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2
3
Não adote uma abordagem única para liderar!
Essa é a certeza maiúscula: não há um estilo
isolado, cartesiano e infalível de liderança.

O que há então?
Há uma pluralidade de habilidades, atrelada à
multidisciplinaridade. Esse conjunto, em sintonia,
te tornará mais eficaz e, aí sim, indiscutivelmente
competente para exercer o papel de líder.

Chamamos isso de Sincronicidade das

Competências!

Nesse e-book você verá a melhor forma de liderar,

conhecendo os principais estilos e quando utilizá-
los. Verá, também, as habilidades necessárias e
mais requeridas no mercado.

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Busca-se líderes desesperadamente. Líderes com
“L” maiúsculo. Aqueles que assumem o papel
de corpo e alma, honrando as expectativas e
comportamentos que a função exige.

Vou te apresentar algumas matérias recentes, que

confirmam nossa crise:

“56%dos trabalhadores formais estão

insatisfeitos
com o trabalho, revela pesquisa.”
(Você S/A)

“75% dos trabalhadores pesquisados,

atribuem, ao gestor imediato,
sua má relação com a empresa.”
(Você S/A)

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“Faltam líderes para sustentar as estratégias de
crescimento
das empresas nos próximos cinco anos.”
(Economia & Negócios - Folha de São Paulo)

“Líderes: contratados por talento, demitidos

por inadequação.”
(Harvard Business Review)

“Habilidades exigidas para lideranças de alta

performance: trabalhar bem em equipe,
comunicação clara e eficaz, boa adaptação
a mudanças, boa interação com grande
variedade de pessoas, pensar claramente e
resolver problemas sob pressão.”
(Harvard Business Review)

“Estudo aponta déficit no desenvolvimento de

lideranças na América Latina e dificuldades no
enfrentamento das crises.”
(A.B.R.H.)

Todo país, todo mercado, toda empresa ou

instituição em crise só sai através de uma grande
gestão, mas, sobretudo, de uma liderança de
ponta!
6
VAMOS DIRETO AO PONTO!

Fundamentei esse e-book em pesquisas, estudos

de caso mundiais e próprios.
A Inteligência Emocional é a base da estrutura.
Em se tratando de liderança, escolha o estilo
que maximiza sua eficácia em uma determinada
situação.

Muitos gerentes assumem erroneamente que

estilo de liderança é uma função da personalidade
ao invés de escolha estratégica.

Em vez de escolher o estilo mais adequado ao seu

temperamento, eles devem perguntar qual estilo
melhor atende às demandas de uma situação
particular.

7
Uma pesquisa, acompanhada por Daniel
Goleman, mostrou que os líderes mais bem-
sucedidos têm pontos fortes nas seguintes
competências de inteligência emocional:

→ Autoconsciência;
→ Autogestão;
→ Empatia;
→ Habilidade Social.

Existem seis estilos básicos de Liderança, sob a

ótica da Inteligência Emocional (I.E.). Cada um
faz uso dos principais componentes da I.E. em
diferentes combinações.

Os melhores líderes não sabem apenas um estilo

de liderança - eles são hábeis em vários e têm a
flexibilidade de alternar entre estilos conforme as
circunstâncias ditam.

Por isso a importância da pluralidade de

habilidades e sincronicidade das múltiplas
competências.

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Novas pesquisas sugerem que os executivos mais
eficazes usam uma coleção de estilos de liderança
distintos.

Cada um na medida certa, na hora certa. Essa

flexibilidade é difícil de colocar em ação, mas vale
a pena no desempenho. E melhor ainda, isso pode
ser aprendido e desenvolvido!

Imagine os estilos, então, como conjunto de tacos

na bolsa de um profissional de golfe. Ao longo de
um jogo, o profissional escolhe tacos com base na
especificidade do tiro.

As vezes ele precisa refletir para selecionar, mas

geralmente é automático (nível de competência
inconsciente).

9
O profissional sente o desafio à frente, tira
rapidamente a ferramenta certa e a coloca de
forma elegante para funcionar. É assim que
líderes de alto impacto também operam.

Para fazer isso, os líderes devem primeiro

entender quais competências de inteligência
emocional estão por trás dos estilos de liderança
que lhes falta. Eles podem trabalhar diariamente
para aumentar seu quociente deles.

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11
Algumas dicas importantes para colaborar com as
suas respostas:

→ Seja absolutamente sincero...

→ Avalie o momento atual. Como tem agido e
sentido...
→ Lembre a última vez que esteve nessas
situações e como reagiu, como se sentiu...

VAMOS À ELAS:

1 - Você costuma estar consciente de seus

sentimentos e por que se sente assim?

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2 - Você está consciente de suas limitações, bem
como de suas forças pessoais, como um líder?

3 - Você consegue lidar bem com suas emoções

negativas – por exemplo, recuperar-se
rapidamente quando fica contrariado ou tenso?

13
4 - Você consegue se adaptar facilmente a
realidades em mudança?

5 - Você mantém o foco em seus objetivos

principais e conhece os passos necessários para
chegar lá?

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6 - Você normalmente consegue perceber os
sentimentos das pessoas com quem interage e
entender suas formas de ver as coisas?

7 - Você possui um dom para a persuasão e para

usar sua influência com eficácia?

8 - Você consegue conduzir uma negociação

a um acordo satisfatório e ajudar a dirimir
conflitos?

15
9 - Você trabalha bem em equipe ou prefere
trabalhar sozinho?

Os executivos usam seis estilos de liderança,

mas apenas quatro dos seis têm um efeito
positivo no clima e nos resultados.

A pesquisa da consultoria Hay/McBer, que

se baseia em uma amostra aleatória de 3.871
executivos selecionados em um banco de dados
com mais de 20.000 executivos em todo o
mundo, desvenda grande parte do mistério da
liderança eficaz.

16
A pesquisa encontrou seis estilos distintos de
liderança e constatou que cada um é proveniente
de diferentes componentes da inteligência
emocional. A equipe testou os recursos imediatos
de cada executivo na esfera de influência no clima
organizacional.

“Clima” não é um termo amorfo, ou seja, sem

forma. Definido pela primeira vez pelos psicólogos
George Litwin e Richard Stringer e posteriormente
refinado por McClelland e seus colegas, refere-se
a seis fatores-chave que influenciam ambiente de
trabalho de uma organização:

1 - Sua flexibilidade - isto é, quão livres os

funcionários se sentem para inovar sem ser
impedidos pela burocracia;
2 - Seu senso de responsabilidade com a organização;
3 - O nível de padrões que as pessoas estabelecem;
4 - A sensação de precisão sobre o feedback de
desempenho e adequação das recompensas;
5 - A clareza das pessoas sobre missão e valores;
6 - E, finalmente, o nível de comprometimento com
um objetivo comum.

17
Tanto as pesquisas, quanto suas aplicações
práticas, confirmam que os seis estilos de
liderança têm um efeito mensurável em cada
aspecto do clima.

Além disso, quando olhamos o impacto do clima

nos resultados financeiros, como:

→ Retorno das vendas;

→ Crescimento da receita;
→ Eficiência;
→ Rentabilidade.

Encontramos uma correlação direta entre os dois

(clima e performance).

Líderes que usaram estilos que afetam

positivamente o clima, tinham, claramente,
melhores resultados financeiros do que aqueles
que não o faziam.

Isso não quer dizer que o clima organizacional é a

única métrica de desempenho.

18
Condições econômicas e dinâmica competitiva
importam enormemente. Mas nossa análise
sugere fortemente que o clima é responsável por
quase um terço dos resultados.

Esse impacto é muito alto para ser ignorado!

19
20
“Faça o que eu digo” - exigem conformidade
imediata.

Essa abordagem pode ser muito eficaz em

uma situação de recuperação, grandes crises,
intervenções mais pesadas por não haver tempo
elástico de retomada financeira ou quando há
muitos funcionários problemáticos.

Na maioria das situações, a liderança coercitiva

inibe a flexibilidade da organização e diminui a
motivação dos funcionários.

Vou te contar um caso curioso...

21
Uma empresa de computadores estava em crise
- suas vendas e lucros estavam caindo, suas ações
estavam perdendo valor rapidamente e seus
acionistas estavam batendo cabeça, correndo
em círculos sem conseguir mudar o cenário.

O conselho trouxe um novo CEO com reputação

de artista de recuperação, daqueles com
currículos extensos, discursos encantadores e,
aparentemente, muito consistentes.

Ele começou a trabalhar cortando empregos,

vendendo ações, encerrando setores e tomando
decisões difíceis, que deveriam ter tomado anos
antes. A empresa foi salva, pelo menos a curto
prazo.

Desde o início, porém, o CEO criou um reinado

de terror, intimidando e humilhando seus
executivos, rugindo seu descontentamento ao
menor passo em falso.

22
 Os principais escalões da empresa foram
dizimados não apenas por suas escolhas
erráticas, mas também por deserções.

Seus subordinados diretos, assustados com sua

tendência a culpar portadores de más notícias,
pararam de lhe trazer notícias em tudo. Criou-se
uma cultura de silêncio.

A moral estava no ponto mais baixo de todos os

tempos - um fato refletido em outra recessão
nos negócios - após a recuperação a curto
prazo. O CEO acabou demitido pelo conselho
de administração (o mesmo que o havia
contratado).

É fácil entender o porquê. De todos estilos,

o autoritário, coercitivo, é o menos eficaz na
esmagadora maioria das situações.

Considere o que o estilo faz com o clima de uma

organização. Dentre outras coisas, a flexibilidade e
a autonomia são as mais atingidas.

23
As tomadas de decisão, extremas, de cima
para baixo, sem envolvimento do time, mata as
novas ideias na raiz e o desejo pela participação
também.

As pessoas se sentem tão desrespeitadas que

eles pensam: “eu nem trarei minhas ideias, elas só
serão rejeitadas”.

Da mesma forma, o senso das pessoas de

responsabilidade evapora: incapazes de agir
por iniciativa própria, eles perdem o senso de
propriedade e sentem pouca responsabilidade
por seu desempenho.

Alguns ficam tão ressentidos que adotam o

discurso e a atitude: “Eu não vou ajudar esse
idiota.”

A empresa paga o preço – e é caro!

A liderança coercitiva também tem um efeito

prejudicial sobre o sistema de recompensas.

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A maioria dos trabalhadores de alto desempenho
são motivados por mais do que dinheiro - eles
buscam a satisfação do trabalho bem feito. O
estilo coercitivo corrói esse orgulho.

E, finalmente, o estilo mina uma das principais

ferramentas do líder - motivar pessoas mostrando-
lhes como seu trabalho se encaixa em uma
grande missão compartilhada.

Essa perda, medida em termos de clareza

e comprometimento reduzidos, deixa as
pessoas alienadas de seus próprios empregos,
imaginando: isso importa? Qual a minha
relevância aqui?

Dado o impacto do estilo coercitivo, você pode

supor que nunca deve ser aplicado...

A pesquisa (a prática também), no entanto,

descobriu algumas ocasiões em que funcionou
magistralmente.

25
Veja o caso de um presidente que foi trazido para
mudar a direção de uma empresa de alimentos
que estava perdendo dinheiro:

Seu primeiro ato foi demolir a sala de

conferências executiva. Para ele, a sala - com
sua longa mesa de mármore - simbolizava a
formalidade vinculada à tradição, e isso estava
paralisando a empresa. Não a mesa, mas a
cultura!

A destruição da sala e a mudança subsequente

para uma menor, com ambiente mais informal,
enviou uma mensagem de que ninguém poderia
faltar, e a cultura da divisão mudou rapidamente
nesta esteira.

Dito isto, o estilo coercitivo deve ser usado com

extrema cautela e nas poucas situações em que
é absolutamente imperativo, como durante uma
recuperação, quando uma aquisição hostil está
surgindo, uma crise financeira avassaladora em
que o tempo de retomada é curto e implacável!

26
Nesses casos, o estilo coercitivo pode quebrar
hábitos de negócios fracassados e levar as pessoas
a novas maneiras de trabalhar.

É sempre apropriado durante uma emergência

genuína, . Seja literal, seja mercadológica.

E pode funcionar com funcionários problemáticos

com quem tudo mais falhou.

Mas se um líder se basear apenas nesse estilo ou

continuar a usá-lo quando a emergência passar,
o impacto a longo prazo de sua insensibilidade
à moral e aos sentimentos daqueles que lidera,
arruinará a empresa.

27
O líder adota uma abordagem “venha comigo”,
mobilizando as pessoas em direção a uma visão
em comum.

Afirma o objetivo geral, mas dá às pessoas a

liberdade de escolher seus próprios meios de
alcançá-lo.

Esse estilo funciona especialmente bem quando

uma empresa está à deriva.

É menos eficaz quando o líder está trabalhando

com uma equipe de especialistas com mais
experiência do que ele.

Tom era o vice-presidente de marketing de

uma cadeia nacional de restaurantes que se
especializava em pizza.
28
O fraco desempenho da empresa incomodou
os gerentes seniores, mas eles não conseguiram
saber o que fazer.

Toda segunda-feira, eles se reuniam para revisar

as vendas recentes, lutando para encontrar as
correções.

Para Tom, a abordagem não fazia sentido. Aquilo

parecia uma autópsia. “Estávamos tentando
descobrir por que nossas vendas caíram na
semana passada.

Tínhamos toda a empresa olhando para trás,

em vez de descobrir o que tínhamos que fazer
amanhã.”

Ele viu uma oportunidade de mudar a maneira

de pensar das pessoas em uma reunião
estratégica externa.

29
Lá, a conversa começou com conclusões
obsoletas: a empresa deve elevar os lucros para
os acionistas e aumentar o retorno sobre os
ativos.

Tom acreditava que esses conceitos não tinham

o poder de inspirar um gerente de restaurante a
ser inovador ou sair da mediocridade.

Então Tom fez uma jogada “ousada”. No meio

de uma reunião, ele fez um apelo apaixonado
para que seus colegas passassem a olhar da
perspectiva do cliente.

Os clientes querem comodidade, disse ele. A

empresa não estava no ramo de restaurantes,
estava distribuindo pizza de alta qualidade, com
a conveniência para receber aonde estiver. Essa
noção - e nada mais - deve conduzir tudo o que a
empresa faz.

Com seu entusiasmo vibrante e visão clara

- as características do estilo visionário - Tom
preencheu um vácuo de liderança na empresa.
30
De fato, seu conceito se tornou o núcleo da nova
missão. Mas esse avanço conceitual foi apenas o
começo.

Tom certificou-se de que a declaração da missão

fosse incorporada ao processo de planejamento
estratégico da empresa, como o direcionador
designado do crescimento.

E ele garantiu que:

→ A visão fosse articulada;

→ Que os gerentes de restaurantes locais
entendessem que eram a chave do sucesso da
empresa;
→ Que fossem livres para encontrar novas
maneiras de distribuir pizza.

As mudanças vieram rapidamente. Em poucas

semanas, muitos gerentes locais começaram a
garantir prazos de entrega novos e rápidos.

31
 Melhor ainda, começaram a agir como
empreendedores, encontrando locais
engenhosos para abrir novas agências: quiosques
nas movimentadas esquinas e nas estações de
ônibus, até de carrinhos de supermercado e
aeroportos. O sucesso de Tom não foi por acaso.

A pesquisa indica que dos seis estilos de liderança,

o visionário é o mais eficaz, elevando todos os
aspectos do clima.

Tem clareza, comunicação aberta, correr riscos

envolvendo a todos e a capacidade de ver onde
ninguém está olhando.

Ele motiva as pessoas, deixando claro como o

trabalho delas se encaixa em uma visão mais
ampla da organização.

As pessoas que trabalham para esses líderes

entendem que o que fazem é importante e por
quê.

32
A liderança visionária também maximiza o
comprometimento com os objetivos e a estratégia
da organização.

Ao enquadrar as tarefas individuais em uma

grande visão, esse líder define padrões que giram
em torno dessa visão.

Quando ele fornece feedback sobre o

desempenho - positivo ou negativo - o critério é
singular e se esse desempenho favorece ou não a
visão.

Os padrões de sucesso são claros para todos,

assim como as recompensas. Por fim, considere
o impacto do estilo na flexibilidade e autonomia.
Estamos em outro cenário aqui!

Um líder visionário declara o fim, mas geralmente

dá às pessoas muita margem de manobra para
criar seus próprios meios.

33
A marca do líder afiliativo é “pessoas em primeiro
lugar”.

Criam laços emocionais e harmonia. Esse estilo

é particularmente útil para construção de laços
nas equipes, aumentando a autoestima e o
engajamento.

Mas seu foco exclusivo em elogios faz com que,

em muitos momentos, o desempenho ruim não
seja corrigido. Luz vermelha acesa aqui!

Além disso, os líderes afiliativos raramente

oferecem sugestões, orientações, o que muitas
vezes deixa os funcionários em um dilema.

34
Esse estilo de liderança gira em torno das pessoas
- seus defensores valorizam os indivíduos e suas
emoções mais do que tarefas e objetivos.

O líder afiliativo se esforça para manter os

funcionários felizes e criar harmonia entre eles. O
resultado fica em segundo plano.

Ele gerencia construindo fortes laços emocionais

e, em seguida, colhe os benefícios dessa
abordagem: a lealdade feroz.

O estilo também tem um efeito marcadamente

positivo na comunicação.

Compartilham muitas ideias, inspirações e,

geralmente, mais desprovidos de uma vaidade
pessoal, egoísta.

O estilo aumenta a moral interna, e os colegas

passam a confiar uns nos outros, permitindo
inovações e riscos habituais com mais troca.

35
A flexibilidade também aumenta porque o
líder afiliativo, como um pai que ajusta as regras
domésticas para um adolescente que amadurece,
não impõe restrições desnecessárias à maneira
como os funcionários realizam seu trabalho.

Eles dão às pessoas a liberdade de fazer seu

trabalho da maneira que acharem mais eficaz.

Quanto ao senso de reconhecimento e

recompensa pelo trabalho bem-feito, o líder
afiliativo oferece amplo feedback positivo,
contudo, pelo receio de expor lados negativos, não
desenvolve as inabilidades e pontos de melhoria,
comprometendo o desenvolvimento efetivo da
equipe.

Esse feedback tem uma potência especial no local

de trabalho, porque é muito raro: a maioria das
pessoas geralmente não recebe feedback sobre
seus esforços diários - apenas feedback negativo.

Isso torna suas palavras positivas ainda mais

motivadoras.
36
Finalmente, os líderes afiliativos são mestres na
construção de um sentimento de pertencimento.

Eles são, por exemplo, propensos a levar seus

subordinados diretos para uma refeição ou uma
bebida, individualmente, para ver como estão
indo.

Curtem trazer bolos, fazer festas, cafés da manhã,

para comemorar uma conquista do grupo.

Adoram campanhas motivacionais, em sequência.

O que gera um problema de perda de impacto.

Líderes assim são construtores de

relacionamentos naturais.

Joe Torre, o coração e a alma do New York

Yankees – o time mais emblemático de
baseball da história –, é um líder afiliativo
clássico. Durante a World Series de 1999, Torre
trabalha habilmente a psique de seus jogadores
enquanto eles passavam pela panela de pressão
emocional de uma corrida de galhardete.
37
Durante toda a temporada, ele fez questão de
elogiar Scott Brosius, cujo pai havia morrido
durante a temporada, por permanecer
comprometido enquanto lamentava.

Na festa de comemoração após o jogo final do

time, Torre procurou especificamente o defensor
certo, Paul O’Neill.

Embora tivesse recebido a notícia da morte de

seu pai naquela manhã, O’Neill escolheu jogar no
jogo decisivo - e caiu em prantos no momento
em que terminou.

Torre fez questão de reconhecer a luta pessoal

de O’Neill, chamando-o de “guerreiro”.

Torre também usou os holofotes da celebração

da vitória para elogiar dois jogadores cujo
retorno no ano seguinte foi ameaçado por
disputas contratuais.

38
Ao fazê-lo, ele enviou uma mensagem clara à
equipe e ao proprietário do clube que criticava
duramente os jogadores: eles eram muito
importantes para perdê-los.

Além de administrar as emoções da sua equipe,

um líder afiliativo também pode cuidar de suas
próprias emoções abertamente.

No ano em que o irmão de Torre estava perto da

morte, aguardando um transplante de coração,
ele compartilhou suas preocupações com seus
jogadores.

Ele também falou abertamente com a equipe

sobre seu tratamento para o câncer de próstata.

Todos se juntaram à sua dor, por reciprocidade

ao que sempre fizera pelo time e fizeram,
mesmo no alto da fragilidade emocional do seu
técnico, uma grande temporada.

39
O impacto geralmente positivo do estilo afiliativo
torna uma boa abordagem para qualquer
clima, mas os líderes devem empregá-lo
especialmente ao tentar criar harmonia entre as
equipes, aumentar a moral interna, melhorar a
comunicação ou reparar a confiança quebrada.

Um exemplo bastante corriqueiro, foi registrado

em pesquisa:

Um executivo foi contratado para substituir o

líder de uma grande empresa. Cenário delicado,
com uma demissão inesperada... Rejeição quase
iminente, você pode pensar...

O ex-líder recebeu crédito pelo trabalho de

seus funcionários, afirmando que tudo que
fora feito ali, positivo, era apenas mérito seu,
não da equipe. Tentou, após sua saída, colocar
os colabores contra o novo gestor e contra a
empresa. Um clássico, não é!?

40
 Seus esforços acabaram fracassando, porque,
em seu lugar entrou um gestor muito mais
habilidoso com pessoas.

A equipe já estava cansada, desgastada e

desacreditada na empresa. Estrago da gestão
passada...

O novo executivo conseguiu consertar a situação,

demonstrando sem hesitar, honestidade
emocional e reconstruindo laços.

Vários meses depois, sua liderança havia criado

um novo senso de comprometimento e energia.

Apesar de seus benefícios, o estilo afiliativo não

deve ser usado sozinho. Seu foco exclusivo em
elogios pode permitir que o desempenho ruim
não seja corrigido, como mencionado antes.

Os funcionários podem perceber que a

mediocridade é tolerada.

41
E como os líderes afiliativos raramente oferecem
conselhos construtivos sobre como melhorar, os
funcionários devem descobrir como fazê-lo por
conta própria.

Quando as pessoas precisam de diretrizes claras

para navegar por desafios complexos, esse estilo
as deixa sem rumo.

De fato, se excessivamente invocado, esse estilo

pode realmente levar um grupo ao fracasso.

Talvez seja por isso que muitos, incluindo Torre,

usem esse estilo em conjunto com o estilo
visionário.

Líderes visionários definem uma visão,

estabelecem padrões e informam às pessoas
como seu trabalho está impactando os objetivos
do grupo.

Alterne isso com a abordagem cuidadosa e

estimulante do líder afiliativo e você terá uma
combinação potente.
42
Líderes visionários definem uma visão,
estabelecem padrões e informam às pessoas
como seu trabalho está impactando os objetivos
do grupo.

Alterne isso com a abordagem cuidadosa e

estimulante do líder afiliativo e você terá uma
combinação potente.

Constroem consenso através da participação.

O impacto desse estilo, no clima organizacional,

não é tão alto quanto você talvez imagine.

Ao dar voz e poder decisório aos trabalhadores,

os líderes democráticos constroem flexibilidade e
responsabilidade organizacional, ajudando a gerar
novas ideias.
43
Mas, às vezes, o preço são reuniões intermináveis e
confusas, além do sentimento de insegurança por,
muitos, não sentirem que há um líder à frente,
assumindo os riscos e dando direcionamento.

A irmã Mary dirigia um sistema escolar católico

em uma grande área metropolitana. Uma
das escolas - a única escola particular de um
bairro pobre – apresentava prejuízo há anos, e a
arquidiocese não podia mais se dar ao luxo de
mantê-lo aberto.

Quando a irmã Mary finalmente recebeu o

comunicado para encerrar as atividades, decidiu
não fechar as portas de imediato.

Antes disso, como uma tentativa de viabilizar

o negócio, convocou uma reunião de todos os
professores e funcionários da escola e explicou-
lhes os detalhes da crise financeira.

Essa foi a primeira vez que incluíram os

colaboradores no lado comercial da instituição.

44
Ela pediu ideias e sugestões para manter
a escola aberta e sobre como lidar com o
fechamento, caso fosse inevitável.

A irmã Mary passou grande parte do tempo

na reunião apenas ouvindo. Ela fez o mesmo
em reuniões posteriores, com os pais da escola,
com a comunidade e durante uma sucessão de
reuniões com os professores e funcionários da
escola.

Após dois meses de reuniões, o consenso era

claro: a escola teria que fechar. Planejaram,
então, transferir os estudantes para outras
escolas do sistema católico.

O resultado não foi diferente do que se a Irmã

Mary tivesse ido em frente e fechado a escola no
dia em que foi instruída.

Mas, ao permitir que os constituintes da escola

tomassem essa decisão coletivamente, a Irmã
Mary não recebeu nenhuma reação que teria
acompanhado tal movimento.
45
 Pessoas lamentaram a perda da escola, mas eles
entenderam sua inevitabilidade. Praticamente
ninguém se opôs.

Compare isso com as experiências de um padre

que dirigiu outra escola católica:

Ele também foi instruído a fechá-la e o fez por

decreto, comunicado!

O resultado foi desastroso: os pais entraram

com ações judiciais, professores e pais fizeram
piquetes e os jornais locais publicaram editoriais
atacando sua decisão.

Demorou um ano para resolver as disputas, antes

que ele finalmente pudesse prosseguir e fechar a
escola.

A irmã Mary exemplifica o estilo democrático em

ação, e seus benefícios. Ao dedicar tempo para
obter as ideias e a adesão das pessoas, um líder
cria confiança, respeito e comprometimento.
46
Ao permitir que os próprios trabalhadores
tenham voz nas decisões que afetam seus
objetivos e como eles realizam seu trabalho, o
líder democrático aumenta a flexibilidade, a
responsabilidade e diminuem as resistências.

Ao ouvirmos as preocupações dos funcionários,

aprendemos o que fazer para manter a moral
elevada e o engajamento em dia.

Exatamente porque eles têm a palavra na

definição de suas metas e dos padrões para avaliar
o sucesso.

As pessoas que operam em um sistema

democrático tendem a ser muito realistas sobre o
que pode e o que não pode ser alcançado.

No entanto, o estilo democrático tem suas

desvantagens, e é por isso que seu impacto no
clima não é tão alto quanto alguns dos outros
estilos.

47
Uma de suas consequências mais
contraproducentes podem ser a intermináveis
reuniões em que as ideias são refletidas,
debatidas.

O consenso permanece distante, difícil e o único

resultado visível é o agendamento de mais
reuniões.

Alguns líderes democráticos usam o estilo para

adiar a tomada de decisões cruciais, esperando,
além do que é saudável para as pessoas e para o
negócio, para debater questões fundamentais.

Na realidade, seu pessoal acaba se sentindo

confuso e sem liderança. Essa abordagem pode
até escalar conflitos e aumentar o risco de más
escolhas.

Quando o estilo funciona melhor?

Essa abordagem é ideal quando um líder não

sabe a melhor direção a seguir e precisa de ideias
e orientações de funcionários capazes.
48
O estilo democrático, é claro, faz muito menos
sentido quando os funcionários não são
competentes ou informados o suficiente para
oferecer bons conselhos. E não é preciso dizer que
construir consenso é errado em tempos de crise.

Veja o caso de um CEO cuja empresa de

computadores foi severamente ameaçada por
mudanças no mercado. Ele sempre buscou
consenso sobre o que fazer.

À medida que os concorrentes roubavam os

clientes e as necessidades do mercado mudavam,
ele continuava nomeando comitês para
considerar a situação.

Quando o mercado mudou repentinamente

em função de uma nova tecnologia, o CEO ficou
paralisado.

O conselho o substituiu antes que pudesse

nomear outra força-tarefa para considerar a
situação.

49
Esperam excelência e auto-direção.

Um líder que define padrões de alto desempenho

e os exemplifica, tem um impacto muito positivo
sobre funcionários motivados e altamente
competentes.

Por outro lado, outros funcionários tendem a

sentir-se oprimidos pela liderança de um líder
que exige excelência – e se ressentir com sua
tendência a assumir a frente das situações.

Como o estilo autoritário, o estilo marcador de

ritmo tem seu lugar no repertório do líder, mas
deve ser usado com moderação. Não é o que
esperávamos encontrar.

50
Afinal, as características do estilo marcador de
ritmo parecem admiráveis.

O líder estabelece padrões de desempenho

extremamente altos e, ele mesmo, mostra,
exemplifica e pratica.

Ele é obsessivo em fazer as coisas melhor e mais

rápido, e provoca o mesmo a todos ao seu redor.

Identifica, rapidamente, desempenhos abaixo do

desejado e exige mais deles. Não perde tempo
com pessoas que não entregam bons resultados.

As substitui por pessoas que podem fazê-lo.

Você pensaria que essa abordagem melhoraria os
resultados por si só, mas não.

De fato, o estilo marcador de ritmo destrói o clima.

Muitos funcionários se sentem sobrecarregados
pelas demandas de excelência do marcador de
ritmo, e suas motivações e níveis de empenho
diminuem.

51
As diretrizes para o trabalho podem estar claras na
cabeça do líder, mas ele não as indica claramente.
Esse estilo, por buscar auto-direção, espera que
as pessoas saibam o que fazer e até pensa: “Se eu
tiver que lhe dizer, você é a pessoa errada para o
trabalho”.

O trabalho não se torna uma questão de fazer o

melhor possível ao longo de um curso, mas de
adivinhar o que o líder quer.

Ao mesmo tempo, as pessoas geralmente acham

que o líder não confia nelas para trabalhar à sua
maneira ou para tomar iniciativa, comprometendo
a inovação e, principalmente, o desenvolvimento
da autonomia.

A flexibilidade e a responsabilidade evaporam. O

trabalho se torna tão focado e rotineiro em tarefas
que é chato.

52
Quanto às recompensas, o líder não dá feedback
sobre o desempenho das pessoas ou assume
o controle quando ele acha que não está
entregando.

E se o líder sair, as pessoas se sentirão sem direção

- elas estão acostumadas com o “especialista”
estabelecendo as regras. Eis aí uma questão crítica
para gestores acima deste.

Finalmente, o comprometimento diminui sob o

regime de um líder de ritmo, porque as pessoas
não têm noção de como seus esforços pessoais se
encaixam no cenário geral.

Para um exemplo do estilo marcador de ritmo,

veja o caso de Sam, bioquímico em pesquisa
e desenvolvimento de uma grande empresa
farmacêutica.

A excelente experiência técnica de Sam fez

dele uma estrela precoce: ele era quem todos
procuravam quando precisavam de ajuda.

53
Logo foi promovido a chefe de uma equipe de
desenvolvimento de um novo produto.

Os outros cientistas da equipe eram tão

competentes e motivados quanto Sam; seu estilo
como líder de equipe tornou-se um modelo de
como realizar trabalhos científicos de primeira
classe sob uma tremenda pressão de prazo,
atuando quando necessário. Sua equipe concluiu
sua tarefa em tempo recorde.

Mas então veio uma nova tarefa: Sam foi

encarregado de P&D em toda a sua divisão.

À medida que suas tarefas se expandiam e ele

precisava articular uma visão, coordenar projetos,
delegar responsabilidades e ajudar a desenvolver
outras pessoas, Sam começou a escorregar.

Não confiando que seus subordinados eram tão

capazes quanto ele, se tornou um centralizador,
obcecado com detalhes e assumindo as funções
de outros quando a performance deles diminuía.

54
 Em vez de confiar na equipe para melhorar a
orientação e o desenvolvimento, Sam se viu
trabalhando noites e fins de semana depois de
assumir o cargo de chefe de uma equipe de
pesquisa em dificuldades.

Finalmente, seu próprio chefe sugeriu, para seu

alívio, que ele retornasse ao seu antigo emprego
como chefe de uma equipe de desenvolvimento
de produtos.

Embora Sam tenha vacilado, o estilo de ritmo

nem sempre é um desastre.

A abordagem funciona bem quando todos

os funcionários são motivados, altamente
competentes e precisam de pouca orientação ou
coordenação.

Por exemplo, pode funcionar para líderes de

profissionais altamente qualificados e motivados,
como grupos de pesquisa e desenvolvimento ou
equipes jurídicas.

55
E, dada uma equipe talentosa para liderar, o ritmo
faz exatamente isso: realiza o trabalho dentro do
prazo ou mesmo antes do previsto.

No entanto, como qualquer estilo de liderança, o

ritmo nunca deve ser usado isoladamente.

Desenvolvem pessoas para o futuro.

Esse estilo foca mais no desenvolvimento pessoal

do que nas tarefas imediatas relacionadas ao
trabalho.

Funciona bem quando os funcionários já estão

cientes de suas fraquezas e querem melhorar,
mas não quando eles são resistentes a mudar, a se
desenvolver ou mudar de rota.

56
Uma unidade de produtos, em uma empresa
global de computadores, viu as vendas
despencarem duas vezes mais que seus
concorrentes.

Então, Lawrence, presidente da divisão de

manufatura, decidiu fechar a unidade e
redistribuir seu pessoal e produtos.

Ao ouvir a notícia, James, chefe da unidade

condenada, decidiu passar por cima do seu
chefe e apresentar seu caso direto ao CEO.

O que Lawrence fez? Ao invés de explodir em

James, ele se sentou com seu relatório financeiro
e falou, não apenas sobre a decisão de fechar a
divisão, mas também o futuro de James.

Explicou como a mudança para outra divisão o

ajudaria a desenvolver novas habilidade, o que
o tornaria um líder melhor, e o ensinaria mais
sobre os negócios da empresa.

57
Lawrence agia mais como conselheiro do que
como chefe tradicional.

Ele ouviu as preocupações e esperanças de

James, e compartilhou as suas.

Ele disse que acreditava que James havia ficado

obsoleto em seu cargo atual, afinal, era o único
lugar em que ele trabalhara na empresa.

Ele previu que James floresceria em um novo

papel. A conversa deu uma guinada, fantástica,
na prática.

James ainda não havia se reunido com o CEO - o

que ele impetuosamente exigiu quando soube
do fechamento de sua divisão.

Sabendo disso - e também sabendo que o CEO

apoiou sem hesitar o fechamento - Lawrence
dedicou um tempo para orientá-lo sobre como
apresentar seu caso nessa reunião.

58
 “Você não recebe uma audiência com o CEO
com muita frequência”, observou ele, “Vamos
impressioná-lo com suas considerações.”

A razão de Lawrence treinar em vez de

repreender?

“James é um cara legal, muito talentoso e

promissor”, explicou o executivo, “e não quero
que isso inviabilize sua carreira.

Quero que fique na empresa, quero que se

exercite, quero que aprenda, quero que se
beneficie e cresça.

Só porque ele errou não significa que é um mau

profissional.”

As ações de Lawrence ilustram o estilo de

treinamento por excelência.

59
Os líderes treinadores ajudam os funcionários
a identificar seus pontos fortes e fracos únicos
e vinculá-los às suas aspirações pessoais e
profissionais.

Eles incentivam os funcionários a estabelecer

metas de desenvolvimento a longo prazo e
ajudam a conceber um plano para alcançá-las.

Fazem acordos com seus colaboradores sobre

seu papel e responsabilidades na divulgação de
planos de desenvolvimento. Além disso, fornecem
instruções e feedback abundantes.

Os líderes treinadores são excelentes em delegar!

Dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo
que isso signifique que essas atividades não sejam
realizadas rapidamente.

Em outras palavras, estão dispostos a tolerar

o fracasso de curto prazo, se promover o
aprendizado de longo prazo.

60
Dos seis estilos, as pesquisas apontam que o estilo
treinador é usado com menos frequência.

Muitos líderes disseram que não têm tempo

nesta economia de alta pressão para o trabalho
lento, “moroso” de ensinar as pessoas e ajudá-las a
crescer.

Mas após um primeiro encontro, leva pouco ou

nenhum tempo extra. Os líderes que ignoram esse
estilo, deixam passar uma ferramenta poderosa.

Seu impacto no clima e no desempenho é

marcadamente positivo.

É certo que existe um paradoxo no efeito positivo

do treinador no desempenho dos negócios, por se
concentrar principalmente no desenvolvimento
pessoal e não nas tarefas imediatas relacionadas
ao trabalho.

61
Mesmo assim, o treinador melhora os
resultados. O motivo: promove um diálogo de
desenvolvimento constante, e esse modelo de
diálogo impulsiona todos os fatores do clima e
performances.

Quando um funcionário sabe que seu chefe o

observa e se importa com o que faz, ele se sente
livre para experimentar.

Afinal, ele certamente receberá um feedback

rápido e construtivo.

Da mesma forma, o diálogo contínuo garante

que as pessoas saibam o que é esperado delas e
como seu trabalho se encaixa em uma visão ou
estratégia mais ampla. Isso afeta, positivamente, a
responsabilidade e a clareza.

Quanto ao comprometimento, o treinador

também ajuda, porque a mensagem implícita do
estilo é: “Eu acredito em você, estou investindo em
você e espero seus melhores esforços.”

62
Os funcionários muitas vezes enfrentam esse
desafio com o coração, a mente e a alma.

O estilo de treinador funciona bem em muitas

situações de negócios, mas talvez seja mais eficaz
quando as pessoas receptoras estão “dispostas a
isso”.

Esse estilo funciona, particularmente bem,

quando os funcionários já estão cientes de suas
fraquezas e desejam melhorar seu desempenho.

Da mesma forma, o estilo funciona bem quando

os funcionários percebem como o cultivo de novas
habilidades pode ajudá-los a avançar. Em suma,
funciona melhor com colaboradores que desejam
treinamento e desenvolvimento.

Por outro lado, o estilo de treinador faz pouco

sentido quando os funcionários, por qualquer
motivo, são resistentes a aprender ou mudar seus
caminhos, como mencionado no início.

63
E fracassa se o líder não tiver a experiência
necessária para ajudar o colaborador.

O fato é que muitos gerentes não estão

familiarizados, ou simplesmente aptos, a ministrar
treinamentos complexos e desenvolvimento
contínuo, principalmente quando se trata de
fornecer feedback perene sobre o desempenho
que motiva, em vez de criar medo ou apatia.

Algumas empresas perceberam o impacto

positivo do estilo e estão tentando torná-lo uma
competência essencial.

Em algumas empresas, uma parcela

significativa dos bônus anuais está vinculada
ao desenvolvimento de um executivo e seus
subordinados diretos.

Mas muitas organizações ainda não aproveitaram

ao máximo esse estilo de liderança. Embora o
estilo de treinador possa não gritar “resultados
rápidos”, ele os entrega com mais estabilidade.

64
Vamos olhar, em síntese, os estilos de liderança,
suas aplicações e impactos:
Impacto Quando
Como no Clima
Repercute Organizacional Utilizar
Quando a mudança
Impele as O mais requer uma visão
pessoas rumo
Visionário a sonhos positivo de nova, ou quando
um rumo claro é
compartilhados. todos necessário.
Para ajudar uma
Conecta o que pessoa a contribuir
a pessoa quer Altamente mais eficazmente
Treinador com as metas da positivo uma com a equipe. E
equipe com a
equipe.
empresa.
Valoriza as ideias Para aparar
arestas em uma
das pessoas
equipe, motivar
Afiliativo e obtém o Positivo durante períodos
compromisso pela de sucesso ou
participação. fortalecer relações.
Para obter adesão
Valoriza as
ou consenso, ou
contribuições das
contribuições
Democrático pessoas e obtém o Positivo valiosas dos
compromisso pela
membros da
participação.
equipe.
Com frequência Para obter
Fixa metas resultados de alta
Marcador altamente
desafiadoras e qualidade de uma
de Ritmo empolgantes.
negativo, por ser equipe em curto
mal executado. espaço de tempo.
Alivia o medo ao Com frequência Na crise,
dar instruções altamente para iniciar a
Autoritário claras em uma negativo, por ser recuperação de
emergência. mal executado. uma empresa.

65
66
O ambiente de negócios está mudando
continuamente, e um líder deve responder da
mesma forma.

Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os

executivos devem interpretar seus estilos de
liderança, como um profissional, usando o
certo, no momento certo e na medida certa. A
recompensa está nos resultados.

67
Habilidades de I.E. que os empregadores agora
desejam:

→ Trabalhar bem em equipe;

→ Comunicação clara e eficaz;
→ Boa adaptação à mudança;
→ Boa interação com uma grande variedade de
pessoas;
→ Pensar claramente e resolver problemas sob
pressão.
Fonte: Paul Wiserman, da Associated Press.

“Nunca demiti um engenheiro por questões

técnicas, mas por não saber trabalhar em equipe.”
Confessou o dono de uma construtora nesta
pesquisa.

A Dra. Sunnie Giles, cientista organizacional,

presidente da Quantum Leadership Group,
realizou um estudo com 195 líderes de empresas
globais em 15 países para responder a essa
pergunta sobre liderança:

68
Quais são as competências mais importantes
da atualidade?

1. Ter um alto padrão ético e moral;

2. Definir metas e objetivos com diretrizes
maleáveis;
3. Comunicar suas expectativas de forma clara;
4. Ter flexibilidade para mudar de opinião;
5. Ser comprometido com a contínua
capacitação da equipe;
6. Dialogar com o time frequentemente e de
forma aberta;
7. Ser aberto a novas ideias e abordagens;
8. Criar um sentimento de que sucesso e
fracasso valem para o grupo;
9. Ajudar os colaboradores a se transformarem
em líderes;
10. Transmitir segurança para tentativas e erros.

QUE PODEM SER RESUMIDAS EM 5:

69
→ DEMONSTRAR ÉTICA E FORTE SENSO DE
SEGURANÇA

Essa categoria combina dois dos atributos mais

escolhidos: “alto padrão de ética e moral” e
“comunicação das expectativas com clareza”.

Juntos, estes atributos ajudam a criar um

ambiente seguro e de confiança.

Quando um líder comunica suas expectativas de

forma clara, ele evita pegar as pessoas de surpresa
e garante que todaos estejam igualmente cientes.

Em um ambiente seguro, os funcionários podem

relaxar, invocando maior capacidade mental para
socializar, inovar, criar e ser ambicioso.

A neurociência confirma essa afirmação sobre as

principais competências de líderes. A explicação é
de que, quando nossa amígdala cerebral registra
alguma ameaça à nossa segurança, as artérias
enrijecem e engrossam.

70
Quando estamos nesse estado, perdemos acesso
ao sistema de socialização do sistema límbico e
à função executiva do córtex pré-frontal. Dessa
forma, a criatividade e o desejo por excelência são
inibidos.

Logo, de um ponto de vista neurocientífico, se

certificar de que as pessoas se sentem seguras
deveria ser a principal tarefa dos líderes.

→ AUTORIZAR E CAPACITAR SUA EQUIPE A

SE ORGANIZAR

Permitir que funcionários organizem o próprio

tempo e trabalho foi votada como a segunda
competência mais importante para a liderança.

Nenhum líder consegue fazer tudo sozinho.

Por isso, é importante distribuir o “poder” e confiar
que as pessoas mais próximas da ação tenham
autonomia para tomar decisões.

71
Pesquisas mostram, em inúmeras ocasiões, que
times com autonomia são mais produtivos e
proativos.

Eles disponibilizam melhor serviço ao consumidor,

mostram altos níveis de satisfação com o trabalho
e comprometimento com sua equipe e empresa.

→ CRIAR UMA SENSAÇÃO DE CONEXÃO E

PERTENCIMENTO

Líderes que se comunicam abertamente, com

frequência e que criam sentimentos de fracasso/
sucesso como uma equipe conseguem construir
uma forte base para a conexão com seus
funcionários.

Da perspectiva da neurociência, criar uma

conexão é o segundo trabalho mais importante de
quem procura a liderança.

72
Quando nos sentimos seguros, nos sentimos
cuidados (o que ativa o sistema límbico) para
liberar o potencial total de nosso córtex pré-
frontal.

Existem algumas medidas simples para

promover a sensação de pertencimento entre
os colaboradores: sorrir para as pessoas, chamá-
las pelo nome ou se lembrar de seus interesses e
membros de sua família.

Preste atenção ao conversar com eles e estabeleça

o tom claro de que os integrantes do seu time
ajudam uns aos outros.

Usar uma música, mantra, slogan, símbolo ou

ritual que identifique o seu time de modo singular
também pode aumentar o senso de conexão.

73
→ DEMONSTRAR ABERTURA A NOVAS
IDEIAS E NUTRIR O APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL

O que “flexibilidade em mudar de opinião”, “estar

aberto a novas ideias e abordagens” e “oferecer
segurança para tentativas e erros” têm em
comum?

Se um líder tem essas 3 características, eles

incentivam o aprendizado; se não têm, eles
arriscam sufocá-lo.

Admitir que estamos errados não é fácil.

Novamente, os efeitos negativos do estresse no
funcionamento cerebral têm culpa. Nesse caso,
ele prejudica o aprendizado.

Pesquisadores descobriram que o fluxo sanguíneo

reduzido no cérebro quando sob ameaça diminui
a visão periférica significativamente, para que
possamos lidar com o perigo imediato.

74
Por exemplo, foi observada uma redução
substancial na visão periférica de atletas antes de
uma competição.

Enquanto visão de túnel ajuda atletas a terem

foco, ela nos fecha para novas ideias e abordagens.

Nossas opiniões se tornam inflexíveis, mesmo

quando somos apresentados a evidências
contraditórias.

Dessa forma, o aprendizado se torna quase

impossível.

Para encorajar o aprendizado entre os

funcionários, os líderes devem assegurar que estão
abertos a aprender e mudar.

O fracasso é essencial para o aprendizado, mas

nossa busca incessante por resultados desencoraja
os funcionários a arriscarem suas ideias.

Para resolver esse conflito, os líderes devem criar

uma cultura que apoie a tomada de riscos.
75
→ INCENTIVAR O CRESCIMENTO

Ser comprometido com o treinamento

dos funcionários, ajudá-los a crescer e se
tornarem a próxima geração de líderes são as
duas habilidades/competências vistas como
imprescindíveis para uma liderança eficaz.

Todos os organismos vivos têm a necessidade

de deixar cópias de seus genes. Eles maximizam
as chances de sucesso de seus descendentes
nutrindo-os e ensinando-os.

Em troca, aqueles que recebem esse cuidado

sentem gratidão e lealdade. Pense nas pessoas
pelas quais você é mais agradecido – pais,
professores, amigos e mentores.

Eles provavelmente cuidaram de você ou lhe

ensinaram algo importante.

Quando líderes mostram compromisso com o

crescimento da equipe, as mesmas emoções
primitivas são despertadas.
76
Os funcionários se sentem motivados a retribuir,
expressando sua gratidão ou lealdade, se
dedicando ainda mais ao trabalho.

Enquanto gerenciar pelo medo gera estresse,

prejudicando funções cerebrais, a qualidade do
trabalho executado é muito diferente quando o
fazemos acometidos pela sensação de apreciação.

Se você quer inspirar o melhor do seu time, lute

por eles, apoie seus treinamentos e promoções e
“patrocine” seus projetos importantes.

77
78
Aqui estão listadas cada uma das competências,
seguidas por algumas das perguntas que
fazemos para avaliá-las:

EMPATIA
Você compreende o que motiva as outras pessoas,
mesmo aquelas com backgrounds diferentes?

Você é sensível às necessidades dos outros?

79
SINTONIA
Você escuta atentamente e pensa sobre como os
outros se sentem?

Você está sintonizado com o estado de espírito

dos outros?

80
PERCEPÇÃO ORGANIZACIONAL
Você reconhece a cultura e os valores do grupo ou
da organização?

Você entende as redes sociais e conhece suas

normas implícitas?

81
INFLUÊNCIA
Você persuade os outros envolvendo-os em
discussões e recorrendo aos próprios interesses
deles?

Você obtém apoio de pessoas-chave?

82
DESENVOLVIMENTO DOS OUTROS
Você treina e orienta os outros com compaixão
e pessoalmente investe tempo e energia na
orientação?

Você fornece o feedback que as pessoas acham

proveitoso para seu desenvolvimento profissional?

83
INSPIRAÇÃO
Você expressa uma visão convincente, desenvolve
o orgulho do grupo e promove um tom emocional
positivo?

Você lidera extraindo o melhor das pessoas?

TRABALHO EM EQUIPE
Você solicita contribuições de todos na equipe?

84
Você apoia todos os membros da equipe e
encoraja a cooperação?

Fechando...

Há muito tempo busca-se a fórmula mágica,

um estilo único, infalível e indiscutivelmente
competente para liderar e obter melhores
resultados.

Pois é... todas frustradas! Não há uma abordagem

isolada suficientemente eficaz.

Estamos, como nos propôs Bauman, em um

mundo líquido, pós-moderno.

85
Estamos em uma época denominada como
Mundo VICA:

→ Volátil
→ Incerto
→ Complexo
→ Ambíguo

Para lidar, com competência e clareza nesses

novos cenários, é preciso reinventar a liderança e
construir novas culturas.

Com tudo que vimos no decorrer desse e-book,

concluímos que os caminhos para uma gestão
eficaz e uma liderança, realmente de ponta, são:

Autoconhecimento para buscar desenvolvimento

constante e adaptação...

Pluralidade de estilos de liderança para atingir,

sempre, o ponto certo no momento adequado...

Multidisciplinaridade para ter pensamento crítico

apurado e enxergar o que poucos conseguem ver...
86
Inteligência Emocional para lidar com os imensos
desafios sem perder o equilíbrio...

Inteligência Social para atingir os melhores

resultados, com o nível máximo de
desenvolvimento do outro...

Você fará parte da história: ativamente, sendo

agente de mudança ou passivamente aceitando
que a crise continue.

Entender o comportamento humano e

sincronizar, à isso, competências técnicas
e habilidades de liderar! Eis aí o Código da
Liderança. Espero que tenha gostado do
conteúdo!

Continue estudando conosco através do blog,

redes sociais e canal do Youtube!

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