Administracao de Pessoas - Modulo 1

Administração
de Pessoas
MÓDULO 1
Sumário
Apresentação 4
Unidade 1 | Gestão de Pessoas: Aspectos Fundamentais 6
1. A Gestão de Pessoas no Cenário Contemporâneo 8
1.1 A Gestão de Pessoas Pode Ser Decisiva para que a

Organização Se Destaque no Mercado 9
1.2 Importância da Gestão de Pessoas 10
1.2.1 Gestão de Pessoas e Recursos Humanos 10
1.2.2 A Gestão de RH de Hoje 11
1.3 A Vantagem Competitiva de Grandes Empresas 11
Glossário 12
Atividades 13
Referências 15
Unidade 2 | Provisão e Aplicação de Recursos Humanos 16
2. Planejamento de Recursos Humanos 18
2.1 Modelos de Planejamento de Recursos Humanos 19
2.2 Modelos de Provisão de Recursos Humanos 20
2.2.1 Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto 21
2.3 Modelo Baseado em Segmentos de Cargos 21
2.3.1 Modelo de Substituição de Postos-Chaves 22
2.4 Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal 22
2.5 Aplicação dos Recursos Humanos 23
Glossário 24
Atividades 25
Referências 27
Unidade 3 | Manutenção de RH 28
2
3. O Papel da Motivação na Retenção de Talentos 30
3.1 Reconhecimento e Remuneração 31
3.2 Desenvolvimento e Retenção de Talentos 32
3.3 Qualidade de Vida no Trabalho versus Retenção de Talentos 34
Glossário 36
Atividades 37
Referências 39
Unidade 4 | Tipos de Remuneração e Benefícios 40
4. A Composição da Remuneração Contempla 42
4.1 Política Salarial 42
4.1.1 Estrutura de Cargos e Salários 43
4.1.2 Remuneração Variável 46
4.1.3 Participação em Lucros ou Resultados 47
4.2 Benefícios 50
Glossário 53
Atividades 54
Referências 56
Gabarito 57
3
Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) ao curso Administração de Pessoas!
Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de

cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos,
você verá ícones que tem a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e
ajudar na compreensão do conteúdo.
• O curso possui carga horária total de 40h e foi organizado em 2 módulos e 7

unidades, conforme a tabela a seguir.
Módulos Unidades Carga Horária
1 - Gestão de Pessoas:
5 horas
Aspectos Fundamentais
2 - Provisão e Aplicação
5 horas
1 de Recursos Humanos
3 - Manutenção de RH 5 horas
4 - Tipos de
Remuneração e 8 horas
Benefícios
5 - Treinamento e
6 horas
Desenvolvimento (T&D)
6 - Negociação e
2 6 horas
Comunicação
7 - Avaliação de
5 horas
Desempenho
4
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:
a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas

“Aulas Interativas”;
b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60;
c) responder à “Avaliação de Reação”; e
d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.
Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de

dúvidas, entre em contato por e-mail no endereço eletrônico suporteead@sestsenat.
org.br ou pelo telefone 0800 72 82 891.
Bons estudos!
5
UNIDADE 1 | GESTÃO DE
PESSOAS: ASPECTOS
FUNDAMENTAIS
6
Unidade 1 | Gestão de Pessoas: Aspectos
Fundamentais
ff
Qual a importância da área Gestão de Pessoas? Como a Gestão
de Pessoas era no passado e como está organizada no momento?
Esta é uma área importante para o engajamento e envolvimento
das pessoas dentro de uma organização? Por quê? Como a
Gestão de Pessoas pode fazer a diferença em um contexto
organizacional?
Mais de meio século após o desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas, que
inseriu valor humanístico na Administração, cresce a certeza de que os Recursos Humanos
representam o principal elemento diferenciador de uma organização e que estes devem
ser muito bem geridos para garantir que os objetivos estratégicos da organização possam
ser alcançados. Nosso desafio nesta unidade é responder: por que gerenciar pessoas é
essencial para as organizações? E, ainda, o êxito na missão de liderar pessoas conduz as
empresas a se destacarem no mercado?
7
1. A Gestão de Pessoas no Cenário Contemporâneo
Estamos vivendo na era digital, na qual as

organizações se encontram conectadas,
expandindo e acelerando o processo
da informação, do conhecimento, da
comunicação, do trabalho e da inovação.
Para lidar com os desafios do mundo

digital, as organizações estão inserindo
novas capacidades, novas maneiras de
trabalhar e novos comportamentos,
tornando-se fundamental obter a adesão
de todas as pessoas que integram os
times de trabalho.
Segundo Westerman (2016), são três as ações gerenciais necessárias para envolver as
pessoas nesse novo momento de transformação digital:
• Conecte a organização: interligue a organização, utilizando tecnologia digital de

forma que todos possam se manifestar;
• Encoraje: dê abertura para que ocorram conversas abertas, facilitando o diálogo

estratégico; e
• Aplique o conceito de crowdsourcing: dê oportunidade para que os colaboradores

atuem como coautores das soluções.
Empresas com prática e experiência no mundo digital utilizam
hh
técnicas de crowdsourcing para criar soluções para a maior parte
dos problemas estratégicos. O crowdsourcing dá voz ativa aos
colaboradores para participarem de debates e apresentarem
seus pontos de vista e ideias.
Os novos canais digitais mudam a forma de gerir as pessoas, trazendo maior

envolvimento, comprometimento e adesão de forma global, bem como de conversas
transparentes para solucionar problemas da organização. A comunicação vai além de
disparar e-mails em grande quantidade.
8
1.1 A Gestão de Pessoas Pode Ser Decisiva para que a
Organização Se Destaque no Mercado
Gerir pessoas no trabalho administrando seu potencial criativo e produtivo, sua

capacidade de aprender e de colaborar, é fator chave para o sucesso e se tornou crucial
para que as organizações alcancem um diferencial competitivo.
O envolvimento é a palavra chave e decisiva para que a
hh
organização se destaque no mercado. Para encorajar o diálogo
franco e a adoção de novas formas de trabalho, os executivos
devem liderar por meio do próprio exemplo, atuando como um
modelo de conduta.
Nesse novo modelo, os profissionais que

detêm o conhecimento requerido para CONHECIMENTO
TÁCITO
CONHECIMENTO
EXPLÍCITO
processar as tecnologias inovadoras

estão em constante processo de CONHECIMENTO
TÁCITO
Socialização Externalização
evolução e têm valor extremamente
alto no mercado. “Atualmente as ações
da Microsoft, Apple e Google são CONHECIMENTO
EXPLÍCITO
Internalização Combinação
valorizadas pelo que está na mente

de seus profissionais, seu capital ESCOLA + EMPRESA + SOCIEDADE + GOVERNO
intelectual.” (PEREIRA, 2014, p. 3).
Para atender às demandas de educação com as inovações sendo incrementadas a cada

minuto, as escolas têm se aproximado das empresas, do governo e da sociedade e
construído produtos sob medida, garantindo vantagem competitiva aos profissionais.
Liderar um processo de gestão de pessoas com foco na educação
hh
corporativa e na valorização do perfil de cada profissional
transforma a equipe organizacional em um time com metas e
resultados focados na visão, missão e objetivos estratégicos
que, naturalmente, irá conduzir a organização a um lugar de
destaque.
9
1.2 Importância da Gestão de Pessoas
O estudo e a eficácia das práticas de gestão de pessoas tornaram-se essenciais para

a sobrevivência das organizações. De acordo com Pereira (2014, p. 9) “As empresas
ou instituições que não se atentarem para uma gestão de Recursos Humanos eficaz
estarão fadadas à não obtenção dos objetivos e resultados propostos”.
1.2.1 Gestão de Pessoas e Recursos Humanos
A gestão de pessoas é de competência tanto de um setor específico quanto dos

Recursos Humanos (RH) da organização, assim como dos gestores em todos os níveis,
sendo fator preponderante para se alcançar excelência organizacional. Essa maneira
de ver os Recursos Humanos é bem recente, antes a área de Recursos Humanos era
responsável apenas pelos processos de recrutamento, seleção e treinamento.
10
1.2.2 A Gestão de RH de Hoje
A gestão de RH de hoje tem que focar no planejamento
cc estratégico da organização e atuar objetivando o cumprimento

das metas e objetivos estratégicos, criando uma vantagem
competitiva ao atender aos seguintes critérios:
• Considerar as pessoas como fontes de vantagem competitiva,
dando oportunidade para que colaborem na diminuição de
custos e da inovação.
• Reconhecer os talentos raros quanto às competências,

conhecimentos e habilidades.
• Manter times selecionados e motivados valorizando suas

contribuições.
• Realizar novos projetos e tarefas com o uso do trabalho em

equipe e da cooperação.
1.3 A Vantagem Competitiva de Grandes Empresas
A principal vantagem das grandes empresas de destaque mundial hoje em dia não é
mais a tecnologia, como há pouco se considerava, mas sim a força de trabalho motivada,
produtiva, estável e digital. Nada substitui a capacitação, motivação e retenção do
melhor pessoal.
bb
Assista a uma entrevista que enfoca a importância das pessoas
em uma empresa, disponível no link a seguir.
https://www.youtube.com/watch?v=bqsif4zMI18
11
Resumindo
Nas Teorias das Relações Humanas, levou-se quase metade de um século

para incluir a Gestão de Pessoas em sua grande área.
Novas formas de trabalho podem se tornar uma ameaça para a maneira

convencional de se fazer as coisas, no entanto, as novas práticas de gestão
de pessoas criam um ambiente de trabalho mais aberto, colaborativo e
transparente, tornando a administração do comportamento organizacional
a maior fonte de vantagem competitiva sustentável que outras organizações
não podem comprar ou copiar.
Anteriormente acreditava-se nas tecnologias como maneira de uma

organização ter destaque. Hoje, sabe-se que o que faz a diferença é uma
equipe motivada, produtiva, estável e digital.
Glossário
Crowdsourcing: refere-se a pessoas que se unem para resolver problemas em conjunto,

criar novos produtos, testarem sites, criarem conteúdo, encontrarem soluções e muito
mais.
12
Atividades
1) Responda se Verdadeiro (V) ou Falso (F).
dd a. ( ) O estudo e a eficácia das práticas de gestão de pessoas

tornaram-se essenciais para a sobrevivência das organizações.
b. ( ) A gestão de pessoas é de competência tanto de um setor

específico quanto os Recursos Humanos (RH) da organização.
c. ( ) A gestão de RH de hoje tem que focar no planejamento

estratégico da organização e atuar objetivando o cumprimento
das metas e objetivos estratégicos.
d. ( ) Novas formas de trabalho podem se tornar uma ameaça

para a maneira convencional de se fazer as coisas.
2) Assinale a alternativa incorreta.
a. ( ) As novas práticas de gestão de pessoas criam um ambiente

de trabalho mais aberto, colaborativo e transparente.
b. ( ) O estudo e a eficácia das práticas de gestão de pessoas

tornaram-se essenciais para a sobrevivência das organizações.
c. ( ) Os profissionais que detêm o conhecimento requerido

para processar as tecnologias inovadoras têm valor
extremamente baixo no mercado.
d. ( ) As mudanças no modelo de gestão estão provocando

também alterações na educação.
13
3) Para encorajar o diálogo franco e a adoção de novas formas
de trabalho, os executivos devem liderar por meio do próprio
_________ atuando como um modelo de conduta.
a. ( ) estilo
b. ( ) exemplo
c. ( ) caráter
d. ( ) jeito
4) Quais são os critérios que uma organização deve atender

para criar uma vantagem competitiva?
a. ( ) Considerar as pessoas como fontes de vantagem

competitiva, dando oportunidade para que colaborem na
diminuição de custos e da inovação.
b. ( ) Deixar que cada profissional crie sua própria empresa.
c. ( ) Considerar a legislação trabalhista.
d. ( ) Capacitar os novos empregados no modelo

organizacional.
5) Gerir pessoas no trabalho, administrando seu potencial

criativo e produtivo, sua capacidade de aprender e de
colaborar é fator chave para o sucesso.
( ) Verdadeiro ( ) Falso
14
Referências
BRASIL. Isenção de Imposto de renda na participação dos Lucros e resultados.

Disponível em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/01/participacao-
nos-lucros-e-resultados-recebe-isencao-de-imposto-de-renda. Acesso em: 22 out.
2015.
______. Lei nº 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Disponível em: <http://www.

planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm>. Acesso em: 22 out. 2015.
______. Lei nº 6.321, de 14 de abril de 1976. Programa de Alimentação do Trabalhador

– PAT. Disponível em: <http://www.informanet.com.br/Prodinfo/boletim/2009/
trabalhista/alimentacao_beneficio_aos_empregados_50_2009.html>. Acesso em: 23
out. 2015.
______. Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Consolidação das Leis do

Trabalho (CLT). Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
Del5452.htm>. Acesso em: 23 out. 2015.
GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014.
GUIA VOCÊ S/A. As melhores empresas para você trabalhar. Disponível em: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-empresa-para-trabalhar-
em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.
PEREIRA, M. C. B. RH Essencial: gestão estratégica de pessoas e competências. São

Paulo: Saraiva, 2014.
WESTERMAN, G.; BONNET, D.; McAFEE. A. Liderando na era digital. São Paulo: M.
Books do Brasil, 2016.
15
UNIDADE 2 | PROVISÃO E
APLICAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
16
Unidade 2 | Provisão e Aplicação de Recursos
Humanos
ff
Que aspectos você acredita devam ser considerados no
planejamento estratégico de Recursos Humanos? Afinal, o que é
um planejamento estratégico? As pessoas devem estar incluídas
no planejamento estratégico?
O Planejamento de Recursos Humanos é um dos elementos mais importantes em um

programa de administração de Recursos Humanos bem-sucedido. É um processo pelo qual
a organização garante que as pessoas apropriadas estarão ocupando os lugares certos,
e gerenciadas com eficácia, em busca do alcance dos objetivos. Nesta unidade de estudo
vamos entender como se dá este processo de provisão e aplicação dos Recursos Humanos
considerando o planejamento estratégico da organização.
17
bb
Assista ao segundo capítulo da minissérie “O papel das lideranças
no planejamento dos recursos humanos” que integra o ciclo
“conversações”, realizado pela Unidade Central de Recursos
Humanos, da Secretaria de Gestão Pública, disponível no link a
seguir.
https://www.youtube.com/watch?v=0vK5aupX-sc
2. Planejamento de Recursos Humanos
O Planejamento de Recursos Humanos

não deve existir de forma isolada, é
imprescindível que esteja integrado
ao planejamento estratégico da
organização, indicando o melhor
caminho para as pessoas agregarem
valor às suas carreiras e à organização.
Até alguns anos atrás, não havia uma

preocupação com a sintonia entre
estratégia organizacional e a gestão
de pessoas. Na perspectiva da análise tradicional de Recursos Humanos, as políticas
e práticas eram definidas considerando os interesses dos acionistas e dirigentes, sem
preocupar-se com os desejos e objetivos dos trabalhadores e com a capacidade de
gerar valor para o negócio.
O planejamento estratégico de Recursos Humanos surge, hoje, como um fator de

diferenciação competitiva e real para a organização, sendo a área mais estratégica de
uma organização.
18
Mas, afinal, como ligar na prática os processos de RH ao
hh
planejamento estratégico?
É primordial para o cumprimento dos objetivos estratégicos o

alinhamento do planejamento de RH ao planejamento
estratégico. Uma vez definidos os objetivos estratégicos e os
processos necessários para dar sustentação à estratégia, caberá
aos gestores de todos os processos em conjunto com o gestor
de RH, fazer as projeções de capital humano para o cumprimento
dos objetivos traçados.
O planejamento de Recursos Humanos envolve a análise das
ee
diretrizes e metas ajustadas à missão, respondendo ao seguinte
questionamento: o que é preciso para executar a estratégia e o
cumprimento das metas em termos de pessoas? E, também,
qual a disponibilidade de trabalho e pessoas existentes, para
que não haja duplicação de esforços?
Saber onde a organização se encontra é o primeiro passo para

qualquer ação. Decidir onde se deseja chegar é o segundo. O
Planejamento de Recursos Humanos sintetiza as informações e
identifica a distância entre o ponto de partida e o ponto de
chegada, além de dar a direção que se deve seguir.
2.1 Modelos de Planejamento de Recursos Humanos
O planejamento é um processo de tomada de decisão diagnóstico, dinâmico e

contínuo, que deve ter como principal característica a flexibilidade. Para a abordagem
diagnóstica, as informações coletadas e as análises realizadas são fundamentais para
superar a subjetividade.
19
Do ponto de vista de provisão de Recursos Humanos, o planejamento de pessoas leva
em conta alguns fatores, que variam conforme o tipo de atividades e modelo de gestão
adotado pela organização, tais como:
• Objetivos estratégicos a serem alcançados;
• Volume de produção;
• Mudanças tecnológicas;
• Atuação da concorrência;
• Condições de oferta e procura no mercado e comportamento dos clientes; e
• Planejamento de carreira dentro da organização.
2.2 Modelos de Provisão de Recursos Humanos
Existem diversos modelos de provisão de Recursos Humanos adotados pelas

organizações, variando principalmente, conforme o tipo de atividade desenvolvida e
os fatores de desempenho.
20
2.2.1 Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto
O modelo de provisão de Recursos Humanos

baseado na procura estimada do produto
ou serviço considera que as necessidades
de pessoas são uma variável dependente da
procura estimada do produto. Esse modelo
é aplicado principalmente em períodos
sazonais nos quais a demanda aumenta,
como no período de Natal, início do inverno
ou verão. Para o cálculo da provisão devem-
se levantar os níveis históricos (passado)
e projetar o futuro, considerando o fator
estratégico que se pretende alcançar.
2.3 Modelo Baseado em Segmentos de Cargos
É focado mais na necessidade de pessoal de nível operacional, normalmente utilizado

por empresas de grande porte. O modelo consiste em:
• Escolher um fator estratégico cujas variações afetem proporcionalmente as

necessidades de profissionais;
• Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico;
• Estabelecer os níveis históricos de profissionais ocupando cada cargo por área

ou unidade; e
• Projetar os níveis futuros de necessidades de pessoas, considerando os objetivos

estratégicos.
21
2.3.1 Modelo de Substituição de Postos-Chaves
O modelo de substituição de postos-chaves é realizado por meio da análise do

organograma e do encarreiramento. Nesse caso é considerado o desempenho ou
promovibilidade.
2.4 Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal
Este modelo tem como princípio a verificação histórica de movimentação das pessoas,
ou turnover, que é calculado dividindo o número de profissionais desligados, pelo
número total de profissionais da organização.
Se, por exemplo, uma organização conta com 120 profissionais e em determinado mês
desligou 18. Divide-se 18/120 = 0,15 ou 15%. O turnover pode também ser calculado
por cargo, principalmente dos cargos chefes, como médicos nos hospitais, professores
nas escolas, dentistas em clínicas odontológicas etc.
É utilizado para identificar em que setores ocorrem maior movimentação; calcular

custo com reposição de pessoal e criar ações para identificar os motivos do turnover e
programas de manutenção dos Recursos Humanos.
O modelo de aprovisionamento de pessoal escolhido deve servir para alcançar os

objetivos e metas definidas no planejamento estratégico, de forma a gerar uma
vantagem competitiva, por meio da melhor utilização do capital intelectual da
organização.
Conhecendo o número de profissionais necessários e os cargos que irão ocupar, o

setor de Recursos Humanos inicia o processo de planejamento do recrutamento e
seleção, considerando as competências definidas no perfil do cargo de conhecimentos,
habilidades e atitudes, sempre guiado pelos valores da instituição.
22
2.5 Aplicação dos Recursos Humanos
O processo de planejamento dos Recursos Humanos deve ser dinâmico, garantindo

o provimento permanente de mão de obra na organização, qualitativa e
quantitativamente. Significa alocar o tipo certo de pessoas no lugar certo, na hora
certa, para a realização de atividades para as quais estará mais bem qualificado e onde
é economicamente viável.
Calcular o aprovisionamento dos recursos humanos não é suficiente, é importante

identificar o perfil necessário para que sua locação seja adequada às demandas de
trabalho, ao cumprimento das metas e legislações específicas.
O planejamento estratégico de Recursos Humanos apresenta uma série de vantagens

na locação de pessoal, dentre elas pode-se destacar:
• Cumprir as legislações especiais de cotas, para pessoas com deficiência, menor

aprendiz e a busca da atuação contra a discriminação, mantendo a equidade
interna quanto às diversidades de sexo, cor, raça, religião;
• Possibilitar que a organização encontre a melhor maneira de aproveitar sua

diversidade, na geração da criatividade e inovação;
• Detectar os potenciais excessos, evitando demissões desnecessárias e realocando

pessoas;
• Determinar as necessidades de recrutamento e seleção e o perfil adequado do

profissional a ser contratado; e
• Possibilitar que a organização decida sobre terceirização ou não.
Além de todas as vantagens descritas na alocação dos Recursos Humanos, pode-se

destacar, ainda, como importante, a possibilidade de diminuição dos custos específicos
relativos à gestão de RH, principalmente com relação ao turnover.
23
Resumindo
Deve-se ressaltar que o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

utilizará várias informações que irão possibilitar a tomada de decisões com
menor margem de erro, dando ênfase ao clima de confiança, diálogo e a
busca de convergência de interesses, contratando as pessoas certas para
os cargos certos por meio de sistema de recrutamento e seleção
adequado.
É importante enfatizar que se devem cumprir as legislações especiais de

cotas.
Deve-se salientar que, em empresas de maior porte, é necessário projetar

os níveis futuros de necessidades de pessoas sempre levando em
consideração os objetivos estratégicos.
Glossário
Provisão: Estoque de qualquer produto.
Turnover: é um termo da língua inglesa que significa “virada”; “renovação”; “reversão”,

sendo utilizado em diferentes contextos. É um conceito frequentemente utilizado
na área de Recursos Humanos (RH) para designar a rotatividade de pessoal em uma
organização, ou seja, as entradas e saídas de funcionários em determinado período de
tempo.
24
Atividades
dd a. ( ) O Planejamento de Recursos Humanos é um dos

elementos mais importantes em um programa de administração
de Recursos Humanos bem-sucedido.
b. ( ) O planejamento de Recursos Humanos não deve existir

de forma isolada; é imprescindível que esteja integrado ao
planejamento estratégico da organização.
c. ( ) O planejamento estratégico de Recursos Humanos surge

hoje como um fator de diferenciação competitiva e real para a
organização, sendo a área mais estratégica de uma
organização.
d. ( ) É primordial para o cumprimento dos objetivos

estratégicos o alinhamento do planejamento de RH com a
vontade das pessoas.
2) Caberá aos gestores de todos os processos em conjunto

com o gestor de RH, fazer as projeções de ____________ para
o cumprimento dos objetivos traçados.
a. ( ) Inovação
b. ( ) Parcerias
c. ( ) Capital humano
d. ( ) Produtos
25
3) Do ponto de vista de provisão de Recursos Humanos, o
planejamento de pessoas leva em conta alguns fatores, que
variam conforme o tipo de atividades e modelo de gestão
adotado pela organização, tais como:
a. ( ) Imagem da organização.
b. ( ) Objetivos estratégicos a serem alcançados.
c. ( ) Satisfação dos empregados.
d. ( ) Mecanismos de controle.
4) O modelo de provisão de Recursos Humanos baseado na

procura estimada do produto ou serviço é aplicado
principalmente em períodos sazonais onde a demanda
aumenta.
5) O modelo de aprovisionamento de pessoal escolhido deve

servir para alcançar os objetivos e metas definidas no
planejamento estratégico, de forma a gerar uma vantagem
competitiva, por meio da melhor utilização do capital
intelectual da organização.
26
Referências

2015.


out. 2015.

em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.

27
UNIDADE 3 | MANUTENÇÃO DE
RH
28
Unidade 3 | Manutenção de RH
ff
Discuta com seus colegas: O que é motivação? Qual o papel da
motivação na retenção de talentos? A qualidade de vida do
trabalhador dentro e fora do ambiente de trabalho é importante
para a retenção de talentos? Exemplifique.
Ter colaboradores motivados, desenvolver e reter talentos se constitui em um diferencial

competitivo para a organização. O capital intelectual de uma organização é constituído
por seus funcionários que detêm conhecimentos e se comprometem com os objetivos
organizacionais. O valor dos trabalhadores do conhecimento ultrapassou os valores
pelos ativos contábeis, tornando-se o centro da economia. As pessoas sempre foram
importantes para os negócios, o que mudou foi a aceitação do conhecimento como um
ativo corporativo, tornando as pessoas o próprio ativo e como tal, podem ser valorizadas,
desenvolvidas e medidas como outros ativos. Destacam Friedman, Hattch e Walker apud
Pereira et al. (2014, p.45): “as pessoas são ativos dinâmicos, e não inertes, que podem
29
ser valorizados com o tempo”. Por serem os ativos mais importantes da organização, os
sistemas criados para recrutá-las, desenvolvê-las e recompensá-los também compõem a
parte mais importante da organização.
gg
Pereira (2014, p. 45) afirma que “as organizações demitem mais
que nunca na história do trabalho e, ao mesmo tempo, fazem
malabarismos para reter seus talentos e transformar o capital
humano, recrutado do mercado, em capital intelectual”.
aa
Nesta Unidade estudaremos quais a ações que o mercado está
adotando para reter seu capital intelectual.
3. O Papel da Motivação na Retenção de Talentos
Mobilizar esforços dos trabalhadores para o alcance dos objetivos estratégicos,

alinhando-os aos objetivos individuais é o desafio constante dos gestores.
Alguns empresários entendem que motivação tem uma relação direta com aumento de
custo, pois exige maiores salários, premiações, bônus ou outros benefícios monetários.
Para estabelecer uma relação válida entre a motivação e a retenção de talentos torna-
se necessário conhecer o perfil do seu trabalhador. Lembrando que o que é importante
para um, nem sempre será importante para o outro.
bb
Aproveite agora para assistir a um excelente vídeo sobre
motivação, liderança, comunicação e desempenho, disponível
no link a seguir.
https://www.youtube.com/watch?v=iUBXawQO4gI
30
De acordo com Luiza Helena Trajano, superintendente e sócia
cc do Magazine Luiza, terceira maior rede de varejo de eletrônicos

e móveis do país, “existem três alicerces para a motivação de
uma equipe – coração, cabeça e bolso”. Se um dos três faltar, o
processo se rompe. Coração é a paixão pela organização. Cabeça
é poder participar, poder usar seus próprios conhecimentos e
ter a chance de adquirir novas competências. E bolso é uma
remuneração justa. Quando o negócio cresce, deve ser
acompanhada do crescimento de seus funcionários.
Depoimento dado por Luiza Helena Trajano em 14 de julho de

2004 à Revista Exame da Editora Abril, após o Magazine Luiza
ter sido escolhido em 2003 como a melhor empresa para se
trabalhar no Brasil (apud Pereira, 2014, p. 44)
3.1 Reconhecimento e Remuneração
A associação Brasileira de Recursos Humanos, no congresso da entidade realizado em

2004, apresentou os resultados de uma pesquisa que confirmou que a remuneração
variável está sendo cada vez mais valorizada. Os trabalhadores, ao serem perguntados
sobre o que mais os motiva a trabalhar, responderam, na seguinte ordem:
• Reconhecimento;
• Plano de Carreira;
• Qualidade de Vida;
• Tratamento da chefia;
• Celebrações; e
• Salário.
31
A motivação dos empregados por meio do reconhecimento é fundamental e uma
necessidade humana. As pessoas gostam de saber que seu trabalho é útil. O elogio é
uma das formas mais poderosas do reconhecimento, funciona bem porque aumenta a
autoestima. Se for verdadeiro, funciona como um suplemento de outras recompensas.
Os programas de reconhecimento e recompensa devem estar ligados às metas da

organização. É útil saber que tipo de reconhecimento e recompensa os empregados
gostariam de ter e também considerar para tal o sistema formal de desempenho
adotado pela organização.
3.2 Desenvolvimento e Retenção de Talentos
Com a utilização de computadores, tecnologia e comunicação, muitas transformações

na vida do trabalhador e na sociedade ocorreram em vários aspectos. A vida profissional
passa a ser centrada no indivíduo, e a empregabilidade passa a ser em função do
desenvolvimento de novas habilidades e da capacidade de aprendizagem constante,
valorizando a educação continuada ficando mais acentuada a importância em manter
uma equipe coesa e estratégica.
gg
No Vale do Silício, na Califórnia, estão grandes empresas
exemplo de diferencial competitivo. Para garantir a preferência
e a permanência do seu capital humano e talentos, esmeram-se
em criatividade e inovação.
gg
A Google, eleita a melhor empresa para se trabalhar nos Estados
Unidos, oferece refeições gratuitas, spa e médicos no local de
trabalho. Engenheiros podem gastar 20% do seu tempo em
projetos independentes. Entre os diversos benefícios oferecidos
pela empresa, a variedade de alimentos disponibilizados
gratuitamente aos empregados chama muita atenção. Além dos
cafés e restaurantes espalhados pelos escritórios, na Google há
salas de lanche com barras de cereais, doces, iogurtes,
refrigerantes, frutas e bebidas as mais diferentes.
32
Funcionários podem deixar e buscar roupas na lavanderia, lavar
seu carro, fazer ginástica e massagem, estudar línguas e ter
reservas feitas para um restaurante. Oferece também ajuda às
mães que deram à luz recentemente, salas de jogos. No
transporte dos empregados encontra-se disponível Internet
sem fio. Além disso, os empregados podem levar seus animais
de estimação para o trabalho. Os escritórios são extremamente
confortáveis.
bb
Você pode conferir a matéria completa disponível no link a
seguir. Também está disponível na obra de Pereira (2014, p.
48).
http://g1.globo.com/Noticias/Tecnologia/0,,AA1412622-6174,00.html
No Brasil, de acordo com o Guia Você S/A - As Melhores Empresas

para Você Trabalhar, a Google recebeu o título de melhor
empresa do ano de 2013 para se trabalhar, veja matéria
disponível no link a seguir.
http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-
empresa-para-trabalhar-em-2013
As 155 companhias presentes no guia

conquistaram as melhores pontuações
no Índice de Felicidade no Trabalho,
que é calculado com base no Índice de
Qualidade no Ambiente de Trabalho (que
mede a percepção do funcionário sobre
a empresa) e o Índice de Qualidade da
Gestão de Pessoas (que avalia o que a
companhia oferece aos empregados).
33
Reter talentos passa pela qualidade de vida no trabalho. Os
ee
programas de qualidade de vida no trabalho conferem
credibilidade às teorias da motivação ao trazer à tona a questão
do reconhecimento, da satisfação e da energia que move o
trabalhador a atingir resultados.
3.3 Qualidade de Vida no Trabalho versus Retenção de

Talentos
A qualidade de vida no trabalho (QVT) teve início a partir das preocupações da sociedade
norte-americana com o bem-estar e a saúde dos trabalhadores. Algumas pesquisas
embasaram o início da época que denominaram “época de qualidade de emprego”.
Segundo Pereira (2014 p.212), os conceitos dos estudiosos
hh
sobre qualidade de vida seguiam duas abordagens:
• Qualidade de vida como um conjunto de condições e práticas

da organização, como enriquecimento de cargos, participação
dos empregados nas tomadas de decisões, condições seguras
de trabalho e outras proposições semelhantes; e
• Qualidade de vida relacionada aos aspectos visíveis que as

condições de trabalho têm no bem-estar do empregado, como
atendimento a uma gama de necessidades individuais.
Bowditch e Buono apud Pereira (2014, p. 212), apresentam dois elementos que
distinguem as questões da QVT:
• A preocupação com o efeito do trabalho nas pessoas e na eficácia da organização;

e
• A ideia da participação dos trabalhadores nas soluções dos problemas e tomada

de decisão nas organizações.
34
Atualmente os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho, envolvem tanto os
aspectos físicos e ambientais referentes ao local de trabalho quanto os aspectos
psicológicos dos trabalhadores.
Os fatores abordados na QVT são aspectos também abordados nas teorias de

motivação de Maslow e Herzberg. Podem ser obtidos pela pergunta: O que move o
homem a alcançar seus objetivos?
gg
No Brasil, foi dada maior ênfase a QVT com a oficialização do
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) pelo
governo em 7 de novembro de 1990.
As organizações entendem que, ao investir na qualidade de vida
ee
dos profissionais, estão, na verdade, investindo nos seus clientes
externos e em seu negócio, entendem que não há como pessoas
pouco saudáveis e insatisfeitas no trabalho atenderem bem aos
clientes.
Os trabalhadores tendem a preferir trabalhos que lhes deem
cc oportunidades para mostrar suas habilidades e capacidades e

que ofereçam uma variedade de tarefas, retorno e feedback
sobre quão bem estão realizando suas atividades. Trabalhos
com poucos desafios, ou desafios demais, tendem a criar
frustração e sentimentos de fracasso. Os trabalhadores buscam
também sistemas de promoção, pagamento de recompensas
percebido como justos e transparentes.
35
Resumindo
A Qualidade de vida no trabalho é fator primordial para a retenção dos

talentos e indispensável para o alcance dos objetivos empresariais de
qualidade de produtos e serviços, produtividade e competitividade
empresarial.
Para que os programas de qualidade de vida nas organizações tenham

êxito, é imprescindível uma boa gestão de pessoas.
Para estabelecer uma relação válida entre a motivação e a retenção de

talentos, torna-se necessário conhecer o perfil do seu trabalhador.
Lembrando que o que é importante para um, nem sempre será importante
para o outro.
Glossário
Feedback: reação, resposta.
36
Atividades
dd a. ( ) O Capital intelectual de uma organização é constituído

por seus funcionários que detêm conhecimentos e se
comprometem com os objetivos organizacionais.
b. ( ) O valor dos trabalhadores do conhecimento ultrapassou

os valores pelos ativos contábeis, tornando-se o centro da
economia.
c. ( ) O elogio é uma das formas mais poderosas do

reconhecimento.
d. ( ) As pessoas são ativos inertes, que podem ser mudadas

com o tempo.
2) As pessoas são os ativos mais importantes da organização,

portanto os ________ criados para recrutá-los, desenvolvê-
los e recompensá-los também compõem a parte mais
importante da organização.
a. ( ) Aparelhos
b. ( ) Códigos
c. ( ) Sistemas
d. ( ) Preceitos
37
3) É desafio constante dos gestores...
a. ( ) Vender a marca da organização.
b. ( ) Mobilizar esforços dos trabalhadores para o alcance dos

objetivos estratégicos, alinhando aos objetivos individuais.
c. ( ) Dar ritmo ao trabalho.
d. ( ) Criar mecanismos de controle.
4) Para estabelecer uma relação válida entre a motivação e a

retenção de talentos torna-se necessário conhecer o perfil
do seu trabalhador.
5) A motivação dos empregados por meio do reconhecimento

é fundamental e uma necessidade humana.
38
Referências

2015.


out. 2015.

em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.

39
UNIDADE 4 | TIPOS DE
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
40
Unidade 4 | Tipos de Remuneração e Benefícios
ff
Que benefícios podem ser atrelados ao salário do trabalhador?
Você já teve algum benefício? Quais? Você considera os
benefícios como parte da remuneração e das relações
trabalhistas? Por quê?
O caput do art. 458 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), estabelece que “além do
pagamento em dinheiro, compreende-se no salário, para todos os efeitos legais, a
alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações ‘in natura’ que a empresa, por
força do contrato ou do costume, fornece habitualmente ao empregado. Em caso algum
será permitido o pagamento com bebidas alcoólicas ou drogas nocivas”.
Remunerar é dar ao trabalhador um pagamento financeiro que

recompense o trabalho realizado.
41
4. A Composição da Remuneração Contempla
• Remuneração fixa: também conhecida por salário-base, corresponde ao valor

mínimo que o trabalhador recebe a cada mês e serve de referência para cálculos
trabalhistas. Em muitas organizações, o salário fixo corresponde ao salário total,
porque não adotam a remuneração variável.
• Remuneração variável: inclui bônus, comissões, planos de participação nos lucros

ou resultados, gratificações de funções, entre outras formas de remuneração.
• Benefícios: denominado remuneração indireta. Compreendem benefícios

obrigatórios por lei, como o 13º salário, o transporte; e auxílio refeição.
O salário é a recompensa monetária que o trabalhador recebe

por estar trabalhando para alguém, e o benefício é aquilo a que
se tem direito por estar empregado.
4.1 Política Salarial
A remuneração é um dos custos mais altos de uma organização, por esse motivo a
política de remuneração a ser adotada é estratégica, ao praticá-la os gestores devem
identificar o cenário do mercado de trabalho e as condições econômicas do país e do
mundo.
Quando o país se encontra em crescimento e com alto incentivo
ee
à inovação, é importante adotar uma política salarial agressiva
para captar os melhores profissionais do mercado e até mesmo
importar profissionais. Nesse caso, cabe avaliar o mercado de
trabalho mundial e a mão de obra disponível, principalmente
quando o país estiver com falta de profissionais com a formação
e experiência exigida.
42
Um plano de remuneração, para ser eficaz, exige três tipos de decisão:
• Quanto ao nível salarial: a organização deve escolher se vai adotar uma política
de atração de talentos praticando alta remuneração. De manutenção, adotando
a média de mercado ou retração, praticando baixa remuneração. Essa decisão
depende de como está o mercado, se existe pouco desemprego, se a competição
é acirrada, ou se tem um objetivo de curto prazo e a manutenção do corpo
funcional não é prioridade.
• Estrutura salarial: é importante que a organização tenha harmonia quanto aos

salários praticados. Significa construir as tabelas salariais que oportunizem o
crescimento dos profissionais dentro da própria classe e com oportunidades
para passar de uma classe para outra por meio de seleção interna. Os salários
praticados na construção da tabela são definidos por cargo ou agrupamento de
cargos, levando em consideração a equidade interna, a política a ser adotada,
e o que o mercado pratica. Para cada cargo deve ser construída uma escala de
pagamento que pode variar conforme a política de promoção a ser adotada ou
o que se pratica no mercado. Normalmente a faixa varia de 5 até 10 níveis em
empresas privadas e mais de 20 níveis em órgãos públicos. No primeiro nível
encontra-se o piso e no último nível o teto.
• Decisões individuais de remuneração: na locação dos profissionais na tabela

salarial é importante que diversos fatores sejam analisados, como o tempo
de trabalho na organização; cursos realizados; horas de treinamento; e o
desempenho. Pessoas com desempenhos diferentes e o mesmo tempo de
empresa, podem receber salários diferenciados, apenas quando existir um plano
de cargos e salários formal. Não havendo estrutura formalizada de um plano
aprovado conforme orientação legal, essas mesmas pessoas deverão receber o
mesmo salário.
4.1.1 Estrutura de Cargos e Salários
Para que a remuneração seja estratégica para o negócio e agregue valor, é essencial que
apresente uma estrutura de cargos e salários coerente com os valores da organização
e compatível com o mercado no qual opera.
43
Exemplo de um caso hipotético, mas que ocorre constantemente em
empresas que não possuem um plano de cargos e salário estruturado.
Uma empresa da área de serviços contratou uma consultoria para elaborar

seu plano de cargos e salários. Não havia na empresa a descrição dos cargos,
portanto, com a colaboração dos gestores, elaboraram o perfil dos cargos
consultando a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) e a descrição
das atividades realizadas pelos profissionais. Além da descrição, utilizaram
a metodologia de pontos, com fatores distintos para os cargos operacionais,
técnicos e de gestão com a finalidade de conhecerem a hierarquia interna.
Em seguida organizaram os cargos pela ordem de pontos e passaram a
comparar os salários com a finalidade de verificar se o peso de cada cargo
correspondia de forma correta com os salários praticados. Encontraram
neste momento algumas discrepâncias, entre outros casos, o motorista
que atendia a diretoria ganhava mais que o engenheiro da empresa.
O que ocorria nessa empresa é que a gestão da remuneração tinha uma

relação direta com a afetividade e gratidão pelos serviços prestados pelo
motorista. Há muitos anos na empresa, o motorista estava próximo à
direção, que observava constantemente seu desempenho. Já o engenheiro,
não tinha nenhuma relação mais próxima com a diretoria. Como não existia
uma estrutura salarial clara e formalizada, essas distorções eram padrão na
empresa.
Após a organização da hierarquia dos cargos a consultoria realizou uma

pesquisa de mercado e verificou que a empresa estava pagando salários
muito abaixo do primeiro quartil praticado no mercado, motivo da alta
rotatividade. O custo com o turnover naquela empresa era altíssimo. 20%
da sua força de trabalho rodava mensalmente.
A pequena equipe de Recursos Humanos trabalhava incessantemente para

contratar e treinar novos profissionais, que pouco tempo permaneciam na
empresa.
Acompanhando o exemplo citado, após a pesquisa de mercado e a realização dos

cálculos estatísticos correspondentes aos quartis, a moda e a média salarial, a
consultoria apresentou os resultados dos cálculos à direção da empresa por meio de
gráficos, nos quais facilmente os dirigentes conseguiram enxergar as discrepâncias e
44
tomar uma decisão estratégica para a política a ser adotada. Durante a reunião, os
consultores apresentaram o custo com o enquadramento do pessoal, e o impacto na
folha salarial, considerando várias possibilidades, adequadas à empresa e ao mercado.
A política da empresa deve ser congruente com os objetivos e o negócio da empresa e

estabelecer uma diretriz para a gestão salarial.
aa
Seguem alguns exemplos de decisões que terão impacto na
política salarial:
• Os salários da empresa ficarão acima da média praticada pelo

mercado, na média do mercado ou abaixo da média;
• Os salários deverão ficar na média do mercado, e os empregados

terão uma participação nos resultados;
45
• Os salários ficarão abaixo da média do mercado, mas os
benefícios poderão exceder os estipulados em lei; e
• Os salários ficarão abaixo do mercado e a diferença será paga

por meio de uma remuneração variável correspondente a um
prêmio de produtividade.
Quando os salários estão muito abaixo da política que se pretende adotar, o

enquadramento dos profissionais se dá a médio prazo, devido ao custo do
enquadramento.
Enquadrar é definir as regras para o posicionamento do

empregado na tabela salarial. Lembrando que no caso do
motorista, não será possível abaixar o seu salário.
Com o estabelecimento de uma estrutura salarial resultante da avaliação de cargos,

pesquisa salarial e política salarial, são definidos os vários níveis salariais a serem
praticados.
4.1.2 Remuneração Variável
A remuneração variável é uma parte do salário que varia

conforme o desempenho do trabalhador. É muito utilizada na
área de vendas ou em empresas em que a produtividade pode
ser avaliada, bem como no cumprimento de metas
organizacionais, setoriais e individuais. Na remuneração variável,
não existe a garantia de que o profissional receba o mesmo
valor, além do salário praticado.
46
Diferentemente do pagamento do salário-base, a remuneração variável pode ser paga
mensalmente como no caso de vendas, semestralmente ou anualmente, dependendo
do acordo realizado entre o trabalhador e a organização. Significa que é uma
modalidade em que o custo previsto é variável, diferente do salário-base em que o
custo é fixo. Quando a regra de remuneração variável é adotada em nível geral para
todos os empregados, deve constar no acordo coletivo.
Além de ser mais vantajosa para a organização, essa modalidade de pagamento

também pode se constituir em um fator motivacional e de expectativa, em que os
trabalhadores percebem uma forte relação entre seu desempenho e as recompensas
que percebem.
Quando as recompensas são praticadas considerando outros fatores que não o

desempenho, como tempo de serviço, ou título do cargo, os trabalhadores tendem a
diminuir os esforços.
Algumas organizações incluem, no contrato de trabalho, uma cláusula contratual sobre

sigilo com relação às questões de remuneração variável.
4.1.3 Participação em Lucros ou Resultados
A participação nos lucros ou resultados é um tipo de remuneração muito utilizado em

empresas de alto desempenho que precisam reter seus talentos. De acordo com Pereira
(2014, p. 182) “Esse tipo de remuneração atende aos anseios dos funcionários e da
organização, construindo laços de comprometimento, reforçando o bom desempenho
e evitando a evasão dos tão sonhados talentos”.
Os planos de participação nos resultados procuram recompensar os funcionários pelo

aumento de produtividade ou diminuição de custos na sua área de atuação.
Conforme Pereira (2014, p. 183)
As decisões organizacionais sobre a remuneração por resultados, no nível individual,

muitas vezes seguem o princípio da meritocracia e envolvem questões de sigilo.
Dependendo da norma interna, a empresa pode ou não permitir que um funcionário
saiba quanto foi o bônus de participação nos resultados recebido por um colega.
47
Os planos de participação nos lucros acontecem de maneira não setorizada e o prêmio
é pago, considerando os bons resultados auferidos pela empresa. Quando os lucros
são distribuídos de forma igualitária, os trabalhadores se preocupam com os resultados
da empresa e da sua lucratividade.
Tabela 1: Decisões Quanto à Remuneração por Mérito, Participação em Resultados e

Participação em Lucros
Participação nos Participação nos

Decisão Mérito
Resultados Lucros
Filosofia de
desempenho
Filosofia de
desempenho
Meritocracia Destaque às
contribuições da
Objetivos e Destaque às
Destaque às equipe
filosofia contribuições de
contribuições
toda a organização
individuais Curto prazo
Controle de custos
Controle de
custos
Todos os Membros e Profissionais e

Participantes
empregados equipes executivos
Efeito sobre os Aumento de

Variável Variável
custos custos fixos
Medidas Índices financeiros

Índice de no nível da (retorno sobre
Medidas de
avaliação de equipe. (custos, o investimento,
desempenho
desempenho quantidade e retorno sobre o
qualidade) capital)
Exigência de um
Exigência de
mínimo de custos, Exigência de
Limites índice mínimo
qualidade e retorno financeiro
de desempenho
quantidade
48
Estabelecimento Estabelecimento
Orçamento
Recursos de tetos de de teto de
próprio
remuneração remuneração
Por desempenho Por desempenho

Cronograma Grade de mérito
atingido atingido
Em dinheiro de Pagamento Pagamento

Forma de
acordo com o integral em integral em
pagamento
orçamento dinheiro dinheiro
Administração
Comunicação e Comunicação e
do plano e das Comunicação
participação participação
mudanças
Fonte: Milkovich; Boudreau, 2000 apud Pereira, 2014.
No Brasil, a participação em lucros ou resultados é regida pela Lei nº 10.101, de 19 de

dezembro de 2000.
As determinações legais são as seguintes:
Art. 2o A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a

empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos,
escolhidos pelas partes de comum acordo:
I - comissão paritária escolhida pelas partes, integrada, também,

por um representante indicado pelo sindicato da respectiva
categoria;
II - convenção ou acordo coletivo.
§ 1o Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar

regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos
da participação e das regras adjetivas, inclusive mecanismos
de aferição das informações pertinentes ao cumprimento do
acordado, periodicidade da distribuição, período de vigência e
prazos para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre
outros, os seguintes critérios e condições:
I - Índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;
49
II - Programas de metas, resultados e prazos, pactuados
previamente.
§ 2o O instrumento de acordo celebrado será arquivado na

entidade sindical dos trabalhadores.
A participação nos lucros ou resultados (PLR) não substitui ou
cc complementa a remuneração dos empregados e não constitui

base de incidência de encargos trabalhistas ou previdenciários.
Não se aplica também a habitualidade e a periodicidade do
pagamento deve ser igual ou superior a um semestre civil.
O Brasil tomou outra medida em 24 de dezembro de 2012, em que anunciou a isenção

de Imposto de Renda (IR) para participação nos lucros e resultados (PLR), no valor de
até R$ 6 mil. Para quem ganha entre R$ 6.000,01 e R$ 9 mil, a incidência do IR será
7,5%, de R$ 9.000,01 a R$ 12 mil, será 15%, e de R$ 12.000,01 a R$ 15 mil, será 22,5%.
Acima de R$ 15 mil, será de 27,5%.
4.2 Benefícios
Os benefícios representam a remuneração indireta no salário dos trabalhadores.

Inclui pagamento de seguros e assistência médica, assistência odontológica, plano de
previdência privada, alimentação, transporte, garagem, bolsas de estudo, entre outros.
Os benefícios têm crescido muito nos últimos anos em função
cc das políticas tributárias, que encorajam sua implementação, por

meio da isenção de impostos para quem os recebe e da dedução
para quem os oferece.
Os benefícios integram os custos trabalhistas. É oferecido conforme política adotada

pela empresa e, em geral, seu valor é percebido pelo trabalhador.
50
Em geral os benefícios buscam alcançar três objetivos:
• Cumprimento da Legislação: a legislação tem avançado no sentido de resguardar

alguns benefícios, como vale-transporte, salário família, auxílio creche etc.;
• Competitividade, incluindo custo-benefício; e
• Alternativas para atender às necessidades e preferências das pessoas.
Alimentação
Não há lei que estabeleça que o empregador seja obrigado a fornecer refeição aos
empregados, salvo quando previsto em contrato de trabalho e Convenção Coletiva de
Trabalho (CCT), tornando-se obrigatório.
Programa de Alimentação ao Trabalhador
• O Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) foi instituído pela Lei nº 6.321,

de 14 de abril de 1976, e regulamentado pelo Decreto nº 05, de 14 de janeiro
de 1991. Este Programa tem como unidade gestora a Secretaria de Inspeção do
Trabalho/Departamento de Segurança e Saúde no Trabalho.
• O PAT tem por objetivo incentivar que as empresas forneçam alimentação de

qualidade aos trabalhadores, melhorando a qualidade de vida dos empregados
e priorizando o atendimento aos trabalhadores de baixa renda, aqueles que
ganham até 5 (cinco) salários mínimos mensais.
• A empresa que aderir ao PAT deverá fazê-lo nos termos aprovados pelo Ministério
do Trabalho e Emprego.
• Após as formalidades legais preenchidas e observado o que dispõe a Legislação,

o vale-refeição fornecido pela empresa não tem natureza salarial, não se
incorporando à remuneração para quaisquer efeitos.
• A adesão ao PAT será por prazo indeterminado.
• Importante: A Lei dispõe sobre a ajuda na alimentação por parte do empregador

e não no custeio total. O fornecimento de alimentação pela empresa de forma
gratuita caracteriza parcela de natureza salarial, incidindo, assim, todos os
reflexos trabalhistas sobre o valor pago.
51
• Observação: Segundo a Legislação do PAT (Programa de Alimentação do
Trabalhador), o benefício concedido ao trabalhador não poderá ser dado em
espécie (dinheiro).
Benefícios obrigatórios no Brasil:
• Fundo de Garantia por tempo de serviço (FGTS): corresponde a 8% do total da

remuneração recebida pelo trabalhador.
• Vale-transporte: limita o gasto dessa despesa a 6% do salário, o valor da despesa

que superar deve ser custeada pela empresa.
• Férias: concedido ao trabalhador a cada 12 meses de trabalho. Ele tem direito a

30 dias de descanso, durante esse período sua remuneração será acrescida de
1/3 em relação à remuneração normal.
• Décimo terceiro salário ou gratificação natalina: corresponde ao benefício pelo

qual o trabalhador recebe um salário adicional.
• Auxílio creche: a Consolidação das Leis

Trabalhistas (CLT), em seu art. 389,
§ 1º, estabelece que toda empresa
que possua estabelecimento em que
trabalharem pelo menos 30 mulheres
com mais de 16 anos de idade deverão
manter um local apropriado onde seja
permitido às empregadas guardar, sob
vigilância e assistência, seus filhos no
período da amamentação que vai do
nascimento aos seis meses do bebê.
• Já a Portaria 3.296/1986, do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), diz que a

empresa poderá, em substituição à exigência contida na CLT, adotar o sistema de
auxílio-creche.
52
Resumindo
A busca incessante por fatores que levem a resultados competitivos tem

feito as organizações adotarem modelos cada vez mais evoluídos de
remuneração e benefícios.
Uma das causas que estão provocando a alteração dos custos com salários
fixos são as altas cargas tributárias.
Com os novos modelos as empresas estão passando a adotar salários fixos

menos competitivos e uma remuneração variável complementar que
atende tanto aos anseios dos trabalhadores quanto da estratégia
organizacional.
Glossário
Acirrado: Que teve sua agressividade, competitividade etc. instigadas ou estimuladas.
Classificação Brasileira de Ocupações: tem por finalidade a identificação das

ocupações no mercado de trabalho, para fins classificatórios junto aos registros
administrativos e domiciliares.
53
Atividades
dd a. ( ) Remunerar é dar ao trabalhador um pagamento financeiro

que recompense o trabalho realizado.
b. ( ) A remuneração fixa: também conhecida por salário-base,

corresponde ao valor mínimo que o trabalhador recebe a cada
mês e serve de referência para cálculos trabalhistas.
c. ( ) Remuneração variável: inclui bônus, comissões, planos de

participação nos lucros ou resultados, gratificações de funções,
entre outras formas de remuneração.
d. ( ) Remuneração variável: inclui benefícios obrigatórios ou

concedidos espontaneamente pela organização.
2) O caput do art. 458 da Consolidação das Leis do Trabalho

(CLT) estabelece que “além do pagamento em dinheiro,
compreende-se no ________, para todos os efeitos legais, a
alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações ‘in
natura’ que a empresa, por força do contrato ou do costume,
fornece habitualmente ao empregado.”
a. ( ) benefício.
b. ( ) direito.
c. ( ) salário.
d. ( ) seguro.
54
3) A remuneração é um dos custos mais altos de uma
organização, por esse motivo a política de remuneração a ser
adotada é?
a. ( ) Estratégica para a organização.
b. ( ) Importante.
c. ( ) Definida pelo Presidente.
d. ( ) Paga de forma parcelada.
4) Para que a remuneração seja estratégica para o negócio e

agregue valor, é essencial que apresente uma estrutura de
cargos e salários coerente com os valores da organização e
compatível com o mercado no qual opera.
5) A remuneração variável é uma parte do salário que varia

conforme o desempenho do trabalhador.
55
Referências

2015.


out. 2015.

em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.

56
Gabarito
Questão 1 Questão 2 Questão 3 Questão 4 Questão 5
Unidade 1 V-F-V-V C B A V
Unidade 2 V-V-V-F C B V V
Unidade 3 V-V-V-F C B V V
Unidade 4 V-V-V-F C A V V
57

Administracao de Pessoas - Modulo 1

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Administração

Unidade 1 | Gestão de Pessoas: Aspectos Fundamentais 6

1. A Gestão de Pessoas no Cenário Contemporâneo 8

1.1 A Gestão de Pessoas Pode Ser Decisiva para que a

1.2 Importância da Gestão de Pessoas 10

1.2.1 Gestão de Pessoas e Recursos Humanos 10

1.2.2 A Gestão de RH de Hoje 11

1.3 A Vantagem Competitiva de Grandes Empresas 11

Unidade 2 | Provisão e Aplicação de Recursos Humanos 16

2. Planejamento de Recursos Humanos 18

2.1 Modelos de Planejamento de Recursos Humanos 19

2.2 Modelos de Provisão de Recursos Humanos 20

2.2.1 Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto 21

2.3 Modelo Baseado em Segmentos de Cargos 21

2.3.1 Modelo de Substituição de Postos-Chaves 22

2.4 Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal 22

2.5 Aplicação dos Recursos Humanos 23

3.1 Reconhecimento e Remuneração 31

3.2 Desenvolvimento e Retenção de Talentos 32

3.3 Qualidade de Vida no Trabalho versus Retenção de Talentos 34

Unidade 4 | Tipos de Remuneração e Benefícios 40

4. A Composição da Remuneração Contempla 42

4.1 Política Salarial 42

4.1.1 Estrutura de Cargos e Salários 43

4.1.2 Remuneração Variável 46

4.1.3 Participação em Lucros ou Resultados 47

Seja bem-vindo(a) ao curso Administração de Pessoas!

Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de

• O curso possui carga horária total de 40h e foi organizado em 2 módulos e 7

Módulos Unidades Carga Horária

a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas

b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60;

c) responder à “Avaliação de Reação”; e

d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.

Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de

Estamos vivendo na era digital, na qual as

Para lidar com os desafios do mundo

• Conecte a organização: interligue a organização, utilizando tecnologia digital de

• Encoraje: dê abertura para que ocorram conversas abertas, facilitando o diálogo

• Aplique o conceito de crowdsourcing: dê oportunidade para que os colaboradores

Empresas com prática e experiência no mundo digital utilizam

Os novos canais digitais mudam a forma de gerir as pessoas, trazendo maior

Gerir pessoas no trabalho administrando seu potencial criativo e produtivo, sua

O envolvimento é a palavra chave e decisiva para que a

Nesse novo modelo, os profissionais que

processar as tecnologias inovadoras

valorizadas pelo que está na mente

Para atender às demandas de educação com as inovações sendo incrementadas a cada

Liderar um processo de gestão de pessoas com foco na educação

O estudo e a eficácia das práticas de gestão de pessoas tornaram-se essenciais para

1.2.1 Gestão de Pessoas e Recursos Humanos

A gestão de pessoas é de competência tanto de um setor específico quanto dos

A gestão de RH de hoje tem que focar no planejamento

cc estratégico da organização e atuar objetivando o cumprimento

• Reconhecer os talentos raros quanto às competências,

• Manter times selecionados e motivados valorizando suas

• Realizar novos projetos e tarefas com o uso do trabalho em

1.3 A Vantagem Competitiva de Grandes Empresas

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