SKILL UP TALKS!

O QUE É? POR QUE?

Skills Up Talks! é um projeto fornecido pela
YouAble Online em prol da educação corporativa
no Brasil. Essa iniciativa tem como objetivo forne-
cer conhecimento prático e de altíssima qualidade
gratuitamente em nosso canal da YouAble.
Nós da YouAble temos como principal objetivo for-
necer educação de corporativa de qualidade e de
forma acessível. Esse documento que você tem em
mãos é a materialização desse nosso sonho:
Conteúdo de qualidade e acessível.

Duas vezes por mês nos reunimos com profissio-

nais de grandes organizações com um único obje-
tivo em mente: Trazer experiência profissional de
maneira leve, acessível e profunda.

Em bate papos de até 2 horas são discutidos temas

importantíssimos para qualquer pessoa que almeje
cargos de liderança. O Skill Up Talks! te fornecerá
conhecimento ímpar sobre como você pode acele-
rar seu avanço de carreira.
 O QUE DESENVOLVER
PARA ME TORNAR LÍDER?

TÓPICOS ONDE ASSISTO?

1 Maiores dificuldades enfrentadas por A entrevista Skill Up Talks! é transmitida no nosso

canal do YouTube e fica salva por um mês.
quem quer se tornar líder
O evento é anunciado pelo nosso LinkedIn com
2 até uma semana de antecedência.
Primeiros passos em busca da liderança
Você está convidado para as próximas entrevistas!
3 Afinal, o que é liderar?

4 O que desenvolver em mim para liderar

com maestria?

5 Passo a passo para começar a jornada

da liderança
 IGOR ROMAN: Quais foram as principais dificulda-
des nessa transição de um cargo operacional para
um cargo de liderança?

DANILO CORDEIRO: A princípio, quando eu fiz a

primeira transição de liderar um time, ainda como
analista sênior, eu tive a oportunidade de fazer a
gestão sem estar ocupando uma posição de super-
visão.
Quando você sai de um cargo de liderado para lide-
DANILO CORDEIRO rar, a responsabilidade dá uma pesada nas costas.
Mas se você tiver uma meta muito clara de onde
você quer chegar, você consegue entender que
aquilo é só um período de adaptação.

32 anos
casado
de Jacareí - SP
Coordenador do time de contabilidade
na Pilkington
“O primeiro passo é você
estar disposto a ser líder.”
I: Não dá pra falar de liderança sem falar de r
esponsabilidade. Em um cargo de liderança,
começamos a depender de resultados de outras
pessoas. As responsabilidades mudam muito, né?
D: Nem todo soldado se torna general. Por melhor
que você seja, se você não tiver as habilidades para
ser um general, você vai morrer um soldado.
Se você quiser se tornar um general, deixe as habili-
dades de soldado para trás e comece a trabalhar as
habilidades de um general.
“Nem todo soldado se
torna general.”
I: Como fazer essas pessoas remarem junto comi-
go para atingirmos o resultado.
D: Deixar claro para as pessoas que nosso objetivo
é melhorar o processo e tornar o ambiente mais
agradável, e tomar ações. O crucial para um início
de trabalho com gestão é você conseguir se comu-
nicar com o time, estabelecer uma comunicação
franca e aberta com as pessoas.
As pessoas fazem mais quando fazem por paixão.
Você pode até estabelecer uma liderança por medo
com seus liderados, mas pode ter certeza que o
amar só vai vir quando eles se sentirem confortá-
veis para conversar com você.
I: E pra isso é preciso uma habilidade imensa de
comunicação, sobre autoconhecimento.
D: O mito de que você vai se tornar um líder a partir
de certa posição dentro da empresa é totalmente
errado. Eu era um líder quando era analista. Eu
conheci estagiários que eram líderes. O que estabe-
lece você como líder é realmente a sua postura. É
como você se torna relevante para aquilo.
A mudança de postura é uma parte dolorosa do
processo de se tornar líder.
“Eu conheci estagiários que
eram líderes.”
I: Para você se tornar líder, você precisa de algu-
mas habilidades. Você falou em “postura”. O que
está intrínseco em “postura” é comportamento.
Quando a gente tá falando de habilidades de
liderança, a gente fala muito mais de habilidades
de comportamento do que habilidades técnicas.
Como você vê este cenário?
D: Hoje sou líder de 8 pessoas. Não sou a pessoa
mais tecnicamente habilitada para discutir alguns
assuntos.
Em determinadas companhias o que se espera de
um líder é que ele seja o cara técnico, o que vai
resolver todos os meus problemas. O que acontece
com esse tipo de comportamento é que em certo
momento o líder vai ficar sobrecarregado com a
demanda e vai se tornar o gargalo daquela opera-
ção, porque tudo vai precisar passar por ele.
Quando Zeus se tornou o deus do Olimpo ele divi-
diu aquelas atribuições que ele tinha. Se você fizer
isso com o seu time, se você distribuir as respon-
sabilidades, se torna muito mais fácil na hora de
liderar.
Gerações anteriores eram mais voltadas a um perfil
de líder, a uma gestão mais técnica. E hoje esse tipo
de trabalho gera um desgaste muito maior.
I: E você ter esses dois caminhos entre ser um lí-
der mais especialista e um líder mais generalista,
isso exige muitas habilidades comportamentais
por parte do gestor. Quais habilidades um gestor
precisa ter? Para que um gestor consiga entender
que ele não é o centro do universo e que é pre-
ciso distribuir o trabalho e as responsabilidades
para que os processos se tornem mais ágeis, isso
requer inteligência emocional, comunicação as-
sertiva, empatia…
D: Para se tornar um líder, primeiro você precisa ter
este acordo consigo mesmo: eu quero e vou pagar
esse preço. E depois falar: eu não sou perfeito, eu
tenho as minhas limitações e eu preciso dividir
essas limitações com as pessoas para que elas me
ajudem a chegar mais longe.
I: Lideança é tomar essa decisão e, a partir disso,
se comportar em prol das pessoas. E você falou
algo muito interessante, a posição de líder é uma
posição de servidão. Você vai estar ali para ajudar
as pessoas que estão no seu time.
A gente pode começar a desenvolver as habilida-
des em dois caminhos. Acho que o primeiro ca-
minho é você fazer cursos, ler livros, estudar por
conta própria, e uma outra forma é fazer o que
você fez, buscar um mentor, um líder de sucesso.
Isso vai fazer com que o processo se acelere de
uma forma muito acentuada. Concorda?
D: Sim. O que é bacana deixar claro nesse ponto
é que você não precisa que seu mentor seja seu
líder ou que você esteja subordinado a essa pessoa.
Estabelecer um canal de comunicação com esses
líderes é muito importante. Geralmente eles tem
uma visão do todo que você ainda não consegue
atingir. E elas conseguem te mostrar pontos im-
portantes, e te informar quais são as habilidades
que elas necessitam para determinado cargo. Isso é
muito importante e acelera muito.
Eu sou um cara que prefere liderar e aprender na
prática a ler livros. A prática te ensina rápido. A vida
cobra caro mas ensina bem.
I: É muito bom poder aprender pela experiência
do outro. Aqui na YouAble, por exemplo, por a
gente ainda ser muito jovem e estar a frente de
um negócio e estar liderando pessoas, a gente
conta muito com a força dos mentores. A gente
tem 4 mentores que a gente sempre consulta pra
tomar decisões estratégicas e buscar conselhos.
Agora que a gente já deixou claro os caminhos
que as pessoas podem percorrer para se desen-
volverem em habilidades comportamentais,
tanto por livros e cursos quanto por mentores, a
gente pode entrar nas habilidades de líder. Quan-
do falamos de um serviço operacional, olhamos
mais para as habilidades técnicas, as hard skills.
Como mexer em uma ferramenta, lidar com um
software, conseguir preencher relatórios. Agora
quando a gente fala sobre habilidades de lide-
rança, olhamos mais para as soft skills. O que são
soft skills? São habilidades comportamentais,
habilidades que refletem como você conduz seu
relacionamento com outras pessoas, como você
se comunica, como você se comporta no dia a dia
do trabalho.
Gestão de tempo
Podemos olhar para a gestão de tempo por vários
âmbitos. Um que eu gosto muito é a gestão de
tempo voltada para a organização. Hoje em dia é
muito comum as pessoas sofrerem por ansieda-
de. Eu sou um desses. E a gente sofre por ansieda-
de muitas vezes por conta da desordem. Eu gosto
bastante da gestão de tempo voltada à organiza-
ção. É uma questão de definir prioridades e tirar o
excesso de atividades do caminho.
D: Tem ferramentas que a gente consegue usar
hoje em dia para diminuir esses obstáculos. Eu sou
adepto a fazer reuniões. O time tem uma reunião
no começo da semana e decidimos uma, no máxi-
mo duas prioridades por semana por pessoa. Vão
aparecer outras demandas e outras atividades, mas
é importante que aquela prioridade aconteça bem.
Assim você consegue dar foco naquilo. Você precisa
ter um direcionamento, estabelecer um objetivo.
Mas o que acontece hoje em dia é que esse objeti-
vo costuma mudar muito, vivemos em um mundo
muito dinâmico. Mas entender e estabelecer prio-
ridades do time é uma habilidade que consigo ver
pouco hoje em dia e que é difícil ser aprendida.
Foi a habilidade que eu mais demandei de mim
mesmo para aprender, porque eu gosto de fazer 3
coisas ao mesmo tempo. E quando você estabelece
UMA prioridade, você consegue dar um foco.

A partir do momento em que eu realmente aprendi

a priorizar o meu tempo e o dos meus liderados,
e estabelecer prioridades, uma pra cada um, essa
demanda de energia e a ansiedade diminuiram
bastante.

I: A gente pode olhar para a gestão de tempo

também pela questão mais pessoal. O primeiro
passo, quando estamos falando da gestão de
tempo, é você cuidar muito bem da SUA ges-
tão pessoal. Quando você não consegue fazer a
sua própria gestão de tempo, como é que você
vai conseguir fazer a gestão de tempo de times
grandes? O primeiro de tudo é conseguir realizar
uma gestão de tempo eficiente para si mesmo. D: O dia de todo mundo tem 24 horas. Se você não
Ter uma organização mínima de tempo para você conseguir organizar sua rotina, uma hora acaba
se dedicar às suas habilidades mais importantes descasando. Hoje, pra mim, é bem simples. Eu
e também conseguir tirar o que não é tão impor- acabei cortando alguns hábitos que eu tinha. Meu
tante. O segredo está mais nas coisas que você celular, eu só respondo agora no fim do dia. Os
não deve fazer do que nas coisas que você deve professores da YouAble me mandam mensagem
fazer. durante o dia e eu não respondo. O celular é um
grande vilão nesse ponto.
I: Tem um artigo lá no nosso blog, youable.online,
chama “O preço das notificações”, e fala que nosso
cérebro não consegue ser multitarefa. E tem uma
questão que chama “atenção residual” que diz
que nosso cérebro não consegue transitar entre
atividade A e B igual um interruptor. Ele leva um
tempo. Evitar o celular duranto o dia com certeza
vai melhorar sua produtividade durante o dia.
Se o líder não tiver investindo mais de 60% do
tempo dele com desenvolvimento de pessoas, tá
errado?
D: Existem níveis para esse percentual. Hoje metade
do meu dia tá voltado para o operacional e metade
para desenvolvimento do time. Mas quanto mais
alto na pirâmide organizacional, mais tempo você
deve usar para desenvolver o seu time.
Gestão de Projetos
I: Podemos falar de um assunto que é a gestão de
projetos, que nada mais é que você gerir as ativi-
dades frente ao tempo disponível frente às pesso-
as. Poderia falar mais sobre essa habilidade?
D: Essa é a habilidade de um líder que eu mais gos-
to, pra ser bem honesto. A gente tem um projeto,
e esse projeto vai necessitar que a pessoa que está
à frente dele se comunique com 3 ou 4 áreas. Essa
gestão de projetos é quando você casa a habilida-
de que a pessoa precisa desenvolver, a pessoa que
melhor atende a demanda, e a própria demanda.
E quando você consegue casar esses 3 é quando
você consegue impulsionar e desenvolver seu time.
E a habilidade que se molda dentro desse tópico
é resiliência. A gente já perdeu o timing de dizer
que “as coisas tem que acontecer no seu tempo”,
as coisas tem que acontecer quando elas tem que
acontecer.
“As coisas tem que acontecer
quando elas tem que acontecer.”
A parte que eu mais gosto como líder é olhar o
bolo de coisas que eu tenho que fazer e passar para
os liderados de acordo com as habilidades, com
quem quer fazer, com quem vai se desenvolver por
fazer aquela atividade. E, junto com a gestão de
tempo, é onde eu mais invisto o meu tempo.
I: Olhando mais pro lado do desenvolvimento,
como você acha que a gente pode desenvolver
essa habilidade de gestão de projetos?
D: É tudo uma questão de praticar. Assim você co-
meça a ganhar uns macetes que vão ser super im-
portantes quando você está fazendo projetos. E eu
falo por mim, quando eu comecei a fazer projetos
maiores, em que eu realmente comecei a entender,
eu nunca perguntei “quando?”, até o momento que
eu fui questionado pelo meu líder porque eu estava
atrasado. E aí eu descobri que perguntar “quando?”
é super importante.

“Qual é sua expectativa?” é uma pergunta muito
importante também. Senão como você vai saber
que você atingiu ou não alguma coisa se você não
estabelece qual é a expectativa de um projeto, qual
o resultado esperado?
I: Um outro ponto que tem que estar neste plano
de desenvolvimento é a comunicação. Ela é tão
importante pra você se tornar um líder quanto
pra você se manter como líder. Dificilmente você
vai alcançar um cargo de liderança se você não
mandar bem em se comunicar com outras
pessoas.
D: Eu sou um cara introspectivo. Eu aprendi que, se
a gente não se comunicar bem, principalmente no
ambiente de trabalho, a gente não sai do lugar. É
simples assim. Tem pessoas que tem muito poten-
cial mas não conseguem demonstrar esse potencial
porque não conseguem conversar, não conseguem
estabelecer um nível de comunicação com outras
pessoas, ou, quando conseguem, não são claras nas
ideias.
Eu não sou muito bom em ler entrelinhas. E o que
eu aprendi foi, se eu não consigo ler entrelinhas,
imagina para os outros. Entender com quem você
tá se comunicando é um primeiro passo importan-
te para você estabelecer uma comunicação.
Quando você se comunicar com uma pessoa, en-
tenda qual é o palavreado que ela reage bem, quais
são as palavras que ela se atenta.
I: Isso é o famoso rapport, né.
D: Assim sua comunicação começa a se tornar
efetiva com essa pessoa. Estabelecer essa comuni-
cação faz uma diferença, gera confiança. E é uma
das primeiras barreiras que você precisa quebrar
quando sai de um cargo mais operacional para um
cargo de liderança.
I: Então é importante quando a gente tá falando
de comunicação, não só falar bem, com a dicção
boa, mas também conseguir transmitir exata-
mente o que deseja transmitir, levando em con-
sideração a pessoa com quem você ta falando, e
assim gerar conexão. É muito difícil alguém che-
gar em um cargo de gestão sem ter feito muito
networking, sem ter se comunicado muito com
pessoas.
D: Um exercício muito importante que eu fiz quan-
do precisei desenvolver a minha comunicação foi
explicar para minha mãe. Pois se minha mãe que
me conhece não entendeu, como as pessoas do
meu time iriam entender?
Quando eu explicava para as pessoas mais próxi-
mas e elas entendiam, eu sabia que minha comu-
nicação estava melhorando, então ia para meus
colegas de trabalho depois para meu gestor e a
organização como um todo e esses processos me
ajudaram muito!
Inteligência emocional
I: Agora olhando para a comunicação também é
muito importante entendermos a gestão emo-
cional. Quando falamos de comunicação, precisa-
mos que a outra pessoa entenda o que estamos
falando. Partindo disso, precisamos entender a
pessoa em si, e sem a inteligência emocional isso
é impossível.
Então a pergunta que eu queria te fazer é: foi um
grande desafio aprender sobre isso?
D: Foi sim.
Hoje vivemos em um mundo onde buscamos ser
aceitos por todos, e quando você se torna um líder,
entende que não é um concurso de popularidade.
Então quando pedimos para alguém fazer uma
atividade e ela diz que não, ou faz, mas não aceita
muito bem, você deve entender que aquilo foi o
melhor para o time e não para a pessoa.
Na minha jornada como líder tiveram pessoas que
não gostavam da decisão e outras que gostavam,
mas quando você entende que não vai conseguir
agradar todo mundo, fica bem melhor para tomar
decisões a favor da equipe.
I: Então, se você não tiver essa gestão emocional
em dia, não consegue investir em empatia, en-
tender as pessoas, você não se conecta com elas
e dificilmente vai conseguir transitar nos estágios
de carreira.
Como você fez para desenvolver sua “cara de
pau”?
D: Foi a decisão, nada além disso. Quando decidi
que queria empreender e desenvolver meu negó-
cio, fui atrás de pessoas para me ajudar com isso.
No começo foi bem difícil, mas depois de muitas
tentativas me acostumei com a situação e ficou
mais tranquilo.
I: Danilo, como foi sua trajetória?
D: Comecei com 16 anos e fiquei até os 22 no co-
mércio. Aos 22 anos eu entrei na Coca-Cola como
analista contábil, fiquei 8 anos e transitei bastante
por lá até virar analista sênior, depois em busca de
uma nova oportunidade fui para a Cummins, foi
nessa época que conheci a YouAble e durante esse
tempo tive a oportunidade de liderança direta.
E agora faz 8 meses que eu saí da Cummins para
exercer um papel de liderança na Pilkington

I: Como lidar com as críticas nesse processo de

liderança, não deixando isso interferir na sua
autoconfiança?

D: Está muito voltado à maturidade e convicção

que um líder tem que ter. Todo líder deve ter
convicção naquilo que está fazendo. Se você tem
muita dúvida no que está fazendo, espera, dá uma
repensada pois um líder não pode hesitar em suas
decisões pois ele que direcionará o time.

I: Então um líder tem que blefar?

D: Não, transparência é tudo, principalmente

quando falamos de liderança. Se não formos trans-
parentes com a equipe, dificilmente vamos gerar
confiança nas pessoas e isso é um fator principal
para gerenciar seu time.

“Transparência é tudo.”
 FEW WORDS
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