Liderança e Formação de Equipes

LIDERANÇA
E FORMAÇÃO DE EQUIPES
PROF A. DRA. AMANDA FERREIRA GUIMARÃES
PROFA. MA. CRISTIANE ALVES
Presidente da Mantenedora
Ricardo Benedito Oliveira
Reitor:
Dr. Roberto Cezar de Oliveira
Pró-Reitoria Acadêmica
Gisele Colombari Gomes
Diretora de Ensino
Prof.a Dra. Gisele Caroline
Novakowski
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Diagramação:
Alan Michel Bariani
Edson Dias Vieira
Thiago Bruno Peraro
Revisão Textual:
Camila Cristiane Moreschi
Danielly de Oliveira Nascimento
Fernando Sachetti Bomfim
Luana Luciano de Oliveira
Patrícia Garcia Costa
Produção Audiovisual:
Adriano Vieira Marques
Márcio Alexandre Júnior Lara
Osmar da Conceição Calisto
Gestão de Produção:
© Direitos reservados à UNINGÁ - Reprodução Proibida. - Rodovia PR 317 (Av. Morangueira), n° 6114 Cristiane Alves
UNIDADE ENSINO A DISTÂNCIA
01
DISCIPLINA:
LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES
TEORIAS DE LIDERANÇA – PARTE I
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................................................4
1 ALGUNS CONCEITOS: LÍDER E LIDERANÇA............................................................................................................5
2 TEORIAS CLÁSSICAS DE LIDERANÇA – PARTE I....................................................................................................6
2.1 TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE.........................................................................................................6
2.2 TEORIA COMPORTAMENTAL................................................................................................................................ 7
CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................................................................ 10
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
INTRODUÇÃO
Você já se perguntou por que ouvimos e confiamos tanto em algumas pessoas específicas
em nossa vida cotidiana, na religião ou mesmo no trabalho? Há um ponto em comum entre todas
essas pessoas, que é a capacidade de influenciar outras pessoas na busca por um objetivo comum,
nos diferentes assuntos da vida. Se estamos falando sobre influenciar pessoas para um objetivo
comum, estamos falando de liderança. E é sobre isso que vamos falar nesta Unidade 1.
Ao estudarmos sobre liderança, iniciaremos o percurso compreendendo os principais
conceitos sobre o líder e os diferentes processos de liderança. Em outras palavras, vamos estudar
sobre os conceitos de líder, liderança e quais as características desses conceitos, tão importantes
no mundo de hoje. Além disso, veremos que há um conjunto de teorias que buscaram explicar,
ao longo do tempo, os diferentes processos de liderança.
Em linhas gerais, veremos que o líder é o responsável por influenciar pessoas em busca
de um objetivo em comum. Dentre as diferentes teorias que buscaram explicar os processos de
LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 1

liderança, existem as chamadas teorias clássicas e as teorias contemporâneas. Dentre as teorias
clássicas, destacam-se a Teoria dos Traços de Personalidade, a Teoria Comportamental e a Teoria
Contingencial. Como teorias contemporâneas, podemos mencionar a Teoria Carismática e a
Teoria Transformacional.
Neste material, você verá que, para as teorias clássicas, há uma característica específica
associada ao líder, ainda que essa característica possa ser inata, aprendida ou influenciada pelo
contexto. Para as teorias contemporâneas, há uma mudança de paradigma, pois o estudo sobre
liderança é muito mais centrado no processo de liderar do que em características que determinam
um líder.
Na Unidade 1, além dos conceitos sobre líder e liderança e suas características principais,
serão apresentadas duas das três teorias clássicas: a Teoria dos Traços de Personalidade e a Teoria
Comportamental. Na Unidade 2, serão apresentadas a última teoria clássica (a Teoria Contingencial)
e as duas teorias contemporâneas (a Teoria Carismática e a Teoria Transformacional).
Você verá, por meio desse estudo, que as duas primeiras teorias que buscaram explicar o
processo de liderança fizeram isso associando um conjunto de características e comportamentos
relacionados ao líder. Para a primeira teoria, a Teoria dos Traços de Personalidade, o líder possui
algumas características de personalidade (físicas, sociais ou profissionais) que o explicam em
seu processo de liderança. Já para a Teoria Comportamental, de fato, o líder atua a partir de um
conjunto de características, mas ele faz isso não porque possui características inatas de um líder,
mas porque aprendeu os comportamentos mais adequados para o processo de liderança.
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1 ALGUNS CONCEITOS: LÍDER E LIDERANÇA
Você sabe qual o ponto em comum entre pessoas como Mahatma Gandhi, Nelson
Mandela, Bill Gates e Steve Jobs? Todas essas pessoas inspiraram outras pessoas com suas ideias.
Por exemplo, Mahatma Gandhi e Nelson Mandela foram pessoas extremamente importantes
para a defesa dos direitos humanos, enquanto Bill Gates e Steve Jobs foram inspiradoramente
criativos no que diz respeito a inovações tecnológicas.
O ponto em comum entre essas pessoas é que elas foram líderes. Influenciaram outras
pessoas a se empenharem por uma causa comum. O processo pelo qual um líder influencia
outras pessoas é chamado de liderança. Richard L. Daft (2017) aponta que a liderança envolve
três grandes conceitos: pessoas, influência e objetivos. O autor afirma que o processo de liderança
acontece entre pessoas, sendo que o líder influencia outras pessoas a atenderem um objetivo
comum. O autor ainda define a liderança mais especificamente como “(...) a capacidade de
influenciar as pessoas para a conquista dos objetivos” (DAFT, 2017, p. 498).
De forma complementar, Cintra e Dalbem (2016) afirmam que um líder é aquele que
inspira confiança nas pessoas, aquele que faz com que as pessoas acreditem na ideia do líder

buscando alcançar os objetivos propostos pela organização. É possível encontrar líderes por todas
as partes, afinal, a característica de liderança pode ser fruto de uma posição ou cargo, mas também
pode ser uma característica de personalidade inerente ao indivíduo (CINTRA; DALBEM, 2016).
Leia o livro Storytelling, de Carmine Gallo.
Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader
/books/9788550816272/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd
.vst.idref%3Dcover%5D!/4.
Nas empresas dos mais diferentes ramos, a liderança está muitas vezes associada à
administração. Contudo, é importante ressaltar que líder/liderança é diferente de administrar/
administração, ainda que possam certamente caminhar juntos. Enquanto o líder diz respeito à
inspiração e condução da equipe, o administrador é o responsável pela condução das atividades
em uma organização por meio de ferramentas de gestão (CINTRA; DALBEM, 2016; ROSSI,
2021).
O líder é quem conduz a equipe, aquele que usa sua autoridade, respeitando as
pessoas e oferecendo um meio de trabalho para que todos desenvolvam suas
atividades por vontade própria, sempre em busca de um objetivo comum. Mas
é preciso ser também um bom administrador. O administrador é responsável
pelos planos organizacionais detalhadamente estabelecidos e, também, pelas
estruturas organizacionais. Ele utiliza técnicas de gestão para o alcance dos
objetivos de forma eficiente (CINTRA; DALBEM, 2016, p. 58).
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Que tal saber um pouco mais sobre as diferenças, semelhanças e

particularidades entre liderança e gestão, conceitos que caminham
lado a lado e que muitas vezes podem ser confundidos?
Rossi et al. (2021) exploram esses detalhes no livro:
“Desenvolvimento Gerencial e Liderança”.
Ainda que liderança e administração caminhem juntos para o bom funcionamento de

uma organização, concentrar-nos-emos aqui no papel da liderança no contexto organizacional.
Ao longo do tempo, existiram diferentes teorias que buscaram explicar como essa inspiração
acontece.

2 TEORIAS CLÁSSICAS DE LIDERANÇA – PARTE I
2.1 Teoria dos Traços de Personalidade
De acordo com Daft (2017), a Teoria dos Traços de Personalidade foi um dos primeiros
esforços para buscar entender as características de um líder e seu processo de liderança. Essa teoria
parte do princípio de que o líder possui características que são inatas à sua personalidade. Ou
seja, o líder se distingue por meio de características pessoais, tais como a extroversão, o carisma,
a autoconfiança e inteligência emocional (DAFT, 2017; CINTRA; DALBEM, 2016).
De forma complementar, Daft (2017) aponta que, atualmente, são considerados não
apenas os traços de personalidade, mas os traços físicos e as características sociais e profissionais
do líder. Segundo Escorsin e Walger (2017), essa teoria considera que há um conjunto de
características que remontam ao líder e à liderança.
Figura 1 - Conjunto de traços da personalidade do líder. Fonte: Daft (2017).
Contudo, essa é uma teoria que foi considerada limitada (ROSSI et al., 2021) e que
subestima a influência do contexto no qual o líder está inserido.
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Conforme Daft (2017) exemplifica, um líder que normalmente é otimista pode

desempenhar esse otimismo de forma positiva em um contexto favorável e receptivo a esse
otimismo, mas também negativa por conta do excesso da autoconfiança fruto de um outro
contexto organizacional mais pessimista. Por isso, o autor defende que os traços de personalidade
são importantes, mas que é preciso que cada líder conheça quais são seus pontos fortes e fracos
de modo a investir esforços nas características mais adequadas para cada líder. Para Daft (2017):
Cada gestor tem uma capacidade limitada, e aqueles que se tornam bons líderes
sabem explorar os pontos fortes que podem fazer a diferença. Não se trata de
ter os traços ‘certos’, mas sim de encontrar os pontos fortes que alguém pode
exemplificar e aplicar como um líder (DAFT, 2017, p. 509).
Em resumo, pontos fortes, portanto, são habilidades que são adquiridas e reforçadas que
proporcionam ao indivíduo melhores ferramentas de desempenho (DAFT, 2017). É nesse sentido
que a Teoria Comportamental se destaca, que será explicada em seguida.

Para entender melhor como os traços de personalidade podem se
manifestar em um líder, assista ao filme: O Código Bill Gates.
O filme mostra a trajetória de Bill Gates, fundador da mais
conhecida empresa de software, a Microsoft.
Esse filme mostra como Bill Gates, um líder com características
inatas, buscou trazer soluções para os problemas extremamente
completos.
2.2 Teoria Comportamental
Diante da dificuldade em definir quais exatamente eram os traços de personalidade que

caracterizavam um líder, uma outra teoria buscou ampliar o olhar e investigar se determinado
comportamento de um líder poderia explicar os estilos de liderança (ESCORSIN; WALGER,
2017). Diferentemente da Teoria dos Traços de Personalidade, a Teoria Comportamental afirma
que o líder não é aquele que possui características inatas de personalidade, mas é aquele que
desenvolve um determinado comportamento associado à liderança. Nesse caso, uma pessoa
pode aprender o comportamento de um líder tornando-se um (CINTRA; DALBEM, 2016).
Os comportamentos associados à liderança são relacionados a dois eixos principais:
pessoas ou tarefas. Como exemplos de comportamentos, destacam-se: consideração, iniciativa,
preocupação com o empregado e preocupação com o emprego (DAFT, 2017). Enquanto os
comportamentos de consideração e preocupação com o empregado são relacionados a pessoas,
os comportamentos de iniciativa e preocupação com o emprego estão associados a tarefas.
Daft (2017) aponta uma pesquisa feita nos Estados Unidos, segundo a qual o
comportamento de consideração está relacionado a pessoas, enquanto o de estrutura de iniciativa
está relacionado a tarefas e à busca por objetivos. Uma outra pesquisa mostrou que os líderes
eficazes se preocupam com o empregado, associando-se ao comportamento de pessoas, enquanto
líderes ineficientes estão preocupados com o emprego e, portanto, focados mais em horários,
custos e agendas do que em influenciar pessoas.
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A partir dessas duas pesquisas, Robert R. Blake e Jane S. Moutonoi desenvolveram

uma matriz, chamada de Grid da Liderança, em que se consideram 2 eixos que vão de 1 a 9:
verticalmente, a escala de preocupação com as pessoas (pessoas), e horizontalmente, a escala de
preocupação com a produção (tarefas).
Como pode ser visto na Figura 2, quando a matriz está em 9-9, ou seja, alta preocupação
com as pessoas (9) e alta preocupação com a produção (9), isso quer dizer que há uma Liderança
por Gestão de Equipes. Quando está 1-1 e, portanto, baixa preocupação com as pessoas (1) e baixa
preocupação com a produção (1), há uma liderança fraca, chamada de Gestão Empobrecida,
indicando fortes problemas de gestão (DAFT, 2017).
De forma intermediária, quando a matriz está em 1-9, indicando que há baixa preocupação
com a produção (1) e uma alta preocupação com as pessoas (9), há uma liderança do tipo Gestão
Country Club, revelando um ambiente organizacional amigável, mas não necessariamente
eficiente/eficaz. Por outro lado, quando a matriz está 9-1, há uma alta preocupação com a
produção (9), mas baixa preocupação com as pessoas (1). Nesse caso, a liderança acontece por
conformidade, em que as tarefas são realizadas, sem necessariamente dizer respeito à satisfação
das pessoas (DAFT, 2017).
Figura 2 – Grid da liderança. Fonte: Daft (2017).
Apesar de todo esse desenvolvimento, não há exatamente um consenso sobre os tipos

comportamentais adequados para o líder. Foi possível observar até aqui que tanto a Teoria dos
Traços de Personalidade quanto as comportamentais partem do pressuposto de que o líder possui
uma habilidade ou competência que são características dele. Elas se diferenciam ao se considerar,
pelos Traços de Personalidade, que o líder nasce com ela, e pela Teoria Comportamental, que o
líder pode desenvolver o comportamento ideal.
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Contudo, Escorsin e Walger (2017) mostraram que mesmo a Teoria Comportamental

poderia ser falha ao explicar os tipos de liderança, visto que um certo comportamento poderia
não dar tão certo quanto o esperado em um segundo contexto. Nesse sentido, outras perspectivas
para compreender a liderança foram tomando forma, especialmente ao se considerar a influência
do contexto nesses modos de liderança (que serão explicados na Unidade 2).
Leia o livro: Administração, de Richard L. Daft.
Disponível em:
/books/9788522125258/pageid/481.

Além disso, recomendamos: O Livro de Ouro da Liderança, escrito
por John C. Maxwell (2008), que ensina conselhos valiosos sobre
liderança.
Partindo da ideia de aprendizado de comportamentos sobre
liderança, o autor apresenta um conjunto de ensinamentos e
reflexões sobre como ser um líder e desempenhar uma liderança
de destaque.
Para entender melhor como o comportamento do líder e os traços

específicos à sua personalidade influenciam as pessoas em
busca de um objetivo, assista ao filme: Prenda-me se for capaz,
estrelado por Leonardo DiCaprio e Tom Hanks, em 2002.
O filme mostra que influenciar pessoas pode ser resultado de
ações específicas, relações interpessoais e muito jogo de cintura.
Acreditamos que, depois de ter assistido a esse filme, você terá
compreendido que a liderança envolve algumas características
específicas das pessoas, mas que ela também pode ser aprendida.
O mais importante é que liderança envolve influenciar pessoas em busca de um
objetivo comum, seja ele organizacional, seja na vida cotidiana.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), esperamos que essa introdução ao empreendedorismo tenha-lhe

mostrado um pouco sobre o campo da liderança e suas principais características. A partir do
que foi exposto, foi possível observar que o processo de liderança envolve pessoas, influência e
objetivo. Isso porque o processo de liderança envolve influenciar pessoas para que elas atinjam
um objetivo em comum. A maneira como isso acontece foi assunto para diferentes teorias.
Entre as teorias clássicas da liderança, esta unidade mostrou que, para a Teoria dos
Traços de Personalidade, o líder possui algumas características inatas, ou seja, específicas à
personalidade do indivíduo, que determinam sua aptidão para liderar. Ainda que essa teoria seja
chamada de traços de personalidade, ao longo do tempo viu-se que características físicas, sociais
e profissionais também explicam o processo de liderança.
Por outro lado, a Teoria Comportamental mostrou que o líder não necessariamente nasce
com algumas características específicas, mas que o líder pode aprender os comportamentos

adequados para a condução do processo de liderança. Vimos que esses comportamentos podem
estar relacionados a pessoas e tarefas e que, a depender dos comportamentos colocados em
prática, diferentes processos de liderança emergirão como resultado.
Esperamos que tenha gostado de entender um pouco sobre os conceitos de liderança e
de mergulhar nas diferentes teorias que buscam explicar os processos de liderança. Na próxima
unidade, vamos falar sobre a última teoria clássica, a Teoria Contingencial, e sobre as seguintes
teorias contemporâneas: a Teoria Carismática e a Teoria Transformacional. Até a próxima!
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02
DISCIPLINA:
TEORIAS DE LIDERANÇA – PARTE II
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO................................................................................................................................................................ 12
1 TEORIAS CLÁSSICAS DE LIDERANÇA – PARTE II.................................................................................................. 13
1.1 TEORIA CONTINGENCIAL....................................................................................................................................... 13
1.1.1 MODELO SITUACIONAL DE LIDERANÇA............................................................................................................ 13
1.1.2 MODELO DE CONTINGÊNCIA DE FIEDLER........................................................................................................ 15
2 TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DE LIDERANÇA..................................................................................................... 16
2.1 LIDERANÇA CARISMÁTICA.................................................................................................................................... 16
2.2 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL..................................................................................................................... 17
CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................................................................ 19
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INTRODUÇÃO
Na Unidade 1, falamos dos principais conceitos sobre líder, liderança e suas principais
características. Nós pudemos ver que o processo de liderança envolve influenciar pessoas para
atender a um objetivo em comum. Vimos também as duas, das três teorias clássicas de liderança,
a saber, a Teoria dos Traços de Personalidade e a Teoria Comportamental. Nessas duas teorias, o
ponto em comum que ajuda a explicar os processos de liderança está associado ao líder, seja por
meio de traços de personalidade inatos, seja por comportamentos que podem ser aprendidos.
Contudo, vimos que outras teorias buscaram avançar nessas contribuições, especialmente
a Teoria Contingencial, a terceira teoria clássica da liderança, e as teorias contemporâneas: a
Liderança Carismática e a Liderança Transformacional. E é sobre essas teorias que falaremos
nesta Unidade 2. Sobre a Teoria Contingencial, você verá que o principal avanço se comparada às
teorias já apresentadas é que o contexto no qual essa liderança acontece importa para sua eficácia.
Isso quer dizer que um líder com determinadas características/comportamentos pode ter sucesso

em um determinado contexto compatível com essas características, mas, em outro contexto, não.
Vimos que há duas principais abordagens dentro da Teoria Contingencial: o Modelo
Situacional e o Modelo de Contingência de Fiedler. No Modelo Situacional, o processo de liderança
depende das características do subordinado em termos de prontidão, disposição e habilidade.
A partir da combinação do perfil do líder e do subordinado, podem existir quatro estilos de
liderança: diretivo, negociante, participativo e delegante. No Modelo de Contingência de Fiedler,
é o fator que influencia o processo de liderança e favorabilidade do líder em um determinado
contexto.
Teorias contemporâneas têm como foco a relação entre o líder e o subordinado. O objetivo
dessas teorias, como a Liderança Carismática e a Liderança Transformacional, está, em grande
parte, associado a pessoas, como desenvolvê-las e influenciá-las para atingir um determinado
objetivo.
Em linhas gerais, nesta Unidade 2, você poderá ver teorias que buscaram ir além do líder
como ator de forma isolada. Você verá que a liderança depende do contexto e das relações com
os subordinados. Veremos que as características dos subordinados, a favorabilidade do contexto,
bem como a visão de longo prazo na liderança impactam os diferentes estilos de liderança.
A partir desta introdução, apresentaremos a parte II das Teorias Clássicas de Liderança,
especificamente as Teorias Contingenciais. Em seguida, vamos falar sobre as duas teorias
contemporâneas da liderança, a Liderança Carismática e a Liderança Transformacional. Por fim,
apresentaremos as considerações finais a partir dessa discussão. Bons estudos!
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1 TEORIAS CLÁSSICAS DE LIDERANÇA – PARTE II
Na Unidade 1, vimos que são três as teorias clássicas: a Teoria dos Traços de Personalidade,
a Teoria Comportamental e a Teoria Contingencial. A primeira teoria, a Teoria dos Traços de
Personalidade, buscou afirmar que o líder é aquele com características específicas inatas, que
possibilitam seu processo de liderança.
A segunda teoria, a Teoria Comportamental, buscou avançar, afirmando que não
necessariamente o líder era aquele com características específicas de personalidade, mas, sim,
aquele que aprendia os comportamentos adequados para a condução do processo de liderança,
que pode ser associado, em grande parte, a pessoas ou a processos.
Contudo, outros estudiosos continuaram refletindo sobre a importância do contexto no
qual uma liderança acontecia. Então, vamos pensar em um líder com uma postura proativa: esse
líder se sairia melhor em um ambiente em que as pessoas são menos proativas e precisam de uma
pessoa que as motive? Ou em um ambiente com pessoas que também são proativas, correndo
o risco de criarem retrabalho (dentre outros conflitos) pela presença de mais pessoas com uma
mesma personalidade/comportamento?

Foi nesse sentido que a terceira teoria clássica de liderança, a Teoria Contingencial,
emergiu. Para a Teoria Contingencial, o contexto no qual o processo de liderança acontece tem
influência em como o processo de liderança acontece. E é sobre ela que vamos falar a seguir.
1.1 Teoria Contingencial
A Teoria Contingencial parte do princípio de que o comportamento do líder depende

do contexto no qual ele está inserido, que, por sua vez, pode se referir ao ambiente, às regras,
relações e interações entre as pessoas (CINTRA; DALBEM, 2016; ROSSI et al., 2021). Daft (2017,
p. 512) define as teorias contingenciais como aquelas “(...) que exploram a forma como a situação
organizacional influencia a eficácia do líder”. Existem duas grandes vertentes entre essas teorias
contingenciais, sendo a primeira o Modelo Situacional de Liderança (cunhado por Hersey e
Blanchard), e a segunda, a Teoria da Contingência de Fiedler.
1.1.1 Modelo situacional de liderança
A primeira Teoria Contingencial, o Modelo Situacional de Liderança, defende que os

líderes adaptam seu comportamento de liderança a partir da prontidão, disposição e habilidade
de seus subordinados. Daft (2017) explica melhor esse ponto:
A suposição do modelo situacional é que os subordinados variam em prontidão,

que é determinada pelo grau de vontade e capacidade que um funcionário
demonstra durante a execução de uma tarefa específica. Disposição se refere
a uma combinação de confiança, comprometimento e motivação, e um
subordinado pode mostrar diferentes graus em qualquer uma das três variáveis.
Habilidade refere-se à quantidade comprovada de conhecimento, experiência e
habilidade que um subordinado leva para a tarefa (DAFT, 2017, p. 512).
Em outras palavras, Daft (2017) aponta que pessoas inseguras, por exemplo, precisam de
um estilo de liderança diferente daquelas que são autoconfiantes. Nesse sentido, existem quatro
tipos de estilos de liderança a partir da prontidão, disposição e habilidade do subordinado: o
estilo diretivo, o estilo negociante, o estilo participativo e o estilo delegante. Expliquemo-los.
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O estilo diretivo é traduzido naquele líder que fornece instruções explícitas sobre a
maneira como as atividades devem ser realizadas. O estilo negociante apresenta as decisões e
abre espaço para que os subordinados façam perguntas para que eles possam compreender as
atividades. No estilo participativo, o líder apresenta ideias e oferece a oportunidade para que
os subordinados participem da compreensão sobre como elas serão colocadas em prática. Por
fim, no estilo delegante é o líder quem delega a responsabilidade sobre decisões e execução das
atividades.
A Figura 1 apresenta uma matriz considerando o estilo de liderança e a prontidão,
disposição e habilidade dos subordinados.

Figura 1 – Estilos de liderança e a prontidão dos subordinados (modelo situacional de liderança). Fonte: Daft (2017).
Agora vamos interpretar essa matriz, quadrante por quadrante. No quadrante S1, temos
um líder diretivo e um subordinado com baixa prontidão. Sabendo que o modelo situacional parte
da característica do subordinado, nesse quadrante temos um subordinado com pouca capacidade,
inseguro e, por isso, precisa de um líder que lhe forneça o máximo possível de detalhamento dos
processos e tarefas para que ele possa executar o que lhe foi pedido. Por isso, temos uma liderança
diretiva face ao subordinado com baixa prontidão, visto que esse líder vai fornecer objetivos e
instruções detalhados para o subordinado, acompanhando de perto a execução das atividades.
No quadrante S2, o subordinado possui uma segurança maior nele mesmo se comparado
ao quadrante S1, mas não possui elevada capacidade para executar as tarefas. Por isso, o líder
adota um perfil negociante, que busca atender às necessidades pessoais que podem emergir, ao
mesmo tempo em que busca explicar os detalhes das tarefas e objetivos.
De modo inverso ao quadrante S2, no quadrante S3 o subordinado possui alta capacidade
para executar as tarefas, mas não tanta segurança em seu trabalho. Por isso, o líder precisa adotar
um perfil participativo, que tem como objetivo incentivar os subordinados nas suas atividades e
fornecer-lhes o sentimento de confiança por meio do reconhecimento, por exemplo, para que ele
se sinta seguro na execução das tarefas.
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Finalmente, o quadrante S4 parte do princípio de que o subordinado possui, ao mesmo

tempo, confiança e segurança em seu trabalho e capacidade na execução das tarefas. Por isso, o perfil
do líder é o delegante, que consiste em delegar ao subordinado as tarefas e as responsabilidades.
Será que um subordinado de um quadrante ficará constantemente nesse quadrante

ou será que ele pode se movimentar de um quadrante a outro, conforme aprende
sobre uma tarefa, ganha capacidade ou até mesmo segurança em seu trabalho?
Poderíamos dizer que não.
As pessoas estão em constante aprendizado e, por isso, aprendem coisas novas.
Quando aprendem, podem até decidir mudar de carreira, caindo novamente em
um quadrante no qual precisam aprender ou ganhar confiança. Isso é natural.
Podemos destacar um conjunto de ferramentas que auxiliam as pessoas nesse
aprendizado, aplicada não somente a subordinados, mas também aos líderes:
coaching e gestão de carreiras. Enquanto o coaching busca atender de forma
específica o cliente de modo a desenvolvê-lo individualmente, a gestão de carreiras

busca oferecer esse suporte pensando na evolução de carreira dessas pessoas.
Que outros exemplos você pode trazer?
1.1.2 Modelo de contingência de Fiedler
Fiedler buscou avançar um pouco mais no Modelo Situacional e defendeu que o estilo de
liderança depende também se o líder está numa situação favorável ou não. Essa favorabilidade
depende, portanto, da relação entre o líder e os membros, do grau de estrutura das tarefas e se
o líder tem autoridade formal perante os subordinados. A partir da Figura 2, Daft (2017) assim
explica:
(...) uma situação seria considerada altamente favorável ao líder quando as

relações líder-membros são positivas, as tarefas são altamente estruturadas
e o líder tem autoridade formal sobre os subordinados. Nessa situação, os
subordinados acreditam no líder, respeitam-no e têm confiança nele (DAFT,
2017, p. 514).
Figura 2 – O líder e a favorabilidade da situação (modelo da contingência de Fiedler). Fonte: Daft (2017).
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Para esse modelo de Fiedler, a relação entre o líder e o subordinado deve ser baseada na
confiança e, por isso, deve haver uma favorabilidade para o líder nessa relação. Ao invés de controlar
os subordinados, o líder confia e confere responsabilidade na execução das tarefas, levando a
maior estruturação das tarefas. Considerando essa relação de confiança e de responsabilidade, o
líder vai ter uma maior aceitação por parte dos subordinados, o que lhe confere maior poder de
controle e influência.
2 TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DE LIDERANÇA
Até o momento, falamos sobre as teorias clássicas de liderança, a saber: Teoria dos
Traços de Personalidade, Teoria Comportamental e as Teorias Contingenciais. Em resumo,
pode-se afirmar que elas seguem um continuum em que, no início, o líder possuía características
inatas, passando para a compreensão de que o comportamento poderia ser adquirido (e não
necessariamente deveria ser inato), até que, por fim, as teorias contingenciais se focaram na
defesa de que a situação, ou o ambiente, influenciam no desempenho do líder.

Contudo, os esforços não pararam por aí. Entre outras teorias que buscaram delinear o
que distingue o líder da liderança, destacam-se a liderança carismática e a transformacional, que
buscam evidenciar como é possível influenciar os subordinados a desempenharem mais do que
os níveis habituais de desempenho (DAFT, 2017). Primeiramente, vamos falar sobre a liderança
carismática para, em seguida, aprofundar um pouco mais sobre a liderança transformacional.
2.1 Liderança Carismática
Com relação à liderança carismática, Daft (2017, p. 518) afirma que “(...) o líder carismático
consegue inspirar as pessoas e motivá-las a fazer mais do que fariam normalmente, apesar dos
obstáculos e do sacrifício pessoal”.
Segundo o mesmo autor, a influência do líder carismático é fruto:
1. da visão grandiosa do líder de visualizar/imaginar o futuro;

2. da empatia com os subordinados;
3. do empoderamento por meio da confiança do líder em seus subordinados.
Sobre a liderança carismática, Daft (2017) ilustra:
Os líderes carismáticos são hábeis na arte da liderança visionária. Uma visão

é um futuro atraente e ideal, que é verossímil apesar de não estar prontamente
disponível. A visão é um componente importante tanto da liderança carismática
quanto da transformacional. Líderes visionários falam direto aos corações
dos funcionários, permitindo-lhes fazer parte de algo maior que eles mesmos.
Onde os outros veem obstáculos ou falhas, os visionários veem possibilidades e
esperança (DAFT, 2017, p. 518).
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Você já parou para pensar sobre a importância de um bom líder em

organizações voltadas à inovação? A Liderança Carismática “cai
como uma luva”, pois incentiva as pessoas a pensarem mais além,
especialmente por empoderar as pessoas para que elas possam ter
muitas ideias. Entre essas práticas de inovação, destaca-se o Design
Thinking, que é uma ferramenta que visa a estimular a inovação
para a resolução de problemas reais. Para colocar em prática essa ferramenta, é
preciso toda uma mudança de paradigma na maneira de conduzir as atividades,
incluindo os processos de liderança. Para isso, leia o artigo “O caminho certo
para liderar o Design Thinking”, escrito em 2019 por Christian Bason e Robert D.
Austion, publicado na Harvard Business Review.
Nesse artigo, você verá que o papel do líder é incentivar a equipe responsável
pelo processo do Design Thinking a evitar o fracasso e a sempre pensar nas
consequências das soluções propostas, pois é a partir disso que a equipe poderá
visualizar as mudanças importantes para o processo.

Disponível em:
https://edisciplinas.usp.br/mod/resource/view.php?id=3888196.
2.2 Liderança Transformacional
A Liderança Transformacional, por sua vez, segue características similares às da

Liderança Carismática, não por meio da visão ou inovação, mas, sim, por meio da empatia.
Com relação à Liderança Transformacional, Daft (2017, p. 520) afirma que o intuito de um líder
transformacional é o de “(...) reconhecer as necessidades e preocupações dos subordinados,
proporcionar significado, desafiar as pessoas a olhar para velhos problemas sob novas perspectivas
e atuar como modelos para novos valores e comportamentos”.
Nesse sentido, os líderes transformacionais se preocupam com as regras e com as metas,
mas, mais do que isso, eles dão grande importância aos valores intangíveis, como os valores,
ideias e motivações.
Leia Transformação Digital, de Fábio Roberto

Borges.
Disponível em:
/books/9788597027433/epubcfi/6/46%5B%3Bv
nd.vst.idref%3Dpart02%5D!/4.
WWW.UNINGA.BR 17
Leia também A Coragem para Liderar, de Brené

Bronw.
Disponível em:
https://doceru.com/doc/8nce8e5.
Você sabia que liderança e subordinação andam juntas? Da mesma maneira como
existem diferentes estilos de liderança, que são explicados por diferentes pontos

de vista, também há diferentes tipos de subordinados, o que, segundo Daft (2017),
depende do nível de pensamento crítico (ou acrítico) e do nível de proatividade
(passivo/ativo). A partir disso, o autor define quatro tipos de subordinados, a
saber: conformista, passivo, alienado e efetivo (Figura 3).
Figura 3 – Tipos de subordinação/subordinado. Fonte: Daft (2017).
WWW.UNINGA.BR 18
Caro(a) aluno(a), nas Unidades 1 e 2, você teve a oportunidade de conhecer um pouco mais
sobre a liderança. Além dos conceitos de líder, liderança e suas características, vistos na Unidade
1, você pôde conhecer as principais teorias que buscam explicar os processos de liderança. Na
Unidade 1, o foco esteve na primeira parte das teorias clássicas, sendo que a explicação estava, em
grande parte, nas características inatas ou em comportamentos específicos do líder.
Nesta Unidade 2, você pôde ver a última teoria clássica de liderança, que, ainda que ela
considere as características relacionadas ao líder, ampliou sua visão, defendendo que o contexto
importa para os diferentes processos de liderança. Esse contexto, para o Modelo Situacional,
está associado às características de prontidão, disposição e habilidade do subordinado e, para
o Modelo de Contingência de Fiedler, está relacionado à favorabilidade do líder em exercer
influência sobre os subordinados.
Como forma de avanço nessas teorias, você também estudou duas teorias contemporâneas

que buscaram explicar a liderança com base no relacionamento entre líder e subordinado,
especialmente ao se considerar a empatia.
A Liderança Carismática tem como ponto de partida especialmente a influência do líder
com relação ao liderado, para ter uma visão de futuro, projetar-se, pensar e agir para além do que
está dado. E a Liderança Transformacional parte da ideia de empatia, que consiste em se colocar
no lugar do subordinado, pensando nas suas principais oportunidades de desenvolvimento.
Esperamos que você tenha gostado de estudar mais sobre os principais elementos da
liderança e que este estudo possa ser uma ferramenta útil de reflexão ao se tratar de liderança. É
uma reflexão que pode ser feita não apenas no contexto organizacional, mas nas atitudes do dia a
dia, seja como líder, seja como subordinado.
Contudo, tivemos subsídios suficientes para ver que o líder não caminha sozinho. Esse
processo de liderança é fruto da interação entre líder e subordinado e, por isso, pessoas. Enquanto
o líder se encarrega de influenciar seus subordinados para atender a um objetivo comum, esses
subordinados o farão por uma motivação.
Por isso, tanto líder quanto subordinados são pessoas que possuem motivações específicas
para desempenharem suas atividades. E é sobre isso que falaremos nas próximas duas unidades.
A Unidade 3 está organizada de modo a falar sobre as Teorias de Conteúdo da Motivação, e a
Unidade 4, sobre as Teorias de Processo da Motivação.
Boa continuação!
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03
DISCIPLINA:
MOTIVAÇÃO
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO................................................................................................................................................................ 21
1 ALGUNS CONCEITOS: MOTIVAÇÃO.........................................................................................................................22
2 TEORIAS DE CONTEÚDO..........................................................................................................................................23
2.1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES......................................................................................................................23
2.2 TEORIA ERG............................................................................................................................................................24
2.3 TEORIA DOS DOIS FATORES.................................................................................................................................25
2.4 TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS........................................................................................................26
3 TEORIAS DE PROCESSO..........................................................................................................................................27
3.1 TEORIA DA DEFINIÇÃO DE METAS.......................................................................................................................27
3.2 TEORIA DA EQUIDADE...........................................................................................................................................29
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3.3 TEORIA DA EXPECTATIVA.....................................................................................................................................29

4 TEORIAS DE REFORÇO............................................................................................................................................. 31
4.1 REFORÇO DIRETO.................................................................................................................................................. 31
4.2 TEORIA DA APRENDIZAGEM SOCIAL..................................................................................................................32
CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................................................................34
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INTRODUÇÃO
Vamos retomar um pouco do que já falamos até agora?

Nas Unidades 1 e 2, falamos sobre os principais conceitos e teorias sobre liderança.
Contudo, como vimos nas próprias definições sobre liderança, liderar envolve pessoas. E pessoas
possuem motivações próprias. É sobre isso que vamos falar nas Unidades 3 e 4.
Na Unidade 3, você verá os principais conceitos sobre motivação, especialmente ao se
considerar o modelo de motivação composto por necessidades, comportamentos e recompensas.
Assim como nas teorias de liderança, você verá que também há diferentes teorias que buscam
explicar o modelo de motivação. Essas teorias podem ser divididas em teorias de conteúdo,
teorias de processo e de reforço.
Enquanto as teorias de conteúdo dizem respeito ao que motiva uma pessoa, as teorias de
processo falam sobre como motivar uma pessoa, e as teorias de reforço, sobre os efeitos sobre um
comportamento. É sobre ela que falaremos na Unidade 3.

A partir desta introdução, apresentaremos os principais conceitos da motivação,
especialmente ao se considerar o modelo de motivação. Em seguida, apresentaremos as quatro
teorias de conteúdo que buscam explicar o que motiva as pessoas. Por fim, apresentaremos as
considerações finais e principais referências. Bons estudos!
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1 ALGUNS CONCEITOS: MOTIVAÇÃO
Não é possível falar sobre liderança e gestão de equipes sem falar sobre motivação.
Segundo Daft (2017, p. 538), “motivação refere-se às forças internas ou externas a uma pessoa,
que despertam entusiasmo e persistência para buscar determinado curso de ação”. Isso significa
que a produtividade depende do alinhamento entre a motivação dos subordinados e os objetivos
da organização.
Daft (2017) mostra que as pessoas seguem um modelo específico de motivação. Isso quer
dizer que é possível esquematizar o que pode motivar essas pessoas. Esse esquema mostra que a
motivação é composta por necessidades, comportamentos e recompensas.
Primeiramente, podemos ver, a partir da Figura 1, que as pessoas possuem necessidades,
as quais podem variar entre essas pessoas. Por exemplo, uma pessoa pode ter necessidade de
dinheiro e ser motivada a realizar uma ação em busca de suprir essa necessidade de dinheiro. Em
contrapartida, outra pessoa pode não ter necessidade de dinheiro, mas de reconhecimento ou
de realização, sendo motivada a agir em busca desse reconhecimento. Daft (2017, p. 538) aponta
que é parte do desafio do gestor “(...) encontrar a combinação certa de técnicas motivacionais e

recompensas para satisfazer as necessidades dos trabalhadores e, ao mesmo tempo, incentivar o
bom desempenho no trabalho” (DAFT, 2017, p. 538).
Figura 1 – Modelo de motivação humana. Fonte: Daft (2017).
Em segundo lugar, a partir dessas necessidades, sejam elas necessidades relacionadas a

dinheiro, reconhecimento ou amizade, as pessoas buscam se comportar de uma determinada
maneira para atender a essa necessidade. Em outras palavras, uma necessidade motiva a pessoa
a realizar um determinado comportamento para suprir essas necessidades, que, se adequado,
resultará em recompensas.
As recompensas podem ser intrínsecas ou extrínsecas. Recompensas intrínsecas se referem
à satisfação interna de uma pessoa ao realizar uma tarefa complexa, por exemplo. Recompensas
extrínsecas são fruto de outras pessoas e podem ser recompensas por elogios, aumento salarial
ou bonificações. Essas recompensas mostram às pessoas que o comportamento foi adequado,
fazendo com que elas repitam o mesmo comportamento (DAFT, 2017).
Atualmente, fala-se muito que gestores eficazes se preocupam ao mesmo tempo em
oferecerem recompensas intrínsecas e extrínsecas. Daft (2017, p. 539) aponta que “(...) gestores
eficazes querem que as pessoas recebam recompensas extrínsecas e intrínsecas para que possam
satisfazer as próprias necessidades”.
Um dos exemplos é a empresa Google, que oferece uma série de recompensas externas, tais
como jantares de graça e salões de jogos, mas que o mais importante são as recompensas internas
que essas recompensas externas geram: o sentimento de comunidade. Daft (2017) explica que, na
Google, a criatividade é uma competência importante, estimulada pela interação entre as pessoas,
o que é fruto dessa comunidade.
WWW.UNINGA.BR 23
Sabendo que as pessoas possuem diferentes necessidades e, portanto, motivações, e que

gestores e líderes também são diferentes em seus comportamentos, você já parou para pensar
em como é difícil uma organização integrar pessoas com motivações similares aos objetivos
da organização? É por isso que há processos seletivos elaborados especialmente para recrutar
pessoas que tenham afinidade com os propósitos da organização.
Vimos até aqui a importância desse modelo de motivação para suprir tanto as
necessidades dos funcionários quanto para suprir os objetivos das organizações.
Por isso, já pensou em como a transparência nos processos seletivos é importante
para encontrar pessoas adequadas para organizações específicas? Agindo com
transparência, é possível que as pessoas recrutadas possam ter suas necessidades
atendidas na organização que está recrutando.
Assim como para as teorias de liderança, uma série de teorias buscou entender o
modelo de motivação das pessoas. Essas teorias são organizadas em teorias de
conteúdo, teorias de processo e teorias de reforço. Vamos ver cada uma delas a

seguir!
2 TEORIAS DE CONTEÚDO
De acordo com Daft (2017), ambas as teorias, seja de conteúdo, seja de processo, dizem
respeito à compreensão do modelo de motivação das pessoas. Enquanto as Teorias de Processo
dizem respeito a como as pessoas são motivadas, as Teorias de Conteúdo falam sobre o que motiva
as pessoas. Com relação às Teorias de Conteúdo, Daft (2017, p. 541) aponta que as Teorias de
Conteúdo enfatizam as necessidades que motivam as pessoas. A seguir, vamos ver algumas dessas
abordagens, a saber: a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a Teoria ERG, a Teoria dos Dois
Fatores e a Teoria das Necessidades Adquiridas.
2.1 Hierarquia das Necessidades
Uma das mais conhecidas abordagens para estudar o modelo de motivação é a Hierarquia
das Necessidades de Abraham Maslow, que buscou organizar cinco necessidades específicas das
pessoas em uma ordem hierárquica (Figura 2). A seguir, as cinco necessidades que as pessoas
procuram suprir, nessa ordem, de acordo com a abordagem de A. Maslow:
Necessidades fisiológicas: são as necessidades mais básicas, como alimentação, água,
oxigênio e higiene. De acordo com Daft (2017), nas organizações essas necessidades são supridas
a partir do momento em que os funcionários são correspondidos em temperatura e salário-base,
por exemplo.
Necessidades de segurança: estão relacionadas a um ambiente de trabalho seguro (física
e emocionalmente). Aqui, são identificadas também as necessidades de estabilidade no trabalho.
Em tempos de crise, como a atual (econômica, pandemia), essas necessidades têm se mostrado
de extrema importância.
WWW.UNINGA.BR 24
Necessidades afetivas: aqui, os funcionários têm como necessidade serem aceitos pelo
grupo, por se sentirem em comunidade e terem um relacionamento positivo com o supervisor e
as outras pessoas da equipe.
Necessidades de reconhecimento: está relacionada ao desejo de ser reconhecido pelas
atividades, pelo sentimento de autorreconhecimento. Nesse estágio, é importante que o grupo e
o supervisor atribuam o crédito pelos esforços destinados.
Necessidade de autorrealização: nesse momento, as necessidades estão relacionadas muito
mais ao indivíduo, que busca ser uma pessoa melhor. Daft (2017) assim descreve esse estágio:
(...) a necessidade de autorrealização é a categoria mais elevada, refererindo-se

ao desenvolvimento do pleno potencial do indivíduo, de modo a aumentar suas
competências, tornando-o uma pessoa melhor. Esse tipo de necessidade poderá
ser atendida se as pessoas tiverem a oportunidade de crescer, ser criativas e
adquirir treinamento e capacitação para tarefas desafiadoras (DAFT, 2017, p. 538).

Figura 2 – Pirâmide das necessidades de Maslow. Fonte: As autoras.
Essa abordagem é conhecida como hierarquia, pois a ideia é a de que as necessidades

inferiores sejam prioridades em sua realização, sendo as superiores buscadas em sequência.
Isso quer dizer que, enquanto um funcionário está preocupado em suprir necessidades de
segurança, ele estará focado em garantir um ambiente seguro, e não necessariamente em obter
reconhecimento, por exemplo. Mas, desde que isso é obtido, a necessidade subsequente, a afetiva,
é ativada e passa a se tornar o objetivo. Isso quer dizer que mesmo as motivações dos funcionários
têm caráter mutacional.
Isso é desafiador para o gestor, que deve estar atento a identificar e definir estratégias para
fazê-las dialogar com as necessidades dos funcionários e objetivo das organizações.
2.2 Teoria ERG
Na mesma linha da teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, Clayton Alderfer

desenvolveu a teoria ERG (ou no português ERC – existência, reconhecimento e crescimento),
que buscou trazer evidência empírica para a abordagem anterior. Essa teoria mantém a ideia
de atender uma necessidade em ordem hierárquica, mas, ao invés de cinco, considera três
necessidades principais.
WWW.UNINGA.BR 25
São elas:
1. Necessidades de existência: relacionadas às necessidades de bem-estar físico.

2. Necessidades de reconhecimento: necessidades ligadas ao reconhecimento de outras
pessoas, como o grupo ou o supervisor.
3. Necessidades de crescimento: ligadas à autorrealização e crescimento pessoal.
Diferentemente da hierarquia de Maslow, Alderfer propõe que o movimento ascendente
na hierarquia da teoria ERG é um pouco menos rígido, pois as necessidades podem se motivar
de cima para baixo e de baixo para cima. Para essa teoria, uma necessidade não satisfeita no nível
superior pode provocar uma regressão para a busca em atender às necessidades anteriores (ainda
que já tivessem sido atendidas). O nome desse movimento é chamado por ele de princípio de
frustração-regressão, no qual Daft (2017, p.544) ilustra: “(...) um trabalhador que não satisfaz
uma necessidade de crescimento pessoal pode regredir e assumir uma necessidade de ordem
inferior, redirecionando seus esforços para ganhar dinheiro”.
2.3 Teoria dos Dois Fatores

A Teoria dos Dois Fatores foi desenvolvida por Frederick Hezberg, por meio de um
estudo em que buscou identificar quais os fatores que explicavam a satisfação dos funcionários,
por um lado, e a insatisfação, por outro. Identificou que esses fatores eram bem diferentes uns dos
outros e, por isso, encontrou dois grandes fatores que explicam a satisfação-insatisfação: fatores
de higiene e os fatores motivadores (e é por isso que essa teoria é chamada assim, de Teoria dos
Dois Fatores). A Figura 3 ilustra essa teoria.
Figura 3 - Teoria dos Dois Fatores, de Hezberg. Fonte: Daft (2017).
Os fatores de higiene estão relacionados às necessidades mais básicas relacionadas à

organização, como as políticas e regras da organização, a maneira como acontece a supervisão
ou mesmo o modo como são construídos os relacionamentos. Daft (2017) explica que esses
fatores são importantes para evitar a insatisfação, mas que eles não necessariamente promovem a
satisfação em si. E é aí que entram os fatores motivadores.
WWW.UNINGA.BR 26
Os fatores motivadores são relacionados ao reconhecimento, à responsabilidade, ao

crescimento pessoal. São os fatores que, segundo Daft (2017), influenciam a satisfação no trabalho
e, portanto, na motivação. Com relação à interação entre esses dois fatores (fator de higiene e
motivador), Daft (2017) explica:
(...) fatores de higiene e a presença de motivadores representam dois elementos

distintos que influenciam o grau de motivação. Fatores de higiene atuam apenas na
área da insatisfação. Condições de trabalho inseguras ou um ambiente de trabalho
barulhento deixarão as pessoas insatisfeitas, mas a correção desses aspectos não
levará a um alto nível de motivação e satisfação. Motivadores como desafio,
responsabilidade e reconhecimento devem estar presentes antes que os funcionários
sejam altamente incentivados a prosperar no trabalho (DAFT, 2017, p. 546).
2.4 Teoria das Necessidades Adquiridas
Por fim, a última teoria de conteúdo para explicar a motivação é a Teoria das Necessidades
Adquiridas de David McClelland. Nessa teoria, McClelland aponta que as pessoas não nascem já
com necessidades pré-definidas, mas elas as adquirem ao longo da vida. Para essa teoria, são três

necessidades principais: de realização, de afiliação e de poder (DAFT, 2017).
1. Necessidades de realização: são necessidades relacionadas ao sentimento de cumprir

tarefas complexas, um sentimento de realização ao cumprir determinada tarefa
desafiadora, por exemplo.
2. Necessidades de afiliação: necessidades associadas ao bem-estar social, em construir
laços, bons relacionamentos com as pessoas ao redor.
3. Necessidades de poder: são necessidades muito associadas ao controle ou autoridade
sobre outras pessoas.
Com relação a essas três necessidades, Daft (2017) apresenta:
As pessoas com necessidade elevada de realização são geralmente empreendedoras.

Os indivíduos com necessidade elevada de afiliação são integradores de sucesso,
cujo propósito é coordenar o trabalho de vários departamentos na organização.
(...) A necessidade acentuada de poder está frequentemente associada ao sucesso
na conquista de objetivos nos níveis superiores da hierarquia organizacional
(DAFT, 2017, p. 547).
Gostaria de te convidar a refletir sobre o que te motiva. Você consegue se

posicionar em alguma dessas necessidades? É importante lembrar que esse não
é um processo rígido e que, ainda que você esteja em uma posição hoje, amanhã
pode estar em outra; além disso, o que te motiva hoje pode ser diferente do que te
motiva amanhã. Estamos em constante evolução, e é por isso que esse processo
também está em constante evolução.
WWW.UNINGA.BR 27
Leia Motivação nas Organizações, de Cecília

Whitaker Bergamini.
Disponível em:
/books/9788597017670/epubcfi/6/18%5B%3Bv
nd.vst.idref%3Dchapter01%5D!/4.
3 TEORIAS DE PROCESSO

Retomando o que estudamos anteriormente, podemos relembrar que as Teorias de
Conteúdo buscam explicar o que promove a motivação das pessoas em realizarem uma tarefa.
De outro modo, as Teorias de Processo buscam explicar como essas pessoas são motivadas. No
contexto dessas Teorias de Processo, destacam-se a Teoria da Definição de Metas, Teoria da
Equidade e Teoria da Expectativa. Vejamos cada uma delas.
3.1 Teoria da Definição de Metas
A Teoria da Definição de Metas parte do princípio de que as pessoas são motivadas pela
busca por atingirem diferentes objetivos (ou metas). Para isso, Daft (2017) aponta que, para
que os funcionários sejam motivados, é papel dos gestores trabalhar na definição dos objetivos,
que podem ser específicos ou desafiadores, e auxiliar no monitoramento do suprimento desses
objetivos por meio de feedbacks, por exemplo. A Figura 4 mostra uma representação desses
elementos.
Figura 4 – Teoria da Definição de Metas. Fonte: Daft (2017).
WWW.UNINGA.BR 28
Podemos ver que a Figura 4 é composta por um funil de elementos, que conduz à motivação
superior. Esse funil é composto por objetivos específicos, objetivos desafiadores, aceitação dos
objetivos e o feedback.
Detalhando um pouco mais sobre cada um desses elementos da Figura 4, os objetivos
específicos dizem respeito à definição de metas claras e específicas, tais como: “prospectar 10
clientes nos próximos 6 meses” (que é diferente de “prospectar clientes”, por exemplo, que é uma
meta vaga, difícil de ser mensurada). E, nesse sentido, Daft (2017, p. 550) explica: “A falta de metas
claras e específicas é citada como uma das principais causas do fracasso de planos de incentivo de
remuneração por desempenho em muitas organizações”.
Os objetivos desafiadores são assim chamados, pois não são objetivos corriqueiros e,
portanto, são como desafios às pessoas no alcance de suas metas. São realizáveis, mas ambiciosos
e, por isso, requerem que as pessoas desenvolvam habilidades antes não obtidas, por exemplo.
Daft (2017, p. 550) reforça: “Metas altamente ambiciosas, mas realizáveis, exigem que as pessoas
aprimorem as próprias habilidades e proporcionam uma base para sentimentos mais intensos de
realização e eficiência pessoal”.
A aceitação da meta, como o próprio conceito já diz, diz respeito ao fato de as pessoas
aceitarem as metas, acreditando nelas e fazendo com que as pessoas busquem realizá-las. Daft
(2017) aponta que uma maneira de alcançar isso é por meio da inclusão dos funcionários nas

próprias definições dessas metas.
Por fim, o feedback é importante, pois permite que as pessoas saibam como estão
desempenhando suas tarefas em busca das metas. O feedback, em outras palavras, consiste em
dar um retorno verbal às pessoas sobre aquilo que elas estão desempenhando.
Por que a definição de metas aumenta a motivação? Por um lado, permite que
as pessoas concentrem suas energias na direção certa. Quando as pessoas sabem
para que trabalham, podem direcionar seus esforços a fim de alcançar objetivos.
Por outro lado, as metas energizam o comportamento porque as pessoas se
sentem compelidas a desenvolver planos e estratégias. Metas específicas e
difíceis proporcionam um desafio e incentivam as pessoas a aplicar altos níveis
de esforço. Além disso, quando as metas são alcançadas, o orgulho e a satisfação
aumentam, contribuindo para mais motivação e moral (DAFT, 2017, p. 550).
Você sabia que dar um feedback não é tarefa fácil,

mas que exige atenção e cuidado? Sabia que isso
pode ser feito de diferentes maneiras? Se você
quer saber mais, veja o livro Feedback Corporativo:
como saber se está indo bem.
Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/978855
7170322/epubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4.
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3.2 Teoria da Equidade
Desenvolvida por J. Stacy Adams, a Teoria da Equidade diz respeito à comparação que as
pessoas fazem sobre elas mesmas com relação a outras pessoas. Em outras palavras, essa teoria
fala da motivação das pessoas com relação à forma como elas são tratadas em relação às outras
pessoas. Por isso, o que as motiva é a igualdade na destinação das recompensas entre as pessoas.
De acordo com Daft (2017), as pessoas avaliam a igualdade (ou equidade) por meio das
contribuições e ganhos sobre um trabalho. As contribuições são esforços que as pessoas fazem
ao realizarem um trabalho, como contribuições em conhecimento, em tempo de trabalho ou
experiências. Os ganhos dizem respeito aos retornos por essas contribuições, tais como ganhos
em remuneração, reconhecimento ou benefícios.
A análise dessa igualdade é sempre com relação a outra pessoa. Isso quer dizer que a
pessoa com um mesmo nível de contribuição possui, da mesma forma, os mesmos ganhos do que
outra pessoa do mesmo grupo. Daft (2017, p. 551) ilustra: “Um estado de equidade existe sempre
que a relação entre os ganhos de uma pessoa e suas contribuições é a mesma que a dos outros”.
No sentido oposto, um caso de desigualdade é, por exemplo, quando um funcionário
inexperiente ganha o mesmo salário do que um funcionário experiente, impactando na

desmotivação deste segundo. Daft (2017) aponta que, de forma natural, o ser humano busca
minimizar as desigualdades, de um sentido ao outro. E existem algumas maneiras de minimizar
essa desigualdade: alterar o esforço de trabalho, modificar os ganhos, mudar as percepções ou,
em uma situação mais radical, deixar o trabalho.
1. Alterar o esforço de trabalho: pessoas que acreditam estar em desigualdade por fazerem
mais do que são remuneradas podem diminuir os esforços. No sentido contrário, pessoas
que acreditam ganhar mais do que de fato fazem podem buscar aumentar o rendimento
e contribuições;
2. Modificar os ganhos: busca por aumentar os salários ou as condições de tempo de
trabalho, por exemplo;
3. Mudar percepções: mudar a compreensão do status do trabalho, por exemplo. Então, um
trabalho que antes gerava uma percepção de ser melhor passa a possuir um pouco menos
de importância;
4. Deixar o trabalho: como as próprias palavras já dizem, consiste em reduzir a desigualdade
pelo rompimento da relação de trabalho e buscar igualdade em outras opções de trabalho.
3.3 Teoria da Expectativa
A Teoria da Expectativa parte do princípio de que a motivação das pessoas é fruto não
das necessidades, mas das expectativas racionais que esses indivíduos possuem sobre sua própria
capacidade de realizarem as tarefas e obterem as recompensas por esses esforços (DAFT, 2017).
Em outras palavras, isso quer dizer que as pessoas são motivadas pelas expectativas que elas
possuem sobre elas mesmas em realizarem as tarefas.
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Para entender melhor a motivação como fruto das expectativas e recompensas dos
indivíduos, é preciso entender a relação entre esforço, desempenho e ganhos, conforme mostrada
na Figura 5.
Figura 5 – Teoria da expectativa. Fonte: Daft (2017).
Primeiramente, vamos entender que um esforço para realizar uma tarefa levará a um certo

desempenho (que pode ser satisfatório ou não) e, como consequência, serão obtidos diferentes
ganhos (remuneração, reconhecimento, benefícios, por exemplo). Como exemplo, podemos
mencionar uma pessoa que precisa vender dez bolos para ter um desempenho esperado e que,
com isso, ganhe uma comissão sobre seu salário. É a ideia de que ela precisou ter um esforço
(vender dez bolos) para ter o desempenho esperado e, com isso, ter o ganho esperado (a comissão
sobre o salário).
Nessa teoria, estamos falando um pouco mais além disso. Estamos falando sobre
expectativas: expectativa sobre o desempenho e expectativa sobre os ganhos. No primeiro
caso, a expectativa sobre o desempenho (E→ P) é quando uma pessoa tem expectativa se um
determinado esforço levará a um desempenho esperado ou não. Se aquele esforço levará a um
desempenho satisfatório, ele terá motivação para realizar aquela tarefa. Se ele tiver a expectativa
de que esse esforço levará a um resultado insatisfatório, ele não terá motivação para realizar essa
tarefa (DAFT, 2017).
Segundo a mesma lógica, a expectativa sobre o ganho (P → O) diz respeito à expectativa
sobre o fato de aquele desempenho gerado levar aos ganhos desejados ou não. “Se a expectativa P
→ O for elevada, o indivíduo será altamente motivado. Se a expectativa é que o alto desempenho
não produzirá o resultado desejado, a motivação será menor” (DAFT, 2017, p. 554).
Diferentemente das outras teorias apresentadas, essa teoria não pretende definir os
elementos que caracterizam as motivações nas pessoas. Essa teoria estabelece que é a relação entre
a expectativa de esforço, desempenho e ganho que pode resultar em diferenças de motivação e
que essa relação é diferente para cada indivíduo.
Na Teoria da Expectativa, considera-se uma diversidade maior das fontes de

motivação quando comparada às outras teorias que buscam elencar os elementos
motivadores. Por um lado, isso é importante, pois considera a individualidade das
pessoas. Por outro, isso implica maior complexidade na gestão do líder, que tem
que ser capaz de interpretar e integrar essa individualidade. Qual o papel do gestor,
na sua visão, partindo dessa abordagem?
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No filme O Discurso do Rei, você verá a história de um homem que

teve de superar um trauma a fim de fazer um discurso.
Nele, você poderá observar como a motivação associada ao
alcance de uma meta impacta as ações de uma pessoa, podendo
fazê-la superar seus maiores desafios.
4 TEORIAS DE REFORÇO

Como alternativa às teorias de conteúdo e de processo, destaca-se também as Teorias
de Reforço para explicar a motivação. De acordo com Daft (2017, p. 555): “A teoria do reforço
simplesmente avalia a relação entre o comportamento e as consequências dele. O foco é alterar
ou modificar o comportamento dos funcionários no emprego pelo uso adequado de recompensas
e punições imediatas”. No contexto dessas teorias de reforço, destacam-se: a Teoria do Reforço
Direto e a Teoria da Aprendizagem Social, que serão apresentadas a seguir.
4.1 Reforço Direto
A Teoria do Reforço Direto diz respeito à ideia de que um comportamento é reforçado,

ou tende a ser repetido (ou não), em função dos seus efeitos gerados. Existem diferentes tipos de
reforços, a saber: reforço positivo, reforço negativo, punição e extinção, cada um visto a seguir.
Figura 6 – Teoria do reforço. Fonte: Daft (2017).
WWW.UNINGA.BR 32
1) Reforço positivo: diz respeito a um comportamento que tende a ser repetido por conta
de um efeito positivo. Entre os reforços positivos que motivam a repetição de comportamentos
desejados, destacam-se: os reforços financeiros, tais como salários e premiações; e os reforços não
financeiros, tais como um feedback positivo ou o reconhecimento profissional.
2) Reforço negativo: um reforço negativo diz respeito à inibição de efeitos que poderiam
ser desagradáveis. No lugar de receber um reforço positivo, por meio de um elogio, por exemplo,
no reforço negativo evita-se fazer uma advertência, por exemplo. Nesse caso, o que motiva a
repetir aquele comportamento desejado não é algo positivo, mas a ausência de um efeito negativo.
Reforço negativo é a remoção de uma consequência desagradável depois

que o comportamento é melhorado, encorajando e fortalecendo assim o
comportamento desejado. O reforço negativo pode ser ocasionalmente chamado
de avoidance learning. O objetivo é que as pessoas mudem um comportamento
específico para evitar o resultado indesejável que o comportamento provoca. Por
exemplo um supervisor que constantemente adverte um funcionário quando
este interrompe o trabalho para conversar com os colegas. Entretanto, o mesmo
supervisor nada faz quando o funcionário para de conversar e retoma o trabalho.
Nesse caso, trata-se de um reforço negativo (DAFT, 2017, p. 557).

3) Punição: consiste na destinação de ações punitivas perante um comportamento
indesejado, como advertências pelas tarefas desempenhadas: advertências por um trabalho lento,
que poderia ser melhorado, mas não é. O trabalho lento nesse caso é o comportamento indesejado.
4) Extinção: a extinção diz respeito a não destinar nenhum tipo de recompensa
positiva por causa de um comportamento indesejado, como, por exemplo, extinguir elogios a
comportamentos positivos uma vez que o funcionário teve um comportamento inadequado.
4.2 Teoria da Aprendizagem Social
A Teoria da Aprendizagem Social parte da lógica de reforço, mas “(...) propõe que
a motivação de um indivíduo pode ser o resultado não apenas da experiência direta com
recompensas e punições, mas também das observações da própria pessoa sobre o comportamento
dos outros” (DAFT, 2017, p. 557).
Nesse sentido, destaca-se a expressão aprendizagem vicária, que é quando uma pessoa
aprende sobre determinado comportamento observando outras pessoas desempenhando
tarefas e recebendo recompensas por elas. Um exemplo disso são as crianças, que aprendem
observando o seu meio social ao redor e buscam repetir ou inibir um comportamento a partir
do que observaram nesse meio. A mesma coisa para um acadêmico, por exemplo, que aprende a
dinâmica de uma universidade na busca de financiamento de projetos e observa com os colegas
qual o processo (comportamento) para essas recompensas.
Uma das ações do gestor nesse caso é evidenciar na organização qual o comportamento
desejado e esperado, verbalizando, por exemplo, o “funcionário do mês”. Para essa teoria, as
outras pessoas vão buscar desempenhar o comportamento buscando as recompensas observadas
na dinâmica de trabalho dos colegas.
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Em O Diabo Veste Prada, você verá a história de uma jornalista

que trabalha para uma das maiores fashionistas da época.
Você verá muito sobre os diferentes tipos de reforços, positivos,
negativos, punição e exclusão.
Você também poderá ver como a liderança se relaciona com a
motivação, uma vez que, no filme, a liderança autoritária está
fortemente relacionada aos reforços negativos.
WWW.UNINGA.BR 34
Caro(a) aluno(a), esperamos que conhecer as teorias relacionadas à motivação,

especificamente nesta Unidade 3, tenha lhe ajudado a completar sua visão geral sobre o modelo
de motivação. Você pôde ver que a motivação pode estar associada não necessariamente ao
suprimento de uma necessidade individual, mas, sim, ao alcance de uma meta, à busca por
equidade ou mesmo com resultado dos efeitos sobre um determinado comportamento.
Assim, como no caso das Teorias de Liderança, você pôde ver que existem diferentes
abordagens que auxiliam a compreensão da complexidade das relações humanas, especificamente
aqui considerando o líder e os subordinados. O processo de liderança, portanto, deve levar em
conta as diferentes motivações das pessoas, que, por sua vez, diferem entre si.
Não é à toa que formar e gerir equipes é tarefa complexa, independentemente do tipo de
organização. Na próxima unidade, falaremos sobre o tema da formação de equipes, tema sobre
o qual não poderíamos falar sem antes termos estudado sobre liderança e motivação. Esperamos

que este material lhe seja útil também como ferramenta de análise durante suas atividades diárias
e profissionais. Desejamos-lhe uma ótima continuação!
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04
DISCIPLINA:
FORMAÇÃO DE EQUIPES
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO................................................................................................................................................................37
1 EQUIPE: PRINCIPAIS CONCEITOS..........................................................................................................................38
2 TIPOS DE EQUIPE.....................................................................................................................................................38
2.1 EQUIPES FUNCIONAIS E MULTIFUNCIONAIS....................................................................................................38
2.2 EQUIPES AUTOGERIDAS.......................................................................................................................................39
2.3 EQUIPES VIRTUAIS...............................................................................................................................................40
3 CARACTERÍSTICA DE UMA EQUIPE........................................................................................................................40
4 PROCESSO DE FORMAÇÃO DE EQUIPE................................................................................................................. 41
4.1 FASE DE DESENVOLVIMENTO.............................................................................................................................. 41
4.2 COESÃO................................................................................................................................................................... 41
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4.3 NORMAS.................................................................................................................................................................42
4.4 CONFLITOS.............................................................................................................................................................42
CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................................................................43
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INTRODUÇÃO
Ao falar sobre liderança e motivação, estamos falando sobre pessoas. Pessoas não
trabalham sozinhas e, por isso, atuam, em grande parte, em equipes. Você verá que equipes são
compostas por duas ou mais pessoas que, juntas, buscam atingir uma meta em comum. Contudo,
equipes são complexas e envolvem uma série de desafios para sua formação. É sobre isso que
falaremos nesta última Unidade 4.
Veremos os principais conceitos sobre equipes, as vantagens de trabalhar dessa forma,
bem como os tipos de equipes: as funcionais, as multifuncionais, as autogeridas e as virtuais.
Veremos que, a depender do tipo de equipe, a condução e gestão delas pode acontecer de maneira
distinta.
Este estudo também mostrará a você as principais etapas da existência de uma equipe,
que são: o desenvolvimento, as normas, a coesão e os conflitos, que serão vistos a seguir. Na fase
de desenvolvimento, a ideia é que equipes mais novas não possuem as mesmas características

de equipes formadas há mais tempo. Portanto, dentro da própria fase de desenvolvimento, as
equipes diferem entre si. As fases de normas, coesão e conflitos dizem respeito às etapas seguintes
e falam muito sobre a maneira como a equipe é conduzida, podendo levar à desintegração dessa
equipe e formação de uma nova.
A partir desta introdução, falaremos sobre os principais conceitos relacionados a equipes
e os tipos de equipes. Em seguida, nós vamos falar sobre as características de uma equipe e o
processo de formação de uma equipe. Finalmente, apresentaremos as considerações finais a partir
dessa discussão. Bons estudos!
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1 EQUIPE: PRINCIPAIS CONCEITOS
Daft (2017, p. 609) define uma equipe como “(...) uma unidade de duas ou mais pessoas
que interagem e coordenam o trabalho para atingir uma meta na qual estão empenhadas e
mantêm-se mutuamente responsáveis”. Essa definição envolve três elementos de base: 1) que a
equipe envolve, ao menos, duas pessoas; 2) que essas pessoas interagem entre si; 3) e que essas
pessoas possuem uma meta em conjunto.
De acordo com Daft (2017), trabalhar em equipes envolve uma série de pontos fortes, como:
criatividade e inovação; melhoria da qualidade; velocidade de resposta; mais produtividade e redução
de custos; e motivação e satisfação melhoradas, por exemplo. Vejamos cada uma delas a seguir:
1. Criatividade e inovação: uma vez que equipes podem envolver pessoas com diferentes
habilidades e competências, elas podem se complementar, trazer visões diferentes, sendo
criativas e contribuindo com práticas inovativas na organização.
2. Melhoria da qualidade: pelo fato de uma equipe envolver pessoas com diferentes

qualidades e competências, cada uma delas pode desempenhar o que faz de melhor,
contribuindo, ao final, para a melhoria da qualidade.
3. Velocidade de resposta: essa atuação em equipe pode, portanto, reduzir o tempo de
resposta. Se cada um desempenha seu melhor e se essa equipe interage bem na busca de
soluções, certamente as respostas serão mais rápidas.
4. Maior produtividade e redução de custos: a interação entre as pessoas da equipe pode
fazer com que uns influenciem os outros a desempenharem seus papéis cada vez melhor.
Daft (2017) define esse elemento como facilitação social e explica que “(...) refere-se à
tendência em que a presença de outros melhora o desempenho de um. Simplesmente
estar perto de outras pessoas produz um efeito energético” (DAFT, 2017, p. 611).
5. Motivação e satisfação melhoradas: essa interação entre as pessoas em equipes bem
formadas pode fazer com que elas se sintam pertencentes ao grupo, fazendo com que elas
tenham as necessidades de pertencimento e filiação atendidas.
2 TIPOS DE EQUIPE
2.1 Equipes Funcionais e Multifuncionais
Existem diferentes tipos de equipes que, por suas características de composição, vão
demandar diferentes mecanismos de gestão e de liderança. Podemos mencionar, de acordo com
Daft (2017), equipes funcionais, multifuncionais, autogeridas e virtuais. Equipes funcionais e
multifuncionais são consideradas tradicionais, enquanto as equipes autogeridas e as virtuais são
modelos alternativos a essa primeira abordagem.
Com relação às equipes funcionais, elas são compostas por pessoas de um mesmo
nível hierárquico, como um supervisor e seus subordinados, normalmente alocados em um
departamento de uma organização para buscarem uma meta específica.
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Por exemplo, em uma empresa pode haver equipes para análise financeira, equipes sobre
análise de redes sociais, entre outras. Observe que elas são gerenciadas por um supervisor e
executadas pelos subordinadas, buscando um objetivo específico.

Figura 1 – Equipes funcionais e multifuncionais. Fonte: Daft (2017).
As equipes funcionais são organizadas por pessoas do mesmo nível hierárquico, mas
de diferentes departamentos, por exemplo, que são organizadas para atingir um objetivo que
pode até mesmo ser temporário. Por exemplo, as empresas que são orientadas por projetos
representam bem esse modelo de equipe, uma vez que elas são organizadas com pessoas de
diferentes departamentos para atender um objetivo temporário (o projeto).
2.2 Equipes Autogeridas
As equipes autogeridas são formadas por pessoas que possuem diversas competências.
Equipes autogeridas estão relacionadas à tendência para a organização bossless.

A ideia central é que as equipes, e não os gestores ou supervisores, assumam
a responsabilidade pelo trabalho, tomem decisões, monitorem o próprio
desempenho e alterem o comportamento de trabalho conforme necessário para
resolver problemas, cumprir metas e se adaptar às novas condições (DAFT, 2017,
p. 614).
As equipes autogeridas têm caráter permanente, têm autonomia para tomar decisões,
como para contratar ou demitir pessoas, e tem acesso a todos os recursos necessários para
executar uma tarefa, como máquinas, equipamentos e orçamento financeiro (DAFT, 2017).
WWW.UNINGA.BR 40
2.3 Equipes Virtuais
Finalmente, equipes virtuais têm se fortalecido cada vez mais, especialmente em épocas
de crise, em que equipes virtuais se mostraram altamente vantajosas. De acordo com Daft (2017),
(...) uma equipe virtual é um grupo formado por membros, geográfica ou

organizacionalmente, dispersos que estão ligados sobretudo pelas tecnologias da
informação e de telecomunicações avançadas. Uma equipe virtual pode ser local,
nacional ou global, com membros vindos de uma empresa ou de muitas (DAFT,
2017, p. 618).
Equipes globais são aquelas compostas por pessoas localizadas em diferentes países. Por
um lado, equipes virtuais possibilitam unir pessoas com diferentes capacidades e habilidades
localizadas em diferentes contextos geográficos, evitando custos com deslocamento, por exemplo.
Por outro lado, a construção do relacionamento e o desenvolvimento do sentimento de pertença
nessas equipes é um desafio, visto que a interação virtual acontece diferentemente da interação
física.

3 CARACTERÍSTICA DE UMA EQUIPE
Uma equipe possui algumas características específicas, que, para sua formação, devem ser
levadas em conta: tamanho, diversidade e função dos participantes.
1) Tamanho: com relação ao tamanho, ainda que não haja um consenso sobre a quantidade
de membros em uma equipe para que ela tenha um bom funcionamento, Daft (2017) aponta
que, quanto menores as equipes, mais eficazes elas serão. Equipes menores possibilitam maior
interação entre os membros e maior sentimento de pertença, essencial para a motivação dos
membros. Então, uma equipe deve ter tamanho suficiente para compreender uma diversidade de
habilidades, mas não tão grandes de modo a dificultar a interação entre os membros. Pesquisas
sugerem que um número ideal é de cinco pessoas em uma equipe (DAFT, 2017).
2) Diversidade: conforme já mencionamos anteriormente, equipes que são compostas
por pessoas com diferentes habilidades, competências e experiências têm maior probabilidade
de serem inovadores por conta da troca de diferentes conhecimentos entre esses membros. Daft
(2017) afirma:
A diversidade em termos de área funcional e habilidades, estilos de pensamento

e características pessoais é muitas vezes uma fonte de criatividade. Além disso,
a diversidade pode contribuir para um nível saudável de discordância que leva à
melhor tomada de decisão (DAFT, 2017, p. 623).
3) Funções dos membros: Daft (2017) aponta que equipes bem-sucedidas são compostas
por pessoas com duas funções, sendo especialistas em tarefas e os responsáveis sócio-emocionais.
Os especialistas em tarefas são responsáveis por atuarem para atingir uma meta e, normalmente,
são criativos, trazem ideias, organizam as informações e buscam novas informações. Os
responsáveis sócio-emocionais têm um forte papel em criar e manter a sinergia da equipe por
meio de atitudes que impactam o sócio-emocional dos membros por meio de ações, tais como o
incentivo, o elogio, o acompanhamento e o comprometimento (DAFT, 2017).
WWW.UNINGA.BR 41
4 PROCESSO DE FORMAÇÃO DE EQUIPE
Conhecendo os principais tipos de equipes, bem como suas características, é possível

explorar os processos internos de formação de equipe. Daft (2017) aponta quatro processos de
formação de equipe, sendo eles: o desenvolvimento, as normas, a coesão e os conflitos, que serão
vistos a seguir. O autor ressalta que esses processos são alterados conforme o tempo e de acordo
com as ações de liderança em uma organização.
4.1 Fase de Desenvolvimento
Uma equipe possui diversas fases de desenvolvimento, sendo que equipes criadas
mais recentemente não possuem as mesmas características de equipes mais antigas. As fases
do desenvolvimento da equipe são: formação, turbulência, normatização, desempenho e
desintegração. Na fase de formação, as pessoas da equipe estão se conhecendo, se entendendo.
Pode ser considerada uma etapa em que há o aprendizado sobre as tarefas, os outros membros da

equipe e as funções e comportamentos esperados; por isso, há uma elevada incerteza. De acordo
com Daft (2017, p. 626), “(...) durante a fase de formação, o líder da equipe deve dar tempo para
que os membros se familiarizem entre si e incentivá-los a participar de debates sociais informais”.
Na fase de turbulência, as pessoas já se conhecem e conhecem as funções a serem
desempenhadas por elas e pelos outros membros. Por já ter passado a etapa de familiarização,
nesta fase as pessoas já se sentem à vontade para discordar ou dar suas próprias opiniões, podendo
também ocasionar a formação de subgrupos conforme as semelhanças nas expectativas. Nesta
etapa, é importante que o líder atue com um papel mediador considerando as características
motivacionais de cada membro.
Durante a fase de normatização, os conflitos são resolvidos, e as partes buscam harmonia
e compreensão conjunta dos objetivos da equipe. “Durante a fase de normatização, o líder deve
enfatizar a unidade dentro da equipe e ajudar a esclarecer as normas e os valores dela” (DAFT,
2017, p. 626).
Durante a fase de desempenho, as tarefas necessárias para o alcance de uma meta já estão
claras, e os membros procuram resolver os conflitos de forma madura. O objetivo é que as partes
atuem de forma harmoniosa, pois é o que permitirá atingir as metas da equipe. Nesta fase, o líder
está concentrado em buscar o alto desempenho da equipe (DAFT, 2017).
Finalmente, na fase de desintegração, a equipe se prepara para assumir outras atividades
e, por isso, representa o fim de uma fase para o início de outra. Por isso, o líder deve nesse
momento sinalizar o desempenho da equipe, mostrando os resultados alcançados e, assim,
evitando sentimentos negativos relacionados a esse processo de mudança (desintegração) que
possam surgir (DAFT, 2017).
4.2 Coesão
O objetivo de formar uma equipe coesa é que os membros se sintam parte dela e, por
isso, motivados a buscar, de forma coesa e conjunta, as metas propostas. Daft (2017) destaca
características internas e externas que impactam a coesão da equipe.
Como características internas que possibilitam a coesão da equipe, Daft (2017) destaca:
a frequência de interação da equipe, o propósito da equipe em atingir metas comuns a eles e a
semelhança nos valores e atitudes entre os membros.
WWW.UNINGA.BR 42
Como características externas, Daft (2017) aponta a concorrência entre equipes e a

percepção de sucesso da equipe, que faz com que os membros de uma equipe sejam coesos para
fazer com que suas equipes alcancem as metas quando comparadas a outras equipes.
4.3 Normas
A fase de criação de normas começa durante as primeiras interações e criação da equipe.

Pode-se dizer que é a maneira como a equipe, em sua interação, constrói sua maneira de trabalhar.
Por exemplo, a forma como o líder conduz as reuniões nas primeiras semanas, começando
as reuniões apresentando problemas ou soluções, faz com que, nas próximas, os membros já
participem das reuniões esperando o mesmo tipo de comportamento. As normas são a forma
como os membros apropriam o modo de funcionamento da equipe.
Os líderes desempenham um papel importante na formação de normas que

ajudarão a equipe a ser eficaz. Por exemplo, uma pesquisa mostra que, quando
os líderes têm grandes expectativas para a resolução de problemas colaborativa,
as equipes desenvolvem fortes normas de colaboração (DAFT, 2017, p. 629).

4.4 Conflitos
Por fim, a última etapa do processo de equipe são os conflitos, que são as divergências
entre os membros que podem bloquear a condução das atividades. E é por isso que o líder tem
papel fundamental na dissolução desses conflitos, prezando pela coesão e desempenho da equipe
como um todo.
Daft (2017) aponta que existem basicamente dois tipos de conflitos: conflitos de tarefas e
conflitos de relacionamento. Os conflitos de tarefas são relacionados a divergências sobre as metas
a serem alcançadas, como, por exemplo, a quais serão alcançadas ou como serão alcançadas. Os
conflitos de relacionamento resultam das divergências interpessoais e são mais complexos de
serem minimizados. Daft (2017) pondera que um nível de conflito é importante nas equipes, pois
evita que a equipe seja coesa no ponto em que as partes não exprimem suas opiniões, que são
importantes para busca de novas soluções, criatividade e inovação.
Para entender melhor a importância da relação entre as pessoas

no contexto de liderança, especialmente ao se considerar a
empatia, você pode assistir ao filme Duelo de Titãs, que conta a
história real de um time de futebol americano e suas dificuldades
e necessidades de organização/liderança para enfrentarem o
preconceito e se posicionarem no esporte.
Após assistir a esse filme, você compreenderá que liderar não é
fácil. É preciso persistência, organização, formação e trabalho em
equipe.
WWW.UNINGA.BR 43
Caro(a) aluno(a), esperamos que este material lhe tenha sido muito importante,
especialmente ao se considerar a complexidade das pessoas que compõem uma organização.
Ainda, esperamos que tenha entendido que não é possível falar sobre esses conceitos sem falar
também sobre motivação.
A partir deste material, esperamos que você tenha conseguido visualizar que pessoas
são diferentes e que, a depender de suas características mais singulares, diferentes processos de
liderança, motivação e de formação de equipes serão adotados. Formar equipes, por exemplo,
envolve pessoas responsáveis por tarefas, mas também responsáveis sócio-emocionalmente pelas
outras pessoas.
O desafio é grande, mas este material lhe fornece subsídios para que você possa refletir
sobre qual é seu perfil de liderança, sobre suas diferentes motivações e sobre como identificar as
motivações das outras pessoas. Pessoas essas que podem ser seus subordinados, mas também

seus parceiros de equipes. Vimos que são processos em constante mutação e, por isso, caro(a)
aluno(a), agora você pode estar atento(a) a toda essa complexidade.
Desejamos-lhe uma ótima continuação!
WWW.UNINGA.BR 44
ENSINO A DISTÂNCIA
REFERÊNCIAS
AMAZON. Administração. 2017. Disponível em: https://www.amazon.com.br/
Administra%C3%A7%C3%A3o-Richard-Daft/dp/8522125244. Acesso em: 25 ago. 2022.
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br/Motiva%C3%A7%C3%A3o-Organiza%C3%A7%C3%B5es-Cec%C3%ADlia-Whitaker-
Bergamini-ebook/dp/B07GBH34MN. Acesso em: 26 ago. 2022.
AMAZON. Storytelling. 2022. Disponível em: https://www.amazon.com.br/Storytelling-

Hist%C3%B3rias-Francisco-Churchill-Lideran%C3%A7a/dp/8567389976. Acesso em: 25 ago.
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AMAZON. Transformação Digital. 2021. Disponível em: https://www.amazon.com.

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br/produto/134383422. Acesso em: 25 ago. 2022.
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CINTRA, J.; DALBEM, E. Comportamento organizacional. Londrina: Editora e Distribuidora

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DAFT, R. L. Administração. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2017.
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ROSSI, J. C. et al. Desenvolvimento gerencial e liderança. Porto Alegre: SAGAH, 2021.
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Liderança e Formação de Equipes

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LIDERANÇA

TEORIAS DE LIDERANÇA – PARTE I

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 1

1 ALGUNS CONCEITOS: LÍDER E LIDERANÇA

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 1

Leia o livro Storytelling, de Carmine Gallo.

Que tal saber um pouco mais sobre as diferenças, semelhanças e

Ainda que liderança e administração caminhem juntos para o bom funcionamento de

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 1

2.1 Teoria dos Traços de Personalidade

Figura 1 - Conjunto de traços da personalidade do líder. Fonte: Daft (2017).

Conforme Daft (2017) exemplifica, um líder que normalmente é otimista pode

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 1

2.2 Teoria Comportamental

Diante da dificuldade em definir quais exatamente eram os traços de personalidade que

A partir dessas duas pesquisas, Robert R. Blake e Jane S. Moutonoi desenvolveram

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 1

Figura 2 – Grid da liderança. Fonte: Daft (2017).

Apesar de todo esse desenvolvimento, não há exatamente um consenso sobre os tipos

Contudo, Escorsin e Walger (2017) mostraram que mesmo a Teoria Comportamental

Leia o livro: Administração, de Richard L. Daft.

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 1

Para entender melhor como o comportamento do líder e os traços

Caro(a) aluno(a), esperamos que essa introdução ao empreendedorismo tenha-lhe

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 1

TEORIAS DE LIDERANÇA – PARTE II

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 2

1 TEORIAS CLÁSSICAS DE LIDERANÇA – PARTE II

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 2

1.1 Teoria Contingencial

A Teoria Contingencial parte do princípio de que o comportamento do líder depende

1.1.1 Modelo situacional de liderança

A primeira Teoria Contingencial, o Modelo Situacional de Liderança, defende que os

A suposição do modelo situacional é que os subordinados variam em prontidão,

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 2

Finalmente, o quadrante S4 parte do princípio de que o subordinado possui, ao mesmo

Será que um subordinado de um quadrante ficará constantemente nesse quadrante

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 2

1.1.2 Modelo de contingência de Fiedler

(...) uma situação seria considerada altamente favorável ao líder quando as

2 TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DE LIDERANÇA

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 2

2.1 Liderança Carismática

1. da visão grandiosa do líder de visualizar/imaginar o futuro;

Os líderes carismáticos são hábeis na arte da liderança visionária. Uma visão

Você já parou para pensar sobre a importância de um bom líder em

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 2

2.2 Liderança Transformacional

A Liderança Transformacional, por sua vez, segue características similares às da

Leia Transformação Digital, de Fábio Roberto

Leia também A Coragem para Liderar, de Brené

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 2

Figura 3 – Tipos de subordinação/subordinado. Fonte: Daft (2017).

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 2

3.3 TEORIA DA EXPECTATIVA.....................................................................................................................................29

Vamos retomar um pouco do que já falamos até agora?

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 3

1 ALGUNS CONCEITOS: MOTIVAÇÃO

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 3

Figura 1 – Modelo de motivação humana. Fonte: Daft (2017).

Em segundo lugar, a partir dessas necessidades, sejam elas necessidades relacionadas a

Sabendo que as pessoas possuem diferentes necessidades e, portanto, motivações, e que

LIDERANÇA E FORMAÇÃO DE EQUIPES | UNIDADE 3