Recrutamento e Seleção

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
CARGOS, SALÁRIOS
E BENEFÍCIOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

FATECIE Unidade 1 Diretor Geral
Rua Getúlio Vargas, 333, Gilmar de Oliveira
Centro, Paranavaí-PR
(44) 3045 9898 Diretor de Ensino e Pós-graduação
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FATECIE Unidade 2
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Fortes, 2177, Centro Eduardo Santini
Paranavaí-PR
(44) 3045 9898 Coordenador NEAD - Núcleo
de Educação a Distância
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Centro, Paranavaí-PR Coordenador do Núcleo de Pesquisa
(44) 3045 9898 Victor Biazon
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BR-376 , km 102, Tiago Pereira da Silva
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Paranavaí-PR Projeto Gráfico e Editoração
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FICHA CATALOGRÁFICA
FACULDADE DE TECNOLOGIA E
CIÊNCIAS DO NORTE DO PARANÁ.
Recrutamento e Seleção
Cargos, Salários e Benefícios
Marilicy Maia Guerra
Paranavaí - PR.: Fatecie, 2018. 90 p.
As imagens utilizadas neste Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária
livro foram obtidas a partir
do site ShutterStock Zineide Pereira da Silva.
PALAVRA DA DIREÇÃO
Prezado Acadêmico(a),
É com muita satisfação que inauguramos um novo mundo de oportunidades e

expansão de nossa instituição que estrapolam os limites físicos e permite por
meio da tecnolgias digitais que o processo ensino educação ocorra de formas
ainda mais dinâmicas e em consonância com o estilo de vida da sociedade
contemporânea.
Empregamos agora no Ensino a Distância toda a dedicação e recursos para

oferecer a você a mesma qualidade e excelência que virou a marca de nosso
grupo educanional ao longo de nossa história.
Queremos lembrar a você querido aluno, que a Faculdade Fatecie nasceu do

sonho de um grupo de professores em contribuir com a sociedade por meio da
educação. Motivados pelo desafio de empreender, tornaram o sonho realidade
com a autorização da faculdade fatecie no ano de 2007. Desde o princípio a
fatecie parte da crença no sonho coletivo de construção de uma sociedade
mais democrática e com oportunidades para todos, onde a educação prepara
para a cidadania de qualidade.
Toda dedicação que a comunidade acadêmica teve ao longo de nossa história

foi reconhecido ao conquistarmos por duas vezes consecutivas o título de
Faculdade Número 1 do Paraná. Um feito inédito para paranavaí e toda
região noroeste. No ranking, divulgado pelo mec em 2014 e 2015, a Fatecie
foi destaque como a faculdade melhor avaliada em todo o estado. Posição
veiculada em nível nacional pela Revista Exame e Folha de São paulo,
apontando a Fatecie como a 1ª colocada no Paraná.
Essas e outras conquistas que obtivemos ao longo dos nossos 10 anos de

história tem como base a proposta global da faculdade fatecie, que consiste
em criar um ambiente voltado para uma abordagem multidisciplinar, crítica e
reflexiva, onde se desenvolvem as atividades ensino, pesquisa e extensão.
Para isso, a Fatecie conta com um corpo docente composto, em sua maioria,
por professores com mestrado e doutorado e com ampla experiência
profissional nas mais diversas áreas do mercado e da educação.
Seja bem-vindo!
Direção
Faculdade Fatecie
AUTOR
Pós-Graduação “Latu-Sensu” em MBA de Recursos Humanos

pelo Centro Universitário de Maringá (UNICESUMAR/2002).
Graduação em Administração pela Universidade Estadual
de Maringá (UEM/1990). Docente do Centro Universitário
Unicesumar, na modalidade Presencial e professora T20 na
Educação Superior a Distância. Tem experiência na área de
Administração com ênfase em Administração de Empresas,
atuando na área de Gestão de Pessoas, desde a estruturação,
planejamento do departamento de Recursos Humanos, à
organização e direção do mesmo, em empresas renomadas da
região noroeste do Paraná. Na docência atua, nos seguintes
temas: Administração de Recursos Humanos, Gestão de
Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Recrutamento
& Seleção, Remuneração & Benefícios, Cargos e Salários
e Benefícios, Gestão de Competências, Administração de
Materiais, Organização Sistemas & Métodos, Fundamentos da
Administração e Metodologia da Pesquisa.
Lattes: http://lattes.cnpq.br/6984884164226408
APRESENTAÇÃO
Prezado (a) aluno(a) é com grande satisfação que o acolho para este
estudo e pesquisa que compreende o livro de Recrutamento, Seleção &
Cargos, Salários e Benefícios. Este material possui o intuito de promover um
maior conhecimento acerca destes assuntos e oferecer ferramentas para o
gestor de recursos humanos a fim de que este possa conhecer os aspectos
que permeiam o recrutamento, seleção, cargos, salários e benefícios,
conteúdos esses, essenciais para o profissional da atualidade. Na unidade I,
apresentaremos o processo de recrutamento, como o processo de identificação
e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos
alguns para posterior contratação nas organizações. Neste sentido vamos
relacionar os conceitos e definições acerca do processo de recrutamento,
apresentando as modalidades e tipos de recrutamentos possíveis para serem
trabalhados pelas organizações, em outras palavras nos referimos aos tipos
de recrutamentos interno e externo. Para sua melhor compreensão sobre
os tipos de recrutamento ora pesquisados, faremos uma apresentação das
vantagens e desvantagens, de ambas modalidades de recrutamento, com o
intuito de levá-lo, a reconhecer os benefícios e as limitações apresentadas por
estas fontes de captação de talentos. O intuito de apresentarmos as formas
de recrutamento e bem como suas vantagens e desvantagens é de que
estas possam lhe proporcionar a análise crítica e julgamento para distinguir
as condições ideais para se utilizar fonte internas e fontes externas de
recrutamento. Desta forma ainda nesta unidade I, faremos uma abordagem às
diversas técnicas e fontes de recrutamento, com o intuito de levá-lo a atração
e captação de talentos nos locais e ambientes certos, para que se possa
prosseguir com a seleção destes, em outros termos, com o filtro do candidato
mais adequado para o preenchimento da vaga em aberto, nas organizações.
Na Unidade II caro aluno, você poderá conceber, que o recrutamento

municiará a Seleção de informações para que seja possível a escolha de um
candidato através de metodologias específicas utilizadas no processo seletivo.
Além dos conceitos e definições que serão apresentados e abordados sobre o
processo de Seleção nesta respectiva unidade, faremos uma abordagem sobre
as etapas da seleção de pessoal nas organizações, lembrando que estas
compreendem as entrevistas e testes que serão aplicados com os candidatos a
emprego. Além das entrevistas e testes necessários, a empresa poderá optar
por aplicar a dinâmica de grupo, com o intuito de se aproximar do perfil
desejado do candidato para o cargo em questão. De posse de todas as
informações obtidas até então, a área solicitante pela contratação, fará a
entrevista final com o candidato, para que se possa decidir entre os candidatos
finalistas, aquele que irá preencher a vaga em questão. Nesta seqüência do
processo, o candidato finalista realizará exames médicos admissionais, que
deverão passar pela avaliação do médico do trabalho, para que nesta ordem a
empresa possa partir para o registro em carteira profissional do mesmo,
integrando-o ao ambiente de trabalho. Apresentadas as etapas do processo de
seleção, partiremos para as técnicas de seleção que em suma, compreende
quatro técnicas principais utilizadas no processo de seleção de pessoas. A
primeira técnica corresponde a entrevista, que se refere a um instrumento
importante para o processo de seleção, já que por intermédio desta o
selecionador poderá colher informações relevantes a respeito dos candidatos
participantes do processo seletivo. Ainda como técnicas de seleção, o
selecionador poderá contar e optar pelas provas de conhecimentos, testes
psicológicos e as técnicas vivenciais, considerando o cargo em questão e as
especificações do mesmo. Para finalizar a respectiva unidade II prezado aluno,
faremos uma avaliação do processo de seleção quando você poderá constatar
que este utiliza geralmente a combinação de diversas técnicas de seleção e
procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a complexidade
do cargo a ser preenchido. Dessa maneira, você poderá conceber que o
presente processo de seleção em pauta, traz importantes resultados para as
organizações e respectivamente para as pessoas, que dele fazem parte. Na
unidade III será realizada uma abordagem a referente ao processo de cargos e
salários, no que diz respeito a conceitos e definições, a fim de que você possa
compreender e aplicar na prática profissional os pontos e aspectos importantes
acerca de cargos e salários. Desta forma dando início aos nossos estudos
abordaremos os termos Cargos e Salários, quando você poderá constatar que
a forma tradicional das organizações ordenarem e agruparem as tarefas
atribuídas às pessoas que compõem seu quadro funcional constitui o que se
convencionou a denominar “cargo”. Já o salário, por sua vez, vai tratar da base
da relação de emprego. Em outras palavras, em relação ao empregado, o
salário determina as condições de vida do profissional que o recebe. Em
contrapartida, para a empresa, representa a maior fonte de despesa, como
também ajuda a determinar o preço cobrado por produtos ou serviços, já que
faz parte dos chamados custos fixos da organização. Na seqüência, partiremos
para os objetivos da Administração de Cargos e Salários, que em suma
compreende auxiliar a organização a remunerar o pessoal de forma adequada,
com justiça interna e competitividade externa. Diante do respectivo objetivo da
Administração de Cargos e Salários, você poderá verificar que não são poucas
as dificuldades para se manter a equidade interna e externa no que diz respeito
às remunerações praticadas pelas organizações. Quanto ao estudo da análise
e descrição de cargos, você poderá constatar que a nossa intenção a princípio
é enfatizar o conceito da análise de cargo, que, em síntese, refere-se ao estudo
que se faz para reunir informações sobre as tarefas componentes do cargo e
as especificações exigidas do seu ocupante. Tendo em vista que da análise de
cargos resulta a descrição e a especificação do cargo, esta última compreende,
portanto, o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos aos
ocupantes do cargo, em outras palavras, trata das características que uma
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pessoa deve ter para ocupar tal cargo. Em paralelo, a especificação do cargo
compreende quatro áreas a se saber, sendo estas: área mental, área de
responsabilidade, área física e área de condições de trabalho. Em
contrapartida, estas quatro áreas ora apresentadas englobam alguns fatores,
tais como instrução, conhecimentos, responsabilidades por erros, concentração
mental etc., em suma, de acordo com a área em que se está analisando o
referido cargo, se dará maior ênfase neste ou naquele fator. Na sequência de
nossos estudos, faremos uma abordagem das fases da análise de cargos,
destacando duas fases especificamente no que diz respeito à coleta de dados,
que em outras palavras compreende a escolha da técnica de coleta de dados e
a coleta propriamente dita dos dados; e da descrição e especificação de
cargos, que se refere à junção das funções de mesma natureza e
especificação para formação dos cargos; redação da descrição dos cargos;
redação da especificação dos cargos; classificação dos cargos conforme
grupos ocupacionais da organização; e, finalizando, o catálogo de cargos.
Nesta linha de estudo, uma vez apresentados aspectos pertinentes a descrição
e análise de cargos, partiremos para o objetivo e os aspectos essenciais que
norteiam a avaliação de cargos, que significará o estudo do valor relativo dos
cargos da organização. Neste sentido você vai conceber que o propósito da
avaliação de cargos é definir o valor de cada cargo dentro da organização,
contudo, você também vai observar que a ênfase desse procedimento recai
sobre o cargo, não sobre a pessoa que o ocupa. Dando continuidade ao nosso
estudo, você observará que se faz necessário determinar qual método de
avaliação será utilizado, lembrando que o método é uma ferramenta utilizada
para determinar o grau de importância das funções, ou seja, o valor relativo do
cargo para a determinação da hierarquia, da estrutura organizacional da
empresa, seja no aspecto mental, físico, condições de trabalho,
responsabilidades envolvidas etc. Desta maneira você conhecerá os métodos
mais tradicionais para a avaliação de cargos, sendo eles: Método por
Escalonamento; o de avaliação por Categorias Predeterminadas; Avaliação por
Pontos; e avaliação por Comparação de Fatores. Contudo caro aluno, você
também poderá constatar que estes referidos métodos se subdividem em
métodos de avaliação não quantitativos e os métodos de avaliação
quantitativos. Seguindo nossos estudos enfatizaremos a pesquisa salarial,
destacando as fases necessárias para a elaboração e implementação da
mesma, tendo em vista que esta se trata de uma ferramenta essencial para a
análise do ambiente externo em termos de remuneração estabelecida pelo
mercado de trabalho. E finalizando nossos estudos, nesta unidade III
apresentaremos a política salarial bem como o estabelecimento desta, para
uma organização que esteja revendo e reorganizando a administração de seus
cargos e salários. Na Unidade IV temos por intenção promover um maior
conhecimento acerca do processo de cargos e salários, no que diz respeito a
remuneração variável, a fim de que você possa compreender e aplicar na
prática profissional os pontos e aspectos importantes acerca desta quando da
administração dos salários de uma organização. Iniciando nossos estudos
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abordaremos a remuneração variável, que se refere ao uso de várias
modalidades para se praticar a remuneração em uma empresa, sendo a
finalidade desta por sua vez, estimular os colaboradores a trabalharem em
busca dos objetivos organizacionais. A intenção e foco maior, deste tipo de
remuneração, é que o colaborador possa compartilhar dos resultados do seu
trabalho, por intermédio das várias alternativas de remuneração. Neste interím,
você poderá verificar que a remuneração variável, abrange diferentes formas
de se remunerar as pessoas, e quando complementada com os chamados
“benefícios”, vão formar o salário indireto. Neste linha de estudo e como último
tema desta unidade e livro, faremos uma abordagem aos benefícios, quando
você poderá conceber que os benefícios contribuem como verdadeiros
atrativos, mantendo as pessoas na organização, garantindo necessidades,
urgências pessoais e profissionais. Em outras palavras, constituem, a chamada
remuneração indireta concedida a todos os empregados, como uma condição
de emprego, independente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada
remuneração direta que é o salário específico para o cargo ocupado, em
função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante. Dessa forma,
você poderá constatar que os benefícios representam a compensação
financeira indireta, através de recompensas e serviços proporcionados pela
organização, além dos salários, como: pagamentos legalmente impostos pela
previdência social, seguros, e etc. Assim caro aluno, concluiremos nossos
estudos enfatizando que o colaborador poderá compartilhar dos resultados do
seu trabalho, por intermédio das várias alternativas de remuneração, isto quer
dizer que este tipo de remuneração, abrange diferentes formas de se
remunerar as pessoas, envolvendo parte fixa e parte variável, que poderão ser
complementadas com os benefícios, formando o salário indireto.
Caro aluno, eu costumo usar o seguinte pensamento com meus discentes:

“Existe algo interessante a respeito da vida; se você se recusa a aceitar aquilo
que não seja ótimo, com muita freqüência você a obtém” (W. SOMERSET
MAUGHAM).
Não preciso nem destacar que a melhor opção você já fez! Contudo, os
resultados finais dependerão com certeza da sua disposição em buscar o
conhecimento e aplicá-lo com comprometimento e dedicação. Acreditando que
você tem potencial para alcançar topos mais altos, então lhe convido...
Vamos começar nossos estudos? Então, vamos lá...
Um forte abraço
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SUMÁRIO
CAPÍTULO 1
10 | O Processo de Recrutamento
CAPÍTULO 2
27 | O Processo de Seleção de Pessoas
CAPÍTULO 3
41 | Cargos e Salários
CAPÍTULO 4
69 | Remuneração Variável e suas Diferentes Formas
1CAPÍTULO
O PROCESSO DE
RECRUTAMENTO
Professora Especialista Marilicy Maia Guerra Cardoso
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar e contextualizar o processo de Recrutamento
• Compreender os tipos de recrutamento
• Abordar as técnicas de recrutamento
• Avaliar os resultados do recrutamento
Plano de Estudo:
• Conceitos e Definições de Recrutamento
• Modalidades e tipos de Recrutamento:Interno e Externo
• Apresentação das diversas técnicas de recrutamento externo
• Avaliação dos resultados do Recrutamento
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INTRODUÇÃO
Olá caro aluno, nesta unidade I, temos a pretensão de abordar o processo

de recrutamento, que nada mais é do que o processo de identificação
e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos
alguns para posteriormente serem contratados para o emprego. Contudo,
para se dar o ponto de partida nos nossos estudos vamos relacionar os
conceitos e definições acerca do processo de recrutamento, apresentando as
modalidades e tipos de recrutamentos possíveis para serem trabalhados pelas
organizações, em outras palavras nos referimos aos tipos de recrutamentos
interno e externo. Para sua melhor compreensão sobre os tipos de
recrutamento ora pesquisados, faremos uma apresentação das vantagens e
desvantagens, de ambas modalidades de recrutamento, com o intuito de levá-
lo, a reconhecer os benefícios e as limitações apresentadas por estas fontes de
captação de talentos. O intuito de apresentarmos as formas de recrutamento
e bem como suas vantagens e desvantagens é de que estas possam lhe
proporcionar a análise crítica e julgamento para distinguir as condições
ideais para se utilizar fonte internas e fontes externas de recrutamento. Neste
sentido finalizaremos a presente unidade I, fazendo uma abordagem às
diversas técnicas e fontes de recrutamento, com o intuito de levá-lo a atração
e captação de talentos nos locais e ambientes certos, para que se possa
prosseguir com a seleção destes, em outros termos, com o filtro do candidato
mais adequado para o preenchimento da vaga em aberto.
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1 RECRUTAMENTO
1.1 Conceitos de recrutamento
Para fazer com que os interessados (candidatos) sejam conduzidos às

organizações faz-se necessário existir uma comunicação entre ambas as
partes, ou seja, indivíduos e organizações. Nesta linha de raciocínio, a
organização quando procura por um profissional, tem por metodologia, fazer a
divulgação da vaga para que se possa conhecer e escolher os candidatos que
melhor se ajustem para essa oportunidade.
Por outro lado, os interessados (candidatos) também querem escolher as

empresas em que irão trabalhar, por isso escolhem algumas empresas para
enviar seus currículos e não escolhem outras, como observa com razão
Chiavenato (1999).
Para promover esse encontro é que existe o recrutamento e seleção. Alguns

autores não separam os termos um do outro, tratando deles como R&S como
faz Araújo (2009), ou utilizando o termo “captação de pessoas”, como Dutra
(2006). Apesar dos termos estarem interligados de maneira direta, eles têm
funções distintas. Por esse motivo vamos tratá-los separadamente, como
você poderá constatar nesta Unidade I quando trataremos do processo de
Recrutamento e na Unidade II do processo de Seleção.
O recrutamento é o procedimento utilizado para atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da empresa. É
em outras palavras, é a maneira de divulgar informação que a entidade oferece
ao mercado de trabalho as oportunidades de emprego que pretende suprir, de
acordo com Chiavenato (2008).
A seleção, por sua vez, funciona como um filtro que permite que apenas
algumas dessas pessoas interessadas na vaga, possam ingressar na
organização, aquelas que realmente apresentam as características compatíveis
com o cargo disponível. É o processo de escolher o melhor candidato, assim
bem o diz o autor supracitado. Como já mencionado, trataremos desta temática
com maior afinco na Unidade II.
Contribuindo com nossos estudos, Milkovich e Boudreau, (2000)

definem
Recrutamento como o processo de identificação e atração de um grupo de

candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem
contratados para o emprego.
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Para que ocorre o processo de recrutamento e Independente da unidade
organizacional envolvida neste processo, segundo Araújo (2009) faz-se
necessário responder a alguns questionamentos básicos tais como:
• Por quê? Verificar a real necessidade de recrutamento;

• Quem? Identificar o perfil do profissional desejado, requisitos
necessários para o preenchimento do cargo;
• Como? De que maneira este recrutamento deve ser feito.
• Onde? A resposta está onde encontram-se disponíveis os talentos
procurados pelas empresas.
Em outros termos, visando se obter resultados satisfatórios nos processos

de recrutamento de uma organização, faz-se necessário ter um ponto de
partida, claro e objetivo, em outras palavras, ter estas questões bem definidas
e esclarecidas, sem sombras de dúvidas irá propiciar um processo que se
desenvolverá e alcançará bons resultados.
Figura 1: Questionamentos para um processo de recrutamento

Fonte: adaptado de Araújo (2009, p.16)
1.1.1 Modalidades e tipos de recrutamento
1.1.1.1 Recrutamento interno
Existem dois tipos de recrutamento a se saber: o recrutamento interno e o

recrutamento externo. O recrutamento interno, em outras palavras, se refere
“à procura de candidatos para o preenchimento de uma vaga dentro da própria
organização”, assim contribui com nossos estudos (FRANÇA et al., 2002, p.
64). Como todo processo de recursos humanos, o recrutamento interno traz
algumas vantagens para a empresa tais como: evita gastos com anúncios
e agências de empregos, é mais rápido, oferece para os colaboradores
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oportunidade de crescer e motiva os funcionários a se desenvolver.
Em contrapartida o recrutamento interno também apresenta algumas

desvantagens, segundo Ribeiro (2005), tais como: impede a colocação de
sangue novo na empresa, não permite que idéias de concorrentes e de outras
empresas possam ser utilizadas, e talvez a maior dificuldade consiste em
encontrar profissionais dentro da empresa que tenham o conhecimento para
assumir a nova função.
SAIBA MAIS
Henry Ford, presidente da Ford Motors Company, apregoava o seguinte:

“...na Ford quando sai um diretor entra um Office boy”. Ao analisarmos tal
premissa, podemos constatar a evidência da prática do recrutamento interno,
ou seja, ao sair um diretor, um dos gerentes imediatamente abaixo é recrutado
e promovido a diretor; um dos chefes abaixo deste gerente promovido é
promovido a gerente; um dos supervisores abaixo deste chefe é promovido
a chefe; um dos líderes abaixo do supervisor é promovido a supervisor;
um dos empregados sênior é promovido a líder; um dos empregados
pleno é promovido a sênior etc; até que o office-boy é promovido ao cargo
imediatamente superior e o recrutamento aciona o mercado (recrutamento
externo) em busca de um novo Office-boy; completando-se o ciclo, sai um
diretor, entra um Office-boy.
Fonte: Marras, 2009, p. 72
1.1.1.2 O Recrutamento Externo

Por mais que seja interessante valorizar os funcionários da empresa e todos
os benefícios que o recrutamento interno possa trazer, “o recrutamento externo
ajuda a oxigenar o quadro de pessoal, permitindo o contato com um universo
de profissionais com experiências e potenciais de contribuição diferentes”
(RATTO, 2008, p. 263). As pessoas recrutadas externamente têm, em geral,
mais espírito crítico para avaliar as práticas e procedimentos. Para Chiavenato
(2008, p. 118) “O recrutamento externo aborda um enorme contingente de
candidatos que estão espalhados pelo mercado de recursos humanos”.
Para sua maior compreensão acerca deste assunto, apresentamos o quadro
1, com a contribuição de Chiavenato (2008, p. 119), contendo as vantagens e
desvantagens do recrutamento externo:
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Quadro 1: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 119).
Diante dos prós e contras do recrutamento externo, apresentados pelo quadro

1, estes devem ser avaliados pelo gestor, para que possa escolher o melhor
candidato em seu quadro de funcionários.
Neste ínterim as empresas que não possuem profissionais qualificados para

ocupar as vagas que surgem dentro dela (recrutamento interno) poderão se
utilizar do recrutamento externo. Em suma o recrutamento externo consiste
em encontrar candidatos de fora da empresa para o preenchimento das vagas
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
PÁGINA 15
REFLITA
Amor-perfeito no jardim do rei
Era uma vez um rei, que também era um excelente jardineiro. Em determinada
ocasião, semeou um jardim com uma diversidade imensa de plantas, arbustos,
árvores e flores. Seu propósito era um lindo jardim, cheio de cores e frutos.
Nesse meio-tempo, precisou viajar demorando algum tempo para voltar.
Enquanto voltava, seu coração palpitava radiante, afinal seu jardim deveria
estar lindo, com diversas espécies coexistindo em um mesmo espaço.
Quando chegou ao jardim, seus olhos assistiram ao mais triste cenário: tudo
estava definhando, morrendo. O rei perguntou ao carvalho (naquela época
até homens e plantas se comunicavam) por que estava morrendo e este
lhe respondeu que estava imensamente infeliz por não ser tão alto como o
pinheiro. Voltando-se para o pinheiro, descobriu que ele estava murchando
porque era incapaz de dar belas maçãs como a macieira. A macieira estava
morrendo por não poder desabrochar como a roseira.
De repente, em meio à desolação, ele encontrou uma planta viçosa e florida

como nunca: o amor-perfeito. Indagando o porquê de sua beleza, recebeu a
seguinte resposta:
“Compreendi que, quando você me plantou, queria uma amor-perfeito, pois

se quisesse outro tipo de planta, você teria plantado. Então, pensei que como
não posso ser aquilo que não sou, posso ser o que sou da melhor maneira
possível, e assim tenho feito.”
Fonte: MACARENCO, (2011, p. 139-140)
As empresas que optarem pelo recrutamento externo deverá verificar qual

fonte externa de recrutamento mais se adapta aos requisitos da vaga a ser
preenchida. As principais fontes de recrutamento externo são: anúncios,
candidatos e currículos espontâneos, internet, indicação de funcionários,
empresas de recrutamento, instituições educacionais, associações de
profissionais, sindicatos trabalhistas, agências de emprego públicas, agências
de emprego privadas, agências de trabalho temporário e empresas de
mão-de-obra (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). A estas fontes de
recrutamento, acrescenta Ribeiro (2005) as seguintes: cartazes e panfletos,
guarda-mirins e contatos com outras empresas.
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1.1.1.3 Fontes de Recrutamento Externo
Existem algumas maneiras para recorrer ao recrutamento externo, como nos

descreve Chiavenato (1999):
- Anúncios em jornais e revistas especializados: consegue atingir à maioria

do público-alvo. A principal vantagem desse tipo de recrutamento é que
atinge um público amplo e variado de possíveis candidatos. A empresa pode
querer ou não se identificar, quando oferece uma oportunidade de emprego.
Ribeiro (2005) nos mostra que quando não se quer “aparecer”, pode-se
utilizar o anúncio fechado, em que se disponibiliza apenas uma caixa postal
para receber os currículos. Caso a empresa queira um anúncio aberto, ela se
identifica, fornece endereço, telefone, e nome do responsável para contato.
Mas a organização pode ainda se valer do anúncio misto. Nesse caso, a
empresa se identifica, mas informa que deseja apenas receber os currículos.
- Banco de dados / candidatos e currículos espontâneos: A empresa

possui um cadastro em que aproveita os candidatos não aprovados para uma
vaga, mas que podem ser aproveitados em outras. As pessoas que deixam o
currículo na empresa também são utilizadas nessa técnica. Se a mesma não
dispõe, no presente e nem num futuro, de uma vaga deve deixar isto claro para
o candidato com o intuito de não dar esperanças a ele.
- Candidatos indicados por funcionários: trata-se de uma fonte de baixo

custo e retorno rápido. As empresas que fazem uso deste tipo de recrutamento
constatam que os candidatos indicados apresentam um bom desempenho,
tendo em vista que seus colaboradores não indicariam (indivíduos) candidatos,
que poderiam ter um mau desempenho ou trazer problemas para a mesma.
- Contratando assessorias (empresas) de recrutamento: esse método

é eficaz quando a empresa não dispõe de um departamento preparado para
realizar o processo de R&S, principalmente se for para selecionar pessoas
de um certo nível. Ou mesmo quando a empresa não quer ser identificada no
mercado ou internamente.
SAIBA MAIS
As empresas de Headhunter (Caçadores de talentos) mantêm, em geral,

um cadastro muito selecionado de pessoas de alto gabarito. Fazem questão
de dizer que não são agência de emprego, pois não se atêm à colocação de
desempregados; ao contrário, preferem buscar seus candidatos entre os que
estão empregados, partindo do princípio de que um bom executivo está entre
os que estão empregados.
Fonte: Lacombe (2005, p. 74).
PÁGINA 17
- Cartazes, ou anúncios: consiste em um procedimento de baixo custo, e
retorno rápido. Cartazes e panfletos costumam ser fixados em clubes, bares
e cooperativas com o intuito de chamar a atenção das pessoas, que param e
lêem o que está escrito. Esta fonte de recrutamento traz resultados positivos
exceto nos grandes centros onde existem muitos cartazes e panfletos fixados
tornando este recurso ineficaz.
- Instituições Educacionais: é uma fonte interessante para as organizações

que tem a pretensão de recrutar jovens com conhecimento teórico, todavia,
com pouca experiência, mas que poderão aplicar na prática o que aprendem
enquanto discentes. Essa técnica de recrutamento pode incentivar sem
sombras de dúvidas, o recrutamento de candidatos para cargos administrativos
inclusive para as unidades organizacionais de vendas e varejo.
- Agências de emprego públicas: geralmente possuem escritórios em várias

localidades. Nestas os candidatos inscrevem-se para busca do emprego
adequado, em contrapartida, às respectivas agências indicam os candidatos
disponíveis, de acordo com a qualificação e requisitos exigidos pelas
empresas. O Sistema Nacional de Empregos (SINE), mantém um banco de
dados informatizado, contendo tanto os candidatos disponíveis e interessados
à busca de uma vaga de emprego, quanto às vagas ofertadas pelas empresas,
trabalhando desta maneira como uma via de mão dupla, ou seja, atendendo os
cidadãos brasileiros que estão em busca de colocação e as necessidades das
empresas em completarem seus quadros funcionais.
- Agências de trabalho temporário: é comum em determinados épocas

do ano, ou ainda por motivo de férias de funcionários, promoção de vendas,
períodos de safra e etc) as empresas precisarem de trabalhadores temporários
(RIBEIRO, 2005). A principal vantagem em empregar funcionários temporários
é a questão do custo que é menor se comparado com o de um funcionário
permanente.
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1.1.1.4 Avaliando os resultados do recrutamento
A avaliação dos resultados do recrutamento se faz importante para que

se possa aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e
que custo o mesmo está gerando para a organização. Em outras palavras,
o recrutamento influência considerável parcela no Mercado de Recursos
Humanos. Quantitativamente falando, quanto mais candidatos influenciar,
tanto melhor será o recrutamento, uma vez que se espera obter considerável
atração e captação de recursos humanos. Já qualitativamente falando, o
mais importante é trazer candidatos que sejam selecionados, entrevistados e
encaminhados ao processo seletivo da empresa, Chiavenato, (2008).
Neste sentido há três critérios de medidas para se avaliar o recrutamento em

uma organização, sendo estas apresentadas no quadro 2, de acordo com o
autor supracitado:
Quadro 2: Medidas para avaliar o recrutamento

Fonte: Chiavenato, 2008, p. 100.
PÁGINA 19
CONSIDERAÇÕES FINAIS
.
Olá caro aluno, finalizamos a presente unidade I, fazendo uma abordagem ao
processo de recrutamento, quando você pôde constatar que o mesmo se refere
ao procedimento utilizado para atrair candidatos potencialmente qualificados
e capazes de ocupar cargos dentro da empresa. Nesta linha de estudo,
relacionamos os conceitos e definições acerca do processo de recrutamento,
apresentando as modalidades e tipos de recrutamentos possíveis para serem
trabalhados pelas organizações, em outras palavras fizemos uma abordagem
aos tipos de recrutamentos interno e externo. Visando lhe proporcionar
maior compreensão, enfatizamos os tipos de recrutamento ora estudados,
destacando as vantagens e desvantagens, destes, levando-o, a reconhecer
os benefícios e as limitações apresentadas por estas fontes de captação de
talentos. Todavia a intenção de apresentarmos as formas de recrutamento
e bem como suas vantagens e desvantagens é de que estas possam lhe
proporcionar a análise crítica e julgamento para distinguir as condições ideais
para se utilizar fonte internas e fontes externas de recrutamento. Neste sentido
finalizamos a presente unidade I, abordando as diversas técnicas e fontes de
recrutamento, com a intenção de conduzi-lo à atração e captação de talentos
nos locais e ambientes certos, a fim de que se possa dar continuidade ao
processo de seleção de pessoal, assunto este, que será tratado na unidade II.
PÁGINA 20
LEITURA COMPLEMENTAR
Os 4 erros no currículo que mais irritam os recrutadores
Currículos costumam ser fonte de frustração para muitos recrutadores.

Seja por pecados na forma, seja por deslizes no conteúdo, a maioria dos
candidatos acaba por produzir documentos que causam mais aborrecimento
do que interesse. “Grande parte vem com um design todo embolado, várias
informações cruciais faltando, ou então detalhes excessivos”, diz Hélio
Carvalho, sócio-diretor da consultoria Qualitá-RH. O nível da maioria costuma
ser tão ruim que “chega a dar desânimo”, nas palavras do recrutador. Os mais
prejudicados, no entanto, são os próprios profissionais. Mesmo aqueles que
têm uma trajetória impecável e seriam perfeitos para uma determinada vaga
não serão sequer considerados pelos avaliadores se não fizerem um currículo
de qualidade. Para ajudar candidatos a se apresentarem ao mercado de forma
mais eficiente, a Qualitá-RH entrevistou cerca de 230 recrutadores de nível
sênior sobre qual seria o modelo ideal de um currículo. Os resultados trazem
alguns erros considerados imperdoáveis pelos headhunters (caçadores de
talentos). Confira os principais a seguir:
1) Não incluir o campo “Objetivo profissional”
A função pretendida é considerada uma informação essencial para a triagem

de currículos na visão de 71,2% dos entrevistados pela Qualitá-RH. Afinal,
esse é o primeiro indicador que o recrutador levará em conta para decidir
se deve continuar lendo o CV ou não. Sem indicar seu objetivo profissional,
o candidato dá a entender que está disposto a qualquer aventura só para ter
um salário no fim do mês. “É importante fazer um currículo adaptado para
cada vaga pretendida, e não um único documento que sirva para qualquer
oportunidade”, orienta Carvalho. É importante ser direto, específico e sucinto.
Não vale se apresentar, por exemplo, como possível “assistente /analista/
supervisor/coordenador financeiro”, na ilusão de abrir mais chances de se
encaixar nas necessidades do contratante. Se você pretende atuar como
coordenador financeiro no seu próximo emprego, escreva apenas isso no
objetivo profissional.
2) Incluir (ou omitir) o campo “Resumo”
Escrever uma síntese da sua trajetória profissional até agora não é errado
— mas a pertinência dessa informação pode variar conforme o seu grau de
senioridade na carreira. Em um currículo de nível operacional, o resumo é
considerado relevante por 54,4% dos recrutadores, e visto como desnecessário
por 45,5%. A avaliação muda drasticamente quando cargo é de média ou alta
gestão: 89,7% consideram o campo necessário e apenas 10,9% o julgam
irrelevante. É fácil entender essa distinção. Só há necessidade de resumir
carreiras longas; as trajetórias que ainda são curtas não precisam de síntese.
“Para um profissional de nível júnior, o resumo acaba sendo redundante”,
explica Carvalho. Os dados principais podem ser facilmente apreendidos com
um olhar rápido sobre sua trajetória profissional. Já o candidato de nível sênior
precisa escrever duas ou três linhas rápidas sobre si mesmo — ou obrigará o
recrutador a ler todo o currículo à procura de informações básicas sobre ele.
3) Escrever tudo em texto corrido, ou tudo em tópicos
A diagramação e até as fontes que você escolhe para o seu CV têm um

impacto surpreendente sobre sua atratividade. O princípio geral que deve reger
a composição do documento é a simplicidade: cores sóbrias, fontes clássicas e
um espaçamento confortável entre linhas e parágrafos. Também é importante
criar diferenciação visual entre cada tipo de informação. Além de usar o negrito
para títulos, por exemplo, é interessante intercalar textos corridos e listas de
tópicos. A preferência de 58,5% dos entrevistados pela Qualitá-RH é por
resumos na forma de um parágrafo. Já as experiências profissionais devem vir
como uma lista de itens, segundo 81,2%. De acordo com Carvalho, formatar
seu histórico profissional em forma de tópicos ajuda a tornar a leitura mais
dinâmica. No entanto, é melhor escrever o resumo na forma de um pequeno
texto. “Se você fizer tudo no formato de tópicos, o layout fica muito cansativo e
repetitivo”, explica ele.
4) Anexar uma carta de apresentação
Nada menos que 84,5% dos entrevistados consideram desnecessário escrever

uma redação sobre si mesmo e enviá-la como complemento ao currículo. “A
carta de apresentação costuma vir como um 2º anexo no e-mail, o que nos
faz perder ainda mais tempo”, explica o diretor da Qualitá-RH. “Além disso,
costuma incluir auto elogios que não acrescentam nada para quem está
recrutando”. A dica do especialista é esperar a entrevista presencial para falar
mais sobre seus valores e expectativas. Além de desnecessário, adiantá-
las em formato de texto exclui a possibilidade de explorar outros recursos de
comunicação para persuadir e conquistar o avaliador, tais como tom de voz e
linguagem corporal.
Fonte:https://exame.abril.com.br/carreira/os-4-erros-no-curriculo-que-mais-
irritam-os-recrutadores/ acesso em out/2017
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MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS:

CONCEITOS, FERRAMENTAS E
PROCEDIMENTOS
Ana Cristina Limongi França

Editora: Atlas
Sinopse: Este livro foi preparado durante um
longo percurso. A sua construção sofreu muitos
impactos e alterações de conteúdo, estrutura,
dimensionamento.
Este empenho foi resultado de um objetivo vigoroso

de oferecer aos leitores dados atuais, práticos e
atraentes nos desafios do exercício de gerenciar pessoas, especialmente nos
aspectos processuais e administrativos.
Os textos, os exercícios e as reflexões aqui propostos são o resultado de

uma ampla revisão bibliográfica combinada a experiência e atuação nas
empresas e docência. Este “caldo documental” foi preparado com questões
da administração nos últimos trinta anos, pois esta abordagem procura dar
orientação quanto às questões organizacionais e de recursos humanos, tão
intensas e também pouco praticadas, da era do conhecimento. Trata-se de
uma primeira tentativa, embora de longo e intenso esforço organizativo por
parte da autora, de, entre tantas obras sobre o tema, ser mais uma base de
aprendizado e qualificação dos especialistas neste inquieto trinômio: pessoas-
empresa-trabalho. Espera-se com esta obra criar e difundir nas empresas,
seus dirigentes e seus aprendizes uma efetiva prática de gestão de recursos
humanos, com clareza e qualidade de procedimentos.
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FILME
A GRANDE VIRADA
Filme: a Grande Virada

Ano: 2012
Dirigido por: John Wells
Elenco: Ben affl eck, Thomas Kee, Craig Mathers,
Gary Galone, Tommy Lee Jones, Chris Cooper,
Suzanne Rico, Adrianne Krstansky, Lewis d.
Wheeler
País: Eua
Gênero: drama
Bobby Walker (Ben Affleck) não tem o que reclamar

da vida. Tem uma bela família, um bom emprego e um deslumbrante Porsche
na garagem. O que ele não esperava era que, devido a uma política de
redução de pessoal, fosse demitido. Phil Woodward (Chris Coioper) e Gene
McClary (Tommy Lee Jones), seus colegas de trabalho, passam pela mesma
situação. A mudança faz com que o trio tenha que redefinir suas vidas, como
maridos e pais de família.
A Grande Virada, no entanto, vale por retratar parte de um drama de

proporções colossais nos Estados Unidos. Mais ainda, talvez, por mostrar,
mesmo que não fosse a intenção do diretor, como o americano médio
se acostumou a viver, não raro nababescamente, muito acima de suas
possibilidades — e fora da realidade.Vejam só, amigos do blog: em meio
à derrocada do grupo empresarial, a mulher de Gene resolve passar um
fim de semana de lazer e compras na Flórida e pergunta ao marido, como
se estivesse no mundo da lua, se pode utilizar um dos jatos executivos da
diretoria. Bob, ganhando 120 mil dólares por ano (21,5 mil reais por mês),
mora numa esplêndida e super equipada casa de mais de 1 milhão de dólares
nos arredores de Boston, esquia no inverno, viaja para o Caribe no verão e
circula num espetacular Porsche novinho em folha — como tudo o mais que
possui, inclusive o Volvo da mulher, financiado por bancos e que, com a crise,
evaporam.
Fonte: Disponível em, http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/dicas-

emprego/filmes-que-inspiram-a-grande-virada, acesso, out/2017.
PÁGINA 24
NA WEB
Usando a tecnologia para encontrar talentos
Em uma era onde a maior vantagem competitiva e sustentável é ter uma

organização que aprende mais rápido do que a concorrência, a busca e a
contratação de talentos se tornaram uma competência estratégica da área de
recursos humanos. O impressionante é que muitas empresas ainda contratam
exclusivamente por currículo para depois demitir por “comportamento”. Um
processo pouco eficaz que sempre tem um custo altíssimo.
http://www.quantumassessment.com.br/your-details/item/923 acesso out/2017
PÁGINA 25
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração

Organizacional. São Paulo: Atlas, 2009.
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de

recursos humanos. São Paulo : Pioneira Thomson Learning, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. 3ªed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e

perspectivas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
FRANÇA, A. C. LIMONGI, et al. As pessoas na organização. São Paulo:

Editora Gente, 2002.
MACARENCO, Isabel; DAMIÃO, Mª de Lurdes Zamora. Competência, a

essência da liderança pessoal: seja o melhor com o melhor do seu talento. 2.
ed. São Paulo:
Saraiva, 2011.
MARRAS, J. P.. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 13 ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos

Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
RATTO, Luiz. Comercio: um mundo de negócios. 2ª ed. Rio de Janeiro:

Senac Nacional, 2008.
RIBEIRO, A. de L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.

2CAPÍTULO
O PROCESSO DE
SELEÇÃO DE PESSOAS
Professora Especialista Marilicy Maia Guerra Cardoso
• Conceituar e contextualizar o processo de Seleção de Pessoas
• Compreender as etapas de um processo de Seleção de Pessoas
• Estabelecer as técnicas de Seleção de Pessoas
• Avaliar os resultados do processo de Seleção de Pessoas
Plano de Estudo:
• Conceitos e Definições de Seleção
• Abordagem as etapas de um processo de Seleção
• Tipos de técnicas de Seleção
• Avaliando o Processo de Seleção de Pessoas
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INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Prezado(a) aluno(a) é com grande satisfação que o acolho para a Unidade

II do livro de Recrutamento e Seleção - Cargos, Salários e Benefícios. Este
material possui o intuito de promover um maior conhecimento acerca do
processo de seleção de pessoas, no que diz respeito a conceitos e definições
sobre o mesmo, a fim de que você possa compreender e aplicar na prática
profissional os pontos e aspectos importantes acerca da seleção de pessoal,
uma vez que a mesma tem por finalidade escolher candidatos a emprego
recebidos pelo processo de recrutamento. Nesta linha de raciocínio, entenda
que o recrutamento municiará a seleção de informações para que seja
possível a escolha de um candidato através de metodologias específicas
utilizadas no processo seletivo. Além dos conceitos e definições que serão
apresentados e abordados nesta unidade, faremos uma abordagem a
respeito das etapas da seleção de pessoal nas organizações, lembrando
que estas compreendem as entrevistas e testes que serão aplicados com os
candidatos. Além das entrevistas e testes necessários, a empresa poderá
optar por aplicar a dinâmica de grupo, com o intuito de se aproximar do
perfil desejado do candidato para o cargo em questão. De posse de todas
as informações obtidas até então, a área solicitante pela contratação, fará a
entrevista final com o candidato, para que se possa decidir entre os candidatos
finalistas, aquele que irá preencher a vaga em questão. Nesta seqüência do
processo, o candidato finalista realizará exames médicos admissionais,
que deverão passar pela avaliação do médico do trabalho, para que nesta
ordem a empresa possa partir para o registro em carteira profissional do
mesmo, integrando-o ao ambiente de trabalho. Apresentadas as etapas do
processo de seleção, partiremos para as técnicas de seleção que em suma,
compreende quatro técnicas principais utilizadas no processo de seleção
de pessoas. A primeira técnica corresponde a entrevista, que se refere a um
instrumento importante para o processo de seleção, já que por intermédio
desta o selecionador poderá colher informações relevantes a respeito dos
candidatos participantes do processo seletivo. Ainda como técnicas de seleção,
o selecionador poderá contar e optar pelas provas de conhecimentos, testes
psicológicos e as técnicas vivenciais, considerando o cargo em questão e as
especificações do mesmo. Para finalizar a respectiva unidade II prezado aluno,
faremos uma avaliação do processo de seleção quando você poderá constatar
do cargo a ser preenchido. Dessa maneira, você poderá conceber que o
presente processo de seleção em pauta, traz importantes resultados para as
organizações e respectivamente para as pessoas, que dele fazem parte.
PÁGINA 28
1 SELEÇÃO DE PESSOAS
1.1 Conceito de Seleção
A seleção de pessoal nada mais é do que um processo de tomada de decisão.

Faz-se valer de um conjunto de práticas e técnicas que serão usadas para
escolher o candidato mais adequado para a vaga em questão e para futuras
vagas também, e que possui maiores condições de se ajustar ao perfil da
empresa, como nos explica Lacombe (2005). Por isso torna-se necessário
ter o apoio de um critério de avaliação que deve ser extraído a partir das
informações coletadas sobre o cargo em aberto.
A seleção portanto, funciona como um filtro, em outras palavras, isto quer dizer
que apenas algumas pessoas ingressarão na organização, em síntese, aquelas
que apresentarem o perfil desejado pela mesma, assim diz Milkovich, (2000).
Consideramos importante frisar, que se deve ter atenção quanto ao processo

de seleção, uma vez que se a empresa admitir um funcionário que tem um
potencial maior do que a capacidade da empresa em oferecer oportunidades
de crescimento isso poderá gerar uma desmotivação por parte do mesmo. Por
outro lado, caso a empresa contrate um profissional sem as especificações
necessárias para o cargo isso poderá gerar muita ansiedade e estresse na
empresa, sem falar que a mesma gastará com investimento em treinamento e
qualificação, conforme afirma França, (2008).
O processo de seleção, portanto, é o responsável pela escolha de candidatos

adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar
a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Quando completo, o processo seletivo deve fornecer um diagnóstico

da realidade existente, bem como um prognóstico futuro considerando
tempo de aprendizagem e nível de execução, em relação aos candidatos
analisados, ou seja, busca-se obter o nível de aprendizagem dos candidatos
em questão e inclusive a aptidão destes quanto a aprendizagem para novas
habilidades, considerando inclusive o tempo a ser levado em conta e o nível de
aplicabilidade das mesmas, em outras palavras dos resultados obtidos.
Neste sentido o processo seletivo deve ser basear em dados e informações

sobre o cargo a ser preenchido, como já mencionado, uma vez que as
exigências dependem desses dados e informações para que a seleção tenha
maior objetividade e precisão para alcance dos melhores resultados.
Considerando portanto, que o ponto de partida para o processamento da

seleção de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o
cargo a ser preenchido, apresentaremos cinco maneiras distintas, que estas
PÁGINA 29
informações podem ser obtidas, de acordo com Chiavenato, (2008):
Por intermédio da Descrição e Análise do Cargo, ou seja,

procedimento que consiste em se levantar os aspectos
intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos
que o cargo exige de seu ocupante, também chamados
fatores de especificações) do cargo. A descrição e análise
do cargo proporciona informações a respeito dos requisitos
e das características que o ocupante do cargo deverá
possuir para ocupá-lo adequadamente.
Por meio da Técnica dos Incidentes Críticos que implica

na anotação sistemática e criteriosa que os gerentes
devem fazer sobre todos os fatos e comportamentos dos
ocupantes do cargo considerado que produziram um bom
ou mau desempenho no trabalho.
Por intermédio da Requisição de pessoal que constitui a

chave de ignição para o processo seletivo. É uma ordem
de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa
para ocupar um determinado cargo vacante.
Por meio da Análise do cargo no mercado, quando

a organização não dispõe das informações sobre os
requisitos e características essenciais ao cargo a ser
preenchido por se tratar de algum cargo novo ou cujo
conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento
tecnológico, ela lança mão da pesquisa de mercado.
Nesses casos, utilizam-se a pesquisa e a análise de
cargos para colheita e obtenção de informações a respeito.
E ainda pela Hipótese de trabalho, que se refere a

uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de
sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e
características) como uma simulação inicial. Trata-se de
estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas a respeito
do cargo a ser preenchido. (Chiavenato, 2008, págs 112 e
113).
De acordo com o autor supracitado, podemos concluir que a partir do

levantamento das informações a respeito do cargo em questão, utilizando-se
as diversas metodologias ora citadas, o processo de seleção se encontrará
alicerçado para estabelecer a ficha profissiográfica do mesmo, em outras
palavras, isto significa, que de posse da ficha de especificações do cargo, o
selecionador poderá definir quais técnicas de seleção serão necessárias e
suficientes para pesquisar os atributos físicos e psicológicos que o cargo exige
de seu ocupante.
PÁGINA 30
1.1.1 As Etapas da Seleção
Uma vez conhecidas e estudadas as técnicas de recrutamentos, interno e

externo, chega o momento da escolha dos candidatos que serão efetivamente
contratados pela organização, para tanto se faz necessário conhecer as
etapas que compreendem o processo de seleção, que segundo Araújo, (2009),
compreende os seguintes passos, de acordo com a figura 2:
Figura 2: Etapas do processo de seleção

Fonte: Araújo, 2009, p. 28
O processo de seleção inicia-se com a descrição e as especificações dos

cargos, como já mencionado anteriormente. Nesta seqüência, a empresa
determina que entrevistas e testes aplicará com os candidatos. Após aplicar as
entrevistas e testes considerando o perfil e especificações exigidas pelo cargo,
a empresa poderá optar por aplicar a dinâmica de grupo, com o intuito de se
aproximar do perfil desejado do candidato para o cargo em questão, importante
frisar que esta técnica compreende observar problemas de relacionamento,
integração e etc., neste sentido, estaremos abordando com maior ênfase e
detalhes as respectivas técnicas de seleção as quais as empresas poderão
optar de acordo com a vaga em aberto.
De posse de todas as informações obtidas até então, a área solicitante pela

contratação, (o responsável pela unidade organizacional ou departamento)
faz a entrevista final com o candidato, para que se possa decidir entre os
candidatos finalistas, aquele que irá preencher a vaga em questão. Contudo na
seqüência o mesmo realiza exames médicos admissionais, sendo aprovado
pelo médico do trabalho, a empresa parte para registro em carteira profissional,
integrando-o ao ambiente de trabalho e finalmente, podendo avaliar o processo
de seleção executado. Todavia de acordo com Araújo, (2009), a última etapa
compreende a recolocação quando o candidato não selecionado recebe uma
orientação de perto para conseguir uma recolocação profissional no mercado,
é o caso das empresas que entram em contatos com empresas parceiras,
indicando candidatos com potencial para virem a fazer parte de futuros
processos seletivos destas. Este tipo de metodologia também é usual no caso
de colaboradores demitidos dos quadros funcionais das empresas, quando as
referidas empresas buscam novas colocações para os mesmos no mercado de
trabalho.
PÁGINA 31
Nesta linha de estudo, é importante frisar que o processo seletivo precisa ser
eficiente e eficaz. Muitas organizações utilizam o quociente de seleção (QS)
para medir grosseiramente a eficácia do processo de provisão e cujo cálculo é
o seguinte:
QS= Número de candidatos admitidos x 100

Número de candidatos examinados
Figura 3: Quociente de Seleção

Fonte: Chiavenato (2008, p. 161)
Conforme mostra a figura 3, levantando o total de candidatos admitidos em um

período e dividindo pelo número de candidatos examinados (aplicado testes,
entrevista, etc.) é possível obter um percentual para dimensionar o quão
eficiente é ou não o processo. Quanto maior o número, menos eficiente é o
processo seletivo em análise, de acordo com o autor supracitado.
REFLITA
Não pense nos que elogiam suas palavras e ações, mas nos que
bondosamente reprovam suas faltas. (Sócrates)
Fonte: Lacombe (2008, p. 43).
1.1.1.1. Técnicas de Seleção
A seleção começa com a análise dos currículos dos candidatos, segundo

França, (2008) existem quatro técnicas principais utilizadas no processo de
seleção de pessoas. A primeira é a entrevista é um instrumento importante para
o processo de seleção. Exatamente por esta razão, ela deve ser conduzida
por um profissional experiente e capaz de identificar quando fatores de ordem
pessoal podem estar interferindo no processo (antipatia, atração, rejeição
etc.). É recomendável que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato,
para minimizar esse problema. O entrevistador deve ter sempre presentes às
expectativas da área.
PÁGINA 32
SAIBA MAIS
OS DEZ MANDAMENTOS
Com o intuito de completar as etapas do processo de seleção, é importante

enfatizar os dez mandamentos da entrevista, tendo em vista que a não
observação destes, por parte do entrevistado e do entrevistador, poderá
colocar em risco a posição aberta pela empresa. Desta forma, apresentam-se
os seguintes aspectos a serem observados para este momento:
1. Nem muito cedo nem muito tarde.

2. Vestuário, perfumes e maquiagem.
3. A importância da internet.
4. Evite a “troca de olhares”.
5. Problemas pessoais só interessam a você.
6. Dizer que é fluente em idiomas e não ser.
7. Desligue o celular.
8. Conheça o seu curriculum vitae.
9. A experiência anterior é importante, mas fique atento, falar de forma
pouco elegante da
10. empresa anterior (ou do chefe) pode significar a porta de saída e
11. Olhe firme, seja objetivo, mantenha um gestual simples e de poucos
movimentos
Fonte: Araújo, 2009, p. 27-30
A segunda técnica de seleção, são as provas de conhecimentos que podem ser

gerais ou específicas. As provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral do
candidato. As provas específicas visam avaliar os conhecimentos profissionais
que o candidato possui, que são imprescindíveis para o bom desempenho da
função.
A terceira são testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem

de estímulos a um comportamento por parte do examinado, visam predizer o
comportamento humano, na base do que foi revelado na situação de teste.
Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de

personalidade. Os testes psicométricos são os que medem as aptidões
individuais, determinando um índice que é comparado com escores (certo
número) ponderados e validados anteriormente. Os testes de personalidade
identificam traços de personalidade, aspectos motivacionais, interesses e
distúrbios, como o neuroticismo.
PÁGINA 33
E por fim, a quarta técnica são as técnicas vivenciais que criam situações para
os candidatos interagirem e participarem ativamente, de forma a ser avaliado
seu comportamento social em situações pré-selecionadas. Que podem ser:
Provas situacionais: estão relacionadas às tarefas do cargo. Podem ser, por

exemplo, um teste de digitação, direção ou operação de um equipamento.
Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo, com situações estruturadas,

relativas ou não ao cargo, em que os integrantes interagem. É uma técnica
muito utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento, integração
social, liderança etc. A prática apresenta diversos usos organizacionais,
entre os quais levantamento de problemas, discussão e solução de questões
polêmicas, seleção, treinamento.
Todo esse processo de Recrutamento e Seleção descrito é mais utilizado em

grandes organizações, nas grandes cidades principalmente. Já em pequenos
empreendimentos esse processos são tratados de uma forma diferente,
“nas pequenas e médias empresas várias etapas do processo tendem a ser
eliminadas, [...] tendem a adotar mecanismos de baixo custo” (LACOMBE;
HEILBOM, 2008, p. 259).
Com o intuito de lhe proporcionar melhor compreensão e entendimento acerca

da coleta de informações sobre o cargo em um processo de recrutamento
e seleção, para a obtenção da ficha de especificação do mesmo e
respectivamente das diversas técnicas de seleção de pessoal, apresentamos
o quadro 2, titulado as informações sobre o cargo como base do processo
seletivo e a influência das competências individuais necessárias.
PÁGINA 34
Quadro 3: informações sobre o cargo como base do processo seletivo e a
influência das competências individuais necessárias.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 141)
1.1.1.1.1. Avaliando o Processo de Seleção de Pessoas
O processo de seleção de pessoas é composto de diversas etapas ou fases

seqüenciais pelas quais passam os candidatos, conforme você pôde constatar,
caro aluno. Neste sentido à medida que os candidatos vão obtendo bons
resultados, vão ultrapassando obstáculos e passando adiante para as etapas
posteriores, segundo Chiavenato, (2008). Todavia se os candidatos não
conseguem superar as dificuldades, são rejeitados saindo do processo.
O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de diversas técnicas

de seleção e procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a
complexidade do cargo a ser preenchido.
Consideramos importante ressaltar, que o receio de errar nas contratações, e

todo o custo que isto acarreta, ou o de não encontrar no mercado o tipo de
profissional que se busca, faz com que as empresas procurem envolver todo
o pessoal de linha no processo seletivo, inclusive para a decisão do candidato
final para o preenchimento da vaga, a área solicitante pela contratação, é quem
deve ser responsável. Todavia apesar do seu custo operacional aparentemente
elevado, o processo seletivo traz importantes resultados para a organização,
PÁGINA 35
de acordo com Chiavenato, (2008):
- Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.

- Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado
às novas funções.
- Melhoria gradativa do potencial humano através da
escolha sistemática dos melhores talentos.
- Estabilidade e permanência das pessoas e redução da
rotatividade.
- Maior rendimento e produtividade pelo aumento da
capacidade das pessoas.
- Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do
moral.
- Menores investimentos e esforços em treinamento, pela
maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas
atividades trazidas pela inovação. (Chiavenato, 2008, p.
128).
Em contrapartida de acordo com autor supracitado, o processo de seleção de

pessoas também proporciona consideráveis resultados para as pessoas, tais
como:
a. Aproveita as habilidades e características de cada
pessoa no trabalho
b. Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo.
c. Eleva a satisfação por aliar cada pessoa à atividade a
ela indicada.
d. Evita perdas futuras de substituição de pessoas pelo
insucesso no cargo. (Chiavenato, 2008, p. 128).
Em suma o processo de seleção precisa ser ordenado, organizado

seguindo as normas, princípios e valores da cada empresa em questão, em
outras palavras, estamos nos referindo sobre o módulo da Gestão de Recursos
Humanos que lida com a provisão, captação e seleção de futuros profissionais
para a empresa. Neste sentido faz-se importante enfatizar sobre a importância
da seriedade quando da aplicabilidade deste, uma vez que este “é a porta de
entrada da empresa”, e que as boas práticas e condutas devem ser ordem do
dia, já que a boa impressão deve ficar e ser mantidas para aqueles candidatos
finalistas e que vieram a ser contratados e inclusive para os candidatos que
porventura foram reprovados durante o processo seletivo.
PÁGINA 36
Um profissional que atue na Gestão de Recursos Humanos deve ter o

conhecimento do processo de seleção, a fim de poder utilizá-lo para a
escolha da pessoa certa para o lugar certo. Desta forma, nesta Unidade II
(do livro de Recrutamento e Seleção - Cargos, Salários e Benefícios) tivemos
a intenção de promover maior conhecimento acerca do processo de seleção
de pessoas, no que diz respeito a conceitos e definições, a fim de que você
possa tê-lo compreendido, vindo a aplicá-lo na prática profissional, tendo
em vista que a finalidade da mesma, que é escolher candidatos a emprego
recebidos pelo processo de recrutamento. Nesta linha de raciocínio, você
pôde conceber que o processo de recrutamento, estudado na Unidade I,
proporcionará ao processo de seleção, informações para que seja possível
a escolha de um candidato em potencial por intermédio de metodologias
específicas, como as técnicas de seleção. Desta maneira, além dos conceitos
e definições que foram apresentados, partimos para uma abordagem a respeito
das etapas da seleção de pessoal nas organizações, lembrando que estas
compreendem as entrevistas, testes e dinâmica de grupo, com o intuito de
se aproximar do perfil desejado do candidato para o cargo em aberto. Nesta
ordem, você pôde constatar que de posse de todas as informações obtidas
até o momento, a área solicitante pela contratação, efetua a entrevista final
com o candidato, para que se possa decidir entre os candidatos finalistas,
aquele que irá preencher a vaga em questão. Todavia, após a decisão da área
solicitante pelo candidato finalista, este deve realizar exames admissionais,
que uma vez, aprovado pelo médico do trabalho, poderá ser registrado em
carteira profissional, pela empresa que o integrará ao ambiente de trabalho.
Apresentadas as etapas do processo de seleção, partimos para as técnicas
de seleção que em síntese, compreende quatro técnicas: sendo a entrevista,
que se refere a um instrumento importante para o processo de seleção, já que
por intermédio desta o selecionador colhe informações relevantes a respeito
dos candidatos participantes do processo seletivo e ainda como técnicas de
seleção de pessoal, temos as provas de conhecimentos, os testes psicológicos
e as técnicas vivenciais. Finalizando a respectiva unidade II prezado aluno,
realizamos uma avaliação do processo de seleção quando você pôde constatar
do cargo a ser preenchido. Dessa maneira, você mais uma vez pôde conceber
que o presente processo de seleção, traz importantes resultados para as
organizações e respectivamente para as pessoas, sendo portanto, um
instrumento essencial para a provisão e seleção de recursos humanos nas
empresas. Desta forma, espero que o referido conteúdo, tenha contribuído para
gerar um maior conhecimento nesse processo de aprendizagem.
PÁGINA 37
LIVRO
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Miguel Vizioli
Editora: Pearson Education do Brasil
Sinopse: Gerenciar e coordenar o trabalho de
outras pessoas são tarefas consideradas por
muitos as mais difíceis e espinhosas em qualquer
organização. Afinal, o gestor tem a responsabilidade
de conduzir de maneira adequada seu pessoal
para extrair o que eles têm de melhor, trazendo à
empresa uma produtividade excepcional. Este livro
trata desses e de outros assuntos de uma maneira
diferenciada que facilita o aprendizado – ele tem início com uma visão geral da
área e vai até a avaliação de pessoas (e de suas competências), passando por
temas tradicionais como recrutamento, seleção, treinamento e remuneração.
Além disso, seu conteúdo é complementado com dados atuais, apresentados
por meio de textos extraídos de jornais e revistas, perguntas para discussão,
que ampliam seu escopo, e resumo dos principais pontos abordados.
FILME
EM BUSCA DA FELICIDADE
Ano: 2006
Sinopse: Chris Gardner (Will Smith) é um pai de
família que enfrenta sérios problemas financeiros.
Apesar de todas as tentativas em manter a família
unida, Linda (Thandie Newton), sua esposa, decide
partir. Chris agora é pai solteiro e precisa cuidar de
Christopher (Jaden Smith), seu filho de apenas 5
anos. Ele tenta usar sua habilidade como vendedor
para conseguir um emprego melhor, que lhe dê um
salário mais digno. Chris consegue uma vaga de
estagiário numa importante corretora de ações, mas
não recebe salário pelos serviços prestados. Sua esperança é que, ao fim do
programa de estágio, ele seja contratado e assim tenha um futuro promissor
na empresa. Porém seus problemas financeiros não podem esperar que isto
aconteça, o que faz com que sejam despejados. Chris e Christopher passam a
dormir em abrigos, estações de trem, banheiros e onde quer que consigam um
refúgio à noite, mantendo a esperança de que dias melhores virão.
PÁGINA 38
NA WEB
O presente artigo apresenta como objetivo geral identificar e analisar o

processo de recrutamento e seleção em uma empresa que atua como
correspondente bancário, na perspectiva do supervisor geral, além de
analisar seu índice de rotatividade.
Desta forma o que se pretende com o referido artigo, é investigar como o

processo de recrutamento e seleção impacta na rotatividade de pessoal
de uma empresa que atua como correspondente bancário, segundo a
visão do supervisor geral.
http://meuartigo.brasilescola.uol.com.br/administracao/o-impacto-processo-
recrutamento-selecao-na-rotatividade-empresa.htm
PÁGINA 39
REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas:. 3ªed. Rio de Janeiro: Campus,

2008.
FRANÇA, Ana C. Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos,

ferramentas e procedimentos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2008.
LACOMBE, Francisco J.M; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração:

Princípios e tendências. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
RIBEIRO, A. de L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.

3CAPÍTULO
CARGOS E SALÁRIOS
Professor Especialista Marilicy Maia Guerra Cardoso
• Conceituar e contextualizar Cargos e Salários
• Compreender a Descrição e Análise de Cargos
• Abordar a avaliação de cargos
• Analisar e estudar a Pesquisa Salarial
• Compreender a Política Salarial e sua aplicabilidade
Plano de Estudo:
• Conceitos e Definições sobre Cargos e Salários
• Abordagem e estudo da Descrição e Análise de Cargos
• Apresentando a avaliação de cargos
• A Pesquisa Salarial e sua importância
• Política Salarial X Aplicabilidade
PÁGINA 41
INTRODUÇÃO DA UNIDADE

III do livro de Recrutamento e Seleção - Cargos, Salários e Benefícios. Este
processo de cargos e salários, no que diz respeito a conceitos e definições
sobre o mesmo, a fim de que você possa compreender e aplicar na prática
profissional os pontos e aspectos importantes acerca de cargos e salários.
Dando início aos nossos estudos abordaremos os termos Cargos e Salários,
quando você poderá constatar que a forma tradicional das organizações
ordenarem e agruparem as tarefas atribuídas às pessoas que compõem seu
quadro funcional constitui o que se convencionou a denominar “cargo”. Já
o salário, por sua vez, vai tratar da base da relação de emprego. Em outras
palavras, em relação ao empregado, o salário determina as condições de vida
do profissional que o recebe. Em contrapartida, para a empresa, representa
a maior fonte de despesa, como também ajuda a determinar o preço cobrado
por produtos ou serviços, já que faz parte dos chamados custos fixos da
organização. Apresentando os pontos e aspectos pertinentes às terminologias
Cargos e Salários, partiremos para os objetivos da Administração de Cargos
e Salários, que em suma compreende auxiliar a organização a remunerar o
pessoal de forma adequada, com justiça interna e competitividade externa.
Diante do respectivo objetivo da Administração de Cargos e Salários, você
poderá verificar que não são poucas as dificuldades para se manter a
equidade interna e externa no que diz respeito às remunerações praticadas
pelas organizações. Quanto ao estudo da análise e descrição de cargos,
você poderá verificar que a nossa intenção a princípio é enfatizar o conceito
da análise de cargo, que, em síntese, refere-se ao estudo que se faz para
reunir informações sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações
exigidas do seu ocupante. Tendo em vista que da análise de cargos resulta
a descrição e a especificação do cargo, esta última compreende, portanto, o
relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos aos ocupantes
do cargo, em outras palavras, trata das características que uma pessoa deve
ter para ocupar tal cargo. Em paralelo, a especificação do cargo compreende
quatro áreas a se saber, sendo estas: área mental, área de responsabilidade,
área física e área de condições de trabalho. Em contrapartida, estas quatro
áreas ora apresentadas englobam alguns fatores, tais como instrução,
conhecimentos, responsabilidades por erros, concentração mental etc., em
suma, de acordo com a área em que se está analisando o referido cargo, se
dará maior ênfase neste ou naquele fator. Na sequência de nossos estudos,
faremos uma abordagem das fases da análise de cargos, destacando duas
fases especificamente no que diz respeito à coleta de dados, que em outras
palavras compreende a escolha da técnica de coleta de dados e a coleta
propriamente dita dos dados; e da descrição e especificação de cargos, que se
refere à junção das funções de mesma natureza e especificação para formação
dos cargos; redação da descrição dos cargos; redação da especificação
PÁGINA 42
dos cargos; classificação dos cargos conforme grupos ocupacionais da
organização; e, finalizando, o catálogo de cargos. Nesta linha de estudo,
uma vez apresentados aspectos pertinentes a descrição e análise de cargos,
partiremos para o objetivo e os aspectos essenciais que norteiam a avaliação
de cargos, que significará o estudo do valor relativo dos cargos da organização.
Neste sentido você vai constatar que o propósito da avaliação de cargos é
definir o valor de cada cargo dentro da organização, contudo, você também
vai observar que a ênfase desse procedimento recai sobre o cargo, não sobre
a pessoa que o ocupa. Dando continuidade ao nosso estudo, você observará
que se faz necessário determinar qual método de avaliação será utilizado,
lembrando que o método é uma ferramenta utilizada para determinar o grau de
importância das funções, ou seja, o valor relativo do cargo para a determinação
da hierarquia, da estrutura organizacional da empresa, seja no aspecto mental,
físico, condições de trabalho, responsabilidades envolvidas etc. Desta maneira
você conhecerá os métodos mais tradicionais para a avaliação de cargos,
sendo eles: Método por Escalonamento; o de avaliação por Categorias
Predeterminadas; Avaliação por Pontos; e avaliação por Comparação de
Fatores. Contudo caro aluno, você poderá constatar que estes se subdividem
em métodos de avaliação não quantitativos que se sobressaem pela rápida
elaboração e simplicidade na aplicação, pois consiste em um simples
ordenamento dos cargos segundo seu valor global comparativo podendo ser
dividido em método de escalonamento de cargos e método de categorias
pré-determinadas; e os métodos de avaliação quantitativos que, apesar de
complexo a primeiro momento, à medida que vai sendo utilizado, você poderá
perceber que se trata de um método um tanto quanto prático, objetivo e de
fácil aplicabilidade, sendo representados pelos método de pontos e método de
comparação de fatores. Seguindo nossos estudos enfatizaremos a pesquisa
salarial, destacando as fases necessárias para a elaboração e implementação
da mesma, tendo em vista que esta se trata de uma ferramenta essencial para
a análise do ambiente externo em termos de remuneração estabelecida pelo
mercado de trabalho. E finalizando nossos estudos, apresentaremos a política
salarial bem como o estabelecimento desta, para uma organização que esteja
revendo e reorganizando a administração de seus cargos e salários.
PÁGINA 43
1 CARGOS E SALÁRIOS
1.1.Conceitos e Definições sobre Cargos e Salários
As mudanças que se fazem necessárias constantemente nas organizações

para que consigam sobreviver no mercado, leva a práticas que muitas vezes
são desconhecidas, mas necessárias.
Quando se fala em Gestão de Recursos Humanos, ou melhor pessoas,

nos deparamos com um quadro muito preocupante. Em outros termos, nós
brasileiros somos considerados um povo carente (de educação, de condições
mínimas de subsistência, de expectativas para uma vida melhor). Mas este é o
cliente que recebemos em nossas empresas, muitas vezes implorando por uma
vaga de trabalho, se sujeitando a trabalharem por qualquer salário.
Em contrapartida, temos as empresas, que buscam profissionais adequados às

vagas existentes, mas não encontram pessoas qualificadas, visto que muitas
vezes desconhecem qual o perfil necessário para ocupar aquele cargo, qual o
salário que seria adequado para aquele profissional e como mantê-lo quando
encontra a pessoa certa, pois a concorrência está alerta buscando arrebatá-lo.
Neste sentido faz-se importante estudar e analisar sobre administração

de cargos e salários nas empresas, que segundo, Araújo (2009) à forma
tradicional das organizações ordenarem e agruparem as tarefas atribuídas às
pessoas que compõem seu quadro funcional, constitui a terminologia “cargo”.
Já o salário, por sua vez vai tratar da base da relação de emprego. Em outros
termos em relação ao empregado, o salário determina as condições de vida
do profissional que o recebe. Em contrapartida para a empresa representa a
maior fonte de custo. Neste sentido, também ajuda a determinar o preço
cobrado por produtos ou serviços, de um determinado empreendimento, já
que faz parte dos chamados custos fixos da organização. Tratado os aspectos
pertinentes aos termos cargos e salários, podemos dizer que a Administração
de cargos e salários, é o módulo da Gestão de Recursos Humanos que lida
com as recompensas materiais pelo trabalho das pessoas. Até mesmo
porque as pessoas em uma empresa trabalham esperando receber em troca
recompensas materiais e não materiais. Mas o que tratam as recompensas
materiais e as não materiais? Podemos imaginar que você deva estar se
perguntando e para sanar sua indagação fazemos menção a Vizioli (2010),
quando o mesmo denota que as Recompensas não materiais, referem-se a
programas de reconhecimento, programas de T&D, existência de um ambiente
de trabalho acolhedor e estimulante. Por outro lado as Recompensas
materiais, tratam da remuneração fixa, remuneração variável e benefícios.
Como vamos tratar neste estudo com maiores detalhes das recompensas
materiais, faremos uma breve exposição sobre o que trata Remuneração, que
de acordo com ( Lacombe, 2005) se refere a:
PÁGINA 44
a soma de tudo o que é periodicamente pago aos
empregados por serviços prestados: salários, gratificações,
adicionais( por periculosidade, insalubridade, tempo de
serviço, trabalho noturno e horas extras), bem como todos
os benefícios financeiros, como prêmios por produtividade,
participação nos resultados e opção de compras de ações
entre outros . Lacombe (2005, Pág. 147)
Neste ínterim podemos concluir, que uma pessoa ao estabelecer uma relação
de trabalho com uma empresa poderá receber em troca a remuneração fixa, a
remuneração variável e ainda benefícios a este respeito.
Em síntese, podemos concluir que Cargos e salários, para a Gestão

de Recursos Humanos, é um instrumento que permite às organizações
a administração de seu pessoal seja no processo admissional, nas
movimentações (mudança de cargo por mérito e promoções) de seus
profissionais a manter e reter seus talentos na empresa. A definição de
cargos e salários permite a empresa estabelecer uma política salarial eficaz,
promovendo critérios claros para a ascensão dos profissionais nas empresas,
motivando-os a estarem se profissionalizando para o crescimento em suas
carreiras.
1.1.1 Abordagem e estudo da Análise e Descrição de Cargos
A Análise de cargos, diz respeito ao estudo que se faz a partir das informações
obtidas sobre as tarefas e as especificações exigidas para o cargo, seja
através de formulários, questionários, entrevistas, observação no local de
trabalho e etc, informações base para a descrição e especificação do cargo,
assim afirma Pontes, (2013). A descrição de cargos, por sua vez, consiste
em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o torna
distinto dos outros cargos existentes na organização objeto de análise. Ela
busca o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo, ou seja – O que
o ocupante faz?, Periodicidade da execução, ou seja – Quando o ocupante
faz?, os objetivos dessa execução, ou seja – Por quê ele faz?, e os métodos
empregados para a execução dessas tarefas ou atribuições, ou seja –
Como o ocupante faz?. Consiste basicamente em um levantamento escrito
dos principais aspectos, os mais significativos do cargo e dos deveres e
responsabilidades envolvidas.
Ainda durante o processo de descrição para que se chegue a

especificação de cargos é necessário um bom trabalho de redação,
observando-se e dando a devida atenção aos seguintes pontos, segundo
Pontes, (2013):
PÁGINA 45
a) Clareza – Os termos simples devem ser utilizados, para que não surjam
dúvidas. Caso seja necessária a utilização de termos técnicos, estes devem ser
definidos. Não esqueça o texto deve ser escrito para que todos entendam, os
que conhecem e os que não conhecem sobre o assunto.
b) Precisão – Não utilizar termos que não representam claramente a

quantidade, ou seja, muito, pouco, é necessário que possa ser mensurado.
c) Concisão – Evite frases longas cheias de detalhes desnecessários, de

preferência frases cursos e claras.
d) Impessoalidade – Inicie por um verbo no infinitivo ou na terceira pessoa do

singular do presente do indicativo. Exemplo: Arquivar documentos ou arquiva
documentos.
Visando sua maior compreensão, acerca da importância redação da

especificação de cargos, destacamos os fatores mais preponderantes de
cada área de estudo a fim de que você possa assimilar com maior exatidão as
referidas áreas e os respectivos fatores relacionados a estas para o estudo dos
cargos em uma organização, de acordo com o quadro 03, titulado, Atributos/
Fatores que o ocupante deve ter, quanto ao estudo da especificação do cargo.
Áreas de estudo para análise Fatores compreendidos em cada área

dos cargos
Mental • Instrução
• Conhecimentos
• Experiência
• Iniciativa
Responsabilidade • Por erros
• Por numerários
• Supervisão
• Patrimônio
• Contatos
• Dados Confidenciais
Física • Concentração mental
• Concentração visual
• Esforço físico
Condições de trabalho • Condições de trabalho
• Riscos
Quadro 4: Atributos/Fatores que o ocupante deve ter, quanto ao estudo da
especificação do cargo.
Fonte: adaptado de PONTES, 2013. p. 46.
PÁGINA 46
Todavia quais fatores seriam mais utilizados pelos grupos ocupacionais,
operacional, administrativo, técnico e etc? Em síntese, podemos afirmar de
acordo com Pontes, (2013) dependendo do Grupo Ocupacional um fator terá
mais força e abrangência que outro. Visando responder tal questão, faremos
uso dos estudos do autor supracitado e apresentamos o quadro 4, que se
refere aos fatores mais comumente utilizados na análise de cargos por grupos
ocupacionais:
Quadro 5: fatores mais comumente utilizados na análise de cargos por

grupos ocupacionais
Fonte: PONTES, 2013. p. 47.
PÁGINA 47
REFLITA
Com o intuito de testar suas habilidades para analisar cargos e salários,

(selecionamos algumas atividades, dentre várias possibilidades) para que você
identifique o grau de dificuldade que você tem para desenvolvê-las, conforme
se segue, abaixo:
Descrição do itens Muita Pouca Razoável Nenhuma

dificuldade dificuldade dificuldade dificuldade
1.Identifique os
equipamentos, ferramentas
e outros recursos para
desenvolver um trabalho.
2. Descrever as atividades
desempenhadas em um
cargo.
3. Identificar a características
de personalidade
necessárias para desenvolver
determinada tarefa.
4.Reconhecer as
responsabilidades envolvidas
na execução de uma tarefa.
5.Avaliar quão penosas são
as condições a que são
submetidas as pessoas que
desenvolvem determinada
atividade.
6.Avaliar os riscos a que são
submetidas as pessoas que
executam determinada tarefa.
7. Identificar os
conhecimentos necessários
para desempenhar as tarefas
de um cargo.
INTERPRETAÇÃO
Atribua pontos para as respostas na seguinte conformidade
Muita dificuldade 1 ponto
Razoável dificuldade 2 pontos
Pouca dificuldade 3 pontos
Nenhuma dificuldade 4 pontos
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Ao somar todos os pontos você poderá obter os resultados abaixo, ou seja:
De 18 a 31 pontos: Você ainda não dispõe de habilidades suficientes para

desempenhar tarefas relacionadas à análise de cargos e salários. Procure
estudar mais o assunto.
De 32 a 45 pontos: Você já se mostra capaz de desempenhar algumas tarefas

relacionadas à análise de cargos e salários, mas ainda tem muito que aprender.
De 46 a 59 pontos: Você detém habilidades em nível razoável. Precisa, no

entanto, identificar seus pontos falhos e corrigi-los.
De 60 a 72 pontos: Você analisa cargos e salários com bastante eficiência.

Procure manter esse padrão.
Fonte: GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas– Enfoque nos papéis

profissionais. São Paulo, ed. Atlas S.A, 2001.
1.1.1.2 MÉTODOS DE COLETA DE INFORMAÇÕES MAIS UTILIZADOS
Para se efetuar a análise e descrição de cargos é necessário escolher o

método para coleta de informações, dentre os mais usuais, de acordo com Gil,
(2001), temos:
• Observação Direta: È considerado o método mais antigo e o mais

eficiente. O analista quando colhe as informações ele observa a
execução das atribuições e/ou tarefas pelo ocupante do cargo. Este tipo
de método apresenta como vantagens:
-- As informações coletadas são verdadeiras, pois o analista é quem coleta

e é o responsável pela observação;
-- O ocupante do cargo não precisa parar suas atividades;
-- É um método eficaz para cargos simples e repetitivo;
-- A forma de elaboração dos dados obtidos respeita as regras básicas de
questionamento ( o que faz? Como faz? Por que faz? E Quando faz?)
-- Por outro lado o respectivo método da observação direta, apresenta as
seguintes desvantagens:
-- Elevado custo, necessita de um tempo prolongado para o analista de
cargos executá-lo;
-- Esse método exige que toda as atividades sejam observáveis;
-- A observação, sem questionamento pode levar a informações
incompletas;
-- Para cargos complexos não é recomendado.
PÁGINA 49
DICA: Quem deve aplicar este método? Este método é típico de uma função
de staff, devendo ser utilizado pelo analista de cargos ou por uma pessoa
preparada para aplicá-lo.
● Método do Questionário: este método deve ser elaborado por um

analista de cargos diante dos fatores de especificações definidos. Após
sua elaboração deve ser encaminhado aos gerentes e/ou aos ocupantes
dos respectivos cargos para que preencham e após devolvam.
O referido método apresenta as seguintes vantagens:
-- Como o questionário pode ser preenchido pelo gerente e o ocupante do

cargo, permite uma coleta de dados mais completa com a visão dos dois
níveis.
-- É dentre os métodos o mais econômicos e mais abrangentes.
-- Para cargos de alto nível é o mais indicado, pois não afeta o tempo e as
atividades dos executivos.
-- Em contrapartida pode apresentar as seguintes desvantagens:
-- O questionário requer que o respondente interprete as questões e as
responda corretamente, devido a este fato não é recomendado para
cargos que as pessoas tenham essa dificuldade;
-- Pode se tornar superficial ou distorcido, diante da qualidade das
respostas escritas, caso os respondentes estejam resistentes ao
processo.
-- Este método exige planejamento e cuidadosa montagem, para não
prejudicar o valor das respostas.
DICA: O que fazer quando existir um grande número de cargos similares

e de natureza rotineira e burocrática? Recomenda-se que se estruture um
questionário e este seja distribuído a todos os ocupantes dos cargos. Este
questionário deve ser específico para permitir as respostas corretas. É
interessante efetuar um pré-teste com um ou dois ocupantes para verificar o
grau de entendimento sob. o questionário.
• Método da Entrevista: Neste método um grupo de ocupantes do

cargo é selecionado e entrevistado de forma ampla e profunda, de
forma individual ou simultânea. Os resultados dessas entrevistas são
combinados em uma única análise de cargo.
O respectivo método apresenta as seguintes vantagens:

--
-- - As informações são obtidas através da pessoa que executa e melhor
conhece o cargo;
-- - Os resultados são precisos, visto que pode-se esclarecer as dúvidas,
quando dos questionamentos;
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-- - Pode ser aplicado a qualquer tipo de cargo.
-- Em contrapartida pode apresentar as seguintes desvantagens:
-- - O custo se torna elevado pois exige profissionais experientes, e existe
a paralisação do(s) ocupante(s) do cargo;
-- - Pode existir confusão entre opiniões e fatos;
-- - Caso a entrevista seja mal conduzida pode existir reações negativas,
como a não aceitação do processo;
Pode-se verificar que cada método apresenta vantagens e desvantagens, os

que nos leva a realidade, Qual deve ser o método utilizado? Na atualidade
nada o impede de que você combine os métodos, isto promoverá um melhor
arranjo e acerto nas informações obtidas.
1.1.1.1 Avaliação dos Cargos
Importante frisar quando da avaliação dos cargos que existem fatores internos
e externos que devem ser analisado na hora de se efetuar a composição
dos salários, neste sentido, como fatores internos teríamos a política de
remuneração da empresa; o valor dos cargos para a empresa; o valor relativo
do seu pessoal e a capacidade de pagamento da empresa. Como fatores
externos teríamos as condições do mercado de trabalho; a faixa salarial
regional; o custo de vida; a legislação vigente (sindicato, governo).
Em suma a Avaliação de cargos consiste em estabelecer um valor

relativo a cada cargo, objetivando ordená-los de acordo com sua importância
na empresa. Com isso a empresa consegue estabelecer um sistema para
determinar os salários a serem pagos, afirma Pontes, (2013). Neste interim os
métodos de avaliação de cargos podem ser classificados em dois grupos, os
qualitativos e os quantitativos.
Os métodos qualitativos são considerados mais fáceis de serem elaborados

e aplicados. Porém, sua precisão deixa a desejar pois a subjetividade por
parte dos avaliadores se torna muito presente. Os métodos qualitativos mais
utilizados seriam os de avaliação por escalonamento e o de avaliação por
categorias predeterminadas.
Os métodos quantitativos permitem uma maior precisão e objetividade,

porém são muito complexos e demandam maior tempo e custo na implantação.
Dentro dos métodos quantitativos mais aplicados seriam os de avaliação por
pontos e avaliação por comparação de fatores, assim bem o diz, Pontes,
(2013).
PÁGINA 51
1.1.1.1. 2 Métodos de Avaliação de Cargos - Qualitativo:
Método de avaliação por escalonamento (ordenação)
Este método destaca-se por ser considerado o método de avaliação de cargos

mais simples e o mais antigo, ele organiza os cargos com base em seu valor
e importância, do mais alto ao mais baixo. Uma das técnicas utilizadas para
classificar os cargos consiste em fazer os classificadores (um indivíduo ou
mais) a elaborar uma lista dos deveres e responsabilidades de cada cargo na
ordem de importância deles. Para se elaborar esse método deve-se considerar
as seguintes fases, segundo Gil, (2001):
a) Seleção da comissão de avaliadores: quem efetuar a avaliação deve

conhecer bem os cargos a serem avaliados;
b) Seleção de cargos: deve- iniciar pelos cargos que apresentem semelhança

em relação aos respectivos campos de trabalho. Todos poderão ser avaliados,
mas em seus respectivos tempo;
c) Descrição dos cargos: é fundamental que todos os cargos tenham sido

descritos, contendo a identificação do título de cada um deles, seguido de uma
relação das tarefas tradicionais. Essas descrições serão transcritas em cartões,
um para cada cargo;
d) Ordenação: será entregue aos avaliadores um conjunto de todos os cartões

e, separadamente, fará sua ordenação, de acordo com a importância dos
cargos no conjunto;
e) Avaliação: a decisão da posição definitiva dos cargos se fará por votação

entre os membros da comissão ou por uma média das avaliações.
Para sua melhor compreensão a respeito do referido método, destacamos

um exemplo de ordenação de 5 cargos por três avaliadores, de acordo com o
quadro 5:
PÁGINA 52
Cargo 1º avaliador 2º avaliador 3º avaliador Média Posição
Aux. adm 1º 2º 1º 1,3 1º
Balconista 3º 2º 2º 2,3 3º
Caixa 2º 1º 2º 1,6 2º
Frentista 3º 4º 4º 2,6 4º
Zelador 5º 5º 5º 5,0 5º
Quadro 6: exemplo do método de ordenação de 5 cargos por três
avaliadores.
Fonte: Adaptado de Gil, (2001)
Método de avaliação por categorias predeterminadas (Job Classification)
Através desse método é estabelecido na organização uma série hierárquica

de categorias para todos os cargos. Para que o método seja implantado
é necessário primeiramente definir as grandes áreas da empresa de acordo
com a natureza dos trabalhos executados (cargos de escritório; fábrica; venda;
executivos; etc). Após deve-se estabelecer as categorias para cada área
de acordo com o nível de dificuldade ou responsabilidade correspondente
aos cargos nela incluídos. E por último através de pessoas que conhecem
bem os trabalhos desempenhados na empresa devem alocar os cargos nas
respectivas categorias de acordo com suas especificações.
Exemplo do método de avaliação por categorias predeterminadas
CATEGORIA 1 Cargos não Trabalho rotineiro em sua essência

qualificados requerendo pouca precisão e experiência
restrita
CATEGORIA 2 Cargos Requerem certo potencial mental e
qualificados alguma experiência geral e específica no
desempenho de tarefas de certa variedade
e dificuldade.
CATEGORIA 3 Cargos Requerem espírito analítico e criador

especializados para a solução de problemas técnicos
complexos e desenvolvimento de métodos.
Quadro 7: Exemplo de série hierárquica para composição do método de

avaliação por categorias predeterminadas
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004, p. 308
PÁGINA 53
1.1.1.1.3 Métodos de Avaliação de Cargos - Quantitativos:
Método de comparação de fatores (factor comparison)
Sendo um método de natureza quantitativa, torna-se mais complexo do que

os acima relatados. Basicamente fundamenta-se no confronto de cargo com
cargo, segundo a importância relativa dos fatores inerentes a cada um desses
cargos.
Como já foi visto os fatores seriam algumas características que, embora

comuns à maioria dos cargos, apresentam variações em função dos cargos
avaliados. Por exemplo os requisitos físicos aparece como requisito para boa
parte dos cargos; todavia, em alguns é mais requerido do que em outros.
Normalmente, a análise de cargos concentra-se em 4 áreas de requisitos,
aplicados a qualquer tipo ou nível de cargo:
1. Requisitos físicos
2. Requisitos mentais
3. Responsabilidades envolvidas
4. Condições de trabalho.
Quando esses requisitos agrupam-se são chamados de FATORES DE

ESPECIFICAÇÕES.
Importante que se saiba a respeito dos requisitos:
-- Dentro dos requisitos físicos poderíamos exemplificar o: esforço físico,

o grau de concentração, e a constituição física necessária para o cargo.
-- Dentro dos requisitos mentais poderíamos exemplificar a: Instrução
essencial, a experiência necessária para o cargo, a iniciativa e/ou
aptidão necessária.
-- Na responsabilidade envolvida para o cargo, seria: existe a supervisão
de pessoal, existe a responsabilidade por materiais, equipamentos,
métodos, processos, informações confidenciais, pela segurança de
terceiros.
-- No requisito condições de trabalho pode-se exemplificar através de
informações como: o ambiente de trabalho oferece riscos para a saúde
(insalubre ou perigoso).
PÁGINA 54
Para se implantar este método é necessário seguir alguns procedimentos, tais
como: GIL (2001, pág. 187)
a. determinar e definir os fatores a serem empregados;

b. selecionar e descrever os cargos típicos;
c. ordenar os cargos em função de cada fator;
d. distribuir o salário de cada cargo, atribuindo um valor a cada um dos
fatores compreendidos no sistema;
e. fixar a escala de comparação por fatores e acrescentar os demais
cargos;
f. avaliar os cargos restantes por meio desta escala.
g. Exemplo de escalonamento de fatores em dois cargos de referência
Ordem de ZELADOR ATENDENTE

escalonamento de
fatores
1 Requisitos físicos Habilidades requeridas
2 Condições de trabalho Responsabilidade
3 Habilidades requeridas Requisitos mentais
4 Responsabilidade Requisitos físicos
5 Requisitos mentais Condições de trabalho
Fatores de avaliação Atendente Zelador
Requisitos mentais 100,00 50,00

Habilidades requeridas 150,00 90,00
Requisitos físicos 50,00 110,00
Responsabilidades 100,00 50,00
Condições de Trabalho 50,00 50,00
TOTAL R$ 450,00 R$ 350,00
REFLITA
“Experiência não é o que acontece com uma pessoa, mas o que a pessoa faz
com o que acontece com ela”. Aldous Huxley
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MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR PONTOS (point rating)
O método de avaliação por pontos é um procedimento de avaliação de cargos

quantitativo que determina o valor relativo de um cargo calculando os pontos
totais atribuídos a ele. É o método mais utilizado nas empresas brasileiras.
Este método também é denominado de método de avaliação por fatores e
pontos, segundo Pontes, (2013). Foi criado pelo americano Merrill R. Lott.
O método de pontos envolve os seguintes procedimentos:
a. deve-se selecionar os cargos que serão avaliados;

b. determinar os fatores de avaliação, compatíveis aos cargos;
c. deve-se graduar os fatores de avaliação;
d. efetuar a ponderação dos fatores e atribuir pontos aos graus de acordo
com a importância relativa do cargo na organização.
Quando efetuado a escolha dos cargos que deverão ser avaliados é

necessário definir os fatores a serem utilizados na avaliação, como exemplo
abaixo pode-se observar que os requisitos mentais, físicos, responsabilidade
e condições de trabalho foram os escolhidos. É necessário agora atribuir a
cada fator de avaliação seu peso relativo nas comparações entre os cargos,
como se trabalha em termos percentuais, quando da totalização se fizer 100%
é necessário efetuar um reajuste para mais ou para menos, conforme os
objetivos da avaliação.
SAIBA MAIS
Os cargos de referência ou cargos chaves são assim denominados porque

representam os vários níveis salariais da empresa; são cargos facilmente
identificáveis no mercado; e representam os setores de atividade da empresa.
Exemplo de fatores de avaliação com a ponderação dos fatores de

avaliação
Fatores 1ª Ponderação 2ª Ponderação

Requisitos Mentais
1. Instrução essencial 15 15
2. Experiência anterior 20 25
3. Iniciativa e engenhosidade 15 15
Requisitos Físicos
1. Esforço físico necessário 6 6
2. Concentração mental e visual 6 6
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Responsabilidade por
1. Supervisão de pessoal 10 10
2. Material e equipamento 4 4
3. Métodos ou processos 4 4
4. Informações confidenciais 4 4
Condições de Trabalho
1. Ambiente de trabalho 6 6
2. Riscos 10 10
TOTAL 100 105
As progressões da escala de pontos, conforme tabela abaixo, deve ser o

próximo passo, ou seja, atribuir valores numéricos (pontos) aos graus de cada
fator. Pode-se utilizar uma das formas de progressões (aritmética) promove
uma reta salarial, ou (geométrica, arbitrária) que apresentam-se como uma
curva salarial.
Exemplo de progressões da escala de pontos

Progressão Graus
A B C D E
Progressão aritmética 5 10 15 20 25
Progressão geométrica 5 10 20 40 80
Progressão arbitrária 5 12 17 22 25
Exemplo de escala de pontos aplicada

Grau Grau Grau Grau D Grau E Grau
Fatores A B C F
Requisitos Mentais
1.Instrução essencial 15 30 45 60 75 90
2.Experiência anterior 25 50 75 100 125 150
3.Iniciativa e 15 30 45 60 75 90
engenhosidade
Requisitos Físicos
4.Esforço físico 6 12 18 24 30 36
necessário 6 12 18 24 30 36
5.Concentração
mental e visual
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Responsabilidade por
6.Supervisão de 10 20 30 40 50 60
pessoal
7.Material e 4 8 12 16 20 24
equipamento
8.Métodos ou 4 8 12 16 20 24
processos
9.Informações 4 8 12 16 20 24
confidenciais
Condições de
Trabalho 6 12 18 24 30 36
10.Ambiente de
trabalho 10 20 30 40 50 60
11.Riscos
A montagem do manual de avaliação de cargos, consiste na definição de cada

grau de cada um dos fatores de avaliação, que será utilizado como um padrão
de comparação entre os diversos graus.
Exemplo de uma redação do Manual de avaliação
INSTRUÇÃO ESSENCIAL
Este fator considera o grau de instrução geral ou treinamento específico preliminar
exigido para o adequado desempenho do cargo. Deve considerar somente a instrução
aplicável ao cargo e não a educação formal da pessoa que atualmente o ocupa.
Grau Descrição Pontos
A O cargo requer que o ocupante saiba ler e escrever ou que 15

tenha o curso de alfabetização.
B O cargo requer nível de instrução correspondente ao ensino 30
fundamental até o quarto ano ou equivalente.
C O cargo requer nível de instrução correspondente ao ensino 45
fundamental completo ou equivalente.
D O cargo requer nível de instrução correspondente ao ensino 60
médio completo ou equivalente.
E O cargo requer nível de instrução correspondente ao ensino 75
superior.
F O cargo requer nível de instrução correspondente ao curso 90
superior completo, mais curso de pós-graduação.
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O método de pontos necessita do uso do manual, com a descrição dos fatores
de remuneração e dos graus em que esses fatores podem existir dentro dos
cargos, esse manual ao ser utilizado indicará o total de pontos que cada cargo
obtém conforme o fator avaliado. O valor de pontos atribuídos a um cargo
representa a soma dos valores de graus numéricos de cada fator remunerável
que o cargo possui.
Após obter os valores dos pontos Chiavenato (2004) observa que é necessário
convertê-los em valores monetários, para tanto deve-se efetuar o cálculo
da linha de tendência dos salários, que pode ser feita através da técnica
estatística dos mínimos quadrados ou por procedimentos estatísticos similares
para a obtenção de uma reta ou parábola que identifique a correlação entre
pontos e salários.
De acordo com a visão administrativa, é preferível agrupar os cargos em

classes de salário e pagar a todos os cargos incluídos em uma classe
específica o mesmo salário ou faixa salarial. Embora um único valor possa ser
definido para cada classe de pagamento, é mais comum fornecer uma faixa
salarial para cada classe de salário. As faixas salariais podem ser as mesmas
para cada classe ou proporcionalmente maiores para cada classe sucessiva.
SAIBA MAIS: A classificação de cargos é fixada arbitrariamente, existem

inúmeras formas de classificação tais como: Por pontos, por cargos de carreira,
por agrupamento ocupacional, por área de serviço, por categorias, etc. Esta
classificação dependerá do interesse e política da empresa.
Geralmente as faixas salariais são divididas em uma série de níveis que

permitem aos funcionários receber aumentos até a classificação máxima para
a faixa com base no mérito ou no tempo de serviço, ou em uma combinação de
ambos. As estruturas de salários normalmente fornecem faixas de classes de
salário adjuntas que se sobrepõem. Este fato permite que um funcionário com
experiência ganhe tanto ou mais que uma pessoa com menos experiência na
classificação de cargo imediatamente superior.
Como etapa final no estabelecimento de uma estrutura salarial é a

determinação da classe em que cada cargo será colocado com base no valor
relativo do cargo sem relação com o desempenho da pessoa naquele cargo.
Utilizando-se desse sistema as empresas podem reconhecer aqueles que
possuem um desempenho superior aos requisitos do cargo, através de um
aumento por mérito dentro da faixa salarial ou uma promoção a um cargo na
classe de pagamento imediatamente superior.
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1.1.1.1.4 Pesquisa Salarial
É uma ferramenta gerencial que por intermédio, da coleta e da tabulação

estatística de dados, identificar dentro do mercado quais são as práticas e
os valores salariais médios praticados, segundo Pontes, (2013), em outros
termos, a pesquisa de salários permite que se compare e/ou acompanhe
o posicionamento dos salários e benefícios praticados na empresa com o
praticado no mercado.
Dentre as formas de pesquisa salarial podemos considerar como a mais

simples, mais econômica e menos confiável (por não representar as
especificações da sua empresa e sim de âmbito global) a consulta a resultados
apresentados por periódicos ou revistas especializadas ou comprando
pesquisas “pré-fabricadas” por entidades especializadas.
Uma outra opção seria a realização da pesquisa pela empresa, sendo o

primeiro passo a escolha dos cargos que deverão ser pesquisados, visando
atender as necessidades do momento e do tipo de estrutura existente na
organização.
Importante destacar que caso a empresa possua muitos cargos, não é

necessário efetuar a pesquisa de todos, deve-se portanto, identificar os
cargos-chaves, para tanto, efetue uma amostra de três a quatro cargos-chave
por faixa salarial.
Na seqüência deve-se efetuar a escolha das empresas participantes da

pesquisa salarial, observando – região geo-econômica; segmento da empresa;
tipo de estrutura salarial existente; política salarial praticada; número de
funcionários/cargos; tipo de mão-de-obra empregada; porte da empresa.
Contribuindo com nossa pesquisa, Marras (2009) afirma que após efetuado
o primeiro e segundo passo se faz necessário efetuar um cronograma da
pesquisa, definindo os passos do trabalho e as datas previstas para cada
passo. Deve-se confeccionar o Caderno de Coleta de Dados, compostos dos
elementos a seguir:
-- -informações gerais sobre o trabalho

-- -informações da empresa participante
-- -pesquisa de política de salários e benefícios
-- -relação de empresas participantes
-- -metodologia a ser aplicada na pesquisa
-- -relação de cargos pesquisados
-- -formulário de preenchimento de dados
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De posse deste Manual, deve-se convidar as empresas, enviando-as o
manual, após o recebimento da pesquisa, analisa-se e trabalha-se os dados
estatisticamente, conforme a metodologia previamente traçada. Diante
dos resultados as empresas devem receber uma cópia dos mesmos,
acompanhados de gráficos informativos sobre a posição média da curva de
mercado e da empresa participante, acompanhado de um trabalho analítico
dos resultados, tomando cuidado de identificar as empresas apenas através de
códigos.
1.1.1.1.5 Política Salarial X Aplicabilidade
A Política salarial , de acordo com Pontes, (2013) determina as regras para

a efetiva administração dos salários da empresa. Nesta linha de raciocínio
consideramos importante frisar que a estrutura salarial por não ser um
elemento definitivo, é por vezes dinâmica, estando sempre se expandindo
e sofrendo alterações, acompanhando os movimentos da empresa e das
pessoas que a compõem. Neste âmbito, podemos afirmar que a política salarial
constitui os “trilhos” sobre os quais correrão esses movimentos.
É portanto por meio da política salarial que se define os critérios de reajuste
salarial, isto quer dizer, a título de exemplo, que o salário de admissão
(habitualmente) corresponde ao piso da faixa salarial (isto significa, ao primeiro
step). Em contrapartida, com o passar do tempo o colaborador poderá receber
um desses tipos de promoção, segundo Vizioli (2010):
Promoção horizontal — é a que ocorre de um step para o

outro, sem troca de classe;
Promoção vertical — é a que ocorre quando a pessoa
ascende de uma classe para a outra;
Promoção diagonal — é a que ocorre quando a pessoa
troca de classe e, simultaneamente, de área; por
exemplo: passa de assistente de marketing para gerente
administrativo.
Reclassificação - o reajuste ou aumento por
reclassificação, segundo Pontes (2013), pode
se dar quando forem atribuídas atividades
e tarefas mais complexas a um cargo,
proporcionando, portanto, elevação do grau do mesmo.
(Vizioli, 2010, p.179):
No quesito que diz respeito aos a reajustes salariais individuais, a política

salarial deve estabelecer o percentual de reajuste para cada tipo de promoção,
a título de exemplo, poderia se estabelecer o reajuste de 8% para promoções
horizontais e 15% para promoções verticais, já quanto às promoções
diagonais, aplica-se os mesmos critérios dos estabelecidos para as promoções
verticais. Já os reajustes coletivos, por sua vez, podem ser concedidos
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espontaneamente pelas empresas ou por meio de acordos com sindicatos
(dissídios coletivos).
Um profissional que atue na Gestão de Recursos Humanos deve ter

o conhecimento de Cargos e Salários, a fim de poder utilizá-lo para a
administração eficiente e eficaz do programa de remuneração de uma
organização. Desta forma, nesta Unidade III (do livro de Recrutamento e
Seleção - Cargos, Salários e Benefícios) tivemos a intenção de promover
maior conhecimento acerca da Administração de Cargos e Salários, no que diz
respeito a conceitos e definições, a fim de que você possa tê-lo compreendido,
vindo a aplicá-lo na prática profissional, tendo em vista o principal objetivo
da mesma, ou seja, auxiliar a organização a remunerar o pessoal de forma
adequada, com justiça interna e competitividade externa. Como início de
nossos estudos abordamos os termos Cargos e Salários, quando você pôde
constatar que a forma tradicional das organizações ordenarem e agruparem
as tarefas atribuídas às pessoas que compõem seu quadro funcional constitui
o que se convencionou a denominar “cargo”. Já o salário, por sua vez,
trata da base da relação de emprego. Apresentados os pontos e aspectos
pertinentes às terminologias Cargos e Salários, partimos para os objetivos
da Administração de Cargos e Salários, que em suma compreende auxiliar a
organização a remunerar o pessoal de forma adequada, com justiça interna
e competitividade externa. Exposto o objetivo da Administração de Cargos
e Salários, você pôde verificar que não são poucas as dificuldades para se
manter a equidade interna e externa no que diz respeito às remunerações
praticadas pelas organizações. Já quanto ao estudo da análise e descrição
de cargos, você pôde constatar que a nossa intenção a princípio foi enfatizar
o conceito da análise de cargo, que, em síntese, refere-se ao estudo que
se faz para reunir informações sobre as tarefas componentes do cargo e as
especificações exigidas do seu ocupante. Entretanto procuramos deixar
claro que da análise de cargos, se resulta a descrição e a especificação do
cargo, sendo que a especificação de cargos, compreende, o relato dos
requisitos, responsabilidades e incômodos impostos aos ocupantes do cargo,
em outras palavras, trata das características que uma pessoa deve ter para
ocupar tal cargo. Ainda quando a especificação do cargo enfatizamos que
esta compreende quatro áreas a se saber, sendo: área mental, área de
responsabilidade, área física e área de condições de trabalho. Na sequência
de nossos estudos, fizemos uma abordagem das fases da análise de cargos,
destacando duas fases especificamente no que diz respeito à coleta de
dados, que em outras palavras compreende a escolha da técnica de coleta de
dados e a coleta propriamente dita dos dados; e da descrição e especificação
de cargos, que se refere à junção das funções de mesma natureza e
PÁGINA 62
Nesta linha de estudo, partimos para o objetivo e os aspectos essenciais que
norteiam a avaliação de cargos, que significa o estudo do valor relativo dos
cargos da organização. Neste sentido você pôde conceber que o propósito
da avaliação de cargos é definir o valor de cada cargo dentro da organização,
como também observar que a ênfase desse procedimento recai sobre o cargo,
não sobre a pessoa que o ocupa. Dando continuidade ao nosso estudo,
fizemos uma abordagem ao método de avaliação, lembrando que o método é
uma ferramenta utilizada para determinar o grau de importância das funções,
ou seja, o valor relativo do cargo para a determinação da hierarquia, da
estrutura organizacional da empresa, seja no aspecto mental, físico, condições
de trabalho, responsabilidades envolvidas etc. Desta maneira você conheceu
os métodos mais tradicionais para a avaliação de cargos, sendo eles:
Método por Escalonamento; o de avaliação por Categorias Predeterminadas;
Avaliação por Pontos; e avaliação por Comparação de Fatores. Todavia caro
aluno, enfatizamos que os métodos de avaliação se subdividem em métodos
de avaliação não quantitativos que se sobressaem pela rápida elaboração
e simplicidade na aplicação, pois consiste em um simples ordenamento dos
cargos segundo seu valor global comparativo podendo ser dividido em método
de escalonamento de cargos e método de categorias pré-determinadas; e
os métodos de avaliação quantitativos que, apesar de complexo a primeiro
momento, à medida que vai sendo utilizado, você pôde perceber que se trata
de um método um tanto quanto prático, objetivo e de fácil aplicabilidade, sendo
representados pelos método de pontos e método de comparação de fatores.
Seguindo nossos estudos enfatizamos a pesquisa salarial, destacando as
fases necessárias para a elaboração e implementação da mesma, tendo
em vista que esta se trata de uma ferramenta essencial para a análise do
ambiente externo em termos de remuneração estabelecida pelo mercado de
trabalho. E para finalizar nossos estudos, apresentamos a política salarial bem
como o estabelecimento desta, para uma organização que esteja revendo e
reorganizando a administração de seus cargos e salários.
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Repensando Avaliação de Cargos – 80 anos depois!
O primeiro interessado em Administração de Cargos e Salários foi Santo Tomás

de Aquino, filósofo italiano, ao lançar a doutrina do salário justo. Sua doutrina
destacava considerações de ordem moral e a influência dos costumes na
definição de um salário tido como justo. Não havia muita preocupação com a
palavra cargo e suas variantes. A teoria do nível de subsistência, que propunha
que os salários fossem determinados pelo consumo necessário para que a
classe trabalhadora pudesse subsistir, foi o primeiro ensaio da era moderna.
Seus princípios foram redesenhados por Adam Smith e David Ricardo,
economistas ingleses. Para polemizar o assunto, surgiu Karl Marx com a teoria
da “mais valia”, nome dado à diferença entre o valor produzido pelo trabalho
e o salário pago, para criticar a exploração do trabalhador pelo sistema
capitalista. Com o enfraquecimento da teoria do salário de subsistência surgiu
a teoria da demanda de trabalho, quantidade de dinheiro que os empresários
estão dispostos a pagar para contratar trabalhadores, como principal
determinante dos níveis salariais. Frederick Winslow Taylor, engenheiro
mecânico estadunidense, em 1912 enfatizava que para melhor rendimento,
o funcionário precisava de um incentivo pecuniário, cujo resultado refletirá
em menores custos e em aumentos de níveis de produtividade. Produziu
mais (sem retrabalho), ganhou mais. Dada a necessidade de substituir os
métodos empíricos até então utilizados, surgiu a técnica de avaliar cargos,
baseada no simples princípio de “a remuneração dada a qualquer cargo deve
ser diretamente proporcional ao esforço despendido e ao trabalho feito”. Na
prática, isso resultou na determinação do valor de um cargo através de quatro
fatores: capacidade, esforço, responsabilidade e condições de trabalho. Um
dos primeiros estudos sobre como o conteúdo de um cargo pode determinar
sua classificação e avaliação, foi desenvolvido em 1909 por Griffenhagen, para
os serviços municipais de Chicago. Em 1920, uma companhia municipal de
Baltimore, desenvolveu um método para avaliar e classificar seus cargos que
foi chamado de Método de Escalonamento.
A avaliação de cargos, como base determinante para o estabelecimento

de uma estrutura congruente de salários, começou a receber estudos mais
elaborados e maior atenção nesse período. Em 1922 surgiu o Método de
Graus Pré Determinados, desenvolvido pelo Instituto de Tecnologia de
Carnegie. Em 1925, após dois anos de estudos, Merrill Lott publica um artigo
descrevendo uma metodologia de avaliação de cargos que denominou Método
de Pontos. Em 1926, Benge, Burk e Hay, tentando aplicar o Método de
Pontos na Philadelphia Rapid Transit Company, não o conseguindo, decidiram
então desenvolver um outro processo, que tomou o nome de Método de
Comparação por Fatores. O Hay citado no trio anterior chamava-se Edward N.
Hay que, em 1943, baseado nas experiências vividas, fundou o Hay Group e
criou o modelo de avaliação de cargos fechado mais praticado desde então,
o Hay Systems. Nos modelos fechados, desenvolvidos e registrados por
consultorias, as empresas clientes não têm ingerência na metodologia e
apenas comandam os programas implantados segundo os procedimentos
determinados. No Brasil, as primeiras técnicas em administração de cargos
e salários, começaram a ser aplicadas nas empresas públicas lá pelos anos
40, inspiradas em modelos americanos. Nos anos 60 e início dos 70, com a
chegada das empresas multinacionais, a administração de cargos e salários
tornou-se mais conhecida e utilizada no país. Data de 1960, um dos primeiros
projetos em que encontramos registros de sistemas de avaliação de cargos,
quando a empresa canadense LIGHT S/A, aplicou a metodologia de pontos
em seus cargos. A despeito da fragilidade em algumas das suposições em
que se baseia a avaliação de cargos, principalmente quando mal formuladas e
tecnicamente mal conduzidas, esta sobrevive 80 anos depois. Em 1926 já eram
conhecidos os quatro métodos abertos que até os dias atuais são praticados.
O mais praticado deles, o método de pontos, permite que você exercite e
crie uma série de variáveis conceituais e estatísticas de forma sustentável e
possibilita um nível variado de sofisticação técnica. Outras metodologias, como
curva de maturidade e carreira em Y, também permitem boa dose de variações
e ensaios críticos. O conceito de remuneração estratégica, muito em voga, é o
que há de bom para a formulação, desenvolvimento, validação e implantação
de novos modelos, pois não existem fórmulas e prerrogativas fechadas,
podendo ser aplicado da forma mais adequada ao planejamento estratégico de
cada empresa e à criatividade dos profissionais envolvidos.
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/repensando-avaliao-de-cargos-80-anos-
depois/
PÁGINA 65
LIVRO
Administração Salarial: a remuneração por

competências como diferencial competitivo
Autor: José Antonio Monteiro Hipólito
Editora: Atlas
Sinopse: Este livro discute de maneira ampla e
didática a evolução das práticas de administração
salarial e culmina com a proposição de uma
metodologia para a construção de sistemas por
competências, levando o leitor a refletir sobre as
possibilidades de aplicação desse conceito para
fins remuneratórios, suas “armadilhas” e formas
de superá-las. a metodologia sugerida tem sido
utilizada com sucesso por inúmeras empresas,
como parâmetro principal na gestão dos salários e acompanhamento do
desenvolvimento de seus profissionais. Nesse contexto, o livro foi dividido em
quatro partes, com o objetivo de responder aos principais questionamentos
que vêm surgindo por parte dos gestores e técnicos em salários: o que
esperamos de um sistema de administração de salários; por que as técnicas
tradicionais de administração de salários não geram os resultados desejados;
alternativas de administração salarial - ultrapassando as limitações dos
sistemas tradicionais; proposta metodológica para a construção de sistemas de
administração de salários por competências.
PÁGINA 66
FILME
Filme: A Negociação
Ano: 2012
Sinopse: Richard Gere é um
milionário investidor, Robert Miller.
Precisa vender sua firma por uma
quantia altíssima, pois tomou
empréstimo alto para um investimento
que depois se revelou furado -
uma mina de cobre na Rússia. O
tempo é o da bolha imobiliária, a
crise que produz efeitos na economia global até hoje. Quando conhecemos
pela primeira vez o magnata das operações financeiras de alto risco de
Nova York, Robert Miller, na véspera do seu 60º aniversário, aparenta ser
o retrato vivo do sucesso a americana no mundo dos negócios e no mundo
da família. Mas por trás das paredes douradas da sua mansão, Miller está a
tentar desesperadamente vender o seu império a um grande banco, antes
que toda a dimensão das suas fraudes seja revelada. Lutando para esconder
a sua vida dupla da leal esposa Ellen e da brilhante filha e aparente herdeira
Brooke, Miller também vai tentando manter uma relação amorosa com uma
comerciante de arte francesa, Julie Côte. Precisamente no instante em que
se estava a ver livre do seu complicado império, um inesperado e trágico erro
obriga-o a um jogo de malabarismo entre família, negócio e crime, com a ajuda
de Jimmy Grant, um rosto do passado de Miller.
NA WEB
O presente link faz uma abordagem da análise e descrição de cargo como fer-
ramentas imprescindíveis para a área de Gestão de Pessoas, pois contribuem
para o bom desenvolvimento do processo de recrutar e selecionar pessoal,
dando apoio para uma possível administração de salários, facilitando assim, o
entendimento de cada cargo que compõe a estrutura organizacional.
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/descricao-e-analise-de-
cargos/47234/
PÁGINA 67
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humanos das

organizações. 2004.
FRANÇA, A. C. LIMONGI, et al. As pessoas na organização. São Paulo:

Editora Gente, 2002.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais.

São Paulo, ed. Atlas S.A, 2001.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do

operacional ao estratégico. 13ª edição. São Paulo: Editora Futura, 2009.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários: carreira

e remuneração. 16 ed. São Paulo, 2013.
VIZIOLI, Miguel. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2010.
4CAPÍTULO
REMUNERAÇÃO
VARIÁVEL E SUAS
DIFERENTES FORMAS
Professora Esp Marilicy Maia Guerra Cardoso
• Conceituar Remuneração Variável
• Compreender os tipos de Remuneração Variável
• Estabelecer a importância dos Benefícios
• Apresentar os tipos de Benefícios
Plano de Estudo:
• Conceitos e Definições de Remuneração Variável
• Formas e tipos de remuneração variável
• Estudando os benefícios como forma de remuneração indireta
• Tipos de benefícios
PÁGINA 69
INTRODUÇÃO

IV do livro de Recrutamento e Seleção - Cargos, Salários e Benefícios. Este
processo de cargos e salários, no que diz respeito a remuneração variável,
a fim de que você possa compreender e aplicar na prática profissional os
pontos e aspectos importantes acerca desta quando da administração dos
salários de uma organização. Dando início aos nossos estudos abordaremos a
remuneração variável, que se refere ao uso de várias modalidades de praticar
a remuneração em uma empresa, a finalidade desta por sua vez, é estimular
os colaboradores a trabalharem em busca dos objetivos organizacionais.
A intenção e foco maior, deste tipo de remuneração, é que o colaborador
possa compartilhar dos resultados do seu trabalho, por intermédio das várias
alternativas de remuneração. Neste interím, você poderá verificar que a
remuneração variável, abrange diferentes formas de se remunerar as pessoas,
e quando complementada com os chamados “benefícios”, vão formar o salário
indireto. Neste linha de estudo e como último tema desta unidade e livro,
faremos uma abordagem aos benefícios, quando você poderá conceber que
os benefícios contribuem como verdadeiros atrativos, mantendo as pessoas
na organização, garantindo necessidades, urgências pessoais e profissionais.
Em outras palavras, constituem, a chamada remuneração indireta concedida
a todos os empregados, como uma condição de emprego, independente
do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta que
é o salário específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do
cargo ou do desempenho do ocupante. Dessa forma, você poderá constatar
que os benefícios representam a compensação financeira indireta, através
de recompensas e serviços proporcionados pela organização, além dos
salários, como: pagamentos legalmente impostos pela previdência social,
seguros, e etc. Assim caro aluno, concluiremos nossos estudos enfatizando
que o colaborador poderá compartilhar dos resultados do seu trabalho, por
intermédio das várias alternativas de remuneração, isto quer dizer que este
tipo de remuneração, abrange diferentes formas de se remunerar as pessoas,
envolvendo parte fixa e parte variável, que poderão ser complementadas com
os benefícios, formando o salário indireto.
PÁGINA 70
1 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL E SUAS DIFERENTES FORMAS
1.1 Conceito de Remuneração Variável
Fazendo-se uma análise dos últimos anos, é perceptível como nossas vidas
estão sendo modificadas de forma cada vez mais acelerada por eventos
que muitas vezes escapam ao nosso controle. Em virtude disto e como
conseqüência as empresas passaram a adotar adotar novos programas de
remuneração. Ou seja, questões externas como: competição intensificada,
modificações na política industrial, alterações relacionadas a importação e
exportação, exigências do consumidor da comunidade, as expectativas dos
acionistas; bem como as pressões internas, como: conflitos de poder, demanda
por maior autonomia no trabalho, por atividades mais criativas e motivadoras, a
tecnologia de informação e etc, vem a cada dia impactando no modo de como
as empresas estão lidando com a administração de cargos e salários.
Diante do novo cenário, várias empresas passaram, a procurar soluções

de remuneração mais compatíveis, inovando com ênfase em valores como
qualidade, serviço ao cliente, trabalho em equipe e produtividade. É verdade
que nem todas as experiências foram bem sucedidas, mas o desafio continua,
com novas propostas, com vista em tornar as políticas salariais das empresas
mais coerentes com os princípios da administração moderna, como os autores
Gil (2001), Chiavenato (2004) e Wood & Picarelli (1999) será apresentado a
seguir:
a. Remuneração variável: forma de remuneração que está vinculada a

metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização,
possui sua parcela creditada periodicamente – trimestralmente,
semestral ou anualmente – a favor do funcionário, geralmente possui
característica seletiva, ou seja, é aplicada para alguns cargos (
executivos, vendedores, etc) e depende dos resultados alcançados pela
empresa, em determinado período por meio do trabalho da equipe ou
do trabalho isolado de cada funcionário. Inclui a participação nos lucros
e a remuneração por resultados. Entende-se que este método promove
um maior elo entre o funcionário e a empresa, visto que se as metas
estabelecidas forem alcançadas a empresa ganha e os funcionários
também ganham.
b. Remuneração por conhecimentos e habilidades: Este método

é determinado pela formação e capacitação dos funcionários.
Neste método existe a mudança do foco do cargo para o indivíduo.
As habilidades/conhecimentos passam a determinar a base da
remuneração. Pode-se aqui criar um plano baseado no conhecimento (
a remuneração está vinculada ao grau de conhecimento que a pessoa
tem sobre determinado assunto, podendo ser comprovado através de
PÁGINA 71
titulações ou outras formas), ou um plano baseado em multi-habilidades
( que esta vinculada a remuneração com o número de diferentes cargos
ou funções que um funcionário tem capacidade de desempenhar, como
funções operacionais de produção).
Contribuindo com nossos estudos, Chiavenato (2004), diz que as habilidades

seriam diferentes tipos de capacitação requeridos para a realização de um
trabalho, atuando da mesma forma que os fatores de avaliação de cargos,
essas habilidades podem se constituir em blocos que derivam do trabalho a
ser realizado, e/ou do direcionamento dado ao desempenho de um quadro de
funcionários bastante flexível, e/ou da capacidade de compreensão e aceitação
pelos grupos de interesses envolvidos.
c. Remuneração por competências: a base desse tipo de remuneração

é constituída pelas competências que o indivíduo possui: sendo que o
cargo ocupado e o tempo de serviço do funcionário na empresa/cargo
têm uma representação secundária; o aumento de salário não está
vinculado à promoção, como acontece nos sistemas tradicionais. Esse
sistema difere da remuneração por habilidades quanto ao objetivo:
enquanto a remuneração por habilidade é aplicada ao nível operacional,
a por competências é mais adequada ao nível gerencial. Orienta-se a
aplicação deste método em empresas que atuam em ambiente muito
competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de
sucesso.
1.1.1.Formas e Tipos de Remuneração Variável
A remuneração móvel ou conhecida como parte variável, como citado

anteriormente relaciona-se ao desempenho do colaborador do seu setor
ou área ou da empresa. Este formato de remuneração, entretanto, pode
apresentar diversas modalidades, tais como: comissão, prêmios, participação
nos lucros e resultados etc. Para Cardoso (2013), a remuneração variável
é uma das formas ou estratégia de motivação e de realização pessoal que
possibilita o aumento da remuneração do empregado ou superior, face ao
alcance dos objetivos e metas estabelecidas pela empresa.
Contudo, esta forma de remuneração pode provocar receio nas pessoas em

virtude do risco de não se atingir as metas pré-estabelecidas determinadas
pela empresa, mas sabe-se que esta estimula a motivação e a busca do
alcance de metas por intermédio da mudança de comportamento que
resultará na satisfação pessoal e da própria empresa. Quanto aos tipos de
remuneração variável, podemos citar, de acordo com o autor citado: Incentivos
de longo prazo (ILPs); Participação nos lucros ou resultados (PLR); Bônus por
desempenho; e Comissões e similares.
PÁGINA 72
A. Incentivos de Longo Prazo (ILP): os programas de incentivo de longo
prazo (ILP) dirigem-se apenas aos níveis hierárquicos mais altos e têm como
objetivo reter o colaborador na organização, sendo por isso apelidados de
golden handcuffs (algemas de ouro). Os incentivos de longo prazo (ILP),
subdividem-se em algumas categorias, como assim bem o diz , (VIZIOLI,
2010):
plano de participação acionária (stock options) — é
um plano em que o colaborador tem a opção de comprar
ações da empresa, geralmente a preços abaixo do
mercado; bônus de retenção (retention bonus) —
funciona como um empréstimo: o executivo recebe o
bônus ao entrar na organização e, se ficar o tempo
acordado (por exemplo, cinco anos), fica com o bônus
como prêmio; se resolve sair antes, tem de devolver todo
ou parte do dinheiro; bônus diferido (deferred bonus)
— nesse caso, a pessoa recebe parte do bônus quando
entra na empresa e o restante é parcelado por um
tempo predeterminado (por exemplo, três anos); se ela
sair antes, não precisa devolver nada, mas também não
ganha o resto do dinheiro [...] (VIZIOLI, 2010, p. 181).
B. Participação nos Lucros ou Resultados (PLR)
Esta modalidade de remuneração variável, foi garantida aos trabalhadores

brasileiros pela Constituição de 1988 e disciplinada posteriormente pela Lei nº
10.101/2000, de acordo com (Cardoso, 2013). Conforme a legislação brasileira,
as condições do plano de PLR devem ser negociadas entre a empresa e seus
empregados mediante um destes procedimentos
• Comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um

representante indicado pelo sindicato da categoria; ou
• Convenção ou acordo coletivo.
Todavia é importante ressaltar que a lei fala sobre “a participação dos

trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa” — ou seja, é possível
escolher entre as duas modalidades: lucros ou resultados. A participação
nos lucros, por sua vez, só vai existir se, obviamente, houver lucro contábil
no período. Já a participação nos resultados pode existir mesmo quando
não houver lucro; nesse caso, serão levados em conta outros indicadores
previamente acordados, tais como índices de produtividade e qualidade ou
programas de metas e prazos.
Como vantagens da Participação nos Lucros ou Resultados, (VIZIOLI,

2010, p. 182) afirma que:
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Oferece benefícios fiscais: as parcelas pagas aos
funcionários podem ser deduzidas como despesa
operacional; Ausência de encargos trabalhistas e
do princípio da habitualidade: eles não podem ser
considerados como parte do salário, mesmo que
recebidos por vários anos seguidos. É uma maneira
segura e prática de motivar o colaborador e aumentar
seu comprometimento com as metas organizacionais.
Como desvantagens da Participação nos Lucros ou Resultados (PLR),

podemos citar: - o fato da participação ser paga a todos os funcionários
indistintamente; os sindicatos, que frequentemente pressionam as empresas
pela adoção de um valor fixo e/ou irreal, contrariando o espírito da lei.
Bônus por Desempenho
Esta modalidade de remuneração variável conhecida como bônus por

desempenho está relacionada à administração por objetivos (APO) e à teoria
da motivação pelo estabelecimento de metas. O princípio deste tipo de
remuneração é simples, ou seja, são estabelecidas algumas metas a alguns
e caso elas sejam atingidas, o(s) colaborador(es) a quem elas se aplicam
recebe(m) o bônus correspondente. Contudo, também pode haver premiações
parciais, para o caso de a meta não ter sido atingida plenamente. Esta
modalidade de remuneração variável, por sua vez, pode ser estabelecido para
cada colaborador individualmente, para uma equipe, uma área ou unidade, ou
ainda para toda a organização.
Como Vantagens do Bônus por Desempenho, temos: o grau de objetividade

que ele traz à remuneração; a possibilidade de alinhar os objetivos de cada
área aos objetivos organizacionais; o incentivo que pode proporcionar, na
medida em que o colaborador percebe com clareza o que se espera dele e o
que ele receberá em troca.
Como Desvantagens do Bônus por Desempenho podemos citar os

seguintes aspectos: o sistema pode se transformar em um instrumento de
privilégios, causando profunda frustração naqueles que também contribuíram
para o alcance da meta, mas não foram contemplados pelo bônus. Isso pode
acontecer caso: as metas não forem exequíveis, objetivas e mensuráveis; o
colaborador não receber todo o apoio necessário; os critérios para avaliar o
desempenho não forem justos e precisos. Importante frisar que esse sistema
não pode ser usado isoladamente como ferramenta de incentivo, pois corre-se
o risco de criar equipes “mercenárias” que só cumprem seu papel mediante um
“extra”.
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REFLITA
“Tenho a firme convicção de que nenhuma riqueza de bens materiais pode

fazer progredir o homem, mesmo que ela esteja nas mãos de homens que
demandam uma meta superior. Pode alguém imaginar Moisés, Jesus ou
Gandhi, armados de um saco de dinheiro de milionário?” (Albert Einstein)
Comissões e Similares
Dizem respeito há alguns tipos de remunerações variáveis vinculados

a categorias específicas de trabalhadores ou a áreas determinadas da
organização, como por exemplo:
No que se refere às Comissões: destinados á vendedores, corretores,

promotores etc;
Gorjetas, geralmente destinados à garçons, entregadores, motoristas etc;
Prêmios por campanhas (semelhantes às comissões, porém, contemplando

profissionais de outras áreas envolvidas, como marketing, administração etc.).
1.1.1.1 Benefícios como forma de remuneração indireta
Os benefícios bem como a forma de remunerar nas organizações, está

diretamente relacionada com o grau de motivação que podemos promover nas
pessoas que desenvolvem suas atividades dentro das mesmas.
De forma ampla podemos descrever que o processo motivacional ocorre da

seguinte forma, de acordo com a figura
Figura 4: Processo de motivação

Fonte: DeCenzo, 2001, p. 65
PÁGINA 75
Como pode-se observar na figura acima, o processo de motivação relaciona-se
com uma, ou mais, necessidade que está presente e que precisa ser satisfeita.
Para nós, nas organizações, a satisfação da necessidade pode ser atrelada
a metas organizacionais, que cumpridas pelo trabalhador serão satisfeitas.
Ganhando assim, a empresa e o empregado.
Para que as organizações consigam intermediar os estado de necessidade

e sua satisfação, foram criados além de um sistema salarial adequado os
benefícios, que para Marras (2009, pág. 137) “benefícios seria o conjunto
de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao
sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado”
Já para Chiavenato (2003, pág.99) benefícios sociais são as facilidades,

conveniências, vantagens e serviços que as organizações oferecem a seus
empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações.
Mas é claro que se torna difícil criar meios motivacionais únicos para todos os
funcionários, visto que é grande a diversificação do grupo, pois é improvável
que todos os subordinados de qualquer supervisor partilhem de todos os seus
valores. Para tanto, reconheça que os empregados não são homogêneos, ou
seja, cada pessoa possui um conjunto singular de necessidades; ajuste os
seus empregados em cargos apropriados as suas competências; crie metas
viáveis (desafios que podem ser cumpridos); recompense de acordo com as
metas estabelecidas, recompense o desempenho; e essa recompensa deve
ser reconhecida e valorizada pelo trabalhador; não esqueça do dinheiro ele é
fundamental para a subsistência das pessoas em nossa sociedade.
Levando em conta os pontos acima mencionados, crie programas de

benefícios que atendam as necessidades organizacionais – tornando seus
funcionários mais satisfeitos e motivados para o trabalho, e para atenderem as
necessidades dos trabalhadores – seja no cargos (com gratificações, prêmios
de produção, etc); fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitório,
transporte, etc); ou na comunidade (recreações, atividades comunitárias, etc).
Os planos de benefícios podem ser classificados de acordo com

Chiavenato(2004) com relação a sua exigência, como benefícios legais
(aqueles que a lei obriga o empregador a pagar ao seu funcionário,
como 13º salário, férias, etc) e os benefícios espontâneos ( aqueles
que a empresa concede a seu trabalhador de forma voluntária, sem
ser obrigada para tanto, como gratificações, Seguro de vida em grupo,
assistência médica hospitalar diferenciada mediante convênio, etc.).
Chiavenato, (2003) ainda salienta que podem ser classificados os

benefícios quanto a sua natureza, que seriam os benefícios monetários
( aqueles que a empresa paga em folha de pagamento e que geram
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encargos sociais , como gratificações, prêmios, 13º salário, férias, etc)
e os benefícios não monetários ( esses não geram encargos sociais,
visto que são oferecidos através de vantagens ou facilidades para o
trabalhador, como estacionamento, refeitório, sala de recreação, etc.
E por fim os benefícios podem ser classificados quanto a seus objetivos em

benefícios assistenciais (promovem a seu funcionário e a sua família certa
segurança, para casos imprevistos ou emergenciais, como assistência
médico-hospitalar, odontológica, etc); benefícios recreativos ( promovem
condições de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer,
podendo se estender aos familiares, como música ambiente, colônia de
férias, associações, etc.); benefícios supletivos (estes proporcionam a seus
empregados certas conveniências, facilidades para promover uma melhora
na qualidade de vida, como restaurante no local de trabalho, cooperativa
de gêneros alimentícios, agência bancária no local de trabalho, etc.)
REFLITA
As perversidades devem ser feitas todas de uma vez, porque durando pouco,
ofendem menos,os benefícios devem ser concedidos aos poucos, para serem
saboreados melhor. (Machiavelli)
1.1.1.1.1 O planejamento dos benefícios sociais
A aplicação dos benefícios sociais apresenta-se em cada organização

conforme seus objetivos e características próprias, baseados na sua
complexidade, no seu capital humano e na necessidade de crescimento e
desenvolvimento. A adoção de planos e programas de benefícios é resultado
de muitas discussões e levantamentos, buscando sempre vincular os mesmos
as estratégias que a empresa deseja adotar. Vamos supor que a empresa
desejasse criar um clima de afetividade e de família, diante disso a empresa
deve criar benefícios que garantam o bem-estar físico e econômico do seu
empregado,
De posse dos objetivos que a empresa pretende alcançar, a empresa deve

pensar nos critérios (questões que devem ser analisadas pois influenciam nos
resultados do programa de benefícios). Podemos citar como questões:
• custo do programa;
• capacidade de pagamento;
• necessidade real;
• sindicato;
• impostos;
• responsabilidade social;
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• perfil das pessoas envolvidas;
• complexidade e estruturas da organização;
• necessidade de desenvolvimento das partes;
• estratégias de ação a serem aplicadas; e
• comprometimento da estrutura social.
Diante desses fatos, você deve perceber que a aplicabilidade de determinados

pacotes de benefícios sociais envolve questões financeiras e objetivas a curto,
médio e longo prazo. Portanto, observe que além da iniciativa e cooperação
de todas as pessoas envolvidas essas ações dependem de dois fatores muito
importantes: o tempo e o custo de absorção.
Normalmente nos referimos aos planos de benefícios como algo concedido aos
empregados, mas para que este seja concedido é necessário que a
organização também ganhe com ele. Quando a organização consegue recrutar
ou mesmo reter profissionais competentes ela está ganhando, pois o custo
benefício da empresa se equipara.Como vimos até o momento, a aplicação dos
benefícios requer um planejamento detalhado, com uma visão clara das
necessidades e dos objetivos a serem alcançados, sem é claro de deixar de
levar em conta a concorrência. Para sua melhor compreensão sobre as
vantagens proporcionadas pelos benefícios, no que diz a organização e ao
empregado, apresentamos o quadro 7, que abordará a presente temática:
Quadro 8:Vantagens dos benefícios para a organização e para o

empregado.
Fonte:Chiavenato, 2003 p. 112
Para que as ações e decisões sejam corretas não basta conhecer as

vantagens que os programas podem oferecer é necessário entender também
as limitações/problemas que podem ocorrer ao se implantar um programa de
benefícios e o mesmo não for aceito pelos empregados e/ou empregadores.
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Quando da implantação dos programas de benefícios muitos gestores
acreditam que os objetivos serão alcançados imediatamente, pois a
empresa está fazendo algo bom para eles, os resultados virão quando as
pessoas quiserem e sentirem que realmente esse benefício é algo desejado.
Os programas também podem ser acusados de paternalista, ou seja, são
concedidos aos empregados sem saber qual o retorno esperado por eles;
custos elevados, a empresa não consegue arcar por muito tempo com os
mesmos; perda de valor quando o benefício passa a ser entendido como uma
obrigação da empresa; surgimento de novas necessidades que não estão
sendo atendidas pelos gestores; falta de manutenção do sistema atual.
1.1.1.1.1.2 Benefícios Flexíveis
Existem diversos formas de benefícios, como você pode observar, e estes

estão atrelados a capacidade de criar condições favoráveis para melhorar a
qualidade de vida das pessoas e os resultados organizacionais. Para adequar
os benefícios as necessidades individuais, as empresas estão desenvolvendo
uma lista de benefícios, contendo diferentes alternativas de benefícios com
diferentes graus de sofisticação. De posse dessa lista, e respeitando as regras
estabelecidas pela empresa é permitido ao empregado que este construa
o próprio pacote (ou KIT). Já outras organizações constroem um pacote de
benefícios, mas permitem que o funcionário substitua alguns itens que no
momento para ele é mais importante. A título de exemplo, um jovem, solteiro
que num sistema normal teria como benefício um plano de saúde, poderia
substituí-lo por outro benefício como um auxÍlio bolsa de estudos.
PÁGINA 79
REFLITA
Os desafios da remuneração estratégica
Alguns dos grandes desafios das empresas são relacionados à retenção de

talentos, às estratégias de remuneração que sejam atrativas e ao alinhamento
das estratégias com os colaboradores. Nos dias atuais, principalmente
com a geração Y no mercado de trabalho, é imprescindível executar ações
motivadoras e que consigam reter esses talentos. A chamada remuneração
estratégica pode resolver todas essas problemáticas. Ela é um modelo
de compensação pelo qual os colaboradores recebem uma remuneração
extra por sua contribuição para o sucesso do negócio. Sendo assim, as
iniciativas estratégicas da empresa estarão mais facilmente alinhadas aos
colaboradores, para o alcance dos resultados pretendidos, e há uma maior
retenção de talentos. A remuneração estratégica vem sendo uma nova
vantagem competitiva, sendo dividida entre fixa e variável. Na remuneração
fixa, o colaborador recebe um salário pela função; um salário indireto, por
meio de benefícios e outras vantagens; e uma remuneração por habilidades,
definida pela capacitação e voltada para cargos operacionais. Já na
remuneração variável, há o salário por competências, voltado para cargos
administrativos e de liderança; previdência complementar e remuneração
variável por resultados. Assim, entre as vantagens incluem-se o ajuste da
remuneração às diferenças individuais, aos desempenhos das pessoas e o
alcance de metas e resultados. Ela também funciona como uma motivação
intrínseca, ou seja, um fator emocional, além de premiar o bom desempenho
e incentivar o desempenho excepcional. Outro importante aspecto é que essa
remuneração não produz impacto sobre os custos fixos da organização. Adotar
uma política de remuneração estratégica nas empresas é uma boa saída
para reter e alinhar talentos, sem custos para a empresa e com alto retorno
em produtividade e satisfação. Claro que existem outros fatores de motivação
para essas finalidades, mas é inegável que a remuneração sempre será um
valor extremamente importante para todo e qualquer colaborador de uma
organização.
fonte:<http://anoticia.clicrbs.com.br/sc/economia/negocios/noticia/2014/12/os-
desafios-da-remuneracao-estrategica-4663681.html>.Acesso em 16 out. 2017.
PÁGINA 80
Um profissional que atue na Gestão de Recursos Humanos deve ter o

conhecimento da remuneração variável e de suas diferentes formas, a fim de
poder utilizá-la para a administração da remuneração de uma organização.
Desta forma, nesta Unidade IV (do livro de Recrutamento e Seleção - Cargos,
Salários e Benefícios) tivemos a intenção de promover maior conhecimento
acerca da Administração de Cargos e Salários, no que diz respeito a
remuneração variável, apresentando diferentes formas de aplicação da mesma,
inclusive no que diz a complementação destas, por meio dos benefícios sociais.
Como início de nossos estudos fizemos uma abordagem a remuneração

variável, que se refere ao uso das várias modalidades de praticar a
remuneração em uma empresa, enfatizando a finalidade desta, ou seja,
de estimular os colaboradores a trabalharem em busca dos objetivos
organizacionais. A intenção e foco maior, deste tipo de remuneração, é que o
colaborador possa compartilhar dos resultados do seu trabalho, por intermédio
das várias alternativas de remuneração. Neste interím, você pôde verificar
que a remuneração variável, abrange diferentes formas de se remunerar as
pessoas, e quando complementada com os chamados “benefícios”, formam
o salário indireto. Desta forma e como último tema desta unidade e livro,
apresentamos a temática benefícios, quando você pôde conceber que os
benefícios contribuem como verdadeiros atrativos, mantendo as pessoas na
organização, garantindo necessidades, urgências pessoais e profissionais.
Em outras palavras, constituem, a chamada remuneração indireta concedida
a todos os empregados, como uma condição de emprego, independente
do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta que
é o salário específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do
cargo ou do desempenho do ocupante. Dessa forma, você pôde constatar
que os benefícios representam a compensação financeira indireta, através
de recompensas e serviços proporcionados pela organização, além dos
salários, como: pagamentos legalmente impostos pela previdência social,
seguros, e etc. Assim caro aluno, concluímos nossos estudos enfatizando
que o colaborador poderá compartilhar dos resultados do seu trabalho, por
intermédio das várias alternativas de remuneração, isto quer dizer que este
tipo de remuneração, abrange diferentes formas de se remunerar as pessoas,
envolvendo parte fixa e parte variável, que poderão ser complementadas com
os benefícios, formando o salário indireto.
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Remuneração variável: vantagens e perigos
Implantar a remuneração variável em algumas áreas da empresa é uma

das grandes medidas que o empreendedor pode tomar para acelerar seu
crescimento. Um salário variável oferece duas grandes vantagens. Primeiro,
ao permitir a meritocracia, em que os bons funcionários ganhem mais, esse
sistema ajuda a reter e atrair grandes talentos para a companhia. Segundo,
estimula todos os empregados envolvidos na remuneração variável a
sempre se esforçarem mais e darem mais resultados, pois parte disso será
revertida para seu salário. Mas, se o salário variável pode trazer vantagens
para quem o implantar, muitos também são os perigos em que o empresário
pode incorrer. Uma remuneração variável implantada de maneira incorreta é
muito pior do que um salário fixo. Se a proposta variável não for muito bem
pensada e assertiva, será preferível que se mantenha simplesmente um
salário tradicional. Um estímulo variável que não esteja totalmente alinhado
com os interesses da empresa irá gerar um comportamento com viés no seu
time. Como exemplo, imagine um empresário que coloque uma meta para
sua equipe aumentar a produção. Sua regra propõe que a equipe que bater
uma determinada meta de produtividade irá receber um bônus no final do
mês. Como resultado indesejável, ele irá colher uma piora na qualidade da
sua produção. Isso porque os funcionários estarão tão preocupados com a
quantidade a ser produzida que deixarão a qualidade de lado, pois ela não
está relacionada ao prêmio do final do mês. Assim, para que o empreendedor
colha os bons frutos da remuneração variável, sem incorrer nos seus perigos,
seguem dois cuidados importantes. Primeiro, não troque quantidade em
detrimento da qualidade. Se for utilizar a quantidade como meta, use-a junto
um indicador de garantia da qualidade. Na produção do exemplo acima,
um bom indicador poderia ser: para cada produto com defeito encontrado,
descontam-se 20 unidades do total produzido. Esse ou outro indicador que
garanta a qualidade irá deixar o interesse do funcionário mais alinhado com a
empresa. Segundo, os indicadores devem ser simples e fáceis de medir. Se
forem mito complicados, os funcionários não os entenderão. Se forem difíceis
de medir, além de custosos, não serão precisos, e isso pode dar margem
para desconfianças e ruídos na relação com seus empregados. Para a área
de vendas, é fácil colocar indicadores simples e mensuráveis. O mais comum
é a própria quantidade vendida. Mas o que dizer das áreas de TI, logística,
marketing e RH? Para essas áreas, é um grande desafio colocar metas claras
e objetivas de produtividade. Nesses casos, a melhor solução é implantar como
indicador uma pesquisa de satisfação. Para a logística, por exemplo, esqueça
o número de caixas expedidas por hora ou a média do número de dias que
demorou a entrega. Simplesmente pergunte a uma parte dos seus clientes o
quão satisfeitos eles estão com a entrega. Para avaliar o marketing, peça
uma nota de satisfação para o time de vendas. Para poder avaliar TI, peça
uma nota mensal para os principais usuários. Para avaliar o RH, pergunte
a quem precisou utilizar seus serviços, e assim por diante. A pesquisa de
satisfação gera uma nota simples e que todos entendem. Também faz com
que os departamentos estejam sempre buscando que seus clientes internos
e externos fiquem satisfeitos, e isso só aumenta o clima de cooperação na
empresa. Seus funcionários se esforçarão mais para receber o merecido
prêmio variável e estarão 100% alinhados com seus interesses. Assim, caro
empreendedor, existem muitas vantagens ao se implantar a remuneração
variável para pessoas e áreas da sua empresa. Mas tome o cuidado para
que elas não gerem os estímulos errados. Preocupar-se com a qualidade,
que normalmente é deixada de lado, e colocar métricas simples de serem
entendidas e que gerem cooperação já garante um bom caminho andado. Você
irá conseguir um excelente desempenho do seu pessoal, além de reter e atrair
talentos para sua empresa, que ficarão felizes em receber o reconhecimento e
um dinheiro a mais pelos resultados que geraram para você.
Fonte: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI188530-17141,00-
REMUNERACAO+VARIAVEL+VANTAGENS+E+PERIGOS.html, acesso em 16
out. 2017.
PÁGINA 83
LIVRO
Desempenho humano nas empresas: como

desenhar cargos e avaliar o desempenho para
alcançar resultados
Idalberto Chiavenato
Editora: Manole
Sinopse: Não basta apenas ter pessoas na
organização. Isso não significa necessariamente ter
talentos. Também não basta apenas ter talentos.
Atrair e reter talentos são pouco para os dias de
hoje. É preciso saber utilizá-los rumo aos objetivos
pretendidos. Para tanto, quase sempre falta a
plataforma sobre a qual os talentos podem trabalhar
e agregar valor ao negócio. Estamos falando
de desempenho humano. E somente é possível alcançar níveis elevados
de performance quando o trabalho é modelado no sentido de proporcionar
produtividade e qualidade de um lado, e satisfação e autorrealização pessoal
de outro. O desempenho das pessoas requer uma inteligente organização
da tarefa organizacional que permita trabalho em equipe, interação e
comunicação, feedback, definição de metas e objetivos a alcançar, espírito
de camaradagem e recompensas pelo desempenho excelente. Por trás disso,
um estilo de gestão e uma cultura genuinamente participativa. A otimização do
desempenho humano depende disso.
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FILME
AMOR SEM ESCALAS

2009
Sinopse: Ryan Bingham (George Clooney) tem por
função demitir pessoas. Por estar acostumado com
o desespero e a angústia alheios, ele mesmo se
tornou uma pessoa fria. Além disto, Ryan adora seu
trabalho. Ele sempre usa um terno e carrega uma
maleta, viajando para diversos cantos do país. Até
que seu chefe contrata a arrogante Natalie Keener
(Anna Kendrick), que desenvolveu um sistema
de videoconferência onde as pessoas poderão
ser demitidas sem que seja necessário deixar o
escritório. Este sistema, caso seja implementado,
põe em risco o emprego de Ryan. Ele passa então a tentar convencê-la do
erro que é sua implementação, viajando com Anna para mostrar a realidade de
seu trabalho.
NA WEB
A Gestão por competências, com toda sua gama de variedade conceitual, se

apresenta como uma estratégia e processos empresariais com reconhecimento
pela contribuição dada pelos empregados para o alcance de um novo patamar
aos negócios.Diante desse cenário empresarial competitivo não se espera
mais das pessoas apenas a execução de suas atividades prescritas pelo seu
cargo, pelo contrário, deseja-se que elas assumem novas atribuições dando
respostas a problemas anteriormente não especificados. No entanto o desafio
das organizações passa a ser encontrar modelos alternativos de remuneração
que consideram as transformações mundiais e as novas dinâmicas de atuação
dos profissionais reconhecendo aquelas pessoas que vão além dos limites
estabelecidos. Para conhecer o respectivo material em sua íntegra, acesso o
link disponível a seguir.
Fonte: <http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/
C6ebflskBgwGcZp_2013-4-30-12-17-43.pdf>. Acesso, 16 out. 2017.
PÁGINA 85
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de trabalho:
como reter talento na organização. Ed. Atlas, São Paulo, 2003.
DECENZO, Robbins. Administração de Recursos Humanos. 6. Ed. Rio de

Janeiro: LTC. 2001.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do
operacional ao estratégico. 13ª edição. São Paulo: Editora Futura, 2009.
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI, Vicente. Remuneração Estratégica. 3. ed.

São Paulo: Atlas 2004.
<http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI188530-17141,00-REM
UNERACAO+VARIAVEL+VANTAGENS+E+PERIGOS.ht>. Acesso em 16 out.
2017.
CONCLUSÃO
Um profissional que atue no departamento de Recursos Humanos ou

ainda na Gestão de Pessoas, precisa ter o conhecimento sobre o que trata
Recrutamento, Seleção & Cargos e Salários e Benefícios, considerando sua
importância, características, bem como todos os aspectos referente a arte de
gerir pessoas, tendo em vista que este profissional irá trabalhar cotidianamente
com e através de pessoas. Neste interim, caro aluno é com grande satisfação
que concluímos este estudo e pesquisa finalizando o presente livro de
Recrutamento, Seleção & Cargos, Salários e Benefícios. O referido material
teve como pretensão promover um maior conhecimento acerca destes
assuntos e oferecer ferramentas para o gestor de recursos humanos a fim de
que este possa conhecer os aspectos que permeiam o recrutamento, seleção,
cargos, salários e benefícios, conteúdos esses, essenciais para o profissional
da atualidade. Na unidade I, apresentamos o processo de recrutamento, como
o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os
quais serão escolhidos alguns para posterior contratação nas organizações.
Neste sentido relacionamos e apresentamos os conceitos e definições
acerca do processo de recrutamento, apresentando as modalidades e tipos
de recrutamentos possíveis para serem trabalhados pelas organizações,
em outras palavras nos referimos aos tipos de recrutamentos interno e
externo. Para sua melhor compreensão sobre os tipos de recrutamento ora
pesquisados, foi feita uma apresentação das vantagens e desvantagens, de
ambas modalidades de recrutamento, com o intuito de levá-lo, a reconhecer
os benefícios e as limitações apresentadas por estas fontes de captação de
talentos. O intuito de apresentarmos as formas de recrutamento e bem como
suas vantagens e desvantagens é de que estas possam lhe proporcionar a
análise crítica e julgamento para distinguir as condições ideais para se utilizar
fonte internas e fontes externas de recrutamento. Desta forma ainda nesta
unidade I, apresentou-se as diversas técnicas e fontes de recrutamento, com
o intuito de levá-lo a atração e captação de talentos nos locais e ambientes
certos, para que se possa prosseguir com a seleção destes, em outros termos,
com o filtro do candidato mais adequado para o preenchimento da vaga em
aberto, nas organizações.
Na Unidade II caro aluno, você pôde conceber, que o recrutamento é um

processo responsável por fornecer uma série de informações essenciais ao
processo seguinte, ou seja a Seleção de pessoal, em outras palavras, nos
referimos o fornecimento de informações essenciais para que se possa
escolher o candidato mais preparado e adequado para a vaga em aberto. Além
dos conceitos e definições que forão apresentados e abordados sobre o
processo de Seleção, também foi realizada abordagem a respeito das etapas
da seleção de pessoal nas organizações, lembrando que estas compreendem
as entrevistas e testes que serão aplicados com os candidatos a emprego.
Além das entrevistas e testes necessários durante o processo seletivo, você
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pôde constatar, caro aluno, que a empresa poderá optar por aplicar a dinâmica
de grupo, com o intuito de se aproximar do perfil desejado do candidato para o
cargo em questão. De posse de todas as informações obtidas até então, a
área solicitante pela contratação, faz a entrevista final com o candidato, para
que se possa decidir entre os candidatos finalistas, aquele que irá preencher a
vaga em questão. Uma vez apresentadas as etapas do processo de seleção,
partimos para as técnicas de seleção que em suma, compreende quatro
técnicas principais utilizadas no processo de seleção de pessoas. Desta forma
você pôde conceber que a primeira técnica apresentada neste sentido,
corresponde a entrevista, que se refere a um instrumento importante para o
processo de seleção, já que por intermédio desta o selecionador poderá colher
informações relevantes a respeito dos candidatos participantes do processo
seletivo. Ainda como técnicas de seleção, o selecionador poderá contar e optar
pelas provas de conhecimentos, testes psicológicos e as técnicas vivenciais,
considerando o cargo em questão e as especificações do mesmo, para a
escolha da melhor técnica a ser aplicada. Finalizando a unidade II prezado
aluno, realizamos uma avaliação do processo de seleção quando você pôde
constatar que este utiliza geralmente a combinação de diversas técnicas de
seleção e procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a
complexidade do cargo a ser preenchido. Em suma e mais uma vez, você
pôde conceber que o processo de seleção quando bem elaborado e aplicado,
traz importantes resultados para as organizações e respectivamente para as
pessoas, que dele fazem parte. Na unidade III foi realizada uma abordagem
referente ao processo de cargos e salários, no que diz respeito a conceitos e
definições, a fim de que você pudesse compreender e aplicar na prática
profissional os pontos e aspectos importantes acerca de cargos e salários.
Desta forma fizemos uma abordagem a respeito dos termos Cargos e Salários,
quando você constatou que a forma tradicional das organizações ordenarem e
agruparem as tarefas atribuídas às pessoas que compõem seu quadro
funcional, constitui o que se convencionou a denominar “cargo”. Já o salário,
por sua vez, você pôde conceber que trata da base da relação de emprego,
em outras palavras, em relação ao empregado, o salário determina as
condições de vida do profissional que o recebe. Já para a empresa, representa
a maior fonte de despesa, como também ajuda a determinar o preço cobrado
por produtos ou serviços, uma vez que faz parte dos chamados custos fixos da
organização. Na seqüência, partimos para os objetivos da Administração de
Cargos e Salários, que em suma compreende auxiliar a organização a
remunerar o pessoal de forma adequada, com justiça interna e competitividade
externa. Diante do respectivo objetivo da Administração de Cargos e Salários,
você pôde verificar que não são poucas as dificuldades para se manter a
equidade interna e externa no que diz respeito às remunerações praticadas
pelas organizações. Quanto ao estudo da análise e descrição de cargos, você
constatou que a nossa intenção a princípio foi enfatizar o conceito da análise
de cargo, que, em síntese, refere-se ao estudo que se faz para reunir
informações sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações
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exigidas do seu ocupante. Tendo em vista que da análise de cargos resulta a
descrição e a especificação do cargo, esta última compreende, portanto, o
relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos aos ocupantes
do cargo, em outras palavras, trata das características que uma pessoa deve
ter para ocupar tal cargo. Em paralelo, a especificação do cargo, compreende
quatro áreas a se saber, sendo estas: área mental, área de responsabilidade,
área física e área de condições de trabalho. Em contrapartida, estas quatro
áreas ora apresentadas englobam alguns fatores essenciais para a descrição
dos cargos, sendo estes: instrução, conhecimentos, responsabilidades por
erros, concentração mental etc., em suma, de acordo com a área em que se
está analisando o referido cargo, se dará maior ênfase neste ou naquele fator.
Na sequência de nossos estudos, abordamos as fases da análise de cargos,
destacando duas fases especificamente no que diz respeito à coleta de dados,
que em outras palavras compreende a escolha da técnica de coleta de dados e
a coleta propriamente dita dos dados; e da descrição e especificação de
cargos, que se refere à junção das funções de mesma natureza e
Nesta linha de estudo, uma vez apresentados aspectos pertinentes a descrição
e análise de cargos, partimos para o objetivo e os aspectos essenciais que
norteiam a avaliação de cargos, que significa o estudo do valor relativo dos
cargos da organização. Neste sentido você pôde conceber que o propósito da
avaliação de cargos é definir o valor de cada cargo dentro da organização,
contudo, você também pôde observar que a ênfase desse procedimento recai
sobre o cargo, não sobre a pessoa que o ocupa. Dando continuidade ao nosso
estudo, apresentamos os métodos de avaliação de cargos, lembrando que o
método é uma ferramenta utilizada para determinar o grau de importância das
funções, ou seja, o valor relativo do cargo para a determinação da hierarquia,
da estrutura organizacional da empresa, seja no aspecto mental, físico,
condições de trabalho, responsabilidades envolvidas etc. Desta maneira você
conheceu os métodos mais tradicionais para a avaliação de cargos, ou seja:
Método por Escalonamento; o de avaliação por Categorias Predeterminadas;
Avaliação por Pontos; e avaliação por Comparação de Fatores. Contudo você
também pôde constatar que estes referidos métodos se subdividem em
métodos de avaliação não quantitativos e os métodos de avaliação
quantitativos. Seguindo nossos estudos enfatizamos a pesquisa salarial,
destacando as fases necessárias para a elaboração e implementação da
mesma, tendo em vista que esta se trata de uma ferramenta essencial para a
análise do ambiente externo em termos de remuneração estabelecida pelo
mercado de trabalho. E finalizando nossos estudos, na respectiva unidade III
apresentamos a política salarial bem como o estabelecimento desta, para uma
organização que esteja revendo e reorganizando a administração de seus
cargos e salários. Na Unidade IV tivemos por pretensão promover um maior
conhecimento acerca do processo de cargos e salários, no que diz respeito a
PÁGINA 89
remuneração variável, a fim de que você pudesse compreender e aplicar na
prática profissional os pontos e aspectos importantes acerca desta quando da
administração dos salários de uma organização. Diante mão, fizemos uma
abordagem a remuneração variável, que se refere ao uso de várias
modalidades para se praticar a remuneração em uma empresa, sendo a
finalidade desta, estimular os colaboradores a trabalharem em busca dos
objetivos organizacionais. Neste sentido, caro aluno, você pôde constatar que a
intenção e foco maior, deste tipo de remuneração, é que o colaborador possa
compartilhar dos resultados do seu trabalho, por intermédio das várias
alternativas de remuneração. Neste interím, a remuneração variável, abrange
diferentes formas de se remunerar as pessoas, e quando complementada com
os chamados “benefícios”, vão formar o salário indireto. Neste linha de estudo
e como último tema desta unidade e livro, efetuamos uma abordagem aos
benefícios, quando você pôde conceber que os benefícios contribuem como
verdadeiros atrativos, mantendo as pessoas na organização, garantindo
necessidades, urgências pessoais e profissionais. Em outras palavras,
constituem, a chamada remuneração indireta concedida a todos os
empregados, como uma condição de emprego, independente do cargo
ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta que é o salário
específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do
desempenho do ocupante. Dessa forma, esperamos que você possa ter
compreendido que os benefícios representam a compensação financeira
indireta, através de recompensas e serviços proporcionados pela organização,
além dos salários, como: pagamentos legalmente impostos pela previdência
social, seguros, e etc. Assim caro aluno, concluímos nossos estudos e o
respectivo livro, enfatizando que o colaborador poderá compartilhar dos
resultados do seu trabalho, por intermédio das várias alternativas de
remuneração, isto quer dizer que este tipo de remuneração, abrange diferentes
formas de se remunerar as pessoas, envolvendo parte fixa e parte variável, que
poderão ser complementadas com os benefícios, formando o salário indireto.
Para finalizar o conteúdo do presente livro, deixo a seguinte mensagem:

não existem fórmulas mágicas, muito menos modelos infalíveis de planos
de cargos, salários e benefícios. O que existe é a busca incessante das
organizações por modelos de gestão mais eficazes, fontes de vantagem
competitiva e mecanismos para promover de forma sustentada o
desenvolvimento organizacional!
Assim, espero que você tenha absorvido os conhecimentos aqui tratados e

que eles possam auxiliá-lo não somente no exercício de suas atividades como
gestor de pessoas nas organizações, mas, sobretudo, em sua vida!! Parabéns!
Foi muito bom trabalhar com você.
Um forte abraço
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PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS:

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