Recrute a equipe perfeita

Programa Faça e Aconteça
Gestão de Recursos Humanos
Este curso tem
15 horas
SEBRAE 2015
Ficha Técnica
2015. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Santa Catarina - SEBRAE/SC.
Informações e Contato
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
Santa Catarina - SEBRAE/SC
Rodovia SC 401 Km 1, lote 2, Parque Tecnológico Alfa,
Bairro João Paulo.
CEP 88030-000 - Florianópolis – SC (48) 32210800
http://www. sebrae-sc.com.br
Central de Relacionamento: 0800 643 0401

Presidente do Conselho Deliberativo
Sergio Alexandre Medeiros
Diretoria
Diretor Superintendente – Carlos Guilherme Zigelli
Diretor Técnico – Anacleto Angelo Ortigara
Diretor de Administração e Finanças – Sérgio Fernandes Cardoso
Gerente da Unidade de Atendimento Individual – Soraya Tonelli – SEBRAE/SC
Coordenação
Margarete da Silva Beccari de Abreu
Equipe Técnica
Margarete da Silva Beccari de Abreu
IEA - INSTITUTO DE ESTUDOS AVANÇADOS S/S
Conteudistas
IEA - INSTITUTO DE ESTUDOS AVANÇADOS S/S
Tratamento de Linguagem e Revisão

IEA – INSTITUTO DE ESTUDOS AVANÇADOS S/S
Diagramação e Projeto Gráfico

IEA – INSTITUTO DE ESTUDOS AVANÇADOS S/S
Sumário
Apresentação 8
MÓDULO 1 - Monte sua equipe 11
AULA 1 - Busque candidatos para as vagas da empresa 13
TÓPICO 1 - Conheça as técnicas de recrutamento 16
TÓPICO 2 - Vamos praticar? 23
TÓPICO 3 - Saiba mais sobre currículos 25
AULA 2 - Selecione e contrate o candidato mais adequado 26
TÓPICO 1 - Analise os currículos recebidos 28
TÓPICO 2 - Realize uma boa entrevista de seleção 29
TÓPICO 3 - Revise o passo a passo da entrevista 34
MÓDULO 2 - Organize as pessoas na empresa 38
AULA 1 - Promova a integração da equipe 40
AULA 2 - Distribua as tarefas 45

AULA 3 - Gerencie e oriente as pessoas 51
TÓPICO 1 - Organize as pessoas e os espaços 54
TÓPICO 2 - Vamos Praticar? 59
MÓDULO 3 - Defina a remuneração dos colaboradores 61
AULA 1 - Estruture os salários por cargo e nível de competência 63
AULA 2 - Ofereça benefícios e incentivos 67
MÓDULO 4 - Oriente toda a equipe para a mesma direção 72
AULA 1 - Lidere a equipe 74
TÓPICO 1 - Conheça os estilos de liderança 76
TÓPICO 2 - Dê e receba retorno sobre o seu trabalho e o

trabalho da sua equipe 79
AULA 2 - Motive a equipe 84
Encerramento 89
Referências bibliográficas 90
Avaliação de final de curso 95
Anexos 98
Apresentação
Fonte: Shutterstock
Olá!
Seja bem-vindo(a) ao Curso de Gestão de Recursos Humanos!
Se você considera a contratação de pessoas uma das partes mais difíceis quando
se tem um negócio, fique tranquilo!
Este curso tem como objetivo apresentar noções bási-

cas sobre gestão em recursos humanos para que você
possa desenvolver o capital humano da sua empresa.
O curso está organizado em quatro módulos nos quais serão trabalhados os seguin-
tes temas: recrutamento; gestão de pessoas; remuneração e benefícios; e liderança.
O primeiro módulo apresentará informações sobre como elaborar estratégias

para montar a sua equipe, desde o anúncio da vaga até a seleção do candidato
mais adequado.
Apresentação// 8
No segundo módulo você encontrará informações sobre formas para realizar a

integração dos novos colaboradores à equipe e às políticas da empresa. Também
serão apresentadas maneiras de distribuir as tarefas de acordo com os perfis dos
colaboradores, promovendo assim, resultados positivos para empresa.
O terceiro módulo é sobre remuneração. Você encontrará informações pertinen-

tes a respeito da estruturação de salários por cargos e níveis de competência
que podem estar presentes numa empresa. Também será tema deste módulo o
oferecimento de benefícios e incentivos como formas de atrair e manter colabo-
radores na sua empresa.
E por fim, o quarto módulo, que tem como tema central a estruturação de uma
equipe alinhada com os mesmos objetivos da empresa. Apresenta a importância
do líder dentro de uma equipe e da empresa. Você conhecerá os estilos de lide-
rança e as técnicas para motivar seus colaboradores.
Ao finalizar este curso, você será capaz de:

• elaborar anúncios de acordo com o perfil profissional desejado;
• recrutar candidatos de acordo com o perfil desejado;
• promover a integração da equipe;
• distribuir tarefas e orientar as pessoas nos postos de trabalho;
• estruturar os salários por cargo e nível de competência;
• propor benefícios e incentivos;
• trabalhar com os diferentes estilos de liderança;
• estimular a motivação da equipe.
Apresentação// 9
Durante todo o curso você terá a companhia da Vivian, que possui uma pequena em-
presa e muita experiência para passar. Ela dará dicas importantes que vão ajudar no
seu dia a dia.
Depoimento
Fonte: Shutterstock
Olá!
Meu nome é Vivian, tenho 46 anos e

abri minha loja de roupas há oito anos.
Tenho muita experiência no comércio de
roupas, pois já trabalhei numa grande
loja de departamentos.
Gosto muito de trabalhar com pessoas e

sempre quis montar meu próprio ne-
gócio. Depois dessa conquista, precisei
contratar pessoas para ajudarem no atendimento aos clientes e na admi-
nistração da loja.
Sabemos que lidar com pessoas nem sempre é algo fácil, não é?
Lidamos com personalidades diferentes que possuem objetivos diferen-

tes... Então, como escolher e contratar pessoas que tenham o perfil da
empresa, com as características necessárias para alcançar os mesmos
objetivos que queremos?
O SEBRAE me convidou para contar um pouco da minha experiência,

mostrando os passos que devemos seguir para contratar pessoas efi-
cientes, que tenham o perfil da empresa e que estejam engajadas com a
conquista dos mesmos objetivos. Vamos começar?
Apresentação// 10
Módulo 1
Monte sua equipe

Fonte: Shutterstock
Mesmo que seu negócio seja uma grande ideia, é importante destacar que
ninguém alcança o sucesso sozinho.
Módulo 1 - Monte sua equipe // 11

Para chegar lá, você precisa de pessoas. Elas são um fator fundamental para o bom
desempenho da sua empresa!
É por isso que você precisa ser cuidadoso e criterioso com seu capital humano, ou
seja, com sua equipe de colaboradores.
Ao final deste módulo, você será capaz de:

• elaborar anúncios de acordo com o perfil profissional desejado;
• recrutar candidatos de acordo com o perfil desejado.

Aula 1
Busque candidatos para as vagas da empresa
A procura por candidatos para sua empresa é uma tarefa que exige paciência e mui-
ta persistência. É importante que você defina muito bem as características que de-
seja encontrar neles.
Fonte: Shutterstock
Para alcançarmos nossos sonhos necessitamos

contar com a parceria de outras pessoas.

Dica
Pela minha experiência aprendi que é muito impor-

Fonte: Shutterstock
tante realizar uma seleção adequada de um cola-

borador.
O sucesso da seleção está diretamente ligado ao al-

cance de resultados positivos no futuro. Por isso, é
bom que você conheça o processo básico de recru-
tamento e seleção de pessoas para o seu negócio.
Agora, você pode estar se perguntando: “Vivian, por
onde eu começo?”.
A partir do momento em que surge a necessidade de ter mais um colaborador na

sua equipe, o primeiro passo é descrever o perfil do profissional que você deseja.
O perfil é composto pelas características

básicas que esperamos encontrar na pes-
soa que estamos contratando.
Fonte: Shutterstock
Para montar o perfil desejado de forma acertada, é necessário que você conheça as
características básicas do cargo, as atividades que serão executadas pelo profissional
e as responsabilidades dele na empresa. A descrição do perfil do cargo é considerada
uma das etapas mais importantes do recrutamento e seleção, uma vez que dá condi-

ções para verificação dos requisitos e das características do perfil ideal exigido para
o ocupante do cargo.
Verifique um exemplo a seguir.
Exemplo
Fonte: Shutterstock
Vou aproveitar para contar a experiência que tive

quando abri a vaga para operador de caixa. Como
eu ainda não tinha tanta experiência em contrata-
ção de pessoas, anunciei a vaga de forma muito
genérica e isso consumiu meu tempo... Eu precisei
fazer muitas entrevistas que não duravam mais de
dez minutos porque, logo no início, alguns candidatos demonstravam não ter
habilidade ou conhecimento para função.
Então, percebi que precisava organizar melhor as atividades e responsabili-

dades do cargo. Nesse momento, consegui ter uma ideia mais clara do perfil,
dos requisitos e das características dos candidatos que poderiam preencher
a vaga. Ao definir o perfil do cargo, eu elaborei um novo anúncio para a vaga.
Requisitos:
• ensino médio completo;
• conhecimentos de Pacote Office;
• conhecimentos de informática;
• disponibilidade para início imediato;
• experiência na função de operador caixa (mínimo seis meses);
• ter boa comunicação, realizar atendimento ao público,
ser ágil e simpático.

Atividades da função:
• receber valores de vendas de produtos e serviços; atender público de
alto padrão;
• abrir e fechar o caixa;
• emitir notas fiscais;
• consultar cheques;
• auxiliar no atendimento aos clientes, quando necessário.
Horário de trabalho:
• das 8h às 17h (segunda a sexta);
• das 8h às 12h (sábado).
Com o anúncio pronto você precisa divulgar e/ou comunicar que sua empresa tem
vaga disponível.
Aula 1
Tópico 1: Conheça as técnicas de recrutamento
Você sabe o que é recrutamento? Já realizou algum na sua empresa? O recrutamen-

to consiste em comunicar às pessoas interessadas que a sua empresa precisa de
alguém para preencher um cargo.
Esta comunicação ocorre de dois lados: empresa e candidatos. Os candidatos pre-

cisam sinalizar que são bons concorrentes e tentam obter informações para que

possam decidir se desejam a vaga ou não. Já a empresa sinaliza que é um bom lugar
para se trabalhar e que procura nos candidatos sinais que mostrem claramente o
potencial deles como futuros colaboradores.
O recrutamento pode ser definido como um conjunto de técnicas e procedimentos

para atrair candidatos qualificados e capazes de ocuparem cargos dentro da empresa.
Fonte: Shutterstock
Confira a seguir uma reflexão sobre o assunto.
Reflexão
Fonte: Shutterstock
Você deve estar se perguntando: Qual das técnicas

de recrutamento é a mais indicada para o meu ramo
de negócio?
Também fiquei com essa dúvida!

Para ficar mais claro, o recrutamento pode ser dividido em interno e externo.
Recrutamento interno
É um tipo de recrutamento que privilegia os recursos da própria empresa e serve

como um grande fator de retenção e motivação.
Com esse tipo de recrutamento você vai procurar preencher a vaga por meio do re-
manejamento dos seus colaboradores.
Antes de iniciar o recrutamento interno é importante checar se a empresa tem algum

colaborador em potencial, pois o que deveria ser uma oportunidade pode se tornar
uma frustração para quem participa do processo.
Exemplo
Fonte: Shutterstock
Alguns exemplos de recrutamento interno são:

• transferência de colaborador;
• promoção de colaborador;
• transferência com promoção;
• programa de desenvolvimento de colaboradores.
A divulgação de uma oportunidade interna pode ser feita por meio de comunicação,
memorando, cartaz, quadro de avisos da empresa, reuniões, e-mail etc. Veja alguns
pontos positivos e negativos do recrutamento interno:

Positivos
• o colaborador já conhece os procedimentos e a cultura da empresa;
• o tempo aplicado na seleção é menor;
• o processo motiva e encoraja o colaborador em seu desenvolvimento
profissional.
Negativos
• a expectativa pode gerar frustrações para o colaborador;
• falta de inovações, ideias novas e criatividade estagnam a equipe;
• o processo aumenta o conservadorismo.
Recrutamento externo
É um tipo de recrutamento que busca candidatos disponíveis fora da empresa ou

que estão trabalhando em outras empresas.
Exige métodos diferentes de condução, em que as técnicas e o perfil devem ser bem
definidos. Sem alinhamento e conhecimento dessas informações, o recrutamento
pode se tornar ineficiente.
Para a empresa, o recrutamento externo dá mais opções de levantamento de perfil

e possibilita escolher o que mais atende às expectativas da vaga e optar por novas
experiências na organização.
Recomendação ou indicação
É uma técnica de baixo custo e que consiste em você comunicar colabo-

radores, parentes, amigos, vizinhos que está precisando de alguém para
trabalhar na sua empresa.

Sites corporativos ou de empregos
Esta é uma técnica bastante usada, você divulga sua vaga com o perfil do
candidato em sites específicos, aqueles que só fazem este trabalho de divul-
gar e recrutar pessoas. Você pode verificar, por exemplo, o SINE – Sistema
Nacional de Emprego (https://www.gov.br/pt-br/servicos/buscar-emprego-no-
sistema-nacional-de-emprego-sine) ou o CIEE - Centro de Integração
Empresa-Escola (http://www.ciee.org.br/portal/index.asp) .
Redes sociais profissionais na internet como LinkedIn, Kombo
Você pode cadastrar as vagas de sua empresa em sites especializados, como

o Kombo. Também pode apresentar as vagas em redes sociais profissionais,
como o LinkedIn, propiciando que os candidatos tenham acesso às vagas, se
candidatem e/ou entrem em contato com você. Além disso, seus perfis em
outros outras redes sociais também podem apoiar na divulgação das vagas
abertas, como é o caso do Facebook e do Instagram.
Fixar cartazes ou panfletos em locais apropriados
Esta é uma técnica de baixo custo recomendada para cargos simples como
operários, atendentes ou auxiliares de serviços gerais. Geralmente, os car-
tazes ou panfletos são fixados próximos da empresa ou em locais de gran-
de circulação de pessoas como pontos de ônibus. Sempre observe se não
há nenhum aviso do tipo: “Proibido fixar cartazes”.
Anúncios em jornais, rádios ou revistas
É uma técnica de recrutamento em que você consegue comunicar de forma

rápida um grande número de pessoas. Se você quer limitar o seu raio de
ação, faça o seu anúncio em um jornal ou rádio local.

Se você procura um profissional específico, por exemplo, um técni-

co que conheça de ostreicultura (criação de ostras), você deve fazer
o anúncio em revistas especializadas na área em questão.
A redação do anúncio deve ser clara e objetiva, como macete tenha sempre em men-
te ao fazer um anúncio a sigla AIDA:
• “A” de chamar a atenção do candidato;
• “I” de despertar o interesse do candidato;
• “D” de criar desejo para se candidatar à vaga disponível;
• “A” provocar uma ação, exemplo: enviar currículo para a Caixa Postal nº 472,
CEP 88000-000 – Florianópolis/SC.
Verifique a seguir uma dica sobre técnicas de recrutamento.
Dica
Fonte: Shutterstock
Você deve escolher a técnica que lhe oferece melhor re-

lação custo/benefício comparado ao seu tipo de negó-
cio e ao perfil desejado do candidato à vaga.
Não se esqueça de solicitar aos candidatos o currículo

com informações profissionais e pessoais.
Posteriormente, você encontrará um modelo de currículo que poderá ajudar na

padronização do seu processo de seleção.

O anúncio pode ser aberto ou fechado.
É uma técnica de anúncio que aparece o nome da empresa na

Anúncio publicação. Você faz essa opção quando julgar que não haverá
Aberto maiores problemas em divulgar que em sua empresa estão
sendo oferecidas novas vagas.
É uma técnica de anúncio que não é divulgado o nome da em-

presa. Você faz esta opção quando preferir manter o proces-
Anúncio so de recrutamento e seleção em sigilo. Novas contratações
Fechado
podem sugerir a possibilidade de demissões, o que poderia
gerar um clima de desconfiança dentro da empresa.
Os procedimentos utilizados para realizar o recrutamento externo devem ser muito

bem pensados e aplicados com eficiência. Os resultados podem ser:
Positivos
• pessoas novas e motivadas;
• experiências novas à empresa;
• aumento do capital intelectual com experiências em outras empresas;
• incentivo à interação da organização com o mercado de trabalho;.
• pode evitar conflitos entre pessoas trabalham num mesmo setor.
Negativos
• demanda mais tempo para empresa;
• pode causar insatisfação e desmotivação nos colaboradores internos por acha-
rem que poderiam ocupar a vaga;
• pode criar distorções ao nível salarial;
• exige despesas imediatas com anúncios, jornais, agências de recrutamento.

Aula 1
Tópico 2: Vamos praticar?
A seguir, apresentarei a você um modelo de anúncio

Fonte: Shutterstock
de vagas para vendedor:
VENDEDOR
Precisa-se de vendedor (a) para trabalhar em loja de

roupas femininas com experiência em atendimento
ao cliente no varejo. É necessário que tenha o 2º Grau Completo e disponi-
bilidade para 40 horas semanais. Paga-se salário compatível com a função,
mais benefícios.
Interessados podem enviar seus currículos para o e-mail

vagas@vagas.com.br com o assunto "Vendedor". Em caso de dúvidas
podem entrar em contato pelo telefone (48) 1234-0000.
Babá

Entregador de pizza
Fonte: Shutterstock
O recrutamento serve para chamar as pessoas para

uma seleção.
Quanto melhor você divulgar suas necessidades,

maiores são as chances de aparecer candidatos que
estejam de acordo com o que você precisa, economi-
zando seu tempo.
A seguir, você vai saber um pouco mais sobre Currículos!

Aula 1
Tópico 3: Saiba mais sobre currículos
O currículo é um instrumento que traz muitas informações sobre o perfil profissional

e pessoal do candidato. Atualmente, com o mercado de trabalho a todo vapor, um
currículo bem elaborado faz toda a diferença.
Com milhares de currículos para serem analisados, os que contém mais detalhes
sobre as atividades desempenhadas pelos candidatos são os que mais interessam
aos empregadores.
O tempo para uma seleção normalmente é curto, e um currículo bem elaborado au-
xilia muito na escolha certa do candidato mais capacitado para a vaga.
Muitas vezes os candidatos perguntam se há algum modelo específico de currículo,

um modelo padrão que facilite a análise do recrutador.
No currículo devem constar os dados pessoais do candidato como nome, endereço e

telefones para contato. É fundamental que contenha informações sobre escolarida-
de, cursos realizados e dados profissionais para que você tenha ideia da experiência
prática do candidato (quando for necessário ter experiência).
Você pode visua-

lizar um modelo
de currículo nos
anexos.
Fonte: Shutterstock

Aula 2
Selecione e contrate o candidato mais adequado
Após a realização do recrutamento, começam a chegar os currículos dos candidatos

que pretendem ocupar as vagas que você está oferecendo.
Fonte: Shutterstock

Reflexão
Fonte: Shutterstock
Você recebeu os currículos dos candidatos e não tem ideia

de como fazer para selecionar e conduzir o processo?
Também passei por isso! É bem comum ter dificuldade

para saber como escolher alguém quando se tem muitos
currículos.
Primeiramente, você precisa ter bem definido o que se espera da vaga e não se afas-
tar do perfil desejado.
A seleção consiste na tentativa de colocar a pessoa certa no lugar certo,

ou seja, candidatos mais adequados aos cargos existentes na empresa.
Seguem algumas regras básicas para otimizar o processo de seleção:

• analisar o perfil desejado com os perfis dos candidatos;
• classificar os melhores currículos e encaminhar para a entrevista;
• elaborar e planejar a entrevista para que você possa selecionar o candidato
mais apto com o perfil da vaga e da sua empresa.

Aula 2
Tópico 1: Analise os currículos recebidos
A Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) realizou uma pesquisa e veri-

ficou que de dez currículos recebidos por empresas, apenas dois são aproveitados.
Isso acontece porque os candidatos enviam os currículos sem conhecer os requisitos
da vaga e, muitas vezes, não possuem o perfil exigido. Outro grande problema é que
a maioria não sabe o que colocar no currículo e comete diversos erros.
Diante desse cenário, é importante que você siga um passo a passo para realizar
uma análise de currículos mais eficiente.
Defina o perfil
Faça uma lista e tenha claro o que você quer para a vaga (características bá-
sicas, atividades, responsabilidades e requisitos desejados) tudo aquilo que
você espera do candidato.
Selecione as prioridades
Dentre as características do perfil desejado, selecione dois ou três pontos

indispensáveis e não abra mão deles. Descarte os currículos que não se
encaixam com sua demanda.
Confira se não faltam informações
Faça uma análise criteriosa nos currículos selecionados para ver se não foi
omitida nenhuma informação importante para a vaga.

Confirme a formação acadêmica
Verifique se o candidato inseriu o ano de formação nos cursos ou se iniciou

e não concluiu os estudos. A formação é um dos quesitos mais importantes
na avaliação do candidato.
Experiência anterior
Certifique se o candidato possui alguma experiência anterior (nem sempre

é necessário ter experiência anterior).
Informações gerais
Verifique nos dados pessoais se o candidato reside longe ou próximo da

sua empresa. Este é um requisito que pode fazer a diferença no processo
de seleção.
O currículo deve apenas auxiliar na seleção para a entrevista, por-

tanto não é o único instrumento para contratação.
Aula 2
Tópico 2: Realize uma boa entrevista de seleção
Sabemos que a entrevista representa um momento crucial no processo de recru-

tamento. Possivelmente será a primeira vez que você e o candidato se encontram,
podendo dar início a uma relação positiva e colaborativa.

A entrevista é um momento que gera tensões para as duas partes, já que ambas se
encontram pressionadas. Por um lado, você precisa encontrar o profissional certo e,
por outro, o candidato se submete a uma prova que poderá mudar seu futuro pro-
fissional. Com isso, a melhor forma de minimizar essas tensões é se preparar para
entrevista.
Fonte: Shutterstock
Verifique a seguir uma dica sobre o assunto.
Dica
Fonte: Shutterstock
Assim como o candidato, você também deve estar pre-

parado para que possa conduzir a entrevista de forma
eficiente e obter todas as informações necessárias. Co-
mece analisando o currículo, separe ou pontue as infor-
mações que são consideradas essenciais para debater
durante a entrevista.

Prepare-se
Você deve considerar a possibilidade de alguns candidatos enfeitarem um pouco

seus currículos com o objetivo de passar na frente dos outros candidatos à vaga.
Seguem algumas ações que você pode realizar:
Entre em contato com as referências do candidato e

Contate as
referências pergunte sobre as informações que estão descritas no
currículo.
Avalie o perfil do Faça uma pesquisa na internet em redes sociais que mos-
candidato nas trem o perfil profissional para verificar se as informações
redes sociais
que constam no currículo estão de acordo.
Busque Caso você conheça pessoas próximas do candidato ou que

informações com já trabalharam com ele, casualmente faça algumas pergun-
pessoas próximas
tas sobre o histórico profissional dele.
Analise as empre- Pesquise sobre as empresas onde o candidato trabalhou.

sas anteriores Você pode descobrir muito sobre o perfil dele.
Depois de conferir as informações presentes nos currículos, verifique também quais

são as responsabilidades do cargo e as situações de trabalho. Conhecer as caracte-
rísticas principais da vaga ajuda a definir o que contará como diferencial na contra-
tação de uma pessoa.

Reflexão
Fonte: Shutterstock
Reflita sobre quais são as qualidades que o candida-

to deve ter para atender ao perfil da vaga.
Por exemplo: comercial ou financeiro?
Defina claramente os requisitos que serão mais valorizados, como formação, tempo
e tipo de experiência. É importante que seja elaborado um roteiro comum para to-
dos os entrevistados para manter o foco no perfil da vaga.
Recepcione o candidato
Antes de iniciar a entrevista propriamente dita, converse um pouco com o candidato

para “quebrar o gelo” e deixar o candidato mais relaxado, sentindo-se mais à vontade.
Exemplo
Fonte: Shutterstock
Comente sobre coisas do cotidiano, como por exem-

plo, o tempo: “Hoje amanheceu um dia muito boni-
to!” ou pergunte como ele/ela está se sentindo.

Fonte: Shutterstock
Após o “quebra gelo” é importante explicar ao candidato sobre o processo de entre-

vista. Esclareça que a entrevista será uma simples conversa para que você e o candi-
dato se conheçam um pouco melhor. Informe ao candidato que, em caso de dúvidas,
ele poderá fazer perguntas a qualquer momento.
Conduza a entrevista
Você pode iniciar a entrevista perguntando algumas coisas sobre a educação formal
do candidato. Veja alguns exemplos de perguntas:
• Você fez curso técnico em contabilidade?
• O que te levou a escolher esse curso?
• Você pretende seguir a carreira técnica?
• Você pretende prosseguir com os seus estudos, fazendo algum curso de nível
superior ou pós-graduação?

Depois siga para a experiência profissional. Normalmente as pessoas colocam no cur-

rículo as três últimas experiências. Verifique algumas questões que você poderá fazer:
• Faça um breve relato das suas experiências anteriores.
• Quais são os seus objetivos como profissional?
• Como você pretende alcançar tais objetivos, caso você seja contratado para
trabalhar na nossa empresa?
Termine a entrevista abordando assuntos relativos ao lado pessoal, como família,

vida social, lazer.
• O que você mais gosta de fazer nos momentos de lazer?
• Você pratica algum esporte ou gosta de viajar?
• Conte-me sobre a sua última viagem?
Ao finalizar a entrevista, agradeça a participação do candidato.
Aula 2
Tópico 3: Revise o passo a passo da entrevista
Vamos relembrar os pontos mais importantes para realizar uma entrevista de sele-
ção de sucesso.
Anote aí!
• defina com antecedência as informações que você deseja extrair da entrevista
para não dispersar a conversa;
• deixe o candidato à vontade e evite interrupções como, por exemplo, atender
inúmeras vezes o telefone;
• demonstre interesse em ouvir o candidato;

• evite perguntas constrangedoras ou polêmicas. Como por exemplo: “qual o

time que você torce?” ou “qual a sua opinião sobre o político tal?”;
• utilize perguntas abertas para que o candidato possa lhe contar experiências
ou alguma situação específica. Assim, você conhecerá um pouco mais das ha-
bilidades e atitudes da pessoa que você está entrevistando;
• faça perguntas como: “você trabalhou na empresa X durante 3 anos, conte-me
como foi a sua experiência.”
Fonte: Shutterstock

Aula 2

Fonte: Shutterstock
Na atividade a seguir, você precisará analisar os re-

quisitos de cinco candidatos para vaga de operador
de caixa que eu anunciei.
Veja o perfil desejado para esta vaga: possuir 2º Grau

Completo, de preferência sem experiência anterior,
disponibilidade para 40 horas semanais.
Agora, classifique os candidatos a seguir conforme o perfil desejado para
a vaga indicando o número 1 para o primeiro candidato a ser contratado,
número 2 para o segundo, número 3 para o terceiro e assim por diante.
Você também pode colocar zero (0) para aquele candidato que, na sua opi-
nião, seria desclassificado no processo de seleção.
Depois, verifique a sugestão para o gabarito e as explicações para cada al-

ternativa nos anexos.
(( ) Ana Maria Dias: está cursando o 2º Grau, não possui experiência anterior, pos-
sui disponibilidade para 40 horas semanais.
(( ) Carlos dos Santos: possui o 2º Grau Completo, não possui experiência ante-
rior, possui disponibilidade para 40 horas semanais.

(( ) Cristina de Souza: possui o 2º Grau Completo, experiência de 2 anos e disponi-

bilidade para 40 horas semanais.
(( ) Airton Ferreira: possui o 2º Grau Completo, não possui experiência anterior,
com disponibilidade para 20 horas semanais.
Fonte: Shutterstock
O que você achou dessa atividade? Fácil, né?
É muito importante analisar com atenção os requisi-

tos solicitados para vaga e as atribuições informadas
nos currículos dos candidatos para não errar na esco-
lha do novo colaborador.
Podemos continuar?

Módulo 2
Organize as pessoas na empresa
Agora que você selecionou as pessoas certas, vamos conduzir a equipe para tra-
balhar.
Muito bem, o primeiro passo é fazer a integração e seguir o lema “a união faz a
força”. Uma equipe integrada consegue alinhar e seguir objetivos coletivos por
meio de orientação, suporte, colaboração e comunicação aberta entre os cola-
boradores.
No entanto, você já se perguntou se todos os integrantes da equipe estão po-

sicionados corretamente? Será que tem alguém com muita coisa para fazer en-
quanto outro, tem pouca?
Módulo 2 - Organize as pessoas na empresa// 38

Distribuir as tarefas igualmente e de acordo com os perfis garante a organização da

equipe e o alcance do sucesso. Lembrando que essas ações devem ser gerenciadas e
orientadas pelo líder para que a equipe possa realizar suas atividades com eficiência.
Fonte: Shutterstock
Continuando com o conteúdo deste módulo você será capaz de:

• promover a integração da equipe;
• distribuir tarefas e orientar as pessoas nos postos de trabalho.

Aula 1
Promova a integração da equipe

Fonte: Shutterstock
Inicialmente é muito importante você se preocupar com a integração dos colabora-

dores, especialmente os novos que estão chegando para fazer parte da equipe.
Verifique a seguir uma dica sobre integração da equipe.

Dica
Fonte: Shutterstock
Você pode realizar ações muito simples que contribuem

para a socialização das pessoas como, por exemplo,
apresentar os que chegam na equipe:
“Bom dia pessoal! Este é o Marcelo. Ele está iniciando

hoje para ajudar na parte da produção...”
Nos primeiros dias é determinante que você fique atento e acompanhe de perto as
atividades, auxiliando e orientando principalmente aqueles com menos experiência.
Com o passar do tempo cada um vai assimilando qual a sua responsabilidade e co-
meça a caminhar com suas próprias pernas.
Como há coisas um pouco mais elaboradas a serem repassadas, pode ser útil preparar
um treinamento introdutório para os que chegam, abordando assuntos como histórico
da empresa, características básicas do mercado de atuação da empresa, segurança no
trabalho, tópicos relevantes sobre os cargos, remuneração, salários e benefícios.
Os colaboradores se sentirão mais à vontade se conhecerem as re-

gras de convivência da empresa, horários de chegada e saída, horá-
rios para o almoço, em caso de dúvida quem pode ajudar e o que a
empresa espera de cada um no trabalho.
Promover a integração da equipe e um ambiente colaborativo permite que as pes-

soas fiquem mais próximas. Comprovadamente, quando as pessoas se conhecem
melhor, a comunicação acontece com mais acertos e passamos a conhecer outras
habilidades além daquelas exigidas pelo cargo. E, em muitos casos, isso pode ser
muito útil para a empresa.

Exemplo
Fonte: Shutterstock
Comigo aconteceu algo parecido!
Eu estava querendo fazer uma arrumação na

minha loja, organizar melhor os expositores e
deixar as vitrines mais atrativas. Uma das ven-
dedoras se ofereceu para realizar essa ativida-
de e, de repente, descobri que ela possuía habi-
lidade para organizar as mercadorias, móveis e utensílios unindo cores
e formas, dando um novo estilo para ambiente. Ficou show!
Algumas habilidades não estão explícitas no currículo, muitas vezes por não serem
requisitadas para a vaga, mas com a convivência se descobre determinados talentos
existentes na própria equipe que são super importantes para o dia a dia.
Fique sempre atento e estimule a busca por inovação e, também, soluções para pro-
blemas e dificuldades que envolvam os membros da equipe e da empresa.

Aula 1

Fonte: Shutterstock
Conforme o conteúdo estudado, um novo colaborador

necessita de tempo para se adaptar à nova equipe de
trabalho, à cultura da empresa e às políticas de recur-
sos humanos. Existe também a necessidade de adap-
tação ao seu novo líder (gestor) imediato, aos novos co-
legas de trabalho, bem como assimilação do ambiente
e clima da empresa.
Você viu que o processo de integração consiste em repassar as informações

da empresa e conhecer o novo colaborador, visando a sua adaptação ao
ambiente de trabalho e às tarefas que lhe serão exigidas no cargo.
Imagine que na próxima semana você tenha dois novos colaboradores ini-
ciando na sua empresa, o que você faz no primeiro dia deles?
Faça um breve relato dos cinco primeiros passos que você considera fun-
damentais para realizar a integração dos novos colaboradores. Você pode
conferir sugestões de respostas para essa atividade nos anexos.

1˚ Passo:
2˚ Passo:
3˚ Passo:
4˚ Passo:
5˚ Passo:

Fonte: Shutterstock
Outra sugestão é que cada novo colaborador receba,

de preferência por escrito, os regulamentos internos
da empresa, nos quais constem informações sobre o
que se espera dele (tolerâncias às faltas, atrasos etc.)
e quais são os benefícios que terá, e como utilizá-los
(convênios, associações, assistência médica e odonto-
lógica, concursos).
Aula 2
Distribua as tarefas
Até agora a preocupação foi integrar muito bem a equipe. Vamos seguir em frente e
conferir como distribuir as tarefas?
Realizada a etapa da integração dos colaboradores, vem o momento de identificar as

principais competências de cada integrante da sua equipe e relacioná-las às necessi-
dades de cada cargo, assim você poderá distribuir as tarefas estabelecendo priorida-
des que precisam ser efetivadas para atender os clientes.
Toda empresa dispõe de inúmeras tarefas a serem executadas no dia a dia. Geral-
mente, temos prazos a cumprir de um lado e de outro, clientes cada vez mais exigen-
tes, desejando qualidade e rapidez na entrega.

Fonte: Shutterstock
Para que tudo ocorra bem, é muito importante que todas as pessoas da sua equipe
saibam com clareza “o que” precisam fazer, “por que” estão fazendo “como” deve
ser feito, “quando” deve ser entregue e “quem” ficará responsável pelas tarefas que
foram distribuídas.

Dica
Fonte: Shutterstock
e você tiver dúvidas no momento de distribuir as

tarefas e montar o plano de trabalho, lembre-se:
• O que? O que tem para fazer (melhoria a im-
plantar).
• Por que? Por que está fazendo (resultados es-
perados).
• Como? Como vai fazer (procedimentos).
• Quando? Quando irá fazer (data).
• Quem? Quem irá fazer (responsáveis).
Não esqueça que, como líder dessa equipe, você deve estar
atento aos detalhes e preparado, pois nem sempre as coisas
saem exatamente como planejamos.
Procure distribuir as tarefas levando em conta as habilidades, o grau de experiência

e as características de cada um dos seus colaboradores.
Algumas pessoas são mais habilidosas para se expressar e, portanto, se dão muito
bem com tarefas relacionadas ao atendimento ao público: como atender telefones,
receber clientes, efetuar vendas de produtos etc.
Outras, possuem habilidades mais específicas como operar determinados instru-

mentos, ferramentas ou máquinas na parte de produção.
Com o passar do tempo, os colaboradores podem desenvolver suas habilidades e a

base para o bom desenvolvimento de habilidades está na identificação de talentos.

Procure observar as atividades que o seu colaborador executa com

excelência, treine mais suas aptidões e conhecimentos. Passe as
tarefas de forma gradativa para o colaborador que está começan-
do. Independente da sua idade cronológica, cada pessoa precisa de
certo tempo para aprender e se adaptar às coisas novas.
Note que a divisão de tarefas só faz sentido quando agiliza o trabalho de todos para
alcançar os resultados esperados. Dividir demais pode deixar as tarefas muito sim-
ples e desmotivadoras, dividir de menos pode acarretar em sobrecarga de trabalho
afetando a qualidade dos produtos ou serviços prestados. Sempre tenha à mão um
“Plano B”, ou “Plano de Emergência”, para saber o que fazer caso seja necessário
substituir alguém por uma eventualidade: doença, motivos particulares e até mesmo
nos períodos de férias dos colaboradores.
Reflexão
Fonte: Shutterstock
Tempo é sinônimo de dinheiro no mundo dos ne-

gócios, por isso trabalhar de forma organizada, pa-
dronizando atividades e criando uma rotina prática
é imprescindível para poder produzir mais e melhor.
Se você é daqueles que guarda tudo na cabeça e sabe de cor o que cada um tem para
fazer, incluindo os prazos de entrega.

Cuidado! Você pode encontrar dificuldades em visualizar as diversas tarefas de cada

colaborador. É muito importante que você elabore um plano de ação ou um quadro
de tarefas conforme o modelo a seguir.
Plano de Ação ou Quadro de Tarefas
O QUÊ? POR QUÊ? QUEM? QUANDO? COMO?
(melhoria (resultados (responsáveis) (data) (procedimentos)

ou tarefas) esperados)
Organizar Atrair mais Adão Todos os Expor produtos
vitrine. clientes. sábados. novos, tendências.
Receber as Controlar os José. Todas as Fazer um relatório
mercadorias. recebimentos segundas das compras e conferir
dos produtos. os produtos recebidos.
Entregar Customizar o Maria. Todas as Agendar um horário

pedido ao atendimento. quintas de entrega de pedido
cliente. com cada cliente.
Reflexão
Fonte: Shutterstock
Você elabora o plano de ação ou quadro de tarefas

junto com quem põe a mão na massa?

Uma vez que você definiu as tarefas a partir do escopo, precisa saber a duração de
cada uma. Para isso, procure fazer esta previsão de tempo de execução com a ajuda
de quem está escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que o colabo-
rador é quem melhor sabe quanto tempo precisará, ele também irá se comprometer
com o prazo de execução.
Estabelecer prioridades com a equipe permite que os envolvidos entendam clara-

mente o que deve ser feito, seguindo a ordem de urgência e importância, bem como,
a flexibilidade exigida nas mudanças que ocorrem no meio do caminho. Evite deixar
que cada colaborador decida o que deve ser feito. Às vezes os colaboradores não
conseguem identificar quais são as tarefas que devem ser priorizadas.
Urgente é algo que gri- Refere-se ao impacto,

ta por atenção porque ao tamanho do risco
tem um tempo limite envolvido em não prio-
para ser feito. rizar tal assunto.
Se a urgência chama por prioridade devido ao tempo

limite que ela impõe, a importância chama por prioridade
pelo impacto do assunto em questão.
No seu dia a dia, as tarefas no seu plano de ação ou quadro de tarefas mensal, sema-
nal ou diário precisam estar distribuídas por ordem de:
• tarefas importantes ou difíceis;
• tarefas rotineiras;
• tarefas triviais, sem importância.

Aula 3
Gerencie e oriente as pessoas
Chegamos na etapa crucial: gerenciar e orientar os colaboradores para que eles pos-
sam dar o melhor resultado para sua empresa.
Fonte: Shutterstock
Para que as coisas aconteçam da melhor forma, o seu grande desafio é gerenciar,
coordenar, orientar e monitorar a sua equipe. Se você apenas dividir as tarefas e
simplesmente deixar que as coisas “corram soltas”, a prática mostrará que há neces-
sidade de monitoramento e controle sobre a execução das tarefas.

Reflexão
Fonte: Shutterstock
Uma vez eu li uma explicação interessante sobre

ser gestor e líder. O autor da frase é Marco Fabos-
si, ele faz uma comparação dessas duas funções
com uma bicicleta. “A roda de trás de uma bici-
cleta é a que impulsiona. É necessária porque o
negócio precisa ir para a frente, precisa de resul-
tados. Ela é o gestor. Já a roda da frente é a que dá equilíbrio e direção. É

o líder (você). A combinação das duas coisas é que faz com que o negócio
atinja seus objetivos.”
Cada colaborador responsável por determinadas tarefas é, na verdade, o represen-

tante de uma parte de um processo maior. Se uma das partes envolvidas falhar, o
impacto cairá sobre o processo maior com perdas irreparáveis.
Exemplo
Fonte: Shutterstock
Vou contar uma experiência minha como cliente.

Uma vez fui a uma loja e a vendedora me atendeu
muito bem e acabei comprando uns itens a mais.
Porém, ao chegar no caixa, a operadora me atendeu
muito mal, não foi agradável. Ela não teve o mesmo
cuidado com o atendimento como teve a vendedora.

O processo maior, que no exemplo é o de vendas, ficou prejudicado, pois o cliente não
foi atendido de forma satisfatória no final da compra. É claro que somos humanos, um
dia estamos bem humorados, outro podemos estar mais preocupados e ansiosos.
É nesse momento que há a importância do gerenciamento, monitoramento e orien-

tação para verificar com o colaborador se foi um problema isolado, ou algo mais
sério como falta de conhecimento, desmotivação ou problemas de relacionamento
entre a equipe.
Quando o negócio inicia, é natural você assumir inteiramente a

figura do líder (tomador de decisão), porém quando as coisas
começam a tomar o rumo do crescimento e da prosperidade, torna-
se necessário dividir essa responsabilidade.
Você pode contratar pessoas para assumirem cargos de supervisão ou gerência como:
• supervisor de vendas;
• supervisor de produção;
• gerente de vendas;
• gerente de produção.
Tenha o cuidado de escolher o nome dos cargos de acordo com as responsabilidades

que o colaborador deverá assumir. Há casos em que o colaborador é registrado na
empresa como Auxiliar Administrativo e, na prática, coordena e supervisiona proces-
sos. Nesse caso o colaborador deveria ser registrado como Coordenador ou Super-
visor Administrativo.
Veja as descrições dos cargos de um Gerente Administrativo e de um Supervisor

Administrativo:

Gerente Administrativo
Exerce a gerência dos serviços administrativos, das operações financeiras

e dos riscos em empresas industriais, comerciais, agrícolas, públicas, de
educação e de serviços, incluindo as do setor bancário. Gerencia recursos
humanos, administra recursos materiais e serviços terceirizados de sua
área de competência. Planeja, dirige e encontra os recursos e as atividades
de uma organização com o objetivo de minimizar o impacto financeiro da
materialização dos riscos.
Supervisor Administrativo
Suas principais funções são planejar, organizar, liderar e controlar. Planejador,

esquematiza o plano de trabalho. Atuando como organizador designa tarefas,
verifica horários e estabelece rotinas de trabalho. Enquanto líder dá coesão
à equipe que supervisiona, servindo como um incentivador. Já como contro-
lador, este profissional monitora se os seus subordinados cumprem as suas
funções de maneira adequada, com qualidade e dentro dos prazos previstos,
bem como apresenta à sua equipe oportunidades de melhoria.
Aula 3
Tópico 1: Organize as pessoas e os espaços
Outro ponto que deve ser observado é a questão da organização das pessoas de um
modo que o trabalho siga um fluxo contínuo.

Em pequenas empresas do setor têxtil, o estoque de matéria-prima está próximo de

quem irá fazer os cortes no tecido. O passo seguinte é entregar as peças cortadas para
quem fará a montagem, depois vem a costura, acabamento e, finalmente, o produto
acabado para ser enviado para a loja. Imagine a perda de tempo e de produtividade ao
deixar o estoque de matéria-prima distante de quem faz os cortes nos tecidos.
Fonte: Shutterstock
Verifique a seguir uma dica sobre a organização das pessoas e do espaço.

Dica
Fonte: Shutterstock
A distribuição física do local deve ser bem organizada,

facilitando o deslocamento dos colaboradores, do ma-
terial, dos clientes e, também, para que visualmente
fique harmoniosa.
O seu grande desafio é conseguir equilibrar empresa, equipes e colaboradores, fator

determinante nos resultados da empresa.
Fonte: Adaptado do Núcleo de

Psicologia Aplicada a Recursos
Humanos

Se você costuma utilizar o método da tentativa e erro até conseguir a melhor manei-
ra possível, tenha muito cuidado! Você pode perder tempo e dinheiro. Visite algumas
empresas, troque experiências, busque saber como estão organizadas, como funcio-
nam os processos e a distribuição das equipes de trabalho.
É importante que você procure conhecer o funcionamento de empresas de suces-

so do mesmo ramo de negócios e com porte semelhante ao da minha empresa,
entender como se organizam, como funcionam os processos e a distribuição das
equipes de trabalho.
Observe, faça a sua análise crítica e, se possível, melhore.
Se você prefere visualizar no papel, há a possibilidade de demonstrar as relações de

quem toma as decisões em respectivas áreas através de um organograma.
Apenas com linhas e quadrados você consegue demonstrar como estão agrupados
os seus colaboradores e quem são os tomadores de decisão de cada grupo, mostran-
do a hierarquia e a estrutura administrativa da sua empresa.
Proprietário
Supervisor Supervisor Adminis- Supervisor

de Vendas trativo-Financeiro de Compras
(04) (02) (03)

Com as informações no organograma é possível perceber que o proprietário dividiu

a empresa em 3 setores: vendas, administrativo-financeiro e compras. Respondem
pelos 3 setores, respectivamente, o Supervisor de Vendas, o Supervisor Administrati-
vo-Financeiro e o Supervisor de Compras.
Os números que aparecem entre parênteses representam a quantidade de colabo-

radores que fazem parte de cada setor:
• Setor de Vendas: 1 é o supervisor de vendas, os outros 3 podem ser vendedo-
res, ou 2 vendedores e 1 auxiliar de vendas. O dono da empresa é quem admi-
nistra essa divisão e adequação de cargos.
• Setor Administrativo-Financeiro: são 2 colaboradores, sendo 1 o supervisor
administrativo-financeiro, e o outro pode ser o auxiliar financeiro ou auxiliar
de contas a pagar e a receber.
• Setor de Compras: são 3 colaboradores, 1 é o supervisor de compras e 2 pode-
riam ser assistentes administrativos ou auxiliares de escritório.
Perceba que o proprietário (você) é quem determina o número de quadrados ou

caixinhas que representam as diversas áreas da sua empresa, o importante é man-
ter a lógica de que no topo encontra-se sempre o tomador de decisão final e abaixo
aparecem os tomadores de decisão de cada área. Se você preferir, pode abrir mais
caixinhas abaixo da linha dos supervisores ou gerentes.

Aula 3

Fonte: Shutterstock
Nesta atividade, você vai praticar a organização da

empresa via organograma. Vou passar algumas in-
formações sobre a minha empresa para você elabo-
rar um modelo de estrutura.
Desde a abertura da minha empresa, o crescimento

no mercado vem aumentando. Com este crescimento percebi que precisa-
va melhorar a distribuição das pessoas na loja. No início, todos faziam um
pouco de tudo, mas agora, é necessário distribuir algumas tarefas e alocar
melhor as pessoas nos postos de trabalho. No quadro a seguir, tem as in-
formações sobre a distribuição das tarefas que realizei na minha empresa.
NOME ATIVIDADE
Vivian Carvalho Venda a clientes e proprietário da empresa.
Pedro Martins Controla toda a produção, atendendo aos pedidos realizados.
Maria das Flores Faturamento e cobrança dos pedidos.

Com base nas informações do quadro, preencha o organograma a seguir organizan-

do os cargos conforme a hierarquia.
Depois de preencher compare o seu organograma com o modelo sugerido nos ane-
xos e analise as diferenças.
Fonte: Shutterstock
Ter essa visualização das funções na sua empresa é

muito importante para que as pessoas que estão exe-
cutando saibam exatamente quais suas atividades e
responsabilidades.
O próximo módulo será sobre a remuneração dos

seus colaboradores.
Vamos continuar?

Módulo 3
Defina a remuneração dos colaboradores
Neste módulo vamos tratar de um assunto muito importante: a remuneração

dos colaboradores da sua empresa.
Quando falamos em remuneração nós estamos tratando de:
Remuneração = salários + benefícios + incentivos
A empresa mostra que valoriza as pessoas quando propõe um salário de acor-

do com o mercado, mais benefícios e incentivos que garantem o bem estar dos
colaboradores. O profissional realiza as suas atividades com eficiência quando
se sente valorizado pela empresa, recebendo incentivos que estimulem o seu
comprometimento com os objetivos da equipe.
Módulo 3 -Defina a remuneração dos colaboradores// 61

Fonte: Shutterstock
Uma empresa pode ser avaliada como boa ou ruim pelos benefícios que oferece aos
seus colaboradores. E também são avaliadas as possibilidades de realização profis-
sional, o ambiente de trabalho, as oportunidades que são oferecidas e a qualidade
de vida.
O sucesso é uma via de mão dupla: a empresa precisa de pessoas realizando as fun-
ções com eficiência para obter lucro e as pessoas realizam suas atividades de forma
satisfatória para receber seus salários e reconhecimento.
Ao concluir o estudo desse módulo você terá aprendido a:

• estruturar os salários por cargo e nível de competência;
• propor benefícios e incentivos

Aula 1
Estruture os salários por cargo e nível de competência
Os envolvidos que compõem uma relação de trabalho dão significados diferentes

para o salário. Verifique, a seguir, o que cada um pensa.
O salário significa uma recompensa pelos serviços prestados

Trabalhador durante um período, bem como representa segurança e bem
estar.
O salário representa um compromisso que deve ser honrado

Empresário
mensalmente.
O salário assume o significado de custos e por isso administrar

Empresa bem os salários é uma questão fundamental para a sobrevivên-
cia do negócio.
Passo a passo para organizar a parte de remuneração da sua empresa:

• elabore uma lista com todos os cargos e os salários existentes em sua empresa;
• organize uma tabela de forma decrescente do cargo mais complexo para o
menos complexo, ou o de maior salário para o de menor;
• defina os requisitos que o colaborador precisa ter para subir de cargo como,
por exemplo, graduação, curso de pós-graduação ou mestrado.
Verifique a seguir uma dica sobre pesquisa de salários.

Dica
Fonte: Shutterstock
Você pode pesquisar nas empresas do seu ramo, da sua

região e que tenham o mesmo tamanho da sua, quais
são os salários praticados para os cargos da sua lista.
Ao decidir contratar alguém, é necessário pensar sobre alguns aspectos:

• Que fatores influenciam a sua decisão?
• Quanto você pode oferecer de salário para o cargo?
• Você pode se basear somente pelo que paga o mercado?
Veja algumas ações importantes que você deve realizar antes de contratar alguém:
• observe o tipo do cargo para definir o valor do salário;
• verifique o porte e a capacidade de pagamento da sua empresa;
• o valor de mercado servirá como uma referência, mas procure se basear em
empresas que tenham mais ou menos o mesmo porte e ramo de atividade que
a sua empresa.
• observe detalhes sobre a legislação trabalhista, algumas categorias possuem piso
salarial estabelecido por lei;
• normalmente, para cargos com muita oferta no mercado de trabalho, é pos-
sível realizar contratações com salários um pouco abaixo ou bem próximo da
média de mercado;
• cargos com pouca oferta no mercado de trabalho significam dificuldades para
encontrar o profissional, exigindo muitas vezes que você realize a contratação
pagando salários um pouco acima da média de mercado, o que poderia ser o
caso de um torneiro mecânico;
• leve em consideração o seu modelo de remuneração, seus cargos e seus salários.

Quando se fala em salário, você deve ficar atento aos seguintes critérios:
Equilíbrio interno versus equilíbrio externo
É normal as pessoas ficarem comparando o salário que recebem com o de ou-

tras pessoas que trabalham em outras empresas e exercem o mesmo cargo. O
importante é deixar claro que você paga o que a empresa pode pagar.
Salário fixo ou variável
Alguns cargos, como o de vendedor, possuem uma parte fixa e outra variável (comis-
sões). É uma forma de você estimular a produtividade dos seus colaboradores.
Pagar por desempenho ou tempo de casa
Normalmente as pessoas esperam aumento de salário por tempo de casa, mas

você pode basear os seus critérios no desempenho de cada um no trabalho.
Para trabalhar com desempenho é importante definir de forma clara os crité-
rios como, por exemplo, determinar metas de produção. Sendo atingidas, o
colaborador poderia ser “premiado” com um aumento percentual no salário.
Pagar abaixo do mercado ou acima do mercado
Isso dependerá dos fatores que vimos anteriormente, e você como em-
presário poderá pagar acima do mercado para determinados cargos, nor-
malmente aqueles cargos que são fundamentais para o seu negócio. Para
outros cargos, a prática poderá ser abaixo do mercado.

Aula 1

Fonte: Shutterstock
De acordo com o conteúdo estudado, você vai preen-

cher a tabela com os cargos que você julgar necessá-
rios para o seu negócio. Em seguida, insira os valores
que você pretende pagar e os valores que são pagos
pelo mercado.
LISTA DE CARGOS SALÁRIO QUE VOCÊ SALÁRIO PAGO

ORDENADOS PRETENDE PAGAR PELO MERCADO

Fonte: Shutterstock
Com a tabela preenchida faça uma análise comparativa

das informações que você inseriu.
O importante na administração de salários

é você ter critérios claros e objetivos.
Aula 2
Ofereça benefícios e incentivos
Vamos continuar falando de remuneração, só que agora o nosso enfoque será sobre
os benefícios e incentivos.
Benefícios
O benefício pode ser considerado salário indireto, o qual não há incidência de encar-
gos sociais. É uma forma da sua empresa praticar a responsabilidade social, quando
você paga benefícios assistenciais não exigidos por lei, bem como, cumpre a legisla-
ção, quando se trata de pagar benefícios legais como férias e 13° salário.

Exemplo
Fonte: Shutterstock
No meu caso, eu concedi benefícios de vale-alimen-

tação para os meus colaboradores. Dessa forma,
consegui proporcionar um aumento em seus salá-
rios sem a incidência de encargos sociais na folha
de pagamento. Os encargos sociais costumam re-
presentar um custo muito elevado para a empresa!
Os benefícios podem ser divididos em dois grupos distintos:
• 13° salário, férias, aposentadoria.

• Seguro de Acidentes de Trabalho.
Benefícios
legais (confor- • Auxílio Doença.
me legislação • Salário Família.
vigente) • Salário Maternidade.
• Horas Extras.
• Adicional por Trabalho Noturno.
• Gratificações.
• Seguro de Vida em Grupo.
Benefícios • Refeições.
espontâneos • Transporte.
• Empréstimos.
• Assistência Médico-Hospitalar.
• Complementação de Aposentadoria.

Incentivos
São estímulos que você oferece aos seus colaboradores por se destacarem em de-
terminada situação. Não são incorporados ao salário, é um prêmio que se ganha
naquele momento em que ocorreu uma ação de destaque.
Ajudam a aumentar a consciência e

a responsabilidade do colaborador.
Os incentivos não precisam ser necessariamente monetários (quantias em dinhei-

ro), podem ser viagens, equipamentos como computadores, eletrodomésticos en-
tre outros.
Quando os incentivos são focados para o grupo, estimulam o espírito de equipe. Os

colaboradores procuram buscar um melhor desempenho.
Exemplo
Fonte: Shutterstock
Na minha loja adotei a seguinte prática para incen-

tivar as vendedoras: aquela que no trimestre apre-
sentasse o melhor faturamento em vendas levaria
como prêmio, além da comissão, um eletrodomés-
tico. Elas aprovaram a ideia e decidimos que para o
primeiro trimestre seria um aparelho de televisão.

Ao definir as formas de pagamento por incentivos, procure utilizar regras claras e

fáceis para todos os colaboradores entenderem e se sentirem em igualdade de con-
dições para alcançar o prêmio.
Não se esqueça de que, em alguns casos, é importante impor algumas limitações

como, por exemplo, quanto menos desconto for dado em uma venda, maior o nú-
mero de pontos.
Aula 2

Fonte: Shutterstock
Como você já preencheu a tabela de cargos e salários

na aula anterior, defina agora alguns benefícios e in-
centivos que você pretende oferecer.

LISTA DE CARGOS INCENTIVOS BENEFÍCIOS

ORDENADOS
Fonte: Shutterstock
É muito bom pensarmos e discutirmos sobre os be-

nefícios e incentivos que podem ser oferecidos pelas
empresas. De fato são ações que motivam seus cola-
boradores e promove maior comprometimento com
os objetivos da equipe.

Módulo 4
Oriente toda a equipe para a mesma direção

Fonte: Shutterstock
Neste módulo vamos falar um pouco sobre liderança e motivação da equipe.
Módulo 4 - Oriente toda a equipe para a mesma direção// 72

Sabemos que se estamos todos na mesma direção, no mínimo, iremos para o mes-
mo caminho. Caso contrário, corremos o risco de andar até a exaustão sem conse-
guir chegar a lugar algum.
Reflexão
Fonte: Shutterstock
Mas, até que ponto as pessoas envolvidas no seu ne-

gócio podem interferir no alcance dos objetivos?
Quando a equipe possui um líder consciente de suas ações permite que todos os
envolvidos no processo mantenham o foco no mesmo objetivo. É necessário motivar
a equipe para que tenham força e resistência para enfrentar os caminhos conturba-
dos, que são os desafios encontrados no nosso dia a dia.
Ao finalizar o conteúdo deste módulo, você será capaz de:

• trabalhar com os diferentes estilos de liderança;
• estimular a motivação da equipe.

Aula 1
Lidere a equipe
O líder é quem guia, quem responde pela equipe, quem toma a frente, quem inspira,
quem dá confiança, coordenando e dirigindo a equipe para o cumprimento de deter-
minadas tarefas com o objetivo de alcançar os resultados desejados.
Fonte: Shutterstock
A figura do líder sugere que há sempre alguém com a responsabilidade de dar a pala-
vra final, ou seja, de tomar a decisão. O tomador de decisão pode utilizar algumas

práticas para comprometer a equipe, dentre elas, ouvir a opinião de todos para então
decidir.
Alguns comportamentos como comunicação, resolução de conflitos, flexibilidade e

responsabilidade auxiliam as pessoas na difícil tarefa de exercer a liderança. Porém,
a liderança, ao contrário do que muitos imaginam, é algo que pode ser treinado e
desenvolvido durante a vida.
O líder deve ser espelho para sua equipe e também um grande

motivador. O seu comportamento pode influenciar a maneira
como os liderados encaram o dia a dia e como se comportam
também dentro da empresa, pois suas decisões afetam
diretamente as pessoas que estão sob sua liderança.
Dominar somente conhecimentos técnicos não basta para o verdadeiro líder de uma
equipe. Além do saber fazer, é muito importante saber se relacionar com a equipe
que está liderando.
É por essa razão que se costuma dizer que nem sempre é verdade que um excelente
operador de máquina será um excelente supervisor de produção. Para o primeiro
cargo basta ter conhecimentos técnicos, para o segundo, além dos conhecimentos
técnicos, são necessários conhecimentos de relacionamento interpessoal.
Liderar não é impor, mas despertar nos outros a vontade de fazer.

Aula 1
Tópico 1: Conheça os estilos de liderança
Existem diferentes estilos de liderança, você perceberá que não há um estilo mais
correto que o outro, e sim que o mais importante é saber usar o estilo apropriado
para a situação que você está enfrentando.
Liderança Democrática
As tarefas são debatidas pela equipe, estimulada e assistida pelo líder. A pró-
pria equipe elabora as providências e as técnicas para atingir o alvo com ajuda
do líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternati-
vas para a equipe escolher. A distribuição das tarefas fica a critério da própria
equipe e cada colaborador tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.
O líder procura ser um membro normal da equipe, em espírito, sem responsa-
bilizar-se muito pelas tarefas. O líder tem uma postura mais direta e objetiva,
limitando-se a relatar apenas os fatos em suas críticas e elogios.
Liderança Liberal
O líder dá liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com

uma participação mínima. Ele participa dos debates apenas para esclare-
cer e fornecer informações quando solicitadas pela sua equipe. Tanto na
divisão das tarefas, quanto na escolha dos companheiros, a equipe tem
liberdade de optar, o líder não participa. Ele não faz nenhuma tentativa de
avaliar ou de regular a execução das tarefas, faz apenas comentários sobre
as atividades dos membros da equipe quando solicitado.

Liderança Autocrática
É o líder quem determina as tarefas, sem qualquer participação da equipe. Ele

também é o único responsável em determinar as providências e as técnicas
para a execução das tarefas, uma de cada vez, na medida em que se tornam
necessárias e de modo imprevisível para a equipe. Ele também determina as
tarefas que cada um deve executar, assim como quem atuará com quem. Tem
a característica de dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao traba-
lho de funcionários da equipe.
Os três estilos de liderança podem ser vistos resumidamente na tabela a seguir:
SITUAÇÃO AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
Decisões Decide sozinho Equipe toma deci- Equipes tomam de-

sões, o líder assiste e cisões, participação
participa do líder é mínima
Programa Determina como Equipe delineia os Líder esclarece

de trabalho deve ser executado procedimentos e o dúvidas quando
líder apoia necessário
Divisão do Determina quem Equipe decide O líder não

trabalho deve executar e o sobre a divisão participa
que
Participação É “pessoal”, domina É participativo e ob- Participa só

do líder elogios e críticas jetivo, elogios/críticas quando solicitado
compartilhados
Fonte: Beluzzo, 2002

É muito comum você utilizar estilos de liderança diferentes com cada um dos seus
liderados, porque na sua equipe de trabalho certamente existem pessoas diferentes
umas das outras, e que se adaptam melhor a um ou outro estilo de liderança.
Dica
Fonte: Shutterstock
Se você contratar um jovem, que está começando no

mercado de trabalho, será necessário adotar um esti-
lo de liderança mais diretivo, principalmente quando
está aprendendo novas tarefas e se adaptando a um
novo trabalho. Por outro lado, os seus vendedores
mais experientes conhecem bem as atribuições e
responsabilidades do cargo, basta você determinar
as metas do mês para que eles corram atrás do resultado. Nesse caso você
poderia adotar um estilo de liderança orientada para a realização.
A empresa pode ter diversos líderes, desde que cada um respeite o espaço do outro.
Compare com um jogo de futebol, a bola muda de direção a todo instante, em cada
momento está com um jogador diferente.
O jogador que tem a posse de bola precisa tomar uma atitude e decidir o que fazer
para tentar atingir o objetivo da equipe: o gol. Cada um que recebe a bola naquele
momento assume a postura de líder da situação.
Na sua empresa é a mesma coisa, quando o seu cliente está sendo atendido pelo
vendedor, o “dono da bola” é o vendedor, feita a venda o cliente se dirige para o
caixa, mudança de direção, o líder da situação é o colaborador que atende no caixa.

Perceba o quanto é importante que os seus colaboradores também desenvolvam

comportamentos de liderança.
Fonte: Shutterstock
Aula 1
Tópico 2: Dê e receba retorno sobre
o seu trabalho e o trabalho da sua equipe
Talvez seja essa a parte mais difícil para exercer a liderança em uma equipe de traba-
lho. Claro que quando a situação envolve elogios, até parece mais fácil, mas quando

é necessário acertar algumas coisas que não estão indo tão bem como o esperado,
então, a situação é bem mais delicada.
Uma regra muito comentada pelos gerentes e diretores de empresa é “elogie em

público e faça críticas em particular”.
Depois que os seus colaboradores descobrem que essa é a sua prática, quando você cha-
ma alguém para conversar, pronto, todos ficam aguardando para saber qual foi a bronca.
Dica
Fonte: Shutterstock
A melhor solução é tratar sobre desempenho com cada

um em particular, e se for para elogiar faça isso de for-
ma geral, ou seja, elogie toda a equipe, assim você evita
demonstrações de preferências ou a sensação de pro-
teger determinadas pessoas.
Pior ainda é receber crítica da sua equipe, pois não são todos os líderes que supor-
tam esse tipo de situação. Em alguns casos, os seus colaboradores, por medo de re-
presálias, podem se calar ou apenas apontar os seus pontos fortes (elogios). Ocorre
que você nunca saberá onde pode melhorar para desenvolver as suas habilidades e
atitudes e se tornar cada vez melhor.

Exemplo
Fonte: Shutterstock
Eu já conversei com os meus colaboradores sobre dar

e receber o feedback, e acertamos que só pode haver
crítica se for construtiva e deve apresentar alguma
solução. Eu tenho consciência que, por exercer o pa-
pel do líder, devo dar o exemplo. Quando alguém me
apresenta alguma crítica, eu pergunto: “E qual a solu-
ção para resolvermos isso?” A situação na verdade é bastante desconfortável,
procure estabelecer alguns comportamentos produtivos!
Deixar o julgamento de fora da conversa, apontar pontos positivos e fazer um roteiro

prévio são algumas das dicas de especialistas. Outra dica importante para um bom
feedback é elaborar um pequeno roteiro para ser seguido, conheça um modelo su-
gerido pela revista Época Negócios:
Preparação
Como fazer: Reflita cuidadosamente sobre o que pretende falar. Faça um balanço de
aspectos positivos e negativos.
Por quê?: Preparar-se com antecedência faz com que os fatos mais importantes sejam
privilegiados na conversa. Listar os pontos positivos ajuda a quebrar a resistência.
Escolha do ambiente
Como fazer: A conversa deve ser em um ambiente neutro, de preferência na sala de
quem vai receber o feedback, sem interrupções.
Por quê?: O local adequado ajuda a diminuir a tensão. É fundamental que telefone-
mas ou secretária, por exemplo, não interrompam.

Definição das regras

Como fazer: Enquanto um se pronuncia, o ideal é que outro anote todas as observa-
ções e fale somente depois. Em seguida, os papéis se invertem.
Por quê?: Respostas de bate-pronto geram tensão. Com a espera, a impulsividade é
controlada e há tempo para assimilar o que foi dito. Quem propôs o feedback deve
deixar o outro à vontade para começar, caso prefira.
Início da conversa
Como fazer: Destaque as qualidades de quem ouve, antes de cobrar algo.
Por quê?: Isso ajuda a quebrar a resistência de quem escuta.
Cuidado com o tom

Como fazer: Use exemplos específicos e não adjetivos genéricos como “egoísta” ou
“preguiçoso”. Também é melhor dizer “eu me sinto desconfortável com essa situa-
ção” em vez de “você é isso ou aquilo”.
Por quê?: É uma maneira de manter a objetividade da conversa e de desarmar as
defesas do outro, sem causar irritação.
Momento de ouvir
Como fazer: Não interfira enquanto o outro se posiciona. Ouça, anote e espere sua
vez de falar.
Por quê?: Aguardar o momento certo para se pronunciar demonstra maturidade e
interesse verdadeiro de melhorar.
Finalização
Como fazer: Depois de tudo dito, é fundamental que haja um reforço dos pontos
principais do feedback – tanto dos negativos quanto dos positivos.
Por quê?: Isso ajuda a organizar o pensamento e selecionar o mais importante da
conversa (que dura cerca de 40 minutos).
Fonte: Época Negócios <http://epocanegocios.globo.com/>

Aula 1

Fonte: Shutterstock
Esta atividade vai desafiar seus conhecimentos sobre

os estilos de liderança. Identifique cada situação inse-
rindo o número correspondente ao estilo de liderança
visto até aqui. Depois verifique o gabarito nos anexos.
1. Liderança Autocrática
2. Liderança Democrática
3. Liderança Liberal
(( ) As tarefas são debatidas pela equipe, estimulada e assistida por mim.
(( ) A divisão das tarefas, a escolha dos companheiros, a equipe tem liberdade de
escolha, eu não participo.
(( ) Sou um líder que participa dos debates apenas para esclarecer e fornecer in-
formações quando solicitado pela minha equipe.
(( ) Sou um líder que determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o
seu companheiro de trabalho.
(( ) Sou um líder que dá liberdade completa para as decisões grupais ou individu-
ais, com minha participação mínima.
(( ) Sou um líder que determina as tarefas, sem qualquer participação da equipe.
(( ) Sou o líder que deixa a própria equipe elaborar as providências e as técnicas
para atingir o alvo, com minha ajuda técnica quando necessário, sugerindo
duas ou mais alternativas para a equipe escolher.

Fonte: Shutterstock
Você percebeu como ser um líder é uma função mui-

to importante?
Você pode mudar de estilo de liderança durante seu

dia a dia, dependendo da situação. Às vezes será
necessário tomar decisões sem consultar a equipe,
como também poderá ter momentos em que per-
guntar aos colaboradores suas opiniões é a melhor estratégia.
Aula 2
Motive a equipe
É conhecido que o ser humano possui uma série de necessidades:

• necessidade de saciar a fome;
• necessidade de ter algum lugar para morar;
• necessidade de ser amado e respeitado;
• necessidade de reconhecimento e outras mais.
São as necessidades que nos estimulam ou nos motivam a buscar soluções como, por
exemplo, montar um pequeno negócio para termos uma condição melhor de vida.

Fonte: Shutterstock
Exemplo
Fonte: Shutterstock
Para saber motivar uma equipe precisamos obser-

var e verificar quais são as causas da desmotivação.
Já passei por alguns momentos em que precisei con-

versar com a equipe para alinharmos os fatos. Uma
vez percebi que uma das vendedoras não estava
muito bem e parecia insatisfeita.

O comportamento dela estava afetando negativamente as outras colabo-

radoras. Convidei-a para uma conversa franca e aberta. Ela apresentou al-
gumas situações que não estavam de acordo e eu apresentei as possíveis
soluções. Posteriormente, reuni todo o time para que se restabelecesse a
harmonia e a união do grupo. Acredito que ao me antecipar aos fatos, con-
segui evitar situações de conflitos mais sérias.
Na prática, estamos sempre em busca de uma condição melhor do que a nossa atual.
É o que move as “engrenagens do mundo” e foi por ter essa característica marcante
que a nossa espécie evoluiu em tecnologia muito mais do que as demais.
Dica
Fonte: Shutterstock
Imagine a sua empresa com uma equipe de trabalho

motivada! Fica bem mais fácil de enfrentar os desafios
que surgem, até porque um time em estado positivo
de motivação multiplica esforços.
A motivação depende de duas variáveis básicas que aproximam as expectativas da

empresa com as expectativas dos colaboradores e critérios de incentivo claro. A pri-
meira trata da distância que há entre as expectativas dos colaboradores que traba-
lham na sua empresa e as expectativas que a sua empresa poderá atender.

• Exemplo: alguém que goste de trabalhar com vendas e é contratado como

vendedor por uma loja de calçados tem a possibilidade de se sentir mais moti-
vado por estar fazendo aquilo que gosta.
A segunda é a clareza nos critérios estabelecidos na empresa para incentivar os

destaques em produtividade, esforço, criatividade e outros. Objetivos e critérios cla-
ros geram senso de justiça e satisfação na equipe.
• Exemplo: um empresário define que irá premiar o vendedor que fizer o maior
faturamento nos meses, mas no meio do caminho modifica as regras do jogo
para favorecer um outro vendedor amigo dele. Estamos falando aqui de sa-
lário, geralmente esse quesito é fonte de insatisfação dentro das empresas,
a melhor forma de amenizar a questão é ter regras para administrar salários
que sejam claras e não beneficiem apenas meia dúzia de pessoas.
Aula 2

Fonte: Shutterstock
Agora, quero saber sobre você!
Responda qual o motivo para querer montar o seu

próprio negócio? Se você já tem uma empresa, res-
ponda qual o motivo para mantê-la “viva”?

Dica
Fonte: Shutterstock
Você é do tamanho dos seus sonhos!
Procure comprometer os colaboradores nas decisões,

principalmente naquelas que envolvem mudanças no
trabalho, na realização de um grande sonho da sua
empresa.

Encerramento
Parabéns!
Você chegou ao final do curso de Gestão de Re-

cursos Humanos com sucesso. Fonte: Shutterstock
Gostei muito de acompanhar você até aqui!
Você teve garra e determinação, o que demonstra

que será capaz de conquistar seus objetivos.
Para concluir o curso, você deve acessar o Am-

biente de Estudos e:
• realizar a Avaliação de final de curso;
• responder à Pesquisa de satisfação.
Caso você queira verificar as questões da avalia-

ção antes de respondê-las no Ambiente de Estu-
dos, elas estão no final desta apostila.
Continue buscando informações para consolidar seu

negócio e se tornar um empreendedor de sucesso.
Conheça os outros cursos que fazem parte do

Programa Faça e Aconteça do SEBRAE.
Encerramento// 89
Referências bibliográficas
ALONSO, Vanessa. Dicas para Gerenciar sua Rotina de Trabalho. Disponível em

http://blog.sucessoclub.com.br/dicas-gerenciar-rotina-trabalh/. Acesso em: 20 jul.
2014.
Atendimento fantástico. Prioridade x Urgência x Importância. Disponível em

http://atendimentofantastico.com/prioridade-x-urgencia-x-importancia/. Acesso em:
20 jul. 2014.
BASS, B. Bass & Stogdill´s hadbook of leadership: theory, research and manage-
rial applications. 3.ed. New York: Free Press, 1990.
BELLUZZO, R. C. B. Liderança & formação e desenvolvimento de equipes. São

Paulo: USP, SIBi, 2002. Apostila.
BEATTY, RICHARD. Scorecard para recursos humanos: conceito e ferramentas

para medir a contribuição das equipes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
BOHLANDER, G.W. e col. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2003.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organi-

zacional. Título Original “A Primer on Organization Behavior”. São Paulo: Editora
Pioneira, 1992.
CARVALHO, L; KUBICA, F. Básico em administração. São Paulo: Ed. Senac, 2013.
Referências bibliográficas// 90
Catho. Os itens mais avaliados pelos selecionadores na hora da contratação. Dis-

ponível em http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/dicas-emprego/os-itens-mais-
-avaliados-pelos-selecionadores-na-hora-da-contratacao. Acesso em: 18 jul. 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. 6. ed. Rio de Janeiro: Else-

vier, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição com-

pacta. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ISBN 85-352-0677-9.
COVIN, J. G.; SLEVIN, D. P. Strategic management of small firms in hostile and be-
nign environments. Strategic Management Journal, v. 10, n. 1, p. 75-87, 1989.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando Idéias em Ne-

gócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
DRUCKER, P. Innovation and Entrepreneurship.Nova York: Harper Collins, 1993.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas.

São Paulo: Ed. Atlas, 2009.
ÉPOCA NEGÓCIOS ONLINE. O passo a passo para um bom feedback. Disponível

em http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noticia/2012/06/7-passos-
-para-um-bom-feedback.html. Acesso em: 22 jul. 2014.
GLOBAL ENTERPRENEUSHIP MONITOR (GEM). Empreendedorismo no Brasil: rela-

tório executivo. Disponível em http://www.sebrae.com.br/uf/pernambuco/down-
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GOLEMAN, D. O espírito criativo. São Paulo: Ed. Cultrix, 2009.
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JATOBÁ, Marcelo Duarte. Você sabe liderar uma equipe no trabalho?. Disponível
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LEARNED, LESSONS. Gerir a carreira: os conselhos exclusivos dos líderes de topo

do mundo dos negócios. São Paulo: Editora Actual, 2009.
LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Art-

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LENZI, F. C. A nova geração de empreendedores. São Paulo: Editora Atlas. 2009.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de

pequenas empresas: ênfase na gerência empresarial. São Paulo: Pearson, 2004.
LUMPKIN, G.; DESS, G.G. Clarifying the entrepreneurial orientation construct and
linking it to performance. Academy of Management Journal, v. 21, n. 1, p. 135-17, 1996.
MARRAS, JEAN PIERRE. Administração de recursos humanos - Do Operacional ao

estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
MARTENS, Cristina Dai Prá. Proposição de um conjunto consolidado de elementos

para guiar ações visando a orientação empreendedora em organizações de sof-
tware. Tese (Doutorado) - Escola de Administração, Programa de pós-graduação em
administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2009. Dis-
ponível em http://www.ea.ufrgs.br/professores/hfreitas/files/orientacao/doutorado/
tese/pdf/cris_martens.pdf. Acesso em: 28 maio 2010.
METER, G. Líderes revelam segredos do sucesso. Disponível em www.portalne-

tworking.com.br. Acesso em: julho 2014.
MOURA, A. Trabalho em equipe. Rio de Janeiro: Senac Nacional, 2013.
NAKAGAWA, M. Empreendedorismo: Elabore seu plano de negócio e faça a dife-

rença. São Paulo: Ed. Senac, 2013.
ORTIGARA, A. A cabeça do empreendedor. Florianópolis: Ed. Insular, 2008.
PEREIRA, H. J. Criando seu próprio negócio: como desenvolver o potencial empre-

endedor. Brasília: Sebrae. 1995.
PEREIRA, Rosemeire. Como o comportamento do líder pode influenciar seus lidera-

dos. Disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/como-o-com-
portamento-do-lider-pode-influenciar-seus-liderados/64184/. Acesso em: 22 jul. 2014.
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sil.gov.br/empreendedor/empreendedorismo-hoje/oportunidade-e-necessidade.
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nos e interpessoais. Volume 2. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
Redação PEGN. 7 dicas para avaliar currículos. Disponível em http://revistapegn.

globo.com/Noticias/noticia/2014/08/7-dicas-para-avaliar-curriculos.html. Acesso em:
18 jul. 2014.
REVISTA ÉPOCA NEGÓCIO. 8 histórias que provam que o sucesso vem com der-
rotas. Disponível em <http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noti-
cia/2013/06/nove-historias-que-provam-o-sucesso-vem-com-sacrificios.html>. Aces-
so: julho 2014.
SCHUMPETER, J. A. The theory of economic development. Oxford: Oxford Univer-

sity Press, 1934.
SCIASCIA, S.; VITA, R. de. The development of entrepreneurship research. Milano:

Liuc Papers, p. 1-19. Serie Economia Aziendale, n. 19, 2009.
SOUZA, C.; SALMEN, H.; FERREIRA, K. Empreendedorismo no ensino superior: O

caso SEBRAE no DF. IN: Revista Empreendedorismo. 2013.
SOUZA, E. Empreendedorismo: da gênese à contemporaneidade. IN: Empreende-

dorismo além do plano de negócios. São Paulo: Atlas, 2005.
ZUINI. Cinco motivos que levam os empreendedores ao fracasso. Disponível em

http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-motivos-que-levam-os-empreendedores-
-ao-fracasso?page=1. 2012. Acesso: setembro 2014.
Avaliação de final de curso
A seguir, estão as questões da Avaliação de Final de Curso para você verificar os co-
nhecimentos construídos ao longo deste curso. Não esqueça de entrar no Ambiente
de Estudos para registrar as respostas no sistema, e também verificar as explicações
de cada questão.
Siga em frente e aproveite bem a atividade!
1. Posso definir recrutamento como:

a) Um processo no qual eu escolho pessoas para contratar.
b) Uma técnica especial utilizada exclusivamente pelo exército.
c) Técnicas que utilizo para informar ao mercado que minha empresa possui
vagas disponíveis.
d) Uma forma de demitir pessoas na empresa.
2. O perfil desejado pode ser entendido como:

a) Características gerais que definem o tipo de profissional que quero contratar
para a minha empresa.
b) Características que definem como o profissional deve se vestir.
c) Características genéticas do profissional que quero contratar para a minha
empresa.
d) Características socioeconômicas de profissionais de uma determinada área de
atuação.
Avaliação de final de curso// 95

3. O processo de seleção consiste em:

a) Comunicar para o mercado que minha empresa possui vagas disponíveis.
b) Escolher um candidato para ser contratado.
c) Fazer anúncios em jornais e revistas.
d) Fixar cartazes em murais e lugares públicos.
4. Sobre as variáveis básicas para definir a divisão de tarefas, devemos levar em con-
sideração os seguintes aspectos:
a) Determinar o que fazer.
b) Determinar quem vai ser o responsável.
c) Determinar quando e como deverá ser entregue.
d) Determinar o que fazer, quem vai ser o responsável, quando e como deverá
ser entregue.
5. Assinale a alternativa CORRETA:

a) As pessoas se tornam mais motivadas e produtivas quando são colocadas nos
lugares certos.
b) Não há necessidade de se preocupar com “onde vou posicionar as pessoas no
meu time”.
c) Não há relação entre a colocação correta e a produtividade.
d) A motivação acontece mesmo quando a pessoa está trabalhando em um lugar
de que não goste.
6. A remuneração é composta por:

a) Somente salários.
b) Somente salários e auxílios.
c) Somente incentivos.
d) Salários + auxílios + incentivos.

7. Podemos dizer que os auxílios são:

a) Salários diretos.
b) Salários indiretos.
c) Incentivos.
d) Prêmios.
8. Podemos definir incentivos como:

a) Salário.
b) Premiações por uma determinada ação de destaque.
c) Benefícios.
d) Hora extra.
9. Referente à liderança, podemos afirmar que:

a) Devemos ficar protelando a decisão, “empurrando com a barriga”.
b) Os funcionários não esperam nada de nós.
c) Devemos ponderar os prós e contras e então tomar a decisão.
d) Devemos agir somente por impulso.
10. Assinale a alternativa CORRETA sobre motivação.

a) As pessoas se motivam de maneira igual.
b) As pessoas se motivam de maneiras diferentes.
c) As pessoas se motivam somente por salário.
d) Se a minha empresa paga salários acima do mercado então não existe
desmotivação.

Anexos
Módulo 1 – Aula 1 – Tópico 2: Vamos praticar?

Sugestões para os anúncios:
Babá
Precisa-se de babá com experiência comprovada de no mínimo 1 ano. É desejável En-
sino Médio Completo. Exige-se disponibilidade de tempo integral, inclusive domingos e
feriados. Paga-se salário compatível com a função e mais incentivos a combinar.
Interessadas entrar em contato pelo telefone (48) 123-1234 ou comparecer munidas
de carteira de trabalho e currículo na Rua 10 de Março, 12, Centro - Florianópolis.
Entregador de pizza
Empresa seleciona profissionalpara entrega de pizzas por encomenda. Exige-se car-
teira de habilitaçãopara moto e 1º Grau Completo.Desejável ter moto. Carga horária de
trabalho de 44 horas semanais. Salário compatível com a função, mais ticket ali-
mentação e ajuda de custo para combustível. Interessados entrar em contato pelo
telefone (48) 1111-0000 ou enviar currículo para o e-mail vaga@pizzaria.com.br com
o assunto "Entregar de pizza".
Módulo 1 – Aula 1 – Tópico 3: Saiba mais sobre currículos

Modelo de currículo
Currículo
Dados pessoais:
Nome:
Endereço
Cidade:
CEP:
Anexos// 98
Telefone:
E-mail:
Objetivo / área de interesse

Cite o cargo que você pretende ocupar ou sua área de atuação. Esta orientação pode
ser fundamental no momento da triagem de currículo.
Exemplo: Colocação na área administrativa / financeira
Resumo Pro issional

Faça um resumo de suas qualificações e de tudo o que você vivenciou em seus em-
pregos anteriores. Mostre sinteticamente como você pode contribuir para a empresa.
Exemplo: Experiência de mais de sete anos na Área Administrativo-Financeira, atuan-
do nas seguintes atividades:
• Contas a receber, cobrança e emissão de notas fiscais, escrituração fiscal;

• Rotinas contábeis e cadastro de clientes.
Formação Acadêmica
O nível educacional mais alto deve ser incluído primeiro. Se você ainda estiver cur-
sando uma graduação, por exemplo, informe a previsão da sua formatura. Se você
estudou até o 2º Grau, cite a instituição e especificação técnica (Ensino Médio, curso
técnico etc.). O 1º Grau só deve ser mencionado caso seja o maior nível educacional.
Exemplo: Cursando o segundo período da pós-graduação em Contabilidade pela
UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina) – previsão de conclusão em XXX/Gra-
duado em Ciências Contábeis pelo IESA (Instituto de Ensino Superior de Santo André)
- conclusão em 2009.
Anexos// 99
Experiência Profissional
Cite os cargos que ocupou em cada empresa e em que período os exerceu. Descreva
também suas principais atribuições e realizações naquela função. Comece pela em-
presa e cargo mais recentes (ou o atual, se você estiver empregado).
Exemplo:
SHOCK METAIS LTDA.
Encarregado de cobrança - 04/12 a 06/13
Responsável por todo o sistema de cobrança, controle de pagamento a fornecedores
e cadastros de clientes. Encarregado pela implantação de sistema informatizado na
empresa.
Cursos de Aperfeiçoamento
Cite os cursos que você realizou desde que tenham relevância para sua área de atua-
ção. Não inclua os cursos que não são diretamente ligados à sua atividade profissio-
nal ou educacional, pois eles não serão considerados.
Exemplo:
Informática - Windows 2000 / MS Office 2000 / MS Project - Nome da Instituição, 2014.
Idiomas
Cite os idiomas que domina, além do Português, e especifique o grau de fluência (bá-
sico, intermediário, ou avançado). Elimine este campo caso você não conheça outros
idiomas.
Exemplo: Inglês e Espanhol (Domínio da leitura, escrita e conversação).
Informática
Especifique seu nível de familiaridade com informática e ferramentas/softwares que
conhece e domina.
Exemplo: Domínio como usuário do Windows, Word, Excel e Internet.
OBS: Algumas empresas exigirão documentos comprobatórios.
Anexos// 100
Módulo 1 – Aula 2 - Tópico 4: Vamos praticar?

Gabarito
(1) Carlos dos Santos: possui o 2º Grau Completo, não possui experiência anterior,
possui disponibilidade para 40 horas semanais.
Resposta: o candidato Carlos possui o perfil mais adequado comparado aos demais.
Portanto ele seria o primeiro a ser contratado.
(2) Cristina de Souza: possui o 2º Grau Completo, experiência de 2 anos e disponibili-
dade para 40 horas semanais.
Resposta: a candidata Cristina seria a segunda a ser contratada porque tem experi-
ência de 2 anos, e no perfil da vaga consta “de preferência sem experiência”.
(3) Ana Maria Dias: está cursando o 2º Grau, não possui experiência anterior, possui
Resposta: a candidata Ana seria a terceira a ser contratada porque está cursando o
2º Grau, e tem outros dois candidatos que já são formados.
(0) Airton Ferreira: possui o 2º Grau Completo, não possui experiência anterior, com
Resposta: o candidato Airton não seria contratado porque sua disponibilidade sema-
nal é inferior a solicitada de 40 horas.

Gabarito
1˚ Passo: apresentação geral da empresa (Visão, Missão e Valores);
2˚ Passo: apresentação das normas de segurança, políticas de Recursos Humanos;
3˚ Passo: apresentação dos produtos ou serviços da empresa, sua história e atuação
no mercado;
4˚ Passo: apresentação das principais áreas/setores da empresa;
5˚ Passo: apresentação aos demais colaboradores da empresa e para a sua nova
equipe.
Anexos// 101

Gabarito
Proprietário
Vivian Carvalho
Setor de compras Setor de vendas

Pedro Martins Maria das Flores

Gabarito: 2, 3, 3, 1, 3, 1, 2
Gabarito da Avaliação Final

1. C
2. A
3. B
4. D
5. A
6. D
7. B
8. B
9. C
10. B
Anexos// 102

Recrute a equipe perfeita

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Programa Faça e Aconteça

Gestão de Recursos Humanos

Este curso tem

Gestão de Recursos Humanos

2015. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Programa Faça e Aconteça

Tratamento de Linguagem e Revisão

Diagramação e Projeto Gráfico

MÓDULO 1 - Monte sua equipe 11

AULA 1 - Busque candidatos para as vagas da empresa 13

TÓPICO 1 - Conheça as técnicas de recrutamento 16

TÓPICO 2 - Vamos praticar? 23

TÓPICO 3 - Saiba mais sobre currículos 25

AULA 2 - Selecione e contrate o candidato mais adequado 26

TÓPICO 1 - Analise os currículos recebidos 28

TÓPICO 2 - Realize uma boa entrevista de seleção 29

TÓPICO 3 - Revise o passo a passo da entrevista 34

TÓPICO 4 - Vamos praticar? 36

MÓDULO 2 - Organize as pessoas na empresa 38

AULA 1 - Promova a integração da equipe 40

TÓPICO 1 - Vamos praticar? 43

AULA 2 - Distribua as tarefas 45

TÓPICO 1 - Organize as pessoas e os espaços 54

TÓPICO 2 - Vamos Praticar? 59

MÓDULO 3 - Defina a remuneração dos colaboradores 61

AULA 1 - Estruture os salários por cargo e nível de competência 63

TÓPICO 1 - Vamos praticar? 66

AULA 2 - Ofereça benefícios e incentivos 67

TÓPICO 1 - Vamos praticar? 70

MÓDULO 4 - Oriente toda a equipe para a mesma direção 72

AULA 1 - Lidere a equipe 74

TÓPICO 1 - Conheça os estilos de liderança 76

TÓPICO 2 - Dê e receba retorno sobre o seu trabalho e o

TÓPICO 3 - Vamos praticar? 83

AULA 2 - Motive a equipe 84

TÓPICO 1 - Vamos praticar? 87

Avaliação de final de curso 95

Este curso tem como objetivo apresentar noções bási-

O primeiro módulo apresentará informações sobre como elaborar estratégias

No segundo módulo você encontrará informações sobre formas para realizar a

O terceiro módulo é sobre remuneração. Você encontrará informações pertinen-

Ao finalizar este curso, você será capaz de:

Meu nome é Vivian, tenho 46 anos e

Gosto muito de trabalhar com pessoas e

Lidamos com personalidades diferentes que possuem objetivos diferen-

O SEBRAE me convidou para contar um pouco da minha experiência,

Monte sua equipe

Módulo 1 - Monte sua equipe // 11

Ao final deste módulo, você será capaz de:

Módulo 1 - Monte sua equipe // 12

Busque candidatos para as vagas da empresa

Para alcançarmos nossos sonhos necessitamos

Módulo 1 - Monte sua equipe // 13

Pela minha experiência aprendi que é muito impor-

tante realizar uma seleção adequada de um cola-

O sucesso da seleção está diretamente ligado ao al-

A partir do momento em que surge a necessidade de ter mais um colaborador na

O perfil é composto pelas características

Módulo 1 - Monte sua equipe // 14

Verifique um exemplo a seguir.

Vou aproveitar para contar a experiência que tive

Então, percebi que precisava organizar melhor as atividades e responsabili-

Módulo 1 - Monte sua equipe // 15