03 Fundamentos Da Administração

Fundamentos da Administrao
Adriano Stadler Cludia Patrcia Garcia Pampolini
PARAN
Curitiba-PR 2013
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil Ministrio da Educao Secretaria de Educao Prossional e Tecnolgica INSTITUTO FEDERAL DO PARAN EDUCAO A DISTNCIA Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para a rede e-Tec Brasil.
Prof. Irineu Mario Colombo Reitor Prof. Joelson Juk Chefe de Gabinete Prof. Ezequiel Westphal Pr-Reitor de Ensino PROENS Gilmar Jos Ferreira dos Santos Pr-Reitor de Administrao PROAD Prof. Silvestre Labiak Pr-Reitor de Extenso, Pesquisa e Inovao PROEPI Neide Alves Pr-Reitor de Gesto de Pessoas PROGEPE Bruno Pereira Faraco Pr-Reitor de Planejamento e Desenvolvimento Institucional PROPLAN Prof. Marcelo Camilo Pedra Diretor Geral do Cmpus EaD Prof. Clio Alves Tibes Junior Diretor de Ensino, Pesquisa e Extenso DEPE/EaD Coordenador Geral da Rede e-Tec Brasil IFPR Thiago da Costa Florencio Diretor Substituto de Planejamento e Administrao do Cmpus EaD
Prof. Patrcia de Souza Machado Coordenadora de Ensino Mdio e Tcnico do Cmpus EaD Prof. Thiago de Lima Breus Coordenador do Curso Jssica Brisola Stori Rafaela Aline Varella Assistentes Pedaggicos Prof. Ester dos Santos Oliveira Coordenadora Design Instrucional Prof. Sheila Caron Vanessa dos Santos Stanqueviski Designer Instrucional Silvia Kasprzak Iara Penkal Revisores editoriais Viviane Motim Diagramao Ricardo Meira Ilustraes Vanessa dos Santos Stanqueviski Revisor e-Tec/MEC Projeto Grco
Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal do Paran
Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante, Bem-vindo Rede e-Tec Brasil! Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma das aes do Pronatec - Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao Prossional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando caminho de o acesso mais rpido ao emprego. neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre a Secretaria de Educao Prossional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos e o Sistema S. A Educao a Distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da formao de jovens moradores de regies distantes, geogracamente ou economicamente, dos grandes centros. A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas, incentivando os estudantes a concluir o Ensino Mdio e realizar uma formao e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao prossional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das instituies quanto em suas unidades remotas, os polos. Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao prossional qualicada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar, esportiva, poltica e tica. Ns acreditamos em voc! Desejamos sucesso na sua formao prossional! Ministrio da Educao Novembro de 2011
Nosso contato etecbrasil@mec.gov.br e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grcos utilizados para ampliar as formas de linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual. Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao tema estudado. Glossrio: indica a denio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto. Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos, lmes, jornais, ambiente AVA e outras. Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
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Sumrio
Palavra do professor-autor Aula 1 Introduo administrao 1.1 Conceitos de administrao Aula 2 Histrico da administrao 2.2 O perodo ps-revoluo industrial Aula 3 A Evoluo da administrao 3.1 As fases das empresas Aula 4 Teorias da administrao 4.1 Criao das teorias da administrao 4.2 Escola clssica 4.3 Escola burocrtica 4.4 Escolas comportamentais 4.5 Escolas contemporneas Aula 5 A constituio das empresas 5.1 Organograma 5.2 Departamentalizao Aula 6 Funes empresariais 6.1 Produo 6.2 Finanas 6.3 Marketing 6.4 Recursos humanos 6.5 Logstica 6.6 Tecnologia da informao 6.7 Funo administrativa Aula 7 O processo administrativo 7.1 Planejamento 7.2 Organizao 7.3 Direo 7.4 Controle 7.5 Feedback Aula 8 O Planejamento organizacional 8.1 Planejamento estratgico 9 11 11 17 18 21 21 25 25 26 26 27 27 29 30 31 33 33 34 35 36 37 38 38 41 41 42 42 43 43 47 48
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8.2 Planejamento ttico 8.3 Planejamento operacional Aula 9 Administrao por objetivos 9.1 Caractersticas da administrao por objetivos Aula 10 Anlise do ambiente externo das organizaes Aula 11 Misso, viso e valores 11.1 Misso Aula 12 Anlise SWOT 12.1 O que SWOT? Aula 13 Centralizao e descentralizao 13.1 A centralizao 13.2 Ainda na viso de Stadler 13.3 Caso prtico de centralizao e descentralizao Aula 14 Mudanas organizacionais 14.1 Mudana organizacional 14.2 Resistncias s mudanas Aula 15 Motivao e relaes humanas no trabalho 15.1 Voc j tentou denir o que motivao? 15.2 Motivao, qualidade e produtividade 15.3 Recompensas materiais e simblicas Aula 16 Habilidades dos administradores 16.1 Habilidades tcnicas 16.2 Habilidades humanas 16.3 Habilidades conceituais Aula 17 Poder, autoridade e liderana 17.1 Liderana Aula 18 Equipes de alta performance (desempenho) 18.1 Grupos e equipes 18.2 Processo de desenvolvimento de equipes 18.3 Caractersticas das equipes de alta performance Aula 19 Modelos japoneses de melhoria contnua qualidade total 19.1 Qualidade total e os prncpios de Deming Aula 20 Modelos contemporneos de gesto 20.1 Histrico de gesto Referncias Currculo dos professores-autores
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49 49 53 53 57 61 61 67 67 73 73 73 75 77 77 78 81 81 82 82 85 87 87 87 89 90 93 93 93 94 97 97 101 101 107 111
Palavra dos professores-autores

Prezado Aluno, uma grande honra dar as boas vindas a voc e convid-lo a iniciar uma grande viagem pela histria, evoluo, desenvolvimento e atualidades da administrao de empresas. Por meio deste livro, voc conhecer os principais assuntos pertinentes formao dos tcnicos em transaes imobilirias; saber aplicar de forma correta os conhecimentos adquiridos, distinguir as ferramentas necessrias para o gerenciamento das atividades imobilirias dentro das organizaes, aprender a estabelecer correlao dos contedos com o seu dia a dia prossional, e poder ainda implantar ou melhorar a gesto administrativa da sua organizao. Outro grande desao ser adaptar os conhecimentos e as tcnicas para a sua realidade, no importa se ela de empresa de grande ou pequeno porte, seja do setor industrial, comercial ou de servios para as pequenas cidades ou grandes centros. Assim, a partir de agora, aproveite bem este livro, as aulas, as tutorias, os conhecimentos e as experincias que sero compartilhadas por todos os seus professores e utilize da melhor forma buscando continuamente o seu crescimento pessoal e prossional. Um abrao dos autores,
Adriano Stadler e Cludia Patrcia Garcia Pampolini
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Aula 1 Introduo administrao

Em nossa primeira aula vamos conhecer os princpios bsicos da administrao, seus fundamentos e conceitos, e desta forma ser possvel realizar um comparativo com o dia a dia das empresas modernas, e de modo especial com aquelas que trabalham no setor imobilirio. Cada um de ns poderia elaborar uma denio do que entende por administrao. Anal, estamos constantemente administrando vrias atividades e recursos, planejando, dirigindo e controlando objetivos e resultados esperados. Nas empresas, a ideia a mesma! Tudo o que se espera atingir deve ser planejado e administrado para que desta forma a organizao consiga prosperar no mercado em que atua.
1.1 Conceitos de administrao

Segundo Chiavenato (2000, p.5), administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar, tanto os objetivos da organizao, quanto de seus membros. Por meio desta denio, podemos perceber que administrar sincronizar as atividades da empresa, realizadas por pessoas, e estas precisam ter seus objetivos pessoais alinhados aos objetivos da empresa. Ou seja, se a empresa inovadora, ousada e busca resultados agressivos, os funcionrios tambm precisam ser pessoas com estas caractersticas, pois assim o sucesso da empresa, tambm ser o sucesso do prossional que nela trabalha. Administrar nada mais do que buscar objetivos comuns para a organizao. E estes objetivos comuns devem ser positivos para todos os envolvidos, sejam eles acionistas, gerentes, funcionrios, e demais envolvidos no negcio. Para as empresas, o principal objetivo o lucro, mas este no o nico. Podemos dizer que as empresas alm do lucro, tambm buscam alcanar altos ndices de ecincia nas operaes, bons nveis de satisfao de clientes, buscam ser a lder no mercado em que atuam, ser a marca mais lembrada entre os consumidores, ser a pioneira no setor, ser socialmente
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responsvel e ambientalmente correta. Tudo isso que acabamos de elencar/ comentar formam os objetivos que devem nortear o trabalho dos gestores das organizaes.
Mas, anal, qual a diferena entre empresa e organizao? Toda organizao uma empresa? Toda empresa uma organizao? Organizao um grupo de pessoas que trabalham em busca de objetivos comuns, e no necessariamente so empresas. Pode ser um time de futebol, um coral, uma equipe de voluntrios, um grupo de jovens da igreja ou de uma empresa, enm so pessoas que trabalham em conjunto focados num mesmo resultado. Ento, quer dizer que toda empresa uma organizao, mas nem toda organizao uma empresa. Para melhor compreendermos o que so as organizaes, e em qual setor as empresas esto inseridas, precisamos entender que a sociedade civil dividida em setores, os quais so: 1 Setor: o que chamamos de iniciativa pblica, caracterizada pelos governos municipais, estaduais e federais. Este setor responsvel por proporcionar s pessoas os servios bsicos e elementares para a vida em sociedade, como a sade, educao, transporte, segurana, habitao, dentre outros. A funo primordial do estado promover o welfare state, ou o Estado do Bem Estar Social, suprindo a populao de todas as suas necessidades bsicas.
Figura 1.1 Governo Federal
2 Setor: Tambm chamada de iniciativa privada, que so representadas pelas empresas que possuem ns lucrativos, podendo ser do setor agropecurio, industrial, comercial ou de servios, do qual as imobilirias fazem parte. Devemos compreender que as empresas podem ser:
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Empresa Individual aquela constituda por apenas um empreendedor, esta uma forma de organizao utilizada em pequenos negcios, por exemplo, se um corretor de imveis desejar pode abrir uma empresa individual. Sociedades Annimas a tipicao da forma de constituio de uma empresa que pode ser de capital fechado, ou seja, no possuem aes negociadas em bolsas de valores, ou de capital aberto, ou seja, com a possibilidade de negociao de suas aes em bolsas de valores, como exemplo uma imobiliria familiar de grande porte que resolve por motivo de crescimento abrir seu capital na bolsa de valores. Sociedade Limitada tambm chamada de sociedade por quotas de responsabilidade limitada, sendo utilizada quando a empresa constituda por um nmero reduzido de scios, como exemplo: uma imobiliria da sua cidade que possui trs scios. Conhece alguma?
Figura 1.2 Exemplo de servio prestado por imobilirias

Fonte: http://www.saecularis.com.br
3 Setor Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIPs), conhecidas popularmente como ONGs (Organizaes No Governamentais), so entidades que defendem os interesses comuns, da sociedade ou de grupos sociais. As OSCIPs no so parte do governo, e no possuem ns lucrativos. Por isso, chamamos de terceiro setor da sociedade civil. Alguns exemplos so as fundaes, associaes, cooperativas, igrejas, sindicatos, e demais entidades lantrpicas. A Pastoral da Criana uma das mais respeitadas organizaes do terceiro setor do Brasil.
Figura 1.3 Pastoral da Criana

Fonte: www.pastoraldacriana.com.br
Aula 1 Introduo Administrao
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1.2 Os recursos organizacionais

Para Stadler (2004), todas as organizaes possuem quatro recursos bsicos que so comuns e existem em quaisquer tipos de empresa, que so: os recursos humanos, materiais, nanceiros e tecnolgicos. Recursos Humanos: formado pelo principal elemento de uma empresa: as pessoas. So elas que operam as mquinas, planejam a produo, controlam os resultados e organizam todos os demais recursos de uma empresa. Atualmente as pessoas so consideradas como o maior diferencial, sendo chamado tambm de capital intelectual. Os recursos humanos de uma imobiliria so os corretores, as telefonistas, as recepcionistas, porteiros, gerentes, diretores, secretrias, supervisores, enm todas as pessoas que trabalham na ou para e empresa. Recursos Materiais: so as matrias-primas, edicaes, maquinrios e demais recursos que permitem as empresas produzir os bens e servios que elas se propem. Os recursos materiais precisam ser gerenciados por prossionais com conhecimentos tcnicos, humanos e gerenciais, que permitam melhorar a eccia dos resultados de toda a organizao. Como exemplo, em uma imobiliria temos: os computadores, os equipamentos, os veculos, a estrutura fsica, enm todos os recursos materiais necessrios para realizar as transaes imobilirias. Recursos Financeiros: compreende toda a entrada e sada de capitais da empresa, representada pelo uxo de caixa. Envolve contas a pagar, contas a receber, emprstimos, nanciamentos e demais transaes nanceiras que so necessrias para manter a imobiliria funcionando com as contas em dia. Recursos Tecnolgicos: so todos os processos que permitem fabricar ou vender um produto ou prestar um servio. A tecnologia no somente a utilizao de informtica ou maquinrios modernos. Recursos tecnolgicos so aqueles equipamentos que permitem a empresa transformar a matria-prima num produto acabado ou num servio prestado. Temos que entender que um computador ou um pincel so recursos tecnolgicos, pois o computador consegue armazenar informaes, e um pincel consegue pintar a parede. Assim estes dois elementos so meios de atingir um resultado nal.
Para saber mais leia Teoria Geral da Administrao, de Idalberto Chiavenato. Este um dos livros mais importantes na literatura nacional sobre as teorias da administrao, bem como a sua aplicabilidade nas organizaes.
Concluso
Portanto, percebemos como se constitui os conceitos iniciais de administrao.
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Resumo
A primeira aula abordou os conceitos iniciais sobre o que administrar, quais so os tipos de organizao e os recursos organizacionais. Pudemos perceber que a administrao aplicada em todo e qualquer tipo de grupo de pessoas que trabalham em busca de objetivos comuns. Tambm foi possvel entender que h diversos tipos de organizao, como pblicas, privadas e de terceiro setor, e que a administrao serve para todas elas, respeitando o tipo de setor em que se atua e o negcio da organizao.
Atividades de aprendizagem
Agora que voc aprendeu o que administrar dena o conceito sobre o aspecto pessoal da sua vida, e sobre o aspecto prossional.
Aula 1 Introduo Administrao
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Aula 2 Histrico da administrao

A partir de agora, vamos conhecer como a Administrao se tornou uma cincia to importante para nossa vida em sociedade. Vamos entender de que forma a Revoluo Industrial foi capaz de transformar as ocinas que produziam (de forma artesanal) em grandes e prsperas indstrias que temos ao redor do mundo. A administrao uma forma de ao que sempre houve ao longo da histria. H relatos do uso da administrao aplicada nas mais diversas reas, como nas antigas guerras, na civilizao egpcia, na igreja catlica, e pelos lsofos clssicos. Assim, ela sempre foi utilizada sem que houvesse tcnicas ou teorias que pudessem demonstrar quais seriam os mtodos mais prticos ou ecazes para a realizao das atividades. As antigas ocinas que fabricavam os utenslios de forma artesanal, ou seja, um por vez, possua mtodos de organizao, mas estes no permitiam o crescimento e a expanso dos negcios, pois o modo de fabricao artesanal era demorado, e pouco ecaz. Porm, apenas com a Revoluo Industrial, no ano de 1776, quando James Watt criou a mquina a vapor, foi que estas ocinas puderam implantar a mquina a vapor como o motor dos seus maquinrios, e assim a produo que antes era feita manualmente, passou agora a ser industrialmente.
Figura 2.1 James Watt

Fonte: http://viktor-aeradasmaquinas.blogspot.com
Este mtodo permitiu o desenvolvimento de mquinas que conseguiam produzir quantidades muito maiores. Assim, o desenvolvimento industrial foi possvel graas existncia de uma tecnologia capaz de alimentar as linhas de produo, e potencializar a produtividade destas indstrias.
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2.1 A Revoluo industrial

Teve seu incio na Inglaterra, quando em 1776, James Watt criou um mecanismo que permitiria a mquinas, trens e navios potencializarem seus recursos, por meio do vapor produzido o qual movimentava as engrenagens e ento poderia ser aplicada nas mais diversas nalidades. Esta criao foi mais que uma evoluo. Causou uma ruptura no modelo de produo da poca, sendo este invento o marco inicial da Revoluo Industrial. Em consequncia desta revoluo, os problemas administrativos tambm cresceram na mesma proporo em que as indstrias se agigantavam. Para Chiavenato (2004), a Revoluo Industrial teve duas fases: 1780 a 1860 Primeira Revoluo Industrial A matria-prima bsica da indstria era o ferro, e a fonte de energia o carvo. 1860 a 1914 Segunda Revoluo Industrial A matria-prima bsica era o ao, e a fonte de energia passou a ser a eletricidade e os derivados do petrleo. Nas duas fases da Revoluo Industrial, a tecnologia era a mquina a vapor, o que nos mostra que toda que a indstria s pode crescer medida que se dominava a tecnologia. Isto pode ser comparado aos nossos dias, pois quando surgem novos softwares, modelos de gesto ou ferramentas administrativas, as empresas precisam rapidamente absorver estas novidades e assim sair na frente dos concorrentes e ganhar em produtividade.
2.2 O perodo ps-revoluo industrial

Este foi marcado por profundas mudanas positivas e negativas na sociedade. As positivas so bastante evidentes, pois o crescimento industrial, o desenvolvimento da tecnologia, o incentivo a pesquisa e o lanamento de novos produtos zeram com que toda a sociedade fosse beneciada por meio do seu crescimento e desenvolvimento. Entretanto, os pontos negativos desta revoluo foram os problemas sociais que iniciaram naquela poca, e que persistem at hoje como por exemplo, o xodo rural, pois medida que as indstrias ofereciam empregos formais e
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salrios xos, a produo rural e a agricultura familiar deixaram de ser interessantes para os jovens, que saam de suas casas em busca de prosperidade por melhores condies de vida. Para trabalhar nas grandes indstrias, estas pessoas se instalavam nas proximidades dos empregadores e passavam a desenvolver vilas de operrios, que nem sempre tinham a estrutura urbana necessria para alojar os empregados e suas famlias. Em contrapartida, os empregadores ofereciam condies desumanas de trabalho: jornadas de trabalho superiores s ideais para um ser humano, que eram em mdia 12 horas dirias; as condies de trabalho no eram propcias para a produtividade, pois em muitos casos havia pouca iluminao, alta umidade, pouca ventilao, e vergonhosas condies de higiene no ambiente de trabalho. medida que a legislao trabalhista foi sendo aprimorada, as empresas precisaram se adaptar a estas novas normas, e assim os direitos dos trabalhadores foram sendo preservados e as empresas passaram a utilizar outras formas de motivar seus funcionrios a produzir mais e melhor. No podemos deixar de mencionar que a Revoluo Industrial foi responsvel pelo crescimento e desenvolvimento das cidades, pois as pessoas deixam o campo e se mudam para as cidades em busca de oportunidades e consequentemente necessitam de casas para morar. Surge ento a necessidade de uma pessoa que faa a intermediao entre aquele que quer vender uma casa e aquele que quer comprar. Criando assim a gura do corretor de imveis, pois antes as negociaes eram em menor quantidade, realizadas entre comprador e vendedor, sem a necessidade de uma intermediao prossional. Com a revoluo industrial aconteceram grandes mudanas no modo de vida das pessoas. Os privilgios educacionais e polticos, que antes pertenciam em grande parte classe alta, estenderam-se classe mdia que se expandia. Alguns trabalhadores foram substitudos por mquinas, mas outros encontraram novas oportunidades de emprego trabalhando com a maquinaria e outros ainda perceberam na prestao de servios oportunidades de trabalho e de crescimento, o que acontece at hoje, no mesmo?
Aula 2 Histrico da Administrao
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Concluso
Conhecendo o passado, podemos reetir em que contexto muitas das aes praticadas hoje na sociedade foram inspiradas por eventos histricos que provocaram profundas mudanas no mundo.
Resumo
Nesta aula foi possvel conhecermos a evoluo da sociedade empresarial, desde a era agrcola, onde os produtos eram fabricados de forma artesanal, at o surgimento da Revoluo Industrial, ocasionado pela criao da mquina a vapor, que transformou o cenrio industrial e fez com que tivssemos, hoje em dia, um mercado prossionalizado e agressivo em todas as reas, atingindo desde sempre os que trabalham no ramo imobilirio.
Agora que voc aprendeu sobre este importante momento da humanidade que foi a Revoluo Industrial, descreva com suas palavras, quais so as principais inuncias desta revoluo at hoje no nosso dia a dia.
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Aula 3 A evoluo da administrao

Nesta aula vamos conhecer de que forma as empresas evoluram a partir da Revoluo Industrial e como ocorreram os principais fatos histricos das empresas que causam transformaes at os nossos dias. J conhecemos quais foram s principais mudanas que ocorreram em nossa sociedade a partir do surgimento da Revoluo Industrial, mas de que forma as empresas evoluram neste perodo? Como foi a adaptao destas antigas ocinas artesanais para as novas tecnologias? Que impactos estas mudanas trouxeram para os empresrios da poca? Por que surgiu a Administrao como uma cincia?
3.1 As fases das empresas

A partir destes questionamentos vamos conhecer quais foram s fases das empresas. Andrade (2009) nos apresenta este perodo como sendo a 1 e a 2 Revoluo Industrial: 1 Revoluo Industrial 1780 a 1860 Mecanizao da agricultura e da indstria Aplicao da fora motriz indstria Desenvolvimento do sistema de fabricao Melhoria nos transportes e na comunicao. 2 Revoluo Industrial 1860 a 1914 O ferro substitudo pelo ao como matria-prima base da indstria O vapor substitudo pela eletricidade como fonte de energia para a indstria. Observando historicamente a diviso da Revoluo Industrial, podemos entender que as matrias-primas foram importantes para o crescimento das empresas, pois a substituio do ferro e carvo por ao e eletricidade possibilitaram grandes avanos na agilidade e produtividade.
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Estes avanos so demonstrados por Chiavenato (2004) que divide as fases das empresas da seguinte forma:
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Fase artesanal Fase de transio do artesanato para a industrializao Fase do desenvolvimento industrial Fase do gigantismo industrial Da antiguidade at a criao da mquina a vapor, por James Watt em meados de 1776. o perodo em que as pequenas ocinas se preparam para a introduo da tecnologia a vapor. o perodo em que as indstrias crescem e se desenvolvem, ganhando poder frente ao governo. Maturidade das indstrias que se rmaram como a grande fora motriz da sociedade da poca. Perodo em que as naes se destacam por deter o conhecimento industrial e de surgimento de novos materiais bsicos. Surge uma nova revoluo, agora a da informao como diferencial competitivo das organizaes. At 1780 1780-1860 1860-1914 1914-1945
Fase moderna
1945-1980
Fase da globalizao
Aps 1980
Figura 3.1: As fases da histria das empresas

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)
1 Fase - Artesanal: o perodo que compreende desde a antiguidade at a criao da mquina a vapor, por James Watt em 1776. Neste perodo a sociedade era baseada na agricultura e na fabricao de produtos de forma artesanal, em pequenas ocinas e em pequena escala. Nestes sculos, a evoluo da humanidade se deu de forma muito lenta, sendo que as grandes inovaes aconteceriam apenas anos mais tarde. 2 Fase - Transio do artesanato industrializao: este perodo corresponde implantao da tecnologia da mquina a vapor no meio industrial, e a partir da utilizao deste processo, as pequenas ocinas comearam a crescer incrementalmente. neste perodo, de 1780 a 1860 que a matria-prima bsica para a indstria foi o ferro, e a fonte de energia que alimentava a indstria era o carvo. Assim com o aumento da produo das indstrias e pela necessidade de buscar novos mercados, os transportes ganham grande importncia. Com a tecnologia criada por James Watt, as locomotivas e os navios a vapor transportavam o resultado da produtividade destas novas grandes indstrias. 3 Fase - Desenvolvimento Industrial: nesta fase, considerada como a 2 Revoluo Industrial, iniciou em 1860 e teve seu trmino em 1914, data da primeira grande guerra mundial. O ferro que era a matria-prima bsica das indstrias foi substitudo pelo ao, e as principais fontes de energia deixam de ser apenas o carvo, e passam a ser a eletricidade e os derivados do petrleo.
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Nesta fase ocorrem as grandes invenes da poca, como os motores eltricos e os motores a exploso, fato que determinou o surgimento das primeiras fbricas de automveis. nesta fase que os problemas administrativos se agigantam e surge a primeira teoria da Administrao: a Teoria Cientca da Administrao, criada por Frederick Taylor. 4 Fase - Gigantismo industrial: este perodo est situado entre as grandes guerras mundiais, fase de grandes revolues econmicas e onde cou evidente o poder das grandes indstrias por meio da capacidade de gerar riquezas, criar empregos e determinar o que se deve consumir.
Voc sabia que Frederick Winslow Taylor publicou em 1903, o livro Administrao de Ocinas, onde apresentava uma tcnica que permitia que as organizaes obtivessem maior produtividade, sendo este o primeiro passo para tornar a administrao uma atividade cientca? Fonte: Stadler (2011) Figura 3: Frederick Taylor
Fonte: http://www.infoescola.com
5 Fase - Moderna: Considera-se fase moderna a partir do m da segunda grande guerra mundial (1945) at o incio da globalizao dcada de 80 do sculo XX). Nesta fase os pases mais desenvolvidos se destacam no cenrio econmico mundial, criando grande distino entre os pases chamados de primeiro mundo e os pases considerados de terceiro mundo. Nesta fase se destaca a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e matrias-primas, como o plstico e seus derivados aplicados no meio industrial. 6 Fase - Globalizao: Esta fase a atual, perodo a partir do incio da dcada de 80, onde os conceitos de globalizao da economia passaram a ser mais presentes na vida cotidiana da sociedade. Nesta fase, as comunicaes tiveram grande incremento, proporcionando o acesso s informaes cada vez mais rpido, fazendo com que as culturas, os costumes e os hbitos de consumo tivessem mudanas signicativas por meio do multiculturalismo e das trocas cada vez mais intensas entre os povos. Conhecer a evoluo das empresas faz com que cada um de ns possa perceber para onde vo as empresas de hoje, pois as organizaes que so lucrativas e competitivas atualmente, se no continuarem investindo em inovao, pesquisa de mercado, desenvolvimento de novos produtos e aderindo s novas tecnologias que continuam surgindo a todo o momento, podem car rapidamente obsoletas e perder posio de destaque no mercado.
Aula 3 A Evoluo da Administrao
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Os prossionais globalizados so aqueles que investem seu tempo na pesquisa e na busca de informaes que trazem contribuies para a organizao e consequentemente para a sua carreira, pois como vimos anteriormente, a informao a melhor ferramenta para diferenciar os prossionais e as empresas do sculo XXI. Preparado para ser um tcnico de transaes imobilirias atuante neste contexto?
Para saber mais, assista Tempos Modernos, de Charles Chaplin e veja como a evoluo das empresas trouxe problemas sociais para a poca.
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Concluso
Vivemos neste momento uma nova revoluo, que diferente daquela do sculo XVIII, agora a Revoluo da Informao, pois o principal componente da tomada de decises de uma empresa hoje a informao precisa, clara e acessvel no tempo ideal, esta pode ser o grande diferencial na era da Globalizao.
Resumo
Na aula de hoje pudemos compreender a evoluo das empresas, as fases que elas passaram desde a criao da mquina a vapor por James Watt e seu crescimento e gigantismo no incio do sculo XX. Tambm pudemos entender que esta evoluo trouxe problemas que levaram a criao de teorias da administrao, que serviram para trazer maior competitividade e produtividade para as empresas da poca. Finalizamos nossa aula percebendo que na era da globalizao, a informao um grande diferencial competitivo e que cabe a cada um de ns a busca por este item.
A globalizao trouxe benefcios e malefcios as sociedades. Pesquise sobre este tema e aponte os aspectos positivos e negativos deste importante tema que circunda nossas vidas.
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Aula 4 Teorias da administrao

O crescimento e o gigantismo das empresas a partir da Revoluo Industrial trouxeram no apenas grandes benefcios para a sociedade, como problemas ligados produtividade provocando o surgimento das Teorias da Administrao. A grande capacidade de produo das empresas do sculo XIX fez com que surgissem problemas ligados gesto dos negcios. Anal, o intuito de qualquer empresa a mxima produtividade com custos reduzidos. Entretanto, no existiam ferramentas, tcnicas ou teorias que pudessem contribuir para que se buscasse o crescimento contnuo das organizaes.
4.1 Criao das teorias da administrao

Os principais problemas que levaram criao das teorias da administrao para Chiavenato (2000) foram os seguintes: Vadiagem dos operrios: eles produziam pouco em seu turno de trabalho, pois no havia uma tcnica de medir a produtividade mdia que era esperada de cada um. Por no haver pagamento diferenciado para quem produzisse mais, os funcionrios reduziam de propsito seu ritmo de trabalho. Os empregadores chamavam os empregados de vadios, pois no havia um tratamento humano e tico naquela poca. Desconhecimento da direo em relao ao trabalho que os operrios executavam: Havia um distanciamento entre direo e operrios, sendo que as rotinas de trabalho cavam a cargo dos coordenadores no mdio escalo, assim dicultava o gerenciamento tcnico. Falta de padronizao nos procedimentos da produo: A no existncia da uniformidade nas tarefas que os empregados executavam causava problemas para toda a empresa. Pois, cada grupo de funcionrios executava as mesmas tarefas de formas diferenciadas, com tempos, formas, ferramentas e padres de produo diferentes. Isto dicultava o controle sobre a capacidade produtiva.
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Estes problemas zeram com que surgissem estudos para corrigir estas falhas. E em 1903 surge o primeiro estudo considerado uma verdadeira Teoria, passando a fazer parte da Escola Clssica.
4.2 Escola clssica

A escola clssica composta pelas teorias cientca e clssica. A primeira teoria criada foi a Teoria Cientca de Frederick Taylor em 1903, onde se colocava a nfase no estudo das pequenas tarefas que compunham um cargo, e assim estudando os Tempos e Movimentos buscava-se o aumento da produtividade. Aliado a isto o pagamento diferenciado para quem produzia mais, fazia com que invariavelmente as indstrias aumentassem sua produtividade. As principais contribuies da Teoria Clssica, criada por Henri Fayol, na Frana em 1916, foram os 14 princpios de Administrao, os quais sintetizavam as formas de alcanar a verdadeira eccia administrativa e o processo administrativo, que veremos mais detalhadamente nas prximas aulas. Estas duas teorias tinham um mesmo foco: o de que as pessoas trabalhavam s pela necessidade do salrio para satisfazer as necessidades nanceiras, chamado de Homo Economicus. Ento, Homo Economicus era a viso que o empresrio tinha sobre os funcionrios, acreditava-se que a nica motivao para o trabalho eram os salrios, no havendo as motivaes ligadas ao fator psicolgico, fatores estes que hoje sabemos serem essencialmente respeitados pelas empresas, pois traz aumento de produtividade entre outras coisas .
4.3 Escola burocrtica

Formada pelas teorias Burocrtica e Estruturalista. Surgiu por meio dos estudos do socilogo alemo Max Weber. Quando se fala em burocracia, muitas pessoas logo pensam ser uma coisa ruim, e associam morosidade, diculdade de resolver as questes, aos entraves para o desenvolvimento, mas na realidade no bem assim. Burocracias so normas, regras, procedimentos, rotinas de trabalho, ou seja, signicam criar procedimentos claros e rgidos que devem ser seguidos para que se alcance eccia na realizao das atividades. Desta forma, a burocracia boa. O ruim so as suas disfunes, que podem ser percebidas de forma negativa pelos clientes e usurios.
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4.4 Escolas comportamentais

So as teorias da administrao que enfatizam as pessoas como forma de aumentar a produtividade e a eccia dos negcios. Assim, enfatizando a motivao e o fator psicolgico, as empresas conseguiam, e conseguem at hoje, alcanar seus objetivos. A Teoria das Relaes Humanas e a Pirmide de Maslow se destacam por serem as mais conhecidas e mais utilizadas. Por meio destas duas teorias a palavra Motivao um processo de induo de pessoas ou grupo de pessoas a realizar atividades que so de interesse da organizao. Isto mesmo, sob o ponto de vista da empresa, motivar induzir! Vale esclarecer que a cada ano surgem novos ttulos e novos modelos para estas teorias que j so bastante antigas.
4.5 Escolas contemporneas

As escolas contemporneas so as mais modernas, aquelas que valorizam e reconhecem a inuncia do Ambiente Externo nas decises internas das empresas. So consideradas como ambiente aberto, pois inuenciam e sofrem inuncia de rgos externos como fornecedores, clientes, governo, economia, tecnologia etc. Estas escolas comearam a surgir a partir do momento em que se percebeu que as empresas dependem destes elementos externos, e assim o foco da administrao mudou consideravelmente, pois agora necessrio monitorar o ambiente externo para tomar decises internas. Destacamos nesta teoria o autor Peter Drucker, que foi o pai da administrao moderna e teve uma grande contribuio para o desenvolvimento das teorias da administrao e contribuiu para a sociedade como um todo.
Abordagem
Escola Clssica Escola Burocrtica
Teorias
Teoria Cientca e Clssica Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Teoria das Relaes Humanas Pirmide de Maslow Teoria dos 2 fatores de Herzberg Teoria X e Y Desenvolvimento Organizacional Teoria Neoclssica Teoria dos Sistemas Teoria da Contingncia
nfase
nfase nas tarefas/estrutura da organizao nfase na estrutura (processos), pessoas e ambiente
poca
1903 1916 Dcada de 1940
Escolas Comportamentais
nfase nas pessoas e relacionamento em grupo
1927 a 1932 1954 Dcada de 1960
Escolas contemporneas
nfase na prtica da administrao, nfase no ambiente
Dcada de 1950 at a atualidade
Figura 4.1: Evoluo das teorias da administrao

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004) e Maximiano (2000)
A pirmide da hierarquia de necessidades de Maslow, tambm conhecida como pirmide de Maslow, uma diviso hierrquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Cada um tem de escalar uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realizao. Ele dene as necessidades como: necessidades siolgicas (bsicas), tais como a sono, sede, fome, o sexo, a excreo, o abrigo; necessidades de segurana que vo da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurana como um trabalho estvel, um plano de sade ou um seguro de vida; necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube; necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face nossa capacidade de adequao s funes que desempenhamos; necessidades de auto- realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser e sendo verdadeiros com a sua prpria natureza. neste ltimo patamar da pirmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que na realidade ... temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolvendo os nossos potenciais. Para saber mais acesse http://pt.wikipedia.org/ wiki/Hierarquia_de_ necessidades_de_Maslow e veja a representao grca da pirmide.
Aula 4 Teorias da Administrao
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Analisando a gura 4.1 podemos perceber que houve uma grande evoluo a partir de 1903, quando surgiu a primeira teoria da administrao, e graas a estes estudiosos e pesquisadores, atualmente as empresas podem utilizar todos estes conhecimentos no dia a dia do trabalho. Uma empresa no usa esta ou aquela teoria. Elas vo se acumulando e passam a fazer parte do planejamento e da gesto dos administradores. Assim, o prossional em administrao precisa estar sempre se atualizando e buscando novidades para utilizar em favor da empresa.
Concluso
Assim, foi possvel compreender a evoluo do pensamento administrativo, e aprender a planejar o futuro das empresas.
Resumo
Aprendemos, nesta aula, um pouco mais sobre o histrico da administrao, por meio de suas teorias.
Como voc percebe as teorias demonstradas na aula na prtica das empresas? Cite alguns pontos.
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Aula 5 A constituio das empresas

Agora que j conhecemos o histrico das empresas, vamos aprender um pouco mais sobre sua constituio e compreender quais so os elementos que compem uma organizao, seus cargos, tarefas, departamentos e organogramas. Em nosso dia a dia podemos perceber que dependemos de empresas em todos os momentos. Estas organizaes com ns lucrativos so cenrios para a circulao de dinheiro na sociedade. Todas as organizaes que no pertencem ao governo, ou ONGs, so empresas privadas, e a partir deste raciocnio, a maior parte dos empregadores no pas pertence a estes tipos de organizao. J estudamos as diferenas entre as organizaes do primeiro, segundo e terceiro setor da sociedade civil. Vimos tambm que as empresas se enquadram como segundo setor. Assim, empresa uma organizao destinada produo e/ou comercializao de bens e servios, tendo como objetivo o lucro. (SANDRONI, 2001 p. 204) Podemos categorizar as empresas em trs setores da economia: Setor Primrio: Agropecuria. Envolve a explorao do solo para o cultivo de plantas e criao de animais representa 27% do Produto Interno Bruto do Brasil (PIB) Setor Secundrio: Indstria. Transformao de matrias-primas em produtos acabados por meio do emprego de tecnologias representa 27,9% do PIB Setor Tercirio: Comrcio e Servios. representado pela venda de produtos e pela prestao de servios como educao, sade, transporte, turismo, hospedagem, logstica etc. representa 55% do PIB e emprega 75% da populao economicamente ativa do pas. Assim podemos entender a importncia deste tipo de organizao para sociedade e valorizar a Administrao como forma de melhorar o gerenciamento do negcio buscando sempre aumentar a produtividade e lucratividade para o empregador.
Produto Interno Bruto (PIB) um dos principais indicadores de uma economia. Ele revela o valor de toda a riqueza gerada no pas. Fonte: http://www1.folha. uol.com.br/folha/dinheiro/ ult91u96765.shtml
Para saber mais sobre a economia brasileira, acesse o site do Governo Federal. http://www.brasil.gov.br/sobre/ economia/setores-da-economia
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5.1 Organograma
Precisamos, agora, conhecer de que forma a empresa constituda. Primeiramente, gostaria de dizer que a empresa no so as pessoas que trabalham nela. Mesmo que todos os funcionrios e acionistas deixem de fazer parte da empresa, ela poder continuar existindo. Assim, as empresas so constituies jurdicas que possuem nalidades de lucro, e sua constituio so os cargos ligados por linhas formais de comunicao, dentro de uma escala de hierarquia. Pode parecer um pouco difcil de compreender, mas vejamos: a) Cargo: a diviso do trabalho dentro da empresa. Cada cargo contm uma srie de tarefas que so desempenhadas pelos ocupantes do cargo. Por exemplo: Cargo Recepcionista de uma imobiliria. Tarefas: Atendimento aos clientes, encaminhamento dos atendimentos aos departamentos, distribuio de correspondncias. b) Linhas Formais de Comunicao: so as linhas que demonstram quem possui poder de tomada de deciso e quem possui a responsabilidade pela execuo das tarefas. Nestas linhas podemos perceber quantos funcionrios so subordinados a um gestor e quantos empregados devem obedincia a este superior imediato. c) Escala de Hierarquia: demonstra dentro do organograma qual a importncia de cada cargo; informa quem possui mais poder e autoridade dentro de uma empresa. Anal quem est no elevado do organograma tem mais importncia hierrquica do que aqueles que esto nos nveis mais baixos.
Nvel Estratgico Gerncia e Superviso Nvel Ttico Gerncia e Superviso Nvel Operacional Funcionrios em geral
Figura 5.1 - Nveis Hierrquicos
Fonte: Elaborado pelo Autor
Na gura 5.1, podemos observar que o nvel mais elevado da organizao o nvel estratgico, ou de direo. Neste patamar o seu ocupante deve tomar as decises que so importantes para a organizao como um todo, ou seja,
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que podem afetar os rumos e o futuro (a longo prazo) de todos que fazem parte dela. Por isso dizemos que estratgico, pois traa e dene os planos mais relevantes. O nvel intermedirio, tambm chamado de ttico, responsvel por traduzir os planos estratgicos em planos de mdio prazo, que so em geral uma frao do que se planejou em longo prazo. Assim, os gerentes atuam nos departamentos ou setores que so responsveis. Por exemplo, um gerente comercial dever conhecer os planos estratgicos da empresa e atuar em mdio prazo focando o seu setor, ou seja, o departamento comercial. E a partir da criar uma comunicao clara com os seus funcionrios operacionais. J o nvel operacional so os colaboradores que efetivamente colocam a mo na massa, ou seja, que operacionalizam tudo aquilo que foi planejado em longo prazo pelos diretores, que foi traduzido em termos prticos pelos gerentes e agora nalmente executado.
5.2 Departamentalizao
Departamentalizao o agrupamento de funes relacionadas em unidades gerenciveis para atingir objetivos organizacionais de maneira eciente e ecaz. As principais formas de departamentalizao so funcional, por processo, mercado, cliente, rea geogrca e matricial. (MONTANA 1998, p. 159) Para gerar maior facilidade no gerenciamento e controle, so criados, nas empresas, os departamentos que devem seguir o raciocnio da ecincia, ou seja, deve ser criado para dar maior agilidade e funcionalidade para a empresa. Muitos tipos de departamentos existem, porm os mais comuns so: Por funes: Departamento de Produo, Departamento Comercial, Departamento Financeiro, Departamento de Logstica, etc. Por produtos e servios: Departamento de Fabricao de Chocolates, Departamento de Fabricao de Sucos, Departamento de Fabricao de Biscoitos de Maisena, etc. Por processos: Departamento de montagem de chassis, Departamento de montagem de motores, Departamento de montagem de componentes eltricos, Departamento de pintura, etc. Por tipo de clientes: Seo masculina, Seo feminina, Seo infantil, Seo esporte, Seo moda jovem, etc.
Aula 5 A Constituio das empresas
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Observe no organograma de uma imobiliria uma diviso de cargos e a importncia hierrquica de cada um deste:
Direo geral
Gerncia de compra e venda Lanamentos Usados
Gerncia de locao Residenciais Comerciais
Gerncia de angartao Compra e venda Locao
Gerncia de negcios corporativos Industriais e galpes Comerciais, hotis, shoppings
Incorporaes, Loteamentos, residenciais e comerciais
Figura 5.2 - Organograma de uma imobiliria

Fonte: Elaborado pelo autor
Neste organograma, voc percebe que h muitos cargos operacionais, menos cargos gerenciais e apenas um cargo de diretoria, o que revela a existncia de um poder centralizado no topo da gura, ou seja, quanto mais alto o cargo est no organograma, maior a sua importncia para a empresa. As linhas que ligam os cargos demonstram quem dirige e quem dirigido.
Concluso
Devemos entender que uma empresa formada por vrios cargos que devem trabalhar em sincronia, e o sucesso de qualquer empresa resultado do somatrio de todos os seus participantes.
Resumo
Nesta aula foi possvel compreender melhor a estruturao das empresas, a constituio dos organogramas, a departamentalizao e a denio dos nveis hierrquicos.
Com base nos conhecimentos da aula de hoje, procure desenhar o organograma de uma empresa que voc conhece, e tente compreender qual a lgica que dene a criao dos cargos e departamentos.
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Aula 6 Funes empresariais

O foco da aula de hoje que voc compreenda quais so as funes da administrao, ou seja, os pilares de uma empresa, as atividades fundamentais para o alcance dos resultados organizacionais. As empresas possuem algumas funes que so fundamentais e necessrias para que se atinjam os resultados que elas se propem. Assim vamos conhecer a partir de agora as funes adotadas:
6.1 Produo
A funo de produo a prpria funo tcnica de uma empresa, o que tambm chamamos de rgos de linha. Este termo associado linha de produo de uma indstria, pois esta rea fundamental, a principal atividade de negcios. Todas as demais funes so decorrentes desta.
Figura 6.1: Produo em uma indstria

Fonte: @Schaack, Lothar / Wikimedia Commons.
6.1.1. Podemos exemplicar utilizando um restaurante

Produzir e servir refeies, vender bebidas so atividades de produo de um restaurante, junto com outras funes, como a nanceira, estoques, contbil, marketing, departamento de pessoal. At a funo administrativa s existe por que existe a funo de produo.
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6.1.2 Vamos exemplicar agora a funo produo em uma imobiliria

Intermediao de compra e venda de imveis; intermediao de locao; angariao de imveis; incorporaes; negcios corporativos, tais como a construo de um shopping; a construo de galpes para a locao de unidades industriais; permuta de grandes empreendimentos.
Figura 6.2: a funo produo em uma imobiliria

Fonte: http://vocedeolhoemtudo.com.br
6.2 Finanas
A funo nanceira decorrente da funo de produo, ou seja, a partir do momento em que fabrica ou vende um produto ou servio h a gerao de renda, e assim existe a funo nanceira na empresa. Ela est relacionada com a entrada e sada de capitais, o uxo de caixa, contas a pagar e a receber, investimentos, emprstimos e demais formas de gerao de rendimentos.
Figura 6.3 Finanas

Fonte: http://www.escolafreelancer.com
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por meio dos resultados nanceiros que uma empresa tem seu maior indicador de prosperidade. medida que h margens de lucro compatveis com o ramo onde se atua, existe uma gesto nanceira clara e transparente, e as possibilidades da empresa de prosperar e de se manter lucrativa so maiores.
6.3 Marketing
O marketing uma das funes mais relevantes de uma empresa, pois ela responsvel por pesquisar mercados, conhecer a concorrncia, monitorar as inuncias externas, planejar e desenvolver novos produtos, conhecer o comportamento do consumidor, denir preos, planejar a distribuio e executar a promoo, por meio de publicidade, propaganda e outras diversas ferramentas de comunicao que esto disponveis aos prossionais de marketing.
Figura 6.3: Marketing

Fonte: http://bazeggio.com.br
Marketing :
Processo social por meio do qual pessoa e grupos de pessoas obtm aquilo que necessitam e desejam com a criao, a oferta e a livre negociao de produtos e servios de valor com outros. (KOTLER citado por COBRA, 2003, p. 7)
O Marketing muito conhecido por meio do mix de marketing, popularmente chamado de 4Ps do Marketing: Produto (produo de bens e servios) Preo (valor de comercializao de produtos e servios) Praa (local de comercializao e/ou meio de distribuio dos produtos e servios)
Aula 6 Funes Empresariais
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Promoo (formas de divulgao e oferecimento destes produtos ou servios aos consumidores). fascinante trabalhar com o marketing, mas marketing no apenas propaganda como a maior parte das pessoas pensa. Ela envolve desde a pesquisa e desenvolvimento de produtos, at a pesquisa de satisfao dos clientes e a realizao de um ps venda. A American Marketing Association dene marketing como:
O processo de planejamento e execuo desde a concepo, a denio de preos, promoo e distribuio de idias, bens e servios para criar e manter trocas que satisfaam indivduos, organizaes e as metas sociais em um contexto sistmico de um ambiente global. (COBRA, 2003, p. 45).
H uma relao bastante ntima entre o papel do marketing e os negcios realizados em uma imobiliria, pois as estratgias mercadolgicas envolvem diretamente os prossionais das imobilirias e o sucesso das negociaes.
6.4 Recursos humanos
Figura 6.4: Recursos humanos

Fonte: http://www.fotosgratis.fot.br
Esta a funo empresarial, sendo responsvel pelo gerenciamento de pessoas, desde quando h a necessidade de criar novas vagas de emprego, o processo de recrutamento e seleo, a ambientao, treinamento e desenvolvimento de competncias e habilidades, administrao de cargos e salrios, higiene, sade e qualidade de vida no trabalho e nalmente o desligamento do funcionrio.
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Em todo o ciclo que envolve a relao empresa e empregado, a funo de recursos humanos est presente. Deve-se gerenciar uma empresa reconhecendo, valorizando, motivando e recompensando os funcionrios, pois assim eles iro produzir mais e melhor. Desta forma a funo de recursos humanos teve sua viso ampliada, chegando atualmente a ser chamado de Gesto de Pessoas. A funo de recursos humanos, ou modernamente falando, os processos de gesto de pessoas compreendem:
(...) vrias atividades como descrio e anlise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao e movimentao das pessoas, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem estar, etc. (CHIAVENATO, 1999 p. 11)
A imobiliria que deseja obter aumento na sua produtividade, deve levar em conta que deve utilizar as modernas ferramentas de gesto de pessoas a seu favor, pois quando uma organizao oferece condies para o desenvolvimento dos funcionrios, quando h possibilidade de crescimento por meio de um plano de carreiras bem consolidado, e h um clima de trabalho tico, com respeito e clima organizacional positivo, podemos entender de que este um dos pontos fundamentais para a empresa ser altamente lucrativa.
6.5 Logstica
A funo logstica na empresa pode ser a atividade principal (linha) ou de apoio (staff). Para indstrias, comrcios, prestadoras de servios a funo logstica um rgo de apoio, seja para os setores de compras, estoques, transportes, movimentao e armazenagem, distribuio e toda e qualquer atividade que seja suporte para a empresa. No entanto, existem empresas onde a logstica a atividade m, ou seja, rgo de linha, por exemplo, o caso da empresa de transporte, a Amrica Latina Logstica (ALL), ou a DHL considerada uma das maiores empresas de logstica do mundo. Neste caso, a funo principal da empresa a prpria logstica. Desta forma a logstica em uma imobiliria deve ser responsvel por garantir o uxo de materiais e informaes dentro da empresa em tempo real, com as informaes corretas, e que permita aos gestores tomar as decises no momento oportuno. Assim, a logstica ser considerada um diferencial competitivo para o negcio.
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6.6 Tecnologia da informao

A tecnologia da informao, de acordo com Cruz (1998), corresponde aos seguintes componentes: Hardware (mquina) e seus dispositivos e perifricos incluem dispositivos que executam as funes de entrada, processamento, armazenamento de dados e sada Software (programas) e seus recursos so os instrumentos onde as informaes sero armazenadas Sistemas de telecomunicaes (redes, Internet) Gesto de dados e informaes. Todos esses componentes interagem e necessitam do componente fundamental: o recurso humano. E se este no possuir as habilidades para a utilizao da tecnologia de informao, todos os componentes tornam-se inviveis.
6.7 Funo administrativa

Esta responsvel por sincronizar todas as demais funes da empresa, a ponto de torn-las rpidas, geis e competitivas, permitindo a produo de produtos e servios com o mnimo de dispndio de recursos. A funo administrativa planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos humanos, materiais, nanceiros e tecnolgicos da empresa, visando o alcance dos objetivos de longo prazo, que sejam positivos tanto para a empresa, quanto para os seus funcionrios e demais envolvidos.
Planejamento
Controle
Organizao
Direo
Figura 6.5: A funo administrativa e suas inter-relaes

Fonte: autor
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Vamos conhecer melhor a funo administrativa ao longo das nossas prximas aulas.
Concluso
Vimos que a principal funo a produo e que a administrativa responsvel por sincronizar todas elas.
Resumo
Nesta aula aprendemos sobre as principais funes de uma empresa, tambm conhecidos como departamentos ou setores de negcios.
Pesquise numa imobiliria a funo Tecnologia da Informao e descreva como so os hardwares, softwares, os sistemas de telecomunicaes e como feita a gesto de dados e informaes da imobiliria.
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Aula 7 O processo administrativo

O objetivo consiste no conhecimento do processo administrativo e como ele ocorre dentro das empresas nos mais diferentes nveis organizacionais. O cotidiano de um prossional da administrao compreende uma srie de atividades que so de difcil compreenso, pois em diferentes tipos de empresas h diversas tarefas que so desempenhadas por estes prossionais. Mas, ento, como podemos classicar as suas atividades? O criador da Teoria Clssica da Administrao Henri Fayol foi o primeiro que categorizou o Processo Administrativo como sendo Planejamento, Organizao, Coordenao, Comando e Controle, segundo ele, estas atividades seriam comuns a todos os tipos de organizaes, sejam elas empresas privadas, pblicas ou de terceiro setor. Anos mais tarde, Peter Drucker atualizou o processo administrativo, sendo aceito at nossos dias como: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Observe na gura 7.1, uma descrio resumida do que vem a ser um processo administrativo.
PROCESSO
PLANEJAMENTO ORGANIZAO
DESCRIO
o processo de denir objetivos, atividades e recursos. o processo de denir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio. o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo de execuo envolve outros processos, especialmente o processo de direo, para acionar os recursos que realizam as atividades e os objetivos. o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identicar a necessidade de modic-los.
DIREO
CONTROLE Fonte: Maximiano (2000)
Figura 7.1: Descrio do Processo Administrativo
7.1 Planejamento
O processo de planejar a principal funo de um administrador, pois envolve a criao de um cenrio futuro, sendo a base para tomada de decises. Quando se aborda a questo da tomada de decises, devemos lembrar que no h deciso com base no improviso. O planejamento serve justamente para coletar informaes do presente e denir os objetivos a longo e mdio prazo.
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No planejamento, so denidas as estratgias que a empresa dever adotar para alcanar o resultado desejado. Portanto, a escolha da estratgia que garante o sucesso ou o insucesso da empresa, por isso planejar antever o futuro e garantir a tomada de deciso no presente momento. Planejar o contrrio de tomar decises baseadas no improviso. A possibilidade de que os objetivos traados sejam alcanados bem maior, pois quando o planejamento no faz parte do dia a dia da empresa, o sucesso de todos ca mais distante. O planejamento se diferencia conforme o tempo de execuo, que pode ser estratgico (longo prazo), ttico (mdio prazo) ou operacional (curto prazo). Vamos conhecer cada um deles somente na nossa prxima aula.
7.2 Organizao
Organizar signica reunir todos os recursos organizacionais (humanos, materiais, nanceiros e tecnolgicos) em funo dos objetivos que foram determinados na etapa do planejamento. Portanto, organizao consiste em sincronizar todos os elementos envolvidos buscando minimizar os esforos e aumentar a eccia do processo. Esta etapa ocorre logo aps o planejamento, cuja principal funo mobilizar pessoas, matrias-primas, tecnologias, em busca dos resultados que foram determinados. Deve-se prezar pelo cumprimento dos prazos dos programas que foram denidos, de forma que isto no atrapalhe os resultados nais. Devemos perceber que a organizao uma habilidade muito importante para os gerentes e coordenadores do mdio escalo hierrquico, pois esta uma etapa intermediria entre o planejamento e execuo.
7.3 Direo
O processo de direo quando tudo aquilo que foi planejado e organizado anteriormente entra em AO. Vale ressaltar que os administradores devem estar frente das etapas para garantir o sucesso do processo administrativo. Dirigir signica coordenar e comandar todas as pessoas dos demais recursos, e que agora esto sendo efetivamente executados. Esta execuo a etapa operacional do processo administrativo, pois envolve todos os funcionrios, e a a Liderana um fator chave para o alcance dos resultados propostos. O lder deve ser um conciliador dos interesses entre empregados e empregado-
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res; deve ter conhecimento amplo das normas da empresa, da relao com os demais envolvidos, ter dilogo eciente e, principalmente, motivar todos os funcionrios na execuo do trabalho. Tambm se destaca a coordenao como parte do processo administrativo. Aquele que coordena busca o equilbrio entre o custo e o benefcio das aes, cando atento a todas as decises tomadas, pois elas que acarretaro em consequncias positivas ou negativas. Desta forma, o administrador o responsvel nal pelo trabalho de sua equipe.
7.4 Controle
Depois que a etapa da Direo est acontecendo, o administrador passa a controlar os resultados alcanados comparando com o que foi planejado no incio do processo administrativo. Este controle a vericao de que tudo ocorreu de acordo com as ordens e as regras estabelecidas pela empresa na etapa do Planejamento. Devemos perceber que muitas vezes h excesso de planejamento e falta de controle. Por isso, quando o prossional estiver planejando, organizando e dirigindo qualquer tipo de atividade em seu trabalho, lembre-se de criar mecanismos claros, rpidos e ecazes para a elaborao do controle. a partir do controle que o prossional consegue enxergar a eccia do processo administrativo, seja uma pequena atividade do dia a dia de trabalho, ou um grande projeto a ser implantado e operacionalizado por meio do Processo Administrativo.
7.5 Feedback
uma ferramenta de vericao do sucesso ou do fracasso de um processo administrativo. O feedback se aplica ao nal do processo administrativo, utilizando as informaes do controle, ou seja, do nal do ciclo e comparando com aquilo que foi planejado. Assim, o feedback funciona como uma echa que liga o m do processo ao incio dele. E isto quer dizer que um processo deve ser cclico, pois quando o feedback utilizado constantemente a ponto de torn-lo um hbito, possvel buscar a melhoria contnua nos processos. O feedback permite ainda avaliar todas as etapas do processo, desde o planejamento, a organizao e a direo, e assim detectar onde residem as falhas. Tal anlise no permitir mais que os erros faam parte do processo. E agindo desta forma, est se implantando um programa de melhoria contnua, por meio da utilizao do feedback.
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Tambm utilizamos o feedback para dar um retorno sobre a produtividade, as atitudes e o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Isto serve para que as pessoas saibam quo bem esto realizando seu trabalho, e de que forma poderia ser melhor. Muitas vezes no somos humildes o suciente para ouvir e compreender um feedback construtivo. Sua eccia to positiva, como se fosse um elogio, pois uma crtica nos permite melhorar, crescer e mudar comportamentos e atitudes; ao passo que um elogio apenas nos deixa envaidecidos.
Figura 7.1 o feedback entre as pessoas

Fonte: http://www.shutterstock.com
Lembre-se que o feedback deve ser realizado sempre de forma respeitosa, tica, prossional e buscando o entendimento das situaes que necessitam ser aperfeioadas ou melhoradas.
Concluso
Portanto, percebemos que sempre estamos em pleno planejamento para conseguirmos atingir os objetivos positivos.
Resumo
O processo administrativo nos mostra quais so as principais atividades dos administradores, tambm revela que estamos constantemente planejando, organizando, dirigindo e controlando diversas atividades ao mesmo tempo, e que quando conseguimos ter conscincia da melhoria contnua, podemos alcanar resultados muito mais positivos, tanto para a empresa, quanto para os prprios funcionrios.
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Faa um processo administrativo para a sua vida pessoal, planeje algo a mdio e longo prazo. Faa um esquema , e perceba que os resultados que voc alcanar, podem ser muito mais positivo do que voc imagina.
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Aula 8 O Planejamento organizacional

Vimos na aula anterior que o processo administrativo tem o planejamento como a sua primeira etapa. Vamos nesta aula entender melhor o que consiste o planejamento e de que forma ele melhorado no dia a dia das empresas. Nas empresas modernas o objetivo permanente maximizar produtividade e minimizar custos. Os gestores se utilizam de todas as ferramentas e tcnicas de administrao que esto disponveis, pois, com certeza, o planejamento uma das mais importantes.
Voc sabe verdadeiramente o que planejar? Planejar ter uma viso de futuro, mostrando aos gestores onde a empresa deve chegar e com quais recursos; auxiliando na tomada de deciso, proporcionando a garantia do alcance dos objetivos planejados e, consequentemente, o sucesso nos negcios. Para Montana (1998), o planejamento proporciona aos gestores uma reexo sobre onde se pretende chegar e quais podem ser os possveis problemas, levando-os a uma soluo e prevendo solues para direcionar as decises, e superar os problemas do dia a dia das empresas. Mas no so s empresas que realizam o planejamento. Todas as organizaes precisam dele para sua gesto, sejam empresas privadas, organizaes pblicas ou as do terceiro setor. Porm, devemos lembrar que existem trs tipos de planejamento, os quais so determinados pelo tempo de execuo: o estratgico, o ttico e o operacional. Vejamos, na sequncia, cada um deles.
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8.1 Planejamento estratgico

Voc j pensou no sentido da palavra Estratgia?
Estratgia um meio, um caminho, algo que leva at um objetivo desejado. A estratgia a determinao do que ser realizado para que se alcancem os objetivos determinados pela direo da empresa. O planejamento estratgico consiste em denir objetivos desejados pela empresa; que possam lev-la a uma situao confortvel, prspera e lucrativa, deve-se levar em conta tambm os desaos e as oportunidades presentes no ambiente externo da empresa. neste ambiente que esto s inuncias que podem afetar positiva ou negativamente o andamento do negcio. Os planejadores precisam monitorar as mudanas que ocorrem externamente e saber como incorporar estas informaes no dia a dia da empresa. O prazo de um planejamento estratgico varia de acordo com as caractersticas da empresa. Caso ela seja de pequeno porte, ou esteja iniciando suas atividades, este planejamento pode ter de 2 a 3 anos. Se a empresa for de mdio a grande porte e se encontra estabelecida h mais tempo, o prazo mdio pode ser de 5 a 10 anos. Podem existir casos de planejamentos estratgicos muito mais longos, como o caso da Gesto Pblica. Como exemplo tem-se o Governo do Estado de Minas Gerais elaborou um planejamento estratgico que ter a durao de 25 anos, pois a complexidade do Estado grande, e o volume de decises que esto envolvidas neste processo demanda um prazo muito maior. Os objetivos denidos no planejamento estratgico podem ser: ampliao dos negcios; aumento de faturamento; busca de novos mercados consumidores; corte de custos; reposicionamento da marca; colocao de novos produtos ou servios; alterao no processo de produo, tecnologias ou processos logsticos. Os objetivos estratgicos devem ser desaadores, audaciosos e envolverem todos os funcionrios da organizao na busca de um objetivo comum, pois assim o planejamento estratgico vai agregar valores positivos na empresa.
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8.2 Planejamento ttico

Os planos tticos de uma organizao so as etapas ou passos que sero seguidos para colocar em prtica o que foi denido no planejamento estratgico. Estes planos so de mdio prazo, ou seja, perodos de tempo inferiores ao do estratgico, e que podem se adaptar realidade do momento e podem ser facilmente ajustados. No planejamento ttico, o prossional deve utilizar planos prticos, viveis e de fcil compreenso para os funcionrios, pois necessrio que eles entendam o que se pretende com o plano para que ento se envolvam na busca dos objetivos. Se uma empresa realizou um plano estratgico para 5 anos, natural que o plano ttico dure 1 ano. Desta forma, as empresas em geral se renem no nal do ano para determinar quais sero os objetivos para o ano seguinte. Estes objetivos de mdio prazo iro determinar quais sero as TTICAS a serem utilizadas neste perodo. Os planos tticos so de responsabilidade dos gerentes e coordenadores departamentais, ou seja, do mdio escalo hierrquico, pois eles esto mais prximos dos funcionrios que iro colocar a mo na massa e efetivamente produzir o que se determinou.
8.3 Planejamento operacional

Os planos operacionais so de responsabilidade dos funcionrios do cho de fbrica, ou seja, daqueles que iro executar tudo o que foi planejado estrategicamente e denido taticamente pelos nveis mais altos da empresa. Devem envolver o maior nmero de funcionrios. Estes planos so as atividades do dia a dia da empresa, isto , os planos de ao, os cronogramas, as ordens de servio, a relao das atividades do dia, da semana ou da quinzena. Enm, referem-se a toda e qualquer comunicao interna formal ou informal que determine a produtividade esperada. Toda e qualquer empresa parece uma pirmide: h mais funcionrios na base, menos no meio e poucos no topo. Os cargos que executam os planos operacionais so os operrios, tcnicos, auxiliares, vendedores, atendentes, serventes, montadores, soldadores, padeiros, garons e demais cargos que estejam ligados diretamente produo de bens e servios em uma empresa.
Aula 8 Planejamento Organizacional
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Veja na gura 8.1, a explicao detalhada de como se d o processo de planejamento estratgico, ttico e operacional. Plano de investimentos Plano de aplicaes Plano de produo Planejamento Estratgico Planejamento da produo Plano de manuteno Plano de abastecimento Plano de vendas Plano de propaganda Resultados
Planejamento nanceiro
Planejamento de marketing
Figura 8.1: Processo de planejamento estratgico, ttico e operacional

Fonte: Stadler (2010)
O planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. O estratgico de longo prazo, que dura em mdia 5 anos, o qual determina os objetivos de longo prazo da a empresa. Posteriormente, dividido em planos tticos, que so de mdio prazo, sendo estes as metas departamentais, que so uma parte do que foi determinado como objetivo estratgico. Finalmente, os planos operacionais referem-se ao dia a dia do ambiente de trabalho, so metas determinadas a mdio prazo, os cronogramas de trabalho e a determinao do quanto deve ser produzido so a curto prazo.
Concluso
Voc aprendeu nesta aula os trs tipos de planejamento: estratgico (longo prazo), ttico (mdio prazo) e operacional (curto prazo).
Resumo
Percebemos que todos eles so decorrentes do estratgico e que quanto mais prximo da execuo, mais facilmente se pode alterar os objetivos estratgicos e adaptar conforme as condies do ambiente onde a empresa est inserida.
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De que forma as imobilirias realizam o planejamento? Voc conhece alguma imobiliria que no realiza o planejamento? De que forma esta imobiliria toma decises? Anote suas consideraes.
Estudo de caso 2
Voc j estudou diversos conceitos, dentre eles o conceito de planejamento e neste captulo voc estudou o conceito da estratgia e do planejamento combinado com a estratgia que resulta na teoria do planejamento estratgico que muito utilizado pelas empresas imobilirias para realizar a intermediao de suas oportunidades de negcios. Em funo disto, propomos-lhe um desao: suponha que voc foi promovido a ser o gerente geral da empresa e precisa apresentar um planejamento estratgico para realizar os negcios de sua empresa. Assim, pedimos que voc descreva alguns exemplos de como voc ir denir as seguintes etapas da sua proposta de planejamento estratgico: 1. qual(is) (so) seu(s) objetivo(s) ? 2. qual(is) (so) a(s) etapa(s) ou passo(s) ser(o) seguida(s) para colocar em prtica o que voc deniu como objetivo(s) 3. qual seu plano operacional?
Aula 8 Planejamento Organizacional
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Aula 9 Administrao por objetivos

Dentre as vrias formas de planejamento, destacaremos a Administrao por Objetivos (APO) que um planejamento ttico muito til s empresas. A administrao por objetivos (APO) surgiu na dcada de 1950, a partir dos estudos de Peter Drucker (1909-2005) dentro da Teoria Neoclssica da Administrao. Este autor enfatizava a prtica da administrao como forma de dar maior ecincia para as organizaes, e assim desenvolveu uma forma de planejamento que pudesse ser aplicado em qualquer tipo de empresa, independente do setor, porte ou local onde a organizao est inserida.
9.1 Caractersticas da administrao por objetivos

um tipo de administrao democrtica, pois envolve os gestores de mdio escalo no estabelecimento dos planos departamentais, e atribuindo responsabilidades a eles na mensurao dos resultados pretendidos. Por se tratar de um plano ttico, pois geralmente dura um ano, Chiavenato (2004) apresenta as seguintes caractersticas para APO: a) Estabelecimento de objetivos entre a direo e gerentes: H o envolvimento da direo com a equipe de trabalho na determinao dos objetivos para o departamento. b) Estabelecimento de objetivos para cada departamento: Cada departamento da empresa estabelece seus objetivos, que devem ser uma parte do objetivo estratgico da empresa, e devem ser expressos em termos quantitativos. c) Interligao dos objetivos departamentais: Os objetivos devem ser interligados, pois a empresa a mesma, e o somatrio do trabalho de todos os setores vai representar o alcance do objetivo global da organizao. d) Planos tticos e operacionais focados na mensurao e controle: O sucesso da APO depende da constante mensurao e controle dos resultados que esto sendo alcanados ao longo de todo o perodo, pois vericar constantemente os resultados pode lhe oferecer condies de corrigir as falhas e chegar ao nal do processo com sucesso.
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Voc sabe o que mensurao? Este termo vem do verbo mensurar, signica determinar a medida. e) Avaliao contnua, reviso e reciclagem dos planos: Um plano no deve ser esttico, deve constantemente procurar formas de melhorar, corrigir e at alterar os objetivos que foram planejados no incio do ciclo, preciso ter tempo para detectar as falhas e corrig-las. f) Importante participao dos lderes: O lder tem papel fundamental no sucesso da APO, pois ele deve incentivar os funcionrios no alcance dos objetivos, deve dar o exemplo e sempre estar frente do processo. A comunicao precisa ser clara e a motivao deve mesclar recompensas simblicas (elogios, reconhecimento) e recompensas materiais (prmios, bnus). g) Apoio constante para a equipe: necessrio que os empregados tenham apoio em todo o desenvolvimento da APO, pois como se trata da busca de objetivos audaciosos, deve-se dar todo o suporte que a equipe necessita, de modo especial no incio do ciclo da APO.
Fixao dos objetivos globais da empresa - Misso Miss Elaborao do planejamento estratgico - Viso
6- Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais
1- Fixao dos objetivos departamentais para o ano
2- Elaborao do plano ttico do departamento
5- Reviso nos Planos ou alterao nos objetivos departamentais
4- Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais
3- Desdobramento de plano ttico em planos operacionais
Figura 9.1 - Ciclo da APO

Fonte: Chiavenato (2004)
O ciclo da APO (gura 9.1) tem incio no mbito departamental, ou seja, focado nas necessidades de cada departamento ou setor da empresa e com um prazo mdio que, em geral, de um ano.
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1. Inicia-se determinando o objetivo do departamento, que deve ser ousado e desaador, porm possvel de ser atingido, pois ser funo dos gestores proporcionarem as devidas ferramentas para que os funcionrios alcancem o objetivo proposto. 2. A segunda etapa do ciclo consiste em denir os planos tticos, que so os meios para alcanar os resultados determinados; hora de listar as possveis tticas e escolher dentre elas as que so mais viveis. 3. Depois de escolhido o plano ttico, hora de executar os planos operacionais, ou seja, determinar qual ser a atribuio de cada um no dia a dia do trabalho. 4. Depois de um determinado tempo, que pode ser 1/3 do perodo total da APO, aproximadamente 4 meses, realizada a primeira avaliao parcial, que ir demonstrar se os resultados podero ou no ser alcanados at o nal da APO. 5. Se esta prvia demonstrar que est tudo ocorrendo normalmente, a ttica mantida. Porm se no estiver dentro do previsto, necessrio mudar a APO. O prossional dever determinar se muda os planos tticos e operacionais, ou se altera os objetivos traados para a APO. Neste momento possvel perceber a exibilidade que este tipo de planejamento (lhe) permite, pois o objetivo fazer com que cada departamento consiga atingir os seus resultados. 6. Depois disso, o prossional implementa as modicaes, e aguarda o nal do prazo da APO, para ento realizar o comparativo entre o que foi alcanado com o que foi planejado no incio da APO. Assim, encerra-se o ciclo, que dever ser reiniciado no prximo ano.
BENEFCIOS
Aclaramento dos objetivos Melhoria do planejamento Padres claros para controle Aumento da motivao Avaliao mais objetiva
PROBLEMAS
Coero sobre subordinados Aprovao de objetivos incompatveis Papelrio em excesso Focalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do que sobre resultados mais importantes Perseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados
Figura: Benefcios e problemas com a implementao da APO

Fonte: Chiavenato (2004, p. 200)
Existem benefcios claros com a utilizao da APO, mas tambm existem alguns problemas que devem ser evitados, os quais podem atrapalhar a busca pelos objetivos traados no incio deste tipo de planejamento ttico. Tais problemas devem ser percebidos e corrigidos ao longo de todo o processo, para que os funcionrios no trabalhem apenas para cumprir as normas, pois assim estaremos fugindo do propsito desta ferramenta que ser democrtico e envolver todos na busca pelo crescimento e sucesso dos negcios.
Aula 9 Administrao por objetivos
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Concluso
Portanto, vimos que a APO uma forma de planejamento ttico muito prtico e de fcil aplicao em todo e qualquer tipo de organizao.
Resumo
Para saber mais sobre a Administrao por Objetivos, sugiro que leia o livro Introduo Teoria Geral da Administrao, de Idalberto Chiavenato. uma obra bastante tcnica que descreve as principais teorias e tcnicas de administrao de empresas
Como qualquer outra ferramenta administrativa, ela deve ser elaborada considerando todas as caractersticas e particularidades das empresas. O ciclo da APO um mtodo fcil de criar metas departamentais, atribuir responsabilidades aos gestores e seus funcionrios e com mecanismos claros de controlar os resultados alcanados. A soma da APO de todos os departamentos ir contribuir para a empresa alcanar os objetivos estratgicos.
Seria possvel estabelecer uma APO para nossa vida pessoal, envolvendo os objetivos pessoais, nanas, patrimnio? Podemos estabelecer planos tticos para nossa carreira prossional? Escreva o que voc pensa a respeito.
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Aula 10 Anlise do ambiente externo das organizaes

Quando se administra um negcio devemos reconhecer a existncia de inuncias externas que podem afetar positiva ou negativamente a empresa. Tudo depende de como voc absorve as mudanas que ocorrem no ambiente externo e toma decises estratgicas para a sua empresa. Como j mencionado anteriormente, as empresas so sistemas abertos, isto , possuem interao com fatores externos. Tal constatao derivada da Teoria dos Sistemas, que nos ensina que as empresas dependem das condies ambientais para se iniciar, desenvolver, prosperar no mercado. Estas condies so a existncia de bons produtos ou servios, tecnologia apropriada, prossionais qualicados, boa qualidade da administrao, conhecimento do mercado e do comportamento dos consumidores. Mas estas condies tambm podem ser ameaadoras para as empresas, por exemplo, a concorrncia, o surgimento de novos produtos substitutos, a mudana de tecnologia, a criao de novas leis e normas, etc. Se a regio onde a empresa est instalada no oferece boas condies econmicas, se h pouca mo de obra qualicada, se a empresa tem produtos ultrapassados, os quais no atendem s exigncias dos consumidores, podemos perceber claramente que o ambiente no favorvel para a empresa prosperar. E assim temos que conhecer muito bem estas condies e aprender a avaliar as condies internas e externas das empresas.
Competitividade
Tecnologia
Pessoas
ORGANIZAO
Estrutura Tarefas
Ambiente
Figura 10.1: A organizao e as inuncias externas

Fonte: Chiavenato (2000)
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Observando a gura 10.1, podemos perceber que a empresa rodeada de inuncias que podem ser positivas ou no, mas que de qualquer forma devem ser reconhecidas e monitoradas pelos seus gestores. Neste ambiente podemos perceber a existncia de um ambiente geral, que so os fatores externos comuns a todas as empresas e um ambiente de tarefa que so os fatores mais prximos das empresas. Macroambiente: efeito genrico e abrangente para todas as organizaes. Escapam do controle, da previso e da compreenso das organizaes. Microambiente: mais prximo e imediato da organizao, do qual obtm suas entradas e no qual coloca suas sadas ou resultados.
MICROAMBIENTE
fatores econmicos fatores legais fornecedores fatores sociais clientes
pessoas e comunidade ORGANIZAO concorrentes fatores tecnolgicos fatores polticos agncias reguladoras fatores culturais e ecolgicos
fatores demogrcos
MACROAMBIENTE
Figura10.2: Os ambientes organizacionais
De acordo com Stadler (2010), o ambiente geral formado pelos seguintes fatores: Fatores polticos: so as determinaes dos poderes pblicos que devem ser respeitadas pelas empresas. Fatores econmicos: so as condies ligadas circulao de renda em determinada regio, que determina se a empresa poder ter mercado consumidor. Podem inuenciar as decises relacionadas produo e comercializao de produtos ou servios. Fatores tecnolgicos: a diversidade de tecnologia disponvel s empresas e que se bem apropriadas podem trazer inovao e competitividade. Fatores legais: so as leis que regulamentam os negcios, podem ser civis, trabalhistas, ambientais e qualquer tipo de normativa que obrigue a empresa a respeitar.
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Fatores culturais: so os hbitos das pessoas que vivem na regio onde a empresa est instalada. Estes fatores devem ser levados em considerao nas tomadas de deciso da empresa. Fatores demogrcos: a concentrao populacional na rea de atuao da empresa, deve ser levada em conta, pois representa a demanda por produtos e servios. Fatores ecolgicos e naturais: a natureza um fator importante e deve ser considerada, quer seja por meio das leis que regulamentam a conservao do meio ambiente, quer seja pela conscincia da populao que cobra uma postura favorvel das empresas em relao natureza. Os elementos externos so considerados como condies macroambientais. Agora, vamos conhecer quais so os elementos do ambiente de tarefa: Funcionrios: o publico interno da empresa, responsvel direto pela qualidade dos produtos e servios que se coloca no mercado consumidor. Deve ser valorizado, reconhecido e recompensado para que assim sua produtividade seja maior e com mais qualidade. Consumidores: representam o pblico-alvo a que se destinam os produtos e servios das empresas, independente se a organizao governamental, privada ou de terceiro setor. O consumidor a razo da existncia das organizaes. Fornecedores: so fundamentais para a qualidade do produto ou servio, pois a no conformidade com o que se espera das matrias-primas iro inuenciar a imagem da empresa perante seus consumidores. Concorrentes: representam todos os competidores que disputam diretamente os consumidores que esto no mercado. O concorrente deve ser monitorado constantemente, pois a partir desta anlise possvel compreender qual o posicionamento competitivo da empresa. Agncias reguladoras: so organizaes que de alguma forma interferem nos negcios da empresa; podem ser sindicatos, rgos de defesa do consumidor, organismos governamentais que so responsveis por scalizar determinadas empresas, como a ANVISA que regulamenta as organizaes ligadas sade.
Visite o site do Instituto Brasileiro de Geograa e Estatstica (IBGE) e conhea os fatores econmicos e demogrcos da populao brasileira e perceba de que forma estes fatores podem inuenciar os negcios de uma empresa.
Concluso
Voc acabou de ver alguns elementos que afetam e so afetados pelos negcios de uma empresa. Mas, ser que existem outros fatores que podem de alguma forma impactar as organizaes?
Aula 10 Anlise do ambiente externo das organizaes
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Sim, cada tipo de empresa tem suas particularidades, e isto que determina qual o impacto que cada um deles causa nos negcios.
Resumo
Nesta aula, voc aprendeu um pouco sobre as inuncias que os elementos externos podem ter sobre os negcios de uma empresa. Viu que o macroambiente representa as condies genricas que afetam todas as organizaes, como a economia, tecnologia, demograa, legislao e cultura. J os fatores do microambiente impactam diretamente a empresa e esto mais prximos a ela. So os funcionrios, clientes, fornecedores, concorrentes e agncias reguladoras.
Vamos analisar um fator externo que inuencia as empresas. Escreva de que forma a melhoria nas condies econmicas da populao brasileira inuenciou o surgimento de novas transaes imobilirias. Aponte quais os novos negcios imobilirios que se rmaram por meio das mudanas nas condies econmicas brasileiras. Estudo de caso 3 Como estudamos neste captulo, as empresas so consideradas como sistemas abertos que possuem interao com fatores externos e internos que as fazem reagir e se modicar constantemente para enfrentar as mudanas que ocorrem no sistema no mercado, na economia, nos consumidores, etc. As empresas sofrem interferncias de fatores internos e de fatores externos e tambm como fazem parte do sistema provocam interferncia em outras empresas. Suponha agora que voc, na qualidade de administrador de uma empresa imobiliria, est estudando o mercado imobilirio e esta buscando compreender os fatores internos e externos que possam estar impactando os negcios de sua empresa. Faa uma lista (ou um quadro explicativo) apresentando estes fatores (internos e externos) que podem impactar os negcios de sua imobiliria e, brevemente, comente sobre eles.
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Aula 11 Misso, viso e valores

Voc aprendeu nas aulas anteriores a inuncia do ambiente externo na gesto dos negcios. Hoje vai conhecer um pouco mais sobre o ambiente interno, a constituio da misso, da viso e valores organizacionais e sua importncia na gesto administrativa de um negcio. As empresas possuem elementos que fazem parte da sua identidade e que so reconhecidos quando ela realiza um planejamento de longo prazo. Estas questes so misso, viso, valores e estratgia da empresa, que sero percebidos por meio dos resultados alcanados. Podemos vericar na gura 11.1, que estes nveis funcionam como uma pirmide, onde tudo est apoiado na busca por resultados positivos e que os valores permeiam todas as etapas, pois so essenciais em qualquer nvel e em todos os momentos.
V A L O R E S
Misso Por que existimos? Viso Onde queremos chegar? Estratgia Nosso plano de ao Implementao da Estratgia Resultados Estratgicos Acionistas Satisfeitos Processos Ecazes Clientes Encantados Colaboradores Motivados
Figura 11.1: Os nveis da gesto estratgica de uma organizao

Fonte: Adaptado de Stadler (2010)
11.1 Misso
A misso da organizao representa sua essncia, seu propsito maior de existir, seu signicado para a sociedade. como se fosse a identidade da organizao, so caractersticas que a diferenciam das demais, que agregam valor e que fazem sentido de existir.
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Toda empresa ecaz deve possuir uma misso clara a todos, quer sejam eles funcionrios, clientes, concorrentes, fornecedores e comunidade em geral. Para Oliveira (2006), misso a deliberao do motivo principal da existncia da organizao, focada em seu pblico-alvo. A misso deve ser entendida por todos os membros da organizao, pois ela incorpora valores, crenas de seus fundadores e acionistas, enm, os princpios norteadores que atribuem a identidade da organizao, o que com certeza ir reetir na cultura organizacional (GRAMMS, 2004 p. 82). A misso fornece tambm subsdios para a elaborao do planejamento de longo prazo de qualquer tipo de organizao.
Misso da Nestl:
Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente lderes em qualidade e valor nutritivo, que contribuam para uma alimentao mais saudvel e agradvel, gerando sempre oportunidades de negcios para a empresa e valor compartilhado com a sociedade brasileira. Fonte: www.nestle.com.br
11.2 Viso
A viso deve apresentar aonde a empresa quer chegar em termos quantitativos, em posicionamento de mercado, como ela quer ser vista pelos clientes e pblico em geral, qual posio competitiva quer ocupar dentre os demais concorrentes. A viso apresenta um objetivo, um propsito a ser perseguido pelo planejamento estratgico e consequentemente pelos planos tticos e operacionais. Assim, para Gramms e Lotz (2004), a viso de uma empresa deve responder a algumas perguntas: Qual o nosso objetivo? Qual a fora que nos impulsiona? Quais so nossos valores bsicos? O que fazemos melhor? O que desejamos realizar? O que gostaramos de mudar?
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A viso deve ser condizente com a misso da organizao, da mesma forma deve ser o horizonte a ser alcanado por meio de todos os esforos do planejamento, gesto e avaliao dos resultados atingidos pela empresa.
11.3 Valores
So os princpios, sentimentos, crenas e losoas que regem o comportamento do negcio. Em geral so oriundos dos princpios morais dos fundadores do negcio. Tais valores so comuns aos gestores e devem ser compartilhado entre todos os membros da organizao. Os valores inuenciam nos processos de tomada de deciso e na denio dos planos estratgicos da empresa. Alguns exemplos de valores so a equidade, meritocracia, tica, responsabilidade social e respeito ao meio ambiente, bem como os valores morais dos seres humanos como a humildade, respeito, tolerncia e respeito s diferenas. Os principais valores organizacionais so: tica Respeito s pessoas e ao meio ambiente Responsabilidade social Desenvolvimento sustentvel Motivao Inovao Pioneirismo Compromisso com a sociedade Tolerncia Cooperao Melhoria contnua Liderana compartilhada e participativa Empreendedorismo. Para a empresa Nestl, uma das maiores do mundo, os valores possuem um sentido muito especial para os negcios. Eles baseiam as decises da empresa para com a comunidade.
Valores da Nestl:
Pessoas em primeiro lugar. Qualidade de nossos produtos e servios. Segurana inegocivel. Respeito para todos, dentro e fora da empresa. Responsabilidade em toda deciso. Paixo pelo que fazemos. Fonte: www.nestle.com.br
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11. 4 Estratgia e implementao estratgica

A estratgia de uma organizao representa o conjunto de decises a serem tomadas que orientam e proporcionam um rumo, um caminho, norteando todas as aes que sero realizadas pelos colaboradores de uma organizao. Implementar a estratgia signica criar planos tticos, ou seja, de mdio prazo, geralmente tem durao de um ano, ou para a realizao no ano seguinte. um termo utilizado para nomear os planos, metas e objetivos que se espera alcanar num determinado perodo de tempo. Esta atividade uma forma de dissecar os planos estratgicos (longo prazo) em planos de perodos com menor durao, da mesma forma que atribui responsabilidades a departamentos, setores, sees e pessoas-chaves dentro da organizao. Esta atribuio de responsabilidades tem o intuito de fazer com que cada setor de nveis intermedirios e departamentais tenha resultados a serem perseguidos, e que contribuiro para o alcance dos resultados estratgicos no longo prazo. Analisar cuidadosamente o seu setor Conhecer seus clientes Conhecer seus concorrentes Listar todos os recursos da empresa Avaliar suas condies nanceiras bsicas.
Concluso
Portanto, a misso, viso e valores das organizaes devem ser estrategicamente planejados e comunicados aos seus pblicos de interesse: interno e externo.
Resumo
As pessoas devem estar alinhadas neste processo, pois por meio delas que as empresas atingem os seus objetivos, e isto facilita o desempenho das imobilirias independentemente do porte.
Escreva o que voc aprendeu sobre misso, viso e valores. Relate quais os principais valores que so essenciais para sua vida prossional.
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Atividade prtica:
Nos captulos anteriores voc estudou sobre os conceitos organizacionais e sobre o planejamento estratgico das empresas com os quais estas buscam se organizar buscando seu sucesso no mundo dos negcios. Dentre as estratgias empresariais buscadas pelas empresas para criar mecanismos de diferenciao e competitividade, as teorias da administrao nos ensinam que h valores organizacionais importantes, que so estabelecidos pelas empresas para mostrar ao mercado e a sociedade sua preocupao em mostrar como ela deve atuar perante com seus clientes visando atende-los da melhor forma possvel. Os negcios realizados pelas imobilirias tambm precisam ter constitudo uma srie de valores organizacionais para que a credibilidade delas seja reconhecida pelos clientes e pela sociedade. Neste sentido, sugerimos que voc, depois de ter aprendido sobre a importncia destes valores organizacionais, elabore um quadro descritivo dos principais valores organizacionais de uma imobiliria. Siga o quadro a seguir, preenchendo os campos em branco conforme solicitado:
VALORES ORGANIZACIONAIS
MISSO VISO VALORES
CONCEITO ESCREVA O RESUMO DE UM CONCEITO
EXEMPLO EM UMA EMPRESA IMOBILIRIA
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Aula 12 Anlise SWOT

Como voc j aprendeu a analisar o ambiente externo das organizaes e monitorar suas inuncias, agora necessrio que entenda como realizar o diagnstico do ambiente interno e avaliar as foras e fraquezas. Ao nal da aula voc est apto a utilizar a anlise SWOT. To importante quanto analisar o que ocorre no entorno das empresas, avaliar a qualidade do ambiente interno. Esta qualidade se refere s caractersticas positivas e negativas dos processos internos, das pessoas, da tecnologia, da logstica, do marketing e atendimento aos clientes. Todos esses itens aqui levantados so chamados de Diagnstico Interno, que fazem parte da anlise SWOT, tema da aula de hoje.
12.1 O que SWOT?

A anlise SWOT uma ferramenta de diagnstico interno e externo do ambiente organizacional, cujo objetivo analisar o ambiente e auxiliar na compreenso das mudanas ocorridas no ambiente externo, com o intuito de coletar as oportunidades que esto surgindo no mercado e incorporar aos planos da empresa. Da mesma forma auxilia a detectar as mudanas internas que podem afetar negativamente o andamento do negcio. O diagnstico interno das foras e fraquezas como tirar uma fotograa da situao atual da sua empresa. Este diagnstico consiste em levantar os pontos fortes dos seus processos internos e as fraquezas que esto presentes ora nas pessoas, ora nos processos, ora nos produtos ou servios que se oferece ao mercado. A anlise SWOT uma tcnica de anlise dos ambientes internos e externos, comumente empregada para avaliao do posicionamento da organizao e de sua capacidade de competio. (SERTEK, 2009 p. 118)
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Pontos Fortes
Pontos fracos
Oportunidades
Ameaas
Voc j ouviu falar no livro A Arte da Guerra? Se conhecemos o inimigo e a ns mesmos, no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas. (Sun Tzu, lsofo chins, tornouse general h 2.500 anos. autor do livro A Arte da Guerra.)
Anlise SWOT
Figura 12.1 SWOT
Fonte: www.marketingteacher.com
SWOT signica: S - (strengths) Foras do Ambiente Interno W - (weaknesses) Fraquezas do Ambiente Interno O - (opportunities) Oportunidades do Ambiente Externo T- (threats) Ameaas do Ambiente Externo
12.2 Foras e fraquezas

Esto diretamente relacionados ao ambiente interno da empresa, tratando-se dos pontos fortes e fracos da organizao. Podemos dizer que um diagnstico interno, um levantamento das potencialidades e fragilidades da empresa. Tal levantamento no pode ser parcial. Reconhecer o que se faz de bom no dia a dia graticante e positivo. Mas admitir o que no se faz bem sempre traumtico, pois envolve admitir a existncia de erros, de fragilidades, de fraquezas em um ou mais processos da organizao. Neste processo de diagnstico interno, quando so identicados pontos fortes devemos reconhecer, valorizar e ressaltar o que se faz de bom. Porm quando se detecta pontos fracos, devemos ter humildade suciente para reconhecer, analisar e corrigir os erros, a m de minimizar os efeitos de longo prazo. O processo de diagnstico deve sempre ser liderado por um prossional entusiasta, que tenha clareza dos objetivos, ou seja, que d segurana ao grupo, corrija as falhas, aponte as melhorias e reconhea o esforo coletivo pelos resultados alcanados.
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12.2.1 Exemplos de foras e fraquezas

Estratgias organizacionais Perl dos colaboradores Aquisio de equipamentos Atitudes do pblico interno Cultura organizacional Crenas, costumes, valores Gesto do conhecimento.
12.3 Ameaas e oportunidades

Conhecer as ameaas e as oportunidades conhecer o ambiente externo da organizao, ou seja, visualizar as mudanas que ocorrem na economia, tecnologia, no meio ambiente, nas leis, poltica, fornecedores, concorrentes e principalmente no mercado consumidor. Estas variveis esto fora do controle das empresas, ou seja, so mudanas que no se pode ignorar, mas simplesmente deve-se reconhecer seu valor e planejar as aes de sua empresa levando em conta o quanto cada uma destas variveis externas pode afetar seu negcio. A isto damos o nome de Monitoramento Ambiental, que signica coletar constantemente informaes sobre os elementos que circundam e podem inuenciar os negcios da empresa. Vejamos o seguinte exemplo: a tecnologia um fator de grande impacto nas organizaes, pois pode tanto ser uma ameaa, quanto uma oportunidade. Mas para um mesmo setor econmico pode ter impactos muito diferentes.
12.3.1 Exemplos de ameaas e oportunidades

Alteraes no mercado Comportamento do consumidor Novas leis e regulamentos Tecnologia Perl do mercado de trabalho Mudanas ambientais e sociais Alteraes econmicas Poder da sociedade civil organizada.
Sugestes de questes importantes para realizar o diagnstico na empresa.
Aula 12 Anlise SWOT
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Todo prossional deve elaborar um relatrio contendo a real situao do ambiente interno. Elencamos alguns questionamentos para ajudar na anlise: Minha estrutura fsica adequada? Atendo a contento a necessidade dos consumidores? Ouo constantemente os consumidores sobre suas preferncias? Invisto em treinamento e qualicao de prossionais? O clima organizacional positivo? H entrosamento entre a equipe? Existe plano de carreira para os funcionrios? A empresa idnea no mercado? Qual a viso que a comunidade tem da empresa? A gerncia da empresa aberta para as mudanas? H monitoramento das mudanas? Os processos so morosos, travados ou h rapidez e agilidade nas atividades e uxos de informaes? H disposio para inovar, arriscar e buscar novos meios de prestar os servios? Os sistemas de informaes servem para auxiliar o planejamento ou apenas para emisso de relatrios?
Aps estas perguntas possvel que voc, prossional da Administrao, diagnostique o que so FORAS e FRAQUEZAS para a sua empresa, pois como dito anteriormente, h foras que com o passar do tempo ou dependendo do tipo de cliente que se atenda, podem se tornar fraquezas, e vice versa. Desta forma, precisamos compreender que este diagnstico uma fotograa do ambiente interno da empresa, ou seja, um retrato de como esto se portando as pessoas, os processos, as tecnologias, matrias-primas e os demais elementos que estejam envolvidos no objetivo principal do negcio.
Concluso
Conhecemos as inuncias que impactam o negcio da empresa a base para as atividades do dia a dia dos administradores, pois atualmente no podemos mais tomar decises com base em suposies ou intuio. Anal, no se devem tomar decises com base em achismo.
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Resumo
Quer dizer, quem no pesquisa, coleta informaes e analisa as mudanas no ambiente interno e externo, pode tomar decises erradas, mas devemos alertar que no mercado no tem mais espao para amadores. Especialmente no mercado imobilirio.
Escreva sobre a aplicabilidade de uma anlise SWOT em sua vida pessoal. At que ponto esta ferramenta pode auxiliar no planejamento pessoal e prossional?
Aula 12 Anlise SWOT
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Aula 13 Centralizao e descentralizao

O objetivo desta aula apresentar a centralizao e descentralizao como atitudes administrativas que podem impactar a gesto do negcio. O que voc entende por centralizar? E sobre descentralizar? Muitas coisas vm mente, mas quando falamos em administrao, centralizar ou descentralizar, tais palavras se referem ao poder e autoridade de tomada de decises no dia a dia das empresas.
13.1 A centralizao
A centralizao do poder e autoridade, nos mais altos nveis da hierarquia, uma realidade comum nos diversos tipos de empresa. Centralizar signica reter e concentrar as decises nas mos dos diretores e gerentes, no dando autoridade para os nveis mais baixos tomar decises que poderiam ser facilmente resolvidos, caso houvesse a descentralizao. Quando uma imobiliria centralizadora, ela diculta e causa a demora na tomada de decises. Poderia ser resolvido facilmente se mais pessoas dentro da imobiliria tivessem tal autoridade. Quando o gestor retm a tomada de deciso para si, ele faz com que a empresa se torne menos gil, mais burocratizada e consequentemente todos cam dependentes daquele prossional. Na opinio de Stadler (2011), a alta concorrncia no permite mais que as organizaes demorem em resolver um problema ou tomar uma deciso, pois o tempo que se leva para os uxos de informao chegar at ao tomador de deciso pode signicar a perda de competitividade.
13.2 Ainda na viso de Stadler:

Centralizar signica concentrar o poder para a tomada de decises nos altos cargos de uma empresa, no dando autonomia para os cargos mais baixos tomarem decises tticas e operacionais.
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Descentralizao um processo planejado de atribuir responsabilidades pela tomada de deciso de questes tticas e operacionais para os nveis mais baixos da hierarquia, deixando com que os cargos mais elevados ocupem seu tempo com questes que so estratgicas para o negcio.
Figura 13.1: Organizao descentralizada

Observando a gura 13.1, podemos perceber que a cor mais escura est concentrada no nvel intermedirio da empresa, isto quer dizer que ela utiliza a descentralizao, pois os nveis mais elevados caro responsveis por questes que envolvem os rumos da empresa, o planejamento de longo prazo e questes que so estratgicas para o negcio. Desta forma os nveis intermedirios esto mais prximos dos funcionrios e do cho de fbrica, isto quer dizer que quando os problemas acontecem neste nvel, os gerentes esto mais prximos cena da ao, e assim eles resolvero os problemas mais rapidamente.
Figura 13.2: Gerente Centralizador

Fonte: IFPR (2013) idealizado pelo autor
Quanto maior for o porte da empresa, mais planejado deve ser o processo de descentralizao, pois se o diretor da empresa for centralizador, ele no ter tempo para resolver as questes mais simples e operacionais, e assim
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os problemas vo crescendo, e se acumulando. No existe regra especca para descentralizar o poder na empresa. Cada administrador deve perceber que quanto mais cresce a empresa, mais aumentam os problemas e a necessidade de resolv-los rapidamente. Fica aqui um alerta: no seja prossional centralizador; busque compartilhar o conhecimento e fazer com que todos na empresa possam agir a qualquer momento.
13.3 Caso prtico de centralizao e descentralizao

A Imobiliria Chave Forte est passando por um processo de crescimento muito rpido, devido ao bom momento que o mercado de imveis est no pas. O proprietrio Joo Pilar iniciou seu pequeno negcio; trabalhou muito para faz-lo crescer, e bastante centralizador. Todas as decises devem partir dele, ou devem ser tomadas segundo seu consentimento. Ele, como proprietrio, responsvel pelo gerenciamento da imobiliria, contratao de funcionrios, elaborao dos preos, negociao com fornecedores, com clientes; ele quem determina quando deve ser comprado e vendido, por quem, por quanto. Enm, ele centraliza at as pequenas decises, como, por exemplo, a compra de papel A4 para a impressora e o cronograma mensal da grama do jardim que deve ser cortada por quem ele indicar. So tantas coisas para fazer que ele no consegue dar conta do trabalho, atrasa as decises que poderiam ser tomadas rapidamente. Sua funcionria Nicole Torres, eciente secretria, disse que o patro deveria descentralizar as decises ligadas aos processos operacionais para que pudesse se concentrar naquilo que realmente estratgico para a empresa, como: o gerenciamento do negcio como um todo; a negociao com clientes; elaborar um bom plano de marketing, acompanhar a motivao dos corretores, trein-los, pois sempre foi um bom vendedor. Enm, descentralizar atividades delegando decises aos demais prossionais da imobiliria que possuem competncia, pois se Joo Pilar no mudar seu comportamento corre o risco de prejudicar no s sua empresa mas tambm sua sade.
Concluso
Portanto, voc aprendeu a diferena entre centralizao e descentralizao.
Resumo
Tambm viu que centralizao aplicada apenas a pequenas empresas ou a negcios no seu incio. Quando a empresa ganha porte, isto , cresce
Aula 13 Centralizao e descentralizao
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estruturalmente falando, ela precisa descentralizar para no perder competitividade e sobrecarregar os gestores dos cargos mais altos da hierarquia da empresa.
Releia o estudo de caso da Imobiliria Chave Forte, indique ao Joo Pilar formas dele operacionalizar um processo de descentralizao para seu prprio bem e da empresa.
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Aula 14 Mudanas organizacionais

Identicar as mudanas organizacionais e perceber a importncia das necessidades das empresas. A mudana organizacional um assunto relevante no dia a dia das empresas, pois na medida em que aumenta a concorrncia, competitividade e exigncia dos consumidores, surge necessidade das empresas mudarem para se manterem atualizadas e prsperas.
14.1 Mudana organizacional

Para Chiavenato (2004), a palavra mudana signica ruptura, interrupo, variao, transformao, perturbao. O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinmico e em constante mudana, exigindo das empresas uma grande capacidade de adaptao para sobreviver e sobressair no mercado. No dia a dia das empresas, as mudanas podem ser planejadas ou no. Quando a mudana planejada, possvel prever os possveis riscos; calcular os melhores caminhos a trilhar, e visualizar um cenrio prspero para todos. Quando isto no ocorre, estamos sujeitos sorte e no ambiente empresarial, e nenhum prossional deve agir no improviso. Portanto, mudar signica sair da zona de conforto onde nos encontramos; enfrentar o desconhecido sem medo; acreditar que a busca pela melhoria contnua o maior incentivador da mudana na empresa; todos os membros da empresa devem primeiramente mudar suas atitudes para que elas sejam notadas no ambiente de trabalho. De acordo com Stadler (2010), os fatores que impulsionam a mudana so os seguintes: a) Imposio do mercado: As alteraes no comportamento do consumidor e do mercado impe mudanas importantes, pois o cliente uma das principais inuncias nas empresas, pois para eles que a empresa existe. b) Mudanas decorrentes da Legislao: As alteraes nas leis fazem com que empresas se adaptem para no sofrerem as penalidades previstas nas leis, esta uma forma de mudana imposta por governos e demais rgos reguladores, como os de proteo aos animais e de defesa do consumidor.
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c) Inovaes tecnolgicas: Quando a tecnologia avana, as empresas devem optar por seguir as inovaes ou esperar que os concorrentes o faam. Mas para diferentes empresas, a tecnologia tem maiores ou menores impactos, tudo depende das caractersticas do negcio. d) Alterao no organograma: Quando a empresa cresce necessrio mudar o formato da organizao, assim departamentos, cargos, funes, tarefas surgem e faz com que a empresa precise mudar. Da mesma forma quando h terceirizao de servios na empresa, toda a estrutura tambm muda. e) Em busca do Desenvolvimento Sustentvel: As prticas sustentveis na empresa acontecem em decorrncia das exigncias legais e por imposio dos consumidores que no admitem mais empresas que prejudiquem o meio ambiente ou no tenham prticas de sustentabilidade em seus negcios Assim as empresas precisam mudar para se adaptarem a estas tendncias.
14.2 Resistncias s mudanas

As pessoas em geral so resistentes s mudanas, pois acreditam que a forma com que fazem as coisas atualmente so as corretas. O medo e a insegurana pelo novo tornam as pessoas cada vez mais acomodadas e resistentes necessidade de mudar. Todos devemos estar preparados para a mudana; temos que manter nossa mente aberta para a inovao, pois esta uma das habilidades essenciais dos prossionais nas empresas atualmente. A disposio para o risco calculado e a tendncia para a busca de solues inovadoras uma habilidade importante nos prossionais. Nas empresas tanto os diretores, gerentes e funcionrios devem estar sempre dispostos para a mudana, pois isto pode signicar a oportunidade de novos negcios, novos produtos e tambm de se destacar da concorrncia, pois sair frente dos demais competidores sempre um diferencial de mercado.
14.2.1 Fatores que impedem a mudana

Ainda, de acordo com Stadler (2010 p. 26), alguns fatores que impedem a mudana podem ser os seguintes: I. Insegurana: Geralmente a insegurana o fator chave para impedir uma mudana, as pessoas acomodam-se e no conseguem a segurana para assumir os desaos que so apresentados num processo de mudana organizacional. Esta insegurana deve ser trabalhada pelos gestores, apresentando ao grupo as vantagens que um novo projeto ou nova atividade trar a todos os componentes do grupo.
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II. Preocupao com prejuzo pessoal: As pessoas acreditam que a mudana poder trazer prejuzos pessoais, quando na realidade acompanhar e acreditar na mudana so a chave para esta pessoa permanecer na empresa e prosperar. Exemplicando: A empresa compra um novo software e alguns funcionrios so resistentes utilizao deste software e no aprendem a trabalhar nele imediatamente. Assim, aqueles que no so resistentes, logo aprendem a lidar no aplicativo e se tornam referncia nesta atividade, sendo bem visto pela chea pela atitude proativa. III. Crena de que ela no interessa organizao: Muitas mudanas que ocorrem em empresas concorrentes ou em setores concorrentes, em geral servem e interessam para a sua organizao tambm. E a crena que esta mudana no se aplica ao seu setor ou empresa, pode deix-la, a mdio prazo, obsoleta, perdendo competitividade e gerando prejuzos maiores a todos os envolvidos. IV. Imagem de que sua atual ao a correta: Precisamos visualizar nosso negcio de forma holstica, ou seja, com uma viso global, conseguindo enxergar alm do nosso ponto de vista. Assim, poderemos entender como o cliente quer nossos produtos, como o acionista quer nossa empresa lucrativa, como nossos clientes devem nos ver mais competitivos.
Leia o artigo do SECOVI So Paulo (Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locao e Administrao de Imveis Residenciais e Comerciais de So Paulo) Pagina GEO SECOVI, que trata das mudanas necessrias ao prossional do mercado imobilirio para acompanhar as tendncias de mercado. Voc vai gostar! Acesso em: http://www. geosecovi.com.br/noticia4.php
Concluso
Portanto, observamos como as transformaes acontecem dentro das empresas.
Resumo
Nesta aula vimos necessidade das empresas em mudar constantemente e vericar quais so os fatores que fazem com que as empresas precisem mudar. Da mesma forma, vimos que os fatores que impedem a mudana devem ser neutralizados por todos ns.
As empresas imobilirias tratam constantemente com pessoas que mudam constantemente e, por isto, tambm precisam mudar sempre. Anote abaixo quais so os principais fatores que impedem uma empresa imobiliria de mudar; logo em seguida trace um plano de ao para fazer com que estes fatores deixem de ser um impeditivo mudana, mas sim um incentivo.
Aula 14 Mudanas organizacionais
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Aula 15 Motivao e relaes humanas no trabalho

Nesta aula vamos apresentar o que a motivao e de que forma ela interfere nas relaes de trabalho. Vamos demonstrar que as relaes humanas no trabalho so fundamentais para uma empresa ser produtiva.
15.1 Voc j tentou denir o que motivao?

Esta tarefa bastante complexa, mas devemos compreender qual o efeito da motivao no contexto empresarial, pois assim poderemos interferir no comportamento das pessoas, a m de melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos e servios. De acordo com Chiavenato (2004), motivao pode ser o processo de induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com necessidades e personalidades distintas, a atingir os objetivos da organizao, enquanto tenta tambm atingir os objetivos pessoais. isso mesmo - Motivar induzir!
15.1.1 E por que a motivao to importante no ambiente de trabalho?

Pois alm da empresa pagar os salrios em dia, ela precisa despertar a vontade dos funcionrios de produzirem mais e melhor, e incentiv-los a permanecerem na empresa. Veja, na sequncia, alguns objetivos motivacionais em mbito empresarial: Motivar funcionrios a se candidatarem s vagas existentes na empresa, ou seja, a fazerem parte do quadro funcional. Motivar os funcionrios que j fazem parte do quadro funcional a produzir mais e desempenhar suas funes com qualidade. Motivar funcionrios que queiram permanecer trabalhando na empresa por muito tempo, por isso importante oferecer um plano de carreira para que ele se desenvolva nela.
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15.2 Motivao, qualidade e produtividade

Para se ter qualidade nos produtos ou servios, os administradores precisam utilizar os mecanismos adequados de motivao para seus funcionrios, mesclando sempre as recompensas materiais e simblicas. Tal motivao resultar em produtividade com qualidade, que com certeza ser percebida pelos clientes, e estes sero cada vez mais is, e traro o retorno que a empresa espera. Quando existe um mecanismo de repartir os lucros da empresa, os funcionrios caro satisfeitos e tero as suas necessidades supridas. A motivao um estado pessoal e intransfervel. Ningum tem o poder de motivar ningum. Entretanto, o lder pode e deve transmitir entusiasmo, emocionar e estimular a sua equipe. Podemos concluir que motivao um ciclo, o qual representado pela gura abaixo:
Equilbrio Satisfao
Estmulo ou incentivo Comportamento ou ao
Necessidade Tenso
Figura 15.1 Ciclo da motivao
Observe, na gura 15.1, que sem motivao as pessoas permanecem num estado de equilbrio; quando h um estmulo ou um incentivo que vai ao encontro das necessidades das pessoas, cria-se uma tenso, que a vontade de agir, ou seja, gera o comportamento das pessoas a ao, e consequentemente a pessoa chega ao estado de satisfao. Para que no volte a car no equilbrio e permanea motivado, necessrio que empresa sempre esteja estimulando ou incentivando o funcionrio com prmios, bons salrios, possibilidades de crescimento, bom clima de trabalho; enm, recompensas que o faam estar sempre MOTIVADO.
15.3 Recompensas materiais e simblicas

Nas empresas, os gestores possuem duas formas consideradas muito ecazes para manter a motivao dos funcionrios em alta, ou seja, a todo o momento necessrio mesclar as recompensas materiais e simblicas.
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Vejamos: Recompensas materiais: toda a remunerao em dinheiro, comisses, bnus e prmios que a empresa oferece, seja como parte xa da remunerao ou como adicional por produtividade. As empresas que possuem o PLR, ou participao nos lucros e resultados consegue extrair de seus funcionrios um grande comprometimento, pois quanto mais se trabalhar, maior ser a recompensa. Recompensas simblicas: so os incentivos no tangveis que a empresa dispensa a seus funcionrios, sejam eles sanes sociais, reconhecimento, prestgio, progresso prossional, responsabilidade, desaos e demais aes que no tm valor material, mas que podem trazer grande satisfao para os funcionrios de uma empresa. Atualmente, as pessoas do mais valor aos desaos do que a prpria carreira, ou ao valor do salrio imediato, pois a perspectiva de crescimento e desenvolvimento pessoal e prossional to relevante quanto o prprio salrio e benefcios. dever dos gestores motivar seus funcionrios, e mant-los satisfeitos no trabalho, esta tarefa daqueles que so verdadeiramente lderes. Cada um deve ter no autoconhecimento uma ferramenta muito importante para buscar dentro de si a automotivao. Apesar de parecer difcil se automotivar, o prossional no deve desanimar frente aos desaos ou a prpria apatia ou falta de reconhecimento de nossas cheas. Esta fora que move o prossional far com que seja reconhecido mais cedo ou mais tarde, dentro ou fora da empresa para atuar em novos projetos que so desaadores e motivadores para cada prossional. A conana que o move o conhecimento das prprias potencialidades, habilidades que devem ser desenvolvidas e reforadas a todo o momento, por meio de estudo, leituras, e principalmente da anlise de suas caractersticas empreendedoras no trabalho.
Concluso
A motivao a capacidade de induzir uma pessoa ou um grupo de pessoas a alcanar os objetivos propostos pela empresa.
Aula 15 Motivao e relaes humanas no trabalho
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Resumo
Voc percebeu que a motivao uma estratgia utilizada para recompensar de forma material ou simblica, buscando sempre manter os funcionrios incentivados a agirem em prol deles e da empresa para quem eles trabalham.
Um dos grandes diferenciais de quem trabalha no ramo imobilirio hoje a motivao. E voc se considera motivado? Realiza seu trabalho com motivao?
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Aula 16 Habilidades dos administradores

Esta aula tem o objetivo de apresentar as habilidades mais importantes para o trabalho dos administradores. Veremos as habilidades tcnicas, humanas e conceituais como fatores estratgicos para a obteno de resultados positivos nas empresas. Voc j pensou quais so as habilidades mais importantes para o trabalho na rea administrativa? Ser que estas habilidades so as mesmas exigidas para os cargos operacionais? Vamos conhecer a partir de agora cada uma dessas habilidades. Independente da rea onde o prossional atue, existem algumas habilidades que so mais exigidas que outras; e o grau de intensidade se d medida que os funcionrios esto mais na base ou mais no topo do organograma da empresa. Isto quer dizer que quanto mais operacional for o trabalho de um funcionrio, as habilidades mais importantes, ou mais presentes no seu dia a dia que surgem so as habilidades tcnicas. E quanto mais estratgico for o cargo ocupado, as habilidades mais presentes so as conceituais. Tudo isso nos faz reetir sobre uma questo: Quais destas habilidades um prossional do mercado imobilirio precisa ter para conseguir sucesso no seu trabalho? A resposta - deve ter as 3 habilidades. E elas s vo acontecer na vida prossional, medida que o funcionrio sobe de cargo e cresce dentro da organizao. importante apresentarmos as diferenas entre conhecimentos e habilidades: Conhecimento o somatrio de todas as informaes que foram adquiridas ao longo da vida pessoal e prossional, que ocorrem pela realizao de cursos, ou pela aplicao na prtica de tarefas e atividades que se tornam conhecimentos relevantes para a vida.
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Habilidades so as potencialidades que cada pessoa possui para a execuo de tarefas ou atividades na vida pessoal e prossional. A habilidade a disposio e probabilidade que as pessoas possuem para certas reas do conhecimento, que podem se tornar em conhecimento com o passar do tempo. Exemplicando: Se uma pessoa tem um grande potencial de liderana, comunicao e carisma pode-se dizer que ela tem habilidades para exercer cargos de comando, mas ainda no possui a prtica, apenas possui o potencial. E se este prossional vir a exercer esta atividade de comando, utilizando as suas habilidades, ele ir adquirir conhecimento que ser decorrncia da execuo desta funo. Assim, podemos entender que as pessoas podem ter habilidades (potencial a ser desenvolvido) e no ter conhecimentos (experincia adquirida). Da mesma forma o contrrio pode ocorrer, pessoas com conhecimentos, mas sem habilidades. Para Katz (1955), citado por Maximiano (2000), as habilidades dos administradores so divididas em habilidades tcnicas, humanas e conceituais, e distribudas de acordo com os nveis hierrquicos, conforme mostra a gura 16.1:
N v e i s A d m i n i s t r a t i v o s Nveis Administrativos Institucional Alta Direo Conceituais Habilidades Necessrias
Intermedirio Gerncia Humanas Tcnicas Operacional Superviso
Figura 16.1: As habilidades dos administradores nos 3 nveis hierrquicos

Fonte: CHIAVENATO (2000)
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16.1 Habilidades tcnicas

Devemos interpretar a gura observando da base para o topo, pois na parte inferior que esto o maior nmero de funcionrios de uma empresa, conhecidos como cho de fbrica, ou seja, funcionrios com cargos operacionais. No caso das empresas imobilirias, por exemplo, podem ser os corretores, os angariadores e outros que desempenham funes semelhantes de prospeco e de realizao de negcios com os clientes. As habilidades tcnicas so compostas pelas atividades prticas e operacionais que os empregados desempenham rotineiramente, e elas possuem poucas atividades administrativas envolvidas, e quando existem so de pequena complexidade, envolvendo apenas o planejamento operacional do cotidiano das atividades bsicas. So expressas pela mo de obra dos funcionrios, sendo que a partir destas habilidades as pessoas adquirem conhecimentos importantes para os processos produtivos da empresa a atingirem os seus objetivos.
16.2 Habilidades humanas

So as ligadas ao relacionamento interpessoal no trabalho, como a comunicao, o trabalho em equipe, a sinergia entre as pessoas, motivao, o relacionamento com as cheas e demais cargos na organizao. So importantes para os trs nveis hierrquicos na mesma proporo, por isso quando um funcionrio do cho de fbrica possui estas habilidades, ele tem a oportunidade de crescer na empresa, pois uma habilidade importante para os gerentes do mdio escalo aliar o conhecimento tcnico com as habilidades humanas.
16.3 Habilidades conceituais

So as habilidades dos diretores e presidentes das empresas, ou seja, os cargos mais elevados numa escala hierrquica. So responsveis pelo planejamento e gesto da organizao como um todo. Estas habilidades permitem aos cargos mais elevados tomarem decises que so decisivas para a empresa, ou seja, so estratgicas para o negcio. Para os altos cargos de uma empresa, espera-se que seu ocupante consiga entender o comportamento do mercado, da economia, das mudanas tecnolgicas e todas as demais inuncias que trazem impactos para a empresa. E depois planejar e tomar decises pensando nos rumos da organizao como um todo.
Aula 16 Habilidades dos administradores
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Esta habilidade se adquire por meio da educao formal, como os cursos tcnicos, tecnolgicos e bacharelados na rea em que a empresa desempenha seus negcios e por meio do somatrio da experincia que a pessoa adquire no trabalho propriamente dito, que so as habilidades tcnicas e humanas. Por isso, os diretores e presidentes para desempenhar um bom trabalho, devem ter passado por todos os cargos numa empresa, desde a base at o topo, e muito comum dizer que para saber mandar, tem que saber fazer. Assim, quanto mais o funcionrio sobe na escala hierrquica, menor ser a utilizao das habilidades tcnicas e maior ser a das conceituais, sendo que as habilidades humanas so na mesma proporo para todos os nveis. Quando um funcionrio est na base da empresa e j possui habilidades humanas e conceituais, o seu crescimento na empresa uma questo de tempo, pois quando a empresa precisa de prossionais para os cargos de gerncia, ela busca estas habilidades. Os prossionais do mercado imobilirio precisam ter claro, que as habilidades tcnicas sero adquiridas por meio do estudo formal (curso tcnico de transaes imobilirias, por exemplo, e outros semelhantes que poder cursar) e pelo exerccio de suas funes nas empresas. Eles devem a todo o momento melhorar a capacidade de relacionamento interpessoal, comunicao, liderana e motivao, pois assim o crescimento e o desenvolvimento se tornaro realidade.
Concluso
Vimos, portanto, as trs habilidades mais importantes para o trabalho nas organizaes: tcnicas, humanas e conceituais.
Resumo
Aprendeu que quanto mais elevado for o cargo ocupado na escala hierrquica maior ser a incidncia das habilidades humanas e conceituais. E quanto mais baixo for o cargo, maior ser a concentrao das atividades humanas e operacionais. Soube tambm da importncia do prossional do mercado imobilirio buscar sempre a capacitao formal para obteno de melhor habilidade tcnica para desenvolver suas atividades;
Pesquise em revistas especializadas em negcios como Voc S/A, Revista Exame e Pequenas Empresas e Grandes Negcios, e verique quais so as habilidades mais importantes para um gestor de empresas. Ser uma grande descoberta!
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Aula 17 Poder, autoridade e liderana

Nesta aula, vamos aprender o que poder e autoridade e como eles se aplicam no meio empresarial. Veremos tambm que liderana a decorrncia da utilizao do poder e autoridade no dia a dia das empresas. Ao estudar o tema liderana precisamos, primeiramente, saber o que poder e autoridade, assuntos j tratados por Max Weber. De acordo com Weber, citado por Andrade (2009): Poder a habilidade de forar algum a obedecer uma ordem a despeito de resistncia, pelo uso da fora, da imposio ou da coao. Autoridade quando os comandos so voluntariamente obedecidos por aqueles que os recebem. A diferena entre poder e autoridade que aquele no exige a utilizao das habilidades pessoais como a simpatia, carisma, entusiasmo, pois o poder a utilizao da fora, da coao pela utilizao de um cargo ou de um ttulo que a pessoa ocupa ou possui. E autoridade quando as pessoas seguem as ordens do lder, porque so inuenciados pelas suas habilidades pessoais, ou seja, seguem este lder por reconhecer a sua capacidade de comando. Podemos citar trs tipos de autoridade: Tradicional: o tipo de autoridade que no possui nada que legitime a sua inuncia, a no ser pelo fato de que estas pessoas sempre tiveram autoridade ao longo do tempo, ou seja, no se questiona sua inuncia. Podemos dizer que pessoas idosas, religiosos, membros da polcia, so pessoas que possuem autoridade porque a sociedade, de modo geral, costuma respeitar estas pessoas. Carismtica: um tipo de autoridade baseada nas habilidades pessoais do lder. a inuncia da sua personalidade. Lderes polticos religiosos, revolucionrios, alguns artistas so autoridades carismticas, pois no precisa de nada que legitime a sua inuncia.
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Racional-legal: o tipo de autoridade que legtimo e institucionalizado, pois pertence a certa organizao, conhecida como autoridade burocrtica. Esta autoridade o uso do cargo que as pessoas possuem nas empresas. Por exemplo: um gerente de uma empresa imobiliria, seja ela de pequeno ou grande porte, possui poder sobre as pessoas que trabalham dentro daquela empresa, e esta inuncia somente serve dentro da prpria empresa, e enquanto (quando) esta pessoa estiver ocupando o cargo. Quando sai da empresa, cessa sua inuncia, sua autoridade j no existe mais.
17.1 Liderana
A liderana decorrente da utilizao do poder e autoridade nas empresas, alis, um assunto muito discutido atualmente nas empresas, e h uma preocupao em desenvolver habilidades de liderana entre os funcionrios. Isto ocorre, pois claro que um prossional com habilidades de lder traz mais produtividade para a empresa. A liderana uma caracterstica que pode ser desenvolvida. O lder no nasce pronto; ele deve ter como ponto de partida a vontade de contribuir para o desenvolvimento da empresa, da equipe de trabalho, e deve buscar pelos objetivos globais da organizao. Todo ser humano tem potencial para ser lder. De alguma maneira, ele inuencia o comportamento, os pensamentos e as atitudes das pessoas que esto sua volta, de modo especial no ambiente de trabalho.
Liderana representa a sua capacidade de inuenciar pessoas a agir. Fonte: Hunter (2004, p.105)
17.1.1 Papel do lder

O principal papel do lder contribuir para o desenvolvimento das pessoas, reforando seus pontos fortes e ajudando-as a melhorar os pontos fracos. Dentre as principais atividades do lder no ambiente empresarial, podemos destacar: Incentivar o trabalho em equipe Comunicar ecazmente no ambiente de trabalho Ser exemplo para os liderados
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Gerenciar conitos entre os membros da equipe Incentivar, reconhecer e recompensar os funcionrios Desenvolver habilidades nas pessoas Manter a motivao e o clima organizacional positivo.
Vejamos a frase de Margareth Tatcher: Estar no poder como ser uma dama. Se tiver que lembrar s pessoas que voc , voc no . De acordo com Chiavenato (2000), h trs tipos de liderana: a) Liderana Autocrtica: um lder centralizador, possessivo, controlador e impe ordens ao grupo e faz jus ao ditado manda quem pode, obedece quem tem juzo. a legtima autoridade burocrtica, onde o lder impede a criatividade e cooperao no trabalho, fazendo com que a motivao diminua e os empregados trabalhem apenas por medo de perder o emprego. b) Liderana Democrtica: existe o envolvimento dos empregados nas decises que so tomadas pelo lder, pois ele d espao para o dilogo e para denir as metas e objetivos. Existe clara comunicao, participao, cooperao e clima de trabalho positivo, que propcio para o desenvolvimento e produtividade. c) Liderana Liberal ou Laissez-Faire: um tipo de liderana onde h plena abertura e conana nos funcionrios, fazendo com que eles tomem suas prprias decises e denam metas e planos de ao. O lder cona muito em sua equipe, porm isto s possvel quando os funcionrios possuem habilidades para que a produtividade seja alcanada sem conitos entre os funcionrios, e sem a necessidade da interferncia do lder.
Para saber mais sobre Margareth Tatcher acesse o site: http:// www.brasilescola.com/ historia/margareththatcher.htm ou ainda assista ao excelente lme a Dama de Ferro.
Concluso
A liderana um assunto moderno e importante no meio empresarial, assim temos que saber exatamente o que poder e autoridade para implementar a liderana entre os funcionrios das empresas.
Resumo
Viu quo necessrio desenvolver as capacidades de liderana e no se esquea que nas empresas imobilirias sempre teremos que lidar com grupos ou equipes de pessoas que tratam dos negcios imobilirios com seus clientes e, portanto, precisam de lideres para desempenhar suas funes. Anal de contas, liderana algo que se aprende e se desenvolve.
Para saber mais sobre este assunto, leia O monge e o Executivo de James Hunter. Este livro apresenta a liderana servidora e como utiliz-la em nossa vida pessoal e prossional. Vale pena ler!
Aula 17 Poder, autoridade e liderana
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Aps ler o livro O Monge e o Executivo, escreva quais foram as principais contribuies da Liderana Servidora para a sua vida pessoal e prossional.
Atividade prtica
Nesta aula voc aprendeu conceitos sobre o que poder, autoridade e liderana e certamente voc deve ter percebido que existem diferenas marcantes entre poder e autoridade. De outro modo aprendemos tambm que a liderana decorrente da forma como as pessoas utilizam o poder e a autoridade nas empresas e que h muitas formas diferentes de ser lder e de exercer a liderana. Propomos a voc um desao para ver se voc rene condies e caractersticas para ser um lder como muitas empresas imobilirias desejam para contratar e serem os futuros gestores destas imobilirias: Suponha que um grande cliente da imobiliria entregou para ela diversos imveis para serem comercializados e que voc ter que liderar os processos destas negociaes. Como que voc vai agir com os demais prossionais da imobiliria que estaro envolvidos nesta operao? Como voc ir conduzir os processos de intermediao? Como voc ir gerenciar as operaes e os procedimentos internos e externos a respeito dos negcios? Destaque os itens que voc julga mais importante para exercer esta liderana e na sequncia descreva sobre eles.
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Aula 18 Equipes de alta performance (desempenho)

O foco da aula apresentar a diferena que existe entre um grupo e uma verdadeira equipe de trabalho. Voc entender a necessidade de se trabalhar em equipe e aprender como se desenvolve uma equipe de alta performance. Um grupo de pessoas numa empresa tem objetivos divergentes, onde cada um tem objetivos pessoais que no esto associados e alinhados com os objetivos da empresa. J uma equipe trabalha por uma causa maior, um projeto coletivo. Uma equipe reconhece as contribuies individuais e tambm objetivas um resultado total.
18.1 Grupos e equipes

importante percebermos que o trabalho em equipe acontece quando as pessoas trabalham unidas por laos de lealdade, conana e comprometimento dos membros da equipe. Na maioria das empresas imobilirias sempre encontraremos grupos de pessoas, ou equipe de pessoas, que iro trabalhar em funo dos objetivos organizacionais e por isto importante conhecermos deste assunto.
18.2 Processo de desenvolvimento de equipes

Toda equipe ecaz deve fazer parte de uma organizao que possua uma misso clara. Misso a deliberao do motivo principal da existncia da organizao, focada em seu pblico-alvo. (Oliveira, 2006) Katzenbach e Smith (2001) estudaram centenas de equipes de trabalho e concluram que a maioria no tinha uma viso clara nem da misso e nem dos objetivos, ou (e/ou) de como eles poderiam ser alcanados - funcionavam simplesmente como grupos de trabalho. Assim, todo prossional precisa conhecer muito bem qual a misso da empresa na qual trabalha, e comunicar claramente para os funcionrios, para que eles entendam de que forma podem contribuir para que a empresa alcance seus objetivos.
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Lembre-se: toda equipe deve ter sinergia! E esta sinergia obtida por meio do trabalho em equipe, da cooperao e do somatrio das competncias e habilidades das pessoas em uma organizao.
O que so equipes de alta performance?
At aqui voc conheceu a diferena entre grupos e equipes, e as estratgias usadas pelas empresas para incentivar o desenvolvimento de equipes ecazes. Agora, vai conhecer, na viso de Dreher et al (2008), o que so equipes de alta performance. So equipes compostas por indivduos comprometidos, e que conam uns nos outros. Eles tm um claro sentido de propsito em relao ao trabalho. So ecazes comunicadores dentro e fora da equipe. Certicam se que todos esto envolvidos nas decises do grupo. Seguem um processo que lhes permitem planejar, tomar decises e garantir a qualidade do trabalho
Estas equipes apresentam diferenciais, tais como: exibilidade, alta produtividade, conhecimento organizacional e esforos conjuntos. A soma destes diferenciais proporciona s empresas um aumento na produtividade e na qualidade dos produtos e servios prestados.
18.3 Caractersticas das equipes de alta performance

Os itens abaixo mostram caractersticas de uma equipe verdadeiramente ecaz : O clima de trabalho tende a ser informal e confortvel. H participao de todos na deciso e na execuo das atividades. Os colaboradores ouvem e respeitam uns aos outros com ateno. As divergncias so discutidas, argumentadas, porm civilizadas. H decises de consenso, aqueles que foram votos vencidos aceitam a deciso do grupo.
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A comunicao aberta, clara e franca. Os papis e as atribuies de cada membro da equipe so bem denidos. A liderana compartilhada, no h lder autocrtico. Para que uma empresa possa desenvolver este tipo de equipe, necessrio que ela tenha (1) uma estrutura slida, (2) processos de trabalho bem denidos, (3) polticas de trabalho justas e aceitas por todos, (4) um sistema de avaliao que consiga medir o desempenho da equipe e dos resultados que foram estabelecidos para ela, (5) treinamento adequado, e (6) lderes incentivando as atitudes positivas dos membros do grupo. Como em qualquer outra atividade administrativa, as equipes de alta performance devem ter a aprovao da alta direo da empresa. por isso que a empresa precisa e deve investir os recursos necessrios para que estas equipes produzam com eccia e alcancem os objetivos traados.
18.3.1 Desenvolvimento de equipes de alta performance

O processo de desenvolvimento de equipes de alta performance abrange a utilizao de tcnicas de gesto de equipes, liderana, comunicao e motivao. O lder que ir conduzir a equipe deve ter a habilidade de integrar a equipe, e de acordo com Dreher et al (2008), o lder deve realizar as seguintes atividades: Gerenciar situaes de conito. Proporcionar feedback aos funcionrios. Conar na execuo das atividades pelos membros da equipe. Facilitar a cooperao entre as pessoas. Estabelecer integrao entre os membros da equipe.
18.3.2 Benefcios da equipe de alta performance

A importncia do desenvolvimento de uma equipe madura, slida e capaz de atingir excelentes resultados j est bastante clara. Mas vamos compreender tambm quais so os benefcios que a empresa e os funcionrios podem ter com estas equipes: H comprometimento entre os membros da equipe, pois h vnculo emocional entre todos. Proporcionam o alcance de resultados audaciosos para a empresa.
Aula 18 Equipes de alta performance (desempenho)
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Alm de elevar a prpria autoestima e a motivao dos funcionrios, membros da equipe. Fica claro e evidente que as empresas se beneciam muitssimo com estas equipes. preciso destacar tambm algumas caractersticas pessoais dos membros destas equipes altamente ecazes, que so:
Para saber mais sobre o tema da aula de hoje, acesse o site sugerido e leia o artigo que aborda como desenvolver equipes de alta performance: http://www.aedb.br/seget/ artigos08/304_Artigo%20 Seget_corrigido.pdf
Flexibilidade Bom relacionamento interpessoal Objetivos pessoais bem denidos Humildade Aceitar crticas Perseverana Atitude
Concluso
Em nossas equipes de trabalho, muitas destas caractersticas podem estar presentes, porm todos os prossionais que trabalham no mercado imobilirio devem procurar desenvolver estas habilidades em seu perl prossional, para que assim a equipe tenha cada vez mais sucesso.
Resumo
Nesta aula aprendemos como diferenciar um grupo de uma equipe, e o que so as equipes de alta performance, pudemos vericar que estas equipes se comportam de maneira muito superior a um grupo comum de pessoas, h sinergia entre eles, conana e muita clareza nos objetivos das pessoas e da prpria empresa.
Escreva como voc poderia transformar seu grupo de colegas de sala de aula em uma equipe de alta performance. Perceba que para crescermos e nos tornarmos verdadeiramente produtivos e ecazes, precisamos agir em conjunto. Ento mos obra.
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Aula 19 Modelos japoneses de melhoria contnua qualidade total

Esta aula tem como objetivo apresentar os modelos japoneses de melhoria contnua e qualidade, bem como Toyotismo, para aplicar estes conhecimentos nas empresas. A administrao evoluiu de maneira surpreendente aps a II Guerra Mundial, os mercados cresceram e a tecnologia avanou consideravelmente, criando novas matrias-primas, novos meios de produo e modernas ferramentas de gesto. Tudo isso em busca do aumento da produtividade e qualidade, pois a competitividade estava cada vez mais acirrada. Assim, os modelos de administrao japonesa so a melhoria contnua e a qualidade total.
19.1 Qualidade total e os prncpios de Deming

A expresso melhoria contnua surgiu em decorrncia do Kaizen (palavras japonesas Kai melhoria, zen bom). O Kaizen uma losoa de melhoria contnua de todas as pessoas da organizao, de maneira que a execuo das tarefas a melhor a cada dia. (CHIAVENATO, 2004 p. 454) Kaizen signica o aprimoramento contnuo e gradual no processo de gesto, onde h o envolvimento de todos os participantes. buscar fazer as coisas da melhor forma possvel, utilizando indicadores especcos, por exemplo, a eliminao do desperdcio de tempo, esforo, material e dinheiro os quais iro impactar na reduo de custos de fabricao, estoques e distribuio. Kaizen melhoria contnua, assim importante que as mudanas sejam constantes. Da mesma forma, as pessoas que fazem parte destas melhorias, devem contribuir com as suas ideias, experincias e conhecimentos. Em 1950, William Edwards Deming foi ao Japo ministrar um curso de estatstica para a indstria, cujo objetivo era sensibilizar os altos dirigentes das
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principais empresas do Japo que a Melhoria Contnua era o caminho para a prosperidade, pois com a Melhoria Contnua seria possvel o aumento da produtividade, reduo de custos de produo e logstica, a conquista de novos clientes e expanso para outros mercados. (MAXIMIANO, 2000) A lgica de William era que dentro da empresa existem vrios processos que so sequncia um do outro. Assim, no processo produtivo era preciso tratar a etapa anterior como Fornecedor, e a etapa logo adiante como Cliente. Desta forma, no Processo de Produo haveria a preocupao mxima em melhorar continuamente a produo de bens e servios visando satisfao dos verdadeiros clientes que esto na etapa nal deste sistema. Eles sim so a razo da existncia da empresa. Deming elaborou um programa de melhoria contnua, que teve seguidores ao redor de todo o mundo, e so baseados nos seguintes pontos: 1. Criar e divulgar para todas as pessoas os objetivos da empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve dar constantemente seu apoio ao programa. 2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender a adotar a nova losoa: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos. 4. Suspender a prtica e fazer negcios apenas na base do preo. 5. Melhorar constantemente o sistema de produo, identicar e solucionar problemas. 6. Instituir treinamento no trabalho. 7. Ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas na produo. 8. Eliminar o medo de errar. Criar a conana e um clima para a inovao. 9. Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos e propsitos da empresa. 10. Demolir as barreiras funcionais entre os departamentos. 11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos sejam providenciados. 12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho; 13. Encorajar a educao e autoaperfeioamento de cada pessoa. 14. Garantir a ao necessria para acompanhar esta transformao.
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Fonte: Chiavenato (2004, p. 456)
Para colocar em prtica os 14 princpios de Deming foi criado o Ciclo PDCA Plan (planejar), Do (Fazer), Check (vericar os defeitos) e Action (Ao). Estudar um processo e planejar seu aprimoramento
Plan
Action Estudar os resultados
DO Implementar a mudana Check Observar os efeitos
Figura 19.1: Ciclo PDCA

Fonte: Maximiano (2000, p. 77)
Todas as aes de melhoria contnua devem ser planejadas antes de sua implementao, assim o ciclo PDCA pode contribuir em qualquer ocasio. A administrao japonesa tem sua base nos processos de melhoria contnua e de qualidade total, onde a Toyota foi uma indstria que se apropriou destes conceitos, redimensionando as ideias de Ford no incio da moderna Teoria da Administrao. Assim, surgia o Sistema Toyota de Produo ou o que foi popularmente chamado de Toyotismo, que consiste em eliminar os desperdcios de produo de veculos com qualidade, onde 3 princpios foram utilizados, e de acordo com Maximiano (2000) so os seguintes: Eliminao de desperdcios: signica utilizar a metodologia de eliminao de desperdcios chamada Just In Time, que diminui os nveis de estoques sem prejudicar o andamento da produo, ou seja, produzir apenas o necessrio no momento certo. Produo com Qualidade: Tratar os problemas de qualidade um a um, parando o processo de produo e estudando sistematicamente o porqu dos erros, at chegar soluo. Produo Enxuta: signica produzir reduzindo e economizando recursos, sejam eles matria-prima, energia, movimentos, etc.
Leia mais sobre o Toyotismo, navegando pelo site: http://www.infoescola.com/ industria/toyotismo/
Aula 19 Modelos japoneses de melhoria contnua qualidade total
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Concluso
Portanto, tivemos a oportunidade de conhecer um pouco dos modelos de administrao japonesa.
Resumo
Na aula de hoje voc conheceu os modelos de administrao japonesa baseadas na melhoria contnua e qualidade total, e o Kaizen como um processo constante de melhoria. Tambm estudou os 14 princpios de Deming e o ciclo PDCA, bem como os sistemas de produo da Toyota, tudo isto para saber que as empresas necessitam de ferramentas adequadas para superar os desaos.
Que tal fazer um PDCA para voc? Escolha uma meta ou projeto pessoa e experimente usar esta ferramenta da qualidade. Voc ir se surpreender como ela o ajudar a cumprir seus objetivos.
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Aula 20 Modelos contemporneos de gesto

A evoluo da administrao nos mostra que existem alguns modelos de gesto que so modernos, contemporneos e que devem ser considerados por todos os gestores, para manter seus negcios competitivos e sempre frente nos mercados. A administrao uma cincia mutante. Podemos perceber que a todo o momento esto surgindo novas tcnicas, novas ferramentas, novos modelos de gesto; enm, assuntos que depois de bastante estudados, e seus efeitos forem comprovadamente positivos, podem se tornar uma teoria.
20.1 Histrico de gesto

Vamos apresentar alguns temas que so modelos contemporneos de gesto. Atualmente, temos empresas que j utilizam estes conhecimentos e esto frente de seus concorrentes; mas aquelas que ignoram sua importncia, podem perder competitividade. A partir da dcada de 80, os modelos japoneses de administrao tornaram-se populares por todo o mundo, e zeram a diferena nas empresas, por meio dos princpios de Qualidade Total. Posteriormente, pela criao da srie de Normas ISO 9000, elas trouxeram padronizao aos processos de trabalho e, consequentemente, a qualidade foi sendo buscada, sempre baseado nos princpios de melhoria contnua. Nos anos de 2000, surgiu a Gesto Social e Ambiental. Em poucos anos este conceito se tornou to popular e fundamental para a gesto empresarial, que est se tornando uma verdadeira teoria da administrao. A to propalada responsabilidade social comeou a ser estudada na dcada de 1930, nos Estados Unidos, por Howard Bowen ao escrever As responsabilidades sociais dos homens de negcios. No entanto, suas ideias s tiveram inuncia nas empresas brasileiras a partir da divulgao e aplicao do Programa Fome Zero, do socilogo Herbert de Souza. A partir de ento, o Instituto Ethos de Responsabilidade Social criou padres para processos de gesto baseados em uma relao tica e sustentvel com todos os envolvidos nos negcios das empresas.
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Responsabilidade Social formada pelas seguintes responsabilidades: Econmicas: ser lucrativa, gerar riquezas e empregos. ticas: no lesar ningum voluntariamente, prezar pela integridade de todos os envolvidos com a empresa. Legais: pagar todos os impostos em dia; por meio deles que o Governo proporciona o bem-estar social para a sociedade. Filantrpicas: so os projetos sociais, que possuem maior visibilidade para os clientes e pode ser usado como uma forma de publicidade de suas aes sociais.
Para saber mais, acesse o site do Instituto Ethos de Responsabilidade Social e pesquise o que so os Indicadores Ethos. Acesso em: www.ethos.org.br
Percebemos que a responsabilidade social possui o enfoque da relao baseada na tica com os parceiros, que so os clientes, fornecedores, funcionrios, acionistas, concorrentes etc. Porm com a evoluo deste conceito, a questo ambiental foi incorporada e o termo Desenvolvimento Sustentvel teve grande aceitao no meio empresarial. De acordo com o Relatrio Brundtland para o Desenvolvimento Sustentvel de 1987, signica processo de desenvolvimento que permite s geraes atuais satisfazerem as suas necessidades sem colocar em perigo a satisfao das necessidades das geraes futuras. Percebe-se claramente aqui a preocupao com as agresses que as empresas podem fazer no meio ambiente natural, cultural, social enm planejar as aes de hoje, tendo em vista os resultados a longo prazo. Vejamos na sequncia (abaixo) os 3 pilares do Desenvolvimento Sustentvel. Desenvolvimento sustentvel
Bem estar social Meio ambiente
Atividade econmica
Figura 20.1: Os Pilares da Sustentabilidade

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Toda empresa precisa se equilibrar nos 3 pilares que so atividade econmica (ser lucrativa), meio ambiente (no afetar a natureza e contribuir com ela) e o bem estar social (projetos sociais e benefcios para a comunidade). Portanto, gesto sustentvel representa o equilbrio entre estas trs grandes questes importantes. Sair em vantagem a empresa que conseguir manter este equilbrio e conseguir fazer com que o seu pblico, dentre eles os consumidores, percebam esta gesto equilibrada e sustentvel. S assim a empresa poder ter ganho de imagem, que trazem delizao de clientes e consequente aumento em vendas.
Gesto sustentvel
Social
Ambiental
Econmico
Figura 20.2: Gesto baseada nos princpios do Desenvolvimento Sustentvel

Fonte: Elaborado pelo autor
Para nalizarmos os modelos contemporneos de gesto, no podemos deixar de mencionar a necessidade que as empresas possuem de valorizar e recompensar seus recursos humanos. E como este assunto j foi abordado neste livro, vamos pensar agora na relao tica que deve existir entre empregadores e empregados e, consequentemente, com a sociedade.
Anal, voc sabe o que Moral? E o que tica? Moral o conjunto de normas, princpios, preceitos, costumes e valores que direcionam o comportamento das pessoas na sociedade. J a tica a teoria ou a cincia que busca explicar o comportamento moral. Portanto, moral algo que reete o que est acontecendo na sociedade em determinada poca; e tica o estudo destes comportamentos.
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Isto importante, pois vivemos num momento onde a necessidade pela tica, respeito s minorias, s diferenas; a acessibilidade e respeito individualidade esto sendo muito discutidos em nossa sociedade. E como as empresas so grupos sociais, importante tambm que todos ns reconheamos a necessidade delas de terem uma conduta tica. No se admite mais a discriminao, o preconceito e a intolerncia, em qualquer ambiente que frequentemos. fundamental que tenhamos conscincia de que uma boa convivncia em comunidade baseada no respeito e na tolerncia. As pessoas esto cada vez mais apoiadas por leis que asseguram seus direitos, ento as empresas precisaram assimilar estas alteraes no cenrio social para apresentar produtividade, qualidade e acima de tudo uma convivncia harmoniosa. As empresas passaram a criar cdigos de tica no ambiente de trabalho, que visam regular as aes dos indivduos de forma a garantir a integridade moral de todos os envolvidos. Quando baseamos nossas atitudes em comportamentos ticos, estamos agindo em conformidade com a moral vigente no ambiente empresarial, e isto deve fazer parte do perl prossional de todos os prossionais de logstica, pois sero os futuros gestores, os tomadores de deciso, enm, pessoas que iro conduzir nossas organizaes e lev-las para um futuro promissor, mais justo, mais humano e mais tico.
Para saber mais visite o site da Controladoria Geral da Unio do Governo Federal e conhea o programa empresa, e verique se sua empresa pode ou no ter atitudes mais ticas no seu cotidiano. Acesso em :http://www.cgu.gov. br/empresaproetica/
Concluso
Portanto, voc viu os principais modelos contemporneos de gesto, ou seja, as tendncias que fazem parte do dia a dia das empresas e os diferenciais competitivos.
Resumo
Da era da qualidade gesto social e ambiental, aprendeu que estes temas devem fazer parte da gesto das empresas que querem se manter lucrativas no mercado. Conheceu a necessidade de basear as aes em comportamentos ticos, a m de contribuir para o desenvolvimento sustentvel de nossas organizaes.
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Aps visitar os sites indicados nesta aula, escreva o que voc compreendeu sobre os modelos contemporneos de gesto. No seu entendimento, o que d para usar numa imobiliria? Explique sua percepo com breves palavras.
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Referncias
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STADLER, Adriano. Gerenciamento econmico, tcnico, administrativo e de pessoal. Curitiba: Ed. IBPEX, 2004. _____, Adriano. Introduo Administrao. Araras: Editora Proescola, 2010. _____, Adriano. Teoria da Administrao. Araras: Editora Proescola, 2011.
Referncias das ilustraes
Figura 1.1: Governo Federal Fonte: http://blog.planalto.gov.br/um-pais-rico-e-um-pais-sem-pobreza/ Figura 1.2: Movimentao de Materiais na Indstria Fonte: http://www.saecularis.com.br/noticias.php?id=522 Figura 1.3: Pastoral da Criana Fonte: www.pastoraldacriana.com.br Acesso em 06/07/2011 Figura 2.1: James Watt Fonte: Fonte: http://viktor-aeradasmaquinas.blogspot.com Figura 6.1: Produo Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/39/Bundesarchiv_B_145_Bild-F0387880014%2C_Wolfsburg%2C_VW_Autowerk%2C_K%C3%A4fer.jpg" Fonte:http://upload.wikimedia.org/ wikipedia/commons/3/39/Bundesarchiv_B_145_Bild-F038788-0014%2C_Wolfsburg%2C_VW_ Autowerk%2C_K%C3%A4fer.jpg Figura 6.2: Finanas Fonte: http://vocedeolhoemtudo.com.br/wp-ontent/gallery/imobiliaria/imobiliaria-15.jpg Figura 6.3: Marketing Fonte: http://www.escolafreelancer.com/wp-ontent/uploads/2011/04/investimento.jpg Figura 6.4: Recursos humanos Fonte: http://www.fotosgratis.fot.br/img/escritorio/foto-escritorio-Fotos-Gratis---Trabalho-em-equipe-eoespA-rito-de-equipa-5168956.jpg Figura 7.1: Feedback Fonte: http://www.shutterstock.com/pic.mhtml?id=67616473&src=id Figura 8.1: Processo de planejamento estratgico, ttico e operacional Fonte: Stadler (2010) Figura 9.1: Ciclo da APO Fonte: Chiavenato (2004) Figura 10.1: A organizao e as inuncias externas Fonte: Chiavenato (2000) Figura10. 2: Os ambientes organizacionais Fonte: Stadler (2010) Figura 11.1: Os nveis da gesto estratgica de uma organizao Fonte: Adaptado de Stadler (2010) Figura 12.1: SWOT Fonte: www.marketingteacher.com
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Mdias integradas: aula 11 Imagem de Sun Tzu Fonte: http://duvet-dayz.com/archives/2008/01/31/536/ Figura 13.1: Organizao descentralizada Fonte: Stadler (2010) Figura 13.2: Gerente Centralizador Fonte: http://fantasticos4e1.blogspot.com/2009/09/centralizacao.html - Acesso em 14/07/2011 Figura 15.1: Ciclo da motivao Fonte: Stadler (2010) Figura 16.1: As habilidades dos administradores nos 3 nveis hierrquicos Fonte: CHIAVENATO (2000) Mdias integradas: Aula 17 Imagem de Margareth Tatcher Fonte: http://london.eishmanhillard.com/2010/06/25/business-should-take-note-of-australias-rst-female-pm/ Mdias integradas: Aula 17 Imagem do livro: o Monge e o Executivo Fonte: http://www.livrariasampliar.com.br/o-monge-e-o-executivo.html Figura 19.1: Ciclo PDCA Fonte: Maximiano (2000, p. 77) Figura 20.1: Os Pilares da Sustentabilidade Fonte: Stadler (2010) Figura 20.2: Gesto baseada nos princpios do Desenvolvimento Sustentvel Fonte: Elaborado pelo autor Quadro 4.1: Evoluo das teorias da administrao Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004) e Maximiano (2000) Quadro 7.1: Descrio do Processo Administrativo Fonte: Maximiano (2000)
Referncias
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Currculos dos professores-autores

Adriano Stadler Bacharel em Administrao de Empresas (2000). Ps-graduado em Turismo (2002), MBA em Marketing e Negcios (2005), em Educao a Distncia (2008). Mestre em Administrao (2007) pela Universidade do Vale do Itaja (Univali). Atualmente professor e coordenador do curso Tcnico em Logstica do Instituto Federal do Paran (IFPR). Professora revisora Cludia Patrcia Garcia Pampolini Administradora, Mestre em Organizaes e Desenvolvimento e possui duas especializaes: uma em EAD Educao a Distncia e outra em Marketing. Natural do estado de So Paulo adotou o Paran para viver com sua famlia. Trabalha desde os 16 anos, com experincia em empresas de todos os portes. Est na docncia do ensino superior a 10 anos, e atua como consultora organizacional na rea de pessoas, estratgia e marketing.
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03 Fundamentos Da Administração

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Fundamentos da Administrao

Adriano Stadler Cludia Patrcia Garcia Pampolini

Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal do Paran

Apresentao e-Tec Brasil

49 49 53 53 57 61 61 67 67 73 73 73 75 77 77 78 81 81 82 82 85 87 87 87 89 90 93 93 93 94 97 97 101 101 107 111

Palavra dos professores-autores

Adriano Stadler e Cludia Patrcia Garcia Pampolini

Aula 1 Introduo administrao

1.1 Conceitos de administrao

Figura 1.1 Governo Federal

Figura 1.2 Exemplo de servio prestado por imobilirias

Figura 1.3 Pastoral da Criana

Aula 1 Introduo Administrao

1.2 Os recursos organizacionais

Aula 1 Introduo Administrao

Aula 2 Histrico da administrao

Figura 2.1 James Watt

2.1 A Revoluo industrial

2.2 O perodo ps-revoluo industrial

Aula 2 Histrico da Administrao

Aula 3 A evoluo da administrao

3.1 As fases das empresas

Figura 3.1: As fases da histria das empresas

Aula 3 A Evoluo da Administrao

Aula 4 Teorias da administrao

4.1 Criao das teorias da administrao

4.2 Escola clssica

4.3 Escola burocrtica

4.4 Escolas comportamentais

4.5 Escolas contemporneas

nfase nas pessoas e relacionamento em grupo

1927 a 1932 1954 Dcada de 1960

nfase na prtica da administrao, nfase no ambiente

Dcada de 1950 at a atualidade

Figura 4.1: Evoluo das teorias da administrao

Aula 4 Teorias da Administrao

Aula 5 A constituio das empresas

Aula 5 A Constituio das empresas

Gerncia de compra e venda Lanamentos Usados

Gerncia de locao Residenciais Comerciais

Gerncia de angartao Compra e venda Locao

Gerncia de negcios corporativos Industriais e galpes Comerciais, hotis, shoppings

Incorporaes, Loteamentos, residenciais e comerciais

Figura 5.2 - Organograma de uma imobiliria

Aula 6 Funes empresariais

Figura 6.1: Produo em uma indstria

6.1.1. Podemos exemplicar utilizando um restaurante

6.1.2 Vamos exemplicar agora a funo produo em uma imobiliria

Figura 6.2: a funo produo em uma imobiliria

Figura 6.3 Finanas

Figura 6.3: Marketing

Aula 6 Funes Empresariais

6.4 Recursos humanos

Figura 6.4: Recursos humanos

Aula 6 Funes Empresariais

6.6 Tecnologia da informao

6.7 Funo administrativa

Figura 6.5: A funo administrativa e suas inter-relaes

Aula 6 Funes Empresariais

Aula 7 O processo administrativo

CONTROLE Fonte: Maximiano (2000)

Figura 7.1: Descrio do Processo Administrativo

Aula 7 O processo administrativo