Apostila BGT Final

1
Todos os direitos reservados – www.guilhermeeto.com.br - 2019

Guilherme Eto é Head
Trainer (treinador comportamental),
empreendedor, graduado em
administração de empresas, Master
Coach com certificação
internacional, especialista em
Liderança 3.0, Coach de equipes e
empresarial, practitioner em
Programação Neurolinguística
(PNL), especialista em hipnose
Ericksoniana, analista
comportamental DISC e um amante
das áreas de desenvolvimento
humano e alta performance.
É fundador do Eto Institute®, uma

instituição voltada para o
treinamento e capacitação de
líderes, executivos, gestores e
profissionais que buscam alta
performance e aumento de
resultados pessoais e profissionais.
Formações
 Head Trainer
 Treinador de Inteligência Emocional
 Master and Business Coach
 Coach de equipes e aprendizagem experiencial
 Management 3.0
 Life and Professional Coach
 Coach Empresarial
 Coach em vendas Training
 Practitioner em PNL
 Hipnose Estratégica
 Oratória com Coaching Communication
 Linguagem não verbal
 Graduação em Administração de Empresas
2
SOBRE O BUSINESS GAME TRAINING
O que é:
O Business Game Training é um treinamento que visa formar treinadores e
facilitadores que desejam utilizar metodologias de aprendizagem vivencial, para
atuação dentro de empresas e organizações.
O que é aprendizagem vivencial?

Trata-se de uma metodologia orientada à aprendizagem de adultos por meio da
utilização de jogos, dinâmicas e ferramentas práticas que simulam ambientes
reais e situações vividas no dia a dia. Durante a vivência prática dos
exercícios, cada aluno expõe sua forma de agir e se comportar diante de uma
situação, baseado em sua experiência de vida. A partir da análise das ações e
condutas, os participantes conseguem avaliar pontos de desenvolvimento, ações
de melhorias, necessidades de mudanças comportamentais, competências e
vários outros aspectos.
Benefícios da metodologia:
 Promover engajamento entre pessoas, espírito de equipe e confiança;
 Melhorar a comunicação interpessoal e empresarial;
 Melhorar o clima organizacional;
 Identificar e mapear perfis de liderança;
 Avaliar a tomada de decisão em momentos de pressão;
 Estimular a criatividade;
 Gerar maior assertividade em contratações;
 Reduzir turnover;
 Criar equipes com autorresponsabilidade e colaborativas;
 Reduzir conflitos internos;
 Aumentar a produtividade da equipe.
3
Para quem é dirigido:
O BGT foi desenvolvido para ajudar coaches, consultores, profissionais de RH,
treinadores, palestrantes, gestores, líderes e professores, a utilizarem e
implementarem jogos, dinâmicas e ferramentas práticas em suas organizações
e clientes, gerando aprendizado e mudança comportamental.
4
ANDRAGOGIA
A educação se caracteriza pela forma com que a sociedade adquire, a cada dia,
conhecimento e desenvolvimento. Já a pedagogia é o ensino voltado às
crianças, onde o professor ocupa o centro da relação.
Entende-se por andragogia a ajuda direcionada aos adultos que querem e
precisam aprender, tendo como característica a responsabilidade compartilhada
entre professor e aluno (De Aquino, 2007, p.11).
Tal modelo de educação reveste-se como a “Chave para o século XXI”, capaz
de “modelar a identidade do cidadão e dar um significado à sua vida”, visto que
permite que os adultos possam desenvolver suas habilidades, enriquecer seus
conhecimentos e aperfeiçoar suas qualificações técnicas e profissionais, levando
a uma consequente satisfação de suas próprias necessidades, bem como da
sociedade (UNESCO, 1999, p. 19).
A andragogia foi desenvolvida a partir do século XX e surgiu da necessidade de
se ter formação mais especializada para adultos. Segundo Nogueira (2012,
p.87,88), até referida data, não era exigida dos profissionais formação teórica
avançada, aceitando-se que ao concluir uma maior formação inicial, tal como
curso superior, o mesmo já se encontrava apto para exercer sua profissão.
Tem – se que, para a andragogia, o adulto estudante é considerado como sujeito
de sua própria aprendizagem.
Segundo Knowles apud De Aquino (2007, p.11), o modelo andragógico possui
quatro suposições básicas para seus aprendizes, quais sejam:
1. Seu posicionamento muda da dependência para a independência ou auto

direcionamento”.
INDEPENDÊNCIA /
DEPENDÊNCIA AUTO
DIRECIONAMENTO
5
2. As pessoas acumulam um ‘reservatório’ de experiências que pode ser
usado como base sobre a qual será construída a aprendizagem.
3. Sua prontidão para aprender torna-se cada vez mais associada com as
tarefas de desenvolvimento de papéis sociais.
APRENDIZAGEM DESENVOLVIMENTO
DE PAPÉIS SOCIAIS
4. Suas perspectivas de tempo e de currículo mudam do adiamento para o

imediatismo da aplicação do que é aprendido e de uma aprendizagem centrada
em assuntos, para outra focada no desempenho
.
ADIAMENTO IMEDIATISMO
Como já exposto, porém, com a evolução da sociedade e o constante

desenvolvimento da ciência e tecnologia, o mercado de trabalho passou a exigir
empregados adultos cada vez mais flexíveis e capazes de aprender por toda a
vida (NOGUEIRA, 2012, p. 88). Em consequência dessa nova realidade, ambos
os tipos de educação, seja a voltada aos adultos ou a empregada para crianças
e adultos, se tornaram elementos necessários para uma nova perspectiva na
qual o aprendizado persiste por toda a vida (UNESCO, 1999, p. 20).
Por fim, cumpre ressaltar que um novo termo foi criado recentemente para
caracterizar a aprendizagem do aprendiz por si só, “heutagogia”, que caracteriza
o processo em que não se tem a figura do professor/facilitador sendo, por isso,
considerada como abordagem ideal de aprendizado para o século XXI (DE
AQUINO, 2007, p. 12).
6
CARACTERÍSTICAS DA APRENDIZAGEM EM ADULTOS
Necessidade de saber
Os adultos precisam entender o motivo pelo qual eles necessitam aprender algo
antes de começar a aprendê-lo.
O facilitador precisa ajudar os aprendizes a se conscientizarem da “necessidade
de saber”.
Ferramentas:
 Experiências reais ou simuladas em que os aprendizes descobrem, por si
mesmos, seus gaps;
 Sistemas de avaliação de pessoal;
 Rotação de funções;
 Contato com modelos e avaliações de desempenho
Autoconceito
Os adultos possuem um autoconceito de serem responsáveis pelas próprias
decisões, pelas próprias vidas. Dessa forma, desenvolvem uma profunda
necessidade psicológica de serem vistos e tratados pelos outros como capazes
de se autodirigir. Eles se ressentem e resistem às situações nas quais percebem
que os outros estão impondo suas vontades sobre eles. Isso traz um sério
problema para a educação de adultos, pois o adulto, quando participa de alguma
atividade educacional ou treinamento, regride ao condicionamento de suas
experiências escolares anteriores, coloca o chapéu da dependência, cruza os
braços, encosta-se na cadeira e diz “me ensine”. Essa suposição da necessidade
de dependência, aliada ao tratamento dos adultos como crianças pelo facilitador,
cria um conflito dentro do adulto entre sua crença de que o aprendiz é um ser
dependente e a sua necessidade psicológica de se autodirigir.
Experiência
Os adultos se envolvem em uma atividade educacional com um volume maior
de experiências, de qualidade diferente em relação aos mais jovens.
7
Simplesmente por terem vivido mais, eles acumularam mais experiência, o que
acarreta consequências para a educação de adultos. Se entendermos que
qualquer grupo de adultos apresenta uma amplitude maior de diferenças
individuais, é mais heterogêneo em termos de formação, estilo de aprendizagem,
motivação, necessidades, interesses e objetivos do que um grupo de jovens.
Saberemos que os recursos mais ricos para cada tipo de aprendizagem estão
nos próprios aprendizes adultos. Assim, as técnicas que utilizam a experiência
dos adultos aprendizes – como discussões em grupo, exercícios de simulação,
atividades de resolução de problemas, estudos de caso e métodos de laboratório
– serão mais eficazes que as técnicas de transmissão.
MAIOR RECURSOS MAIS RICOS PARA A

EXPERIÊNCIA APRENDIZAGEM
Prontidão para aprender

Os adultos têm predisposição para aprender aquilo que devem saber e precisam
disso para se tornarem capacitados para enfrentarem as situações da vida real.
Uma fonte particularmente rica de “prontidão para aprender” são as tarefas
associadas à passagem de um estágio de desenvolvimento para o próximo. As
experiências de aprendizagem devem estar sincronizadas com essas tarefas de
desenvolvimento. Assim, quando a ocasião exige algum tipo de aprendizagem
relacionada ao que deve ser executado, o adulto adquire prontidão para
aprender. Além disso, a prontidão pode ser induzida por meio da exposição a
exercícios de simulação e outras técnicas.
8
Orientação para aprendizagem
APRENDIZAGEM DE APRENDIZAGEM DE
CRIANÇAS E JOVENS ADULTOS
CENTRADA NO TEMA
CENTRADA NA VIDA
(Ensino fundamental e (Tarefa ou problema)
médio)
Novos
conhecimentos,
percepções,
habilidades, valores
e atitudes
Os adultos são motivados a aprender conforme percebem que a aprendizagem

os ajudará a executar tarefas ou lidar com problemas que vivenciam em sua vida.
Motivação
Os adultos respondem a fatores motivacionais externos (melhores empregos,
promoções, salários mais altos), porém os fatores motivacionais mais poderosos
são as pressões internas (o desejo de ter maior satisfação no trabalho,
autoestima, qualidade de vida). Pesquisas constataram que adultos normais são
motivados a continuar a crescer e se desenvolver. No entanto, essa motivação
pode ser bloqueada por barreiras como autoconceito negativo como aluno, falta
de acesso a oportunidades ou recursos, limitações de tempo e programas que
violam os princípios da aprendizagem de adultos.
9
FATORES FATORES BLOQUEIOS /
MOTIVACIONAIS MOTIVACIONAIS BARREIRAS
EXTERNOS INTERNOS
↓ ↓ ↓
MELHORES MAIOR SATISFAÇÃO AUTOCONCEITO NEGATIVO

COMO ALUNO
EMPREGOS NO TRABALHO
FALTA DE ACESSO A
PROMOÇÕES AUTOESTIMA
OPORTUNIDADES OU
RECURSOS
SALÁRIOS MAIS QUALIDADE DE LIMITAÇÃO DE TEMPO

ALTOS VIDA
VIOLAÇÃO DE PRINCÍPIOS
DA APRENDIZAGEM DE
ADULTOS
APRENDIZAGEM
Processo de mudança de comportamento obtido através da experiência

construída por fatores emocionais, neurológicos, relacionais e ambientais.
APRENDER = ESTRUTURAS + MEIO

MENTAIS AMBIENTE
10
ÁREAS DE APRENDIZADO
OBJETIVOS DA
APRENDIZAGEM
DOMÍNIO DOMÍNIO DOMÍNIO

CONGNITIVO AFETIVO PSICOMOTOR
CONHECIMENTOS SENTIMENTOS COORDENAÇÃO DOS

MÚSCULOS
INFORMAÇÕES EMOÇÕES
CAPACIDADES GOSTOS
INTELECTUAIS
ATITUDES
No domínio cognitivo há habilidades de memorização, compreensão, aplicação,

análise, síntese e avaliação.
No domínio afetivo há habilidades de receptividade, resposta, valorização,
organização e caracterização.
No domínio psicomotor apresentamos habilidades relacionadas a movimentos
básicos fundamentais, movimentos reflexos, habilidades perceptivas e físicas e
a comunicação não discursiva.
Para o psiquiatra americano William Glasser (1925-2013), o professor é um guia
para o aluno e não, um chefe. O psiquiatra ainda explica que não se deve
trabalhar apenas com memorização, porque a maioria dos alunos, simplesmente
esquece os conceitos após a aula. Em vez disso, Glasser sugere que os alunos
aprendam efetivamente com o professor, fazendo.
Grau de aprendizagem com a técnica utilizada:
11
- 10% quando lemos;
- 20% quando ouvimos;
- 30% quando observamos;
- 50% quando vemos e ouvimos;
- 70% quando discutimos com outros;
- 80% quando fazemos;
- 95% quando ensinamos aos outros.
ENSINAR É
APRENDER
12
Analisando a pirâmide:
10% - Ler o conteúdo
20% - Ouvir
30% - Observar
50% - Ver e ouvir o conteúdo, a matéria.
70% - Debater o conteúdo
80% - Experimentar o conteúdo apresentado;

colocar a mão na massa; experimentar e flexibilizar
processos.
95% - Quando ensinamos uns aos outros o que foi

aprendido. Colocar a teoria na prática, repassando
o aprendizado.
O ideal é que se estimule fóruns de discussões, focados em determinado

assunto, despertando a curiosidade e o espírito crítico dos participantes. O
debate estimula o processo criativo e exige a construção de “feedbacks”. Isso
favorece o lado crítico de quem participa.
Quando você realmente exercita, pode ter diferentes soluções e saídas que, se
estivessem focadas apenas na teoria, nunca poderiam aparecer ou serem
estimuladas.
13
CICLOS DE APRENDIZAGEM EXPERIENCIAL
O Circuito de Kolb
Experiência
Experimentação Reflexão
Conceituação e
generalização
David A.Kolb entende que a dinâmica da aprendizagem acontece por meio de

um modelo representado por um circuito que passa por quatro estágios, sem
interrupções.
Este modelo retrata um ciclo que se inicia na experiência vivencial concreta.
Nesta primeira fase, constata-se que ao realizar algo, pode-se chegar a uma
segunda etapa, que é a da observação e reflexão. A partir dessa atitude de
refletir sobre o já vivido ou experimentado, é possível elaborar conceitos,
abstrações e generalizações, caracterizando a terceira fase. E por último, estes
conceitos adquiridos desta maneira, poderão ser testados através de uma
experimentação ativa, finalizando a quarta fase.
Porém, este circuito não se encerra neste quarto estágio. Ao contrário, é por
meio da experimentação, do teste de conceitos adquiridos, que uma nova
experiência vivencial, concreta é gerada. Ela estimula um novo percurso de
todos os estágios e inicia um novo clico de aprendizagem.
14
O JOGO NO CIRCUITO DE KOLB
Experiência concreta
É o próprio jogo com a participação da pessoa com suas vivências concretas.
Observação e reflexão
É nesta fase que se traz à tona e se reflete sobre os fatos relevantes vividos
durante o jogo. É o momento de analisar o que aconteceu durante esta
experiência e refletir sobre o que ocorreu durante o processo.
Conceituação abstrata
Após a análise do ocorrido durante o jogo, os participantes levantam discussões
e chegam a conclusões gerais do grupo, a partir destes debates.
Experimentação ativa
A Experimentação ativa é o teste para as generalizações extraídas do jogo na
fase anterior. A pessoa decide experimentar, com base nos conceitos adquiridos
durante as discussões, e assume os riscos ao aplicar estes novos conceitos em
uma situação que justifique sua utilização. Pode ser utilizada em uma
circunstância da vida real e a partir daí, é gerada uma nova experiência concreta
e o ciclo recomeça. Este acontecimento pode validar ou não a conclusão extraída
anteriormente. Dando sequência ao treinamento, a situação de teste pode ser
complementada a partir de um segundo jogo, criando um ambiente propício para
o teste da conclusão do jogo anterior.
Nesta fase, nota-se que as pessoas com diferentes estilos de aprendizagem
podem extrair e concluir de uma forma distinta um mesmo jogo. Ou seja, uma
pessoa mais intuitiva, pode aprender melhor utilizando experiências concretas e
tem, no jogo em si, o ponto mais significativo. Já uma pessoa que tem um estilo
de aprendizagem focado na observação e reflexão, aprende melhor na fase de
análise. Outra, mais conceitual, tem na fase de debates e conclusões, o ponto
do circuito mais forte. As pessoas que aprendem experimentando estão em
condições para, rapidamente, testarem as conclusões do jogo, seja na vida real,
ou num outro exercício ou jogo.
15
JOGO DE EMPRESA
Definição
Para compreender a proposta e o conceito de Jogo de Empresa, é necessária
uma breve atenção às definições individuais dos termos: jogo, simulação e jogo
de simulação.
O jogo, nada mais é, do que uma atividade - física ou mental – que envolve dois
ou mais participantes, organizada por um conjunto de regras que ajustam seu
início, desenrolar e término e, normalmente, definem-se ganhadores e
perdedores. Além disso, é uma atividade livre, que geralmente não representa
obrigação e pode ser classificado como algo supérfluo ou para momentos de
diversão e alegria.
Já a simulação, é uma experiência que procura “representar com semelhança”,
uma determinada situação que acontece ou poderia acontecer na vida real.
Estas representações podem ser mais simples, envolvendo uma ou mais
pessoas e procuram retratar uma situação cotidiana, ou podem atingir níveis
elevados de tecnologia, como nos casos de viagens espaciais em que os
tripulantes dos voos são submetidos, em terra, à simulação de situações a serem
enfrentadas durante a viagem real, tais como ausência de gravidade etc. Assim
como o simulador de voo espacial é um exemplo de simulação que não é jogo,
é possível citar jogos de treinamento que não apresentam simulações.
O jogo de simulação é uma fusão entre o jogo e a simulação. Ou seja, ele procura
criar situações semelhantes às da vida real, mas apresenta elementos lúdicos
característicos, inclusive com ganhadores e perdedores bem definidos. É
possível encontrar jogos de simulação nos mais variados campos da área militar
à educacional, da área de planejamento urbano à empresarial.
O Jogo de Empresa
O jogo de empresa é um jogo de simulação voltado ao mundo dos negócios.
Estes jogos têm sido amplamente utilizados pelas organizações com o objetivo
de alcançar melhores resultados em vários setores da empresa. Em cada área,
eles têm um aproveitamento específico.
16
No treinamento pessoal, por exemplo, os jogos são utilizados para melhorar o
desempenho no cargo atual e aumentar a capacidade dos executivos. Já no
desenvolvimento de pessoal, é possível, por meio dos jogos, trazer à realidade
uma vivência ou experiência à pessoa, que talvez ela só conseguisse após
assumir o cargo. Assim, desenvolve-se o potencial antecipadamente
minimizando problemas futuros.
Na avaliação do potencial, os jogos de empresa têm sido utilizados com bastante
frequência nos “assessment centers”. Neles, grupos de observadores
especializados selecionam membros da empresa e avaliam, de forma mais
objetiva, seus futuros na organização para aplicar um processo de
desenvolvimento adequado.
No setor de planejamento, os jogos são importantes e úteis nos casos de
programação de grandes mudanças, pois permitem estudos de possíveis
alternativas e relações entre variáveis que nem sempre são visualizadas em
“especulações de gabinete”.
Durante as tomadas de decisão, o jogo de empresa auxilia em processos
decisivos no grupo, onde há opiniões subjetivas ou divergentes, fundamentadas
em suposições de determinadas pessoas. Neste caso, quando o jogo está
ajustado à situação, é possível trazer mais objetividade às discussões,
superando estas suposições falsas e ajudando, consequentemente, na tomada
de decisão.
Por último, nas escolas de administração e nas universidades, o jogo de empresa
tem contribuído significativamente na formação de administradores,
implementando alguma bagagem “prática” aos estudantes.
17
CLASSIFICAÇÃO DOS JOGOS DE EMPRESA
Classificar os jogos de empresa é uma tarefa simples. O ideal é organizar de

uma forma geral em que a natureza básica do jogo esteja em destaque. Assim,
os jogos podem ser agrupados de acordo com três grandes linhas.
Jogos Sistêmicos
Estes jogos, normalmente amplos, pretendem evidenciar inter-relações
existentes entre os componentes do sistema, de uma forma geral, tanto no nível
organizacional como no ambiente total. Como exemplo, a relação entre uma
decisão de estocagem e os níveis de capital de giro, custos financeiros, mercado
e efeitos sobre a concorrência.
Jogos Humanos
O principal objetivo destes jogos é destacar os aspectos humanos presentes no
dia a dia das empresas. São atividades que visam tratar dos problemas de
decisões grupais, das variáveis humanas presentes nas negociações, da
questão de resistência às mudanças, dos problemas de valores, dos estilos de
liderança e motivação e muitos outros.
Jogos Mistos
São jogos completos que contêm componentes estruturais, sistêmicos e
humanos, dentro de uma reflexão real do que pode ocorrer no dia-a-dia. Em tese,
um jogo fundamentalmente sistêmico pode vir a desenvolver uma característica
de jogo misto, dependendo da forma como é utilizado, uma vez que sempre
haverá uma dinâmica humana presente. Cabe ao coordenador do jogo e aos
próprios participantes, em muitos casos, enfatizarem ou não a análise dos
fatores humanos.
18
COMPONENTES BÁSICOS DE UM JOGO
Considerando o jogo em si, independentemente da dinâmica de sua aplicação,

ele, normalmente, pode ser visto como tendo os seguintes elementos:
Papéis
Os papéis definem o que cada participante deve representar durante o jogo. Eles
podem ser classificados de duas formas: papel desestruturado - em que o
participante age mais ou menos como ele próprio agiria se estivesse em uma
determinada função (de presidente, por exemplo) - ou o papel estruturado, em
que o participante precisa representar um papel bem caracterizado, às vezes
bem diferente de como ele próprio seria (de presidente burocrático, por
exemplo).
Cenário
O cenário é o ambiente onde transcorre o jogo. Consiste nas informações que
tentam definir a “realidade” em que o jogo é realizado.
Regras do Jogo
São as informações que definem claramente o que pode ser ou não feito, como
se deve proceder durante o jogo. São os limites do próprio jogo, que não podem
ser ultrapassados, sob o risco de se invalidar toda a experiência. É importante
deixar clara a sanção em caso de quebra de regras, que pode prejudicar os
objetivos do jogo.
Sistema de Tabulação
É o sistema utilizado para registrar o andamento dos acontecimentos,
representando o termômetro do jogo. Pode ser uma simples tabela em que se
registram as ações e/ou efeitos, ou pode também, ser um sistema automatizado,
apoiado por programação e relatórios com dados completos.
19
DINÂMICA DE UM JOGO EM APLICAÇÃO
A dinâmica de um jogo envolve os principais componentes de um jogo e a forma

como são utilizados.
A Preparação
A preparação dos participantes para o jogo deve ocorrer em dois níveis. No
primeiro momento, é importante organizar o contexto em que o jogo deve
acontecer. Ou seja, é necessário aplicar anteriormente aos participantes,
atividades vivenciais propícias à participação, criando um clima ou ambiente
adequado. O aplicador do jogo avalia se deve ou não existir algum exercício de
debate ou simulação antes do início.
A segunda fase envolve a preparação dos participantes para o jogo em si. É nela
que estão os esclarecimentos sobre o objetivo do jogo, como o jogo pode ajudar
os participantes, a atitude desejável e a atenção para determinados
comportamentos.
Instruções
Nas instruções, são transmitidos os dados básicos do jogo, como a definição do
cenário e das regras. As informações devem ser repassadas por meio de um
manual escrito e complementadas com esclarecimentos orais feitos pelo
coordenador do jogo ou de seus auxiliares. Estas informações adicionais
geralmente são realizadas de forma individual, de maneira que se evitem
perguntas ou comentários no grupo que afetem a dinâmica do jogo.
O Ensaio
Em alguns jogos mais complexos recomenda-se o uso de ensaios,
especialmente organizados, para garantir a melhor compreensão da dinâmica
do jogo em todas as suas dimensões e possibilitar um alinhamento do grupo.
O Jogo em Si
Durante o jogo, o coordenador e seus auxiliares (se houver) acompanham o
transcorrer da dinâmica, observando e registrando as considerações a serem
20
discutidas posteriormente. Este monitoramento ou parte dele, pode ser
documentado ou gravado para ser utilizado posteriormente. Neste caso, o
operador do equipamento, que é também um observador treinado, pode anotar
os pontos da gravação que merecem especial atenção, procedimento que
normalmente propicia um uso mais racional do recurso.
A Análise do Jogo
É nesta fase que os participantes, sob coordenação do responsável, analisam
os fatos. A troca de experiências sobre o que ocorreu durante o jogo, dentro da
percepção de cada participante, representa um momento importante para o
processo de aprendizagem do grupo.
As gravações são apresentadas e os coordenadores e observadores realizam
comentários imparciais, complementando esta troca de percepções. Este
momento assegura um melhor envolvimento e assimilação por parte dos
participantes.
As Generalizações
Esta fase é considerada a mais importante de todo o processo e merece atenção
especial. O grupo leva a vivência do jogo para a situação da vida real, por meio
da busca de generalizações que possam ser úteis no dia-a-dia.
O Fecho
Por fim, o coordenador apresenta um balanço geral do jogo, enfatizando a
aprendizagem durante o evento. Ele considera como base, os comentários, os
achados e as conclusões do próprio grupo nas fases posteriores ao jogo.
Em determinados casos, é interessante realizar um resumo das principais
conclusões do grupo, para ser reproduzido e distribuído aos participantes.
A Complementação
Após o desfecho, o coordenador pode fornecer aos participantes algum material
complementar, como resumos, materiais impressos ou leituras, que
complementem e reforcem a aprendizagem recém obtida pelo grupo.
21
Para que haja uma efetiva utilização deste material, é recomendável que ele seja
repassado logo após o fecho, em um período de tempo especialmente reservado
para isso.
RECOMENDAÇÕES AO USAR JOGOS
O Jogo de empresa, como qualquer outro recurso de treinamento, possui eficácia

de resultado se for desenvolvido de acordo com os métodos apresentados.
Porém, para que haja melhor aproveitamento do processo é importante ter
cuidado na escolha e na forma de usar o jogo. Dentro das recomendações, estão
alguns cuidados a serem tomados para que não haja o efeito reverso do
proposto:
• Não usar o jogo pelo jogo. É inegável que os jogos de empresa são atrativos e
interessantes. Porém, em determinadas situações, o jogo não é a melhor
alternativa. É muito importante saber adequá-lo à finalidade pretendida e
selecioná-lo, com cuidado, dentre alternativas viáveis que se encaixem ao
objetivo proposto. Além disso, cabe ao coordenador, avaliar a relação custo-
benefício, evitando escolher jogos sofisticados, complexos, custosos e
demorados para um objetivo instrucional modesto.
• O coordenador não deve montar o programa de treinamento em torno apenas
do jogo disponível. O jogo é que deve servir de apoio e complemento ao
programa. Além disso, ante de selecionar um determinado jogo para o
treinamento, é importante levar em consideração as características dos
participantes, uma vez que certos jogos exigem qualificações mínima e outros
demandam certa capacidade de abstração maior para um melhor
aproveitamento.
• O treinador deve dedicar um tempo adequado para ler e explicar as instruções
básicas, orientando os participantes a levarem a sério todas as fases do jogo,
evitando brincadeiras ou experimentos fora do contexto. Além disso, deve
desenvolver nos participantes uma atitude de aprendizagem, alertando-os
quanto aos problemas que podem advir de comportamentos inadequados.
22
CRIANDO E ADAPTANDO JOGOS
A tarefa de escolher, adaptar e criar jogos pode se tornar bem mais fácil
utilizando os seguintes passos:
 Observe
 Jogue
 Fascine-se
 Sinta a fascinação dos outros jogadores
Para definir qual jogo utilizar, é preciso gostar dele ou ver a possibilidade de que
os outros integrantes também gostem; mas, para isso, é preciso vivenciar o jogo
de forma não intencional, isto é, vivencie-o sem a pretensão de utilizá-lo na
empresa.
→ →
SINTA O VEJA SE É IMAGINE OUTRAS
PESSOAS
JOGO DIVERTIDO
JOGANDO
Próximos passos:
 Defina os objetivos;
 Defina o material;
 Defina as regras do jogo;
 Defina os Instrumentos ou cartazes;
 Defina o Referencial teórico.
Tenha clareza nos seguintes pontos:
 É importante que o jogo seja apropriado à fase pela qual o grupo está
passando. O jogo servirá para um processo de seleção, para um
programa de treinamento, programa de integração de grupos, para
desenvolvimento gerencial ou para algum programa especial?
23
 Qual será o tema central? Quais temas poderei trabalhar ou observar com
esse jogo?
1 - Objetivos
Quais as habilidade técnicas ou sociais que serão desenvolvidas ou observadas
com o jogo em questão?
Habilidades técnicas: capacidade de planejar, administrar conflitos, dentre
outras.
Habilidades sociais: capacidade de trabalhar em equipe, com cortesia, discordar
sem agredir, dar e receber “feedback” de forma efetiva, cooperar, ouvir com
empatia, entre outros.
2 – Material
O material que você usou originalmente pode ser substituído por um mais
atraente, com menor custo e de mais fácil acesso?
3 – Regras do jogo
O que será permitido? O que será proibido?
3.1 – Instruções
Como serão dadas as instruções sobre o jogo (cenário, informações, dinâmica,
etc..)?
3.2 – Pontuação
Como será definido o vencedor? Qual pontuação será dada? Como serão
marcados os pontos? O que vou usar para marcar e contabilizar os pontos?
4 – Instrumentos ou cartazes
É muito comum o uso de tabelas, gráficos, cartazes, transparências, textos,
livros, filmes, entre outros, para facilitar o desdobramentos das atividades.
4.1 – Distribuição do tempo

Distribua igualmente o tempo para as fases do ciclo de aprendizagem vivencial:
24
Vivência
Aplicações Relato
Generalizações Processamento
4.2 – Referencial teórico

Definir os livros ou textos a serem indicados aos participantes do jogo, visando
um respaldo teórico para as explanações sobre o tema central.
Definir qual a forma que o conteúdo será apresentado: aula expositiva, estudo
de texto, exercícios em subgrupos, entre outras.
Definir quais recursos podem ser utilizados na apresentação, como por exemplo:
Transparências, textos, cartazes, livros e etc.
Faça um laboratório com 10 ou 12 pessoas para testar a aplicabilidade do jogo,
aceite os “feedbacks” de forma imparcial.
Vale ressaltar: quem joga é quem pode dizer o que sentiu e o que aprendeu com
a atividade.
25
CICLO DA APRENDIZAGEM VIVENCIAL – CAV
A aprendizagem pode ser definida como uma mudança relativamente estável do

comportamento. A Aprendizagem Vivencial acontece quando uma pessoa se
envolve numa atividade, analisa esta atividade de forma crítica, extrai uma
conclusão útil desta análise e aplica seus resultados. Geralmente este processo
é realizado de forma espontânea na vida de uma pessoa. Este “insight” é
chamado de “processo indutivo”, pois a simples observação é mais significativa
do que uma “verdade” estabelecida, como seria, no “processo dedutivo”.
Há também outras maneiras de aprender, porém, as habilidades são mais bem

discernidas por meio da prática que se aproxima de um modelo ideal, do
conhecimento dos resultados e do esforço positivo. Portanto, a Aprendizagem
Vivencial faz com que as pessoas assumam o que aprenderam.
Ilustração do Ciclo de Aprendizagem Vivencial
Vivência
(participar da
atividade)
Aplicações Relato
(planejar comportamentos (compartilhar reações
mais eficazes) e observações)
Generalizações Processamento
(inter-relacionar os (discutir os padrões e
princípios com o Mundo
Real) dinâmicas)
26
Fases do ciclo
1 – Vivência
O primeiro estágio da Aprendizagem Vivencial é relativo aos jogos. Se o

processo parar nesta fase, todo o aprendizado será em vão e o trabalho do
facilitador ficará incompleto. Quase todas as atividades que possuem interação
pessoal e resultam em uma auto avaliação, podem ser utilizadas como fase da
experiência da Aprendizagem Vivencial.
Seguem abaixo exemplos de algumas atividades individuais e grupais mais

comuns:
• fabricação de produtos; • criação de objetos de arte; • elaboração de piadas e
anedotas; • dramatização; • interações; • solução de problemas; • feedback; •
auto exposição; • fantasia; • escolha; • comunicação não-verbal; • redação; •
análise de estudo de casos; • negociação; • planejamento; • competição; •
confrontação.
Todas estas atividades podem ser usadas por pequenos grupos, duplas, trios,
arranjos de grupos ou grandes grupos, com o objetivo de “explorar”, “examinar”,
“estudar”, “identificar”, “vivenciar”, “analisar” etc.
A aprendizagem indutiva significa aprender por meio da descoberta, ou seja, o

que será aprendido não pode ser especificado anteriormente. O foco deste
estágio do ciclo de aprendizagem é desenvolver uma base comum de dados
para a discussão que se fará posteriormente. O facilitador deve planejar a fase
de análise, para que o esforço e dedicação deste estágio não seja desperdiçado.
É comum ocorrer durante a vivência bastante excitação, divertimento e também

conflitos nas interações humanas. Mas, isto não significa que houve
aprendizagem. Isso serve apenas para fornecer um referencial comum para a
investigação.
27
Os próximos quatro estágios do Ciclo de Aprendizagem Vivencial são essenciais
para que a aplicação do exercício faça sentido.
2 - Relato
Neste estágio, a intenção é tornar disponível ao grupo, a experiência vivida por

cada indivíduo. Após a vivência durante a atividade, os participantes estão aptos
a compartilharem o que viram ou sentiram durante o processo. É aqui que se
apresentam as descobertas do ocorrido entre os indivíduos, tanto a nível
cognitivo quanto afetivo, enquanto a atividade se desenrolava.
O relato pode ser feito por meio de registro de dados referentes à produtividade
do grupo, satisfação, confiança, liderança, comunicação, decisões, sentimentos
etc. Ele acontece por meio de discussões livres, desde que o facilitador esteja
preparado para lidar com as diferenças dos diversos estágios do ciclo e saiba
intervir nas horas certas, fazendo com que o grupo se abstraia da atividade e
dos papéis, para que haja realmente aprendizagem.
Os registros podem ser realizados pelos coordenadores através de

minientrevistas com os participantes, para que eles expressem suas dificuldades
e habilidades. Também podem ser realizados por rápidas associações de ideias,
relatos nos subgrupos, listas afixadas no quadro ou cavalete, contendo dados do
grupo, análise do desempenho quanto à representação de papéis como
coordenador, moderador, relator.
Algumas perguntas que podem ser feitas pelo facilitador para a etapa dos
relatos:
 Como você se sentiu durante a execução do exercício?
 Você gostou do exercício e dos resultados alcançados?
 O que aconteceu?
28
3- Processamento
Nesta fase, conhecida como dinâmica de grupo, os participantes observam o

que aconteceu durante a dinâmica e reconstroem os padrões de
comportamento, as interações da atividade, a partir de relatos individuais.
Durante esta discussão, que acontece de uma forma mais crítica, o facilitador
deve planejar cuidadosamente esta fase, usando algumas estratégias como:
roteiro de observação do processo; discussão temática das observações
expostas nos relatórios individuais; questionários estruturados relacionados ao
tema; feedback interpessoal relativo ao desempenho dos membros do grupo. Ele
deve também explicar ao grupo que, o que se passou, foi artificialmente
planejado pela estrutura da atividade. Antes de prosseguir para o próximo
estágio, o facilitador deve certificar-se de que o processamento foi adequado,
uma vez que os participantes tendem a fazer generalizações prematuras e
antecipar o próximo estágio do ciclo.
relatos:
 Qual foi a estratégia adotada pelo grupo?
 A execução ocorreu de acordo com o planejado?
 Quais foram os pontos facilitadores e/ou dificultadores?
 Ao que você atribui o resultado alcançado?
 Vocês seguiram algum padrão de ação?
4 - Generalizações
Neste estágio, os participantes inferem princípios que podem ser aplicados em

sua realidade, a partir da atividade. O facilitador deve manter uma postura não
avaliativa em relação ao que é aprendido, buscando do próprio grupo o
complemento de ideias e generalizações incompletas. O facilitador pode, ou não,
introduzir conclusões teóricas e resultados de pesquisas para enriquecer o
aprendizado. Ele é quem avalia esta necessidade.
29
Há algumas estratégias que podem ser usadas como forma de complementar
esta fase. Por exemplo, levar o participante a fantasiar uma situação real do dia
a dia e aplicar alguns conceitos extraídos durante a atividade. Realizar uma
análise individual, questionando os participantes sobre as habilidades que eles
adquiriram durante o processo. Utilizar o tempo todo palavras-chave, como
forma de afixar os tópicos que sirvam de base para generalizações, como por
exemplo “liderança”, “comunicação”, “feedbacks”. E por último, completar frases
como “a eficiência de um trabalho de grupo depende de...” É importante que,
nesta fase, as generalizações sejam discutidas e apresentadas ao grupo, de
forma oral e visual. Esta estratégia facilita a aprendizagem.
relatos:
 Como os resultados se relacionam com a vida real?
 Você observa este tipo de comportamento no seu dia a dia?
 Quais as conclusões podem ser tomadas?
 Quais as vantagens e desvantagens de determinado tipo de
comportamento no dia a dia?
5 - Aplicação
O estágio de aplicação é o propósito pelo qual todo o processo é planejado. É

neste momento que os participantes colocam em prática as generalizações para
a situação real e planejam comportamentos mais eficazes. Todos estão mais
propensos a implementar suas aplicações planejadas quando as compartilham
com outros. Alguns voluntários podem ser indicados para apresentar o que
aprenderam, encorajando outros a experimentarem novos comportamentos.
Nesta fase, vários procedimentos podem ser adotados, como por exemplo, a
consultoria em tríades, em que os participantes alternam-se e ajudam uns aos
outros, levantando problemas do dia a dia, aplicando generalizações. Pode ser
adotado também a implementação de planos de melhorias baseados nos
problemas do cotidiano e escolhas para assumir compromissos explícitos
30
perante o grupo referentes às aplicações. Além disso, o facilitador pode formar
subgrupos de interesses comuns para discutir generalizações concretas, em
termos do que pode ser aproveitado mais efetivamente e realizar sessões
práticas, dramatizando situações reais, para ensaiar novas formas de
comportamento.
relatos:
 Que tipo de comportamento pode ser adotado em uma situação como
esta?
 O que você irá fazer de agora em diante quando se deparar com uma
situação semelhante?
 Quais as estratégias você pode adotar a partir de agora?
 Qual a melhor abordagem que pode ser utilizada de agora em diante?
31
TEORIA DO VITALIZADOR
Vitalizador
“Vitalizador” é o nome dado às vivências de técnicas, exercícios estruturados,
simulações ou jogos de curta duração. Os vitalizadores também podem ser
chamados de exercícios de quebra-gelo ou de aquecimento.
Os objetivos destes vitalizadores são ambientar os participantes no início dos

cursos, seminários e demais eventos, preparando o grupo para a ação e
atividades subsequentes. Eles atuam como quebra-gelo, deixando o público
mais relaxado ou descontraído, elevando a motivação dos participantes e
promovendo o aquecimento ou relaxamento muscular.
Pare escolher um vitalizador adequando à situação, é importante considerar as

características culturais, biofísicas e psicológicas dos participantes, além da
idade, do vestuário, do espaço físico, dos recursos disponíveis e da tarefa
subsequente.
É importante tomar alguns cuidados durante a utilização destes vitalizadores. O
facilitador deve atentar ao tempo de aplicação, que geralmente deve ser curto,
orientando claramente e incentivando o grupo (sem forçá-lo). Por último, finalizar
com relato sobre sentimentos e conclusões de acordo com os objetivos a serem
trabalhados.
32
OS PAPEIS DO FACILITADOR NA APLICAÇÃO DE UM JOGO
1 - Formular perguntas claras e específicas, visando o estímulo e conduzindo as

pessoas à percepção e à reflexão, na direção dos objetivos educacionais pré-
determinados do jogo.
Uma vez que o jogo for estruturado para dar oportunidade à vivência e à
aceitação de risco em situações em que se deva estabelecer objetivos, as
perguntas do facilitador devem facilitar a ocorrência de “insights” relativos à
conduta de cada um diante do estabelecimento de objetivos e aceitação de risco.
Com isso, as pessoas identificarão as variáveis relevantes da situação.
2 – Atuar como estimulador e orientador da discussão na direção relevante.
É possível que haja outras variáveis de comportamento além daquelas

específicas que se quer trabalhar e há pessoas que, em situações de excitação
e ansiedade, tendem a fixar a atenção em temas periféricos e, às vezes, até
irrelevantes.
3 – Corrigir as tendências dispersivas e chamar atenção (enfatizar) para seu

significado.
O facilitador deve propor perguntas e comentários que reconduzam à discussão

e ao foco.
4 – Estabelecer os limites do processo de discussão, visando uma maior

produtividade.
Administrar o tempo disponível e conveniente para a realização do jogo e dos

resultados.
Impedir que algumas pessoas falem demasiado e repitam o que já foi dito,
reconduzindo a discussão para o lado produtivo, sem ofender ou magoar os
participantes.
5 – Estabelecer limite referente ao grau de auto exposição ou de confrontação

de algumas pessoas.
33
Pode ser que em um momento de extrema emoção, a pessoa se exponha de tal
forma que crie uma situação psicológica difícil de ser administrada por ela
mesma e pelo grupo de participantes.
6 – Neutralizar a agressão de pessoas ou do grupo como um todo, com

comentários apaziguadores ou fazer com que o grupo reflita sobre os
sentimentos envolvidos e sobre as condições que o geraram.
7 – Dar um suporte emocional aos participantes.
O processo pelo qual os integrantes estão passando naquele momento, muitas

vezes pode ser doloroso, devido à análise da própria conduta diante da situação-
problema. Dessa forma, o facilitador deve ser visto como um ponto de apoio, de
confiança e segurança para os membros participantes.
8 – Exercer pressão moderada, para alcançar o objetivo do processo.
Nos jogos, há situações de confronto entre as pessoas, para que elas possam
perceber, pensar, agir, conscientizar e mobilizar em direção às mudanças.
9 – Organizar as conclusões obtidas pelo grupo.
Reunir as conclusões, sintetizá-las e fazer uma exposição aos participantes.

Pode ser através de depoimento técnico e pessoal, de breve exposição de
teorias, entre outras formas práticas. Tudo isso visando o enriquecimento das
conclusões obtidas.
10 – Provocar e estimular a generalização das conclusões obtidas no jogo.
11 – Estimular pessoas.
Incentivar pessoas a uma determinada direção. Emitir mensagens que agucem

as forças de autodesenvolvimento presentes nos indivíduos.
12 – Coordenar e moderar a dinâmica grupal.
34
FALHAS COMUNS NA ATUAÇÃO DE FACILITADORES
1 – Envolver em diálogos intermináveis, com apenas um membro do grupo. Isso

causa desinteresse e frustação nos demais participantes.
2 – Queixar do comportamento grupal ou chamar atenção das pessoas. Isso
serve para acabar com o sentimento de confiança dos participantes no facilitador
e no método participativo, causando uma desmotivação do grupo.
3 – Participar dos sentimentos grupais, como se fosse um integrante do grupo.
Ele precisa diferenciar-se como observador e assinalador do clima grupal.
4 – Ter uma postura de passividade.
5 – Ter sentimentos de perplexidade e importância.
6 – Não ter percepção e compreensão dos fatos ocorridos.
7 – Incapacidade de auto diferenciação no processo.
8 – Não coordenar a evolução dos resultados das atividades, em suas diversas
etapas.
9 – Não estimular o grupo com perguntas e ideias orientadoras.
10 – Interromper o raciocínio com perguntas ou ideias irrelevantes, ou permitir
que outras pessoas o façam.
11 – Não organizar e sintetizar as ideias que vão surgindo, o que gera uma
confusão de dados para os participantes.
12 – Não incorporar os princípios pedagógicos do método participativo.
13 – Restringir o nível de participação das pessoas → autoritarismo. Isso resulta
no empobrecimento da quantidade e qualidade de “insights” obtidos →
enfraquecimento do impacto psicológico das atividades e redução das
possibilidades de aprendizagem do grupo.
14 – Apresentar deficiências de comunicação verbal e não-verbal.
- fala demais e não estimula a participação do grupo;
- repete várias vezes as mesmas instruções, comentários ou observações,
cansando o grupo;
- é confuso, isto é, não expressa ideias claras. Transmite mensagens
contraditórias, gerando confusão no grupo;
35
- usa linguagem muito técnica, de difícil compreensão ou demonstra arrogância,
gerando o distanciamento e desconfiança do grupo;
- tem tiques de linguagem, repetindo, desagradavelmente, determinadas
palavras ou expressões;
- fala muito depressa ou muito devagar, muito alto ou muito baixo, provocando
reações de cansaço, irritação ou desatenção do grupo;
- tem postura corporal, gestos ou expressão facial arrogantes, ou
excessivamente formais, ou de displicência e desligamento, ou desvitalizadas e
passivas, ou inseguras e submissas que geram sentimentos negativos e
prejudicam o estabelecimento de um vínculo de confiança e cooperação entre o
grupo e o facilitador.
- tem reações irônicas e sarcásticas, verbais e não-verbais, diante dos
depoimentos e comentários dos participantes, gerando ressentimento e/ou
sentimento de insegurança e autodesvalorização nas pessoas, conduzindo o
grupo a reações de agressão ou inibição.
36
ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DE TREINAMENTOS
Diagnóstico
A etapa de diagnóstico é a primeira etapa em um processo de criação de
treinamento. Nesta etapa o objetivo é identificar as principais dores,
necessidades, problemas que a organização ou equipe estejam enfrentando.
Existem dois tipos de cenários procurados por organizações para aplicação de
treinamento:
O Reativo: este cenário trabalha com situações desfavoráveis e que necessitam
de uma solução imediata. O foco é solução de problemas.
O Prospectivo: Este é um cenário em que o foco são demandas futuras, ou seja,
visa preparar e capacitar profissionais para o atingimento de metas ou mudanças
que acontecerão. Nesta etapa existem alguns pontos imprescindíveis que irão
nortear todo o processo de criação do treinamento e que devem ser levantados
durante reunião, são eles:
Onde será aplicado, quando será aplicado, melhor formato de aplicação e carga
horária, tamanho do grupo, métodos de ensino, participantes e possíveis
restrições.
Na etapa do diagnóstico, é importante que o objetivo esperado seja traçado,
assim como a validação do conteúdo que será ensinado, para que a proposta
seja a mais assertiva possível.
Esboço
Após a reunião de diagnóstico, o próximo passo é criar um esboço do
treinamento. Esse esboço deverá levar em conta todos os tópicos que foram
abordados em reunião de diagnóstico. O objetivo do esboço é servir como guia
para a criação do treinamento final após a aprovação da proposta. Esta etapa
serve para uso interno do treinador, a fim de orientá-lo na criação da proposta e
do próprio treinamento em questão. Esta etapa deve ser realizada de forma
sucinta e serve como uma espécie de mapa mental base do treinamento final.
Na etapa do esboço, deve-se realizar o levantamento das ferramentas,
conteúdos e dinâmicas que poderão ser utilizadas, com a intenção de gerar uma
clareza sobre o que será abordado no treinamento final.
37
Apresentação e proposta
Após a realização do esboço, é chegada a hora de apresentar uma proposta ao
contratante com a intenção de validar todos os pontos que serão trabalhados no
programa de treinamento. Nesta apresentação deverão estar claros ao
contratante todas as etapas do treinamento, os benefícios, os problemas que ele
visa corrigir, o público alvo, carga horária, local de execução, número de pessoas
e finalmente o investimento e formas de pagamento.
Dependendo do perfil e tamanho da organização ou empresa, esta proposta será
apresentada internamente por um profissional de RH ou algum gestor, para os
tomadores de decisão. Portanto, é imprescindível que ela esteja impecável, com
um layout padronizado e profissional. Vale incluir nesta proposta o currículo
simplificado do treinador, fotos ou depoimentos dos clientes ou empresas
atendidas ou demais informações que sejam relevantes. Sempre que possível,
tente realizar a apresentação da proposta de forma presencial, para que
possíveis objeções possam ser respondidas prontamente, isso encurtará o
tempo de decisão, principalmente se tratando de empresas maiores.
Formatação
Após a aprovação da proposta, é chegada a hora de formatar o treinamento final.
Só invista tempo na formatação após a aprovação da proposta, não invista tempo
e energia sem antes ter a certeza que o programa ou treinamento foi aprovado.
A formatação do treinamento certamente é a etapa mais trabalhosa do processo.
Aqui, tudo o que foi coletado na etapa do diagnóstico e o primeiro esboço,
servirão de base para a criação. Crie um roteiro que possa ser impresso e
seguido no dia da aplicação.
Os treinamentos possuem estruturas responsáveis por gerar uma lógica ao que
está sendo ensinado, e principalmente para que os temas possam ter conexões.
Isso facilitará a compreensão por parte do aluno e certamente uma maior
interação. As estruturas apresentadas a seguir, não precisam ser implementadas
na mesma ordem, e também não são obrigatórias em todos os tipos de
treinamentos. Portanto, deve-se escolher no momento da formatação, aquilo que
mais faz sentido dentro do formato de treinamento a ser produzido.
38
1- Principais etapas na formatação do treinamento:
1.1 - Introdução e abertura:

Esta etapa é o momento de dizer o porquê você está ali, quem é você, qual o
objetivo do processo e como o treinamento irá acontecer. Nesta etapa, é gerada
a primeira impressão por parte dos alunos, portanto, é fundamental que ela seja
impecável. Recursos de oratória, metáforas e histórias (pessoais ou não), podem
ser ótimos aliados nesta etapa.
Nesta etapa, dependendo do número de participantes é interessante que os
participantes tenham a oportunidade de se apresentarem individualmente,
gerando assim um primeiro momento de interação.
1.2 - Quebra gelo e vitalizadores

Geralmente no início de treinamentos, as pessoas estão inseguras, com diversas
dúvidas internas sobre o que irá acontecer durante o processo, e algumas vezes
muito fechadas. Para estas situações, pode-se usar dinâmicas e ferramentas
chamadas de quebra gelo. O objetivo destas dinâmicas, não é promover
aprendizado ou reflexão, mas sim promover a interação e participação dos
alunos, com o intuito de deixar o ambiente menos formal e mais descontraído.
Os vitalizadores também exercem papéis semelhantes às dinâmicas quebra
gelo. Podem ser utilizados em momentos pós almoço, ou início de treinamento,
para que as pessoas possam entrar no clima do treinamento, gerar conexão
entre as pessoas e dar mais interação para os grupos. Os vitalizadores devem
ser escolhidos de acordo com o perfil do grupo, levando-se em consideração
idade, perfil ou restrições individuais.
1.3 - Fundamentação
A fundamentação diz respeito à parte conceitual e teórica dos treinamentos.
Pode ser aplicada antes ou depois do uso de dinâmicas e ferramentas práticas,
e tem o objetivo de introduzir ou fechar o assunto que está sendo abordado.
Exemplo: Digamos que você realizou uma dinâmica que trabalhou um tema
referente à comunicação interpessoal. Após a realização da dinâmica pode-se
39
entrar com uma fundamentação teórica sobre os princípios de uma comunicação
de excelência. Ou seja, neste caso, serviu como um fechamento sobre o tema
que foi trabalhado de forma prática.
1.4 - Identificação
A etapa de identificação consiste na utilização de ferramentas, conceitos,
dinâmicas que trazem à consciência padrões de comportamentos individuais.
Nesta etapa, o objetivo é gerar autoconhecimento e fazer com que os
participantes possam se identificar dentro de um contexto ou um padrão, que
pode ser bom ou ruim. Aqui, muitas vezes, pode-se utilizar testes práticos,
diagnósticos pessoais, ferramentas da autoconhecimento, coaching, dentre
outros. O fator principal desta etapa, é mostrar ao participante algum ponto
positivo ou negativo que pode ser mantido ou alterado. Gerar clareza sobre
algum comportamento ou competência interna que possa ser usado a favor ou
que possa ser alterado.
1.5 - Desafios
A etapa de desafios é certamente o momento de mais ação dentro do
treinamento. Nesta etapa são aplicadas as dinâmicas, jogos, e ferramentas
principais dos treinamentos, baseado no conteúdo que se deseja trabalhar. O
objetivo dos desafios é colocar os participantes em situações de simulação ao
ambiente real ou em situações similares às vividas no cotidiano, para que os
comportamentos naturais sejam observados e evidenciados. Nesta etapa a
pessoa se revela verdadeiramente como ela é, e o intuito é gerar material
suficiente para ser analisado pós realização dos desafios.
Esta etapa requer um excelente preparo do treinador, domínio dos jogos e
dinâmicas para que tudo aconteça conforme programado.
1.6 - Reflexão
A etapa de reflexão acontece geralmente após a aplicação dos desafios. Nesta
etapa que também pode ser chamada de Debriefing, o treinador irá avaliar tudo
que aconteceu durante a realização dos jogos, dinâmicas ou interações práticas.
40
Aqui, sem dúvidas, é onde acontece o aprendizado de fato, e uma condução
correta do treinador é fator fundamental para mudança comportamental. É nesta
etapa que 4 das 5 fases da aprendizagem vivencial são aplicadas (relato,
processamento, generalização e aplicação).
1.7 - Transformação
Esta é a etapa após o treinando ter passado pelo desafio e pela reflexão. Logo,
agora é a hora de gerar transformação. Durante o processo de reflexão,
certamente surgiram pontos de desenvolvimento, ações de melhoria ou então
aspectos que precisam ser trabalhados, portanto, agora é a hora de o treinando
decidir criar um plano de ações baseado no que ele pode vivenciar na prática e
no ambiente simulado anteriormente. Este é o momento em que ele fará um
acordo com ele mesmo, sobre o que poderia ter sido feito de forma diferente, e
o que ele fará nas próximas vezes em que algo similar acontecer. Aqui, é
apropriado trabalhar ferramentas que possam proporcionar a criação de um
plano de ação. O treinando precisa ter clareza do que ele irá fazer de agora em
diante, quais os novos comportamentos ou ações ele terá quando viver uma
situação parecida com a que foi trabalhada no tema em questão. Exemplo:
digamos que foi trabalhado na etapa do desafio uma dinâmica que abordou o
tema gestão de pessoas, e o treinando percebeu na etapa de reflexão que
precisava aprimorar suas competências de ser mais empático com seus
colaboradores. Nesta etapa, o treinador deve conseguir extrair do treinando,
quais ações específicas ele se comprometerá a realizar logo que voltar para o
seu ambiente cotidiano.
1.8 - Empoderamento
Na etapa de empoderamento são utilizadas dinâmicas que visam promover uma
mudança de estado emocional. Geralmente são usadas dinâmicas que
trabalham questões motivacionais. Ao se trabalhar dentro de organizações,
deve-se avaliar muito bem a utilização destas etapa junto aos contratantes para
saber se a equipe ou os participantes terão uma boa aceitação a este tipo de
ferramenta. Estas dinâmicas devem ser aplicadas depois de os participantes já
41
possuírem um certo nível de abertura, portanto, nunca no início dos
treinamentos.
1.9 - Fechamento
A última etapa da formatação do treinamento é chamada de fechamento. Aqui o
ponto fundamental é conseguir sintetizar o que foi aprendido durante o processo,
em poucas palavras. Nesta etapa é interessante colher um feedback rápido dos
participantes sobre o que foi mais importante durante o período de treinamento
ou o que fez mais sentido para eles de forma individual. Seja claro ao explicar
que as pessoas podem dar seus feedbacks, mas em poucas palavras e de forma
sucinta, para evitar que o horário seja extrapolado.
Procure fechar treinamentos de formas criativas, usando metáforas, vídeos, ou
ferramentas que deixarão aquele momento marcado na cabeça das pessoas.
Checklist
Após a elaboração e formatação do treinamento, o treinador deve listar todos os
materiais necessários para a aplicação do treinamento. Esta é uma etapa
importantíssima em treinamentos de aprendizagem vivencial, uma vez que jogos
e dinâmicas muitas vezes requerem materiais diversos. Nenhum treinador
gostaria de chegar em um treinamento e perceber que esqueceu algum item
necessário em um dinâmica ou jogo. Portanto, tenha uma lista padrão dos
equipamentos necessários (como por exemplo: microfones, projetores, pincéis,
canetas, etc), organize estes equipamentos em malas ou cases que possam ficar
prontos e montados, faça uma planilha com todos os materiais passando por
cada etapa do treinamento e vá marcando item a item antes de ir para o local de
treinamento. Organize-se com antecedência e não deixe esta etapa para última
hora. Dica importante: Antes do treinamento, faça uma vistoria no local que será
ministrado, veja os tipos de tomadas e adaptadores que serão necessários,
tenha backup dos materiais como fios, conectores, microfones, leve sempre uma
quantidade maior dos materiais que serão utilizados, tenha pilhas reservas para
equipamentos eletrônicos e não esqueça dos carregadores de baterias dos
42
equipamentos. Tenha um checklist padrão de equipamentos, isso pode ajudar a
ganhar tempo.
Aplicação
Esta é a hora mais esperada, hora de entrar em campo. Chegue sempre mais
cedo do horário marcado. Sempre que possível monte o cenário no dia anterior
ao evento, isso fará com que você não passe por apertos na hora do treinamento.
Quando for realizar treinamentos em localidades diferentes, chegue um dia
antes, não conte com a sorte de que não pegará trânsito ou que o seu voo não
irá atrasar.
Nos momentos que antecedem a entrada dos participantes, coloque-se no seu
melhor estado emocional, ative sua energia para receber os participantes.
Durante a aplicação, tenha um roteiro impresso de todas as etapas, dinâmicas
ou momentos do treinamento, para que possa servir de guia caso você se perca.
Avaliação resultados
Depois de tanto esforço no processo, é preciso avaliar seus resultados, não é

mesmo?
O treinamento pode ter sido executado com eficiência, mas não

necessariamente trouxe resultados para a organização. Para fazer a avaliação
dos treinamentos realizados precisamos considerar dois aspectos importantes:
 O treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento

das pessoas?
 O treinamento produziu os resultados em relação a consecução das
metas da organização?
43
Os gestores podem fazer isso de várias formas. O ideal é utilizar mais de uma
estratégia, garantindo uma visão mais completa dos efeitos. Confira abaixo as
formas mais comuns de avaliar o T&D:
 Avalie conteúdos: aplicar avaliações de conteúdo pode ser ótimo se o

treinamento envolve aquisição de conhecimento técnico ou estratégias
diferentes de atuação, por exemplo. Através das respostas dadas, você
perceberá se o conteúdo foi bem absorvido pelos profissionais.
 Peça feedbacks: procure saber a opinião dos colaboradores sobre as
medidas de T&D. Ouça as sugestões e, caso perceba alguma dificuldade,
converse com o time sobre possíveis soluções. Caso note que os
colaboradores estão hesitando muito em falar, é possível oferecer
questionários anônimos.
 Compare os indicadores da empresa: primeiramente observe os
problemas que desencadearam a necessidade das capacitações. Veja se
houve melhorias ou se novas dificuldades surgiram. Procure, também,
observar as posturas dos colaboradores.
44
NOMENCLATURAS DE TREINAMENTOS
Treinamentos
São eventos realizados em dois dias ou mais, podendo ser em formato de
imersão ou não. Nos formatos de imersão, os alunos dormem no mesmo local
onde o treinamento está sendo ministrado, como por exemplo: Hotéis ou centros
de convenções. Os treinamentos que também são chamados de cursos, podem
servir como uma forma profissionalizante ou de aperfeiçoamento e visam
capacitar alunos a utilizarem ou aprenderem uma nova metodologia.
Day Training
Day Training como o próprio nome diz, são treinamentos com a duração de 1 dia
inteiro, e a carga horária geralmente é de 8 horas ou mais. Num Day Training,
geralmente são apresentadas técnicas e ferramentas para que o aluno possa
colocar em prática quando finalizar o mesmo.
Workshop
Workshop é o nome dado a eventos que tem uma carga horária entre 3 e 6 horas
de duração. O Workshop geralmente serve como forma de transmissão de
alguma técnica e não apenas como transmissão de informações. Ao final do
Workshop, o aluno deve saber colocar em prática o que aprendeu.
Palestra
Palestras são eventos que tem uma duração máxima de 3 horas. O objetivo da
palestra devido à sua carga horária, deve ser a transmissão de informações e
conhecimento específicos sobre um determinado tema ou assunto. Por ser algo
de caráter informativo, cuidado para não exagerar no tempo e ela se tornar algo
cansativo, pois segundo estudos, as pessoas não conseguem manter o foco e
atenção por muito tempo em um mesmo assunto.
45
MANUAL
DO ALUNO
46
Nome dinâmica:
Instruções/ Enunciado
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
47
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
48
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
49
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
50
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
51
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
52
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
53
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
54
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
55
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
56
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
57
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
58
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
59
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
60
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
61
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
62
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
63
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
64
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
65
Nome dinâmica:
Preparação
Regras
Materiais
Número de Tempo
participantes
Processamento
Objetivo de
aprendizagem
66
67

Apostila BGT Final

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila BGT Final

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1

Todos os direitos reservados – www.guilhermeeto.com.br - 2019

É fundador do Eto Institute®, uma

O que é aprendizagem vivencial?

1. Seu posicionamento muda da dependência para a independência ou auto

4. Suas perspectivas de tempo e de currículo mudam do adiamento para o

Como já exposto, porém, com a evolução da sociedade e o constante

MAIOR RECURSOS MAIS RICOS PARA A

Prontidão para aprender

Os adultos são motivados a aprender conforme percebem que a aprendizagem

MELHORES MAIOR SATISFAÇÃO AUTOCONCEITO NEGATIVO

SALÁRIOS MAIS QUALIDADE DE LIMITAÇÃO DE TEMPO

Processo de mudança de comportamento obtido através da experiência

APRENDER = ESTRUTURAS + MEIO

DOMÍNIO DOMÍNIO DOMÍNIO

CONHECIMENTOS SENTIMENTOS COORDENAÇÃO DOS

No domínio cognitivo há habilidades de memorização, compreensão, aplicação,

10% - Ler o conteúdo

50% - Ver e ouvir o conteúdo, a matéria.

70% - Debater o conteúdo

80% - Experimentar o conteúdo apresentado;

95% - Quando ensinamos uns aos outros o que foi

O ideal é que se estimule fóruns de discussões, focados em determinado

David A.Kolb entende que a dinâmica da aprendizagem acontece por meio de

Classificar os jogos de empresa é uma tarefa simples. O ideal é organizar de

Considerando o jogo em si, independentemente da dinâmica de sua aplicação,

A dinâmica de um jogo envolve os principais componentes de um jogo e a forma

RECOMENDAÇÕES AO USAR JOGOS

O Jogo de empresa, como qualquer outro recurso de treinamento, possui eficácia

Tenha clareza nos seguintes pontos:

4.1 – Distribuição do tempo

4.2 – Referencial teórico

A aprendizagem pode ser definida como uma mudança relativamente estável do

Há também outras maneiras de aprender, porém, as habilidades são mais bem

Ilustração do Ciclo de Aprendizagem Vivencial

O primeiro estágio da Aprendizagem Vivencial é relativo aos jogos. Se o

Seguem abaixo exemplos de algumas atividades individuais e grupais mais

A aprendizagem indutiva significa aprender por meio da descoberta, ou seja, o

É comum ocorrer durante a vivência bastante excitação, divertimento e também

Neste estágio, a intenção é tornar disponível ao grupo, a experiência vivida por

Os registros podem ser realizados pelos coordenadores através de

Nesta fase, conhecida como dinâmica de grupo, os participantes observam o

Neste estágio, os participantes inferem princípios que podem ser aplicados em

O estágio de aplicação é o propósito pelo qual todo o processo é planejado. É

Os objetivos destes vitalizadores são ambientar os participantes no início dos

Pare escolher um vitalizador adequando à situação, é importante considerar as

1 - Formular perguntas claras e específicas, visando o estímulo e conduzindo as

2 – Atuar como estimulador e orientador da discussão na direção relevante.

É possível que haja outras variáveis de comportamento além daquelas

3 – Corrigir as tendências dispersivas e chamar atenção (enfatizar) para seu

O facilitador deve propor perguntas e comentários que reconduzam à discussão

4 – Estabelecer os limites do processo de discussão, visando uma maior

Administrar o tempo disponível e conveniente para a realização do jogo e dos

5 – Estabelecer limite referente ao grau de auto exposição ou de confrontação

6 – Neutralizar a agressão de pessoas ou do grupo como um todo, com

7 – Dar um suporte emocional aos participantes.

O processo pelo qual os integrantes estão passando naquele momento, muitas

8 – Exercer pressão moderada, para alcançar o objetivo do processo.

9 – Organizar as conclusões obtidas pelo grupo.

Reunir as conclusões, sintetizá-las e fazer uma exposição aos participantes.

10 – Provocar e estimular a generalização das conclusões obtidas no jogo.

Incentivar pessoas a uma determinada direção. Emitir mensagens que agucem

12 – Coordenar e moderar a dinâmica grupal.