Curso de

Liderança voltada para

resultados
Sumário
Capítulo 1 - O papel do Líder

1.1 A História da Liderança

1.2 A importância do Líder nas Organizações
1.3 As diferenças entre chefes e líderes
1.4 Desenvolvendo Habilidades Gerenciais
1.5 Entendendo o conceito de liderança e poder

Capítulo 2 – Construindo o perfil do Líder

2.1 Como se tornar um Líder

2.2 Quebrando paradigmas em busca da Mudança
2.3 Desenvolvendo as características e as competências de líder

Capítulo 3 – Como criar e manter a sua equipe motivada

3.1 A Motivação
3.2 A importância da Motivação para alcançar resultados
3.3 Como estimular a Motivação de sua equipe
3.4 Como conquistar o comprometimento dos colaboradores

Capítulo 4 – Desenvolvendo a equipe e as habilidades dos

colaboradores

4.1 A equipe
4.2 Desenvolvendo Espírito de Equipe
4.3 Orientando, desenvolvendo e treinando os colaboradores

Capítulo 5 – Comunicação

5.1 Conceito
5.2 A importância da Comunicação para a Liderança Assertiva
5.3 Comunicação Eficaz
5.4 Percepção, Empatia e Feedback

Capítulo 6 – Administrando Conflitos

6.1 Reflexão
6.2 Conflitos são importantes quando saudáveis
6.3 Trabalhando os conflitos

Capítulo 7 – A arte de administrar pessoas e delegar

7.1 A arte de bem administrar

7.2 Administrar pessoas é uma Arte
7.3 Delegação: Como delegar as decisões

Capítulo 8 – Liderança estratégica para resultados

8.1 Conceitos iniciais

8.2 Atitudes gerenciais eficazes
8.3 A importância da Liderança Estratégica para o sucesso da Organização
Apresentação
Bem-vindo (a) ao livro sobre Liderança voltada para Resultados!
As organizações bem-sucedidas são aquelas que apresentam bons
resultados no mundo globalizado.
Estes resultados concentram-se nas capacidades de visões e ações de
pessoas que possuem uma competência muito importante que chamamos de
Liderança, as realizações concretas encontram-se na imaginação dos Líderes.
Portanto, este livro se propõe, por meio do conteúdo apresentado,
oportunizar uma aprendizagem na área de Liderança voltada para Resultados
na empresa, instrumentalizando o Gestor para a difícil e importante tarefa de
compreender e desenvolver os princípios e a filosofia da Liderança.
Capítulo 1
O papel do Líder
Neste capítulo você aprenderá sobre o papel do líder, como ele gerencia
ou influencia nas organizações, as novas posturas de gestão e os conceitos de
chefia e liderança na busca de resultados positivos nas organizações.

1.1 A História da Liderança

Para que possamos entrar de cabeça na filosofia da liderança e

entendermos todo o seu poder transformador, precisamos nos lembrar de
alguns dos grandes líderes do passado e do presente, de todas as regiões.
Saber também sobre suas grandes realizações, pois assim,
dimensionaremos os impactos de suas ações sobre as pessoas e como o
mundo se altera em respostas a essas ações.
Reflita um pouco sobre as questões a seguir:

Quais os grandes líderes que você conhece? Como eles interferiram

na evolução da humanidade?
Você observou que toda grande mudança começou de um pequeno
movimento? E no qual se destacaram grandes lideranças?

Pense em Jesus Cristo, por exemplo. Vejamos com racionalidade,

independente de crenças e valores, você e todos nós vivemos em um mundo
onde a história é dividida em duas épocas: a Época Antes de Cristo (AC) e a
Época depois de Cristo (DC). Grande parte do Planeta baseia suas vidas,
crenças e atos acreditando seguir “as palavras de Cristo” como verdade maior
de suas existências.
É ou não um exemplo de liderança? Afinal, quanto tempo já perdura e
quantas coisas são atribuídas a Ele.
Que outros líderes nós temos?
 Você em alguma fase de sua vida teve como referência algum líder?
Na música, por exemplo?
Quis fazer alguma coisa por si mesmo, mas com o exemplo de uma
liderança?

Vejamos outros exemplos:

O sociólogo anistiado, do tempo da ditadura militar, Herbert de Souza,

o Betinho, começou a sua Campanha Fome Zero no Brasil para a melhoria das
vidas de pessoas menos favorecidas. A liderança foi tamanha que até o
governo a utilizou como estratégia.
Como também Chico Mendes defensor dos seringais e da Amazônia.
Tantos líderes...
Como Napoleão Bonaparte, Madre Teresa de Calcutá, Mahatma
Gandhi, que com suas atitudes contra a violência fez o mundo se mobilizar
para que a Inglaterra desse a independência à Índia.
Agora vamos falar sobre a liderança em nossas vidas, em nosso
trabalho e como conseguir influenciar as pessoas em busca de um objetivo.
Veja o *Bernardinho, técnico da Seleção Brasileira de Vôlei. Como
vimos e vibramos com os resultados alcançados pela equipe que ele conduziu,
orientou e treinou.
Como sugestão, leia o livro que ele escreveu, “Transformando Suor
em Ouro”, sendo um livro interessante e importante para se observar as
conquistas de um dos maiores símbolos de liderança no Brasil.
Como vimos o maior desafio do líder é dar resultados por meio das pessoas,
não concorda? Para isso, é muito importante se preparar.
O líder deverá saber orientar e avaliar corretamente os trabalhos
executados pelos seus colaboradores.
É importante que ele saiba que está lidando com pessoas e que estas
possuem crenças e valores próprios, motivações, apropriações, sentimentos e
emoções diferenciadas.
Dessa forma, líderes são pessoas que sabem trabalhar com a maior
produtividade possível das pessoas e reconhecem que elas são de grande
importância para a empresa. Não é onde desejamos chegar?
Um líder bem-sucedido conhece e mantém um equilíbrio entre as forças
e as fraquezas, “pesando e medindo” com imparcialidade as decisões que deve
tomar.
*Andrew Carnegie disse: “Aquele que quer fazer tudo sozinho, jamais
será um grande líder, muito menos aquele que quer ficar com todo o crédito por
fazê-lo.”
* Foi um empresário e filantropo estadunidense nascido na Escócia.
1.2 A importância do Líder nas Organizações

“Um bom líder é quem pode dizer aos outros como realizar o seu
potencial; um grande líder é quem pode ajudar os outros a descobrir os seus
potenciais por si mesmos.”
(Bo Bennett)
Muitos talvez não saibam, mas Liderança é uma habilidade, portanto
pode ser aprendida e desenvolvida por alguém que tenha o desejo e pratique
as ações adequadas.
Mas como você descreve a importância do líder no processo
organizacional?
Para tentar responder a essa pergunta é bom que você observe algumas
empresas que conhece, mesmo que por meio de propagandas.
Nas organizações inteligentes, focadas nas mudanças e na excelência,
o sucesso é fundamentado nas capacidades desenvolvidas por seus
profissionais, como: produtividade, agilidade, capacidade de mudança, poder
de aprendizagem e competência dos colaboradores.
Empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes de transformar
estratégias em ações rapidamente, de gerenciar processos de maneira
inteligente e efetiva, de otimizar o comprometimento das pessoas e
proporcionar bases para uma mudança sustentável.
A importância da liderança é uma combinação de comportamentos. O
líder fornece instruções específicas sobre atribuições e objetivos e após
supervisiona atentamente o desempenho dos colaboradores.
Começa assim um processo de orientação e treinamento. O líder
explica as ações a serem executadas, solicita sugestões aos liderados,
elogiando quando o objetivo é alcançado, porém continua a gerenciar o
cumprimento das tarefas.
O apoio é fundamental, pois ele estimula e incentiva o colaborador. O
líder e o liderado tomam as decisões juntos.
Dessa forma entende-se que o papel do líder é criar condições
favoráveis. Escutar o colaborador, criar um clima propício para fazer o liderado
falar, estimulá-lo e apoiá-lo.

Reflita um pouco sobre as questões a seguir:

Você concorda que a importância do líder nas organizações está na

responsabilidade da liderança perante os gestores em influenciar os liderados
para que as metas das empresas sejam cumpridas?
Somente as metas em si mesmas não possuem significados
motivacionais suficientes para os colaboradores, a tarefa da liderança é
conciliar tais metas as que são importantes para os seguidores, como a
realização dos objetivos pessoais.
 Você conhece alguma empresa que possui uma liderança que faz
com que ela cresça e o surpreenda diante de tantos desafios do mundo
moderno?
Caso conheça, tente analisar essa empresa e para complementar
seus conhecimentos, liste quais são as características dessa liderança em
relação aos objetivos conquistados.

1.3 As diferenças entre chefes e líderes

Sem liderança uma empresa seria somente uma mistura confusa de

máquinas e pessoas, assim como uma orquestra sem maestro seriam apenas
músicos e instrumentos. Tornando ausente o que se esperam: harmonia e
integração.
Então, na sua observação, as empresas possuem uma hierarquia de
chefia ou liderança?
O que você entende por chefia? Aquele que manda, não é mesmo?
Temos até um dito popular que diz: “Manda quem pode e obedece
quem tem juízo”.
Será que os fundamentos da liderança são os mesmos da chefia?
Nem sempre, pois líderes podem ser chefes, mas às vezes, chefes não são
líderes. Concorda?
Sendo assim, LIDERANÇA pode ser entendida como:

 Liderar é a habilidade de influenciar as pessoas a espontaneamente

trabalhar para alcançar um objetivo comum.

 Influenciar é como você consegue que as pessoas façam

voluntariamente o que você as pede.

 Liderança é a maneira de encorajar e influenciar os outros a trabalharem

com entusiasmo na direção de objetivos. É a capacidade de transformar
uma visão em realidade.
 Quando convidei você para comparar chefia com liderança, foi para
fazermos algumas considerações, muitas vezes associamos *chefia com
*poder de imposição aos seus subordinados.
* Está voltada exclusivamente para o alcance dos objetivos da
empresa.
* É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer a sua vontade, por
causa de sua posição ao forçá-lo, mesmo que não seja o que a pessoa
preferisse fazer.
Já a liderança dá um sentido de *autoridade ao colaborador, como se
o líder possuísse a propriedade de liderar os seus seguidores influenciando-os
a atingir um objetivo comum como se partisse deles mesmos.
* É a habilidade de fazer com que os outros façam de boa vontade o
que você quer por causa da influência que você exerce sobre elas.
O que você concluiu?
Você acredita que para uma empresa moderna, apenas as qualidades
do chefe tradicional bastam?
Ou essas empresas buscam associar as qualidades de chefes as de
líder?
Pense comigo, o chefe/líder sabe agir conforme a exigência do
momento, não é mesmo? Assim, ele pode atuar tanto como chefe quanto como
líder.
Para finalizar, como você se situaria em uma organização? Como chefe
ou como líder? Ou como os dois se complementando?
Claro que para responder com mais certeza, precisamos continuar com
a nossa aprendizagem, pois o princípio da liderança é estar aberto a toda a
aprendizagem possível. Mais uma vez, liderança não se ensina, só se aprende.

1.4 Desenvolvendo Habilidades Gerenciais

Basicamente, temos por Habilidades Gerenciais competências em

constante evolução, aperfeiçoamento.
Para desempenhar bem suas funções, é essencial que o líder:

Conheça bem sua empresa por meio:

- Dos organogramas (hierarquia de autoridade).
- Das responsabilidades delegadas.
- Da divisão de tarefas.

Conheça a si mesmo:
- Seus sentimentos.
- Suas emoções.
- Suas aspirações.
- Seus objetivos.
 - Suas tendências.
- Suas habilidades.
- Seus interesses.

Conheça o outro:
- Interessando-se por ele, falando com ele, escutando o que ele tem para
dizer. Uma boa maneira de o líder conhecer seu grupo é promover
reuniões participativas, onde todos possam falar de si mesmos, de seus
interesses, expectativas, metas profissionais e individuais.

Fluxo das habilidades gerenciais

Dando sequência, colocaremos em ordem as estratégias que o líder
deverá seguir para que alcance resultados eficazes:

DESENVOLVER

RECICLAR

AUTODESENVOLVER-SE

P ESTIMULAR

PARTICIPAÇÃO
OOO

DELEGAR
ACOMPANHAR

RECOMPENSAR

1.5 Entendendo o conceito de liderança e poder

Líder é aquele que executa seu trabalho por meio de sua equipe, essa é
a parte mais importante do seu trabalho. É a chave do seu sucesso, mas é
preciso não esquecer que, para atingir os objetivos do grupo, depende da
liderança.
Em princípio, diríamos que todos são ou podem ser líderes, dependendo
da oportunidade e das condições que favoreçam o aparecimento de ações de
liderança.
Segundo Moscovici, Psicólogo social, professor, nascido na Brãila,
Romênia. “um líder é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou
informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as
atividades relacionadas à tarefa.”
Você sabia que as habilidades que o ajudam a tornar-se um bom
executante, podem lhe interferir em ser um bom gerente?
É provável que se você tornar um gerente com a responsabilidade de
obter resultados por meio do seu pessoal, de fato, será porque se sobressaiu
trabalhando individualmente. Mas como líder, você somente apresentará
resultados se aprender a trabalhar com as pessoas.
Portanto é importante que você conheça as Características da
Liderança, para que possa se situar e conseguir os melhores resultados.

Características de liderança:

Liderança Autoritária:

Os liderados recebem ordens minuciosas e sabem exatamente o que

espera que façam, sem opinar.

 Poder absoluto.
 Diretivo.
 Interesse acentuado pela Tarefa.
 Informa aos subordinados o que devem fazer e como devem fazê-lo.
 Estabelece todos os programas.
 Possui decisões imediatas e atitudes em curto prazo.
 Cria dependência dos subordinados para com o Líder.
 Seu poder deriva da posição que ocupa e acredita que o homem é, por
natureza, preguiçoso e pouco merecedor de confiança.
 Só ele conhece inteiramente a sequência dos passos futuros nas atividades
do grupo.
 Estimula uma estrutura classista do grupo, na qual a comunicação entre os
membros do grupo é mantida em nível mínimo.
 Não permite o diálogo.
 Mantém grande controle sobre o grupo e corta qualquer iniciativa dos
subordinados.

Liderança Democrática:

O líder mostra interesse e amizade, preocupa-se verdadeiramente com

os liderados e procura aproximar-se de todos, solicita e utiliza as sugestões da
equipe, buscando sempre o diálogo com os liderados.

 Poder descentralizado.
 Não diretivo.
 Possui interesse centralizado pelas relações humanas.
 Tem poder, mas divide este poder com as pessoas da equipe.
 Compartilha suas responsabilidades de liderança com os colaboradores ao
fazer com que participem do planejamento e da execução da tarefa.
 Supõe que o poder é dado pelo grupo que deve orientar e que, se
adequadamente motivados, os liderados podem ser fundamentalmente
dirigidos por si mesmos e serem criativos no trabalho.
 É aberto às críticas.
 Os programas são discutidos pelo grupo e este pode chegar às decisões.
 Procura estimular e reforçar as relações interpessoais em todo o grupo, de
modo a torná-lo mais forte, trabalhando tensões e conflitos com controle
tornando-os mais positivos e produtivos.
 Procura impedir o desenvolvimento de uma estrutura hierárquica no grupo
em que predominam privilégios e diferenças de status.
 Esforça-se para que o grupo atue por Participação.

Líder Laissez - Faire - (Liderança Livre):

O líder concede completa liberdade às decisões individuais ou do grupo

sem a sua participação.

 Ausência de liderança.
 Permite que os membros do grupo façam o que desejam fazer.
 Não estabelece programas ou processos.
 Cada pessoa é deixada sozinha e não tenta influenciar ninguém.
 Não direciona, guia ou controla o que está sendo feito.
 Mantém-se totalmente ausente aos interesses do grupo.
 Não atende às necessidades do grupo, e se o fizer, não haverá conteúdo
significativo para o trabalho do grupo.

Na vida do grupo, esta forma de trabalho ou liderança totalmente

incontrolada conduz frequentemente às experiências insatisfatórias, inclusive a
possibilidade de surgir um novo líder.

Liderança Situacional:

É um tipo de liderança muito importante, pois com o seu entendimento

adequado, você poderá agir com mais assertividade, atingindo seus objetivos
com maior desempenho.
O objetivo de um Líder Situacional é ir ao encontro das pessoas e dar-
lhes a direção e o apoio de que precisam, quando precisam.
Um Líder Situacional eficaz aprende a utilizar “Tratamentos Diferentes
para Pessoas Diferentes”, em outras palavras, diferentes estilos de
liderança atendendo às necessidades das pessoas, de graus variados de
direção e de apoio.
A flexibilidade é essencial porque não há duas pessoas que
desempenhem uma tarefa com habilidades, conhecimentos, confiança ou
motivações idênticas.
Para gerenciar assertivamente pessoas que se encontram em
diferentes níveis de desenvolvimento, você precisa variar seu estilo de
liderança para adequá-lo às necessidades da situação.
O primeiro objetivo de um Líder Situacional é adequar seu estilo de
liderança ao nível de desenvolvimento do liderado, mas o principal objetivo de
um Líder Situacional deveria ser mudar seu estilo de liderança à medida que a
competência e o empenho deste liderado aumentam.
É por isso que consideramos a Liderança Situacional como um
modelo de desenvolvimento.

 Procura dar uma direção ao trabalho a ser realizado.

 É autoritário, dirigindo mais o trabalho do grupo quando a situação, o
momento, pedir uma atitude desse tipo para o progresso do grupo.
 É liberal, deixando o grupo trabalhar mais livremente, quando percebe que o
grupo está necessitando deste momento para realizar o trabalho.
 Compartilha as opiniões com o grupo, quando sente que o mesmo está
necessitando discutir, propondo uma nova direção ao trabalho.
 Procura estimular o grupo a realizar o trabalho, quando sente que o mesmo
não está motivado a fazê-lo.
 Procura agir de acordo com o momento em que o grupo estiver vivendo.
 Considera a maturidade de cada subordinado, antes de delegar qualquer
atividade.
 Diagnostica as diversas situações com que se defrontam diariamente na
empresa e, consequentemente, os Estilos de Liderança mais adequados
para lidar com cada uma delas.
 Considera a liderança como um processo que varia de acordo com a
situação, o líder e os liderados.

Após estudar os tipos de liderança e sua capacidade de influenciar

pessoas, você é capaz de associar a mesma ao poder que ela confere ao
líder?
Esse poder é derivado de duas fontes.
A primeira fonte é a posição ou cargo ocupado na estrutura ou o poder
material (status), ou mesmo o poder de informações.
Temos na segunda fonte outro poder ainda maior que o primeiro. Esse
tipo de poder que se perpetua em nossos conhecimentos e muitas vezes em
nossas lembranças, o poder da personalidade, o poder de influência social ou
pessoal.

O Poder da Liderança pode ser:

 Legítimo
 De coerção
 De recompensa
 De conhecimento (perito)
 De referência
 De informação

É hora de recapitular!

Neste capítulo vimos à importância do líder nas organizações, definindo

seu importante papel e ainda as diferenças entre o gerenciamento tradicional e
o moderno, trabalhando as habilidades gerenciais, tendo como base os estilos
de liderança que mais se encaixam na atualidade e propiciam resultados
esperados.
Capítulo 2
Construindo o perfil do Líder
Neste capítulo você conhecerá os conceitos e a filosofia de liderança
na construção do perfil do líder da atualidade. Verá também como os
paradigmas limitam a nossa capacidade e atrasam as mudanças, tão
necessárias nestes novos tempos de gestão. E ainda, estudaremos as várias
competências e estilos para avaliar melhor e adequar a gestão para resultados
positivos.

2.1 Como se tornar um Líder

Agora que você já sabe o que é liderança e qual a importância e o

papel do líder, vamos estudar e compreender como você poderá se tornar um
líder, quais as atitudes, comportamentos e perfil necessário no mundo atual.
Nós sabemos que o grande desejo ou o maior objetivo de um líder
moderno é ter ao seu lado um grupo de pessoas integradas e interessadas em
tudo o que acontece e no que fazem, sendo esse, um grupo de pessoas unidas
em torno de um objetivo, igualmente importante para todos.
Quando o líder consegue harmonizar os interesses de todos,
indivíduos ou grupos, obtendo o comprometimento dos mesmos com o
objetivo, dizemos que existe uma Liderança Sinérgica. E as empresas
necessitam de líderes sinérgicos.
A seguir conheça esse tipo de Liderança.

Liderança Sinérgica

Sinergia, segundo o Dicionário Ilustrado da Língua Portuguesa, é o ato

ou esforço simultâneo de diversos órgãos na realização de uma função.
Trazendo para a linguagem organizacional, significa que: “Quando o
líder é competente para equilibrar o foco prioritário nos resultados, com o bom
humor e a atenção à qualidade das relações, a atmosfera focada em resultado,
mas também acolhedora, gera uma motivação coletiva crescentemente
elevada e multiplicadora.”
Adiantando algumas características do comportamento do líder (para
melhor praticar a sinergia), você provavelmente já possui algumas, senão
todas, mas é importante lembrar e praticar constantemente, sabendo que é
impossível transformar alguém ou que ninguém se transforma sozinho, mas
sim, as pessoas se transformam em conjunto.
Precisamos antes de tudo treinar sempre para aprender e buscar fazer
o melhor que pudermos.
Veja as Características do Comportamento do Líder Sinérgico:
Equilíbrio
Ser alegre e não exibido;
Ser sincero e não ofensivo;
Ser firme e não arrogante;
Ser humilde e não submisso;
Ser rápido e não impreciso;
Ser despreocupado e não descuidado;
Ser amoroso e não possessivo;
Ser disciplinado e não inflexível;
Ser flexível e não permissivo;
Ser obediente e não escravo;
Ser gentil e não bajulador;
Ser determinado e não teimoso;
Ser corajoso e não agressivo.

2.2 Quebrando paradigmas em busca da Mudança

“Muitos vão além do que acreditavam, porque simplesmente alguém

acreditou em sua capacidade.”
Essa é uma significativa missão para o líder, pois o líder atual é
transformador e facilitador das mudanças sendo, neste momento, inevitáveis.
Vamos entender o que é o Líder Transformador?
Denis Waitley Escritor de livros de autoajuda e homem de negócios
estadunidense, diz que “são duas as opções básicas: aceitar as condições
como existem ou aceitar a responsabilidade de modificá-las”.
Portanto o líder precisa aprender a entender e treinar em:

Antecipar o futuro, imaginar cenários para serem construídos.

Mostrar que “todos estão no mesmo barco”.
Permitir que os outros tenham atitudes e ajam.
Desafiar o estabelecido; quebrar paradigmas.
Mudar, inovar.
Experimentar, correr riscos calculados.
Aprender com os erros.

Ao optar por este livro, você com certeza, “quebrou um paradigma”, pois
se disponibilizou a compreender o papel do líder junto às pessoas. Isto significa
que você se prontificou a abrir mão de crenças e valores para compreender o
próximo, pois sabe que somente conhecendo o comportamento das pessoas
será possível aperfeiçoar a liderança com sucesso.
Todos nós nascemos e vivemos controlados por paradigmas, você já se
perguntou por quê? O que é um *paradigma? Ao quebrar um paradigma,
provocamos a *mudança, tão fundamental para a nossa sobrevivência quanto
o ar que respiramos.

* São modelos e padrões adotados que passam a ser considerados

como conjuntos de regras e regulamentações que define limites.
Como, por exemplo, comer manga e tomar leite foi um paradigma criado
para que o leite não fosse consumido pelos escravos, já que a manga era
totalmente disponível na natureza.
Hoje temos um paradigma que diz: “Em time que está ganhando não se
mexe”. Já ouviu esta frase em algum lugar? Será verdade?

* “É o esforço de alteração das formas vigentes de pensar e agir dos

membros de uma organização.” (Goia, Chittipeddi)

Paradigmas em Mudanças

ESTABILIDADE    RENOVAÇÃO
ACOMODAÇÃO    COMPROMETIMENTO
INDIVIDUALISMO    EQUIPES
AUTORITARISMO    PARTICIPAÇÃO
DEPARTAMENTOS    PROCESSOS

“É impossível haver progresso sem mudança e quem não consegue

mudar a si mesmo, não muda coisa alguma.”
(George Bernard Shaw)

Mudanças

É muito importante que você saiba que a mudança da maneira de

pensar está diretamente ligada à sobrevivência das pessoas
(empregabilidade).

Estado Atual Estado Desejado

Para que possamos realizar uma mudança consciente é necessário que

haja:

Motivação: querer fazer - valor dado à mudança e crença de que é

possível.

Meios: como fazer - recursos, passos e estratégias.

Flexibilidade: como fazer para lidar com os recursos e interferências.

Processo de Mudança

Quem sou? Identidade Missão

Para que? Valores Motivação
Por quê? Crenças Permissão
Como? Capacidade Instrumentalização
O que? Situação desejada Ação

Passos para a Mudança

Para se realizar uma mudança de modo eficaz é importante que você

considere os passos a seguir:

Ter um objetivo futuro:

 É necessário definir com clareza o que você deseja. Verifique se o que

quer está especificado positivamente.

Ter evidências que determinem seu progresso:

 Fique atento para que a descrição da mudança seja sensorial.

 Perceba o que estará vendo, ouvindo e sentindo quando já tiver
realizado o seu objetivo.
 Procure definir quais são os passos necessários para se atingir a
mudança e como saberá que atingiu cada um deles.

Ter definido o contexto em que deseja a mudança:

 Avalie o contexto: onde, quando e com quem deseja realizar a mudança.

 Dimensione apropriadamente a mudança que você deseja: um objetivo
muito grande e global poderá dificultar sua realização, enquanto que um
muito pequeno e específico poderá restringir suas possibilidades.
 Saber como a mudança afetará sua vida.

Em toda a mudança existem perdas e ganhos. Pergunte como a mudança

afetará positiva ou negativamente sua vida:

 Que vantagens a mudança trará à sua vida?

 De que forma esta mudança poderia trazer problemas para você?
 Como afetará as pessoas importantes da sua vida?

Então agora pergunto a você, como os líderes de hoje destruirão

barreiras erguidas pelas lideranças passadas?
 A resposta é simples: Implantando um novo estilo de gestão.
Como vimos anteriormente, esse estilo será voltado para ajudar os
liderados a concretizarem suas ações, no que são capazes de fazer, criando
um ambiente propício à discussão e liberando a criatividade.
E assim, construindo uma visão para o futuro, encorajando,
emocionando, treinando, ensinando, facilitando, valorizando o desprendimento
e a diversidade, admirando e respeitando as diferenças e aproveitando as
especialidades para obter as melhores ações, intenções e soluções.
“O Líder do futuro não é aquele que decora textos e se encaixa em
paradigmas ultrapassados, mas é aquele que ousa, aquele que inspira
confiança, aquele que aceita, aquele que respeita. Este é o líder do futuro.”
Ken O`Donnel

Nestes tempos de mudança, grande parte do tempo de um líder deve

ser para investir e incentivar os colaboradores a ter um melhor desempenho,
mantendo-os motivados e direcionando energia e recursos para o seu
desenvolvimento.
Embora muitos conceitos tenham mudado, a necessidade de bons
líderes permanece constante.

2.3 Desenvolvendo as características e as competências

de líder

Não é fácil “mensurar” as competências ou características de um líder,

mas na tentativa de traçar um perfil do líder, diríamos que o mesmo deve ter:

A curiosidade de um Sherlock Holmes, isto é, procurar sempre –

descobrir os “porquês” para solucionar os problemas de relacionamento
ou de rotinas que envolvam o seu grupo.

A persistência de um pesquisador, não desistindo ao primeiro resultado

negativo, insistindo e procurando ser criativo, tentando melhorar seu
trabalho e de seus colaboradores, mantendo seu grupo sempre
informado das modificações.

A diplomacia. O líder sabe elogiar em público, mas diplomaticamente,

chama a atenção em particular.

A paciência, não se irritando com facilidade. Os gritos são inibidores,

fecha os canais de comunicação, geram o agravo e levam ao conflito.
 O entusiasmo de um torcedor de futebol que comparece a todos os
jogos do seu time, mesmo que ele já não seja campeão há 15,16 ou 17
anos.

O bom humor do povo brasileiro, que ri de seus próprios problemas.

Lembre-se, uma empresa não é apenas um conjunto de máquinas e
equipamentos ou móveis e utensílios, é mais que isso, é um grupo de
pessoas e o líder é parte integrante deste grupo. O comportamento de
um grupo depende da atitude de seu líder.

A franqueza de uma criança, sem ser rude. O líder deve procurar

conhecer o potencial de cada um de seus liderados, sem esquecer suas
limitações.

A autoconfiança de David, quando aceitou o desafio de Golias. O

verdadeiro líder é bastante seguro para aceitar as sugestões de seus
colaboradores e, se forem válidas, adotá-las. O importante não é quem
está certo, mas o que está certo.

A justiça de Salomão. Lembre-se, o líder não é somente o juiz, ele

também está sendo julgado. Os líderes são sempre observados tanto
pelos gestores, como pelos liderados; por isso, entre todas as soluções
dos problemas do seu setor, o líder prefere aquela que for a “mais
humana” e ética.

A energia inesgotável de um campeão. O líder não teme enfrentar

rotinas, tarefas e problemas, por mais árduos que sejam. Não há
dificuldade, por maior que seja, que não possa ser solucionada quando
nos empenhamos a fundo.

Atenção!

Quando você se tornar um líder jamais olhe seus liderados como

simples meios para atingir os fins.
Existem características que dificultam a atuação do líder e,
consequentemente, seu relacionamento com o grupo, observe algumas:

Amor ao poder
Querer é poder, mas para querer é preciso Poder.

Instabilidade emocional
Provoca no líder sentimentos alternados de entusiasmo e depressão,
não o deixando concentrar-se em uma só tarefa, afetando a segurança
do liderado.
 Medos obsessivos
Medo de não agradar, de não despertar simpatia, de desigualdade entre
ele – o líder – e seus colaboradores quanto à aparência, origem,
educação e outros.

Sentimentos de inferioridade
O líder que recusa assumir uma posição maior, que recusa uma
promoção, porque não se sente capaz, demonstra total falta de
segurança em sua capacidade de liderar.

Tendência à racionalização
É uma característica que leva o líder a tomar decisões sem considerar
todos os fatores ou necessidades do grupo. Na realidade, visando a
melhorar, ele muitas vezes dificulta mais. Ele chega aos “finalmentes”,
sem se preocupar com os “meios”, pois ele se preocupa com o
irrelevante, não atendendo ao essencial.

Desajustamentos e frustrações
Sempre afetam o comportamento e atitude do grupo.

Tendências ao sadismo
É quando o líder é indiferente – ou chega a sentir prazer com o
sofrimento do grupo.

O líder não pode esquecer jamais que seu grupo reagirá sempre em
função do seu tipo de liderança!
Qual seriam, então, na sua visão as Competências da Liderança?
Sabemos algumas coisas sobre as competências dos líderes. Os líderes
devem possuir e dar exemplo das atitudes e comportamentos esperados ou
necessários em um determinado grupo de trabalho.
Se você tiver coragem física, por exemplo, talvez não chegue a se tornar
um líder, mas se você for corajoso (no sentido de contrariar paradigmas), com
certeza se tornará um líder.
Sempre devemos aplicar os mesmos princípios da liderança para todos
os grupos de trabalho (Médicos, Engenheiros, Contadores, Enfermeiras,
Religiosos, Políticos, etc.), claro que agindo em conformidade com a
maturidade e singularidade de cada um.
Se você quiser ser um líder, precisa personificar as competências
esperadas ou necessárias em todos os gerentes ou supervisores. Liderar
significa mais que possuir as competências necessárias e respeitadas em seu
ambiente social.
Há certas competências que se tornam qualidades e são características
dos bons líderes. Destacaremos a seguir algumas delas:
 Integridade - A integridade tem sido definida como a qualidade que faz
com que as pessoas confiem em você e a confiança é de importância
fundamental em todos os relacionamentos pessoais. Também transmite a
sensação da adoção de padrões e valores que ficam além de você –
especialmente a verdade. A confiança e a verdade são primas em primeiro
grau.

 Entusiasmo - Não consigo me lembrar de algum líder que não tenha

entusiasmo. Acredito ser uma característica geral dos líderes.

 Calor - Uma personalidade quente, carismática é contagiante.

 Calma - Uma característica importante, já reconhecida há séculos pelo

historiador Tácito, Historiador romano que viveu entre 55 d.C. - 120 d.C.,
nasceu e morreu no sul da França, que escreveu: “A razão e o julgamento
calmo são qualidades pertencentes especialmente a um líder”.

 Firme e justo - A combinação de firmeza, exigência e justiça apareceram

na indústria nos últimos vinte anos como qualidade desejável.

Aparentemente, o único fator comum é que os líderes de uma determinada

área precisam e tendem a ter mais competência ou conhecimento, geral ou
técnico, da área em que atuam. “A inteligência geral aparentemente não é a
resposta”.

Para finalizar as características e as competências, você pode concluir que:

 Os líderes devem personificar as qualidades esperadas ou necessidades

de suas equipes de trabalho.

 Há muitas diversidades no caráter e personalidade dos líderes, mas eles

tendem a ser entusiasmados, tendo muita energia, sendo calmos em crises,
calorosos, firmes apesar de justos.

 O conhecimento técnico e profissional é muito importante, mas não é tudo.


 Há outra abordagem à liderança, baseada em uma análise das
necessidades apresentadas em grupos de trabalho. São elas:
- Executar a tarefa.
- Manter-se como uma equipe de trabalho.
- Responder às necessidades individuais das pessoas.
 As necessidades individuais ajudam a compreender como as pessoas em
geral motivam a si mesmas. A arte da liderança nos confere o poder de
transcender a nós mesmos. Em sua melhor forma, a liderança toca e liberta
esse espírito em nós.

É hora de recapitular!

Neste capítulo tratamos de assuntos importantes como quebra de

paradigmas, para poder se desenvolver, precisamos estar abertos a ela.
Vimos também sobre as características e as competências que o líder
necessita trabalhar e reforçar para aperfeiçoar seu perfil de liderança.
Capítulo 3
Como criar e manter a sua equipe
motivada

Neste capítulo você verá como deve ser o relacionamento do líder com a
equipe de trabalho e qual o seu papel no processo de motivação e
comprometimento dos colaboradores.

3.1 – A Motivação

Você é uma pessoa motivada? Como você se sente quando precisa ou

deseja realizar um sonho? E quando tem fome, sede e sono?
Já pensou que tudo isso é uma transformação em seu comportamento?
Existe um antigo provérbio francês que diz: “Transformação é uma
porta que só se abre por dentro”.
Assim também é a Motivação. Ela só acontece internamente, ela é
semeada e germinada para depois aflorar e crescer.
A motivação é, portanto, pessoal e intransferível e somente o possuidor
do objetivo pode realizá-lo ou não.
E o líder? Como ele consegue fazer com que as pessoas tenham o
mesmo objetivo e realizem seus trabalhos com motivação?
Como já vimos o líder é fundamental para uma organização e para a
equipe, mas também a liderança requer muita motivação e habilidades para
atingir os seus objetivos.
 As pessoas para serem motivadas, devem estar bem, realizadas e
felizes. Será que motivação é estar feliz? Animados? O que é motivação para
você?
A liderança precisa conhecer profundamente o papel da motivação na
essência do comportamento das pessoas, inclusive do seu.
Até porque você precisa estar motivado para seguir neste livro, se não,
quem o fará para você? Ele deixaria de ser o seu propósito.
Concorda que outras pessoas não podem assumir o que é realmente o
seu motivo? Pense nisso.

3.2 A importância da Motivação para alcançar resultados

Para traçar objetivos na vida, são necessários motivos ou razões que

são diferentes para cada indivíduo e que em momentos diferentes da vida eles
se alteram.
Atenção: Ninguém encanta ninguém se não estiver convencido do seu
próprio encanto. Ou em uma definição mais técnica: ninguém motiva ninguém
se não estiver motivado.
“Podemos carregar a bateria de uma pessoa, depois recarregá-la e
tornar a carregá-la mais uma vez. Mas somente quando ele tiver o seu próprio
gerador é que podemos falar de motivação”. (F. Herzberg) Autor da "Teoria
dos Dois Fatores" que aborda a situação de motivação e satisfação das
pessoas.
A energia que buscamos inconscientes no dia a dia é resultado direto do
conhecimento que possuímos de nós mesmos. A percepção da realidade é o
nosso entendimento do mundo.
Com os sentidos, decodificamos as mensagens externas que
recebemos, compreendemos os acontecimentos ao nosso redor, com essas
mensagens, condicionamos o comportamento e podemos nos posicionar
estrategicamente a fim de alcançarmos nossos objetivos.
Esse posicionamento associado à ação conduz ao objetivo. Isso é
Motivação.
Separando a palavra motivação, vimos que necessitamos de razões
para agir, mas não é tão simples assim, a motivação pode ser concebida como
conjunto de condições responsáveis pela variação da intensidade, qualidade e
direção do comportamento. É o esforço exercido para alcançar algo.
A motivação é uma das principais responsabilidades da liderança e
impulsiona o comportamento humano, contribuindo para o bom desempenho
pessoal no trabalho coletivo.

= +
MOTIVAÇÃO MOTIVO AÇÃO
 De forma simplista podemos dizer que:
 Desejos estão relacionados a encontrar o Prazer.
 Necessidades estão relacionadas a evitar ou resolver a dor (física,
emocional ou cognitiva).

Motivação – Força intrínseca/pessoal. Motivo para ação, movido por
necessidades ou desejos que impulsionam de dentro para fora, um
comportamento dirigido para alcance de um objetivo proposto.

Podemos concluir que motivação é:

 Desejos ou necessidades gerados que levam os indivíduos a buscarem

estímulos que os satisfaçam.
 Conjunto de forças que levam as pessoas a agirem de determinadas
formas para satisfazerem suas necessidades ou desejos.

Possuir os conhecimentos, habilidades necessárias (saber) e

comprometer de forma adequada (fazer). Acreditar em si mesmo e no que faz é
fator fundamental para haver motivação.
Neste contexto o líder precisa saber que:

 A motivação de um liderado depende da força dos seus motivos e nasce

das suas necessidades interiores.
 Essas necessidades são individuais, determinadas pela personalidade,
pelos traços biológicos e psicológicos, pelas vivências e pelas
aprendizagens adquiridas.
 Estimular, incentivar pessoas e grupos para que busquem,
compreendam e acionem as suas energias interiores é papel do líder
que sabe que, em uma organização, as mudanças verdadeiras e
duradouras só acontecem de dentro para fora.

Motivação no trabalho está mais relacionada ao *motivo pelo qual se

realiza o próprio trabalho do que pela sua operacionalização. Assim a
motivação está diretamente relacionada com a criação e a aprendizagem e não
apenas com a repetição de procedimentos e produção.
* Tudo aquilo que impulsiona a pessoa a atingir de determinada forma
um compromisso específico. O impulso pode ser provocado pelo estímulo
externo (ambiente) ou interno (interesses). São os “porquês” do
comportamento.
A motivação individual e grupal será o resultado do relacionamento de
três fatores. São eles:
Atitude: É um conjunto de conceitos aceitos por uma pessoa. É interno. É o
que a pessoa acredita, norma de procedimento, propósito.

Conhecimento: É o aprendizado, o desenvolvimento adquirido por uma

pessoa após um esforço interno e externo de treinamento. É o que a pessoa
sabe.

Comportamento: É um conjunto de ações executadas por uma pessoa. É

externo. É o que a pessoa faz.

Quando você encontrar uma pessoa que julga desmotivada, considere

que ela:

 Acredita (atitude positiva), mas não possui o treinamento (conhecimento

adequado), e por isso não faz.
 A pessoa possui o conhecimento (sabe), mas não acredita no processo
(atitude), e por isso não faz.

Para o líder nessa situação é importante:

 Trabalhar os indivíduos, para que eles possam participar: treinando-os

operacionalmente (o saber) e em suas atitudes (o acreditar).
 Valorizar o trabalho de todos e estimular a distribuição de
responsabilidades.
 Delegar e dividir o poder.

3.3 Como estimular a Motivação de sua equipe

Como você pôde ver no item anterior, a motivação: “é o motivo para a

ação”. Viu também que ela se baseia nos resultados das “pressões”
ambientais, da educação e características herdadas.
Veja quais são os Fundamentos da Motivação Humana:

 Toda pessoa é um indivíduo à parte.

 Todo comportamento tem uma causa.
 Todo comportamento tem uma meta.

Portanto todo comportamento é motivado por um interesse em atingir um

objetivo.
O comportamento humano é resultado de um processo motivador
presente a cada momento no indivíduo e possível de ser alterado.
O comportamento das pessoas é ligado a dois tipos de motivos:
 Primários ou orgânicos: são ligados às necessidades orgânicas ou
fisiológicas, tais como fome, sede, frio e sono. Necessidades fisiológicas
e de segurança.
Secundários: são aqueles que, depois de satisfeitos os motivos
primários, aparecem e são relacionados com desejos, ligados às
atividades mais agradáveis tais como curiosidade e ambição.
Necessidades sociais, de estima e de autorrealização.

Esta teoria da motivação, apresentada por Abraham H. Maslow,

psicólogo americano, apresenta a hierarquia das necessidades (Pirâmide de
Maslow) em cinco níveis. Veja a seguir:

PIRÂMIDE DE MASLOW

Como você se identifica nesses motivos?

Suas bases de necessidades fisiológicas e segurança estão
consolidadas?
Para se firmar no processo motivacional é preciso que a base esteja
sólida para que, partindo dela, você possa passar às próximas com firmeza,
pois se não estiverem firmes, não será possível manter as demais bases
sustentáveis.
Temos como exemplo pessoas que consomem produtos de valores
maiores do que podem adquirir em função da aceitação social ou de “status”,
quando se dão conta, não conseguem suprir as necessidades básicas ou de
sobrevivência. Causando um enorme desconforto e consequentemente a
desmotivação. Você conhece alguém que passa por esse momento na vida?
Sabemos que a motivação é interna embora também possa ser
estimulada externamente. E os agentes principais são as necessidades e os
sonhos da própria pessoa. O que lhe confere um caráter mais profundo e
duradouro.
 A motivação tem sido objeto de pesquisas científicas há várias décadas
que resultaram em importantes descobertas, registradas nos livros e
amplamente divulgadas.
Este rico conteúdo é um aliado poderoso para conduzir os líderes e as
suas equipes com a segurança de quem tem uma bússola. Desde que, é claro,
saibam em que ponto estão e onde pretendem chegar.
Para superar os desafios que enfrentamos no dia a dia, seja qual for a
nossa profissão, é necessário mais do que *incentivos. É preciso, motivação.

* É qualquer situação, ação gerencial ou objetivo que se introduz no

ambiente para valorizar e determinar a ação.

O incentivo pode ser de grande utilidade em momentos decisivos, em

que a tensão e a ansiedade atuam fortemente. Principalmente quando nos
recorda as qualidades que temos e as habilidades que já desenvolvemos e,
portanto, estão disponíveis.
Ele atua como uma injeção na veia, que entra na circulação
imediatamente. É um estímulo à motivação. Apesar de ser externo e na medida
em que o agente responsável se ausente, seus efeitos cessam em pouco
tempo.
Como você já percebeu, o objetivo principal deste livro é saber como o
líder deve agir para que consiga de seus liderados uma atuação com
comprometimento e assim alcançar resultados esperados.
Pois bem, como poderemos entender e aplicar esse objetivo da
liderança?
Através da motivação, pois faz com que as pessoas invistam em si
mesmas e em seu trabalho mais do que lhes é exigido. As pessoas motivadas
vão além dos seus limites e ampliam os limites de sua capacidade.
Buscam a excelência no que fazem e realizam tarefas
espontaneamente.
Como perceber a motivação nos liderados?
Ao líder é necessário observar as atitudes das pessoas motivadas para
se interagir com sinergia. Os comportamentos a seguir são frequentes nas
pessoas motivadas, pois elas:

 Fazem sugestões e dão ideias de maneira espontânea.

 Reagem de modo positivo quando recebem novas incumbências.
 Trabalham para conquistar avanços e não para livrar-se da tarefa.
 São francas ao responder às perguntas.

Agora que sabemos sobre motivação, vamos ao título do item de forma

mais concreta, Como *Estimular a Motivação de sua Equipe?
 * Significa instigar, excitar, encorajar, animar, ofender, irritar. Em nosso
objetivo de motivar a equipe, adotaremos os significados positivos e adequados
aos resultados esperados.

As pessoas esperam que os líderes, gerentes ou supervisores sejam,

entre outras coisas, “Motivadores”.
Não é tão simples assim quanto pode parecer, não é só porque o
material com que você vai trabalhar pode não ser adaptável à motivação, mas
também porque talvez não seja realmente possível motivar os outros.
Vimos anteriormente que a motivação é interna, então você pode ou não
motivar alguém, além de você mesmo?
Os consultores que fazem conferências ou escrevem sobre motivação
geralmente acreditam que é possível motivar outras pessoas. Mas se o motivo
é individual e intransferível, eles poderão estimular ou incentivar os outros?
Eles se definem “motivadores”, como a pessoa que influência outras,
ajuda-as a alcançar uma meta, mas o que fazem é fornecer incentivos para o
sucesso, criam um ambiente positivo e produtivo no qual as metas podem ser
alcançadas.
Têm como sinônimos: encorajadores, persuasores, influenciadores,
instigadores, incitadores e estimuladores. Nesse sentido, quase todo mundo
pode ser um motivador.
Você é capaz de estimular ou incentivar outra pessoa? Isso é muito
importante, pois é a função do líder.
Cabe ao líder criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem
com ele, consigo mesmas e entre si e estarem confiantes na satisfação das
próprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o grupo.

3.4 Como conquistar o comprometimento dos

colaboradores

Você participa ou dirige alguma equipe esportiva ou de trabalho?

Como será dirigir uma torcida?
Acredito que ao assumir o papel de líder de torcida, o gestor deva ter um
comportamento positivo de apoio e um entusiasmo sensato.
Dessas definições resulta que as pessoas podem ser estimuladas para o
bem ou para o mal – fazendo aparecer o melhor ou o pior do que elas têm.
Uma pessoa tem que estar disposta a ceder, caso contrário nada do que
você fizer vai convencê-la a seguir sua liderança, porque a mesma está
motivada a ter outras ações.
Devemos criar um ambiente produtivo, mas como fazer isso?
Consiste em algumas ideias que são básicas, mas nem sempre fáceis
de seguir, como:
  Espere o melhor para conseguir o melhor; estabeleça padrões elevados
e exija que as pessoas, inclusive você, os acompanhem.
 Seja entusiástico sobre as metas e a missão do grupo, sobre os
indivíduos que compõem o grupo e sobre você mesmo.
 Permita às pessoas cometerem erros com os quais possam aprender.
 Reconheça e dê prêmios ao sucesso ou à realização, mas não tenha
medo de dar um retorno negativo se necessário.
 Compreenda o que as pessoas querem para si mesmas e o que estão
dispostas a dar para obter o que elas querem ou precisam.
 Encoraje a cooperação dentro do grupo e uma competitividade razoável
com os outros grupos.

O líder em busca de bons resultados sabe da importância do

Reconhecimento Profissional das pessoas que fazem parte da sua equipe, ele
tem a certeza de que:
 Todos gostam de receber elogios.
 Todo esforço sincero e comprometido deve ser enaltecido!
 Todo resultado alcançado merece ser reconhecido e comemorado!
 O reconhecimento deve sempre ser feito em público.
 O elogio deve estar centrado na tarefa e nos resultados alcançados e
não na pessoa.
 E atenção: toda repreensão deve ser feita particularmente.
 Antes de repreender mostre ao seu liderado que você reconhece seus
esforços e resultados.
 Após repreender dê sempre orientações de como deve ser realizada a
tarefa em questão.
 Estabeleça prazos e formas de acompanhamento do trabalho em
questão.
 Reforce sua confiança no potencial de trabalho de seu colaborador.

Para que sua equipe se sinta motivada, você deve definir de forma clara
e específica os objetivos e identificar em que ponto a empresa está em relação
a eles. Esse procedimento é essencial para avaliar as melhores alternativas e
os progressos alcançados, do contrário, os esforços realizados poderão ser
confundidos com despesas ao invés de investimentos.
Veja como um líder sinérgico e transformador atua junto à sua equipe de
liderados:

Mantém um clima organizacional e físico saudável

Cultiva valores morais e éticos elevados, o senso de cooperação, o
coleguismo, o espírito de equipe, entre outros, é um estímulo ímpar para
a produtividade. Sabe que o ponto de partida para isso é a liderança
congruente com os propósitos pretendidos, por meio do exemplo
pessoal, genuíno.
 Prima pela qualidade dos produtos e serviços prestados aos
clientes
Mantendo os procedimentos administrativos adequados e utilizando
estratégias comerciais atualizadas, competitivas, flexíveis, criativas e
éticas.

Providencia para que todos os talentos da empresa participem de

programas de treinamentos, internos ou externos
Busca compatibilidade com as necessidades das funções que os
liderados exercem e com suas pretensões de crescimento na empresa.
E verifica que eles estejam produzindo e colhendo os melhores
resultados, de fato, em decorrência disso.

Conscientiza seus talentos para a importância deles investirem em

suas carreiras
Seja por meio do estudo formal, como pela assinatura de áudios e
revistas relacionados à motivação, desenvolvimento pessoal,
profissional e vendas. Participar de palestras e seminários de boa
qualidade são hábitos que também devem ser cultivados
individualmente, independentemente do que a empresa proporcionar.

Reconhece publicamente performances individuais merecedoras

No geral, é sabido que o elogio sincero e justo quando realizado
publicamente produz resultados melhores do que se feito em particular.
O consultor de vendas Roberto Vieira Ribeiro, que ministra cursos e
palestras sobre o tema motivação, confirma: “o que motiva as pessoas
são suas necessidades, só o dinheiro, puro e simplesmente, não é
eficaz como política motivacional, mas daí a afirmar que ele não motiva
há uma grande diferença.”

Atenção:

Não confundir “motivar” que tem caráter mais profundo e duradouro, com
entusiasmar. Roberto Vieira alerta: “o grande equívoco é confundir
motivação com agitação – falar alto, contar piadas, dançar, cantar e rir –
que não é um comportamento errado, mas não é sinônimo de
motivação. Por outro lado, explica Roberto Vieira, “divertimento e bom
humor nas doses certas, contribuem para a motivação.
É hora de recapitular!

Neste capítulo vimos como o processo motivacional é fundamental para

uma liderança eficaz. Refletimos sobre os conceitos da motivação e como ela é
decisiva na realização dos objetivos almejados.
E ainda, compreendemos sobre a necessidade de uma equipe
estimulada e comprometida com os objetivos e o papel do líder como agente
de transformação para a consolidação do desenvolvimento motivacional.
Capítulo 4
Desenvolvendo a equipe e as
habilidades dos colaboradores
Neste capítulo você conhecerá os elementos fundamentais para o
desenvolvimento das equipes de trabalho, o papel do líder orientador e
servidor, descobridor de potenciais, incentivador de talentos e que investe na
melhoria dos profissionais.

4.1 A equipe

Estamos no país do futebol! Também do vôlei e mais esportes que se

despontam a cada torneio. Isso é muito bom, você não acha?
Atletas são estrelas que brilham em nossas esperanças de vitórias. Mas
será que eles reluzem sozinhos? Vemos com frequência na TV entrevistas que
nos mostram a importância dos técnicos, preparadores, todo o pessoal de
apoio e principalmente dos companheiros de Equipe.
Uma estrela somente não clareia o céu escuro, é preciso de
constelações iluminando uma às outras. Assim também é uma Equipe, onde
cada participante se compromete em atuar nas suas habilidades e
competências em busca da realização de um objetivo comum.
O que é uma Equipe para você?
Segundo Jon Katzenbach e Douglas Smith, uma equipe é um número
reduzido de pessoas com habilidades complementares comprometidas com um
propósito comum, com uma série de metas de desempenho e um método de
trabalho do qual todas elas são mutuamente responsáveis.
Como você imagina uma equipe?
Perfeita? Membros com autonomia, inteligentes, generosos, prontos a
suprirem o lugar que outro deixou. A equipe ideal é assim, composta de
pessoas perfeitas onde as individualidades são subordinadas ao objetivo maior.
 Para isso acontecer, a boa liderança é fundamental, ela precisa entender
e trabalhar para que a equipe tenha bom desempenho e evitar que se
autodestrua baseada nas diferenças de personalidades, conflitos e mal
entendidos.
Quando falta um líder a equipe padece, pois ele é o orientador,
conselheiro, mediador, o norte (direção) da equipe.
Agora que já trabalhamos nos capítulos anteriores conceitos de
liderança e motivação, engajaremos no processo de desempenho de Equipes,
pois as bases você já conhece, não é mesmo?

4.2 Desenvolvendo Espírito de Equipe

http://www.heat.com.br/blog/redes-sociais/de-forca-para-sua-comunidade-
virtual/

No capítulo três, você observou que as pessoas são diferentes em sua

totalidade, gostos, alegrias, desejos, medos, pensamentos e decisões, nas
maneiras de trabalhar e se comunicar.
Essas mesmas pessoas necessitam viver em sociedade e trabalhar a
maioria das vezes em equipe. Equipes são bem-sucedidas quando
reconhecem essa diversidade natural e se esforçam para reconhecer e
valorizar as diferenças entre seus integrantes. Afinal, o que aconteceria se
todos fossem iguais e fizessem as mesmas coisas?
Para que a equipe dê certo devemos querer que a mesma tenha
sucesso. Essa é a fundamentação para o espírito de equipe. A vontade de
fazer parte de uma equipe é definitiva para a sua vitória. Sem a vontade, todos
os treinamentos, recompensas e reconhecimentos não têm qualquer valor.
Não existe equipe contra a própria vontade. E ela somente atinge a
vontade quando uns aprendem sobre os outros e desenvolvem afeição e
comprometimento.
Sabemos que não é frequente essa aceitação, mas por isso que o papel
do líder é de suprema relevância.
Veja quais são as bases essenciais para a formação, manutenção e
desenvolvimento de uma Equipe.
  Compreender seus objetivos.
 Engajar-se e compartilhar propósitos e rumos.
 Comunicar-se de forma verdadeira, dentro e fora do grupo.
 Estimular opiniões divergentes.
 Apresentar alto grau de confiança e interdependência.
 Assumir riscos.
 Alcançar resultados por meio de habilidades complementares, isto é,
habilidades de outras pessoas.
 Possuir elevado grau de respeito, abertura, cooperação e criatividade.
 Investir constantemente em seu próprio crescimento.
 Atentar para a sua forma de trabalhar.
 Solucionar problemas adequadamente.
 Possuir senso de compromisso.
 Apresentar grau saudável de discordância.
 Experimentar o acordo por meio de consenso.

Essa seria a equipe ideal, mas é quase impossível se não houver a

atuação de uma liderança saudável e comprometida.
Mais adiante falaremos sobre a Liderança Servidora, a qual orienta,
apoia, acompanha e trabalha junto com a equipe.
O fortalecimento da maturidade da equipe exige uma atenção sempre
renovada para a definição dos objetivos e para os papéis de cada um.

4.3 Orientando, desenvolvendo e treinando os

colaboradores

“Quanto mais você definir os objetivos, mais tenderá a aceitar que

outras pessoas sejam boas em seu trabalho. Inclusive melhores que você.”
(James Sierk)

Agora você aprenderá como conduzir uma equipe para realização

dos objetivos.
 Pontos fundamentais:

 Qualquer bom líder tem um produto – Uma equipe de alto desempenho.
 Uma equipe de alto desempenho tem as seguintes características:
objetivos claros e realistas, senso de propósito comum, melhor utilização
possível dos recursos, clima de abertura, revisões do progresso,
experiência acumulada e eliminação de fatores de perturbação.
 Podemos ajudar a formar essas características nas equipes em que
trabalhamos como membros.
  50% dos resultados dependem de você, o Líder; 50% dependem da
qualidade, treinamento e ânimo dos que trabalham para você.
 A liderança existe em níveis diferentes. Se você é um bom líder em um
nível, isso não significa necessariamente que vai liderar bem o próximo.
Os funcionários de hierarquias tendem a atingir o nível de sua
incompetência.
 Atualmente, espera-se que o diretor executivo seja um líder. Mas muitos
deles recebem pouco ou nenhum treinamento formal em liderança. Esta
é a obrigação fundamental de qualquer organização.
 Fatores de preservação:

 Condições de trabalho.
 Supervisão (estabelecimento de metas a cumprir).
 Relações interpessoais.
 Salário.
 Política equitativa da empresa.
 Administração justa.

 Motivadores:

 Promoção.
 Responsabilidade.
 Trabalho desafiador.
 Reconhecimento (premiação).
 Realização (pessoal e profissional).

Liderança na Gestão com Equipes

Para que você lidere pessoas e forme uma equipe de alto desempenho
você precisa estar em constante desenvolvimento. Não existe a busca de
acomodação, é necessário o aperfeiçoamento contínuo, estar constantemente
se reciclando e buscando informar-se mais e melhor.
Um executivo preocupado com resultados desenvolve o foco para sua
unidade de trabalho, para si mesmo e para sua equipe. Uma das formas de
garantir o sucesso é seguir quatro fundamentos práticos e eficazes:

• Conscientizar os funcionários do objetivo comum da sua unidade de

trabalho.
• Deixar claro a importância de cada um na operação.
• Fazer com que sua unidade de trabalho desenvolva objetivos
mensuráveis.
• Criar um quadro nítido e sem ambiguidades para que a operação atinja
seus objetivos máximos.
 A quantidade e a qualidade das informações que o líder empreendedor,
o gerente, o supervisor dispõe permanentemente sobre seu negócio, sobre
relações humanas, sobre a organização, seus clientes, fornecedores,
parceiros, concorrentes e colaboradores, determinam a possibilidade de sua
empresa estar à frente da concorrência e obter melhores resultados.
Mantenha a sua equipe com foco no resultado: seu sucesso depende
disso!
Aprender é ter sede de conhecimento, de saber que sempre existirão
coisas a entender e descobrir sobre o seu negócio, bem como aperfeiçoar e
renovar as aptidões, as habilidades, os conceitos e a cultura. O líder orientador
divide com a sua equipe todo o seu aprendizado, de forma a estimulá-la a se
comprometer com o sucesso da organização.
A incessante busca de novas informações ajuda a manter a
competitividade necessária no mercado onde atua, bem como na vida pessoal,
conseguindo assim, estabelecer objetivos em bases reais, ou seja, planejar e
desenvolver melhor o aperfeiçoamento diário pessoal e da sua equipe.
Trabalhar com pessoas é um desafio, porém é uma aprendizagem
constante na construção de nossas vidas e formação de novas crenças e
valores, quebrando paradigmas e inovando sempre. Essa é uma das grandes
características e habilidades da liderança moderna.
Você precisa identificar, portanto, quais são as informações importantes
onde e de que forma obtê-las, bem como direcionar o fluxo dessas informações
externas de maneira que possam nos auxiliar na tomada de decisões mais
acertadas, apoiadas pelas pessoas que trabalham com você.

É hora de recapitular!

Neste capítulo vimos o processo de desenvolvimento de equipes. Vimos

também que uma equipe é estruturada e orientada em função da execução ou
cumprimento do trabalho, considerando as demandas da organização e dos
indivíduos. E destacamos ainda as habilidades da liderança na formação e
participação da equipe.
Capítulo 5
Comunicação
Neste capítulo você conhecerá a principal competência e ferramenta do
líder e da liderança de sucesso que é a Comunicação. Verá também que para
se criar um canal de empatia é preciso apurar a percepção, desenvolver o
feedback, estabelecer um canal aberto entre o líder e os liderados na busca do
objetivo comum.

5.1 Conceito

Você se lembra dos discursos dos grandes líderes? Mesmos que os

tenha assistido na TV?
O que mais lhe impressiona? Reparou na habilidade com que eles falam
e se comportam?
Isso é Comunicação!
Comunicação é a mola mestra que movimenta o mundo, as pessoas, os
negócios, enfim, tudo que está ligado às nossas vidas.
Você cuida da sua comunicação? O que ela significa para você? E para
o líder?
Pois agora a Comunicação é o nosso assunto, precisamos compreendê-
la muito bem já que ela é a maior ferramenta de trabalho do líder, o seu
sucesso ou a sua derrota.

5.2 A importância da Comunicação para a Liderança

Assertiva

Você conhece algum líder que não consegue se expressar? Então ele
não é líder. Você seguiria uma liderança se não confiasse no comportamento e
nas suas palavras?
 Hoje temos lideranças empenhadas nas questões ambientais e sociais,
observe no decorrer desta capítulo como é o processo de comunicação como
forma de influenciar e conduzir as pessoas.
“A liderança é o uso inteligente do poder. O poder é a capacidade de
traduzir intenção em realidade e sustentá-la.”
(Warren Bennis)

A comunicação nem sempre é tão levada a sério como deveria ser. Para
que entendamos a sua real importância em todos os sentidos, vamos conhecer
e analisar a origem da palavra comunicar:
Está no latim comunicare que tem por significado “por em comum”.
Implica em compreensão entendimento das partes envolvidas. A busca da
compreensão gera maior aproximação e uma melhor sintonia, desta forma
quando se compreende aquilo que o outro deseja, torna-se mais fácil atendê-lo.
Comunicar é, portanto, o ato de tornar comum uma mensagem por meio
de códigos verbais (como a fala) e/ou não verbais (como gestos ou expressões
faciais). A comunicação, pessoa a pessoa, é o meio que permite ações
múltiplas, como:

Transferir sentimentos, emoções por meio de gestos, sinais, expressões

faciais.
Reação do emissor em relação à mensagem do receptor.
Qualquer tipo de comportamento.

O controle de todos os elementos envolvidos na comunicação é a chave

para o sucesso.
Estudiosos comprovam que a “falha de comunicação” pode ocorrer em
qualquer lugar onde pessoas se reúnem com propósitos produtivos. Alguns
pesquisadores de administração declaram até mesmo que as falhas de
comunicação representam, atualmente, o maior problema para a gestão nas
organizações.
As pessoas não se comunicam apenas com as palavras. Na verdade,
movimentos faciais e corporais, gestos, olhares, apresentação e mesmo
entonação da voz também “falam”. Os atores e atrizes se comunicam muito
com as expressões corporais, pois elas precisam ser coerentes com a fala.
As informações verbais são plenamente voluntárias: o ato de falar
constitui um elaborado processo que vai desde a ideia ao enunciado da
mensagem. O comportamento não verbal pode ser uma reação involuntária ou
um ato comunicativo. A ambiguidade deste comportamento é uma
característica importante na comunicação não verbal.
Veja a importância do líder em desenvolver suas habilidades para a
comunicação não verbal, uma vez que ele é o centro das atenções e referência
de seus liderados.
Comunicação não verbal
Expressão facial:

Não é fácil avaliar a emoção de pistas faciais. Às vezes os rostos

transmitem espontaneamente os sentimentos, mas muitas pessoas tentam
inibir a expressão emocional. Nestes casos só percebemos se elas deixam
“escapar”.

Componentes não verbais da voz:

No relacionamento interpessoal, a qualidade, a velocidade e o ritmo da

voz se revelam importantes no processo de comunicação.
Uma voz calma geralmente transmite mensagem mais clara que uma voz
agitada.

A aparência:

A aparência de uma pessoa reflete o tipo de imagem que ela gostaria de

passar. Assim as relações sociais podem ser menos tensas se a pessoa
fornecer aos outros sua projeção adequada e conduzir os outros a respeitarem
essa projeção.
Não se esqueça nunca de informar aos colaboradores sobre as alterações que
possam acontecer. Pois as informações transmitidas aos liderados possuem
enorme valor para as ações planejadas e o comprometimento da equipe:

 Envie memorandos com os detalhes avisando da iminência das mudanças.

 Envie material detalhado para o manual de procedimentos de trabalho.
 Convoque reuniões de departamentos para dar explicações e treinar.
 Use cartazes para que a equipe não esqueça.

Lembre-se finalmente de que para maior compreensão e controle da informação:

 Ela deve ser simples.
 Ela deve ser direta.
 Ela deve mostrar mais do que dizer.
 Ela deve dizer de mais e não de menos.
 Os avisos devem ser feitos com antecedência.
 Você está falando para pessoas.

5.3 Comunicação Eficaz

É necessário que as pessoas cheguem a um consenso, ou seja, que se

compreendam mutuamente para haver uma comunicação eficaz e voltada para
resultados.
 Inicialmente é um comportamento aparentemente simples, mas poucos
o fazem como deveriam. Mas e o líder? Esse precisa fazer constantemente.
Vejamos a seguir como é o ato de ouvir realmente.
Querer escutar é estar receptivo à comunicação. Assim você deve:

 Impedir que os ruídos externos ou internos distorçam a mensagem.

 Julgar o conteúdo e não a forma de expressão.
 Prestar atenção às ideias.
 Ser flexível.
 Ouvir a mensagem completa.
 Resistir às distrações.
 Procurar atender o ponto de vista do outro.
 Deixar de lado preconceitos e preferências.

Atenção!
Para ouvir atentamente siga as seguintes instruções:

 Evite interrupções.
 Identifique a ideia principal.
 Fuja das distrações, tome notas.
 Concentre-se no tema e assunto, não no estilo.
 Deixe os outros falarem primeiro.
 Não pense em respostas enquanto o outro fala.
 Faça perguntas, demonstre interesse.
 Perceba os sentimentos e emoções nas entrelinhas.
 Certifique que compreendeu a mensagem.
 Controle suas emoções, seja paciente.

Você sabe o que é percepção seletiva?

Significa que as pessoas tendem a ouvir e a registrar apenas aquilo que

lhes interessa.
Na comunicação de mão dupla deve existir condição para uma
comunicação plena. Quando isso ocorre, as pessoas se mostram capazes de
convencer com clareza e qualidade. A comunicação se torna assertiva.
Ouvir é entender sob o ponto de vista do outro, entendendo quais são as
suas necessidades.

Eis algumas dicas:

 Uma frase pode mudar de sentido se simplesmente mudarmos a sua

entonação.
 Uma frase incompleta pode sugerir desconhecimento da compreensão
da própria necessidade.
  Uma frase dita de modo demasiado afirmativo sugere que o liderado não
só compreende a sua necessidade, mas não está disposto a ouvir as
sugestões oferecidas.
 Um olhar ou um gesto pode sugerir um pedido de ajuda, uma
necessidade de urgência ou uma alegria pelo encontro da solução de suas
necessidades.

Precisamos aprender a ouvir o que é dito entre as palavras, entre os

gestos, entre o olhar. Precisamos ir além da lógica para a compreensão das
necessidades do outro. O ouvir com eficácia não é um processo passivo. O
Líder eficaz interage com o colaborador no sentido de desenvolver os
significados e chegar à compreensão do assunto tratado.
Diversos princípios podem servir de auxílio para aprimoramento das
habilidades essenciais para que se aprenda a ouvir. Eis alguns:

A arte de ouvir:

 As pessoas que não ouvem ou não conseguem ouvir dão a impressão

de serem indiferentes ou de não se importarem com as demais.
 Ouvir é uma arte. O primeiro passo, sempre, é darmos a sensação de
que estamos dispostos a ouvir.
 Ouvir bem e em profundidade significa ir além do que está sendo dito,
fazendo perguntas e repetindo com suas próprias palavras o que se
ouviu a fim e ter certeza de ter entendido direito.
 Essa é a maneira ativa de ouvir. Um sinal de ter de fato ouvido
alguém é responder da forma apropriada, mesmo que isso implique
efetuar algumas mudanças no que se faz.
O aprendizado do ouvir:

 Seja aberto e receptivo, inclusive utilizando a sua expressão corporal:

seu rosto, suas mãos e suas pernas.
 Ouça tudo aquilo que o outro tem a dizer antes de responder.
 Não interrompa ou termine frases que estejam sendo ditas.
 Interprete a mensagem, prestando atenção tanto nos sentimentos como
nos fatos relatados.
 Respeite o seu próximo. Ele pode estar com a verdade.

Ouvir uma pessoa é muito mais do que analisar racionalmente o que diz.
Somente a percepção da suas mensagens verbais, corporais e a captação
correta de seus sentimentos permite-nos compreender as suas reais
necessidades.
Quando dizemos que alguém atende bem as pessoas, dificilmente
conseguimos expressar tudo o que ela faz porque a boa comunicação entre
duas pessoas se completa tanto pela compreensão da lógica como pela
percepção das emoções quanto pela sincera vontade de servir.

5.4 Percepção, Empatia e Feedback

5.4.1 Percepção

"A distância que vai entre a janela e meus olhos determina o que vejo lá
fora, na rua. Se fico mais perto, a visão se alarga; se fico mais longe, a visão se
estreita. Se vou à esquerda, enxergo a praça; se vou à direita eu vejo a torre.
Sou eu que determino o que vejo lá fora. Mas não sou eu que crio as
coisas que aparecem lá fora. Sua existência independe da minha.
Se todos descrevêssemos clara e honestamente o que vemos através
da janela, seria muito mais fácil a interpretação da realidade.
Ninguém é dono da verdade; quando muito, é um intérprete dela."
(Por trás das palavras - Carlos Mesters)

Como o líder percebe os seus liderados e lida com eles para alcançar
resultados?

Nós seres humanos criamos símbolos e signos para descrever o mundo,

sendo assim, quando transmitimos a nossa visão do mundo, descrevemos
conforme a nossa percepção individual e desta maneira estamos “criando” o
mundo sob o nosso ponto de vista.
Percebemos o mundo através dos nossos sentidos, tato, visão, paladar,
olfato e audição. Atentamos também para aquela sensibilidade existente, que
nem sempre explicamos que é a intuição, adquirida pelas histórias e
experiências de vida formadas em nossa mente.
Nós nos relacionamos com o mundo de acordo com a forma que o
percebemos. Essa forma de perceber e de ver depende de como fomos criados
e educados.
É preciso perceber que cada pessoa que convive conosco é um ser
único, que merece todo o nosso respeito e cuidado. E é preciso conhecer as
características de cada um para podermos melhor nos relacionar com ele e
criar um canal de confiança. Sabemos que cada um percebe o mundo à sua
maneira.
As habilidades e principalmente a experiência de vida nos dão
instrumentos para perceber e avaliar as pessoas de forma particular.
 Como isso influi na sua vida pessoal e profissional?
 O que podemos fazer para utilizar a percepção a favor da liderança?

Percepções seletivas e relação interpessoal

O processo perceptivo é individual. Para haver uma relação interpessoal

sadia convém que cada pessoa mantenha uma atitude positiva em relação às
outras, até mudando de atitude se for o caso. O líder deve manter perante o
liderado uma atitude tão positiva ou receptiva quanto possível.

5.4.2 Empatia

Já que possuímos formas de perceber e sentir diferenciadas, é necessário

ao líder desenvolver algumas habilidades para que ele possa se relacionar com
as pessoas de sua equipe. Uma habilidade básica para se ter relações efetivas é
procurar visualizar as situações sob o ponto de vista de outrem, tentar perceber
como ele percebe. A esta habilidade dá-se o nome de empatia.
A prática da empatia favorece as relações possibilitando a motivação
das pessoas, direcionando e dimensionando comportamentos, contribuindo
para a confiança recíproca, acelerando o crescimento pessoal, fortalecendo a
comunicação, principalmente respeitando a individualidade em prol do bem-
estar de todos.
A chave do enigma do sucesso na comunicação humana e na arte de
liderar!
A empatia expressa sentimento de aceitação, trazendo conforto
emocional para as pessoas que a exercitam. Sua base é estabelecida nas
diferenças de percepção da realidade. Traduz-se no perceber do ponto de vista
do outro e não do seu próprio. Para tantos devemos entrar na relação sem
ideias preconcebidas, sentimentos anteriores, concentrados no "aqui e agora",
ouvindo com os ouvidos e com o coração.
5.4.3 Feedback

Feedback é um termo da eletrônica significando retroalimentação,

retorno de informações, utilizado com frequência na Administração de Pessoas
e Empresas.
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback
é um processo de ajuda para mudança de comportamento, é comunicação a
uma pessoa ou grupo no sentido de fornecer-lhe informação sobre sua atuação
profissional e como a mesma está afetando às outras pessoas.

Feedback-eficaz ajuda o líder a melhorar seu desempenho e assim

alcançar seus objetivos.

Feedback é a comunicação com uma pessoa ou um grupo, no sentido

de informar-lhe de que maneira suas ações estão afetando outras pessoas.
Ao dar Feedback ao outro eu informo o que penso e sinto de sua ação,
ou seja, como o percebo em um dado momento.
Ao receber Feedback do outro eu tenho a resposta dele à minha ação,
ou seja, como ele me percebe em um dado momento.
Importância do Feedback:

É o processo que permite ver o reflexo de nossas ações no outro.

Sem dar e receber feedback estamos sós, apenas com a nossa própria
percepção.
Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser:

Descritivo ao invés de Avaliativo

Quando não há julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a

necessidade de reagir defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e sentir-
se à vontade para utilizar aquele dado como achar conveniente.

Específico ao invés de Generalizado

Quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isto tem menos

significado do que indicar seu comportamento em uma determinada ocasião:
“nesta reunião você fez o que costuma fazer outras vezes, você não ouviu a
opinião dos demais e fomos forçados a aceitar sua decisão para não receber
suas críticas exaltadas”.
Dirigido para Comportamento que o Receptor possa modificar

Se o receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle,
sua frustração será apenas incrementada.

Oportuno

Em geral, o feedback é mais útil quando dado o mais próximo possível

do comportamento em questão, dependendo naturalmente da prontidão da
pessoa para ouvi-lo, apoio dos outros, clima emocional, etc.

Esclarecido para assegurar Comunicação Precisa

Um modo de proceder é fazer com que o receptor repita o feedback

recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.
Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado,
entretanto, que esses requisitos, embora preenchidos e aceitos
intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos, tanto no processo de dar
feedback, quanto no de receber feedback.

Por que é difícil receber feedback?

É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os

outros publicamente. Receber feedback pode implicar em mudança de
comportamento, o que muitas vezes não desejamos.
Ao nos colocarmos para receber feedback podemos temer:

 O que a outra pessoa sente e pensa a nosso respeito.


 Que nossa independência seja violada.

 Que o apoio de que necessitamos seja negado.

 Ou que nos mostrem facetas da nossa personalidade que evitamos ou
não queremos enxergar, porque nos ferem.

A questão de confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em

situações de trabalho ou outras que podem afetar nosso status ou imagem.
Podemos também recear o que a outra pessoa pensa a nosso respeito.
Podemos sentir que nossa independência esteja sendo violada ou que o
apoio que esperávamos nos esteja sendo negado.
 Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema
e que precisaremos mudar para resolvê-lo, podemos reagir defensivamente:
paramos de ouvir (desligamos), negamos a validade do feedback, agredimos o
comunicador apontando-lhe também seus erros, etc. Às vezes, a resolução de
um problema pode significar descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa
personalidade que temos evitado ou desejado evitar até de pensar.

Por que é difícil dar feedback?

Dar feedback significa arriscar nossas percepções sobre o outro e nos

responsabilizar por isso, o que sem dúvida nos dá medo. Em nosso meio isto
tem implicações emocionais e sociais fortes.
Ao dar feedback podemos perceber nossas limitações. Por exemplo:
receio da reação do outro, mágoa, agressão, má interpretação do feedback,
etc.
Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e
importantes. Daí o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar
nossa inteligência e habilidade, ao invés de pensar na sua utilidade para o
receptor e seus objetivos.
Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no
comportamento do outro, dependendo de nossa motivação, e com isso
tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo o processo de feedback como
desabafo nosso (alívio de tensões), ou agressão velada ou manifesta.
Podemos temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão, etc.,
isto é, que o feedback seja mal interpretado, pois, em nossa cultura, feedback
ainda é percebido como crítica e tem implicações emocionais (afetivas) e
sociais muito fortes em termos de amizade (ou sua negação), status,
competência e reconhecimento social.
Se o receptor se torna defensivo, podemos tentar argumentar mais para
convencê-lo ou pressioná-lo. Assim, reagimos à resistência com mais pressão
e com isso aumentamos a resistência (defensividade). Muitas vezes, a pessoa
não está preparada, psicologicamente, para receber feedback, ou não deseja
nem sente necessidade.
É preciso atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontidão
receptiva que constituem verdadeiros bloqueios à comunicação interpessoal.
Se insistirmos no feedback, a pessoa poderá duvidar dos nossos
motivos para tal, negar a validade dos dados, racionalizar, procurando
justificar-se, etc.

Veja a seguir como superar as dificuldades:

A) Estabelecer uma relação de confiança recíproca para diminuir barreiras

entre líder e liderado.
B) Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto.
 C) Aprender a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais
(defensivas) internas.

Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do

negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como
também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos
corrigir as ineficiências e mantermos os acertos.
Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo
com as reações de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso
comportamento de maneira geral ou somente em relação àquela pessoa.

Como o líder deve fazer para que a Comunicação seja Assertiva?

Fazendo as seguintes perguntas, veja:

 Quem? - Com quem você está se comunicando e o que ele sabe?

 O quê? - O que você tem que comunicar?
 Onde? - Onde a comunicação vai ocorrer?
 Por quê? - Porque a comunicação é necessária?
 Quando? - Quando vai acontecer?
 Como? - Como e por quais meios a mensagem pode ser transmitida da
melhor maneira possível?

Agora vamos praticar um pouco.

Jogo da forca

Complete a lacuna com as letras dispostas no quadro abaixo, clicando

em cada uma delas.
INICIAR JOGO
C O M U N I C A Ç Ã O é a mola mestra que movimenta o mundo, as pessoas,
os negócios, enfim, tudo que está ligado às nossas vidas.

O processo perceptivo é I N D I V I D U A L.

F E E D B A C K eficaz ajuda o líder a melhorar seu desempenho e assim

alcançar seus objetivos.

Você acertou? Então, parabéns!

Caso tenha errado alguma, fique tranquilo só estamos praticando.

É hora de recapitular!

Neste capítulo vimos que a comunicação se mostra como a ferramenta

essencial no processo de liderança voltada para os resultados.
Vimos também que o líder, ao compreender os elementos que fazem
parte da comunicação, poderá se aperfeiçoar na sua percepção dos liderados,
agindo com empatia e proporcionando feedbacks construtivos. Aumentando
assim a sua capacidade e habilidade de liderança.
Capítulo 6
Administrando Conflitos
Neste capítulo você verá que cabe ao líder entender a perspectiva de
quem reclama, identificando o problema oculto na reclamação. E que essa
medida previne conflitos, permitindo tratar as questões de forma direta, aberta
e sincera.

6.1 Reflexão

Até aqui foram muitas as informações, mas acredito que elas

contribuíram para acrescentar novas maneiras de pensar sobre o que e como a
liderança pode ajudá-lo em sua vida e nas suas relações. Você observou que
mesmo sendo complexa, a boa liderança é apenas uma questão de bom
senso?
E então, como administrar conflitos nas relações com a equipe? Para
tanto, foi muito importante trabalharmos anteriormente o processo da
comunicação, pois ele é o que nos subsidiará nesta etapa tão delicada e
significativa para que você exerça a liderança com sustentabilidade.
“Minha intenção sempre foi chegar ao contato humano sem forçar
autoridade. Afinal de contas, um músico não é um oficial militar. O que mais
importa é o contato humano. O grande mistério de fazer música exige amizade
real entre os que trabalham em conjunto. Cada membro da orquestra sabe que
estou com ele em meu coração.”
(Carlo Maria Giulini - Regente, Filarmônica de Los Angeles)

6.2 Conflitos são importantes quando saudáveis

Como vimos no capítulo anterior, pessoas são diferentes, pensam

diferente, agem diferente. Mas precisam produzir juntas para as outras
pessoas, sendo assim, elas têm que se relacionar. Nem sempre há uma
aceitação das diferenças individuais, pois todos nós nos achamos “donos da
verdade”. Quando na realidade, somos meros expectadores dos fatos reais.
No mercado, em uma equipe, colégio, universidade, família, igreja,
empresa, em uma cidade ou em uma nação, existe competição. Desde a
família até um território maior.
Todos nós estamos sujeitos a passar por todas essas situações, nas
quais podemos adotar qualquer uma dessas posturas, ou seja, ter reações
diferentes de acordo com o momento ou necessidade.
Conflito! Uma palavra mais do que comum. Quem nunca viveu
momento de discórdia?
 Conflito é quando há divergências e não discórdia.
Discórdia é quando há uma rivalidade perniciosa.
Dependendo da maneira como você manejará a situação de conflito,
poderá resultar em uma transformação, na superação do conflito.
Se não conseguimos lidar com os conflitos, não haverá mudanças. É a
pedra fundamental do desenvolvimento.
O conflito faz parte do trabalho com pessoas; é um acontecimento
natural em quase todos os dias de trabalho.
Como tal, não precisa ser um problema, mas pode chegar a ser se não
lidarmos com ele de forma amadurecida e eficaz ou se permitirmos que se
prolongue a ponto de começar a destruir o ambiente de trabalho.
Para que você administre uma situação de conflito é muito importante
que esteja atento às seguintes questões:

1) Perceber, identificar a situação, suas emoções e as emoções do outro.

2) Analisar profundamente – Quando? É recente ou mais antigo esse
problema?
3) Criar e achar alternativas e analisá-las. Quanto mais alternativas, mais
saídas, resoluções você terá.
4) Discutir e resolver a melhor alternativa com os envolvidos.
5) Implementar e avaliar.

Capriche na percepção, pois com ela apurada você será capaz de

identificar qual é o tipo e o nível do conflito, podendo se preparar com maior
segurança e propriedade para conduzi-lo de maneira construtiva para todos e
evitar maiores transtornos.

Vamos lá, quais são os Tipos de Conflitos?

De objetivos: quando uma pessoa ou um grupo quer resultados diferentes

das outras pessoas ou grupos.

Cognitivos: quando uma pessoa ou um grupo tem ideias conflitantes com

as das outras pessoas ou grupos.

Afetivos: quando emoções, sentimentos ou atitudes de um grupo são

incompatíveis com os dos outros.

De comportamento: quando uma pessoa ou grupo se comporta de forma

inaceitável para os outros.

Está claro que cada tipo de conflito pode aparecer em quatro níveis, pois
sabemos que as pessoas são complexas, vejamos quais são esses níveis:
 Intrapessoal - Conflito dentro de uma pessoa.
Interpessoal - Conflito entre dois indivíduos.

Intragrupo - Conflito dentro de um grupo.

Intergrupos - Conflito entre grupos.

Ao perceber qual o tipo e o nível do conflito, poderemos acompanhar e

atuar no desenvolvimento do mesmo.
Seja qual for esse tipo, seja quem for o afetado, sempre ocorre um
Processo de Quatro Estágios, que você perceberá focando a sua atenção nas
seguintes sequências:

Frustração - deixar de atingir uma meta ou um objetivo pode resultar no

início do ciclo de conflito. As causas podem ser:

 Metas de desempenho.
 Promoção.
 Aumento salarial.
 Poder.
 Recursos econômicos escassos.
 Regras.
 Valores.
 Em resumo, tudo com o que a pessoa ou o grupo se importa.

Conceitualização - neste estágio as partes integrantes do potencial

conflito tentam definir mais claramente:

 Qual a natureza do problema.

 O que os envolvidos desejam como resolução.
 As várias estratégias que podem empregar para concretizar essa resolução.

Comportamento – uma conceitualização instantânea e precipitada, em

que uma das partes do conflito ainda está se sentindo frustrada, geralmente
leva a padrões de comportamento piores e a mais conflitos.

Resultado - o conflito pode se transformar em um ciclo descendente: a

frustração vai gerar uma conceitualização falsa e instantânea, esta vai gerar
um comportamento errado e o resultado será maior frustração e uma
conceitualização mais falsa ainda. A única forma de sair dessa situação é
quebrar a corrente do conflito na fase da conceitualização.
 Comportamento humano não é fácil e a grande habilidade do líder se faz
notória nessa hora, ao atuar com cautela, justiça e ética, e como então será a
forma mais adequada de lidar com um conflito?
As soluções mais eficientes para o conflito estão no estágio da
conceitualização.
Portanto, deve-se observar o processo de desenvolvimento do conflito
desde o início.
Depois de definir o padrão de desenvolvimento do conflito, podemos
fornecer mais ajuda ou ajudar a pessoa a se ajudar. Evite começar cedo, quando
ainda houver frustrações que podem se transformar facilmente em raiva.
É quase impossível resolver um conflito com uma pessoa com raiva; isso
pode fazer com que ela rejeite permanentemente a mais sensata das ideias.
A autoridade de referência do líder muitas vezes se mostra na capacidade
de mediar e transformar o conflito de forma que ele se torne construtivo
permitindo o desenvolvimento e aprendizagem pessoal, do grupo, da organização
e da própria liderança.
Não se esqueça de que o conflito pode ser construtivo. Sem conflito uma
organização não pode crescer e se desenvolver. O conflito é uma parte essencial
da mudança, da criatividade e do progresso. Conduza-o para:

 Solucionar problemas.
 Gerar novas ideias.
 Desenvolver a personalidade.
 Treinar e capacitar.
 Definir áreas potenciais de problemas na busca de soluções e melhoria
contínua.

Muitos líderes resistem às críticas, desqualificam as queixas

desconsiderando os argumentos apresentados na tentativa de isentar-se de
responsabilidades ou tratam com hostilidade a pessoa que reclama.
O primeiro passo para lidar de forma adequada com queixas e
reclamações é ouvir sem interromper, procurando compreender as razões,
mesmo discordando dos argumentos.
O segundo passo é evitar comentários agressivos e indiferença,
censura e justificativas de defesa.
Expectativas frustradas, conflitos nas relações de trabalho, processos e
procedimentos inadequados ou defasados, posturas gerenciais despreparadas,
não só baixam a qualidade de vida nas organizações, mas geram queixas e
reclamações que, nem sempre, são tratadas assertivamente. Queixas
encobrem desentendimentos, medos e conflitos, cabendo ao líder entender a
perspectiva de quem reclama, identificando o problema oculto na reclamação.
Essa medida previne conflitos, permitindo tratar as questões de forma
direta, aberta e sincera.
 Das competências inerentes ao líder para lidar de forma efetiva com
queixas e reclamações, destacam-se:

 A importância do acolhimento.
 Da empatia.
 Do foco no comportamento.
 Do cuidado com a autoestima do próximo.
 Da necessidade de combinar estratégias para a solução dos problemas
escondidos nas queixas, definindo prazos e responsáveis pela
implementação das medidas propostas.

Lembra-se quando vimos que a liderança é uma questão de bom senso?

Ao liderar pessoas, você precisa desenvolver um Comportamento
Assertivo, vamos entender como é esse tipo de comportamento?
O significado mais próximo do termo é Comportamento Afirmativo. Não
temos no português outro termo mais abrangente e é preciso falar de
assertividade além do seu significado nos dicionários.
O Comportamento Assertivo caracteriza-se pela expressão sincera e
direta de sentimentos. A pessoa expõe sua percepção, seu ponto de vista e
suas ideias de forma adequada e no momento oportuno.
Fala de fatos e não faz julgamento de comportamento dos outros. Sua
forma de expressão faz referência a ela mesma, veja:

“- Eu me senti constrangida quando você gritou comigo...”

“- eu compreendi as razões da sua decisão e gostaria de lhe falar a

maneira como vejo a situação.”

“- eu tenho uma sugestão a lhe dar sobre o seu trabalho, você quer
ouvir?”

Esta forma de expressão retrata o respeito, a individualidade dos outros,

reconhece as suas características e assegura o mesmo para nós.
Você pode pensar completamente diferente de mim, ter opiniões opostas
e isto não precisa ser uma fonte de conflito e desgaste. “Não posso querer que
aceitem meu comportamento, quando eu mesmo, não aceito o dos outros”.
O comportamento assertivo é uma postura de responsabilidade e
liberdade.
“Dois amigos ao se dirigirem para o trabalho resolveram comprar um
jornal. Um deles sugeriu que fossem até a banca do outro lado da rua, onde
diariamente comprava o seu jornal. Cumprimentou animadamente o dono da
banca que respondeu friamente sem levantar os olhos. Pagou o jornal e se
despediu com o mesmo entusiasmo. A resposta à despedida nem foi ouvida.
O amigo pergunta:

- Você compra jornal aqui todos os dias e este cara lhe trata assim?

O que comprou o jornal responde:

- É. Sempre mal-humorado e grosseiro.

O amigo:

- E você o trata com tanta educação?

O que comprou o jornal responde:

- Claro! “Não deixo que ele defina a maneira como vou me comportar.”

Não importa se a pessoa é educada ou não. Você pode se comportar da

maneira que gosta independente das suas características.
Se você trata de modo muito diferente uma pessoa calma e outra
agressiva, está permitindo que elas controlem o seu comportamento.
A liberdade está em respeitar as suas percepções, seus desejos e as
suas posições de vida.

6.3 Trabalhando os conflitos

Comecemos com uma atividade inicial, procure responder para você

mesmo as perguntas a seguir com muita sinceridade.
Será que somos pessoas fáceis?
Você se considera uma pessoa tranquila de se relacionar?
Como é o seu convívio com outras pessoas?
O que elas dizem ao seu respeito em relação às suas ideias e
posicionamentos?
Qual é o seu nível de aceitação em relação às críticas que recebe?
Pare! Reveja com atenção as suas respostas, não responda rápido, sem
antes refletir e considerar a sua autocrítica.
Precisamos primeiro analisar com clareza e honestidade as nossas
próprias questões para que compreendamos as das outras pessoas,
principalmente se nos propusermos a liderar uma equipe, pois esta demanda
um maior conhecimento de si mesmo para entender as diversas
personalidades que a constitui.
As pessoas reagem de diversas formas quando estão sujeitas a
reclamações, críticas e disciplina.
 Contudo, há um padrão básico de comportamentos gerados na pessoa
prestes a ser disciplinada e esse padrão é baseado na reação natural do
indivíduo ao medo e incertezas.
Algumas pessoas reagem ao medo ficando na defensiva; outras se
fecham em uma concha, fazendo de conta que o problema apresentado não
existe. Não é fácil lidar com nenhuma dessas reações.
Às vezes elas podem originar reações insatisfatórias e constrangedoras
ao disciplinador, tornando a situação mais difícil ainda. As pessoas difíceis
podem ser classificadas em alguns tipos; cada uma tem suas próprias
características e necessidades e devem ser conduzidas de forma específica e
adequadas.

Ao lidar com pessoas, você precisa se preparar psicologicamente.

E lembre-se, cuidado ao pré-julgar ou rotular uma pessoa, pois seu

comportamento em relação a ela será consciente ou inconscientemente
orientado para a sua percepção. Dificultando a situação podendo criar
constrangimentos ou desavenças.
O preconceito induz a uma barreira de autopreservação e distorção dos
fatos reais.

Vejamos uma sugestão de como agir ao receber problemas pessoais e

reclamações das pessoas que trabalham com você.

Se realmente for uma reclamação ou problema pessoal e não uma

questão disciplinar, você poderá agir da seguinte maneira:

Quanto aos problemas:

 Tenha simpatia com cautela.

 Não tente resolver os problemas das pessoas por elas. Além de não
conseguir, vai obter toda a culpa, afinal, de quem é o motivo? Lembre-se
da motivação, é pessoal e intransferível.
 Mostre-lhes como poderiam resolver o problema por elas mesmas.
 Explique para a equipe qualquer concessão que você tenha feito.

Quanto às reclamações:

 Se for possível, tente resolver o problema no local.

 Se isto não for possível, afaste-se e pense a esse respeito, mas defina
uma data para a solução.
 Explique que você acha ser uma pena a pessoa não ter vindo vê-lo mais
cedo.
  Faça-a lembrar-se do procedimento em caso de reclamação.
 Aprenda com seus próprios erros.
 Seja acessível.
Você poderá atuar estrategicamente reforçando a sua liderança e
aumentando seu carisma diante dos liderados ao conhecer a importância do
Acolhimento nas relações pessoais, pois as pessoas buscam conforto e
compreensão. Mas cuidado! Os extremos são perigosos e as pessoas, apesar
de sentirem necessidade, nem sempre estão prontas para receber esse
Acolhimento, sinta o momento e as características da pessoa ou do grupo a
serem atendidos.
Quem se queixa precisa ser bem acolhido, sensação que resulta
inicialmente do contato visual e da postura de se evitar julgamentos prévios,
censurar ou mostrar irritação e impaciência. Estes são cuidados essenciais da
parte de quem recebe a reclamação. Receber quem se queixa sem a devida
atenção, prosseguir respondendo e-mails ou lendo relatórios, demonstra
desinteresse e indiferença.

As posturas corporais mostram acolhimento: você pode inclinar-se

levemente na direção da pessoa sugerindo interesse, embora seja importante
evitar excessiva proximidade que gera constrangimento ou excesso de
intimidade. Sentir-se acolhido favorece a expressão e ajuda a reduzir o medo.
Afinal, queixas e reclamações adequadamente discutidas reduzem as
possibilidades de crescimento de conflitos, prevenindo focos de insatisfação e
mal-estar.

Qual seria seu diálogo de acolhimento se uma pessoa do seu grupo

viesse em busca de auxílio?

 Agradeço-lhe por ter me procurado diretamente e...

 Fique à vontade para falar...
 Nesse momento não poderei dar-lhe a merecida atenção. Que tal...
 Você realmente abriu caminho para...
 Agradeço sua ajuda por...
 Sua opinião é válida porque...
Lembra-se no capítulo 5, quando falamos de Empatia?

A capacidade de ouvir as pessoas é a porta para a solução de tudo

neste mundo e a *escuta empática abre espaço para o diálogo. Se ambos
expressam sinceramente sua opinião, argumentos diferentes são colocados e
tratados com respeito e consideração.
*Baseia-se em procurar entender os sentimentos do outro, com abertura
para refletir sobre a complexidade de suas intenções, mantendo interpretação
pessoal e o ponto de vista próprio como uma hipótese. Assim, pode-se ouvir
com empatia, esclarecendo os fatos e, só então, comentando o impacto que a
situação exerceu sobre mim, as hipóteses que me ocorreram, dando espaço
para esclarecimentos e maior compreensão da postura do outro.
Ao mudar a própria postura, convida-se ao diálogo, buscando
compreender o problema em questão. Essa atitude é desafiadora, pois
dificilmente admite-se que o outro também tem razões para dizer o que diz ou
fazer o que fez.
Enfim, trata-se de compreender a história do outro, primeiro passo para
o entendimento e para a prevenção de desencontros e conflitos.
Na escuta empática evita-se o risco de precipitação, decorrente de
desconsideração dos argumentos do outro.
A precipitação decorre, muitas vezes de acreditar que se têm todas as
informações importantes sobre as situações e sobre as pessoas. O ser humano
é complexo e suas experiências são mais complexas do que imaginamos. Por
tudo isso, convém refletir:

- O que o outro realmente fez?

- Qual o impacto disso sobre mim?
- Estaria “deduzindo” a intenção do outro?

Veja os comentários que caracteriza a escuta empática:

 Percebo sua preocupação ao dizer que...

 Agora tenho uma ideia melhor sobre...
 Eu fico muito agradecido por...
 Imagino como foi difícil tomar a iniciativa de...

Para que você cuide do próximo, primeiro precisa cuidar de você, como
também para gostar das pessoas e lidar assertivamente, é questão de
autoestima para ajudar o fortalecimento da estima da equipe.
A autoestima decorre do autoconceito e determina a maneira como a
pessoa pensa e sente sobre si mesma, refletindo o julgamento que faz da sua
capacidade de lidar com os desafios da vida.
O autoconceito, por sua vez, é a visão profunda que a pessoa tem de si
mesma, quem ela acha que é. Ambos, autoestima e autoconceito,
determinam o tipo de vida que se cria para si mesmo, as escolhas e as
decisões mais significativas.
Os componentes básicos da autoestima são: o sentimento de
competência pessoal e o sentimento de valor pessoal, ou seja, a
autoconfiança e autorrespeito.
E então, como está a sua autoestima?
A autoestima aumenta o potencial criativo, a possibilidade de
estabelecer relações saudáveis e a possibilidade de tratar o outro com respeito.
Ao contrário, a baixa autoestima gera sentimentos de insegurança, de
culpa, dúvida e medo.
Já a superestima se expressa pela arrogância, diminuição do outro e
atitudes competitivas.
Vale lembrar também que algumas pessoas atingem o sucesso aos
olhos dos outros, mas no íntimo sentem-se vulneráveis e impostoras,
aguardando serem desmascaradas ou fracassarem a qualquer momento.
Veja alguns comentários que reforçam a autoestima:

 Você foi muito perspicaz ao...

 Você teve muita paciência quando...
 Fiquei impressionado com a sua...
 Admiro sua...

A palavra mágica da comunicação é também o alicerce para trabalhar

qualquer conflito. Você sabe, dentre as muitas, qual é esta palavra?
A resposta é Ética!
Para conhecer o seu significado leia no glossário e compreenda muito
mais que somente sinônimos, sinta a profundidade do seu sentido e entenda
por que hoje desejamos tanto bons líderes!
Madre Tereza de Calcutá, na sua grande liderança e sabedoria,
demonstrou em sua vida e nos deixou como exemplo seu comportamento e
dizeres que se tornaram memoráveis:
“Não devemos permitir que uma pessoa saia da nossa presença sem
termos a certeza de que ela está se sentido melhor e mais feliz.”
Para sua reflexão e aprendizagem, busque em suas lembranças e
vivências situações de liderança e líderes onde o comportamento ético de
alguém tenha lhe chamado a atenção. Descreva-os e analise o impacto desse
comportamento sobre os liderados.

É hora de recapitular!

Neste capítulo vimos que o líder agindo assertivamente cria

possibilidades de direcionar as situações conflitantes de forma positiva,
gerando um clima de confiança, respeito e ética.
 Vimos também algumas posturas que facilitam o processo de aprender a
lidar com pessoas e situações conflitantes. E ainda entendemos a importância
de recuperar nas organizações a prática de perguntar antes de julgar e acusar,
sustentando assim uma liderança direcionada em resultados.

Capítulo 7
A arte de administrar pessoas e
delegar
Neste capítulo refletiremos o processo de administração como a
imposição de padrões e a visão de um todo, porém em partes distintas,
separadas entre si. O líder pensa globalmente e age localmente a fim de
interligar toda a organização.
Para que essa atuação seja possível de realizar, são necessários
percepção e talento, exigindo habilidades técnicas e comportamentais para que
os seus liderados a executem com compromisso e entusiasmo.

7.1 A arte de bem administrar

Arte é a capacidade do homem em aplicar seus conhecimentos à

execução de um pensamento ou ideal, é um conjunto de conhecimentos e
regras para a realização do objetivo e também é a atividade criadora do
homem.
Dizemos que administrar com arte é unir o conhecimento, a habilidade e
atitude na gestão criativa de uma empresa, onde é necessária uma percepção
global apurada, um espírito de ordem e a capacidade de trabalhar com as
pessoas unidas na execução das tarefas a fim de alcançar os resultados
desejados.
A habilidade em conduzir pessoas é uma tarefa de extrema dedicação à
aprendizagem constante e precisa ser praticada em todos os momentos. As
questões técnicas da administração são formais e aprendidas e as da liderança
são subjetivas e desenvolvidas.
Unir essas competências e transformá-las em ações orientadas para as
pessoas é uma arte. Transformar sonhos em realidade é uma obra de arte e o
líder é capaz de traduzir essa visão com a participação voluntária dos seus
liderados.
Joel Barker conclui que “um líder é alguém a quem você segue a um
lugar ao qual você não iria por si mesmo”. Esse é o segredo da liderança
administrativa, onde as pessoas formam equipes de desempenho das tarefas
delegadas assertivamente.
Você observa que, uma organização bem-sucedida, é sinal de que esta
busca ou prepara líderes para atuar nas gerências das pessoas e
administração dos demais recursos.
A liderança consolidada é o Norte, a referência dos liderados e a busca
do ideal para as organizações.

7.2 Administrar pessoas é uma Arte

Você é uma pessoa organizada?

E o que é administrar, se não organizar pessoas e procedimentos?

Peter Drucker é referência mundial em administração, um líder em

gestão empresarial. Ele considera a administração como uma forma de
organizar, conhecendo as contribuições que cada pessoa deve dar aos
objetivos estabelecidos. Tem uma forma de expressar muito interessante a
esse respeito: “Organizar é um processo pelo qual o gestor faz nascer a ordem
no caos, elimina os conflitos entre pessoas acerca do trabalho e estabelece um
ambiente conveniente para o trabalho em equipe, valoriza o reconhecimento
humano e que as pessoas precisam se sentir motivadas”.

Qual é o papel do gerente nessa situação?

A esta altura do livro, você já compreende que a liderança é sistêmica,

inteiramente interligada à gestão das pessoas nas organizações, onde o líder
deve ficar atento no desenvolvimento das equipes e das atividades, evitando
despender tempo com atribuições que podem ser repassadas e os deveres
transferidos, assumindo as responsabilidades.
Por isso ele se prepara no conhecimento do comportamento humano e
suas necessidades para se motivar e desenvolver seu aperfeiçoamento nos
conhecimentos gerais e técnicos aonde atua.
Conhecer o processo de administração é fundamental para exercer a
liderança focada em resultados. Existe uma grande variedade em fontes de
informações, assim como este livro é direcionado à liderança, há outros
especializados em administração e é bom você conhecê-los também. Com
certeza o seu embasamento será muito maior e a sua capacitação também.
Você tem o hábito de pesquisar? Sempre surgem novidades no campo
da administração e você como um formador de opinião, precisa estar bem
informado.
O líder é um administrador de pessoas que são uma fonte inesgotável
de surpresas e trabalhar com propriedade e habilidade essas pessoas é
realmente uma arte.
 7.3 Delegação: Como delegar as decisões

Na sua concepção o que é Delegação?

Vamos iniciar respondendo a um teste de autoanálise para analisar

como anda a sua disponibilidade em delegar tarefas. Caso não realize tais
atividades atualmente, responda com sinceridade quais seriam suas ações
frente a estas questões.

Teste de delegação de poderes

1. Você está sempre trabalhando em detalhes rotineiros dos quais outras pessoas
poderiam fazer?
( ) Sim ( ) Não

2. Você geralmente costuma levar trabalhos para fazer em casa?

( ) Sim ( ) Não

3. Você ocupa tempo fazendo trabalhos por outras pessoas?

( ) Sim ( ) Não

4. Você geralmente precisa correr com o serviço para cumprir seus prazos?
( ) Sim ( ) Não

5. Você encontra problemas/dificuldades para conseguir ficar dentro de suas

prioridades?
( ) Sim ( ) Não

6. Quando retorna de uma semana de repouso ou de uma viagem, você encontra

sua mesa entulhada de papéis e seu e-mail lotado?
( ) Sim ( ) Não

7. Frequentemente você trabalha um maior número de horas que seus

colaboradores?
( ) Sim ( ) Não

8. Você dá o mesmo tratamento a assuntos e problemas que aconteciam antes

de você ser promovido?
( ) Sim ( ) Não

9. Você se sente bem quando os colaboradores de seu gerente pedem conselhos

e orientações diretamente para você?
( ) Sim ( ) Não
10. Você sempre é interrompido para opinar, ajudar e contribuir com projetos de
outro setor em andamento?
( ) Sim ( ) Não

11. Você gosta de cuidar bem dos detalhes?

( ) Sim ( ) Não
12. Gosta de delegar a pessoas que estão “dispostas a...” e não a pessoas que
estão “à disposição”?
( ) Sim ( ) Não

13. Você delega mais responsabilidade e menos autoridade para o

subordinado agir?
( ) Sim ( ) Não

14. Quando você delega, você não encontra tempo para planejar, pensar e...
delegar mais?
( ) Sim ( ) Não

15. Você nem sempre assume um comportamento de que as outras pessoas

poderão fazer as coisas tão bem quanto você?
( ) Sim ( ) Não

16. Você acredita que as pessoas, em sua maioria, rotineiras, pouco criativas,
desprovidas de iniciativas e, se não tivermos um rígido controle sobre seu
trabalho, elas cairão com a produtividade?
( ) Sim ( ) Não

17. Você costuma julgar seus subordinados como muito jovens, muito velhos,
pouco experientes, antiquados, agressivos e acomodados?
( ) Sim ( ) Não

18. Você supervisiona e policia as atividades que delegou ao invés de

“interferir” dando o legítimo “follow-up” (acompanhamento)?
( ) Sim ( ) Não

19. Você nem sempre compara as tarefas que executa com os objetivos da
empresa?
( ) Sim ( ) Não

20. As tarefas listadas por você que mais contribuem para a realização de seus
objetivos e da empresa você mesmo executa e as outras menos importantes
você delega?
( ) Sim ( ) Não
21. Você se considera muitas vezes um insuperável, insubstituível, mesmo
quando afirma que “Ninguém é insubstituível”?
( ) Sim ( ) Não

22. Você não sabe “porque”, “o que” e “a quem” delegar?

( ) Sim ( ) Não
23. Você tem pouco tempo para passatempos, compromissos, recreações,
estudos, lazer?
( ) Sim ( ) Não

24. Você supervisiona mais do que planeja?

( ) Sim ( ) Não

25. Você conserva detalhes secretos de seu trabalho ou não diz o “pulo do
gato” porque teme correr o risco de perder a posição ou de seus
subordinados representarem uma ameaça para seu cargo?
( ) Sim ( ) Não

26. Você acredita que um profissional bem pago deve trabalhar bastante,
ativamente dentro de um horário prolongado para justificar sua
remuneração?
( ) Sim ( ) Não

27. Você precisa de dois ou mais telefones para que seu trabalho não padeça
de atrasos?
( ) Sim ( ) Não

28. Você acha que seus subordinados não devem tomar decisões sem antes
levar todos os problemas para você?
( ) Sim ( ) Não

29. Você costuma deixar serviços inacabados ou apenas começados porque

outro mais importante apareceu?
( ) Sim ( ) Não

30. Quando delega, você deixa que as pessoas cuidem dos detalhes de “como
fazer” ou você detalha tão bem que não deixa espaço para a criatividade
alheia e nem permite que o trabalho represente um desafio?

( ) Sim, não deixo espaço para a criatividade alheia.

( ) Não, eu sempre deixo que as pessoas cuidem dos detalhes por si
mesmas.
31. É verdade que você deixa o liderado a vontade a ponto de não pedir
relatórios?
( ) Sim ( ) Não

Respostas:

Número de Sim Classificação

0-2 Delegação ótima.
2-3 Delegação boa.
3-4 Delegação regular.
4-7 Está na hora de melhorar.
7 ou mais Puxa, você tem um grande problema de
delegação e deve resolvê-lo urgente.

Muito bem, agora que você conferiu a sua disponibilidade de delegação,

vamos ver como você pode utilizar essa poderosa ferramenta em seu favor?
A liderança voltada para resultados sabe que para atingir seus objetivos
precisa contar cada vez mais com a participação de seus liderados,
aumentando assim o tempo disponível para autodesenvolver, acompanhar as
pessoas e toda equipe, além é claro, de administrar assertivamente.
Você sabe que para atender o cliente com excelência em qualidade, o
líder deve conhecer bem esse cliente, para isso é importante motivação e a
participação das pessoas, descentralizando o conhecimento e o poder, criando
maior comprometimento nos colaboradores e na equipe.

Mas o que é delegar?

Delegar é a busca do alcance de objetivos por meio do esforço

compartilhado, é transferir deveres, responsabilidades e autoridade, não é
simplesmente incumbir alguém de uma tarefa. O líder delega quando divide
suas responsabilidades com o liderado, dando-lhe certa iniciativa e decisão,
mas preserva a responsabilidade final pelos resultados.
Para que você delegue com segurança, você precisa despertar a
motivação, capacitar e treinar o colaborador ou a equipe, estabelecer objetivos
claros e recursos para alcançá-los, acompanhando e orientando durante o
percurso da atividade.
Usando a arte da administração e organizando as nossas ações, seguiremos
os passos para a delegação.
Para delegar com bons resultados os líderes/gerentes devem:

 Definir quais são seus objetivos.

 Quais são os resultados esperados por você.
 Listar todas as suas atividades. Dentre elas verifique quais você pode ou
deve delegar. Não delegue meias tarefas.
 Identifique se existe alguém na sua área que pode executar a tarefa.
Primeiro deve verificar se tem alguém com experiência e/ou já treinado.
Se não houver, deve verificar a possibilidade de treinar.

 Manter um contato com quem deve receber a delegação para:

- Definir o que deve ser feito;
- Definir resultados desejados;
- Determinar prazos;
- Definir formas de controle, visando o acompanhamento do que foi
delegado;
-Gerar expectativas positivas em relação ao desempenho.

Permite ao líder/gestor:

 Planejar, estabelecer metas e prazos.

 Desenvolver e orientar seus liderados para consecução de objetivos
comuns.
 Coordenar os recursos materiais, financeiros e o potencial humano para
o alcance desses objetivos.
 Assegurar que a empresa esteja caminhando em função de suas metas.
 Ampliar a visão e o enriquecimento das funções do líder e do liderado.
 Ampliar a visão, envolvimento e motivação da equipe.
 Agilizar processos e fazer crescer a empresa.
 Autodesenvolver e pesquisar novas tendências do mercado.

Ao delegar poderes, você:

 Reduz a pressão das tarefas rotineiras, criando mais condições para

reflexão, planejamento, coordenação, deliberação, criatividade, contatos
profissionais e capacitações.
 Forma assistentes capazes de agir por conta própria, em caso de
necessidade.
 Estimula os liderados a assumirem maiores responsabilidades.
 Descobre novas capacidades entre os liderados, colocando-as a serviço do
grupo e oportunizando o desenvolvimento profissional.

Como líder é sua responsabilidade zelar pela integração do grupo.

 Delegue inteligentemente e crie todas as condições para que seus
colaboradores se integrem efetivamente no desempenho de seus papéis
funcionais.
Um teste que você pode fazer é verificar se muito do trabalho que você
faz atualmente pode ser distribuído entre sua equipe, com vantagem para
todos e para a empresa.
Com isso, você vai estimular o crescimento e o desenvolvimento do seu
pessoal, além de conseguir mais tempo para cuidar do seu progresso
profissional. Resolver os problemas dos outros, desperdiçando o seu tempo,
pode ser uma excelente desculpa para não cuidar dos seus próprios
problemas.

É hora de recapitular!

Neste capítulo vimos que a administração de pessoas é uma arte a ser

desenvolvida pela liderança. E ainda aprendemos sobre a importância da
delegação para estimular a motivação e o compromisso dos colaboradores,
seus benefícios e vantagens.
Capítulo 8
Liderança estratégica para resultados
Neste capítulo aprenderemos sobre quais são as atitudes de um líder
que o conduzem a uma gerência eficaz voltada para soluções e ainda
construiremos um modelo de práticas estratégicas que o ajude a obter cada
vez melhores resultados.

8.1 Conceitos iniciais

Mesmo as grandes lideranças tiveram grandes percalços e desafios, por

isso se consagraram em meio a tantas diversidades para atingir os resultados
que conhecemos e os que não conhecemos.
Não podemos esperar que liderar seja simples. Claro que não é, nem
podemos subestimar a força e a cobrança do mercado sobre as organizações,
afinal, elas precisam sobreviver, atingir metas e atender às demandas da
sociedade que é extremamente exigente e muitas vezes cruel ao considerar os
benefícios adquiridos e normalmente a expectativa dos clientes é mais alta e
sobrecarrega aqueles que prestam os serviços, gerando conflitos e desgastes.
Em vista desta realidade, é fundamental que os gestores sejam líderes
para ouvir, compreender e verificar a viabilidade das sugestões, críticas e
análises dos liderados. Valorizar o que o colaborador diz é o segredo para a
motivação e realização dos objetivos, lembrando que os resultados são
esperados para conseguir atender o mercado com excelência, superando suas
expectativas.
Não esquecer de que a satisfação do cliente interno estará refletindo
diretamente na satisfação e manutenção do cliente externo, consequentemente
na sobrevivência da organização e interferência nas vidas dos colaboradores,
sem falar na sua liderança.
Em face dessa realidade, podemos concluir que a liderança estratégica
voltada para resultados se baseia em:
- Orientação do pensamento geral da empresa.
- Planejamento.
- Gerentes líderes.
- Gerenciamento de atitudes, motivação e gerenciamento de comunicação.
- Responsabilidade pelos liderados, autoridade para tomada de decisão
quando necessário.
- Gerenciamento de informações: rotina de trabalho.
- Maneira de organizar as várias funções.
- Conjunto de ferramentas, técnicas e atividades voltadas aos colaboradores
orientados para as metas.
- Melhoria do próprio desempenho de liderança.
8.2 - Atitudes gerenciais eficazes

Você como líder, torce pelo sucesso dos outros?

A liderança exige uma qualidade fundamental que poucos se dispõem a

conquistar e aperfeiçoar: a arte de lidar com pessoas e querer vê-las vencer.
Isso é algo tão complexo que não se aprende da noite para o dia. Basta
olharmos para dentro de nós mesmos e avaliarmos o quanto tornamos as
coisas difíceis, por mais simples que pareçam e o quanto somos individualistas,
mesmo sem perceber.
O verdadeiro teste de liderança é avaliar o quanto você consegue
desenvolver profissionalmente as outras pessoas.
Você deve aprender as habilidades da liderança para conduzir as
pessoas a atingirem as suas metas, por isso concluímos que a liderança pode
ser ensinada.
A boa liderança não diz respeito somente ao seu desempenho individual,
mas principalmente sobre a influência de seu trabalho sobre os seus liderados.
O resultado deste trabalho é determinado pela assertividade e eficácia
das suas atitudes.

1. O líder vê a liderança como responsabilidade. Se as coisas não

caminham conforme o planejado, ele assume a culpa e refaz o caminho.

2. A liderança surge quando as pessoas são capazes de trabalhar duro

porque acreditam nos objetivos, na missão, na visão e nos valores da
empresa.

3. Quando você é líder, as pessoas estão avaliando seu comportamento,

portanto, o seu *caráter está em jogo; preocupe-se mais com o seu
caráter do que com a sua reputação.

*Caráter representa exatamente aquilo que você é.

4. Nenhum líder é eterno. As situações fazem com que novos líderes

despontem. Prepare-se para as adversidades e descubra novos
talentos.

5. A liderança é uma habilidade que deve ser adquirida e desenvolvida.

As pessoas buscam reconhecimento e um propósito de vida. Ao ajudá-
las a entender essa necessidade, certamente estará influenciando a sua
equipe, por consequência, os resultados serão melhores para a equipe,
para a organização e para você.
 “Algumas maneiras de liderar sempre pareceram funcionar. Elas se
transformaram em minhas oito regras”, diz Jack Welch no capítulo de sua obra
“Paixão por vencer” publicado por Exame, São Paulo, 27 abr. 2005, p. 26.
São as oito regras de Welch, uma das grandes lideranças mundiais em gestão,
veja:

1 - Líderes são incansáveis no aperfeiçoamento da equipe – O líder

precisa investir em três atividades: a) avaliar as pessoas (para ter as pessoas
certas nas funções certas, assim como apoiar e promover quem estar bem
colocado e afastar quem não está); b) treinar as pessoas (para ajudar cada um
a melhorar seu desempenho); e c) construir a autoconfiança de sua equipe (o
combustível das equipes vencedoras).

2 - Líderes fazem todos vivenciarem a visão – O líder deve projetar a

visão (missão) para todos, ou seja, a visão deve chegar não somente aos
colegas mais próximos, mas também ao pessoal da linha de frente.

3 - Líderes emitem energia positiva e otimismo – Um executivo

vibrante, com atitudes positivas, de alguma forma acaba liderando uma equipe
ou uma empresa repleta de pessoas vibrantes, com atitudes positivas. Já o
pessimista crônico, sempre de mau humor e de cara fechada, acaba rodeado
por uma tribo de infelizes, e tribos de infelizes têm muita dificuldade para
vencer.

4 - Líderes conquistam a confiança com transparência – O líder deve

demonstrar franqueza, reconhecer os méritos e manter os pés no chão para
conquistar a confiança de seu pessoal. Ao tornar-se um líder, você passa a ter
a responsabilidade de conseguir o máximo dos outros.

5 - Líderes ousam tomar decisões impopulares – A tarefa do líder é

ouvir e explicar-se com clareza, mas ir adiante. O líder não é para ganhar
concurso de popularidade.

6 - Líderes pressionam sua equipe em busca de ação – O líder deve

sempre questionar e suas perguntas devem provocar debates e levantar temas
para a ação. O especialista deve esforçar-se para dar todas as respostas, mas,
quando se é líder, a tarefa é fazer todas as perguntas.

7 - Líderes incentivam a tomada de riscos e o aprendizado – O líder,

para criar uma cultura propícia à tomada de riscos, deve admitir abertamente
seus erros e explicar as lições aprendidas por meio deles. O chefe não é para
ser a fonte de todo o conhecimento.
 8 - Líderes celebram – As comemorações criam uma atmosfera de
reconhecimento e de energia positiva.

“Um líder completo deve ter oito atitudes, segundo Peter Drucker,
considerado o pai da administração moderna” (Você S.A., São Paulo: abril, n.
96, jun. 2006, p. 45):

1) Perguntar sobre as providências a serem necessariamente tomadas.

2) Buscar as coisas certas para a empresa.
3) Ter um plano de ação claro.
4) Não fugir das responsabilidades.
5) Ser um bom comunicador.
6) Ter foco em oportunidades, não em problemas.
7) Transformar as reuniões em acontecimentos produtivos.
8) Usar o pronome pessoal “nós” e evitar o “eu”.

As características a seguir são de um líder voltado para a gerência

eficaz, portanto, leia, reflita e após faça uma análise pessoal de como você se
posiciona em relação a elas.

a) Você possui iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo,

necessidade de realização?
b) É uma característica sua, ser perseverante e tenaz?
c) Não se abate com o fracasso; aprende com os erros?
d) Possui muita energia, é incansável para alcançar os resultados
almejados?
e) Tem metas claras e busca estratégias para alcançá-las?
f) É inovador – luta contra os padrões impostos?
g) É intuitivo?
h) É altamente comprometido, acredita no que faz?
i) É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo?
j) Cultiva a imaginação e aprende a definir visões?
k) É um sonhador realista?
l) Traduz seus pensamentos em ações?
m) É pró-ativo diante daquilo que deve saber: define o que quer, aonde
quer chegar, depois busca o conhecimento que lhe permitirá atingir o
seu objetivo?
n) Aprende a partir do que faz, tem um método próprio para aprender a
aprender?
o) Cultiva relações saudáveis com as pessoas como parceiras para
atingir aos objetivos propostos?
p) Sabe buscar e utilizar recursos?
q) Cria um sistema próprio de relação com os colaboradores e procura
buscar o que cada um tem de melhor, para formar um bom time?
 r) Acredita que pode influenciar as pessoas e mudar o mundo, “fazer
mudanças”?
s) Utiliza o feedback assertivamente com seus colaboradores?

8.3 A importância da Liderança Estratégica para o

sucesso da Organização

Sabemos que manter a liderança é um desafio permanente para todos

os líderes. Uma das “ferramentas” para sustentar essa capacidade é a
estratégica.
É um processo e deve ser de responsabilidade e comprometimento. Só
existe liderança se houverem pessoas a serem lideradas e elas sentem essa
necessidade, de pessoas que as orientem.
Os objetivos devem ser compartilhados com a equipe, enquanto houver
a busca do envolvimento e comprometimento de todos para o planejamento, o
gerenciamento, a execução, o acompanhamento e a correção de rumos,
haverá participação e vontade de vencer.
É um processo grande e essencial para a condução de um propósito
marcado nos dias atuais pela necessidade de mudanças muitas vezes radicais,
inúmeras e com frequentes turbulências.
A liderança estratégica pode ser implementada. Ao pensar em adotá-la,
faz-se necessário em primeira instância vontade e disposição do líder. A partir
do momento em que se decide realmente pela liderança estratégica voltada
para resultados, o passo seguinte é a elaboração do plano de ação.
Vale lembrar que se trata de atividade que necessita de investimento em
pessoas e em tempo. Exige, entre outras coisas, informações consistentes,
coerentes, relevantes e em sintonia com as exigências atuais, conhecimento
teórico e prático da área de planejamento estratégico, postura, firmeza de
propósitos e seriedade.
Na elaboração do plano, deveremos atentar para as dimensões citadas
em toda a nossa aprendizagem e relacionamentos com a equipe, do tempo de
respostas das pessoas e das etapas da liderança a fim de alcançarmos os
resultados no prazo definido.
Quando citamos etapas, lembramos de que é elementar analisarmos as
competências e habilidades da equipe.
Após esta análise, elaboramos as declarações da “visão” e da “missão”
de cada colaborador, ou seja, deveremos estabelecer a posição que
desejamos estar no futuro e as atividades que deveremos concentrar nossos
esforços para alcançarmos tal posição. Tanto para a visão quanto para a
missão, precisamos apresentá-las de forma simples e clara. É preciso que
todos entendam, partilhem e sintam-se motivados.
Na missão é necessário capacitar e desenvolver habilidades múltiplas na
equipe, conforme o perfil de cada pessoa, como tecnologia, qualidade,
responsabilidade social, compromissos com os colegas, com a organização e
com a sociedade. Chamo a atenção para procurar evidenciar na “missão” o
conceito do objetivo.
Após as declarações da “visão” e da “missão”, é detalhado o
estabelecimento das condições que asseguram a consecução dos resultados.
São os aspectos-chave nos quais as coisas têm que dar certo para obtenção
dos objetivos esperados.
Estabelecidas a “visão” e a “missão”, esclareceremos os “princípios” e os
“valores” que nortearão a equipe e que contribuam de forma responsável. Para
estas declarações “a prática deverá refletir o discurso”. Não basta apenas
escrever, devemos praticá-las e o não cumprimento levará ao descrédito.
Normalmente, algumas dessas declarações envolvem questões éticas.
Não devemos apenas citá-las para “fazer de conta” que praticamos na
liderança. As pessoas de uma forma geral não aceitam nem toleram mais
serem ludibriadas e enganadas.
Ao partirmos para a definição dos objetivos, em outra etapa, lembramos
que estes deverão ser claros, entendidos, escritos e comunicados,
quantitativos quando for o caso, realizáveis para que funcionem como fatores
motivacionais, operacionalizáveis e consistentes. Devem ser compartilhados e
absorvidos por todos os integrantes da equipe.
Vencidas as etapas anteriores, a liderança deverá identificar e
desenvolver estratégias gerais e funcionais, de forma combinada, para atuar,
posicionar-se e alcançar os objetivos propostos.
Para as duas etapas anteriores, devemos tomar o cuidado com o
planejamento da estrutura da equipe, ou seja, entre outros assuntos, atentar
para as habilidades individuais, o estabelecimento de procedimentos
necessários e a preparação dos colaboradores para o exercício das suas
atividades.
Neste último aspecto, deveremos fornecer os meios para auxiliá-los nos
seus desempenhos e no trabalho em equipe. Cabe, inclusive, uma melhor
identificação do perfil dos colaboradores para que possam até trabalhar
multidisciplinarmente e desenvolver suas competências e potencialidades.
Agora é a hora de desenvolver um plano contendo as ações. Essas
ações devem derivar das estratégias. Normalmente o líder utiliza um quadro
contendo a descrição de cada ação, como será desenvolvida e implementada,
quem será o responsável por cada uma delas, os prazos para a implementação
e quanto custará para a organização.
A última etapa a ser elaborada é a de como será feito o controle e medir
o desempenho, comparar esse desempenho medido com os padrões
existentes, fazer uma análise concentrada, desenvolver soluções alternativas e
tomar atitudes corretivas caso haja necessidade.
A comunicação deverá ser transparente, fortalecendo a participação das
pessoas em todos os processos. É nesse novo ambiente que os colaboradores
estão ganhando mais espaço e contribuindo melhor.
 Você conhece o PDCA? Já ouviu falar sobre ele?
O Ciclo do PDCA é uma ferramenta da Qualidade Total que poderá
ajudá-lo na Liderança Estratégica. Vejamos como trabalhar com ele para que
você possa aplicá-lo com eficácia na conquista de seus objetivos.
O ciclo PDCA foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20,
mas começou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido
amplamente difundido por este.
É uma técnica simples que visa o controle do processo, podendo ser
usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma
organização.
O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados
eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo
de apresentar uma melhoria no processo.
Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos
nas análises e torna as informações mais fáceis de entender. Pode também ser
usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada na
melhoria contínua.

O ciclo
 O PDCA é um modelo dinâmico.
 Vantagens:
 Reducão de custos;
 Aumento da produtividade;
 Possui espírito de melhoria contínua.

Utilização
 Estabelecimento de metas de melhoria.
 Resolução de problemas críticos (gerenciamento de rotina).

Este ciclo está composto em quatro fases básicas:

1 - Planejar (Plan)
 Planejar.

“É estipular objetivos e determinar programas e

procedimentos para o alcance dos mesmos.”

Questões que devem ser respondidas nesse processo:

 Quem será envolvido no processo?

 Qual é o objetivo?
 Qual será o prazo para efetivação do plano?
 Quais serão os recursos a serem gastos?
 Quais serão os dados a serem coletados?

2 – Executar (Do)

 Executar;
 Os objetivos do plano de ação são postos em prática;
 Enquanto planejamento é voltado para eficácia, a etapa execução é voltada
para eficiência.

 São duas etapas:

Etapa de treinamento
 Divulgação do plano a todos os funcionários;
 Realização de reuniões participativas;
 Apresentação das tarefas, a razão delas e os responsáveis por elas.

Etapa de Execução do plano

 Realização de treinamento;
 Verificação periódica no local onde está sendo aplicado e controle do
processo;
 Todas as ações devem ser registradas para alimentar a etapa seguinte
(CHECK).

3 - Verificar (Check)
 Verificar;
 Uma das fases mais importante;
 Deve examinar quais ações obtiveram os melhores resultados e quais não
alcançaram a eficácia desejada.

Questões que devem ser levantadas nesse processo:

 Qual a eficácia das ações frente aos objetivos iniciais?
 Qual o grau de desvio das ações estipuladas inicialmente?
 Os problemas detectados podem ser superados?
 As ações foram eficazes o suficiente para se estabelecer um padrão?

4 - Atuar corretivamente (Action)

 Atuar, padronizar;
 As ações devem ser baseadas na fase anterior;
 O processo consiste em elaborar um novo padrão ou alterar o já existente.

Questões fundamentais para a padronização nesse processo:

 O que fazer?
 Quem deverá executar?
 Quando, Onde e Como deve ser executada?
 Por que essa tarefa deve ser executada?

Formato dos padrões

Descritivo:
 Elaborado com formato textual;
 Contém os itens citados.

Esquemático:
 Apresentado em forma de fluxograma e figuras;
 Demonstração clara dos resultados.

Procedimentos finais
 Divulgação ampla dos novos padrões na empresa;
 Reeducação e treinamento dos funcionários;
 Comunicação deve ser clara, expondo as razões das mudanças;
 Os padrões devem ser acompanhados regularmente.

Como Manter?
 Aplicação do processo de Melhoria contínua utilizando o método e
melhorias PDCA;
 Iniciando o ciclo do PDCA, para manutenção dos objetivos alcançados.

Quando uma empresa decide contratar líderes estratégicos, faz

avaliações em termos de liderança, conhecimento, competência técnica,
capacidade de relacionar-se e de trabalhar em equipe, experiência,
honestidade e caráter.
É hora de recapitular!

Neste capítulo detalhamos as características das atitudes do líder eficaz,

a estratégia da liderança com conceitos, citações de gestores consagrados
descrevendo o perfil ideal de líderes e lideranças assertivas. Trabalhamos
ferramentas de gestão como o ciclo do PDCA, possibilitando o
desenvolvimento do plano de ação para alcance dos resultados, ressaltando o
interesse das organizações em gestores/líderes na condução e orientação das
equipes.
Chegamos ao final deste estudo, espero que você tenha adquirido
bastante conhecimento sobre Liderança.
Com o intuito de conhecer, avaliar e ampliar os seus conhecimentos
deixo como dica a leitura do livro “O Monge e o Executivo” de James C. Hunter.

Boa sorte e Sucesso!