
resta é atividade ou esforço para agregar valor ao produto que se destina ao cliente.
Agregar valor significa realizar operações de transformação de materiais e
componentes estritamente relacionadas com a elaboração do produto. Um produto
fabricado ou serviço prestado sem desperdício tem o máximo de valor agregado para
o cliente. Assim, a eliminação de desperdícios diminui os custos de produção, sem
que o valor do produto para o cliente fique comprometido. Desperdício é o contrário de
agregação de valor, uma idéia fundamental nos sistemas enxutos de produção”.
“O sistema Toyota aplica três idéias principais para eliminar desperdícios:
racionalização da força de trabalho, just in time e produção flexível”.
“Para racionalizar a utilização da mão-de-obra a Toyota agrupou os
operários em equipes, com um líder em vez de um supervisor. As equipes receberam
um conjunto de tarefas de montagem e a missão de trabalhar coletivamente de modo
a executá-las da melhor maneira possível. O líder deveria trabalhar junto com o grupo
e coordená-lo, substituindo qualquer trabalhador que faltasse. Em seguida, esses
grupos receberam tarefas simples de manutenção de seus próprios equipamentos,
consertos de pequenas ferramentas e controle de qualidade”.
“A idéia da racionalização da força de trabalho está na raiz de conceitos que
viriam a ter grande importância na moderna administração: manufatura celular,
autogestão e trabalho em equipe. Esses conceitos viriam a ser amplamente
empregados em todos os tipos de sistema de produção”.
“O método just in time (expressão que significa ‘bem na hora’, ‘no momento
certo’ ou ‘na hora certa’) procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o volume
de estoques. O principio é estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sincronizado
com a programação do processo produtivo, para minimizar a necessidade de
estoques. Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no
momento exato. Isso levou a Toyota, bem como outras empresas que adotaram o just
in time, a desenvolver as parcerias com poucos fornecedores, para fortalecer a cadeia
de suprimentos. As parcerias da Toyota tornaram-se usuais na administração de
empresas, substituindo a prática de contar com grande número de fornecedores para
os mesmos componentes, que criava grandes problemas de coordenação e
uniformidade”.
“O sistema da produção flexível consiste em fabricar produtos, em geral em
pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, é preciso
fazer mudanças constantes nas máquinas da linha de produção. A produção flexível
do sistema Toyota contrasta com a filosofia ocidental de fabricar lotes de grandes
quantidades utilizando máquinas dedicadas. Ohno treinou os operários para que eles
próprios (e não especialistas) fizessem as mudanças, várias vezes ao dia, dos moldes
das prensas que fazem a lataria dos veículos. Já no final da década de 50, a Toyota
havia conseguido fazer a mudança dos moldes das prensas em três minutos, ao passo
que no resto do mundo o processo tomava um dia inteiro. O processo ficou conhecido
como produção flexível”.
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“O segundo elemento do sistema Toyota, ao lado da eliminação de
desperdícios, é a fabricação com qualidade. A fabricação com qualidade tem por
objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas. É também uma
forma de eliminar desperdícios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e
retrabalho, mais eficiente é o sistema produtivo. A fabricação com qualidade, por sua
vez, tem três elementos”: “fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas
causas fundamentais e utilizar círculos da qualidade”.
“A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsável
pela qualidade de seu trabalho. Conseqüentemente, o controle da qualidade, feito
pelos inspetores durante e o final do processo produtivo, torna-se redundante.
Portanto, mais um desperdício a ser eliminado. Apesar de a Toyota utilizar esse
princípio desde os anos 50, apenas nos anos 90 a indústria ocidental conseguiu
eliminar os inspetores e tornar os operários responsáveis pela qualidade de seu
próprio trabalho”.
Para corrigir os erros em suas causas fundamentais, uma “providência da
Toyota foi dar aos trabalhadores o poder de parar a linha de produção sempre que
encontrassem um problema que não conseguissem resolver. Em segundo lugar, os
trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando
sucessivamente ‘por quê?’ até chegar à causa fundamental. Essa metodologia foi
chamada de cinco whys (cinco por quês?). Em conseqüência, os problemas caíram
dramaticamente, a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à
produção prevista aproximar-se de 100 por cento. Os problemas foram virtualmente
eliminados”.
“Os japoneses não se limitaram a aplicar e copiar as lições dos especialistas
ocidentais, mas criaram suas próprias soluções no campo da administração da
qualidade. Uma destas, que despertou grande interesse em outros países, é a
metodologia de trabalho dos círculos de qualidade”.
“No formato original, o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um
mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem regularmente para estudar e propor
a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos
produtos. Essa idéia disseminou-se rapidamente”. “Há diferentes tipos de problemas
de qualidade e eficiência que podem ser atacados pelos círculos de qualidade:
qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos, condições do ambiente
físico de trabalho, racionalização dos processos produtivos, condições e segurança do
trabalho, análise de refugos e reclamações de clientes. Ao mesmo tempo, os círculos
de qualidade atacam problemas do ambiente de trabalho, relacionados com a
segurança, higiene, limpeza, ruído e iluminação, que freqüentemente são causadores
de insatisfação e reclamações. Por causa disso, os círculos de qualidade são
entendidos também como técnica de administração participativa”.
“O objetivo imediato do círculo de qualidade – de resolver problemas de
qualidade e a eficiência – é complementado por uma série de outros objetivos
explícitos e implícitos. Por exemplo”:
“Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas,
alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e, conseqüentemente, seu
sentido de realização”.
“Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho, que fica
prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem”.
“Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontrole
e prevenção de falhas”. vi
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ENG1021 – Administração para Engenheiros – Magdalena Lyra
“Até meados dos anos 70, pouco se ouvia falar do sistema japonês no
Ocidente, sendo conhecidos apenas os círculos de controle da qualidade. O modelo
americano dominava a prática e o ensino da administração em todo o mundo. A única
novidade estranha a esse monopólio era o sistema Volvo, de trabalho em grupo na
linha de montagem. Desconhecia-se, nessa época, que os japoneses já aplicavam o
mesmo princípio desde o início dos anos 50. Quando os produtos japoneses
adquiriram a reputação de alta qualidade e baixo preço, e começaram a dominar os
mercados em todo o mundo, seus métodos de administração começaram a tornar-se
conhecidos”.
“Quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japonês revelava a
simplicidade de seus componentes: eficiência, qualidade e participação dos
funcionários nas decisões. A receita era simples e, na verdade, era ocidental”. “Com o
tempo, os ocidentais aprenderam a colocar em prática a versão oriental de seu próprio
modelo. Nos anos 90, o modelo japonês já havia deixado de ser exclusivamente
japonês, tornando-se o padrão universal das empresas que pretendem alcançar e
manter a capacidade de competir em escala global”. vii
Bibliografia
CORRÊA, H.L. Teoria Geral da Administração – Abordagem Histórica da Gestão de
Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2003.
GARVIN, D.A. Gerenciando a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração – da Escola Científica à
Competitividade na Economia Globalizada, 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
WOOMACK, J.P., JONES, D.T. e ROOS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de
Janeiro: Campus, 2004.
i
- Garvin, p.214.
ii
- Corrêa, pp. 82 e 83.
iii
- Garvin, p. 219.
iv
- Maximiano, pp.230 a 232.
v
- Womack, Jones e Roos, pp.37 e 38.
vi
- Maximiano, pp.218 a 227.
vii
- Maximiano, p. 234.
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ENG1021 – Administração para Engenheiros – Magdalena Lyra
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Terceira e Quarta Fases da Qualidade nos EUA
I - Garantia da Qualidade
“No período da garantia da qualidade, a qualidade passou de uma disciplina restrita e
baseada na produção fabril para uma disciplina com implicações mais amplas para o
gerenciamento. A prevenção de problemas continuou sendo seu objetivo fundamental, mas os
instrumentos da profissão se expandiram para muito além da estatística. Havia quatro elementos
distintos: quantificação dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da
confiabilidade e zero defeito”.
a. Custos da Qualidade
“Até a década de 50, a maioria das tentativas de melhorar a qualidade eram baseadas na
premissa implícita de que os defeitos tinham um custo. Quanto eles custavam era uma questão de
opinião, pois poucas empresas tinham se dado ao trabalho de totalizar as despesas em que
incorriam porque os produtos não eram feitos corretamente da primeira vez. Na falta deste padrão
de medida, os gerentes acostumados a tomar decisões baseadas em números reais não tinham
por que prosseguir. Para eles, continuava sendo crítica a seguinte pergunta: qual era o grau da
qualidade suficiente”?
Em 1951, Juran publicou um livro, que logo se tornaria a bíblia da profissão, em cujo
“primeiro capítulo discutia a economia da qualidade e propunha a hoje famosa analogia com o
‘ouro da mina’. Juran observou que os custos para se atingir um determinado nível da qualidade
podiam ser divididos em custos evitáveis e custos inevitáveis. Estes eram os custos associados à
prevenção – inspeção, amostragem, classificação e outras iniciativas”. “Custos evitáveis eram os
dos defeitos e das falhas dos produtos – material sucateado, horas de trabalho necessárias para
refazer o produto e repará-lo, processamento de reclamações e prejuízos financeiros resultantes
de fregueses insatisfeitos”. “Naquela oportunidade, Juran calculou que os prejuízos evitáveis
provocados por problemas da qualidade equivaliam, de um modo geral, de 500 a 1.000 dólares por
operador na produção por ano”.
“Os gerentes tinham, então, uma maneira de decidir quanto investir na melhoria da
qualidade. Mais despesas com prevenção provavelmente se justificariam desde que os custos das
falhas continuassem elevados. O conceito também ilustrava outro princípio importante: o de que as
decisões tomadas no início da cadeia de produção – por exemplo quando os engenheiros fizeram o
esboço do projeto de um novo produto – tinham implicações para o nível de custos da qualidade
em que se incorria mais adiante, tanto na fábrica quanto no campo”.
b. Controle Total da Qualidade
“Em 1956, Armand Feigenbaum levou este princípio a um passo adiante, propondo o
‘controle total da qualidade’. Produtos de alta qualidade, argumentava ele, não teriam probabilidade
de serem produzidos se o departamento de fabricação fosse obrigado a trabalhar isoladamente: ‘o
princípio em que se assenta esta visão da qualidade total ... é que , para se conseguir uma
verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o
produto tiver chegado às mãos de um freguês que fique satisfeito. ... O primeiro princípio a ser
reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos’”.
“Feigenbaum observou que todos os produtos novos, à medida que iam passando do
projeto para o mercado, envolviam aproximadamente as mesmas atividades. Do ponto de vista da
qualidade, eles podiam ser grupados em três categorias: controle de novos projetos, controle de
material recebido e controle de produtos ou local de produção. O primeiro, por exemplo, envolvia
avaliações, antes da produção, da ‘fabricabilidade’ de um projeto, bem como a depuração de novas
técnicas de fabricação por meio de produções piloto. Para terem êxito, essas atividades exigiam a
cooperação de muitos departamentos. De fato, à medida que os produtos iam passando pelas três
etapas principais, tinha que haver a participação de grupos distintos como os de marketing,
engenharia, compras, fabricação, expedição e atendimento ao cliente. Caso contrário, poder-se-
1
ENG1021 – Administração para Engenheiros – Magdalena Lyra
iam cometer erros logo no início do processo, que causariam problemas mais adiante – durante a
montagem ou, o que é pior, após o produto ter chegado às mãos de um cliente”.
“Para fazer o sistema funcionar, muitas empresas criaram matrizes complicadas”, que
“quase sempre revelavam uma considerável superposição de funções, pois poucas atividades,
provavelmente, estariam livres de erro se fossem atribuídas a um único departamento ou se
fossem executadas em série. Portanto, equipes interfuncionais tornavam-se essenciais: elas
asseguravam a representação de pontos de vista variados e que departamentos, em outras
circunstâncias autônomos, trabalhassem juntos. A alta gerência era a responsável final pela
eficácia do sistema: para mantê-la interessada, Feigenbaum, como Juran, propôs uma cuidadosa
mensuração e elaboração de relatórios dos custos da qualidade”.
“Os dois especialistas também concordavam quanto à necessidade de um novo tipo de
profissional da área de qualidade. Os métodos estatísticos ainda eram importantes”, “assim como
as técnicas tradicionais de inspeção e medições, mas o sistema de qualidade passara a incluir
agora o desenvolvimento de novos produtos, a seleção de fornecedores e o atendimento aos
clientes, além do controle de fabricação. Para fazer frente a essas responsabilidades”,
“argumentavam que era preciso uma nova função - a de engenharia de controle da qualidade,
relacionada com o planejamento da qualidade em alto nível, a coordenação das atividades de
outros departamentos, o estabelecimento de padrões da qualidade e a determinação de medidas
da qualidade”. Como “exigiam uma combinação de habilidades gerenciais”, “a formação estatística
não mais bastava para garantir a competência de um profissional da área de qualidade”.
c. Engenharia da Confiabilidade
“Contudo, mais ou menos na mesma época em que Feigenbaum e Juran estavam
apresentando esses argumentos, outra ala da disciplina estava surgindo, com uma crença mais
forte ainda na teoria da probabilidade e na estatística: a engenharia da confiabilidade, que tinha por
objetivo garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo. Este campo esteve
intimamente associado ao crescimento, após a guerra, da indústria aeroespacial e da indústria
eletrônica nos Estados Unidos. Assim sendo, um dos seus principais pontos de apoio foi a área
militar”. O Departamento de Defesa publicou, em 1957, “um grande relatório sobre o assunto”, que
“acabou levando a inúmeras especificações militares que estabeleciam os requisitos de um
programa formal de confiabilidade”.
“Esses esforços foram estimulados pela queda da confiabilidade dos componentes e
sistemas militares. Em 1950, apenas a terça parte dos dispositivos eletrônicos da Marinha estavam
funcionando adequadamente”, sendo que um estudo revelou “que cada tubo de vácuo que os
militares tinham funcionando era acompanhado de outros nove no depósito ou já encomendados.
Havia problemas da mesma gravidade com mísseis e outros equipamentos aeroespaciais”.
“O primeiro passo foi definir com maior precisão a confiabilidade - como ‘a probabilidade de
um produto desempenhar uma função especificada sem falhas, durante um certo tempo e sob
condições preestabelecidas’. Associada aos recursos da moderna teoria da probabilidade, esta
definição levou a métodos formais de previsão do desempenho de equipamentos ao longo do
tempo”. As técnicas estatísticas desenvolvidas “eram, então, associadas a programas de testes
meticulosos que visavam a simular condições extremas de operação, para estimar níveis de
confiabilidade mesmo antes de os produtos atingirem uma produção a plena escala”.
Para atingir os verdadeiros objetivos, de melhoria da confiabilidade e redução das taxas de
falhas ao longo do tempo, “aplicavam-se diversas técnicas”, como “a análise de modo e efeito de
falhas” que, com base no exame sistemático das possíveis falhas de um produto, propunha
projetos alternativos; a análise de componentes individuais, que poderia resultar na eliminação ou
reforço dos elos mais fracos; “a reavaliação, que exigia que as peças fossem usadas abaixo de
seus níveis de tensão especificados; e a redundância, que exigia o uso de sistemas paralelos para
assegurar a existência de backups sempre que um componente ou subsistema importante
falhasse”.
d. Zero Defeito
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ENG1021 – Administração para Engenheiros – Magdalena Lyra
A Martin Company construía mísseis para o exército americano, cuja “qualidade, de uma
maneira geral satisfatória, só era conseguida por meio de uma maciça inspeção”. Após a
concessão de “estímulos aos empregados”, “juntamente com inspeção e testes mais intensos
ainda”, conseguiram entregar, em dezembro de 1961, “um míssil” “sem discrepância alguma”.
“Portanto, era possível fazer um míssil sem defeito, embora isso exigisse muita depuração
antes da entrega. Um mês depois, o gerente geral da Martin em Orlando” aceitou um pedido para
entregar outro míssil, não só em um prazo menor, como sem nenhum defeito, “sem problemas
físicos, documentais e com todo o equipamento preparado e em total condição de operação dez
dias após a entrega (o normal eram noventa dias ou mais)”. “Como havia pouco tempo para a
inspeção usual e a posterior correção de erros, solicitou-se a contribuição de todos os empregados
para que construíssem o míssil exatamente correto da primeira vez”. O resultado foi a confecção de
um míssil perfeito. “Chegou a tempo e estava em plena operação em menos de vinte e quatro
horas”.
“Após um exame cuidadoso, a gerência concluiu que o sucesso do projeto era,
primordialmente, reflexo de sua própria mudança de atitude: ‘A razão que explica a falta de
perfeição era simplesmente que não se esperava a perfeição. Quando a gerência passou a exigir
perfeição, conseguiu-a!’ O mesmo raciocínio sugeriu uma necessidade de concentração na
motivação e conscientização dos empregados. Das três causas mais comuns de erros dos
empregados – falta de conhecimento, falta de instalações adequadas e falta de atenção – a
gerência chegou à conclusão de que a última era a que menos se dava importância. Propôs-se
desenvolver um programa cujo objetivo preponderante fosse ‘promover uma vontade constante,
consciente, de fazer o trabalho (qualquer trabalho) certo da primeira vez’”.
“O programa resultante chamou-se zero defeito”. Com menos ênfase na formulação de
propostas específicas e técnicas de solução de problemas, o ‘zero defeito’ ressaltava muito a
filosofia, a motivação e a conscientização. “Na verdade, um passo essencial – a identificação dos
problemas em sua origem e o delineamento de providências corretivas (chamadas remoção por
causa de erro) – foi desenvolvido pelo Departamento de Pequenos Motores da General Electric,
uma das primeiras empresas a adotar o programa, e não pela Martin. A contribuição desta
consistiu, basicamente, na articulação de uma filosofia – de que o único padrão de qualidade
aceitável era zero defeito – e em mostrar como os empregados poderiam ficar imbuídos dela
através do treinamento, de eventos especiais, da divulgação de resultados relacionados com a
qualidade, do estabelecimento de metas e do feedback pessoal. Não era uma conquista pequena.
Como a ética da qualidade dominante na época eram os níveis de qualidade aceitáveis (AQL)” “a
Martin estava lutando contra quase trinta anos de história do controle da qualidade. Mesmo hoje, o
debate continua”.
3
ENG1021 – Administração para Engenheiros – Magdalena Lyra
despertar mais duro foi provocado pelas sérias incursões dos fabricantes japoneses devido à sua
qualidade e confiabilidade superiores”.
“A indústria de semicondutores serve de exemplo instrutivo”. “Em 1980”, o “gerente geral da
Divisão de Sistemas de Dados da Hewlett-Packard contou que, após ter testado 300 mil chips de
memória RAM de três fabricantes norte-americanos e três fabricantes japoneses, a HP descobriu
grandes diferenças de qualidade. Na inspeção de chegada, os chips japoneses tinham uma taxa de
falhas igual a zero; a taxa dos três fabricantes norte-americanos estava entre 0,11 e 0,19 por cento.
Após mil horas de uso, a taxa de falhas dos chips japoneses era de 0,01 a 0,019 por cento; após o
mesmo período, os chips norte-americanos apresentavam uma taxa de falhas de 0,059 a 0,267 por
cento”.
“A extensão dessas diferenças impressionou a indústria. Diversas companhias norte-
americanas reagiram reclamando da expedição seletiva, alegando que os japoneses só estavam
mandando seus melhores componentes para clientes norte-americanos importantes como a HP.
Outras duvidaram da base de dados. Contudo, as diferenças de qualidade estavam bem de acordo
com a rápida ascensão dos fabricantes de chips japoneses, que em poucos anos tinham passado
de um começo tímido para grandes participações no mercado”. Houve logo a tomada de ações
corretivas, “mas a lição foi aproveitada por outros gerentes” “de indústrias tão diversas quanto as
de máquinas operatrizes, pneus radiais e televisores em cores, cujas posições tinham ficado
prejudicadas diante da concorrência japonesa”.
“Alguns anos antes, muitos órgãos públicos tinham começado a investigar meticulosamente
a qualidade”, o que resultou em programas que incluíam “um melhor policiamento dos defeitos e do
desempenho insatisfatório” dos produtos oferecidos para consumo. Em consequência da
identificação de riscos potenciais, “as retiradas de produtos de uso aumentaram”, de “cerca de 7
milhões de unidades” em 1973 para “mais de 29 milhões”, em 1978. “As retiradas eram, quase
sempre, extremamente custosas”.
“É claro que nem todos os defeitos envolvem riscos potenciais para a segurança. Alguns
são, simplesmente, irritantes e caros”. Entre as providências tomadas pelas autoridades em relação
a eles, está o surgimento de um “programa de defeitos de produtos que responsabiliza os
fabricantes por falhas ocorridas logo após o término dos prazos de garantia”. “A ação corretiva
abrange desde os reparos e a devolução do dinheiro pago até a divulgação de mais informações
sobre os produtos”.
“Da mesma forma, vários Estados têm aprovado, recentemente, ‘leis do limão’”, que se
aplicam “aos automóveis com defeitos que se repetem”. “Em conjunto, esses programas
aumentaram muito o custo de produção de produtos com defeito. Uma crescente onda de
processos judiciais de indenização do produto aumentou ainda mais esse custo”.
“Devido às grandes quantias envolvidas, essas forças externas tiveram o efeito previsível de
sensibilizar a alta gerência para a qualidade dos produtos. Com a reputação, a participação no
mercado e a rentabilidade de suas companhias em risco, o assunto não podia mais ser ignorado.
Tampouco podia ser relegado aos níveis mais baixos da organização, onde as lealdades funcionais
poderiam interferir numa visão estratégica mais ampla. O que surgiu disso tudo foi uma nova
abordagem da qualidade, fortemente influenciada pelas preocupações da gerência superior”.
“Para aliviar estas preocupações, primeiro era preciso definir qualidade. A produção sem
defeitos, objeto tanto da garantia de qualidade quanto do controle estatístico da qualidade, era
muito limitada em seu escopo. Era preciso uma visão perspectiva mais voltada para fora para
conseguir o comprometimento da alta gerência, cujos interesses eram estratégicos e competitivos.
A solução foi definir qualidade do ponto de vista do cliente”.
“A essência da abordagem foi bem resumida por um recente relatório da Sociedade
Americana de Controle de Qualidade (ASQL)”:
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ENG1021 – Administração para Engenheiros – Magdalena Lyra
“Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem – os clientes,
usuários e aqueles que os influenciam ou representam – que têm a última palavra quanto a até que
ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas”.
“A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece”.
“A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida durante a
vida útil do produto, e não apenas na ocasião da compra”.
“É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a
quem o produto atende”.
“A qualidade foi definida, aqui, comparativamente – em relação com os concorrentes – e
não em relação com padrões fixos, internos. São os clientes, e não os departamentos internos, que
dão a última palavra ao se determinar se um produto é aceitável ou não. A implicação disso é que
o atendimento às especificações passou a ser uma preocupação secundária que só seria alvo de
atenção após a cuidadosa definição das necessidades dos usuários”.
“Essa perspectiva sugere várias evidências novas. A pesquisa de mercado para se avaliar a
qualidade torna-se mais importante; se assim não fosse, as empresas não teriam como saber
posicionar seus produtos com base na qualidade. Alguns métodos incluem exames cuidadosos dos
produtos dos concorrentes, além de levantamentos para se estabelecer exatamente o que os
clientes querem dizer quando afirmam que um produto é de melhor qualidade que outro. Além
disso, a atenção se desvia dos preços iniciais, por ocasião da compra, para os custos do ciclo de
vida, que incluem os gastos com atendimento e manutenção no tempo, refletindo assim, com maior
exatidão, os custos totais dos usuários. Até as reclamações dos consumidores podem ter um novo
papel a desempenhar. Como valiosas fontes de informação de mercado, passam a ser mais
visíveis através de recursos como linhas telefônicas gratuitas, deixando de ser tratadas como más
notícias potencialmente prejudiciais”.
“Gerentes das grandes empresas vêm adotando esses programas, que podem ser muito
dispendiosos, pois veem um elo mais claro entre qualidade e lucratividade. Existe a noção de que
os consumidores de hoje são mais sensíveis às diferenças de qualidade e provavelmente capazes
de dirigirem suas compras de acordo com isso. Por exemplo, espera-se que a alta qualidade leve a
uma maior lealdade dos fregueses; com o tempo, isso deve traduzir-se numa maior volta dos
consumidores à compra do produto. O retorno dessa fidelidade pode ser substancial. Um fabricante
de automóveis estima que um cliente leal vale pelo menos cem mil dólares em receita durante a
vida toda. Vários bancos chegaram à conclusão de que a manutenção de um cliente por cinco anos
equivale a um lucro de 400 dólares”.
“Novos fatos do mercado convenceram, então, muitos gerentes de que a melhoria da
qualidade poderia ser uma meta rentável. Um exame do lado da produção também apontava nessa
direção. Há muito tempo que os gerentes conhecem os custos da qualidade, mas só há pouco
tempo é que descobriram a relação entre qualidade e produtividade”. Fatos comprovados “parecem
mostrar que um processo de fabricação sem defeitos é muito mais eficiente do que outro que seja
sempre interrompido para trabalhos e para reparos. A utilização das máquinas será provavelmente
maior, os estoques de segurança serão menores e a mão-de-obra será mais produtiva”.
“Diante de tais evidências, um número cada vez maior de empresas chegou à mesma
conclusão: a qualidade era uma poderosa arma na concorrência. Tanto do lado do mercado quanto
do lado do custo, oferecia uma grande alavancagem. Os gerentes mais dinâmicos logo deram mais
um passo. Se a qualidade estava associada tão de perto à rentabilidade, eles não viam razão
alguma em se equiparar aos níveis de qualidade dos concorrentes. Por que não os ultrapassar?“
“Isso exigia uma reformulação das abordagens tradicionais da qualidade, já que se
desejava uma melhoria marcante – e continuada. Não seria de se esperar que os concorrentes
ficassem de braços cruzados ao perceberem que sua qualidade tinha sido superada; eles também
procurariam melhorar. As metas de qualidade tornar-se-iam, então, alvos móveis, que seriam
sempre reformulados em níveis cada vez mais altos. Isso exigia uma dedicação ao processo de
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ENG1021 – Administração para Engenheiros – Magdalena Lyra
melhoria, bem como o compromisso de toda a companhia. Um importante pré-requisito ficou logo
claro: a alta gerência teria que ter uma participação ativa no processo. Este compromisso de alto
nível era considerado essencial para se estabelecer seriedade de propósito e dedicação a longo
prazo à qualidade. De fato, muitas empresas constataram que só depois de seus mais altos
executivos terem destinado algum tempo à qualidade é que os empregados perceberam sua
importância”.
“A internalização de uma ética de qualidade requer, via de regra, uma mudança de atitude
nos vários níveis da companhia. Na falta de tal mudança, os empregados continuarão vendo a
qualidade como função do departamento de qualidade, e não como uma responsabilidade deles
mesmos”. “A abordagem estratégica da qualidade também faz novas exigências aos profissionais
da área da qualidade. A especialização técnica continua sendo desejável, mas passa a ser mais
importante uma compreensão dos objetivos estratégicos da empresa”. “De um modo geral, há um
claro afastamento de um papel de policiamento estreito e uma aproximação de um papel que
enfatize mais uma perspectiva de gerência”.
“Esforços desse tipo são, claramente, inovações do gerenciamento da qualidade. Mas a
abordagem estratégica da qualidade também incorpora elementos dos movimentos que a
precederam. Por exemplo, o controle estatístico da qualidade continua sendo um instrumento
importante. Ainda se empregam equipes interfuncionais para se assegurar a coordenação das
necessidades da engenharia e da produção”.
“A gestão estratégica da qualidade é, então, mais uma extensão de suas antecessoras do
que uma negação delas. Podem-se ver aspectos tanto de garantia da qualidade quanto de controle
estatístico da qualidade em empresas que adotam a nova abordagem. Mas não se deve confundir
os três movimentos. A abordagem estratégica da qualidade é mais ampla que suas antecessoras,
mais intimamente ligada à lucratividade e aos objetivos empresariais básicos, mais sensível às
necessidades da concorrência e ao ponto de vista do consumidor e mais firmemente associada à
melhoria contínua”.
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RELATEDNESS
filiação/ pertencimento (affiliation) – necessidade de
(relacionamento) relacionamento e amizade
valorização das relações humanas
preferem atividades que permitam contato
EXISTENCE
(existência)
poder (power) – necessidade de controlar ou
influenciar pessoas, direta ou indiretamente
poder institucional
poder pessoal
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Teoria dos Dois Fatores – Frederick Herzberg Teoria dos Dois Fatores
constatação básica – ambiente de trabalho e o fatores motivacionais ou intrínsecos – relacionados
trabalho em si ao próprio trabalho
são domínios diferentes conteúdo do trabalho
afetam o trabalhador de modo diferente sua natureza e sua adequação a interesses e qualificações
pessoais
identificou dois grandes grupos de fatores importância do trabalho
fatores motivacionais ou intrínsecos – relacionados ao sentido de realização
próprio trabalho permite exercício de responsabilidade
fatores extrínsecos ou higiênicos – relacionados às traz possibilidade de crescimento
condições de trabalho orgulho profissional
ambos são importantes e, idealmente, devem ser reconhecimento pelo trabalho bem feito
atendidos
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23 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2 24 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2
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Aula 8 – Liderança e Estilos de
Administração
Texto: MAXIMIANO (2008) – páginas 194 a 208; 260 a 272
Liderança – diferentes definições
processo de conduzir ações ou influenciar o
comportamento ou a mentalidade de outras
pessoas
proximidade (tempo ou espaço) não é importante
realização de metas por meio de colaboradores
não é o líder que executa a tarefa, mas os liderados
processo interpessoal em um contexto complexo
características do líder
motivações dos liderados
características da missão ou da tarefa a ser realizada
conjuntura social, econômica e política
2 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2
Contexto da Liderança
características pessoais do líder – elementos
interdependentes
traços de personalidade
sistemas de crenças e de valores
motivação
habilidades
motivações dos liderados
maior ou menor entusiasmo com relação ao trabalho
experiências anteriores
importância relativa entre as recompensas materiais e
emocionais
amplitude do comportamento
10 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2
Orientação dos Estilos de Liderança
estilo orientado para as tarefas
foco na produção e na produtividade ou eficiência
foco nos interesses da organização produtiva
comportamentos previstos no modelo autocrático
ênfase no cumprimento de prazos, padrões de qualidade
e economia de custos
forte competitividade – pessoas e desempenho passado
ênfase no detalhamento das tarefas individuais
características do líder orientado para a tarefa
comportamento autocrático, diretivo e socialmente
distante
11 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2
Estilo Orientado para as Pessoas
foco nas relações humanas
foco nos interesses das pessoas e dos grupos
comportamentos previstos no modelo
democrático
preocupação - manter clima agradável de trabalho
ênfase nas relações humanas e no desenvolvimento da
capacidade de trabalhar em equipe
amigável, capaz de ouvir e prestar atenção
apoia os funcionários
características do líder orientado para as pessoas
estilo consultivo-participativo
12 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2
Considerações
tradicionalmente
autocracia era considerada pré-condição para o bom
desempenho
ênfase em qualidade, prazos, custos etc.
autocracia e democracia como limites de um
contínuo
+ desempenho
diretivo participativo
a u to cra cia
7
ê n fa s e n a s p e s s o a s
6
5,5
5 tipo funcionário
4
3
1,1 9,1
2 precária autoridade e obediência
1
b a i xa
1 2 3 4 5 6 7 8 9
baixa ênfase na produção alta
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Estilos Identificados na Grade Gerencial
clube de campo – líder-pessoas
foco - necessidades de relacionamento, atmosfera amigável
e ritmo de trabalho confortável
autoridade e obediência – líder-tarefa
eficiência – f (mínima interferência humana no trabalho)
administração precária – líder negligente
a lei do mínimo esforço
funcionário – líder meio-termo
desempenho adequado da organização – f (equilíbrio entre
necessidade de trabalho e manutenção do moral das
pessoas em nível satisfatório)
gerência por equipes – líder-equipe
trabalho realizado por pessoas comprometidas
interdependência entre pessoas e empresa
16 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2
Administração Participativa
valorização da participação das pessoas no
processo decisório administrativo
envolvimento
funcionários
clientes
fornecedores
distribuidores
organização participativa em toda a cadeia
maior autonomia (maior possibilidade de tomar
decisões que afetam o seu trabalho) – mais
participativo
origem – problemas decorrentes do uso
predominante de modelos autoritários
17 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2
Modelo Diretivo ou Diretivo-Autoritário
instrumentos
autoridade formal
burocracia
estrutura administrativa centralizada
chefes não pode ser questionados
chefes têm poder para punir ou recompensar
cargos definidos detalhadamente – pouca autonomia
organizações mecanicistas
maior autoridade (menor autonomia) – mais diretivo
Taylor, Ford, Fayol – ênfase no papel do chefe e
padronização no comportamento dos funcionários
18 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2
Problemas do Modelo Diretivo
ineficiência global do sistema
divisão do trabalho – uso mais intenso de supervisores
e dirigentes para controlar o trabalho – maiores custos
fragilidade da empresa
linha de produção fragiliza – reação em cadeia
insatisfação e desmotivação dos trabalhadores
divisão do trabalho resulta em desinteresse, perda de
perspectiva, fadiga, absenteísmo, alcoolismo
Toyota – exemplo de sucesso da administração
participativa
um dos princípios do modelo
19 PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2013.2
Fundamentos da Administração Participativa
anos 60 – pesquisa de Rensis Likert – identificação
das características das organizações de pior e
melhor desempenho
‘régua’ de 1 a 4
1 – modelo diretivo autoritário
2 e 3 – sistemas intermediários
4 – modelo consultivo-participativo
conclusões – sistema 4 apresentaram os melhores
desempenhos – satisfação dos funcionários e
resultados econômico-financeiros
Sistemas
significados
metodologia
conjunto de elementos interagentes e
interdependentes que formam um todo organizado
essa ideia é muito antiga
grego - synistanai – reunir - combinar
conceito aparece no pensamento de Mary Follet e Kurt
Aula 9 – Abordagem Sistêmica Lewin, entre outros
Teoria Geral dos Sistemas – 1950 - Bertalanffy
Texto: Aula 9 – Abordagem Sistêmica Abordagem Sistêmica da Administração – não é
sequência das demais abordagens administrativas
– foco diferente
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+ + + + =
FATO
SITUAÇÃO
EVENTO
causa → efeito
Complexidade Complexidade
presença e atuação simultânea e interagente de nenhum problema ou situação é totalmente
múltiplos e diferentes elementos causais para simples e linear
todo e qualquer evento a sociedade moderna oferece problemas de
por outro lado, todo e qualquer evento produz natureza intrinsecamente complexa
efeitos múltiplos e interagentes certas organizações modernas enfrentam
varia somente o grau de complexidade problemas inerentemente mais complexos que a
menos complexo média das organizações
mais complexo pensamento sistêmico – ferramenta
condicionantes do grau de complexidade enfrentar a complexidade
número de variáveis envolvidas entender multiplicidade de causas e variáveis
diversidade entre elas organizar soluções
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Componentes do Sistema
Componentes do Sistema
informação
1. entradas (insumos) energia
materiais
2. saídas (produto) pessoas (serviços)
3. processador - transformador - conjunto de
elementos empregados na produção do Entradas Saídas
resultado
4. retroação – retroalimentação - controle Processador
destinado a manter coerência entre produto e Ambiente
objetivo do sistema Retroalimentação
(Feedback)
5. ambiente – fonte de insumos – destino dos
produtos – fator de adaptação
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Origem
Instituto Tavistock de Relações Humanas Londres
Eric Trist e Fred Emery (1949)
metodologia de pesquisa-ação resolver ≠ observar
alguns subsídios
estudos sobre divisões Panzer – eficiência homens e
máquinas
Aula 10 – Abordagem Sociotécnica
estudos sobre produtividade x moral dos empregados
Davis – EUA - Qualidade de Vida no Trabalho
Texto: Aula 10 – Abordagem Sociotécnica conceitos da Teoria Geral dos Sistemas
a mina de carvão de Haighmoor
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Diferentes Empresas – Diferentes Graus de GSAs - Combinação Ótima Entre Sistema Técnico e
Autonomia – estudo de Gulowsen Sistema Social
alternativas para implementação
determinação dos métodos individuais de produção
criação de uma área piloto
questões relativas à liderança interna
uma ou mais unidades produtivas - replicação
questões de recrutamento conversão implantada
distribuição interna das tarefas etapas sucessivas – o sistema mais comum
questões referentes ao método de produção imersão total
quando trabalhar simultaneamente em toda a organização
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componente tecnológico é tecnologia como limite grande número de níveis baixo número de níveis
imperativo hierárquicos, estilo hierárquicos, estilo
homem é extensão da homem e máquina são autocrático participativo
máquina complementares competição cooperação no trabalho
homem é componente homem é recurso a ser burocracia e regras especificações mínimas
substituível desenvolvido
são considerados apenas são considerados os
divisão do trabalho trabalho em grupo e os interesses da interesses individuais e
dirigida a exigir baixas incremento das organização sociais, além dos
habilidades habilidades
organizacionais
controle externo, controle interno, auto
supervisão regulação descomprometimento comprometimento
autocracia negociação baixa taxa de mudança inovações
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Bases para Competir no Nível Global Bases para Competir no Nível Global
gestão estratégica administração inovadora
sistêmica produtos e processos
foco nos objetivos foco no cliente
qualidade e melhoria contínua competitividade
produto - bem ou serviço proteção ao consumidor
gestão meio ambiente
administração empreendedora legislação restritiva
sustentabilidade
novos pequenos empreendedores
incentivo à mentalidade empreendedora – novos qualidade de vida
negócios em grandes empresas motivação
sustentabilidade social
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Os Níveis da Ética na Administração e Suas Questões Os Níveis da Ética na Administração e Suas Questões
social administração e política internas – decisões que afetam a
é justa a relação entre salários de executivos e de pessoal gestão de pessoas
operacional? quais as obrigações com os funcionários?
é válido o lobby das organizações junto ao Governo para que compromissos a empresa pode exigir deles?
defender seus interesses? qual o impacto sobre a força de trabalho das decisões sobre redução
ou desativação de operações?
quais as implicações do financiamento de campanhas políticas
qual o nível ideal de participação nas decisões?
por empresas privadas?
individual – decisões de impacto sobre clima organizacional e
stakeholders qualidade de vida percebida pelos trabalhadores
até que ponto as empresas devem ser obrigadas a informar os
quais as obrigações e direitos como trabalhadores e pessoas?
consumidores sobre os riscos atrelados aos seus produtos? quais as obrigações em relação a empregadores (ou funcionários) e
quais os limites para as relações entre empregados e clientes, colegas?
principalmente no setor público? que normas de conduta devem orientar as decisões que envolvem
quais as obrigações da empresa referentes ao seu impacto ou afetam outras pessoas?
sobre comunidade, fornecedores, distribuidores etc.? ajudar ou não o funcionário a resolver problemas pessoais?
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