PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

Portal Educação

CURSO DE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Aluno:

EaD - Educação a Distância Portal Educação

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 CURSO DE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

MÓDULO III

Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.

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 MÓDULO III

9 PROCESSO DE SELEÇÃO

Após o processo de recrutamento, inicia-se o processo de seleção. Mas O

que é Seleção?

9.1 O QUE É SELEÇÃO

Como fizemos no modulo II, sobre recrutamento, vamos conhecer algumas

definições sobre Seleção.
Segundo Ana Cristina Limongi França (2007), “a seleção é a escolha do(s)
candidato(s) mais adequado(s) para a organização, dentre os candidatos recrutados,
por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados”.
Para Santos (1973), “seleção é um processo pelo qual são escolhidas
pessoas adaptadas a determinadas ocupações ou esquema operacional.”
Segundo Stephen Robbins (1996), “seleção é o processo de escolher o
melhor candidato para o cargo”.

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 FIGURA 10

FONTE: Disponível em: <www.gettyimages.com>. Acesso em: 29/01/2013.

Para John Ivancevich (1995), “Seleção é o processo pelo qual uma

organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os
critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de
mercado”.
Resumidamente, podemos entender seleção como a escolha do homem
certo para o cargo certo, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho
do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Se a seleção é um processo de escolha, então, exige-se decisão por parte
da pessoa que está selecionando. Vamos compreender quais os principais
processos de decisão, dentro de um processo de seleção.

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 FIGURA 11

FONTE: Disponível em: <www.gettyimages.com>. Acesso em: 29/01/2013.

Processo de Decisão
A seleção como sendo um processo de decisão, comporta três modelos de
comportamento:

a) Modelo de Colocação: Quando não inclui a categoria de rejeição. Nesse

modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por

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 aquele candidato. Ou seja, o candidato apresentado deve ser admitido sem
sofrer rejeição alguma.

b) Modelo de Seleção: Quando existem vários candidatos e apenas uma

vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos
pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas:
aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é simplesmente dispensado do
processo.

c) Modelo de Classificação: é a abordagem mais ampla e situacional, em

que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada
candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo
cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o
candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa
a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se
pretende preencher.

Após identificarmos o processo de decisão, que iremos optar, ou ainda, no

qual a empresa demandou, está na hora de refletirmos sobre alguns itens
relacionados ao processo de seleção.

9.2 QUANDO OUTROS FAZEM A SELEÇÃO

Quando você não está diretamente envolvido com o processo, mas é

responsável pelo mesmo, estabeleça os critérios para o processo e escolha alguém
que conheça a vaga. Revise os currículos rejeitados e esclareça dados referentes
aos currículos aprovados.
A primeira estratégia que iremos adotar para iniciarmos o processo de
seleção é a leitura dos currículos e seleção daqueles que estão de acordo com o
perfil preestabelecido. Logo após, iremos redigir como será o processo, e isso
começa pela escolha das técnicas que iremos utilizar.

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9.3 AVALIAÇÃO DE CURRÍCULOS

Raramente os currículos mostram uma imagem real do candidato, por isso

leia com bastante cuidado, procurando sempre buscar detalhes e as características
que está procurando.

9.3.1 O que procurar?

1) Estabilidade e desejo de seguir carreira. Preste atenção aos motivos

pelos quais o candidato frequentemente muda de emprego. E se
melhorou de posição a cada mudança.
2) Clareza na descrição dos trabalhos.
3) Vontade de trabalhar. Veja se as tarefas e responsabilidades descritas
vão além das requeridas por suas funções.
4) Lapsos de cronologia no currículo.
5) Avalie se o estilo do currículo indica um candidato bem organizado.

9.3.2 Com o que tomar cuidado

1) Descrições extensas da educação. Os diplomas são importantes,

apenas como sinal de realização e não de inteligência.
2) Vazio entre os empregos. Pessoas instáveis eliminam a cronologia de
seus currículos. Às vezes, um período longo entre um emprego e outro
indica uma pessoa seletiva, não instável, ou ainda pode ser uma
característica da profissão que exerce. Exemplo: Consultor. Quando Um
consultor termina uma consultoria ele começa a trabalhar em outra

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 empresa. Tem consultoria que demora quatro meses, como há outras
que demoram mais de dois anos,
3) Seção “Pessoal”. Esta seção muito extensa indica pouca experiência.
4) Abundância de qualificações. Frases como “conhecimento de”, “Exposto
a” indicam falta de experiência prática.
5) Amargor. Pessoas amargas na apresentação de seus currículos também
serão amargas no trabalho.

9.3.3 Melhores maneiras de lidar com currículos

Divida-os em prováveis, talvez e sem chance. Leia primeiro a parte da

experiência. Reveja a pilha dos “talvez”. Se estiver maior que a dos “prováveis”,
reveja os critérios. Não leia todos de uma vez. Depois de certa quantidade você não
assimila mais as informações.

9.3.4 Escolha das Técnicas de Seleção

Obtidas as informações acerca do cargo, das características que deve

possuir seu ocupante e da escolha dos currículos, o passo a seguir é a escolha das
técnicas de seleção mais adequadas ao caso ou à situação.
A seguir apresentamos um esquema de algumas técnicas de seleção e logo
após esclarecimentos sobre cada uma.

Dirigidas (com roteiro)

Entrevista de seleção Semidirigidas

Não dirigidas ou livre (sem roteiro)

Provas de conhecimento ou de capacidade

aptidões Gerais
Testes psicométricos Específicas

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Testes de personalidade
Prova Situacional
Técnicas de simulação Psicodrama
Dinâmicas de grupo

Entrevista Final: a pessoa que requisitou a seleção

9.3.5 Entrevista de seleção

A entrevista de seleção pode ser dirigida, semidirigida ou não dirigida,

também conhecida como livre. A entrevista dirigida é aquela na qual o selecionador
utilizará um roteiro, e irá seguindo durante a entrevista. Já a livre, é aquela em que
não há roteiro e o entrevistado fica livre para iniciar por onde achar melhor, sendo
interrompido pelo entrevistador apenas para o esclarecimento de dúvidas.

FIGURA 12

FONTE: Disponível em: <www.gettyimages.com>. Acesso em: 29/01/2013.

A entrevista semidirigida é a mais utilizada nas empresas e caracteriza-se

pela mistura da entrevista dirigida com a livre, ou seja, o entrevistador tem um

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roteiro, mas o utiliza de forma flexível deixando também o entrevistado colocar sua
experiência de forma livre.

9.3.6 Provas de conhecimento ou de capacidade

Segundo Chiavenato (2004), as provas de conhecimento são instrumentos

para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos, exigidos
pelo cargo a ser preenchido. Procura medir o grau de conhecimentos profissionais
ou técnicos, como noções de informática, de contabilidade, de redação, de inglês,
etc.
Quando se fala de provas de conhecimentos gerais, são aquelas que visam
avaliar o grau de cultura geral do candidato. As provas específicas visam avaliar os
conhecimentos profissionais que o candidato possui.
As provas de conhecimentos podem ser aplicadas das seguintes formas:

a) Provas orais.
b) Provas escritas.
c) Provas práticas.

9.3.7 Testes Psicométricos

Os testes psicométricos são os que medem as aptidões individuais,

determinando um índice que é comparado com escores ponderados e validados
anteriormente (FRANÇA, 2007). Um exemplo de teste psicométrico é o teste de
inteligência. A temática inteligência é estudada por vários estudiosos e alvo de
muitas discussões.

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 9.3.8 Testes de personalidade

Os testes de personalidade identificam traços de personalidade, aspectos

motivacionais e de interesses. Os testes psicológicos somente podem ser aplicados
por psicólogos e devem ser validados, ou seja, aprovados pelo Conselho de
Psicologia.

FIGURA 13

FONTE: Disponível em: <www.gettyimages.com>. Acesso em: 29/01/2013.

9.3.9 Técnicas de simulação

São técnicas que criam situações para os candidatos interagirem e

participarem ativamente, principalmente em grupo, de forma a ser avaliado seu
comportamento social. Há várias técnicas de simulação. Abaixo estão as mais
conhecidas e utilizadas em processos de seleção.

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 1) Provas situacionais: é dada uma situação real para os candidatos e
esses deverão dar uma solução para o caso.
2) Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo, com situações
estruturadas relativas ou não ao cargo.
3) Psicodrama: Tem como pressuposto a expressão da personalidade
mediante um papel social atribuído, e o candidato deve expressar-se
de acordo com a linguagem e dimensões deste papel (FRANÇA,
2007).

9.3.10 Entrevista Final

A entrevista final, ou seja, a escolha do candidato para ocupar a vaga em

aberto, deverá ser sempre da responsabilidade do órgão requisitante ou da pessoa
que solicitou o processo de seleção, uma vez que o futuro funcionário irá trabalhar
com ele.
Conhecidas as principais técnicas de seleção, vejamos sobre a entrevista de
seleção, mas antes examinaremos sobre a importância de saber escutar, a postura
corporal do entrevistador e do entrevistado, fundamentais para uma entrevista bem-
sucedida.

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 FIGURA 14

FONTE: Disponível em: <www.gettyimages.com>. Acesso em: 29/01/2013.

10 VOCÊ SABE ESCUTAR?

Se ficarmos atentos às pessoas que nos cercam, vamos perceber que

poucas são aquelas que têm a capacidade de escutar, verdadeiramente. Muitas
fazem de conta que escutam.
Ao escutar, o entrevistador separa os tópicos mais importantes dos menos
importantes, tentando identificar o que é realmente relevante.
Dois critérios podem ajudá-lo na entrevista em relação à fala do candidato:

1º - Tudo o que é importante se repete várias vezes na fala do candidato.

2º - O que é importante é dito com grande intensidade.

Alguns comportamentos, posturas, são fundamentais e facilitam o escutar:

 Ficar calado quando o outro estiver falando.
 Não interromper o outro quando estiver falando.

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 Evitar distrações externas, como televisão, rádios, quadros, etc.
 Evitar distrações internas (físicas e emocionais).
 Respire fundo, relaxe e concentre-se no que está sendo dito.
 Remova barreiras físicas. Não fique atrás de uma mesa ou balcão.
 Não finja que entendeu. Se você perdeu algo que a pessoa disse ou se
sente confuso sobre o que está sendo dito, peça para repetir o que não
foi entendido.

FIGURA 15

FONTE: Disponível em: <www.gettyimages.com>. Acesso em: 29/01/2013.

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11 A LINGUAGEM CORPORAL DO ENTREVISTADOR

Pondere a sua própria linguagem corporal. Certas posturas e gestos do

entrevistador podem transmitir sinais negativos e desencorajar o candidato a dar
mais informações. Exemplos:
 Corpo protegido (braços dobrados) significa mente fechada;
 Bocejar durante a entrevista mostra tédio;
 Evite brincar com as mãos ou distrair-se. Pode parecer que você está
preocupado com outras coisas;
 Olhar com frequência para o relógio pode parecer que você gostaria de
estar em outro lugar.

Aprenda a usar a linguagem corporal como parte de sua preparação e para

facilitar a compreensão da trajetória e experiência do candidato.
 Expressão do entrevistador é aberta e atenta.
 Curvar-se para frente indica interesse.
 Mãos abertas acalmam o entrevistado.
 Espelhe os gestos do candidato para criar bom relacionamento.

Apresente-se bem. Lembre-se que você representa a empresa. Certifique-se

de parecer alinhado e vestido apropriadamente. Se você estiver recrutando para
uma empresa menos rígida, na qual os funcionários vestem roupas informais, faça o
mesmo. Se for uma empresa formal, vistam-se mais sobriamente.

12 A LINGUAGEM CORPORAL DO CANDIDATO

O corpo fala sem palavras...

Pela linguagem do corpo, você diz muitas coisas aos outros e eles têm
muitas coisas a dizer para você. Também nosso corpo é antes de tudo um centro de

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informações, pois é uma linguagem que não mente e revela claramente nosso
estado psicológico (Weil, 1997).
Nossa preocupação aqui é captar as mensagens do candidato por meio de
seu corpo, ou seja, as mensagens não verbais que o candidato está transmitindo, o
que está dizendo o seu corpo e que às vezes, suas palavras não podem dizer.

FIGURA 16

FONTE: Disponível em: <www.gettyimages.com>. Acesso em: 29/01/2013.

Devemos neste momento usar nossa capacidade de observação. Quando

observamos, estamos apenas constatando a existência de algumas coisas visíveis
na pessoa observada: sua aparência (a maneira como está vestida e penteada),
seus gestos, movimentos, sua expressão, fisionomias, o ritmo de sua respiração e
de seus batimentos cardíacos, sua postura, seu olhar, seu tom de voz.
Uma pessoa de sorriso largo está dando um sinal muito positivo, enquanto
outra, cujos olhos estejam fixos no chão, está transmitindo uma impressão negativa.
No entanto, sinais positivos não são sempre óbvios. Uma pessoa segura tenderá a
sentar-se ereta ou ligeiramente inclinada para frente, mesmo quando estiver sendo

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entrevistada por seu chefe potencial. Quando um candidato confiante não está
falando, em geral suas pernas e seus braços ficam quietos e os olhos pousam
firmes nos do entrevistador.
Cumprimentar com um aperto de mão pode dar-lhe uma impressão imediata
do estado de espírito do candidato. Mãos quentes e secas indicam tranquilidade,
enquanto mãos frias e suadas sugerem nervosismo.
O entrevistador deve ser discreto ao observar o entrevistado, encará-lo com
curiosidade vai fazer com que ele se sinta tolhido e se feche.

13 ENTREVISTA DE SELEÇÃO

Em todo processo seletivo, a entrevista pessoal e individual é a técnica de

seleção que mais influencia a decisão final a respeito do aproveitamento ou não de
um candidato a emprego. Constitui a técnica de seleção mais frequentemente
utilizada e a que envolve maior dose de subjetividade e de imprecisão. A entrevista
pessoal deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente
produzir os resultados esperados. Alguns cuidados em relação à entrevista podem
promover seu aperfeiçoamento. A melhor maneira de delinear tais cuidados é
acompanhar as etapas que ocorrem no desenrolar do processo da entrevista.

1. Preparação da entrevista.
2. Ambiente.
3. Inicio da entrevista.
4. Processamento da entrevista.
5. Fechamento da entrevista.
6. Avaliação do candidato.

1) Preparação: As entrevistas de seleção devem ter algum tipo de

preparação ou planejamento. A entrevista não deve ser improvisada. O seu
grau de preparação pode variar, mas deve ser suficiente para determinar os

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 objetivos específicos da entrevista, o método de atingir o objetivo e o maior
número possível de informações sobre o candidato a ser entrevistado.

2) Ambiente: O ambiente para uma entrevista é de dois tipos:

a) físico: o local da entrevista deve ser privado e confortável;
b) psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, deixando os
candidatos à vontade.

3) Inicio da Entrevista: Uma introdução é uma fase de apresentações na

qual se fala de trivialidades. Os instantes iniciais de uma entrevista são críticos, pois
é quando se formam as primeiras impressões. Qualquer que seja seu cargo
cumprimente os candidatos com a mesma cortesia e respeito que você gostaria de
receber se estivesse do outro lado da mesa.

Um cumprimento apropriado pode fazer muita diferença. Levantem-se

quando o candidato chegar olhe-o nos olhos, sorria e dê um passo à frente para dar
um aperto de mão firme (mas não “esmagador”).

4) Processamento da Entrevista: é a entrevista propriamente dita. Trata-

se da etapa fundamental do processo, em que se obtém a informação desejada por
ambos os componentes: o entrevistador e o candidato.
Abaixo encontramos uma figura que sintetiza a entrevista de seleção.

Entradas

Perguntas

Entrevistador Candidato

Respostas

Saídas

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 Podemos distinguir dois aspectos bastante significativos durante uma
entrevista:

 Conteúdo da entrevista: é o conjunto de informações que o candidato

fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, experiência
profissional, situação familiar, etc.;
 Comportamento do candidato: é a maneira pela qual reage dentro
daquela situação, seu comportamento - maneira de pensar,
agressividade, postura corporal, o olhar etc.

5) Encerramento: Toda entrevista deve ser encerrada de forma educada

e sem pressa – mesmo que o candidato não seja adequado. Você deve
indicar quando a entrevista terminou com frases do tipo: “Há algo que queira
me perguntar antes de encerramos?”. Informe quando você entrará em
contato caso seja preciso uma segunda entrevista. Levante-se e
acompanhe o candidato até a porta. O que concluir, depende de sua
impressão do candidato:

a) Rejeitados: diga que está entrevistando outras pessoas e que se não

voltar a chamá-lo em tantos dias é porque já contratou alguém. Mas
irá, com certeza, dar um retorno positivo ou negativo.
b) Com possibilidades: diga que entrará em contato em certo número de
dias e faça-o, mesmo se não for contratá-lo desta vez.
c) Promissores: não faça oferta de emprego imediatamente. Use algum
tempo para refletir mais sobre as informações e se certificar de que é
realmente quem você precisa.

6) Avaliação do Candidato: a partir do momento em que o candidato sai

da sala, devemos anotar os detalhes da entrevista com uma impressão

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 formada pelos fatos que o candidato apresenta e pelo modo como ele se
comporta durante a entrevista. Nunca escreva no currículo do candidato,
sempre em uma folha separada.

13.1 O QUE PERGUNTAR EM UMA ENTREVISTA

Você pode obter respostas mais completas e detalhadas do candidato

fazendo perguntas de diferentes formas. Questões abertas são provavelmente as
mais úteis em uma entrevista. Elas incentivam o candidato a abrir-se, pensar e falar
Estas perguntas em geral começam com “O quê?”, “Onde?”, “Por quê?” “Como?”
As perguntas devem ser influenciadas pelas respostas. Cada questão deve
ser formulada a partir da anterior, num processo cumulativo, para que você chegue
às informações de que precisa. E podem ser divididas em seis categorias:

1) Histórico profissional: devem investigar áreas com o nível de

responsabilidade, resultados atingidos, salários, o principal motivo de sua
saída dos outros empregos, sua relação com o chefe imediato e com os
colegas de serviço, o porquê de ter escolhido esta profissão.

 Empregos anteriores.
 Tempo que ficou na empresa.
 Motivo pelo qual saiu.
 Quanto tempo desempregado.
 Relacionamento com os colegas de trabalho e superiores.
 Pretensão salarial.
 Descrição de um dia típico de seu trabalho.
 Falar sobre quantas pessoas já contratou, quanto tempo ficaram e
como foi o seu desempenho.
 Quais habilidades foram utilizadas para fazer um bom trabalho em seu
emprego anterior.
 Quais habilidades poderão ser utilizadas neste novo trabalho.

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 Problemas e dificuldades típicos de sua vida profissional.
 Motivo que levou a deixar seu emprego atual.
 Como toma decisões.
 Se gosta de ser parte de uma equipe ou prefere trabalhar sozinho.
 Como lida com pressões de prazo.
 Está recebendo o Seguro Desemprego?

2) Área escolar: As perguntas devem tomar o mínimo do tempo da

entrevista. Se o candidato não possui experiência profissional, a área
escolar torna-se a mais importante, pois por meio dela podemos avaliar e
opinar sobre a atitude do candidato em relação aos estudos e à escola, que
estão relacionadas com o conhecimento/cultura e sociabilidade; assuntos
preferidos e preteridos, relacionamento com professores e colegas, motivo
do interesse ou desinteresse pelos estudos, etc.
 O motivo que levou a fazer faculdade (ou não fazer).
 Se atualmente está estudando.
 Se pretende continuar os estudos.

3) Motivação: desejo de trabalhar e de ocupar uma determinada vaga.

Devemos determinar os principais motivos que levam o candidato a se
interessar pela vaga oferecida, procurando levantar informações sobre as
expectativas do candidato em relação à empresa.
 O que é necessário para uma pessoa ter sucesso em...
 Qual foi sua maior conquista profissional.
 Quais os maiores fracassos ou frustrações em sua vida profissional.
 Pense sobre algo que você considera uma falha em sua vida e diga
por que acha que ocorreu.
 O que faz quando tem dificuldade para resolver problemas.
 Descreva o melhor chefe que já teve.
 Por que atendeu ao recrutamento?
 O que espera desse emprego.

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  O que achou do salário oferecido.
 Que imagem, que expectativa tem em relação à empresa.
 Disponibilidade de horário.
 Disponibilidade para começar.
 Objetivos pessoais e profissionais.
 Como este emprego poderá ajudá-lo no seu plano profissional.
 Como toma decisões.
 Por que está interessado neste trabalho?
 A distância entre o local de trabalho e a residência o incomoda?
4) Área familiar: levantamento sobre a vida familiar, partindo do
pressuposto de que ela influi na vida profissional. Devemos procurar saber
se a vida familiar é harmoniosa ou não e dimensionar até que ponto isso
influenciará a vida profissional e de que forma.
 Endereço atual.
 Tempo de moradia.
 Com quem mora.
 Ajuda financeiramente em casa.
 Quantos filhos e idade dos mesmos.
 Tempo de casado.
 Relacionamento com a esposa.
 Se a mulher trabalha e onde.
 Com quem ficam os filhos para os pais trabalharem.
 Onde o pai e a mãe trabalham (caso solteiro).
 Se a família apoia ou não o emprego.
 Dedicação à família.
 Como o seu melhor amigo o descreveria.

5) Área socioeconômica: as condições, objetivos e necessidades

econômicas e os valores do grupo social onde vive uma pessoa, têm grande
influência na sua vida e na sua motivação profissional.
 Social e economicamente falando, o que representará o emprego para
ela.

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  Como a pessoa lida com as pressões do grupo e as necessidades
econômicas.
 Que tipo de vida social tem o candidato.
 Tem muitos amigos?
 Pratica esportes?
 Religião.
 Como ocupa seu tempo livre.
 Casa própria/aluguel.
 Como está administrando o lado econômico depois da demissão.

6) Área de saúde: perguntamos sobre a saúde do candidato, procurando

verificar se há algum impedimento para o exercício do cargo.

 Como está à saúde atualmente.

 Já esteve hospitalizado.
 Doenças que enfrentou.
 Recuperação.
 Dorme bem.
 Problemas de varizes ou pressão.
 E.E.G / E.C.G.
 Saúde familiar.

7) Referências: referências dos últimos empregos.

 “Se ligar para sua última empresa que referências vai dar”.
 Ligue para as instituições listadas no currículo.
 Use a Internet para conhecer as empresas.
 Fale com o maior número de pessoas da área.
 Pergunte sobre pontualidade, capacidade de cumprir prazos, motivo
pelo qual saiu, relacionamento entre os colegas e gerência.

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13.2 CANDIDATOS REPROVADOS

Sempre notifique os candidatos rejeitados o mais cedo possível,

especialmente se tiverem entrado na lista final. Se eles ficarem curiosos em saber
por que não foram chamados, dê-lhes um retorno construtivo que possa ajudá-los
em tentativas futuras.
É uma questão de cortesia escrever a cada candidato rejeitado sobre sua
decisão. Seja gentil e sucinto, agradecendo pelo interesse na vaga e explicando, em
termos gerais, porque ele não foi o escolhido; de preferência envie cartas
individualizadas.
Caso receba telefonemas de candidatos rejeitados buscando saber o porquê
da recusa, sempre lhes dê pelo menos uma razão.

13.3 APROVEITE OS DADOS

Depois de comunicar aos candidatos reprovados, coloque seus dados em

arquivo. O candidato recusado pode ser adequado para ocupar uma vaga em outras
áreas da empresa. Essa pode ser uma forma econômica de preencher outra vaga,
uma vez que poupa o gasto com novos anúncios de emprego.

13.4 APRENDA COM CADA ENTREVISTA

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 Toda entrevista é um campo fértil de aprendizagem. Depois de cada uma,
reflita sobre alguns pontos:

 Você evitou interrupções?

 Deixou o candidato à vontade?
 Conseguiu as informações que queria?
 Concentrou-se em ouvir?
 Ficou no controle da entrevista?
 Terminou a entrevista de forma adequada?
 Suas anotações serão úteis?
 Foi objetivo na descrição da vaga?
 Que aspecto da entrevista acha que poderá melhorar da próxima vez?

Abaixo encontramos um fluxograma de um processo de recrutamento e

seleção.

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 Texto para discussão

Revista Veja julho/2007

O psicólogo americano Howard Gardner deu um passo adiante na

compreensão da inteligência humana ao concluir, com base em duas décadas de
estudos, que a mente é composta de múltiplas capacidades independentes entre si.
Ele descreveu cientificamente oito tipos de inteligência: a linguística e a lógica
(medidas em testes de QI), além da espacial, musical, corporal, naturalista (a
habilidade de compreender os fenômenos naturais), intrapessoal (a de reconhecer
os próprios defeitos e qualidades - e tomar decisões com base neles) e interpessoal
(a de interpretar as intenções alheias e exercer a liderança). A teoria de Gardner,
que na década de 90 passou a influenciar acadêmicos e educadores, teve o mérito
de subverter a visão de que a humanidade se divide basicamente entre seres
iluminados e aqueles desprovidos de inteligência. Diz o psicólogo: "Há infinitas
nuances. Pablo Picasso foi um gênio da pintura, mas era péssimo aluno". Aos 64
anos, professor da Universidade Harvard, nos Estados Unidos, e autor de vinte livros
sobre o assunto, Gardner tem viajado o mundo para proferir palestras, nas quais fala
sobre genialidade, liderança e sala de aula. Ele concedeu a seguinte entrevista a
VEJA.

Veja – Há pessoas menos inteligentes do que outras?

Gardner – Cada um tem uma mistura singular dos vários tipos de

inteligência, o que torna a questão bem mais complexa do que dividir a humanidade
entre burros e inteligentes. A observação científica mostra que o mundo está cheio
de gente que se destaca no pensamento lógico, mas não tem inteligência suficiente
para expressar uma ideia com começo, meio e fim. Ou de pessoas que são
brilhantes ao filosofar sobre as grandes questões do mundo moderno e não têm
nenhum traquejo para executar exercícios físicos de jardim de infância. Conclusão: a
maioria das pessoas é, ao mesmo tempo, inteligente para algumas áreas do
conhecimento e limitada para outras. Estou me referindo à média. Bem mais raros
são os casos de gente desprovida de qualquer inteligência. Mas eles existem.

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 Veja – Até que ponto é possível desenvolver a inteligência?

Gardner – Essa é uma questão que vem intrigando os especialistas há

séculos. Nas sociedades asiáticas influenciadas pelo confucionismo, vigora a ideia
de que as pessoas diferem pouco no intelecto. Mais importante para seu sucesso é
o esforço despendido por cada um. No Ocidente, por sua vez, circula a visão de que
a inteligência é inata e de que quase nada se pode fazer para mudá-la. O fato é que
a ciência já reuniu evidências suficientes para concluir que a inteligência é resultado
dos dois fatores: a genética e a experiência de cada um. Ainda não se sabe qual
deles tem mais peso. Algumas habilidades, como o raciocínio lógico e o talento para
a música, sofrem maior influência da genética. Mas, no geral, tudo indica que os
genes e o ambiente contribuam em igual proporção na formação da inteligência
humana. Certamente não estão determinadas no berçário todas as capacidades
intelectuais das pessoas, o que quer dizer, sim, que é possível esculpir a inteligência
– ainda que haja limitações para isso.

Veja – Quais são os limites mais evidentes para o desenvolvimento da

inteligência?

Gardner – A primeira barreira é imposta pela própria biologia: o tempo de

vida de um indivíduo, em média de 70 anos, é curto para certos desafios
intelectuais. O segundo ponto é que, quanto mais velha uma pessoa, mais
dificuldade ela tem para mudar seu perfil de inteligência. Está demonstrado por meio
de extensas pesquisas que a fase em que a experiência causa mais impacto ao
cérebro é até os 20, 25 anos de vida. As pessoas podem até ficar mais sábias
depois disso, mas não mais inteligentes. A única exceção a essa lógica é quanto às
inteligências pessoais, aquelas que definem as capacidades de autoconhecimento e
de lidar com seus semelhantes. Há evidências de que apenas estas se aperfeiçoam
ao longo da vida. Um terceiro problema é que as chances de alguém sair das trevas
numa determinada área de conhecimento também dependem de sua condição
socioeconômica.

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 Veja – Como a classe social influencia na construção da inteligência?

Gardner – Está claro que um menino pobre do Brasil tem menos

probabilidade de desenvolver suas múltiplas inteligências do que uma criança rica
dos Estados Unidos. O jogo é desigual por uma razão simples: onde existem
carências de recursos, há falta de estímulos. Feitas essas ponderações, não restam
dúvidas de que, à custa de esforço, é possível alcançar bons resultados no
aprimoramento da inteligência. Mas, na discussão sobre esse tema, há ainda outro
aspecto que considero bastante interessante: o da genialidade. Os estudos indicam
que é impossível tornar-se genial numa área para a qual não se tem talento natural.

Veja – Por quê?

Gardner – Está suficientemente demonstrado que são vários os fatores que

atuam ao mesmo tempo para produzir tais talentos excepcionais – e não apenas um.
Ao estudar trinta grandes gênios de áreas distintas, descobri uma característica em
comum entre eles: são pessoas que exibem um conjunto de pelo menos dois tipos
de inteligência em que sobressaem. Numa delas, têm desempenho extraordinário.
Albert Einstein (físico alemão, 1879-1955), por exemplo, mostrava um fantástico
raciocínio lógico-matemático e se destacava nas capacidades espaciais. Além de
um talento especial para a música, Igor Stravinsky (compositor russo, 1882-1971)
demonstrava outras inteligências artísticas, o que provavelmente explica sua carreira
eclética: foi um grande compositor de balés, era capaz de musicar textos e tornou-se
um dos comentaristas mais incisivos de sua época. Gosto também de citar o futebol.
Se você nasce sem grande potencial nas áreas do pensamento espacial e do
raciocínio lógico, pode treinar 365 dias por ano, ao longo de uma década, para,
enfim, se tornar um bom jogador de futebol. Mas jamais será um Pelé.

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 Veja – Entre os oito tipos de inteligência que o senhor descreve, há um
que seja mais determinante para o sucesso nas sociedades modernas?

Gardner – Certamente a inteligência mais valorizada hoje é a que defino

como lógico-matemática. Digo isso com base num fato concreto: a maioria das
grandes empresas procura, no mundo inteiro, gente capaz de observar padrões,
manipular números e produzir análises objetivas. São pessoas com uma cabeça
mais científica. Não estamos falando aqui apenas de matemáticos e engenheiros,
mas de um jeito de atuar em diversas profissões. O pensamento lógico representa
para a sociedade moderna o que significava a habilidade linguística quinhentos anos
atrás. Naquele tempo, as explicações mais convincentes para os fenômenos se
propagavam por meio de relatos – contados ou escritos. Saber empregar um idioma
com desenvoltura era, por essa razão, um bem incomparável. Com o advento da
ciência, o raciocínio lógico passou a ser cultuado. Mas é bom que se ressalte: esse
tipo de inteligência, isolada, dificilmente fará alguém alçar voos mais ambiciosos – a
não ser que o objetivo seja seguir carreira como matemático ou analista de
sistemas.

Veja – Existe, então, uma combinação de habilidades mais admirada no

mercado de trabalho?

Gardner – A união do pensamento lógico à capacidade de lidar com as

pessoas tem resultado em carreiras de sucesso nas grandes empresas. O que não
dá é para interpretar esse tipo de constatação como uma espécie de fórmula para o
êxito. Em minhas palestras, faço questão de enfatizar dois pontos aparentemente
óbvios. Primeiro, afirmo que mesmo os profissionais mais brilhantes precisam ter
como motor a ambição para crescer. Cheguei a uma conclusão intrigante sobre
muitos deles: apesar do talento fora do comum, são pessoas que tendem a ficar
acomodadas em suas áreas de interesse. Acabam se tornando superespecialistas,
mas, ironicamente, não costumam deixar nenhuma marca no mundo das ideias. O
segundo ponto é que às vezes os melhores não dão certo, quando chegam ao topo
de uma organização, porque a eles, também, falta alguma espécie de inteligência
fundamental para exercer o cargo de liderança.

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 Veja – Qual a lacuna mais comum entre os vários tipos de chefe?

Gardner – Em muitos deles falta uma capacidade essencial à liderança – a

inteligência para detectar suas forças e fraquezas. Isso não ocorre com os líderes
mais eficientes, que têm um cérebro moldado para entender o que considero básico:
como qualquer outra pessoa, não sabem tudo, estão sujeitos a errar e, por essa
razão, se cercam de gente melhor do que eles em áreas nas quais se saem pior. Os
líderes menos eficazes, por sua vez, pecam pelo excesso de orgulho e pela cegueira
sobre suas reais capacidades. O presidente americano George W. Bush é o melhor
exemplo de ausência desse tipo de inteligência – a que me refiro como inteligência
pessoal – e por isso é incapaz de produzir uma autoavaliação mais realista. Bush
também esbarra numa outra deficiência comum entre pessoas que ocupam função
de liderança: a de não pensar nas grandes questões existenciais, mas ater-se
somente aos problemas mais imediatos do dia a dia.

Veja – Essa é uma limitação e tanto!

Gardner – Sem dúvida. Sabe-se que, desde o tempo das cavernas, os

homens apresentavam um cérebro capaz de imaginar o infinito e de considerar
questões cosmológicas, muito além da preocupação com a própria sobrevivência.
Vários dos líderes modernos, no entanto, não exibem essa capacidade. Eles têm
dificuldade de pensar num espectro mais amplo. Está claro que as pessoas mais
eficazes em cargos de comando são aquelas que conseguem despertar nos outros a
sensação de que fazem parte de um projeto maior. É uma característica que separa
os líderes que ficarão na história dos que logo serão descartados da memória
coletiva. Dois bons exemplos são o indiano Mahatma Gandhi (1869-1948) e Nelson
Mandela (ex-presidente sul-africano). Adolf Hitler (1889-1945) e Mao Tsé-tung
(1893-1976), ambos os ditadores, respectivamente, na Alemanha e na China,
alcançaram o mesmo efeito em suas plateias – sem ter feito, claro, o uso positivo de
suas capacidades intelectuais.

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 Veja – A inteligência tem alguma relação com a moral?

Gardner – Definitivamente, não. As inteligências são moralmente neutras.

Tome-se como exemplo a comparação entre Joseph Goebbels (1897-1945), o
ministro da Propaganda de Hitler, e o poeta Goethe (1749-1832), ambos os mestres
no emprego da língua materna: o alemão. Em poder do mesmo tipo de inteligência,
Goebbels disseminou o ódio e Goethe criou obras de arte. O estudo que fiz sobre os
trinta personagens com atuação acima do comum em suas respectivas áreas, ao
longo da história, ajuda a enfatizar a ideia da inteligência amoral. Tirando Gandhi,
nenhuma das figuras por mim pesquisadas teve uma vida pessoal digna de ser
classificada como exemplar. Pablo Picasso (pintor espanhol, 1881-1973), T.S. Eliot
(poeta inglês, 1888-1965) e até Einstein, para citar alguns, lamentavelmente
demonstraram insensibilidade moral em muitos aspectos da vida. Com base nesses
argumentos, repito o que pode parecer óbvio: o principal desafio da humanidade não
é apenas produzir um exército de pessoas com suas múltiplas inteligências afiadas –
o maior avanço será vê-las usadas de forma mais ética.

Veja – O senhor acha que é viável contemplar as diferentes

inteligências nas escolas?

Gardner – Concordo com meus adversários no campo acadêmico: é difícil

transpor toda essa teoria à realidade das salas de aula. Ensinar as matérias de sete
ou oito maneiras distintas seria uma tarefa para loucos, e não é isso que eu
proponho. Mas acho que aplicar em sala de aula ao menos dois jeitos diferentes de
ver um mesmo problema já terá sido um tremendo avanço em relação ao que se vê
hoje no mundo todo: escolas atrasadas educando as crianças para o século
passado. Com base em dezenas de viagens pelo mundo, afirmo que as escolas
estão, no geral, cometendo o mesmo erro: elas ensinam as crianças a ler, escrever
e usar o computador como um fim em si, quando essas são apenas ferramentas
para aprofundar o conhecimento sobre temas mais relevantes.

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 Veja – Como é possível identificar oito tipos de inteligência se há
apenas medidores para duas ou três delas?

Gardner – A neurociência já produziu um sólido conjunto de evidências para

comprovar minha tese. Por meio da observação do cérebro em funcionamento,
essas pesquisas revelam que a mente humana abriga, sim, capacidades intelectuais
independentes entre si. É da combinação delas que surgem os mais diversos perfis
de inteligência. Infelizmente, as sociedades modernas não assimilaram o que a
ciência descortinou décadas atrás. Elas seguem com uma visão antiga – valorizam
apenas os tipos de inteligência que podem ser medidos em testes de QI, como as
habilidades para a matemática e a linguística. Em relação às demais capacidades
humanas que descrevo em meu trabalho, elas ainda são desprezadas pela maioria
das pessoas.

FIM DO MÓDULO III

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