Gestão de Equipes Híbridas e Cultura Organizaciona

Gestão de Equipes Híbridas
e Cultura Organizacional
Gestão de Pessoas; Liderança; Gestão Pública.

Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s
Ana Cláudia Mendonça (conteudista, 2023).
Enap, 2023
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Sumário
Módulo 1: A Transição do Mundo ........................................................................... 7
do Trabalho................................................................................................................ 7
Unidade 1: Pós-pandemia e os Desafios no Trabalho........................................... 8
1.1 Uma Pandemia, uma Experiência, uma Nova Forma de Trabalhar ..................... 8
1.2 Algumas Pesquisas e Estudos ................................................................................. 10
1.3 A Flexibilidade e o Trabalho Híbrido ...................................................................... 15
Referências ...................................................................................................................... 19
Unidade 2: As Habilidades para o Mundo em Transição ................................... 21

2.1 As Novas Habilidades ............................................................................................... 21
2.2 A Transição do Mundo VUCA para o Mundo BANI ............................................... 26
2.3 Competências para o mundo BANI ........................................................................ 28
Referências ...................................................................................................................... 33
Módulo 2: A Cultura Organizacional como Diferencial Atrativo....................... 34

Unidade 1: Como a Cultura Corporativa Sustenta a Nova Forma de Trabalhar?....35
1.1 A Nova Forma de Trabalhar Cabe na Cultura do seu Órgão? ............................ 35
1.2 Identificação dos Elementos da Cultura ................................................................ 38
1.3 Preparando a Cultura ............................................................................................... 40
Referências ...................................................................................................................... 48
Unidade 2: Redesenho da Cultura com Foco nas Pessoas ................................ 49

2.1 Experiência do Servidor: como Podemos Desenhar uma Experiência Positiva no
Trabalho Híbrido? ........................................................................................................... 49
2.2 O Desenho do Trabalho Centrado no Ser Humano ............................................. 56
2.3 A Colaboração como Elemento do Capital Social ................................................. 59
2.4 Para além da Colaboração ...................................................................................... 63
Referências ...................................................................................................................... 66
Módulo 3: A Jornada da Liderança Híbrida ......................................................... 67

Unidade 1: Um Novo Jeito de Trabalhar .............................................................. 68
1.1 Engajamento das Pessoas no Trabalho Híbrido ................................................... 68
1.2 O Fluxo do Engajamento ......................................................................................... 72
Referências ...................................................................................................................... 78
Unidade 2: Pilares do Trabalho Híbrido .............................................................. 79
2.1 Benefícios do Trabalho Híbrido .............................................................................. 79
2.2 Os Desafios da Liderança ........................................................................................ 84
2.3 O PDCA do Trabalho Híbrido .................................................................................. 87
2.4 O Ciclo de Vida Profissional do Servidor ............................................................... 93
Referências .................................................................................................................... 103
Unidade 3 - Ferramentas e Habilidades para a Construção de Times Híbridos ... 104

3.1 Ferramenta para Apoiar a Criação do Time Híbrido .......................................... 104
3.2 Ferramentas para Apoiar o Ciclo de Vida Profissional do Servidor ................. 108
Referências .................................................................................................................... 122
Módulo 4: O Bem-Estar de Times e Líderes ....................................................... 123

Unidade 1: Bem-Estar e Qualidade de Vida no Trabalho Híbrido.................... 124
1.1 O que se Vê e o que se Fala: Equilíbrio entre o Trabalho e a Vida Pessoal ........124
1.2 Desconexão Digital: mais do que um Direito, uma Necessidade ..................... 128
1.3 P.E.R.M.A: um Olhar para o Bem-Estar ................................................................ 132
Referências .................................................................................................................... 139
Unidade 2: Segurança Psicológica no Ambiente Profissional ......................... 141

2.1 Confiança: o Pilar das Relações com o Time ....................................................... 141
2.2 A Construção de um Ambiente de Trabalho Seguro ......................................... 148
Referências .................................................................................................................... 156
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 4

Apresentação e Boas-vindas
Olá, pessoas! Muito prazer em participar desta jornada com vocês sobre a gestão de
equipes híbridas e os desafios para a cultura organizacional, um tema que entrou na
nossa pauta corporativa, no mundo pós-pandemia, e que ainda traz alguns mitos e
desafios para nós gestores.
Mudar é a única certeza na vida, e fazemos isso na nossa vida pessoal e profissional,
não há dúvidas, às vezes sendo protagonistas, outras vezes sendo impactados por essas
mudanças. Mas dizer que isso ocorre de forma simples e fácil, não é verdade. Precisamos,
junto com o time, aprender sobre as novas formas de trabalho e desenhar uma cultura
que possa recepcionar as necessidades das pessoas e das organizações.
Pensando nisso, este curso foi construído de forma a facilitar, oferecendo o conhecimento
e algumas ferramentas que podem ajudar você a conduzir essa mudança de forma mais
humanizada.
Então, começaremos o curso entendendo o cenário da mudança, em qual contexto o

mundo se encontra e como impacta a nossa atuação. Você vai aprender sobre a transição
do mundo VUCA para o mundo BANI, reconhecendo os desafios do mundo pós-pandemia
e seu impacto no mercado de trabalho, e quais habilidades são necessárias para lidar
com essa transição.
Você também vai ter a oportunidade de compreender mais sobre a cultura organizacional,
que é o jeito como somos e trabalhamos. Entender sobre isso vai acrescentar muito para
que você possa fazer diagnósticos melhores e saber “onde está pisando”, isso o ajudará a
ter uma visão mais ampla sobre o seu ambiente.
Além disso, você vai poder reconhecer os artefatos da cultura, para que se possa
redesenhar a cultura organizacional, como também reconhecer os elementos que
compõem a experiência do servidor, bem como os seus conceitos e sua aplicação em
benefício da nova cultura.
Do mesmo modo, você vai conhecer e aprender sobre a jornada da liderança híbrida
relacionando a cultura com as estratégias da prática da liderança positiva. Também vai
reconhecer os pilares que sustentam o trabalho híbrido, seus benefícios e compreender
o papel, as competências e as ferramentas que o gestor irá adquirir para lidar com sua
equipe.
Por fim, você vai poder navegar pelo bem-estar de times e líderes, identificando estratégias
que estimulem a equipe a ter o direito à desconexão, à presença autêntica e ao flow.

A ideia é que você, conhecendo as questões culturais e humanas de todas essas mudanças,
mesmo que desafiadoras e difíceis, possa implantar e gerenciar equipes no trabalho
híbrido e iniciar uma nova etapa, podendo brindar e compartilhar esses resultados.
Vamos lá?

Módulo
1
A Transição do Mundo
do Trabalho
Este módulo tem o objetivo de colocar você a par de uma forma mais didática sobre
as mudanças que vêm ocorrendo no mundo do trabalho. Talvez, desde a segunda
revolução industrial, a sociedade nunca tenha mudado tanto quanto agora na forma
como o trabalho está estruturado.
O contexto que vivemos hoje é o que traz mais inovações no modo de pensar e de
entregar o trabalho. E podemos sentir essa evolução numa linha do tempo:
A geração do campo
Algumas pessoas trabalhavam no campo, artesãos que trabalhavam em casa.
São exemplos de uma primeira geração do trabalho.
A geração da fábrica
Pós-revolução industrial. As pessoas saíram para as fábricas e foram trabalhar
fora de casa, o trabalho era um lugar para onde íamos.
Aliás, esse modelo da revolução industrial ainda era, até a pandemia, o modelo
preponderante de trabalho, em termos de estruturas mentais e de divisão.
A geração do escritório
A fábrica gerou muitas demandas administrativas e burocráticas para serem
organizadas e gerenciadas, o que fez com que surgissem escritórios para essas
finalidades. Os escritórios foram evoluindo com máquinas de datilografar,
computadores, impressoras e vimos a tecnologia chegar a eles, o que também
contribuiu para a automatização fabril.
A geração do teletrabalho
Os escritórios foram formatados em baias, depois em formatos mais abertos,
colaborativos, salas de jogos conhecidas como “salas do Google”. Algumas
empresas começaram a se arriscar no teletrabalho, que se expandiu com a
pandemia, trazendo o pensamento flexível, um mundo do trabalho em que
cabia a modalidade híbrida também.

Neste módulo você vai ver como a pandemia influenciou para que essa mudança
acontecesse nas modalidades de trabalho e no pensamento da liderança no novo
contexto. Além disso, houve também a transição do mundo VUCA para o mundo
BANI, por isso, você verá como isso impactou na forma de nos organizarmos e de nos
prepararmos para o chamado espírito do tempo, Zeitgeist, principalmente no trabalho.
Videoaula: Apresentação e boas-vindas
Assista a seguir a videoaula de apresentação do curso:

Não há como você pensar na implantação e na condução de times em trabalhos
híbridos, se você não entender o contexto em que surgiu, e qual o impacto disso
no comportamento das pessoas. Ora, se fomos impactados como consumidores
e cidadãos que somos, no nosso dia a dia com a pandemia, era óbvio que essas
mudanças também chegariam aos nossos ambientes de trabalho. Alguém duvidava?
É sobre esse tema que você irá estudar neste módulo.
Unidade 1: Pós-pandemia e os Desafios no Trabalho

Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer os novos desafios do mundo pós-
pandemia e seu impacto no mercado de trabalho.
1.1 Uma Pandemia, uma Experiência, uma Nova Forma de Trabalhar
E, de repente, em 2020 o mundo parou! As pessoas

tiveram que sair, quase que fugidas dos escritórios e
deixar os prédios correndo, no afã de serem protegidas
e resguardadas em suas casas, lugar que representa
segurança e conforto, para passarem alguns dias
trancafiadas, na tentativa de amenizar o ataque de um
vírus desconhecido, mas extremamente maléfico e letal.
Covid-19.
Fonte: Storyset (2023).

Nesse contexto, iniciou-se também uma nova forma de trabalho, universal, coletiva,
sem treinamentos e aperfeiçoamentos, também na tentativa de experimentar, de
testar novas possibilidades, de não parar de produzir, e das empresas e dos órgãos
públicos continuarem a funcionar no seu propósito.
Por trás dessa nova forma de trabalho, as pessoas continuavam trabalhando quase
o dia todo, acrescentando ainda: as tarefas domésticas, as atividades escolares
e outras demandas. Dessa somatória, muitas vezes, resultaram esgotamentos
emocionais e dificuldades relativas à saúde mental, pois o tempo todo, a morte e a
doença no seu seio familiar poderiam chegar ou já haviam chegado.
Após a pandemia, valores como flexibilidade, relações familiares, qualidade de

vida, saúde mental e bem-estar nunca estiveram tão em alta e tão priorizados pelas
pessoas que trabalham.
Pelo lado do empregador, muitas adaptações tiveram que ser feitas em relação ao
trabalho remoto, como tecnologia distribuída, VPN, empréstimo de mobiliário de
escritório, palestras, treinamentos e reuniões por meios virtuais, algumas vezes
com a presença de filhos e animais de estimação, entre outras alternativas que
permitissem o trabalho ser feito fora da organização presencial.
No contexto da pandemia o teletrabalho tornou-se quase que imperativo, segundo

Alves (2022), e qualquer palavra que representasse a diretriz “trabalhe de casa” virou
uma tendência em todas as mídias sociais do mundo, era um fenômeno mundial.
Desde a Revolução Industrial, nunca o mundo do trabalho teve um fenômeno tão

impactante de mudança como esse. Arrisco dizer que essa foi a maior mudança
ocorrida no mundo do trabalho de todos os tempos!
Muitas empresas afirmavam que não voltariam mais ao presencial, que seus
funcionários ficariam remotos para sempre, algumas delas, inclusive, vendendo
seus espaços físicos, com uma nova proposta de trabalho ou mudando de endereço
para espaços menores.
Sabemos que a solução do teletrabalho era tida como provisória, mas ocorre que
mesmo que as condições não tenham sido pensadas, algo foi ressignificado:
o trabalho não é um lugar para onde você vai, mas as entregas e os

resultados que você faz, na sua maior parte, para os profissionais
do conhecimento, como nós servidores públicos.

Essa experiência trouxe vários questionamentos sobre como as pessoas queriam
viver suas vidas a partir de agora, e fomos entendendo que a vida não era permeada
pela conjunção “OU” e poderia ser vivida pelo conectivo “E”, pois queremos viver
nossa potencialidade e experimentar muitas oportunidades pessoais.
Bertrand Russell, em 1932, no seu livro Elogio ao Ócio, já defendia que quatro horas
diárias de trabalho eram mais que suficientes. Segundo o filósofo britânico, essa
seria a jornada ideal para dar às pessoas o direito às necessidades e aos confortos
básicos da vida, como a dedicação à ciência, à pintura e à escrita.
Numa versão mais atualizada, em 1995, O ócio criativo, de Domenico De Masi, afirma
que para vivermos um estado de satisfação precisávamos unir o trabalho, o estudo
e o lazer, a fim de aproveitarmos o valor gerado pelo trabalho, o conhecimento
ocasionado pelo estudo e a alegria proporcionada pelo lazer. Uma premonição?
1.2 Algumas Pesquisas e Estudos
Bom, se Domenico De Masi foi premonitório, não sabemos, por isso vamos nos
embasar em alguns estudos e pesquisas para entender como pensam as pessoas
atualmente.
O Google Workspace realizou uma pesquisa, para entender como seria o trabalho
no pós-pandemia. 67% dos respondentes afirmaram que o que mais valorizavam
no trabalho remoto era passar menos tempo em deslocamento.
Se você quiser ler mais sobre a pesquisa, clique aqui.
Veja que as respostas passam pela qualidade de vida (evitar trânsito), relacionamentos
significativos (ficar com a família) e flexibilidade (horários flexíveis), e que todas
giram em torno do fator tempo. Só nessa resposta nós temos três tendências que
estão impactando o mundo do trabalho e os novos arranjos organizacionais de
modalidades de trabalho.

O que você mais valoriza no trabalho remoto.
Fonte: Adaptado de Google Workspace (2021).
Essa pesquisa vai ao encontro da decisão da XP Inc. em tornar o trabalho remoto

permanente, na fala do seu gestor de pessoas:
"Vemos que os funcionários estão mais confortáveis

não tendo que gastar horas no trânsito ou tendo que
se locomover entre salas para participar de reuniões.
Agora, pela tela do computador, ele pode se desconectar
de uma reunião e entrar em outra imediatamente"
(ESTADÃO CONTEÚDO, 2020).
É claro que isso também é visto como um fator estressante de trabalho, pois o fato
é que a pandemia aumentou a lente sobre as dificuldades emocionais e de saúde
mental, outro pilar nesse espectro das mudanças sobre o trabalho, principalmente
aos fenômenos que surgiram de burnout, depressão e ansiedade.

Dificuldades emocionais.
O Brasil, infelizmente, ocupa, segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), o

primeiro lugar em ansiedade do mundo! Sim, ficamos extremamente ansiosos,
urgentes, e pressionados com o aumento de metas, cobranças, reuniões sem fim,
além de jornadas longas.
Estudos mais específicos sobre a saúde mental como o “One Year of Covid-19”,
realizado pela Ipsos para o Fórum Econômico Mundial com 30 países, apontou que
53% das pessoas entrevistadas no Brasil acreditam que sua saúde mental mudou
para pior desde o início da crise de Covid-19 (CALLIARI, 2021).
Isso mostra que as pessoas estão esgotadas, resistentes e temerosas com a

volta presencial ao escritório, dando origem ao surgimento do termo Forto (Fear
Of Returning to the Office), sentido por muitos profissionais, como uma síndrome
vivenciada com sentimentos e sinais perceptíveis de ansiedade e insegurança ao se
pensar na rotina do trabalho presencial. Portanto, as organizações precisam estar
atentas e cuidadosas com essas questões.
Nem tudo são flores e não foi fácil, mas não há dúvida que foi o maior experimento
global que testamos relativo ao comportamento humano, às suas necessidades
básicas e ao conceito de trabalho.
Passada a fase da pandemia, começamos outro ensaio: o do retorno, da retomada,

e, claro, de repensar o trabalho diante desse aprendizado. Muitas empresas que
exaltaram o trabalho remoto estavam revendo essas afirmações.

Mas por que essas empresas, quando foram pensar no seu retorno
oficial, mudaram o discurso? O que de fato mudou? O que fez
com que elas recuassem no teletrabalho e se posicionassem a
favor do modelo presencial?
Vimos que algumas organizações, inclusive as grandes de tecnologia, denominadas

“big techs”, perceberam-se na contramão, desconsiderando uma tendência do
mundo e do mercado de trabalho, bem como uma ausência de escuta qualificada
para as pesquisas, que apontavam que a flexibilidade era o que mais os profissionais
desejavam dos seus empregadores.
Tivemos o caso conhecido da Apple, onde os funcionários escreveram uma carta

de repúdio à ordem da gigante de tecnologia sobre a volta ao trabalho presencial e
híbrido, sem a opção do teletrabalho, ou seja, ignorando que a flexibilidade atende
a vários grupos e não a só um nicho de pessoas.
Na mesma esteira de raciocínio, Elon Musk, ao comprar o Twitter, o que mais se

comentou, além da demissão em massa e da forma equivocada como ocorreu (por
e-mail), foi a notícia de que ele extinguiria o trabalho remoto.
Notícia.
Fonte: Alvarenga (2022).
O que será que está por trás de tudo isso?
É que não basta mudar a modalidade de trabalho, é necessário

alinhar modelos mentais, princípios e diretrizes gerenciais,
elaborar políticas e práticas alinhadas ao seu modelo de cultura
ou construir um modelo que suporte essa mudança.

Sabemos que o futuro do trabalho ainda está sendo construído, pois com certeza
não estamos nem na metade das mudanças que serão vivenciadas nesse quesito, e
muitas possibilidades ainda estão a se desenhar, mas as pesquisas vêm apontando
que o trabalho híbrido começa a ganhar força e ser um dos preferidos pelos
empregadores e funcionários.
Uma pesquisa realizada pela Escola Nacional de Administração Pública (Enap)

observou a relação entre a gestão do tempo e tarefas, que os servidores gostariam
de poder equilibrar suas horas de trabalho entre escritório e casa, uma sinalização
do trabalho híbrido.
Gestão do tempo e tarefas.

Fonte: Enap (2020).
Esse apontamento da pesquisa não difere de outras tantas pesquisas

que foram feitas, como você pode assistir neste vídeo, clique aqui.
Nessas percepções do trabalho, verificou-se que uma “camisa não veste mais todo
mundo”, e que tem que oferecer possibilidades que atendam às demandas de
flexibilidade das pessoas, bem como à produtividade e à entrega de resultados por
parte das organizações.

1.3 A Flexibilidade e o Trabalho Híbrido
A flexibilidade pode ser vista e implementada de diversas formas, como o teletrabalho

e o híbrido, quando se refere à modalidade, e ainda temos vários recortes possíveis,
relacionados a dias, a reuniões, a locais de trabalho etc. Enfim, não podemos dizer
que só essas modalidades representam a palavra flexibilidade. O que precisamos
ter em mente é que escutar as pessoas é fundamental nesse processo.
O trabalho híbrido vai ganhando espaço, mas por que ele foi se tornando a modalidade
mais requerida e desejada? E o que seria o trabalho híbrido? De forma geral é a
divisão do tempo de trabalho entre o presencial e o remoto, alternadamente.
O Tribunal Superior Eleitoral (TSE), conceituou no seu inciso II, do art. 2º, da Portaria
490/2022, como:
“Art.
2º........:
I - ...........
II - Trabalho híbrido: modalidade de trabalho executado presencial, nas
dependências físicas do Tribunal, e remotamente, com utilização de recursos
tecnológicos, de forma intercalada, em dias previamente definidos, sendo,
semanalmente, no mínimo 2 (dois) dias presenciais;”
Veja que é a alternância de trabalho entre o presencial e o remoto. No caso, o

TSE estipulou o mínimo de dias para o presencial. Trata-se do conceito que vem
sendo chamado de “híbrido estruturado”, em que determinado número de dias é
estabelecido para a presença física no trabalho, o que nem sempre é necessário.
Apesar de eu ter uma opinião favorável, pelo menos no início da implantação.
Corroborado por um estudo publicado pela Havard Business School (BOYLE;
CAVATARO, 2022), um ou dois dias no escritório é a configuração ideal para o
trabalho híbrido.

O trabalho híbrido reúne o que há de
melhor nas modalidades do teletrabalho:
Foco maior em atividades que precisam

de concentração e flexibilidade para
conciliar atividades pessoais e familiares.
E do presencial: que é o estabelecimento
do capital social, da colaboração e da
interação entre as pessoas, estando mais
facilmente em contato com a cultura
organizacional, de forma mais direta.
Vantagens do trabalho híbrido.
As organizações devem ter uma política atualizada sobre o tema, para não terem
o risco de perder esses profissionais, que no caso do serviço público poderia
ser a perda para outros órgãos, requisições, redistribuições ou até dentro da
mesma organização de perder os servidores para outras unidades, onde a gestão
compreendeu o significado dessa flexibilidade.
Mais do que perder pessoas, estamos falando em deixar de ser uma marca
empregadora atrativa, causando desengajamento desses profissionais. Portanto,
independente da área de gestão de pessoas, a liderança deve estar atenta para
essas mudanças, e para ser um catalisador dessas possibilidades.
O híbrido é uma das formas de oferecer flexibilidade, e é necessário observar três

elementos importantes na sua configuração:
Onde?
Em qual lugar será realizado determinado tipo de trabalho.
Quando?
Em qual momento, lembrando da necessidade das pessoas se desconectarem
digitalmente.
Como?
A forma e a maneira que o trabalho é realizado e entregue.
A nova realidade do trabalho se destacará pelos valores de flexibilidade, pela

sustentabilidade e pelo significado do trabalho. As pessoas vão escolher onde e
como querem trabalhar, e assim, elas estarão nas organizações porque elas querem
estar lá, fazer parte daquele corpo funcional e reforçar o seu grau de pertença.

Precisamos nos preparar para essa realidade, seja dando condições para que
as pessoas exerçam seus trabalhos da melhor forma a distância, com conexões,
ferramentas, sistemas e tecnologia que suportem tudo isso, seja humanizando os
espaços de convivência e de colaboração dentro das organizações, favorecendo a
diversidade e a inovação.
Sabemos que a implantação do trabalho híbrido é muito desafiadora, e o que mais

desafia é a construção de uma cultura que seja também virtual, que possa ser
praticada e que haja uma aderência a ela, mesmo quando as pessoas não estejam
presentes ou seus líderes não estejam em contato direto.
Outro desafio, quando olhamos para o trabalho híbrido como uma grande tendência
do mercado de trabalho, é que não podemos contaminar os momentos remotos
com as práticas do presencial. Por isso, a implantação do trabalho híbrido traz esse
fato ao gestor:
Aplicar práticas e ferramentas virtuais,

quando a equipe estiver remota,
diferentemente das práticas quando a
equipe estiver no presencial, transitando
a gestão de um ambiente para o outro. E
não tentar aplicar de maneira indistinta
as mesmas técnicas de trabalho para
ambientes diversos.
Implantação do trabalho híbrido.

Assim seguimos nessa (r)evolução do trabalho, onde já se fala que semana útil,
jornada, horário comercial, sábados e domingos como dias de descanso, e não
outros da semana, serão peças que ficarão no museu da história do trabalho. O
futuro dirá.
Para um estudo completo, sugiro que assista também ao curso,

promovido pela Enap, da minha autoria, “Gestão de Equipes
em Trabalho Remoto”, que complementará este, em termos de
conteúdo e ferramentas. Clique aqui.

O que a tendência nos mostra é que o mundo do trabalho, por agora, ficará mais
híbrido, como já foi anunciado pelo Google e pela Apple, que o adotou fixando cerca
de três dias no escritório e dois remotamente.
Por exemplo, a Apple estabeleceu, em seu projeto piloto, o chamado Team Days, os
“dias de equipe”, nos quais cada gestor marca um dia em que todos da equipe devem
estar presentes, isto é, o terceiro dia é o dia que o gestor estabelece com a equipe.
Nesse dia da equipe a proposta é favorecer a interação entre todos, colaboração em
projetos e a tomada de decisão participativa.
Lembre-se que a adoção de modalidades tem que fazer sentido para a sua atividade
e para o seu órgão, mas para quem sobreviveu à pandemia trabalhando totalmente
remoto, o híbrido já é uma boa pedida!
Diante de tudo isso que você viu, qual será mesmo o futuro do trabalho? Ainda não
temos uma unanimidade quanto a isso, mas o que é certo é que precisamos testar
e escutar as pessoas, e nesse contexto o trabalho híbrido vem ganhando cada vez
mais adeptos entre servidores e gerentes.
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!

Referências
ALVARENGA, B. Twitter extingue o trabalho remoto, em e-mail enviado por Elon Musk.
Metrópoles, Brasília, 11, novembro, 2022. Disponível em: https://www.metropoles.
com/mundo/economia-int/twitter-elon-musk. Acesso em: 10 jul. 2023.
ALVES, T. Nem home nem office. São Paulo: Editora Gente, 2022.
BOYLE, Matthew; CAVATARO, Ryan. Trabalho híbrido: 1 ou 2 dias no escritório é o

ideal, diz estudo de Harvard. BLOOMBERG Línea, [s.l.], 17, abril, 2022. Disponível em:
https://www.bloomberglinea.com.br/2022/04/17/trabalho-hibrido-1-ou-2-dias-no-
escritorio-e-o-ideal-diz-estudo-de-harvard/. Acesso em: 10 jul. 2023.
CALLIARI, Marcos. One Year of Covid-19: mais da metade dos brasileiros afirma que
saúde mental piorou desde o início da pandemia. IPSOS, [s.l.], 19, abril, 2021. Disponível
em: https://www.ipsos.com/pt-br/one-year-covid-19-mais-da-metade-dos-brasileiros-
afirma-que-saude-mental-piorou-desde-o-inicio-da. Acesso em: 10 jul. 2023.
CAUSIN, Juliana. Funcionários da Apple criam petição contra retorno ao trabalho

presencial. ÉPOCA Negócios, [s.l.], 22, agosto, 2022. Disponível em: https://
epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2022/08/funcionarios-da-apple-criam-
peticao-contra-retorno-ao-trabalho-presencial.html. Acesso em: 10 jul. 2023.
DE MASI, D. O ócio criativo. Rio de Janeiro: Ed. Sextante, 2004.
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Pesquisa sobre teletrabalho:

resultados preliminares. 2020. Apresentação de slides. Disponível em: https://
repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/5843/1/Pesquisateletrabalho_comDuke_
portugues2.pdf. Acesso em: 10 jul. 2023.
ESTADÃO CONTEÚDO. XP amplia home office até o fim do ano e estuda trabalho
remoto permanente. Exame, [s.l.], 14, maio, 2020. Disponível em: https://exame.
com/carreira/xp-amplia-home-office-ate-o-fim-do-ano-e-estuda-trabalho-remoto-
permanente/. Acesso em: 10 jul. 2023.
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em:

https://www.freepik.com/. Acesso em: 10 jul. 2023.
LUZ, Alessandro. Como iremos trabalhar no pós-pandemia? Descubra dados e

insights sobre o futuro dos escritórios brasileiros. Google Spaces, [s.l.], maio, 2021.
Disponível em: https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/futuro-do-marketing/
transformacao-digital/como-iremos-trabalhar-no-pos-pandemia-descubra-dados-e-
insights-sobre-o-futuro-dos-escritorios-brasileiros/. Acesso em: 10 jul. 2023.

RUSSEL, B. Elogio ao ócio. Rio de Janeiro: Ed. Sextante, 2002.
SOUZA, Cleber. 42% dos trabalhadores preferem modelo híbrido de trabalho, diz
pesquisa. CNN Brasil Business, São Paulo, 1, janeiro, 2021. Disponível em: https://
www.cnnbrasil.com.br/economia/42-dos-trabalhadores-preferem-modelo-hibrido-
de-trabalho-diz-pesquisa. Acesso em: 10 jul. 2023.
TRIBUNAL Superior Eleitoral. Portaria n. 490, de maio de 2022. Regulamenta as

modalidades de trabalho no âmbito do Tribunal Superior Eleitoral. Brasília, DF: TSE,
2022. Disponível em: https://www.tse.jus.br/legislacao/compilada/prt/2022/portaria-
no-490-de-20-de-maio-de-2022. Acesso em: 10 jul. 2023.

Unidade 2: As Habilidades para o Mundo em Transição
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer as habilidades para lidar com a
transição do mundo VUCA para o mundo BANI.
2.1 As Novas Habilidades
Antes de você iniciar o conteúdo desta unidade, gostaria de perguntar qual nova
habilidade você aprendeu com a pandemia? Você teve que aprender algo novo para
transitar nesse tempo ou até aprofundar alguma competência que você já sabia? Já
pensou sobre isso?
O Fórum Econômico Mundial de Davos em seu relatório sobre

o Futuro dos Empregos (2023) afirma, com base em estudos e
pesquisas, que seis em cada dez trabalhadores precisarão de
treinamento até 2027, e que em média 44% das habilidades de
um trabalhador individual precisarão ser atualizadas.
Mas, o que tudo isso significa? Que mais do que nunca as nossas atividades poderão
ser totalmente transformadas ou até extintas, e precisamos estar atentos para
desenharmos nossas carreiras e criar o nosso mercado de trabalho. Afinal, como
afirma o fundador do Fórum:
“Temos as ferramentas à nossa disposição. A

abundância de inovação tecnológica que define nossa
era atual pode ser aproveitada para liberar o potencial
humano.” (SCHWAB; ZAHIDI, 2020, p. 3).
Então, quando falamos em mudanças nas atividades que desempenhamos ou nas

que desaparecerão, devemos também analisar que novas carreiras estão sendo

criadas e pensadas, e que elas não necessariamente estão vinculadas ao cargo
ocupado, e sim às habilidades que você possui.
Ainda no Fórum Econômico foram listadas as 10 competências para os profissionais

desenvolverem até 2027:
Pensamento analítico Pensamento criativo
Motivação e Resiliência,
autoconsciência flexibilidade e agilidade

Confiabilidade e Curiosidade e
atenção aos detalhes aprendizagem contínua
Alfabetização tecnológica Empatia e escuta ativa
Liderança e influência social Controle de qualidade

Perceba que as competências voltadas para resiliência, flexibilidade, que apareceram
em 2020, ainda são necessárias, bem como aprendizagem contínua e alfabetização
tecnológica, reflexo dos nossos momentos na pandemia.
Agora, sugiro que você faça a seguinte experiência: uma roda de competências para
você se autoavaliar em relação a essas habilidades.
1 Faça um círculo e divida-o em 10 partes iguais, como uma pizza. Cada parte é
uma competência descrita anteriormente.
2 Nomeie cada fatia com o nome de uma competência.
3 Dê uma nota de 0 a 10 para quanto você tem dessa competência e ligue os

pontos. Assim, terá sua roda de competência.
4 O produto é o retrato de como você está em relação a essas competências

e o quanto você deverá adquiri-las, pois não tem quase nada delas, ou
aprofundar para se especializar em alguma. Isso pode constar no seu Plano de
Desenvolvimento até 2027.
Veja um exemplo:
Roda das 10 competências para 2027.

Fonte: CEPED/UFSC (2023).

Se o mundo do trabalho está mudando, parece óbvio que haverá mudanças nas
habilidades necessárias para atuar nessa transição. Vale destacar também a
importância das competências transferíveis. Ou seja, aquelas competências que
você tem e que pode utilizar em outra carreira ou novo trabalho. Além disso, as
competências pessoais mais em baixa no mercado são a capacidade de gerir o
próprio tempo e a priorização de tarefas, que estão no rol das necessárias para o
teletrabalho e trabalho híbrido.
A autora do livro “Next Move, Best Move”, especialista em desenvolvimento de

carreira, Kimberly Cummings, sugere que seja feita uma auditoria de habilidades,
nas funções e papéis que você desempenhou ao longo da sua trajetória de carreira
e separar quais competências você quer ou não continuar usando no seu futuro.
Você quer testar essa auditoria? Então pegue um papel e caneta e, pensando na sua
trajetória, responda às perguntas a seguir:
• Quais as principais habilidades que você adquiriu ao longo da sua carreira?

• Quais habilidades você considera seus pontos fortes?
• Que habilidades lhe ajudaram a obter os melhores resultados?
• Que habilidades você se vê ensinando aos outros?
• No seu futuro profissional, quais habilidades você prefere não usar?
• Quais habilidades você deseja usar em sua próxima função?
Pronto! Agora, você já tem uma lista de habilidades transferíveis que manterá para
usar no seu futuro, podendo pensar em novos espaços de trabalho e de carreira
dentro das suas habilidades.
Convido você a refletir na seguinte questão:
Por que é importante pensarmos na nossa sustentabilidade como

profissionais?
Porque na transição do mundo do trabalho, vínhamos, antes da pandemia,

vivenciando um mundo VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo), em que
mudanças estavam sendo feitas de forma rápida. Passada a pandemia, vimos
que o rápido não era tão rápido assim, ao menos em relação à mentalidade e ao
comportamento das pessoas, e, assim, iniciamos uma transição para o mundo BANI.
E é sobre isso que você vai ver na sequência.

2.2 A Transição do Mundo VUCA para o Mundo BANI
Em 2020, o futurista e professor da Universidade da Califórnia, membro do Institute

for the Future, Jamais Cascio, cunhou o termo BANI – acrônimo em inglês para as
palavras “frágil”, “ansioso”, “não-linear” e “incompreensível”, no artigo Facing the Age
of Chaos (Enfrentando a Era do Caos).
Se você tiver interesse em ler o artigo, clique aqui.
Ou seja, estamos na transição do mundo VUCA para o mundo BANI. Mas como isso
ocorre?
Mundo VUCA para mundo BANI.

As dimensões tão grandes da volatilidade geraram mais fragilidade, a incerteza foi

tanta que as pessoas começaram a ficar mais ansiosas, a complexidade do mundo
tornou tudo não-linear e o que já era ambíguo, agora é mais incompreensível. Para
você ter clareza do que o mundo BANI significa, veja a seguir:
Brittle ― Frágil
Estamos suscetíveis a catástrofes a qualquer momento, tudo pode ser mudado,
nada é tão sólido. O que hoje existe amanhã pode deixar de existir. Quantas
organizações você viu que fecharam as portas com a pandemia? E quantas
nasceram? E você? Quais habilidades e competências você não tem e podem o
deixar frágil? Pense no plano B.

Anxious ― Ansioso
O mundo está ansioso e urgente, e isso se reflete no mercado de trabalho.
Estamos vivendo no limite, observando as doenças e a morte cada vez mais de
perto, e isso ocasiona um senso de urgência, que pode acabar pautando muitas
decisões. Por não termos controle em muitos acontecimentos, o medo e o
sentimento de insegurança colaboram com o estado mais ansioso.
Nonlinear ― Não-linear
Eventos que parecem desconectados e desproporcionais, não seguem um único
sentido ou mesma regra do início ao fim, com quebras de padrões. Causa e efeito
não são visíveis. Não faz sentido, por exemplo, pensarmos em planejamentos
detalhados e de longo prazo, se não pensarmos em ciclos curtos de entregas,
porque com a não-linearidade podemos estar indo para um caminho que
mudará de repente.
Incomprehensible ― Incompreensível
Recebemos muitas informações, tentamos encontrar respostas baseadas
em dados, mas as respostas não fazem sentido, pois os cenários mudando,
as respostas também mudarão. O excesso de dados e de fontes podem até
prejudicar a compreensão, gerar uma infodemia, sem considerar, ainda, as
chamadas fake news e a desinformação.
Em um cenário de incompreensão, buscar mais informações para ter clareza, pode

contribuir para desenvolver a síndrome denominada FoMo – Fear of Missing Out,
(medo de perder algo) que leva a uma exaustão de tantas informações absorvidas,
sem necessariamente serem assimiladas e transformadas em conhecimento.
Bom, agora que você já compreendeu essa transição em que estamos vivendo, qual
é a forma de transitarmos por tudo isso? Quais competências podem ser úteis para
essa travessia?
É certo que o mundo BANI tem todas as características mais caóticas, então a
proposta de Jamais Cascio é uma tentativa de testar e de experimentar, e como todo
sistema incompreensível temos que ir construindo hipóteses e verificando, pois, a
única certeza é que teremos mais e mais mudanças.

2.3 Competências para o mundo BANI
As competências a serem testadas para lidar com esse mundo BANI são as
socioemocionais ou humanas chamadas soft skills. Vamos entender quais devemos
ficar de olho para desenvolver?
Para enfrentar a Fragilidade: Resiliência

A resiliência é a capacidade de recuperação diante das adversidades. Coutu (2002
apud BARLACH; LIMONGI-FRANÇA; MALVEZZI, 2008) aponta três características
da pessoa ou da organização resiliente: 1) a firme aceitação da realidade; 2) a
crença profunda, em geral apoiada por valores fortemente sustentados, de que
a vida é significativa; e, 3) uma "misteriosa" habilidade para improvisar.
Para enfrentar a Ansiedade: Empatia e Atenção Plena

É necessário o estado da presença. A ansiedade é vivermos no estado futuro, e
precisamos viver o momento atual. A empatia traz muito desse estado, pois você
não conseguirá enxergar o outro, se não estiver atento a ele, presente, de forma
intencional e sem julgamento.
Para enfrentar a Não-linearidade: Contexto e Flexibilidade

Entender o contexto é fundamental para vivermos o mundo atual, pois tudo
vai se alterar de acordo com o contexto a ser trabalhado. O alinhamento e a
flexibilidade são necessários, para que possamos testar diversos cenários com
agilidade e velocidade de resposta para ação.
Para enfrentar o Incompreensível: Transparência e intuição

O que estamos fazendo para tornar os nossos dados, números e trabalhos mais
transparentes? Precisamos jogar luz no que fazemos e como fazemos. Dar e ter
visibilidade sobre os fenômenos, dados e situações tornou-se premente. Como
estamos vivendo em um mundo incompreensível, não serão só dados que
podem trazer mais compreensão, precisaremos lançar mão também da intuição
para leitura de cenários.
Como estão as suas habilidades para essa transição? Trouxemos aqui vários cenários
com habilidades diferentes, mas complementares que farão parte da sua jornada
nessa nova forma de trabalhar. E veja que as habilidades do mundo BANI de empatia,
de resiliência e de flexibilidade também foram apontadas no Fórum de Davos.

Como essas habilidades estão sendo desenhadas dentro da
sua organização? Você e sua equipe já discutiram sobre isso? Já
verificaram as potencialidades do seu time e a forma de colocar
isso a serviço do trabalho?
Essas conversas são importantes na preparação para os novos formatos de

trabalho, pois sabemos que o trabalho remoto que vivemos na pandemia não é o
que queremos para o futuro, e assim precisamos desenvolver as pessoas para essa
nova realidade.
Precisamos desenvolver a resiliência nas pessoas, no sentido da flexibilização e

adaptação às novas circunstâncias do mundo, e para isso precisamos aprender
sempre, ao longo da vida, o chamado lifelong learning, pois é por meio da aprendizagem
e do desenvolvimento de habilidades que vamos transitar no mundo BANI.
Assista ao vídeo do canal do Professor Marcelo Pimenta, com

Paula Costa, em que eles comentam sobre as competências para
o mundo BANI. Clique aqui.
Com todo o acesso à informação, a maior valorização vai para as pessoas que
conseguirem extrair o melhor das informações, se reciclando constantemente no
movimento do “aprender a desaprender”, tornando-se protagonistas dos seus
aprendizados.
É certo que o aprendizado será maior se você procurar a aplicação dele no seu dia
a dia, por isso, separe e comece por aquele aprendizado que tenha utilidade prática
imediata, identificando quais conhecimentos, habilidades e comportamentos fazem
sentido na sua vida, no seu momento atual e no futuro próximo, adaptando-os à sua
realidade.
“O analfabeto do século XXI não será aquele que não

consegue ler e escrever, mas aquele que não consegue
aprender, desaprender e reaprender”. (GERJUOY, 1970
apud GONZÁLES, 2019).

Não podemos pensar no aprendizado só no sentido de sabermos mais e mais; muitas
vezes precisamos dar alguns passos para trás e questionarmos nossos saberes e até
descartá-los para termos novas visões.
Isso nos desconforta, nos tira da zona de conforto e dos nossos vieses de confirmação,
entretanto, a curiosidade é uma das maiores aliadas da aprendizagem, não por acaso
a curiosidade e a aprendizagem contínua estão na quinta posição das habilidades
necessárias até 2027, pelo Fórum de Davos.
Maiores aprendizagens no mundo BANI.

Não estamos reforçando somente a autonomia e a proatividade para o aprender,

estamos indo muito além, falamos de uma aprendizagem autodirigida, com
planejamento e métrica de resultados.
Nesse processo, as pessoas têm a iniciativa do seu aprender, diagnosticam suas

necessidades, formulam seus objetivos de estudo, identificam os recursos financeiros
e materiais necessários, as pessoas que podem apoiar ou formar sua rede de
aprendizagem, selecionam suas estratégias e medem os resultados alcançados,
como reforça Blake (2017).

As organizações reforçam a aprendizagem baseada na formalidade, e essa não é a
única forma de aprender. Precisamos criar ambientes e comunidades, onde todos
os servidores e gestores possam aprender e ensinar, tanto no ambiente formal,
como informal, criando culturas de aprendizagem, para lidar com o mundo cada
vez mais BANI.
Segundo Schlochauer (2021), uma forma de “aprender a vida toda” é traçar

estratégias, que podem conter alguns atributos:
Conteúdo
Que tipo de conhecimento você quer aprender e como vai aprender. Sabemos que
esse é o mais usual da nossa educação, a aquisição do conteúdo, independente
do que você faria com ele. Podemos adquirir por meio de livros, blogs, podcasts,
jornais, artigos, entre outros. A ideia aqui é, depois que você consumir, usar
formas de retê-lo seja ensinando ou repassando para alguém, seja fazendo um
resumo, ou ainda anotando suas reflexões relacionadas ao seu dia a dia.
Experiência
Como você pode criar práticas para aproveitar o conteúdo que você aprendeu?
E se você é um gestor, como criar oportunidades de aprendizados para que as
pessoas da sua equipe possam praticar e ter experiências em que elas lidem com
esse mundo BANI? Ouço muitos servidores dizendo que seus gestores torcem
o nariz quando eles vão participar de um curso. E se você não só estimular eles
a participarem, mas criar desafios quando eles voltarem do curso para que a
prática possa ocorrer no ambiente de trabalho? Você pode projetar isso com
experiências práticas, voluntárias, de desafios e comportamentais, por exemplo.
Pessoas
Somos seres sociais, fato. E o que aprendemos ao nos relacionar com as
pessoas? Quem são as pessoas que fazem parte da nossa rede de apoio para
o aprendizado? O que aprendo com determinadas pessoas? Quem são seus
parceiros na jornada do aprender, seja no trabalho ou na vida pessoal? As pessoas
que você mais convive hoje inspiram e estimulam o seu aprendizado? Se a sua
resposta for não, desafio você a pensar o que poderia fazer, intencionalmente,
para construir o seu entorno social de aprendizado.
Redes
Como disse anteriormente somos seres sociais, e gostamos de pertencer a
algum lugar. Para isso, nos conectamos e nos ligamos a comunidades, tribos,
grupos, equipes, times, movimentos coletivos que possuem o mesmo interesse
e curiosidade e possibilitam ter companhia e estímulos para trocar aprendizados
e saberes. Assim, podemos acelerar nosso conhecimento. Quais são os seus?

O quadro, a seguir, pode ajudá-lo a sistematizar e visualizar melhor sua
autoaprendizagem. Está pronto para essa transição?
Sistematizando a autoaprendizagem.
Que bom que você chegou até aqui! Agora é a hora de você testar seus conhecimentos.
Para isso, acesse o exercício avaliativo disponível no ambiente virtual. Bons estudos!

Referências
BARLACH, Lisete; LIMONGI-FRANCA, Ana Cristina; MALVEZZI, Sigmar. O conceito de
resiliência aplicado ao trabalho nas organizações. Interam. j. psychol. Porto Alegre, v. 42,
n. 1, p. 101-112, abr. 2008. Disponível em: http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0034-96902008000100011&lng=pt&nrm=iso. Acesso em: 10 jul. 2023.
BLAKE, B. A arte da aprendizagem autodirigida. São Paulo: Affero Lab, 2017.
CASCIO, J. Facing the Age of Chaos. [s.l], 29, abril. 2020. Medium: @cascio. Disponível
em: https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d. Acesso
em: 10 jul. 2023.
COMPETÊNCIAS para o mundo BANI com Paula Costa. [s.l.]: Marcelo Piment;
Paula Costa. 1 vídeo (60 minutos). Publicado pelo Canal do Professor Marcelo
Pimenta Inovador. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=r0SxGAd-
bOA&list=PLJcJVqL39kUbM-C4xg1ufadf_QD_o8Gpr&index=6. Acesso em: 10 jul. 2023.
CUMMINGS, K. B. Next move, best move: transitioning into a career you’ll love. New
Jersey: Wiley, 2021.

GONZÁLEZ, C. Los analfabetos del siglo XXI: ¿quiénes serán?. Vida Economica,
Málaga, 23, janeiro. 2019. Disponível em: https://www.vidaeconomica.com/2019/01/
analfabetos-siglo-xxi-quienes-seran/. Acesso em: 10 jul. 2023.
SCHLOCHAUER, C. Lifelong learners: o poder do aprendizado contínuo. São Paulo:

Editora Gente, 2021.
SCHWAB, K. A quarta revolução industrial. São Paulo: Edipro, 2018.
SCHWAB, K.; ZAHIDI, S. Preface. In: WORLD ECONOMIC FORUM. Future of Jobs Report.
2020. p. 3 - 4.
WORLD ECONOMIC FORUM. Future of Jobs Report. 2023. Disponível em: https://
www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2023.pdf. Acesso em: 10 jul. 2023.

Módulo
2 A Cultura Organizacional como

Diferencial Atrativo
Você viu até agora que não há “bala de prata”, ou seja, a forma de trabalho a ser
implementada nas organizações vai depender das pessoas e das reais necessidades
delas e da organização.
Nesse sentido, a cultura daquela organização será o vetor principal para a

implantação, no caso deste nosso curso, do modelo híbrido de trabalho. Conhecer
a forma que a cultura se expressa e como precisamos redesenhá-la para abraçar as
mudanças que queremos no mundo do trabalho é fundamental.
Por isso, neste módulo você conhecerá os artefatos da cultura e os elementos que
compõem a experiência do servidor, bem como os seus conceitos e sua aplicação
em benefício da nova cultura organizacional.
Vários estudos apontam que o profissional que se identifica com a cultura da

empresa onde trabalha, em que há alinhamento de valores, comportamentos e
propósito, trabalha com mais satisfação, é mais engajado e comprometido com a
organização, além de apresentar desempenho maior e mais propenso a continuar
trabalhando nelas.
Desse modo, as empresas que encabeçam a lista de melhores empresas para

trabalhar têm como diferencial suas culturas e a forma que as lideranças se engajam
nelas e garantem que elas sejam seguidas.
Ao definir a missão, a visão e os valores, a organização já sinaliza o seu direcionamento

e a sua identidade, começando a formar os pilares da sua cultura. Mas, será que
essa cultura existente hoje está aberta e possibilitando as mudanças necessárias
para o mundo pós-pandemia?
É isso que você vai aprender a identificar neste módulo, para que você tenha
ferramentas para diagnosticar e elaborar as suas conclusões, com vistas a desenhar
e/ou fazer ajustes para desenhar a cultura necessária para as mudanças que deseja
implementar.

Unidade 1: Como a Cultura Corporativa Sustenta a Nova
Forma de Trabalhar?
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer os artefatos da cultura, para que se
possa redesenhar a cultura organizacional.
1.1 A Nova Forma de Trabalhar Cabe na Cultura do seu Órgão?
As novas formas de trabalho e você viu que pesquisas apontam para modelos mais
flexíveis, especialmente o híbrido, que vem sendo o preferido das organizações e
dos funcionários.
Mas, será que a sua organização está sendo preparada para essas mudanças?
Será que os valores organizacionais, os artefatos da cultura e as lideranças estão
alinhados para a prática do trabalho híbrido?
Para entender tudo isso, convido você a entender sobre a cultura organizacional.
Muitos teóricos falam e conceituam cultura, e um dos mais referenciados é Edgar
Schein (1985) que assim explicita:
“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos

básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com seus
problemas de adaptação externa e de integração
interna, e que funcionam suficientemente bem
para serem considerados válidos e ensinados a
novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir, em relação a esses problemas”
(SCHEIN, 1985, p. 56).
A cultura é o ponto central de uma organização, é nela que são praticados os valores
que representam a forma de como as coisas são feitas e vivenciadas, assim como
quais os comportamentos que são valorizados.

A cultura não só devora a estratégia no café da manhã, mas também no almoço e
no jantar, ou seja, é o alicerce da organização. Você pode ter uma bela estratégia,
um plano com objetivos fantásticos, mas se você não desenhar e preparar a cultura
para a mudança, pode ser que não dê certo.
Uma cultura forte é aquela alinhada e vivenciada pelas pessoas, pois o forte
alinhamento faz com que as pessoas saibam o que elas têm que fazer, sejam
mais autônomas e entendam quais comportamentos são esperados delas, assim
respondem de forma mais efetiva às adversidades, consequentemente apresentam
melhor desempenho e entregas de resultados.
Cultura organizacional forte.

Fonte: Freepik (2023).
Toda organização tem uma cultura compartilhada e não existe cultura boa ou ruim,
o que importa é saber se a cultura de hoje suporta todas as mudanças que se quer,
e no nosso caso se está apta à implantação do trabalho híbrido ou se é necessário
fazer um desenho cultural para esse fim.
Numa pergunta simples, reflita e responda:
De 1 a 10, quanto sua cultura organizacional está preparada para

o trabalho híbrido?
Se a sua resposta foi abaixo de 7 sinaliza que é necessário (re)desenhar a cultura

para recepcionar essa modalidade de trabalho.

E o que seria desenhar a cultura? De uma forma geral engloba desde a normatização
sobre a modalidade, passando pela mudança de mentalidade das pessoas,
valores organizacionais, apoio e capacitação da liderança, processos de trabalho
estruturados, entre outros. São várias vertentes que devem apoiar a nova forma de
funcionar, para que a mudança não seja apenas um efeito passageiro, e sim uma
das formas de trabalhar nessa organização.
Voltando a Schein (2009), a cultura organizacional é composta por 3 dimensões:
Artefatos
Tudo que é visível quando alguém entra em contato com essa cultura, são
facilmente perceptíveis, mas nem sempre compreendidos por quem não
faz parte da cultura. São exemplos: normativos, processos, rituais, práticas,
uniformes, layouts e organogramas.
Valores compartilhados
Valores praticados na organização, que são menos visíveis, mas se tornam
visíveis por meio dos comportamentos e práticas, regras vivenciadas, mas
não escritas, filosofias.
Pressupostos básicos
Não visíveis. São as crenças, as percepções, os vieses, os sentimentos,
pensamentos, aquilo que é invisível, mas sabemos que estão ali, que guiam
alguns comportamentos, e que se presumem verdadeiros.
Níveis da Cultura Organizacional

segundo Schein (2009).
Dessa forma, conhecer esses aspectos da sua cultura vai facilitar desenhá-la para
modalidades híbridas sabendo quais elementos precisam ser alterados, estimulados
ou retirados, bem como ajudará no monitoramento e na constante atualização.

1.2 Identificação dos Elementos da Cultura
Os elementos mais visíveis, artefatos e valores, são os mais possíveis de serem

trabalhados. Assim, se formos olhar para os artefatos da sua organização,
pergunto a você:
• Há normativos que disciplinem o trabalho híbrido?
• Há gestão de metas, desempenho e resultados estabelecidos?
• Os papeis e responsabilidades das pessoas estão definidos?
• As pessoas sabem o que esperam delas e o feedback é algo praticado

pelos gestores?
• Há espaços físicos desenhados para as diversas necessidades do time,

como trabalho mais concentrado, reuniões, trabalhos colaborativos e
de inovação?
• A política de gestão de pessoas está adaptada para essa modalidade?
• Há programas de capacitação para os gestores e servidores sobre as

modalidades híbridas?
O outro elemento da cultura são os valores compartilhados. Penso que quase

todas as organizações possuem seus valores identificados, muitas vezes dentro
do seu direcionamento estratégico, juntamente com a missão e a visão.
Para Richard Barret (2017) valores são um método simplificado de descrever o

que é importante para nós, individual ou coletivamente, em qualquer momento
do tempo, por ser algo que se constrói coletivamente e é compartilhado.
Os valores são visíveis a partir dos comportamentos praticados pelas pessoas.

Quando você diz que alguém é honesto, com certeza não foi porque ela se
autodeclarou dessa forma, e sim porque ela se comportou de uma forma que
para você é considerada e reconhecida como honesta.
É muito importante ter os valores com seus comportamentos

descritos, publicados e disseminados, para que as pessoas
saibam o que é esperado delas, de forma transparente, buscando
o alinhamento com eles.

Mesmo que a sua organização não tenha descrito os comportamentos dos valores,
você pode fazê-lo com seu time e acrescentar, se for o caso, mais valores que a equipe
acha importante para nortear o comportamento das entregas e das relações no time.
Esses valores podem, inclusive fazer parte dos acordos no time, ficando visíveis para
todos, e da gestão de desempenho e resultado para serem aferidos oportunamente.
Veja como o TSE descreveu os seus valores, com os comportamentos descritos para
cada valor.
Valores do TSE.
Fonte: TSE (2022).
Dessa forma fica mais claro o que se espera do servidor e da liderança no valor
“bem-estar”, por exemplo. E isso é o “como” a pessoa deve se comportar, pois os
resultados do time não são só quantitativos, são também qualitativos, relacionados
a como são entregues.
A liderança é a principal guardiã e disseminadora dos valores, pois quando o

líder muda suas crenças e valores, muda seu comportamento, logo influencia a
cultura do grupo, que altera o comportamento do time.

Comportamento.
A organização não muda, quem muda são as pessoas. E esse conjunto de valores
praticados pela liderança, dentro do seu time, facilitará a adoção de novas modalidades
de trabalho, pois valores orientam tomada de decisão, que servem a um propósito.
Segundo Barrett (1998) culturas de alto desempenho tendem a ter uma forte base
de valores pessoais e de equipes, e a cultura de uma organização é um sistema
complexo adaptativo, que de acordo com os artefatos e valores que você introduz,
as consequências são os comportamentos praticados pelas pessoas.
1.3 Preparando a Cultura
Agora que você já sabe a importância da cultura organizacional e como ela traz
elementos que podem te ajudar a perceber os elementos que devem ser investigados
para a implantação do trabalho híbrido, você vai aprofundar um pouco mais no
redesenho dessa cultura, considerando a experiência do servidor.
A cultura organizacional pode parecer, e é, por vezes, algo subjetivo. Mas ela está nos
comportamentos das pessoas, nas práticas, nas atitudes dos gestores, nas políticas,
nos relacionamentos entre as pessoas, e nas tomadas de decisão. Portanto, assim
se torna mais palpável e perceptível.
Para termos um teletrabalho ou um trabalho híbrido precisamos estar atentos às

necessidades que essa modalidade traz para desenharmos artefatos, elaborarmos
valores e comportamentos desejáveis e alterar algumas premissas e paradigmas já
estabelecidos.

Assim, a cultura será uma forma de atração das pessoas para aquela organização,
funcionando como um diferencial, pois como disse Peter Drucker (1980):
“Um tempo de turbulência é um tempo perigoso, mas

seu maior perigo é a tentação de negar a realidade”.
Em relatório da Microsoft, 62% dos trabalhadores da linha de frente afirmaram que

a liderança não prioriza a construção da cultura. Então, temos um caminho a trilhar
juntamente com os líderes dos órgãos, para que o começo da mudança seja pelo
topo da organização. Sem a liderança, essa construção poderá falhar ou não ocorrer.
Se você quer saber mais sobre o relatório Microsoft, veja aqui.
Mas que cultura temos que construir para suportar essa nova forma de trabalho
híbrida? Temos dois elementos principais dessa cultura: a confiança e a flexibilidade.
O trabalho híbrido tem um paradoxo no seu pressuposto, pois as pessoas querem
trabalhar de qualquer lugar, ou seja, remotamente, mas também querem manter
contato interpessoal e interagir com a equipe, desenvolver o seu capital social.
E é nessa ótica que as empresas devem desenvolver suas práticas e comportamentos

da liderança, lembrando que boas colaborações não envolvem contatos constantes,
elas alternam entre um trabalho mais profundo e momentos de interação.
Por isso, as conversas, os acordos, as expectativas da liderança e do funcionário

precisam ser pontos de agendas e precisam convergir para a compreensão dessa
flexibilidade para ambos. A confiança para abrirmos essas conversas, que não se
esgotarão, quando da implementação do trabalho híbrido, serão fundamentais
para a construção dessa cultura e do engajamento dos profissionais. A comunicação
ocupa, mais uma vez, um destaque como pano de fundo para essa mudança de
compromissos mútuos.

Trabalho híbrido.
Outro fator que precisamos ficar atentos é como construir conexões significativas
entre a equipe, já que vamos ter pessoas que não estavam presentes desde a
formação inicial do time e também teremos outros membros que podem sair ou
chegar na equipe.
Como a cultura extrapolará os muros da organização e chegará na casa do servidor?

Tudo isso favorece a ter um olhar cuidadoso e intencional para o trabalho híbrido,
pois a cultura que temos hoje nas nossas organizações, ainda é estabelecida e
sustentada tendo como base o trabalho presencial.
Para pensar no desenho da cultura organizacional, devemos ressignificar o olhar

para as pessoas. Ou seja, ter um olhar da pessoa no centro, tanto o servidor, como o
líder e conhecer suas motivações e necessidades, seus interesses, suas experiências,
fazendo algo muito simples: escutando-os.
A escuta pode ocorrer de diversas

formas, seja como pesquisa,
grupo focal, entrevistas, conversas
individuais e/ou debates, mas ela
deve ocorrer.
Escuta ativa.

Compreendendo que temos que desenhar a cultura para um trabalho híbrido,
algumas perguntas precisam ser respondidas de forma colaborativa:
• O que é preciso mudar nessa organização ou nesse time, para que o

trabalho híbrido possa ser implementado?
• Quais comportamentos essenciais relacionados aos valores e outros
precisam ser identificados e praticados pelas pessoas?
• Quais são os pontos fortes da organização que podem apoiar essa
mudança?
• Quais seriam as prioridades de mudança nos artefatos (processo
decisório, estruturas organizacionais, mecanismos de verificação de
desempenho, normativos, métricas)?
• Como vamos nos conectar e colaborar quando estivermos remotos?
Essas perguntas já seriam norteadoras para uma conversa com as lideranças e

com os servidores, para se ter uma primeira percepção da cultura atual e do que
pretende ser adotado.
Então, considerando que vamos trabalhar com a cultura inicialmente, vou fazer
um recorte de time, para que você, líder, possa aplicar, em vez de trabalhar toda a
organização, que é o ideal, mas certamente a área de gestão de pessoas deve ficar
com essa incumbência.
Para preparar a cultura do time na modalidade híbrida vamos trabalhar

primeiramente com valores e artefatos.
Valores.

Por que falar de valores para o trabalho híbrido? Valores são um elemento importante
da cultura. Mesmo que não sejam tangíveis, são visíveis quando manifestados por
meio de comportamentos e são reforçados no coletivo.
Lembre-se que em alguns momentos os servidores trabalharão remoto e eles têm

que ter clareza do comportamento que é esperado deles, mesmo que não tenha
ninguém olhando diretamente para isso, eles precisam cumprir o que foi combinado
com o time. A ideia é que a cultura da organização seja vivenciada com os que estão
presencialmente e com os que estão remotos.
Vamos colocar a mão na massa?
Junte-se à sua equipe e listem os valores

da sua organização, penso que a maioria
tenha, e acrescentem outros que julguem
importantes para a atuação do time
no trabalho híbrido, bem como para a
entrega de resultados.
Reunião de equipe.
Faça um quadro como esse abaixo e peça

para que cada um selecione até 8 mais
importantes para eles. Veja quais foram
os mais selecionados e monte um ranking.
Pode gerar um debate com o time, nesse
momento e escolham 5 para montar a
grade de valores da equipe.
Montando um ranking.

Valores.
O resultado será algo como o exemplo da imagem acima, as palavras em vermelho

foram as mais votadas pelo time. Se a lista der mais de cinco, gere conversas para
poder reduzir ou fique com os selecionados, lembrando que quanto mais valores
elencados, mais difícil de introjetá-los.
Valor Transparência.
Agora, vocês vão gerar para cada valor até 3 comportamentos. Por exemplo: no
quadro acima temos o valor transparência. Quais comportamentos representam,
para nosso time, agir com transparência no trabalho híbrido e gerar resultados
transparentes? Faça isso com todos os valores selecionados.

Pronto! Agora vocês têm um quadro com os
valores e os comportamentos que pautarão
o trabalho do time na modalidade híbrida.
Deixe em lugar visível e acessível para que
todos possam consultá-lo. Serve também
para integrar novas pessoas na equipe.
Quadro de valores disponível a todos.

A imagem que representa esse alinhamento é chegar ao final de um dia de trabalho

e nos perguntarmos individualmente e enquanto equipe: tomamos decisões hoje,
considerando os nossos valores? Se sim, as decisões foram as melhores possíveis!
Artefatos
Você pode pensar nos artefatos como algumas mudanças que serão necessárias
para você implementar o trabalho híbrido. Aqui, vou elencar algumas que devem ser
pensadas, sem prejuízo de outras a serem acrescidas de acordo com a sua realidade:
Normativos
Há permissivo para o trabalho híbrido na sua organização ou você tem
autonomia para fazer um piloto nesse sentido? É necessária a compreensão
de todos para essa questão.
Acordos
Como serão feitas as comunicações, as colaborações, quais dias serão
presenciais, quais dias serão remotos etc.
Plano de Desempenho
É necessário estabelecer papeis, responsabilidades, atribuições, e entregas
de resultados com métricas quantitativas e qualitativas, aqui entre os
valores, para que o servidor possa ser avaliado.

Você chegou ao final desta Unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o

Referências
BARRET, R. A organização dirigida por valores: liderando o potencial humano para a
performance e a lucratividade. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
BARRET, R. Libertando a alma da empresa: como transformar a organização numa

entidade viva. São Paulo: Editora Cultrix, 1998.
DRUCKER, P. F. Administrando em tempos turbulentos. São Paulo: Editora Enio

Matheus Guazzelli & Cia, 1980.

SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View.  New Jersey:

Jossey Bass, 1985.
TRIBUNAL SUPERIOR ELEITORAL. Valores Organizacionais do TSE. Brasília: TSE, 2022.

Disponível em: https://educacao.tse.jus.br/course/view.php?id=816. Acesso em: 10
jul. 2023.

Unidade 2: Redesenho da Cultura com Foco nas Pessoas
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer os elementos que compõem a
experiência do servidor, bem como os seus conceitos e sua aplicação em benefício da nova
cultura organizacional.
2.1 Experiência do Servidor: como Podemos Desenhar uma

Experiência Positiva no Trabalho Híbrido?
Sabemos que a mudança de cultura é lenta, mas é necessário um trabalho contínuo

e participativo, não é um projeto que você termina, ele é um (re)desenho constante.
Em muitas empresas o desafio do trabalho híbrido é alinhar pessoas e cultura,

para isso muitas organizações estão olhando para a experiência do funcionário, o
chamado Employee experience – EX, que numa tradução mais pontual para o serviço
público chamaremos de experiência do servidor, no sentido de integrar mais as
expectativas e necessidades que o servidor precisa e quer, com as expectativas da
organização e com o que ela projeta.
Artefatos.
Fonte: Morgan (2017). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).

Precisamos pensar na jornada do servidor em todos os aspectos profissionais e
pessoais desde o seu primeiro dia até o dia da sua saída.
A experiência de trabalho das pessoas está relacionada a como elas percebem

a cultura, a política de pessoas, as práticas gerenciais, o relacionamento com os
colegas, as atividades que são realizadas, entre outros aspectos, e mais uma vez o
gestor é um dos grandes catalisadores dessa experiência positiva.
Para Jacob Morgan, no seu livro The Experience Employee Advantage, a relação do
funcionário com o trabalho, a experiência do servidor, considera a conexão entre os
três ambientes da organização: cultural, físico/digital e tecnológico.
Artefatos.
Fonte: Morgan (2017). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Veja que a cultura é um dos vértices dessa experiência, por isso estamos trazendo-a
como um dos aspectos primordiais na implementação da modalidade de trabalho
híbrido e já reforçamos o seu uso com a identificação dos comportamentos
relacionados aos valores que foram listados e os artefatos que precisam ser
ajustados para a nova modalidade.
Dando continuidade à melhor experiência do servidor para o trabalho híbrido é

necessário que o gestor pense no ambiente físico e digital que o servidor usará
nessa modalidade: os da organização, quando estiver presencialmente, e o digital
que usará quando estiver remoto.

O mais importante nesse processo não será só de onde a pessoa
trabalhará e sim “como” ela irá trabalhar e gerar resultados,
como ela se conectará aos demais do time, como irá colaborar,
como se desenvolverá, como praticará o autocuidado?
Como será o ambiente físico da organização e o da casa do servidor? Como ele está
disposto? Qual nível de preparação é necessária? Quem vai orientar o servidor e
apoiá-lo quando for necessário? Como se dará o fator da ergonomia? Como será
pensado o mobiliário, computadores, impressoras, o servidor vai poder levar? Vai
ter auxílio para essas aquisições?
Para isso, criar espaços humanizados de trabalho e pensar em novos arranjos de

desenho dos escritórios, é necessário para gerar boas experiências de trabalho para
todos, considerando as novas demandas. Para que temos que trabalhar no modelo
presencial alguns dias? Quais são as atividades que as pessoas realizarão quando
estiverem no presencial? Como é possível aproveitar a presença física das pessoas
para ter mais ações colaborativas, em vez delas estarem no presencial, mas isoladas,
devido ao excesso de reuniões online?
A conexão e a colaboração são duas das grandes preocupações do trabalho híbrido.

Segundo uma pesquisa da Gartner (2022), ao perguntar qual a maior preocupação
sobre manter a cultura no trabalho híbrido, o maior número de resposta concentrou-
se na preocupação com a conexão do time e com a capacidade de colaboração,
como você pode constatar no gráfico a seguir:
Maior preocupação da empresa sobre o trabalho híbrido.

Fonte: Gartner (2022). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).

Quando pensamos no futuro do trabalho imaginamos como ele será nos próximos
anos, e muitas vertentes estão influenciando o cenário como mudanças geracionais,
tecnológicas, com o uso da inteligência artificial, e claro, o como e onde realizaremos
nosso trabalho. Por isso, pensar no desenho do escritório para apoiar as pessoas
em suas demandas e necessidades é também um ponto de atenção.
Por que as pessoas devem se encontrar naquele escritório? E aí a

concepção desses espaços deve atender a esse propósito. Muitos
espaços se mantiveram iguais a antes da pandemia, mesmo com
as necessidades e a atuação diversa da equipe.
Outros, como a Enap, criaram espaços coletivos denominados coworking para os

servidores públicos trabalharem, e essa é apenas uma das possibilidades, pois se
o conceito é de “anywhere” (em qualquer lugar) então podemos ter espaços em
cafés, casas, órgãos parceiros, escritórios satélites, bibliotecas, espaços culturais,
ou seja, é a força de trabalho em espaços distribuídos. O que não pode ocorrer é
não conceder a flexibilidade de modalidade por não saber o que fazer com a sede
(espaço físico) da organização.
Quer conhecer melhor a proposta da Enap? Veja aqui.
A sede da organização deve ser ressignificada e ocupar um novo espaço para as

pessoas que estão no teletrabalho ou na modalidade híbrida. A ideia é que ela
continue como uma marca e um hub de encontros e de propostas de trabalhos, de
cocriação, de brainstorming, de ambientação de novos servidores, de criatividade,
oferecendo experiências para determinados tipos de encontros.
É um espaço que facilita atividades de colaboração, de vivência da marca e da

cultura, como se fosse um coworking interno para encontros, eventos, inclusive com
parceiros, restando importante ressaltar que a colaboração pode ocorrer tanto no
presencial como no digital, mas otimizar os encontros no presencial é aproveitar a
ida ao escritório, já que está estabelecido o híbrido.
Conheça algumas ideias de espaços para coworking. Veja aqui.

Na Coca-Cola, por exemplo, existe um princípio estabelecido de 3Cs: cocriação,
colaboração e celebração. 
“Em vez de exigir que nosso pessoal esteja no escritório

três dias por semana, nós os incentivamos a colaborar,
a cocriar ou a comemorar. Esses são os momentos
em que eles devem estar presentes pessoalmente
por causa do componente de relacionamento.” (LISA
CHANG, 2022).
Os espaços de trabalho se relacionam também com a cultura organizacional, com

o status, com ilhas de poder, entre outros artefatos. E ao pensar em redesenhar a
cultura, essa dimensão precisa também entrar na remodelagem do trabalho híbrido,
com indicadores relacionados aos resultados que se pretende alcançar e atenção às
necessidades humanas da equipe, não só das instituições.
Se queremos ter mais criatividade nos dias presenciais, teremos que pensar: Como os
espaços podem colaborar para isso? E para as videochamadas e reuniões com parte da
equipe? O que importa é saber quais atividades a equipe precisa desempenhar, quais
são os novos fluxos e necessidades, para apoiá-la em termos de espaços e processos.
O modelo híbrido flexível (onde temos várias opções para o

trabalho ser desenvolvido) incorpora o design do trabalho centrado
no ser humano com a flexibilidade de localização, as práticas de
colaboração intencional e a gestão baseada na empatia.
Quanto ao ambiente digital, é necessário pensar que a parte remota do trabalho

híbrido favorece a concentração maior do trabalho a ser realizado e menos
interrupções, reuniões e demandas físicas. As atividades devem se equilibrar entre o
ambiente digital e o ambiente físico, de forma clara e acordada.
O que não quer dizer que as pessoas não colaborem e não possam se conectar ou ser
contatadas no digital. Sim, elas podem, mas é necessário priorizar essas atividades e
checar se o ambiente digital está desenhado de forma favorável a essas práticas.

Ambiente digital no trabalho remoto.
É importante pensar também se o ambiente digital permite experiências humanas

como o físico. As pessoas precisam se sentir incluídas, quando estiverem remotas, seja
nas tomadas de decisões, seja em ter feedback do time e da gestão, seja em participar
de ações de desenvolvimento. Todas as políticas e práticas de pessoas devem ser
replicadas também para quem está no momento remoto.
Por fim, quando as pessoas estiverem remotas as atividades voltadas para seu
autocuidado e cuidado com a vida familiar devem ocorrer para trazer o benefício da
modalidade híbrida de atender a vida pessoal e profissional.
Bom, até aqui você já viu sobre os ambientes cultural e físico/digital, agora você vai
conhecer o ambiente tecnológico, que diz respeito às ferramentas e às estruturas
disponíveis para funcionar no trabalho híbrido, considerando os dois contextos de
atuação do servidor, seja em casa, seja na organização.

Você e sua equipe têm acesso a
ferramentas e conectividade tecnológica?
Ou essa tecnologia só está presente para
quem está no trabalho presencial? A
questão tecnológica é muito importante,
pois o tempo que a equipe leva para se
conectar ou para ter acessos ao trabalho
vai impactar no ritmo das entregas e da
interação das pessoas.
Ambiente tecnológico.
Essa estrutura está adaptada para isso? Hoje, cada vez mais, trazemos questões
da Segurança da Informação, da Cibersegurança e da LGPD (Lei Geral de Proteção
de Dados). Como essas questões estão sendo tratadas dentro da organização
para viabilizar o trabalho híbrido? O servidor tem acesso às informações que são
importantes para o seu trabalho quando está remoto? E quando está no presencial,
tem tecnologia para uma reunião virtual, com câmera, fone de ouvido?
Temos que pensar que a TI precisa preparar a organização para

essa nova realidade e dar suporte às pessoas.
Nesse aspecto ainda examinamos a diferença que existe em tecnologias novas e o

uso que se faz para o cliente e para o servidor. Temos organizações que apresentam
várias facilidades para seus clientes, como aplicativos, sistemas, inteligência artificial,
mas para as pessoas da organização são tecnologias antigas, desatualizadas, e que
dificultam o trabalho do servidor.
É bom lembrar que, quando o servidor estiver no teletrabalho, o seu espaço de mesa
e computador de trabalho na organização tende a desaparecer, mas no híbrido há
de se pensar em ter o espaço físico, mesmo que não seja específico do servidor,
para que ele possa atuar presencialmente.
As mudanças que serão implementadas precisam ser pensadas de forma sistêmica

e com o envolvimento de várias unidades com suas competências específicas.
Para encerrar este tópico, proponho que você escute o podcast clicando aqui e
reflita mais sobre o assunto.

2.2 O Desenho do Trabalho Centrado no Ser Humano
Os modelos de trabalho no pós-pandemia ainda estão sendo testados para uso

nas organizações, mas sabemos que muitas estão experimentando os que fazem
sentido para sua cultura.
Num artigo da HBR, Harvard Business Review, o pesquisador Daniel Davis (2021)
mostra que, após fazer um levantamento, detectou 5 modelos possíveis para
trabalhar no pós-pandemia:
Presencial
Como trabalhávamos antes, horário padrão de jornada e presença diária
na organização, com alguns ajustes de saúde e higiene, mas na forma
padronizada.
Híbrido
“Um modelo híbrido em que os funcionários visitam o escritório quando
precisam colaborar e voltam para casa para fazer seu trabalho focado. O
escritório serve como um centro social – o lugar aonde as pessoas vão para
se encontrar, socializar e trabalhar juntas.”
Baseado em atividades
Os funcionários trabalham em um escritório, mas não têm uma mesa
atribuída. Em vez disso, passam o dia movendo-se entre uma variedade de
áreas de trabalho, como salas de reuniões, cabines telefônicas, lounges,
auditórios, centros de aprendizagem.
Coworking ou escritórios distribuídos

Em vez de viajar para um escritório nos grandes centros, os colaboradores
trabalham em escritórios menores, ou em coworkings mais próximos de
onde moram. Isso economiza tempo de deslocamento, ao mesmo tempo
em que oferece os benefícios da interação face a face com os colegas.
Teletrabalho
Totalmente virtual. Os funcionários trabalham em casa – ou em qualquer
outro lugar que quiserem – permitindo que as empresas abandonem
aluguéis caros e aproveitem o que começaram durante a pandemia.
Como podemos ver não existe uma fórmula perfeita e nem um certo e errado, o
que existe é o que cabe na sua organização, nas suas atividades e o que as pessoas
demandam. Nada disso pode ser implementado sem verificar a necessidade de
todo o ecossistema.

Se você quer conhecer o artigo 5 Models for the Post-Pandemic
Workplace de Daniel Davis (2021), clique aqui.
Cada vez mais está crescendo a necessidade de olhar o design do trabalho mais
centrado no ser humano, assim o trabalho híbrido, ainda que os dias sejam
especificados para trabalhar no presencial, já é um avanço para dar mais autonomia
ao servidor.
A implementação de modelos de trabalho híbridos não é possível se você não puder

conceder aos servidores e equipes autonomia sobre como, quando e onde eles
trabalham, ressaltando que autonomia não é independência, pelo contrário, o novo
desenho do trabalho depende das pessoas se responsabilizarem pela autonomia
conquistada como um meio para alcançar maior resultado, produtividade e mais
qualidade de vida, com menos fadiga, não como um direito.
Além da flexibilidade do trabalho híbrido, o desenho do trabalho inclui oportunidades

de colaboração intencional e de gerenciamento baseado em empatia, pois funciona
em torno das necessidades humanas e isso vai requerer uma mudança importante
na experiência de trabalho que será ofertada ao servidor.
Mas o que seria essa colaboração intencional?

É a forma que as pessoas vão se relacionar,
se conectar e trabalhar juntas. Lembra que
na pesquisa mostrada anteriormente essa
era uma das grandes preocupações das
empresas? Saiba que é um mito achar que a
colaboração produtiva necessita de interações
pessoais síncronas.
Colaboração intencional.
A ideia é que as equipes misturem, de forma intencional, a colaboração síncrona

e a assíncrona, tendo como norte as atividades que precisam ser executadas e o
que funciona melhor para quem executa. Dessa forma, o desempenho da equipe
e a inovação são potencializados e as pessoas contribuem de acordo com suas
preferências individuais.

Por fim o gerenciamento baseado em empatia ressalta a importância das pessoas para
as organizações, e promove a confiança como fator-chave nas novas modalidades
de trabalho, principalmente da liderança, pois é em times e no dia a dia do trabalho
com a liderança que o funcionário vivencia em maior parte suas experiências, por
isso é fundamental trazer o líder para essa jornada (BRUM, 2020).
O trabalho híbrido alterna a questão da visibilidade, pois há os dias em que o servidor

estará remoto. Por isso, há que se tomar cuidado para não criar monitoramentos
e microgerenciamentos como mecanismos de controle das pessoas, por elas não
estarem presentes.
Fator-chave: confiança.
A linha é tênue e é necessário jogar luz sobre esse fator, pois muitas organizações
criam relatórios e vários mecanismos sem sentido, que drenam a produtividade por
falta de empatia e de confiança no time.
E você? Já fez alguma pesquisa com sua equipe sobre as necessidades e interesses
delas em relação ao trabalho? Ainda não? Então, já desafio você a fazer!

Fator-chave: confiança.
Com inspiração nas pesquisas apresentadas, formule uma pesquisa, que não precisa
ser longa, pode ser um pulse (pulso) – pesquisa pequena e focada – sobre o tema. Isso
já será um primeiro passo para você começar a desenhar algumas possibilidades de
modalidades de trabalho, com sentido e aderência pela sua equipe, pois escutar as
pessoas favorece o engajamento. Creia, é possível ser feliz no trabalho!
2.3 A Colaboração como Elemento do Capital Social
A colaboração intencional é importante na implementação do trabalho híbrido.

Além disso, para cada ambiente há atividades que se encaixam melhor e, em cada
ambiente, há diferentes demandas de colaboração.
Considerando que na pandemia as relações entre as pessoas ficaram mais afetadas

e desgastadas, é necessário reconstruir esse capital social no seu time, e a forma
colaborativa de trabalho é um elemento importante nessa reconstrução. Ou seja,
como as pessoas vão trabalhar nessa reconstrução importa mais do que de
onde elas trabalharão.

Ainda segundo Gartner (2021), quando
pensamos em colaboração há dois tipos
de espaços e dois tipos de tempo para
a execução de atividades, veja que não
necessariamente há uma conexão com
o cargo da pessoa. Pode até ter, mas o
foco é verificar as demandas de acordo
com as atividades que ela desempenha.
Sabemos que quando não estamos

no mesmo ambiente é necessário
agendarmos as nossas interações e
colaborações, que não ocorrem de
forma natural, e que muitas vezes
funcionam por meio de tecnologia.
Mas, é exatamente disso que estamos
Trabalho remoto. falando quando falamos de colaboração
Fonte: Freepik (2023). intencional e de forma de trabalhar
bem, juntos e separados.
O trabalho híbrido facilita e fornece mais opções do quando,

onde e como trabalhar, ou seja, na flexibilidade, mas a liderança
precisa criar essa oportunidade intencionalmente.
Quando falamos em trabalho híbrido, logo pensamos em termos de localização:

escritório (localizado) ou distribuído (em casa ou outro local), mas para o Gartner (2021)
a questão do tempo gasto (trabalhos síncronos ou assíncronos) também importa.
Veja o vídeo da Gartner sobre o trabalho híbrido. Clique aqui.
Com base nessa visão, foi traçada uma matriz dois por dois com os eixos de
espaço e tempo, e essa matriz pode ajudar você e seu time a se alocarem para
determinadas atividades.
Observando a matriz demonstrada a seguir, você pode identificar 4 modelos

de trabalho colaborativo que devemos ter em mente na implementação da
modalidade híbrida.

Eixos Espaço/Tempo.
Fonte: Gartner (2021); Freepik (2023). Adaptação: CEPED/UFSC (2023).
Trabalho localizado e síncrono

equipe compartilha o mesmo espaço e colabora em tempo real.
Trabalho localizado e assíncrono

equipe compartilha o mesmo espaço, mas cada um está fazendo o seu
trabalho, no seu tempo ou separadamente.
Trabalho distribuído e síncrono

equipe não compartilha o mesmo espaço físico, mas colabora junta em
tempo real.
Trabalho distribuído e assíncrono

equipe não compartilha o mesmo espaço físico, e cada um está fazendo
seu trabalho com foco mais profundo.
Vamos praticar? Quais atividades o seu time precisa desempenhar em cada

configuração? Liste, juntamente com a sua equipe as atividades que eles desenvolvem
pensando nessa estrutura, para intencionalmente ser reforçada a colaboração.

Seguindo essa matriz você pode ter servidores que trabalham no híbrido em todos
os quadrantes ou servidores que se concentram mais em um quadrante do que em
outro, ou ainda aquele cujas atividades estão totalmente em um quadrante, o que
pode ser uma pista, a depender do quadrante, que ele pode trabalhar totalmente
no teletrabalho ou, ainda, que precise trabalhar no presencial todos os dias e com
jornada de horário determinado.
Por isso esse exercício é interessante para ser feito com a equipe,
pois além de ter a participação das pessoas, o processo fica
transparente e compartilhado.
Agora, focando no trabalho híbrido é interessante orientar as pessoas sobre o uso e as

vantagens de cada modo de trabalho, para que elas aproveitem com mais efetividade
cada forma de trabalhar e para que tenham acesso a essas formas, pois cada um no
seu modo individual performa melhor em determinados modelos.
Dessa forma, você gestor deve pensar no equilíbrio do trabalho assíncrono com o
síncrono, pois após pandemia o número de reuniões virtuais disparou e as pessoas
começaram a apresentar sinais de fadiga e de cansaço.
Há um mito que a colaboração só ocorre na integração “ao vivo”, de forma síncrona.

Muitas vezes essa integração é necessária, mas temos que pensar na colaboração
também no modo assíncrono, o que levou muitas empresas a estipularem o dia sem
reunião ou dias dedicados ao bem-estar e saúde mental.
Para isso, seguem algumas dicas na complementação dessa matriz:
Especifique o trabalho síncrono

Proponha que as atividades que usam a forma síncrona sejam reduzidas
ao contexto estritamente necessário e definidas por blocos, com um limite
pequeno do número de horas.
Seja um líder modelo de flexibilidade

Converse sobre os benefícios da colaboração intencional e saiba usufruir
também, incorporando as necessidades de trabalho e de vida.
Planejamento do trabalho
Permita que as pessoas, em função dos quadrantes da matriz espaço-
tempo, planejem suas semanas de trabalho.

2.4 Para além da Colaboração
Na linha de Gartner, de elaborar uma matriz de espaço e tempo considerando a

colaboração, a professora Lynda Gratton elaborou uma matriz com os mesmos
eixos, acrescentando outras características além da colaboração em relação às
tarefas e atividades:
a. Tarefas e atividades (já existentes na matriz do Gartner);

b. Preferência do servidor;
c. Projetos e fluxos de trabalho;
d. Inclusão e equidade.
A matriz seria:
Matriz adaptada de HBR (mai/jun 2021).

Fonte: Gratton (2021). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Então no eixo do espaço, que é o mais referenciado no trabalho híbrido tem um

espectro que segue do espaço limitado (trabalhar no escritório) para local irrestrito
(trabalhar em qualquer lugar) e o do tempo continua como limitados pelo tempo
(trabalhando em sincronia com os outros, com jornada) para sem restrição de tempo
(trabalhando de forma assíncrona, sem jornada).

Se você quiser conhecer um pouco mais sobre o trabalho de
Lynda Gratton, assista a este vídeo, clique aqui.
Para Lynda, quando você olha a matriz supracitada sob a ótica do trabalho e da
atividade, você tem a mesma utilidade que a matriz de Gartner que vimos no
tópico anterior: qual o trabalho a ser feito e quais fatores críticos para que haja
a produtividade, isso pode ocorrer em relação ao cargo ou às atividades a serem
desempenhadas.
A outra dimensão, que é a preferência do funcionário deve examinar a

individualidade de cada um e as condições que ele tem para o trabalho. Muitas
vezes as questões pessoais, e até o fato de a pessoa ser novata na organização
ou no setor podem influenciar para que o servidor escolha fazer um arranjo de
trabalho diferente do colega, e a ideia é que possa ser acomodada essa preferência,
caso possível.
As empresas estão estimulando os gestores a fazerem pesquisas com suas equipes,

no sentido de saber sobre suas preferências pessoais, tarefas, produtividade, e
quais suas necessidades de cooperação, coordenação e foco.
Na dimensão de projetos e fluxos de trabalho um componente importante é

a automatização e a digitalização de processos, além da oportunidade de revê-
los e ajustá-los, eliminando inclusive as redundâncias do trabalho e dando mais
autonomia para o cliente agir.
E por fim, a última dimensão para você, líder, apreciar é a inclusão e justiça. Hoje
essa temática é uma premissa, não é uma concessão e nem um favor abordar esse
aspecto no trabalho. É necessário você ter transparência e justiça nas suas decisões,
principalmente ser empático com as necessidades especiais de alguns colegas, com
vistas a promover a inclusão de todas as pessoas e o senso de pertencimento e escuta.
Assim, num resumo do que você acabou de ver sobre modelo híbrido de qualquer
lugar e qualquer hora, temos:
• Identifique as principais atividades da equipe, verificando o que ajuda a

produtividade e performance de cada um, usando algum tipo de escuta;
• Reveja processos, eliminando duplicações, retrabalhos e elementos

improdutivos;
• Comunique-se, sempre;
• Treine líderes para usar a matriz com a equipe e para fazer a gestão
de equipes híbridas!

No final de tudo, saiba que você está desenhando um modelo que precisa sempre ser
monitorado, portanto pergunte-se: essa forma de trabalhar está reforçando nossos
valores e apoiando a nossa cultura criando ambientes que pulsam e inspiram? Se sim,
você está no caminho. Se não, reveja a rota!
Que bom que você chegou até aqui! Agora é a hora de você testar seus conhecimentos.
Para isso, acesse o exercício avaliativo disponível no ambiente virtual. Bons estudos!

Referências
BARRET, R. A organização dirigida por valores: liderando o potencial humano para a
performance e a lucratividade. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
BRUM, A. M. A experiência do colaborador. Da atração à retenção: como o

endomarketing pode tornar única cada etapa da Jornada do Colaborador. São Paulo:
Integrare Editora, 2020.
DAVIS, D. 5 Models for the Post-Pandemic Workplace. Harvard Business Review.

Boston, 3, junho. 2021. Disponível em: https://hbr.org/2021/06/5-models-for-the-
post-pandemic-workplace. Acesso em: 10 jul. 2023.

GARTNER. 4 Modes of Collaboration Are Key to Success in Hybrid Work.

Gartner, Stamford, 14, junho. 2021. Disponível em: https://www.gartner.com/
smarterwithgartner/4-modes-of-collaboration-are-key-to-success-in-hybrid-work.
Acesso em: 10 jul. 2023.
GRATTON, L. How to Do Hybrid Right. Harvard Business Review, Boston, maio-junho,

2021. Disponível em: https://hbr.org/2021/05/how-to-do-hybrid-right. Acesso em: 10
jul. 2023.
GRATTON, L. Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make

Hybrid Work for Everyone. Inglaterra: The MIT Press, 2022.
MORGAN, J. The Employee Experience Advantage: How to Win the War for Talent by
Giving Employees the Workspaces they Want, the Tools they Need, and a Culture They
Can Celebrate. London: Wiley, 2017.

Módulo
3 A Jornada da
Liderança Híbrida
Neste módulo você vai aprender sobre a jornada da liderança, na implantação da
modalidade de trabalho híbrido nas equipes. Sabemos que mesmo com algumas
resistências não poderemos fugir desse novo jeito de trabalhar, e como é um
caminho que precisa ser construído passo a passo, a condução da liderança se torna
um fator crítico de sucesso nessa implementação.
O trabalho híbrido traz muitos benefícios para as pessoas e para as organizações, mas
também traz muitos desafios entre eles como manter a cultura forte e viva, mesmo
com as pessoas trabalhando em casa, e como reforçar a conexão e o engajamento
entre as pessoas das equipes, o que vai demandar uma liderança positiva que seja
capaz de estrategicamente relacionar a cultura com a nova modalidade de trabalho.
Muitas organizações estão ainda atuando na modalidade presencial, mas para

fazer uma mudança suave para o remoto ou híbrido é necessário comunicar
claramente suas políticas e procedimentos, oferecer capacitação nas novas práticas
da modalidade híbrida, esclarecer as funções e responsabilidades do trabalhador
híbrido, certificar-se de que as pessoas tenham infraestrutura e ferramentas
instaladas para que possam fazer a migração e trabalhar nessa nova modalidade,
ou seja, é necessário fazer um planejamento para essa transição.
Dessa forma, você vai conhecer quais são os pilares que sustentam a implantação do
trabalho híbrido dentro do ciclo de PDCA, como orientar a execução desse trabalho,
descobrindo quais atividades são mais adequadas para quais locais de trabalho,
com vistas ao bem-estar do servidor e a sua produtividade.
Muitas dessas atividades terão que ser repensadas e reconfiguradas para

determinados espaços e necessidades, com planejamento que envolva a parte do
ambiente físico e digital, o uso de tecnologias que suportem as diversas fases da
equipe e a cultura híbrida, que reforce os relacionamentos e a colaboração.
Depois veremos dentro da jornada de trabalho do servidor quais são os papéis,

as competências e as ferramentas que apoiarão a liderança nessa transição
para a modalidade híbrida, e ajudarão na construção de times mais integrados
e colaborativos, pois sabemos que existem ferramentas e estratégias juntadas
às habilidades de facilitador da liderança que podem ser usadas com sucesso no
enfrentamento desses desafios.

Unidade 1: Um Novo Jeito de Trabalhar
Relacionar a cultura com as estratégias da prática da liderança positiva no trabalho

híbrido.
1.1 Engajamento das Pessoas no Trabalho Híbrido
Bom, esse é mais um desafio que temos que lidar no exercício da liderança: como
engajar as pessoas no caso do trabalho híbrido?
O engajamento vem sendo estudado por alguns teóricos e ele vai além da
motivação, é como se acrescentasse a questão emocional, ou seja, além da pessoa
se movimentar em direção a algo, o seu estado emocional também se envolve nessa
movimentação, um estado mental de entusiasmo. A pessoa está presente, focada e
com energia para realizar seu trabalho na organização.
Para Schaufeli et al (2013), o engajamento é considerado um estado mental positivo

relacionado ao trabalho, caracterizado por vitalidade, dedicação e concentração,
não é só gostar e sentir algo agradável, é também produzir.
Você percebe que algumas pessoas do seu time têm essas características?
Vitalidade
Pessoas que têm energia, se sentem confiantes e vibrantes com o trabalho.
Dedicação
Pessoas que têm orgulho do que fazem, percebem significado no que
fazem e são conectadas com as suas atividades.
Concentração
Pessoas que ficam imersas e absorvidas no trabalho, muitas vezes nem
observam o tempo passar, pois estão vivenciando momentos de prazer.
Veja que engajamento não é a pessoa que trabalha sem parar, viciada em trabalho,
conhecida como workaholic, que não tem vida pessoal e o trabalho funciona como
uma compulsão.

Sabemos que o trabalho se constitui de atividades que são positivas e outras nem
tanto, mas o principal disso é que a pessoa tenha recursos e condições para
executá-lo, lembrando que recursos não são só financeiros, físicos ou condições de
trabalho.
Outros recursos são necessários que a liderança ofereça, como

feedback, capacitação, desenvolvimento na carreira, apoio
social na criação de relações, conexões e laços saudáveis com os
membros da equipe.
Esses laços não são necessariamente laços de amizades, e sim laços que façam
todos se sentirem parte da equipe, e estarem juntos com foco no mesmo objetivo,
pois tudo isso são influenciadores do engajamento e previnem os efeitos negativos
e estressantes do trabalho.
Laços e amizades.
A modalidade híbrida de trabalho, apesar de ser a preferida por muitos requer um

olhar atento da liderança, pois muitos gestores estarão no presencial com as equipes
em diversas formas de trabalho, e como afirma a professora da Universidade de
Houston, Brené Brown, nós somos feitos para conexões, curiosidades e engajamento,
portanto precisamos reforçar essas características.

Se você quiser ficar por dentro do trabalho de Brené Brown,
acesse aqui.
O engajamento hoje é tema de várias pesquisas e estudos, e a Enap fez um projeto

sobre o tema “Engajamento de Servidores Públicos no Trabalho”, onde verificou-
se, na consolidação dos trabalhos, que os comportamentos apresentados pelos
servidores engajados eram:
• o equilíbrio da produtividade e do bem-estar;

• a percepção do resultado do seu trabalho para a sociedade;
• o apreço pela qualidade nas entregas;
• o ambiente equilibrado entre as demandas do trabalho e os recursos
disponíveis.
Olhando para a sua realidade, você verifica isso ocorrer com você ou com sua
equipe? Será que esses resultados traduzem os comportamentos de engajamento
das pessoas com quem você trabalha?
Para visualizar o projeto da Enap, clique aqui.
Nesse mesmo relatório consolidado foram apontadas as principais ações para

estimular o engajamento dos servidores no trabalho.
Estimular a autonomia e o protagonismo na realização do trabalho:

“Os servidores que protagonizam ações ou projetos têm maior percepção
sobre os resultados do trabalho e, consequentemente, maior motivação
para servir ao público. Esse ciclo virtuoso aumenta o engajamento e a
produtividade.” (ENAP, 2022).
Criar espaços de reconhecimento para as equipes:

“Reconhecimento vai além de remuneração. Servidores que têm oportunidade
de serem ouvidos, expondo seus conhecimentos e ideias percebem isso
como reconhecimento. Existem várias maneiras de reconhecer os servidores:
incentivar o desenvolvimento de um talento ou dar oportunidade de
capacitação em algum tema de interesse; criar espaços para ocupação de
cargos e recebimento de gratificações; conceder a oportunidade de liderar
ações ou projetos de interesse; reconhecer publicamente os resultados
alcançados pelas equipes” (ENAP, 2022).

Apoiar o desejo de mobilidade do servidor desengajado:
“O desejo de mobilidade é um dos principais sintomas manifestados por
servidores desengajados e a mobilidade planejada e periódica pode ser uma
das maneiras de resgatar o engajamento, adotando ações tais como: mudança
de atividades no mesmo setor; movimentação entre setores da organização;
colaboração temporária em projetos de diferentes setores da organização ou
de outras organizações” (ENAP, 2022).
Ainda na literatura as pesquisas sobre a temática não param, e no relatório da Gallup

de 2022, intitulado “State of the Global Workplace: 2022” verificou-se que, globalmente,
apenas 21% da população trabalhadora está engajada com o seu trabalho, e que
33% dos funcionários estão prosperando em seu bem-estar geral, a maioria disse
que não considera seu trabalho significativo e que não acha que suas vidas estão
indo bem ou se sentem esperançosos em relação a seus futuros.
Quer conhecer mais a fundo o relatório da Gallup (2022)?

Acesse aqui.
Muito preocupante não? Em compensação, uma oportunidade grande para a

atuação da liderança na implementação do modelo de trabalho flexível. As variáveis
engajamento e bem-estar andam juntas e são fundamentais nesses novos modelos
de trabalho.
Agora vamos exercitar aqui uma forma de, aproveitando essa pesquisa da Enap,
fazermos um plano de ação sobre engajamento das nossas equipes?
Veja, você já preparou a cultura, já pensou

na matriz de espaço-tempo e nas atividades
que as equipes desenvolvem e quais
quadrantes elas estão. Agora, continuando
o seu plano de implementação do trabalho
híbrido, vamos trabalhar o engajamento
das pessoas, e sempre reforçarei aqui: o seu
trabalho na liderança é intencional, ou seja,
precisa ser feito, agendado, monitorado.
Liderança intencional.

Comece listando quem são as pessoas do seu time e faça uma matriz, que
chamaremos de Matriz de Engajamento, com nome das pessoas e as formas de
engajamento pesquisadas pela Enap. Veja um exemplo a seguir:
Matriz de engajamento.
Agora, analise cada pessoa individualmente, conversando com ela, e preencha as

formas possíveis de satisfazer as dimensões do engajamento. Perguntas do tipo:
• Que autonomia você precisa no seu trabalho?
• O que precisa acontecer nesse projeto ou trabalho para você se sentir

reconhecido?
• Existem outros interesses e atividades que você quer desempenhar?
Todos são pontos iniciais para uma boa conversa de desenvolvimento profissional!
1.2 O Fluxo do Engajamento
Acrescentando mais uma camada na questão do engajamento, o psicólogo Mihaly

Csikszentmihalyi (2020) desenvolveu a teoria do Flow, um estado mental de fluxo,
de consciência máxima, em que a pessoa entra em imersão na atividade que está
desempenhando, profissional ou não, sentindo um foco energizado de envolvimento
total e prazer no processo. Veja a imagem a seguir.

Adaptado de Flow de Mihaly Csikszenmihaly.
O que você depreende desse gráfico? No eixo vertical nós temos o desafio e no
horizontal as habilidades e competências. Então, verificamos que quando a pessoa
tem no seu trabalho de forma contínua altos desafios com lacunas muito grandes
em relação às suas habilidades e competências, ou seja, desafio alto e competência
baixa, com o passar do tempo essa pessoa sofrerá de ansiedade, podendo até se
ausentar do trabalho com sintomas maiores de esgotamento mental e burnout.
Por outro lado, quando a pessoa tem altas habilidades e competências e baixo
desafio no decorrer do tempo essa pessoa passará a ficar entediada com o
trabalho, o que favorece o desengajamento e o aparecimento da Síndrome de
Boreout (tédio no trabalho).
Já ouviu falar sobre Síndrome de Boreout? Clique aqui
Quando há uma proporcionalidade entre o desafio e as competências das pessoas,

pensando que essa proporcionalidade não é igualdade e sim que o desafio está
um pouco acima das suas habilidades, há um movimento da pessoa para dominar

o desafio e aí buscar aumentar sua expertise no assunto, adquirindo novas
habilidades ou aumentando as já existentes, para que esse desafio seja dominado.
Dessa forma, há uma possibilidade de a pessoa entrar numa zona de flow, onde o
fluxo da dedicação e do esforço a fazem ficar absorta na temática. Os estados de flow
ocorrem quando o corpo e a mente estão alinhados e ativados no limite, originários
de um esforço e determinação intencional de atingir um desafio significativo.
O ponto interessante do trabalho de Mihaly é que para superar os desafios nós

vamos adquirindo mais habilidades e evoluindo, amadurecendo para desafios
maiores, o que nos leva à excelência. E um dos fatores importantes nesse
processo é a autodeterminação, precisamos conscientemente nos dedicar com
esforço e trabalho.
A teoria do Flow traz que as pessoas gostam de ser desafiadas, e se

motivam quando usam as suas habilidades e competências para
dominar os desafios, bem como de serem reconhecidas pelas suas
expertises, o que se relaciona com a Matriz de Engajamento.
As pessoas precisam usar suas habilidades no trabalho e desenvolver as que são

necessárias, não qualquer, mas as que vão alavancar ainda mais as que já são fortes,
sabendo que os desafios postos, se forem proporcionais às suas competências, são
engajadores, usam do seu esforço e as fazem entrar em flow.
Matriz de engajamento.

Acrescentamos na Matriz mais uma coluna, a de habilidades, que se relaciona com
o flow, e que você marcará com as habilidades, competências ou pontos fortes das
pessoas do time e relacionará com os papeis que desempenham, para verificar se
nessas posições elas utilizam suas habilidades e competências com frequência a
serviço do trabalho.
Você viu que o flow tem relação com habilidades e com desafios, portanto, acrescento
mais essa coluna na nossa Matriz de Engajamento, finalizando-a.
Matriz de engajamento/desafio.
Reforço que a ideia aqui é você, como gestor, fazer uma avaliação de como está sendo
colocado desafios para as pessoas, se nas tarefas que elas fazem estão previstos
trabalhos que são desafiantes ou que usam as suas competências, pois o flow contribui
para o engajamento, tendo em vista que a própria atividade que a pessoa executa
provoca essa conexão, não necessariamente a recompensa por fazer isso.
De posse dessa Matriz de Engajamento você tem uma visão geral sobre como
propiciar mais engajamento na sua equipe, claro que essa atividade não é exclusiva
sua, mas você é um alavancador.
Para facilitar ainda mais pensar nesse engajamento, algumas condições podem
favorecer a ocorrência do flow segundo o próprio Mihaly (1992) como:
• Metas claras e feedback imediato e contínuo: a sua equipe tem clareza

de onde precisa chegar?
• Quais são as metas da unidade e como elas estão distribuídas para

cada pessoa?

• Percepção, por parte das pessoas, da relação entre desafios e
competências. Há desafios e competências para fazê-lo. Então dar
pequenos desafios pode estimular a vontade de superá-los.
Dessa forma, administrar a proporcionalidade dos desafios e estimular o

desenvolvimento da equipe é uma das possibilidades de os gestores praticarem esses
conceitos no seu trabalho. É importante lembrar que, em um cenário de trabalho
híbrido, ter essa forma de atuação é fundamental, pois as equipes funcionam em
ritmos diferentes. O acompanhamento do engajamento da equipe traz benefício não
só para ela, em ter um trabalho significativo, como para a instituição, com retorno
de aprendizagem e de produtividade.
Sabemos que no serviço público, e em muitos trabalhos, nem todas

as atividades trazem flow, temos muitas atividades burocráticas,
que são necessárias e precisam ser cumpridas. Também temos
atividades rotineiras e prescritas. Então, como você pode aplicar
um pouco dessa teoria do flow em situações assim?
Que tal se você permitir que o servidor possa fazer algo que ele deseje, além das
suas tarefas do dia a dia? O que ele gostaria de fazer, de criar, de produzir, além
do que está prescrito? Será que assim ele não pode configurar suas atribuições e
trazer um pouco mais de atividades que lhe tragam flow? Essa questão poderia ser
configurada no campo de autonomia na Matriz de Engajamento.
Por exemplo, algumas pessoas que gostariam

de poder fazer algum trabalho voltado para
voluntariado, que não seja da área em que ela
está lotada, por que você como gestor não pode
dar a ela essa possibilidade? Seja por gerenciar
um projeto ou por algum trabalho, dessa
natureza, que ela possa se responsabilizar?
Seria uma forma de ela desenhar algumas de
suas atividades e não só as que estão prescritas.
Trabalho voluntário como

forma de aprendizado.

Precisamos ir além, para pensar que as pessoas podem trabalhar também em
projetos que não necessariamente são das áreas delas, mas que são colaborativos
com outras. Pense nisso, converse com a equipe!
Diante disso, sabemos que o contexto é rei, ou seja, ele impacta fortemente no
comportamento das pessoas, e mais uma vez a cultura se torna aliada ou não, para
que o engajamento possa ocorrer dentro das organizações e das equipes. Como
fazemos as coisas aqui, nesta equipe? Isso é a cultura se manifestando.
É preciso criar ambientes de trabalho que favoreçam o flow, para trazer estado de
foco e de concentração para as pessoas. Hoje, cada vez mais, somos interrompidos
com infinitas reuniões, chamadas ao vivo, mensagens eletrônicas, e precisamos
ter ferramentas apropriadas para que as equipes possam respeitar os espaços e
tempos de concentração da outra pessoa.
O flow é uma experiência de imersão, que envolve concentração.
Também temos que apoiar as pessoas em tornar o seu trabalho significativo,

desenvolver seus pontos fortes, otimizar seu tempo, trazer sinergia para a equipe,
engajamento, autorrealização, entre outros benefícios.
Às vezes percebemos que não só a área de gestão de pessoas, mas a própria liderança
tem uma fórmula já pronta que ao mesmo tempo não personaliza a experiência do
trabalho, pois coloca todas as pessoas na mesma medida, não se aprofundando no
que faz aquela equipe e em por que alguns membros não estão engajados.
Será que você sabe quais sãos os pontos fortes das equipes e como usar eles a
serviço do trabalho? Sabe o que as motiva? Sabe quais desafios elas gostam, como
estão alinhadas com o propósito do time? Você sabe qual o nível de autonomia que
elas têm?
Quer saber mais sobre flow? Assista a esse TED: “Estado de Fluxo”
com Mihaly Csikszentmihalyi, clique aqui.

Referências
BROWN, B; LEOCADIO, C. A coragem para liderar. Rio de Janeiro: Autografia, 2019.
CLIFTON, D. O. Descubra seus pontos fortes. Rio de Janeiro: Ed. Sextante, 2008.
CSIKSZENTMIHALYI, M. Flow: A psicologia do alto desempenho e da felicidade. Rio de

Janeiro: Objetiva, 2020.
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Engajamento de servidores

públicos no trabalho: relatório. Brasília, DF: ENAP, 2022. Disponível em: https://
repositorio.enap.gov.br/handle/1/7198. Acesso em: 10 jul. 2023.

GALLUP. State of the Global Workplace: 2023 Report. [s.l.]: Gallup, 2023. Disponível
em: https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace-2022-
report.aspx#ite-393245. Acesso em: 10 jul. 2023.
SCHAUFELI, W.; DIJKSTRA, P.; VAZQUEZ, A. C. O Engajamento no Trabalho. São Paulo:

Casa do Psicólogo, 2013.

Unidade 2: Pilares do Trabalho Híbrido
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer os pilares que sustentam o trabalho
híbrido para implantação com a equipe.
2.1 Benefícios do Trabalho Híbrido
Muitas pesquisas se debruçam sobre as novas modalidades de trabalho,

principalmente sobre o trabalho híbrido, que ganhou muitos adeptos depois da
pandemia. A pesquisa feita em 2021 “Hybrid Work Employee Survey” (Gartner) mostra
que, para os trabalhadores do conhecimento:
As equipes híbridas mostram maior

agilidade 
“70% dos funcionários híbridos concordaram
que adaptam a estrutura de suas reuniões
com base no resultado pretendido, contra
apenas 49% dos funcionários presenciais”
(GARTNER, 2021)
Equipes híbridas apresentam maior

segurança psicológica 
“66% dos funcionários híbridos relataram
sentir-se à vontade para assumir riscos em
suas funções, em comparação com 47% de
seus colegas no local” (GARTNER, 2021).

As equipes híbridas mostram maior
intencionalidade
“67% dos funcionários híbridos concordaram
que sua equipe é qualificada para trabalhar de
forma assíncrona, em comparação com 56%
dos funcionários locais” (GARTNER, 2021).
Equipes híbridas mostram maior equidade 

“69% dos funcionários híbridos relataram que seus colegas de equipe
acomodam suas preferências de trabalho em comparação com 54% dos
funcionários locais” (GARTNER, 2021).
Você, que já trabalha no formato híbrido, tem essa mesma percepção?
Mas, para além dessa percepção, alguns pilares como confiança, transparência
e inclusão são inegociáveis nesse novo jeito de trabalhar, e podemos elencar,
também, alguns benefícios para quem adotou essa modalidade:
PARA A ORGANIZAÇÃO
Maior retenção de talentos

Pesquisas indicam que os profissionais
buscam mais essa modalidade de trabalho,
então há uma possibilidade de as pessoas
preferirem estar no órgão que oferece essa
possibilidade do que sair para outros.
Retenção de talentos.

Maior produtividade
O tempo gasto com deslocamento e
aeroportos pode ser investido em tempo
de trabalho. Além disso, com a opção de
dias trabalhados fora do escritório para
atividades de concentração e foco impactam
a produtividade.
Maior produtividade.
Maior atratibilidade
Órgãos públicos utilizam muito os institutos
de requisição, de cessão, de remoção, de
redistribuição, e se tiver o trabalho híbrido
implantado, pode atrair mais servidores
interessados em usar esses institutos.
Maior atratibilidade.
Menor absenteísmo
Se considerarmos que o absenteísmo inclui
atrasos na jornada, licenças para cuidar da
pessoa da família, e a própria licença, há uma
probabilidade de que, com o trabalho híbrido,
essas ausências serem menores.
Menor absenteísmo.

Economia compartilhada
O gasto com infraestrutura, material, logística
pode ser reduzido de forma significativa,
em empresas que adotaram a modalidade
híbrida.
Economia compartilhada.
Melhoria no clima organizacional

As pessoas tendem a valorizar o trabalho por poderem equilibrar suas
necessidades pessoais com as do trabalho, o que produz um clima de
trabalho melhor.
PARA O SERVIDOR
Mais economia
O servidor, na modalidade de trabalho
híbrida, economizará com refeições fora de
casa, transportes e outros gastos referentes
a deslocamentos.
Mais economia.
Melhor gestão do tempo

Nos dias em que o trabalho é remoto não há
gasto de tempo com trânsito, o que reverte
esse tempo em favor do trabalho. Também
há a possibilidade de participar de reuniões
virtuais, sem deslocamento, podendo
distribuir seu trabalho nos blocos de tempo
mais favoráveis para a sua performance.
Gestão do tempo.

Maior equilíbrio entre vida pessoal e
profissional
As rotinas de trabalho e as demandas da
família são mais bem adaptadas à realidade
de cada um, fazendo com que possam ter
mais equilíbrio nessas esferas, com mais
qualidade de vida.
Vida pessoal e profissional.
Mais felicidade
As pessoas são mais felizes quando percebem
que a organização escuta seus servidores,
quando podem produzir e entregar um serviço
melhor ao cliente. Isso aumenta a pertença e
o engajamento.
Mais felicidade.
Melhor gestão da saúde

A saúde física e mental das pessoas é um ativo
importante, por isso que as modalidades de
trabalho flexíveis contribuem para que elas
possam fazer o autocuidado, praticar esportes,
ter uma alimentação mais balanceada, uma
boa qualidade de sono e assim melhorar sua
Gestão da saúde. saúde.

Aumento networking
A depender do tipo de modelo adotado no
trabalho híbrido, muitas pessoas frequentam
hubs, coworkings (alguns órgãos já criaram),
espaços compartilhados, que proporcionam
contatos, interações, parcerias, oportunidades
e aprendizados profissionais para a carreira,
Aumento networking . aumentando suas redes de relacionamentos.
E você? O que mais você acrescentaria nessa lista para a organização e para o
servidor? Já se convenceu que o trabalho híbrido pode ser uma boa opção para o
seu time? Então, vamos agora nos aprofundar no seu funcionamento.
2.2 Os Desafios da Liderança
Muitos gestores, no mundo pós-pandemia, sentem-se pressionados e desafiados

com os novos rumos que o trabalho teve e com a exigência de novas competências
que foram acrescidas ao seu papel, diferentes das que eram exigidas, trazendo uma
nova camada de complexidade ao papel de liderança.
A tecnologia, as expectativas do servidor, os modelos de trabalho, a preocupação

com saúde e bem-estar, a fusão de vida pessoal com profissional, a preocupação
com produtividade e ainda com as pessoas vêm contribuindo para os desafios
presentes no novo mundo do trabalho e uma sobrecarga de atividades, fazendo
com que tenhamos gestores exaustos.
Na adoção de um trabalho híbrido a responsabilidade da gestão

vai muito além da entrega de resultados e metas. Ela se desdobra
para que o gestor vire um especialista da sua equipe, conhecendo
a forma de trabalhar da equipe, a sinergia e a sua potência.
Por outro lado, não se pode esquecer o fato de que a equipe é formada por pessoas
e que cada um tem as suas necessidades e aspirações, o que deve ser levado em
conta na hora de fazer a gestão, principalmente no trabalho híbrido, que traz várias
nuances sobre as individualidades.

Numa pesquisa da Harvard Business Review – HBR foi listado que os gestores precisam
se concentrar, para lidar com o novo mundo do trabalho, nas áreas relacionadas a
coaching, comunicação e bem-estar dos funcionários.
A figura, a seguir, traz as dimensões que são relevantes para a gestão nos novos
modelos de trabalho. Equilibrar as três dimensões e intencionalmente fazer ações
para que elas estejam sempre na pauta do gestor é o grande desafio.
As três dimensões da gestão nos novos modelos.

Fonte: John Adair. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Havia uma cartilha de trabalho mais prescrita que os gestores estavam acostumados,
mas com tantas mudanças e exigência de novas competências comportamentais,
essa cartilha não faz mais sentido. Agora todos foram tirados das suas zonas de
confortos, exigindo-se novas respostas e posturas às demandas atuais, por vezes
ficando paralisados por não saberem como fazer diferente, e por isso são taxados
de gestores resistentes.
Calma! Você não está só, muitos estão atravessando a mesma zona de turbulência,
por isso o maior desafio nessa mudança é olhar para você e para suas vulnerabilidades
nesse processo, para que possa reconhecer que está num processo de aprendizagem
(o fato de ter você aqui, já demonstra isso) e que precisa da cooperação dos servidores
nessa travessia.

Líder de pessoas.
Afinal, seu cargo agora ganha um subtítulo como líder de pessoas e para isso precisa
compartilhar a gestão com as pessoas do seu time, trazer mais para o centro das
reuniões as conversas sobre o futuro do time, o que pensam e o que necessitam,
colocando também as suas necessidades como gestor. Assim, há uma grande chance
de a empatia ser gerada na equipe.
Uma pesquisa da Microsoft (2022) verificou que quando a liderança apoia a equipe
na vivência da cultura organizacional, no equilíbrio entre vida profissional e pessoal,
as pessoas se sentem mais conectadas e positivas em relação ao seu trabalho.
E na pesquisa da McKinsey (2020) a boa relação com a liderança tem impacto na

satisfação do trabalho e no bem-estar geral da equipe. Portanto, a liderança de
pessoas é um ponto forte do seu papel de gestor, onde o caminho pode ser longo,
tendo em vista que gira em torno de mudar mentalidade e comportamento, mas é
sustentável no tempo já que o foco são as pessoas.
Nunca se falou tanto da importância das pessoas e dos gestores (também pessoas)
para os resultados organizacionais, e essa mudança traz duas grandes competências:
as humanas e as técnicas, com contribuições significativas para o contexto da
comunicação positiva (CAMERON, 2008):
• suporte e orientação da equipe;
• fornecimento contínuo de feedback;
• envolvimento com as pessoas de forma dinâmica e constante.

Ainda na pesquisa da Microsoft (2022), a mudança para modalidades híbridas
traz outros desafios relacionados à visibilidade por parte da liderança em relação
aos servidores. Como tornar o trabalho visível? Os relatos afirmam que 38% dos
gerentes têm menos visibilidade do trabalho dos seus liderados e que 68% estão
mais sobrecarregados com essa mudança de modalidade.
Isso nos sugere que precisamos capacitar os gestores para essa nova modalidade
de trabalho e redesenhar o papel da liderança para novas atribuições e descarte de
outras que não fazem mais sentido na nova realidade.
Por muito tempo o nosso modelo de gestão se desenvolveu em cima dos conceitos
da revolução industrial, tendo em vista que o trabalho pouco mudava, era mais
estável, realizado em silos, maciçamente na modalidade presencial e a comunicação
era totalmente vertical de cima para baixo.
Hoje, no mundo líquido e BANI que vivemos, não faz mais sentido esse tipo de
liderança, precisamos de modelos mais horizontais, diversos, ágeis, compartilhados,
com maior conexão humana e inovação, portanto nova abordagem da liderança.
A decisão agora está na mão da gestão em querer fazer parte dessa mudança e
seguir na travessia. Vamos lá?
Veja mais sobre comunicação e convivência híbrida, clique aqui.
2.3 O PDCA do Trabalho Híbrido
Para a implantação do trabalho híbrido é necessário estabelecer uma cultura que

adote essa modalidade de forma sustentável e monitorada, no sentido de ser
desenvolvida com boas práticas.
Mas, por que ainda vimos resistência das organizações para essa modalidade, se
essa é a preferência dos trabalhadores? A resposta é outra pergunta: estamos
preparados para implantar, nas nossas equipes, o trabalho híbrido?
Em setembro de 2022, a Microsoft divulgou suas novas descobertas acerca do

trabalho híbrido, e verificou que há uma lacuna entre o que querem os funcionários
e a liderança, principalmente em relação à produtividade: os primeiros querem mais
flexibilidade e os empregadores a volta ao escritório, restando aos líderes fazer esse
equilíbrio.

• 87% dos trabalhadores pesquisados dizem que são produtivos no
trabalho.
• 12% (apenas) dos líderes dizem estar totalmente confiantes de que seus
funcionários são produtivos (maior para gestores com equipes remotas).
Você já percebeu que há uma confusão sobre produtividade? Pois ela ainda é
confundida com a visualização da “presença” digital do servidor em várias reuniões,
chamadas de vídeos, ferramentas de comunicação corporativa em excesso, e outras
formas de controle.
Se continuarmos a fazer isso de forma excessiva, qual será o tempo que o servidor
vai realmente trabalhar? Será que a produtividade não está sendo dizimada pela
própria organização?
É claro que participar de reuniões, de integração e de colaboração com a equipe é

fundamental, mas e a dosagem? É no tamanho da dose que temos que ficar alertas.
Os líderes precisam deixar as pessoas trabalharem e não ficar

querendo saber se elas estão ocupadas ou não.
Nessa pesquisa, os funcionários, 81%, afirmaram que é importante a liderança

ajudar a priorizarem o trabalho com orientações claras sobre o que tem mais
impacto para o trabalho, e que isso os ajudaria a melhorar seus desempenhos e
evitar a sobrecarga, mas não precisam controlar cada passo do servidor.
Apesar de alguns temores, precisamos superar o discurso da dificuldade do trabalho

híbrido e partir para a prática, entendendo a sua força de trabalho e alterando
normas, processos, sistemas e princípios para a nova realidade, com pena dos
membros das equipes que optarem por essa modalidade não se sentirem incluídos
pelas barreiras impostas por não estarem presencialmente.
Podemos perceber isso quando pensamos na liderança. Qual a modalidade de

trabalho da liderança? Remota, presencial ou híbrida? Muitas vezes me parece que
vão optar pela presencial e onde a liderança estiver é lá que terá mais condições
de trabalho. A sugestão é que a liderança também possa experimentar o trabalho
híbrido, para que não haja sobreposição de locais mais privilegiados.
Para visualizarmos essa implementação, vamos pensar num ciclo de PDCA, com
vistas a uma jornada de trabalho mais estruturada e projetada.

PDCA – Modelo híbrido.
O ciclo PDCA é um acrônimo das palavras em inglês (Plan-Do-Check-Act), que significa

Planejar-Executar-Checar/Monitorar-Agir, que foi muito utilizado na manufatura
Lean em 1960, por Wiliam Edwards Deming, que o fez ficar mais famoso, dentro dos
processos de melhoria contínua.
Sugiro que faça um quadro com as fases do PDCA para preencher com as questões
principais que deverão constar em cada fase, sem prejuízo de outras que julgue
importantes para sua equipe.
Dessa forma, você terá uma visualização mais rápida sobre as temáticas e uma
espécie de checklist.

Acompanhe as fases, a seguir:
Planejar (P)
É por onde toda a sua implementação vai começar, porque precisamos de
um planejamento forte e uma nova mentalidade da equipe e da gestão
para aproveitarmos os benefícios desse tipo de arranjo organizacional.
Nessa primeira fase do ciclo, você vai levantar todas as informações sobre a
implementação do trabalho híbrido, com foco no fortalecimento da cultura
organizacional. Lembre-se que você está testando e aprendendo, por isso
nada é escrito em pedra e pode ser alterado a qualquer momento.
Aqui, você vai focar nos pontos da cultura da organização. Volte-se aos
conceitos que você já conhece para colocar os valores e os respectivos
comportamentos elencados pelo time, como também os artefatos que
precisam ser alterados para essa implementação, como normativos, por
exemplo.
Defina como será o trabalho em termos de configurações, ergonomias,

espaços, ambientes físico e digital, bem como o uso das tecnologias,
acrescente esses questionamentos nesta fase.
Defina com o time, utilizando a matriz espaço x tempo, como as colaborações

serão feitas, quais tipos de atividades serão desempenhadas no remoto e no
presencial, dias de trabalho no escritório e jornadas. Traga suas anotações
para essa etapa.
Outro fator importante é você propiciar a conexão do trabalho das pessoas

ao propósito da organização, sua missão e visão de futuro e ainda ao
planejamento estratégico, para que a pessoa possa visualizar a relação do
que faz, das metas e objetivos com o que a organização entrega de valor ao
cidadão.
Segundo Cameron (2008), quando as pessoas percebem um significado, um

propósito no seu trabalho isso contribui para muitos indicadores positivos
como diminuição do absenteísmo e do presenteísmo, redução de estresse,
equipes mais produtivas e pessoas mais felizes e engajadas.
É importante ter um pré-trabalho, preparar a equipe para esse novo

formato, uma preparação que inclui como serão os papeis, a distribuição, as
composições, os desenhos, conversando sobre como será o trabalho híbrido
para cada membro da equipe, lembrando que muitos nunca trabalharam
dessa forma.

Acrescente também quais são as regras e os acordos de funcionamento, os
inegociáveis, como canais de comunicação, dias de reuniões, disponibilidades
das pessoas, etc. É interessante que esses acordos fiquem acessíveis para
todos visualizarem.
Também é o momento de você pensar nos indicadores de sucesso e metas da

implementação do trabalho, para serem monitorados na fase de checagem.
A conversa com a equipe sobre o planejamento é muito importante para

não minar a boa experiência do trabalho híbrido, onde alguns indícios
levam a apontar que esse tipo de trabalho, não sendo planejado, pode ser
exaustivo, gerando nas equipes e nos gestores o esgotamento.
Executar (D)
Aqui a ideia é a execução do trabalho híbrido, fazer o plano rodar e ser
vivenciado por todos. Alguns ajustes serão necessários, para verificar a
viabilidade da proposta planejada.
Nesse ciclo a capacitação das equipes e da liderança são fundamentais

para o sucesso da implementação. As pessoas precisam saber utilizar as
matrizes de espaço x tempo e de engajamento, ser desenvolvidas nas
competências necessárias para o trabalho híbrido e se capacitar para o
efetivo trabalho nessa modalidade.
Verifique as competências elencadas no Fórum Mundial de Davos e no

mundo BANI, respectivamente, que sejam pertinentes ao seu trabalho e
as competências essenciais da liderança verificadas pela Enap.
Aqui também é necessário estabelecer conversas individuais e de equipe

para realizar o alinhamento da equipe, construir metas e coletar dados,
para que as pessoas se sintam pertencentes e se autorresponsabilizem
pelo resultado do time.
Toda essa comunicação é uma aliada na construção da confiança no time e

na manutenção de um ambiente propício às relações e ao desenvolvimento
das pessoas.
Checar/Monitorar (C)
A ideia é fazer a medição, obedecendo um conceito clichê de “o que é
medido é gerenciado”. Um dos objetivos dessa etapa é verificar se os
indicadores críticos de sucesso, que foram colocados no planejamento,

sobre a implantação do trabalho híbrido, e os relacionados às metas foram
alcançados.
Aqui, você irá monitorar os resultados, fará revisão das entregas e avaliará
o desempenho, para analisar os indicadores críticos de sucesso, as metas
e os objetivo, com vistas a fazer uma avaliação dos processos, que no
fundo já ocorre na própria execução.
Quando você for planejar os indicadores é importante você traçar uma

meta que queira alcançar e estabelecer o prazo para isso. Por exemplo:
após um ano de implementação o que quero verificar?
Um dos indicadores da implementação pode ser o que lhe permite verificar

se benefícios aconteceram e quais as metas você tinha em relação a isso.
Por exemplo:

a. no âmbito organizacional você pode verificar indicadores como menor
absenteísmo, melhoria do clima organizacional, maior retenção de
talentos, produtividade;
b. no âmbito do servidor pode ser pensado melhoria de gestão do tempo,
felicidade do time e qualidade de vida.
Agir/Retrospectiva (A)
Nesse ciclo a ideia é agir diante dos aprendizados que você analisou na
etapa anterior e que devem ser transformados em ações corretivas e de
melhoria, se for o caso.
Uma boa opção para isso é fazer uma retrospectiva, reunião de avaliação
com o time, para que os resultados possam ser revelados e compartilhados
com o time, gerando discussões que ajudem na elaboração de novos
planos de ação, a serem implementados no próximo ciclo.
Reforço que o ciclo de PDCA é para fazer de forma coletiva, priorizando

a escuta e a participação de todos, pois como diz Coutinho (2022, p. 263)
“ao entender a relação de como a nossa estrutura organizacional e as
relações impactam o resultado do trabalho que é produzido, temos
condições de compreender que, para se desenhar uma organização,
é preciso primeiro entender bem o problema a ser resolvido e, assim
modelar o design da organização considerando não apenas as partes e
subpartes, mas também a coordenação do trabalho entre elas a fim de
que o fluxo de comunicação gere o resultado desejado”.

Clique aqui para você verificar as competências elencadas no Fórum Mundial de
Davos e no mundo BANI, respectivamente, que sejam pertinentes ao seu trabalho e
as competências essenciais da liderança apontadas pela Enap.
2.4 O Ciclo de Vida Profissional do Servidor
A jornada do servidor, também chamada de ciclo de vida, dentro da organização faz

parte da sua experiência como integrante daquela organização, e que o faz interagir
com as políticas e práticas, relativas à gestão de pessoas.
Diante de tudo o que você viu até agora, já ficou claro que você é a liderança de
pessoas do seu time, certo? Portanto, alguns processos que fazem parte da jornada
do servidor terão a sua colaboração, pois não são exclusivos da área de gestão de
pessoas, e incorporam o novo rol de competências da liderança.
Apresento a seguir as etapas de uma jornada que geralmente norteia a maior parte
das organizações, para fins didáticos. A jornada está dividida em algumas fases mais
marcantes da sua vida profissional:
• Recrutamento e Seleção (RxS);

• Ambientação (onboarding);
• Desenvolvimento;
• Performance;
• Recompensa;
• Desligamento.
Observe na imagem:

Recrutamento e Seleção (RxS)
Para montar um time é preciso pensar quais são as competências
necessárias (conhecimentos, habilidades e atitudes), quais são os papeis
que a pessoa desempenhará, lembrando que equipes menores, nas
equipes ágeis o número varia de 3 a 9, alinhadas e autogerenciáveis são
mais efetivas e têm a comunicação mais fluida.
Ambientação (onboarding)
A ambientação tem o propósito de integrar novos membros à cultura da
organização, mas também visa acelerar a performance deles, e isso é uma
responsabilidade da sua equipe, pois é no ambiente do time que ocorre a
verdadeira ambientação.
Desenvolvimento
Essa etapa está focada em como será a formação do time em termos de
capacitação, estágios, mentorias, acompanhamentos e ciclos de feedbacks.
Performance e Recompensa
Acompanhar, ter visibilidade sobre o trabalho da equipe e avaliar a evolução
do trabalho são etapas fundamentais na gestão de equipes flexíveis. Ter
acordos de desempenho alinhados às expectativas sua, como gestor, da
equipe e da pessoa são determinantes para o sucesso desse ciclo.
Desligamento (offboarding)
É o encerramento do vínculo da pessoa com aquele time ou com aquela
organização seja por interesse da liderança, da organização ou por
interesse do próprio servidor.
Veja, a seguir, mais informações a respeito de cada etapa do Ciclo de Vida. Acompanhe:
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (RXS)
É certo que se a sua área tiver a opção de trabalho híbrido, ela ficará muito atrativa, o
que pode fazer com que servidores da sua organização ou fora dela queiram trabalhar
por lá. Por isso, a importância de fazer uma análise prévia das competências e dos
papéis necessários, para não fazer o recrutamento sem técnica e padronização.

As competências, técnicas e comportamentais,
você precisa ter listado na fase de planejamento da
implementação do trabalho híbrido, agora chegou
o momento de aplicar. Outros comportamentos
a serem avaliados nessa fase são os relacionados
aos valores, priorizados pelo time, para verificar
se o candidato tem alguma aderência a eles, isso
chamamos de “fit cultural”, que é o quantum de
aderência e capacidade de adaptação a pessoa
Recrutamento e Seleção. apresenta aos valores daquele lugar.
Uma boa prática é fazer com que o time ou alguns membros participem também
como entrevistadores no processo seletivo, inclusive de estagiários, pois a pessoa
será parte dessa equipe, nada mais inclusivo do que elas poderem participar da
decisão.
O processo de recrutamento e seleção no serviço público está mais amplo, no

sentido de alguns órgãos do Poder Executivo e do Judiciário fazerem seleções para
que concursados de outros órgãos possam participar, aumentando o valor da marca
empregadora, desses órgãos, na percepção dos candidatos.
Agora, uma última questão que gostaria de reforçar sobre esse assunto é o feedback
ao candidato, principalmente quando ele não for selecionado para trabalhar com
você. É importante que isso ocorra, não necessariamente em detalhes, mas um
retorno de que a pessoa não foi selecionada, e em todas as etapas do processo,
contribui para a marca empregadora, segundo Cruzeiro (2019).
AMBIENTAÇÃO (ONBOARDING)
É importante ter uma agenda preparada para isso, pelo menos com uma estrutura
básica do que deve ser abordado nessa etapa, e um dos principais tópicos é uma
reunião de apresentação e de boas-vindas de toda a equipe, de forma virtual, para
que todos participem, no primeiro dia do novo colega.

Outro tópico importante é que o novo membro
conheça sobre os acordos de funcionamento do
time, como o time se comunica, suas jornadas,
os rituais da equipe, como acessar documentos,
ferramentas utilizadas, que podem ser compilados
no chamado código de cultura do time.
Ambientação.
Deve ser priorizado nessa agenda, o momento de apresentar os projetos da unidade,

missão, plano estratégico do ano, objetivos e meta da unidade e como ele está
vinculado a essa conquista, e das suas expectativas em relação ao trabalho dele.
E, por fim, uma boa prática é desenvolver um sistema de apadrinhamento: criar

uma rede de “padrinhos” ou estruturar um sistema de coaches para construir uma
camada de apoio mútuo, para os novos colaboradores que ajudam a cultura a
permanecer ativa.
Lembre-se que essa agenda de ambientação não se concentra num dia ou na

semana, pode levar meses, se considerarmos que o colega está no processo de
aprendizagem e de integração da equipe, sendo salutar o feedback de orientação.
DESENVOLVIMENTO
É natural que as pessoas, quando estão no trabalho mais flexível, não se preocupem
com essa parte da sua vida profissional, cabendo a você, gestor, estimular o
desenvolvimento da sua equipe criando oportunidades para que ela se desenvolva,
seja por meio de aprendizagem formal, seja informal.
E essa prática pode ser objeto do plano e metas de trabalho, ou seja, metas de
aprendizagem, que podem ser relativas ao desenvolvimento individual (PDI) ou ao
desenvolvimento da equipe (PDE), que passa por uma avaliação coletiva do time e
do gestor para pensar nos desafios da equipe para aquele ciclo x as competências
necessárias x competências instaladas no time.
Uma boa prática é compartilhar conhecimentos, como por exemplo quando um

membro voltar de alguma capacitação formal promovida pela organização agendar
com o time um momento de transmitir esses conhecimentos.

Atualmente, na velocidade de informação que recebemos, as organizações
não conseguem capacitar em tempo real toda a sua força de trabalho, o que
leva à necessidade de estimular o autodesenvolvimento das pessoas, como
corresponsáveis da sua aprendizagem, potencializando o conceito de lifelong
learning, já visto nas aulas passadas.
Nesse sentido, as modalidades de aprendizagem vêm sendo transformadas para

atender às necessidades individuais e tentar personalizar o aprender de cada um,
conforme exemplos na figura a seguir:
Modalidade de aprendizagem no ambiente de trabalho futuro.

Outra boa prática é você demandar ao seu time, para que eles façam, de forma
colaborativa, uma curadoria de conteúdos, de canais de aprendizagem, de materiais,
disponibilizando-os em algum arquivo para que todos acessem e possam também
contribuir, como se fosse uma Wiki de aprendizagem do time.
A carreira do servidor é uma questão importante para ser evidenciada nesse ciclo,
mesmo sabendo que somos regidos por planos de carreira normativos e imutáveis
por nossa vontade. Mas, carreira não é só a sua estruturação e salário, o conceito
é muito mais amplo e envolve direcionamento, ambições, talentos e mobilidades.

Lembre-se que isso faz parte do engajamento das pessoas.
Separe um tempo na agenda para conversar com cada membro da equipe sobre
em que ponto das carreiras eles estão e que caminhos gostariam de percorrer.
Isso facilita para que você propicie projetos, desafios e oportunidades em apoio ao
desenvolvimento das pessoas.
PERFORMANCE E RECOMPENSA
Aqui é necessário que haja o reforço do porquê pelo qual as pessoas estão fazendo
o que fazem e como elas se conectam à estratégia da organização, para que, dessa
forma, seja evocado o senso de pertencimento.
Podemos pensar que nos trabalhos flexíveis as entregas coletivas, a colaboração, a

interação, a autonomia, são indicadores importantes e que revelam a performance
e a qualidade do time, mas é salutar que, mesmo nas entregas da equipe, haja
responsabilidades e papeis a serem desempenhados pelos seus componentes.
Uma boa prática para fazer isso é fazer o 5W2H:
• O quê? (What):
objetivos, metas e métricas.
• Onde? (Where):
em qual projeto, trabalho
daquela unidade.
• Quando? (When):
prazo, cronograma da entrega.
• Por que? (Why):

motivo, benefício.
• Quem? (Who):
responsável, time.
• Como? (How):
processo, qualidade, valores
5W2H. éticos.
• Quanto? (How much) – custo,
quantidade.

Depois desses itens serem estipulados para as pessoas, compartilhe como o
trabalho será acompanhado. A ideia não é ficar toda hora cobrando as pessoas,
e sim observando, pela forma que vocês acordaram, como serão as entregas e
como você pode ter visibilidade sobre o fato, implementando um ciclo de feedback
contínuo para que as pessoas tenham apoio e orientação sobre o trabalho.
Sabemos que cada órgão tem o seu processo de avaliação de performance, mas
a sugestão é que além desse processo normativo, você possa fazer sessões de
avaliação, que no fundo são as retrospectivas para discutir as entregas da equipe, os
aprendizados, as melhorias que precisam feitas, a saúde e o bem-estar das pessoas,
praticar o reconhecimento, sem prejuízo das reuniões individuais. Registre tudo,
pois isso será de grande valia para seu acompanhamento, e construa planos de
ação para as melhorias apontadas.
As recompensas podem estimular a motivação extrínseca (algo

que vem de fora) como a motivação intrínseca (inerente às
pessoas), mas o certo é que como podemos criar ambientes de
trabalho híbrido que olhem para esses dois pilares motivacionais,
dando preferência para o da motivação intrínseca?
As recompensas que desencadeiam a motivação intrínseca são mais sustentáveis e

duradouras, e você pode implementar recompensas que funcionem a favor da sua
gestão e da organização. Appelo (2020) elencou algumas regras que facilitam esse
pensamento.
Não prometa recompensas antecipadamente

Quando prometemos recompensar alguém por
determinado feito antes desse feito ser realizado,
estamos condicionando o seu comportamento a
fazer as entregas se tiver a recompensa, portanto,
fazer depois ou de surpresa afasta a condicionante.
Ambientação.

Reconheça continuamente, não apenas uma vez
Todos os dias são dias de celebração e de comemorar
algo, não deixe passar as oportunidades de celebração
na equipe, nem guarde para os grandes momentos.
Faça isso mais vezes e em várias ocasiões.
Ambientação.
Reconheça publicamente, não em particular

A ideia é que todos saibam por que aquela pessoa
foi reconhecida, seja por um bom comportamento,
seja por uma prática, uma ideia, enfim. Fazer isso
publicamente, além de estimular outras pessoas, faz
com que se dê transparência ao que se é valorado
na organização.
Ambientação.
Reconheça o comportamento, não o resultado

Os resultados podem vir como consequência de
um mau comportamento, podem ter criado atalhos
para chegar lá, podem ter tratado as pessoas
de forma inadequada, por isso ao reforçar os
comportamentos você trabalha com o reforço dos
valores também, e isso requer esforço. Portanto,
reconheça também o esforço.
Ambientação.

Reconheça os pares
Estimule as pessoas a reconhecerem umas às outras,
que o reconhecimento não venha só dos gerentes,
numa linha de cima para baixo, no sentido da
aprovação, mas também de quem trabalha lado a
lado com o outro.
Ambientação.
O que você junto com a equipe pode criar de recompensas com menor poder
financeiro? Como também podemos tornar transparentes as decisões sobre
gratificações para determinados membros do time em detrimento de outros?
Sugiro que estabeleça um pacote de recompensas e benefícios, que possam

ser implementados sem ferir a legislação, mas por meio de oportunidades e
reconhecimentos, que podem aumentar o desempenho das pessoas, seu prazer
pelo trabalho e sua motivação intrínseca.
DESLIGAMENTO (OFFBOARDING)
É o encerramento do vínculo da pessoa com aquele time ou com aquela organização

seja por interesse da liderança, da organização ou por interesse do próprio servidor.
Quando o desligamento for:
• provocado pelo servidor é interessante a liderança solicitar feedback

de pontos a melhorar e correção de rumos, na visão daquele servidor;
• da gestão, muitas vezes ocorre o que chamamos de conversas difíceis,

mas que precisam ser encaradas, pois provavelmente você já deu vários
feedbacks a essa pessoa, ou seja, não será surpresa, mas sempre é
algo constrangedor e que precisa ser feito.
Da mesma forma que a atenção é dada na etapa da ambientação, nessa etapa do

desligamento temos que ter todo cuidado também no que é dito e como é dito,
para evitar conversas enviesadas e boatos no time, com vistas ao desligamento
seguro e respeitoso.

Conheça aqui um exemplo de onboarding, da XP, durante a
pandemia, clique aqui
Na próxima unidade você verá mais sobre algumas ferramentas que poderão auxiliar
você a navegar nessa jornada de liderança de pessoas!

Referências
ALLAS, T.; SCHANINGER, B. The boss factor: Making the world a better place through
workplace relationships. McKinsey, [s.l.], 22, setembro. 2020. Disponível em:
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/
our-insights/the-boss-factor-making-the-world-a-better-place-through-workplace-
relationships. Acesso em: 10 jul. 2023.
APPELO, J. Liderando para a felicidade: jogos, ferramentas e práticas para motivar

qualquer equipe. Rio de Janeiro: Brasport, 2020.
CAMERON, K.S. Positive Leadership. São Francisco: Berrett Koeler, 2008.
COUTINHO, J.P. Repensando o RH Ágil, diverso e exponencial. Rio de Janeiro: Editora

Caroli, 2022.

GARTNER. 4 Modes of Collaboration Are Key to Success in Hybrid Work.

Gartner, Stamford, 14, junho. 2021. Disponível em: https://www.gartner.com/
smarterwithgartner/4-modes-of-collaboration-are-key-to-success-in-hybrid-work.
Acesso em: 10 jul. 2023.
JOHN, A. Liderança e motivação. São Paulo: Clio Editora, 2010.
MORGAN, J. The Employee Experience Advantage: How to Win the War for Talent by
Giving Employees the Workspaces they Want, the Tools they Need, and a Culture They
Can Celebrate. London: Wiley, 2017.
MICROSOFT. Great Expectations: Making Hybrid Work Work. Microsoft, [s.l.], 16,
março. 2022. Disponível em: https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-
index/great-expectations-making-hybrid-work-work. Acesso em: 10 jul. 2023.

Unidade 3: Ferramentas e Habilidades para a Construção
de Times Híbridos
Ao final desta unidade, você será capaz de compreender o papel, as competências e as

ferramentas para lidar com sua equipe no contexto de trabalho híbrido.
3.1 Ferramenta para Apoiar a Criação do Time Híbrido
A cada dia surgem mais e mais ferramentas digitais, e o interessante é você aplicá-
las ao seu favor. Por isso, neste tópico você vai conhecer dinâmicas e tecnologia
humana para que você possa aplicar com o seu time.
Nos modelos flexíveis de trabalho, a construção e o fortalecimento do senso de

time são imprescindíveis para gerar autonomia e confiança, ou seja, a liderança
não deve mais microgerenciar o trabalho da sua equipe, que, além do desgaste da
relação, que gera desconfiança de ambas as partes, torna-se exaustivo para o líder
e improdutivo para a equipe.
Muitas empresas implantaram ferramentas de vigilância no local de trabalho, para

poder monitorar, rastreando por meio de softwares a produtividade do trabalhador,
inclusive com indicativos de quanto ele deve receber ou não atrelado a essa
produtividade. Isso piora o que já havia no mundo do trabalho antes da pandemia, e
a consequência dessa política é um ambiente tóxico de insatisfação e desconfiança.
Pensando nisso, como podemos construir algo que represente as necessidades

da equipe e possa ser colaborativo? Como tornar uma equipe mais produtiva,
comprometida com os prazos definidos, partilhando os mesmos valores, confiança
mútua, objetivos, complementado as suas competências, e trabalhando de forma
híbrida?
Conheça, a seguir, algumas ferramentas que podem lhe auxiliar bastante:
TEAM CANVAS
Essa ferramenta é útil para iniciar o trabalho híbrido, facilitando a sua implantação
na jornada do servidor e no planejamento do ciclo do PDCA. Se você já implantou,
seria bom abrir um espaço para usá-la no sentido de fazer um alinhamento entre

todos os membros da equipe, independente das modalidades de trabalho que se
encontram.
O Team Canvas, criado por Alex Ivanov e Mitya Voloshchuk possui aplicabilidade no
trabalho em equipe, para fazer alinhamento entre os membros com o objetivo de
propor uma discussão em torno da dinâmica do trabalho e da interação do time.
A ferramenta é composta por 9 campos, cujo propósito é que cada

membro colabore com as suas ideias e depois refine. Ele é mais
adequado para: criar uma equipe; iniciar um projeto; acolher novo
membro da equipe; e reunião básica de alinhamento da equipe.
Se possível faça isso nos dias de trabalho presencial, para reunir todos numa
atividade que possa aproveitar o tempo e o espaço, com uma duração aproximada
de 2h. Caso não seja possível fazer presencial, faça esse quadro virtual, usando
ferramentas de colaboração de quadro branco como Miro, Mural, Jamboard, Zoom,
Microsoft Teams, entre outras. Apenas, atente ao ritmo do grupo no virtual, para
não haver distrações e falta de foco.
Adaptado de Team Canvas.

Fonte: Team Canvas (2023)

Para o uso dessa ferramenta é importante que a liderança faça uma introdução,
para que todos estejam alinhados. Alguns campos devem ser acordados com o
time, ou seja, construídos juntos (1, 2, 4, 5, e 9). Os demais são de preenchimento
individual (3, 6 e 7), para depois refinarem, sem precisar de um consenso. A ordem
de preenchimento está marcada em cada caixa. Acompanhe, a seguir, a descrição
de cada uma delas.
Pessoas e funções
Nomes individuais das pessoas da equipe, funções que cada um
desempenha (se um membro tiver mais de um papel na equipe, escrever
todos). Se a equipe tiver um nome pelo qual ela é conhecida, acrescentar.
Tempo estimado para essa tarefa: média de 5 minutos de duração.
Objetivos comuns
Pedir para a equipe chegar a um acordo sobre objetivos comuns. A ideia é
que vocês pensem em qual objetivo e meta querem chegar em relação ao
trabalho híbrido. Vamos pensar no trabalho híbrido como um projeto que
está sendo implementado pelo time, então qual seria o objetivo comum
desse projeto?
Tempo estimado para essa tarefa: média 10 minutos de duração.
Objetivos pessoais
Quais são os objetivos individuais para o trabalho híbrido ou teletrabalho?
Existem questões pessoais que queremos compartilhar?
Propósito
Peça para a equipe pensar além dos objetivos comuns e discutir por que
elas fazem o que fazem.
Valores
Pergunte quais dos valores organizacionais eles querem compartilhar
com a equipe de forma mais central e reforçada. Tem algum outro valor
da equipe que queiram acrescentar? Quais são os mais importantes e

fundamentais? Algumas perguntas podem ajudar: o que nós apoiamos?
O que são princípios norteadores? Quais são os valores da instituição que
queremos que estejam no centro da nossa equipe?
Forças e Oportunidades
Quais habilidades técnicas ou socioemocionais que se tem na equipe que
apoiam o alcance dos objetivos comuns, ou seja, a construção de ambientes
propícios ao trabalho híbrido ou flexível? Quais recursos existem na equipe,
quais talentos? Liste todos, pois às vezes os hobbies também são úteis
para determinadas atividades que a equipe possa desenvolver. Pense no
que a equipe tem de qualidades tanto individuais quanto como equipe.
Quais são as oportunidades que devemos abraçar para esse projeto do
trabalho híbrido?
Tempo estimado para essa tarefa: média 15 minutos de duração..
Fraquezas e Riscos
Quais são os pontos que temos que melhorar individualmente e em equipe?
O que nos ameaça que nos torna vulneráveis? Que riscos e obstáculos
teremos para implantar o trabalho híbrido?
Desejos e Expectativas
Quais são as necessidades da equipe? O que cada um pode ofertar para o
time e o que o time quer receber e de que forma? Quais necessidades para
potencializar os pontos fortes e desenvolver o que precisa ser melhorado?
Regras e Atividades
Quais são as regras e os acordos em comum? Que atividades serão
implementadas para fazer funcionar o trabalho híbrido e para que aconteça
as necessidades expostas em cada questão? Quais as regras do trabalho,
da comunicação... enfim, o que sentir necessidade de colocar.

Como você pode dinamizar uma seção com esse canvas?
• Mostrar e explicar a ferramenta, dizendo para a equipe qual é o

objetivo de se usar a ferramenta e o que se espera de todos ao final.
• Distribuir os materiais necessários, o ideal é imprimir o canvas numa

folha A0 ou A1, se for fazer presencial; papéis coloridos para escreverem
e colarem no quadro; canetas mais espessas para escrever nos papéis
que serão colados no quadro.
• Acompanhar o trabalho da equipe e fazer as perguntas referentes

a cada quadro para que as pessoas respondam individualmente,
apresentem suas ideias e depois façam o consenso no que for
demandado.
• Gerir o tempo para cada item, de acordo com as sugestões colocadas

anteriormente, para que não fique moroso e as pessoas fiquem
desatentas.
• No encerramento, solicite que cada um diga como foi sua experiência

e aprendizado.
É importante que essas atividades do canvas depois possam ser registradas em

algum documento que fique visível para todos e acessível para que possam consultar
sempre que necessário. Também é importante servir de norteador e poder ser
detalhado em outras oportunidades.
3.2 Ferramentas para Apoiar o Ciclo de Vida Profissional do Servidor
O ciclo de vida profissional do servidor é uma jornada formada por etapas que você,
como líder, terá que incorporar como novas competências a serem desempenhadas.
Vamos ver algumas ferramentas que podem ajudar nessa facilitação?
PARA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Além das competências que você irá verificar na entrevista, juntamente com os
valores, você pode pedir para a pessoa responder essa avaliação de perfil, existem
várias gratuitas disponíveis, no sentido de não rotular a pessoa, mas de criar uma
conversa sobre o resultado.

Veja algumas dicas sobre perguntas para uma entrevista,
clique aqui.
Muitos são usados no mundo corporativo como o DISC, MBTI de forma paga, para
um resultado mais completo, e gratuita para uma devolutiva mais simples.
Veja essa avaliação, por exemplo, que pode ser realizada

virtualmente pelo candidato e depois vocês podem conversar
sobre o que mais chamou atenção nos resultados. Clique aqui
para conhecer.
Lembre-se que todos os resultados de avaliação não são testes e nem diagnósticos,
são indícios do que se apresenta no momento, mas nunca uma forma de rotular as
pessoas. Além disso, não é para ser usada isoladamente, e sim com entrevista por
competência, análise curricular, dinâmicas, se for o caso, entre outras práticas.
Recrutamento e seleção on-line.


PARA AMBIENTAÇÃO
Um dos objetivos da ambientação é integrar o novo membro à equipe, e conhecer

um pouco mais sobre o novo colega, sua história de vida, é algo que pode acelerar o
entrosamento do time, além de criar empatia, laços, gerando proximidade mental,
que favorece o trabalho virtual.
Uma ferramenta interessante para isso é o mapa pessoal. Consiste numa

apresentação de cada pessoa do time, baseado na técnica dos mapas mentais, em
que são estabelecidos critérios para as pessoas se apresentarem, como: valores,
hobbies em comum, estilos musicais, esportes semelhantes, estilo de vida, formação,
entre outras tantas informações que desejamos obter. Cada um coloca seu nome
no centro e puxa linhas com as temáticas desejadas. Veja um exemplo a seguir:
Mapa pessoal.
Fonte: Moser (2017).
Você pode fazer em dupla e, depois, cada um da dupla apresenta o colega e comenta
as descobertas sobre o outro. Os comentários podem refletir em quantas coisas
em comum se tem no time, o que é diferente de todo mundo, o que é surpresa,
inusitado etc.

PARA DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento das pessoas ocorre de diversas formas, e a aprendizagem é

um dos pilares, que pode ocorrer num estudo mais autodirigido, como também na
interação com o time.
Para dar visibilidade à necessidade individual e do time sobre as competências

necessárias para o aprendizado, mesmo que o seu órgão tenha as competências da
sua área mapeadas, é interessante pensar no quanto o time tem disponível dessas
competências. Se as competências não foram mapeadas na sua equipe, essa é uma
boa oportunidade.
A Matriz de Competência do Time revisitada por Appelo (2020), exemplificada na

imagem a seguir, é simples e eficaz para o que se propõe: avaliar quais competências
o time precisa, verificar a existência delas, o grau de cada uma delas e as lacunas de
acordo com a classificação novato (vermelha), praticante (amarela) e expert (verde).
Observe:
Matriz de Competência do Time.

Fonte: Appelo (2020). Adaptação: CEPED/UFSC (2023).
Como você interpreta essa matriz? O que ela diz a respeito das competências desse
restaurante? Podemos verificar que estamos com algum problema na competência
de cozinheiro e caixa, concordam? Temos que fazer alguma ação no sentido de
melhorar esse quadro.
Vejam que essa matriz faz com que você possa olhar rapidamente e de forma visual
a situação da sua equipe, tanto pelas linhas horizontais, onde você vê como está a
situação de cada competência em relação às pessoas, como na forma vertical que
você observa os níveis que são necessários de cada competência no time e o que o
time apresenta.

Que tal fazer a do seu time? Lembre-se, ao estabelecer as competências, de valorizar
as que favoreçam a formação de senso de equipe e a colaboração. Essa matriz
também ajudará no seu processo seletivo.
Vamos à prática?
a. Faça uma matriz semelhante a essa imagem, pode acrescentar outras

colunas com informações que ache necessárias.
b. Convide o time de forma presencial ou virtual.
c. Identifiquem as competências necessárias para o funcionamento e

entrega do time.
d. Coloque os nomes dos membros da equipe.
e. Estabeleçam quais níveis (aprendiz, praticante e expert) são necessários

para cada competência.
f. Por fim, o time preenche os níveis de acordo com a sua competência.
Após o resultado, conversem sobre as formas de mitigarem essas lacunas, para que
haja uma promoção da cultura de aprendizagem e de desenvolvimento no time, que
traz benefícios para as organizações e para as pessoas, pois aumentam seu poder
de empregabilidade.
Outra ferramenta interessante para ser utilizada como alavancadora do

desenvolvimento é a reunião um a um (one-on-one) ou (1:1), que são reuniões
individuais entre o gestor e a pessoa do time, com vistas a discutir assuntos mais
voltados para a carreira, aspectos pessoais, para o desenvolvimento e interesses do
servidor, favorecendo o engajamento e a confiança.
Numa pesquisa realizada pela Hypercontext (2020), verificou-se que

independentemente do nível de antiguidade, as reuniões “um a um” são classificadas
como a reunião mais útil no calendário de todos, e que os gerentes que a fizeram
tiveram 1,5 vezes mais chances de reter toda a equipe nos últimos 6 meses, do que
aqueles que não fizeram.
Quer conhecer a pesquisa da Hypercontext? Clique aqui.

São reuniões que devem ser preparadas com pautas específicas e uma duração
de 30 minutos, focadas, objetivas e eficientes, com periodicidade ideal de 20 dias.
Uma das formas de separar os 30 minutos para conversar seria 10 para o servidor
falar, 10 para o gestor e 10 para falarem do futuro, priorizando primeiro todos os
itens da agenda do funcionário, mas cada reunião funcionará diferente, apesar de
podermos estruturar alguns tópicos básicos para a reunião.
Comece com perguntas para quebrar o gelo, perguntas pessoais tais como família,
hobby, viagens e depois veja a agenda de tópicos para serem tratados, que devem
constar, da sua parte como gestor, temáticas como: o trabalho, a motivação, o
crescimento e o desenvolvimento, usando uma estrutura de equilíbrio, perpassando
por todos os tópicos. Conforme você pode ver no exemplo a seguir:
Tópicos.
Fonte: Hypercontext (2023).
CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO
Como a pessoa pensa o seu futuro profissional dentro da organização? O que ela se
vê fazendo daqui a alguns anos? Essas conversas são sobre a carreira do servidor,
seus interesses, habilidades, pontos fortes. Aqui, o gestor vai dizer como pode apoiar
o servidor na sua trajetória.
Algumas perguntas que podem ser feitas (pense em outras também):
• Em quais projetos você gostaria de trabalhar ou se envolver mais?
• Quais objetivos profissionais você gostaria de realizar nos próximos 6

a 12 meses e o que o leva a dizer isso?
• Sobre quais áreas da empresa você gostaria de aprender mais?

MOTIVAÇÃO
Como o servidor está engajado no trabalho, o que o motiva, quais são as atividades
que ele entra em flow? Os gerentes devem aproveitar a oportunidade em conversas
individuais para verificar quais são os motivadores dos servidores, o que pode ajudar
a avaliar e melhorar a motivação dos funcionários. O que os deixa entusiasmados
para trabalhar? Quais projetos revigoram e quais desmotivam? 
• O que te deixa animado e motivado para trabalhar em um projeto?

• Em que tipo de ambiente de trabalho você trabalha melhor?
• Qual é a sua perspectiva para esta semana?
TRABALHAR
Discuta especialmente se a pessoa está satisfeita com o que está fazendo, se tem
alguma dúvida, alguma questão que a gestão pode ajudar, se está integrado ao
time e não sobre o status do projeto, sobre metas, etc. Se a conversa começar a se
desviar demais para o trabalho, reserve um tempo separado para discutir o trabalho
relacionado ao projeto. 
• Como é um dia de trabalho produtivo e ideal para você? Me fale sobre ele.
• Quais são as maiores perdas de tempo para você a cada semana?
• O que posso responsabilizá-lo na próxima vez que conversarmos? Dica:

Fale dessa parte profissional por último, pois se não der tempo de explorar
tudo, é fácil marca uma agenda única para falar sobre essa temática, é
mais fácil do que fazer isso com os outros temas.

COMUNICAÇÃO
É o ponto mais sensível do trabalho em equipe e, quando existem lacunas,

impacta negativamente na produtividade e na colaboração. Você pode abordar
isso diretamente nas conversas, identificando onde pode haver problemas de
comunicação, quais tipos de problemas e recolhendo sugestões.
Algumas perguntas que podem ser feitas (pense em outras).
• Existe algo que seria produtivo para eu reexplicar à nossa equipe?
• O que você gostaria de compartilhar, mas é um pouco estressante

falar pessoalmente?
• Como podemos melhorar a comunicação entre os membros de nossa

equipe?
PERFORMANCE E RECOMPENSA
O feedback ainda é algo que temos muita dificuldade em fazer, até porque ele traz
embutido em si, especificamente na pessoa que oferta, um pouco de arrogância
ou até de prepotência, segundo Buckingham (2019), em seu artigo para a Harvard
Business Review – HBR.
Se você quiser ler o artigo de Buckingham (2019), clique aqui.
Para ele, as pessoas que dão o feedback assumem que o seu jeito de fazer ou de
se comportar é melhor do que o do colega e reforçam aquilo que o colega não tem,
talvez nunca tenha, ou o que ele não sabe como fazer. E conclui que humanos não
são tão bons em avaliar outros humanos. Será verdade? O que você pensa sobre isso?
Apresento, aqui, uma ferramenta concebida pelo Matheus Haddad, professor e

consultor, denominada “Feedback Canvas”. Essa ferramenta visa substituir a tão
falada e difícil avaliação de desempenho.

Hoje, e cada vez mais nas novas
modalidades de trabalho, sabemos que
a força da equipe é importante para a
colaboração e entrega de resultados, e
que o todo é maior do que as partes que
o compõem, e cada vez mais temos que
estimular a colaboração nas equipes.
Força da equipe
Fonte: Storyset (2023)
Em que pese termos que realizar a avaliação individual para efeitos de promoção,
de legislação e outras imposições, podemos mesclar as avaliações individuais com
as coletivas, juntando as duas modalidades.
As empresas são sistemas complexos e geram valor para os clientes, no caso do

agente público, para o cidadão e para a liderança. São pessoas trabalhando para
pessoas, assim o desempenho da organização vem da força de todos e não de uma
só pessoa.
E nesse modelo, a ferramenta do Feedback Canvas é uma possibilidade para

você iniciar praticando com sua equipe híbrida, para que a equipe possa ganhar
maturidade com o processo, cujo objetivo é proporcionar a colaboração entre as
pessoas num ambiente de segurança psicológica e confiança. E o que é o mais
importante numa avaliação se não o feedback? Então a avaliação aqui é substituída
Feedback Canvas.
Fonte: Matheus Haddad (2023).

Como se dá o uso
por feedbacks. dessana
Observe ferramenta? Uma pessoa que é membro da equipe quer
imagem a seguir:
receber feedback sobre o seu trabalho e convida algumas pessoas da equipe para
fazê-lo. É o feedback coletivo da equipe. Aqui também pode ser feito de todos da
equipe com a participação coletiva, ou até sobre as entregas da equipe como um
todo, sem especificar a pessoa.
O interessante dessa ferramenta é que o feedback é em cima

de papéis ou competências da pessoa e não sobre a pessoa. O
mesmo quando é feito da equipe, é sobre as entregas da equipe
e não sobre a pessoa. Isso visa objetivar o feedback e tirar do
campo pessoal.
No caso do exemplo, o feedback é sobre a competência de um membro da equipe

de TI denominado “Desenvolvedor de software” nas atividades descritas sobre
essa competência.
Baixe o arquivo para imprimir em A0 ou A2, clique aqui.
A própria pessoa se avalia e os demais colegas também a avaliam como está na

percepção deles, de 1 a 7, em relação a essa competência e atividades. A ideia é que
possa gerar conversas, e você como líder ou outro colega é o facilitador da dinâmica,
passando o bastão de fala para os presentes.
A classificação baseada em competências e no Modelo de Aquisição de Habilidades

de Dreyfus de aprendizagem tem a seguinte legenda, conforme você pode ver na
imagem a seguir:

Classificação de competências.
Fonte: Matheus Haddad (2023).
Depois a equipe pode conversar sobre os pontos positivos dessa competência e os

resultados alcançados pelo uso desses pontos aplicados ao trabalho.
Quer conhecer um pouco mais sobre as Habilidades de Dreyfus?

Clique aqui.
Após essa fase, a pessoa passa para os pontos negativos, que seriam as lacunas
que a competência tem ainda e o impacto nas atividades, elencando como pontos
de melhoria, na visão de cada um dos colegas, justificando por meio de fatos
ocorridos no desenvolvimento do trabalho.
Por fim, todos, inclusive a pessoa que está recebendo o feedback, pensam em ações
de desenvolvimento, e ela selecionará aquelas ações que forem mais aplicáveis à
sua realidade, que é o feedforward.
Para saber mais sobre feedforward, clique aqui.
Essa reunião pode ser solicitada pela pessoa, pode ser combinado que o time fará 4
sessões dessa por ano para cada membro, ou sessões trimestrais, enfim, o arranjo
pode ser combinado e já ficar agendado no cronograma de reuniões da equipe.

É sabido que para esse processo ocorrer, é necessário maturidade, mas essa
maturidade da equipe só ocorrerá se ela começar a praticar atividades que
propiciem esse desenvolvimento.
Veja mais sobre o Feedback Canvas, clique aqui.
Outra ferramenta importante é a de reconhecimento, que faz parte dos rituais da

equipe, que são importantes para a equipe fortalecer valores, confiança e tornar a
cultura mais introjetada nas pessoas.
Compartilho com vocês uma ferramenta chamada Kudo Cards, que é para
fomentar o reconhecimento entre as pessoas da equipe, de forma lúdica. Essa
ferramenta é composta por cartões, que podem ser confeccionados pelo time, e
que valorizam algum aspecto positivo da contribuição de uma pessoa ou um feito
que ela fez, estimulando a motivação intrínseca das pessoas.
É simples, veja o passo a passo a seguir:
• Faça os “kudo cards”, geralmente coloridos, divertidos e estimulantes.
• Escreva o nome da pessoa que deseja elogiar ou reconhecer.
• Escreva sua mensagem e afixe em algum lugar que seja visível para o
time.
• Pode ser uma parede virtual ou física para isso (Kudo Wall) ou um
quadro branco e compartilhe os elogios.
Veja alguns exemplos:
Kudo cards.
Fonte: Upflow.me (2023).

DESLIGAMENTO
O desligamento pode ser feito pelo próprio servidor ou pela liderança, que nesse
caso, presume-se que foi precedido por vários feedbacks e oportunidades de
melhoria.
Embora os feedbacks tenham ocorrido não deixa de ser uma conversa difícil e
delicada, onde a liderança precisa se preparar para o encontro, que pode ser esse
modelo de tipologia conversacional que pode ser aplicada nessa situação.
Veja como pode ser utilizado, numa situação hipotética, um desligamento que se
daria pelo fato da não entrega reiterada do trabalho acordado:
Tipologia conversacional.
Fonte: Coaching Ontológico (2023). Adaptação: CEPED/UFSC.

Que bom que você chegou até aqui! Agora é a hora de você testar seus
conhecimentos. Para isso, acesse o exercício avaliativo disponível no ambiente
virtual. Bons estudos!

Referências
APPELO, J. Liderando para a felicidade: jogos, ferramentas e práticas para motivar
qualquer equipe. Rio de Janeiro: Brasport, 2020.
BUCKINGHAM, M.; GOODALL, A. The Feedback Fallacy. Harvard Business Review,

Boston, março-abril, 2019. Disponível em: https://hbr.org/2019/03/the-feedback-
fallacy. Acesso em: 10 jul. 2023.
BUCKINGHAM, M.; GOODALL, A. Nove mitos sobre o trabalho: Uma nova maneira
de pensar cultura empresarial e liderança para promover o potencial criativo e a
realização profissional das equipes. Rio de Janeiro: Sextante, 2020.

HYPERCONTEXT. The State of High Performing Teams in Tech 2022. Hypercontext,

[s.l.]. 2022. Disponível em: https://hypercontext.com/state-of-high-performing-teams-
in-tech. Acesso em: 10 jul. 2023.
MOSER, G. Personal Map: excelente dinâmica para formação de times. K21, [s.l.]. 2017.
Disponível em: https://k21.global/br/blog/personal-map. Acesso em: 10 jul. 2022.
THETEAMCANVAS.COM. Team Canvas: Get Your Team on the Same Page. Disponível
em: https://theteamcanvas.com/. Acesso em: 10 jul. 2023.
UPFLOW.ME. Experiências Digitais e Automação de Processos. Disponível em:

upflow.me. Acesso em: 10 jul. 2023.

Módulo
4 O Bem-Estar de
Times e Líderes
No início de 2022, uma pesquisa realizada pelo Indeed com profissionais brasileiros
apontou que 18% dos entrevistados sentiram que sua saúde mental ficou muito
prejudicada após a mudança integral para o sistema a distância.
A jornada de muitas horas de trabalho somada às demandas da vida doméstica

levou muitos à exaustão, o que fez com que a qualidade de vida se destacasse como
um indicador de bem-estar, tendências e estratégia para as organizações investirem
como um requisito para os trabalhos em modalidades flexíveis.
Neste módulo veremos algumas estratégias para implantarmos e monitorarmos o

bem-estar da liderança e das equipes híbridas, ressaltando a importância do direito
à desconexão digital, bem como a importância de vivenciar os momentos da vida
pessoal e profissional de forma mais equilibrada.
Para isso vou apresentar o modelo Perma, de Martin Seligman (2004), que ajudará
você a construir um planejamento de bem-estar no seu time.
Veremos também a importância da segurança psicológica no ambiente profissional

e a sua contribuição para a promoção de uma cultura de bem-estar que mantenha
o clima organizacional saudável e produtivo.
Nesse aspecto, daremos ênfase à confiança como um dos pilares centrais do

relacionamento da liderança com os membros da equipe, bem como entre eles.
Destacaremos também a pluralidade da equipe e a inclusão dessa diversidade como

promotora da construção de ambientes de trabalhos seguros e apoiadores.
A ideia com esse módulo é fortalecer a liderança para gerenciar equipes híbridas
utilizando estratégias de bem-estar para ser uma liderança promotora de ambientes
saudáveis e engajadores.

Unidade 1: Bem-Estar e Qualidade de Vida no Trabalho
Híbrido
Ao final desta unidade, você será capaz de identificar estratégias que estimulem a equipe
no trabalho híbrido a ter o direito à desconexão, à presença autêntica e ao flow.
1.1 O que se Vê e o que se Fala: Equilíbrio entre o Trabalho e a

Vida Pessoal
A liderança é a protagonista da mudança da cultura corporativa e, como tal, a que

impacta nos resultados, no clima organizacional e, consequentemente, na promoção
da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
Hoje, mais do que nunca, esse tema ganha destaque em nossas organizações, e o
bem-estar aparece não como uma tendência, mas uma estratégia organizacional e
da liderança, que foi intensificada no período da pandemia.
Durante a pandemia vários órgãos se adaptaram para oferecer aos servidores ações que
atendessem ao quesito da segurança, do bem-estar e da qualidade de vida no trabalho.
Ações pontuais como lives, aulas de meditação, yoga, ginástica laboral, palestras, e
outras, de forma mais duradoura, como políticas de saúde, de QVT e de bem-estar.
Burnout.

Palavras como burnout, assédios, esgotamentos, saúde mental e desconexão digital
passaram a fazer parte da pauta da liderança, que também era passiva e agente
dessas situações, de uma forma quase que imperativa. A liderança que não olhasse
para esses fatores, com o seu time, estava em desalinho com o que o mundo
propagava para um conceito de líder empático.
Muitas organizações criaram suas áreas de saúde ou a

promoveram para um status maior dentro de seus organogramas,
e os profissionais de saúde nunca foram tão requisitados e
protagonistas como no período da pandemia.
Um dos casos mais comentados, na área de negócios, foi o da empresa Ambev,

conhecida por sua cultura “dura”, extremamente focada em metas e resultados, e
que se viu na necessidade de rever toda sua cultura organizacional, criando uma
Diretoria de Saúde Mental, baseada em pesquisas internas, que indicavam um
desequilíbrio entre a vida pessoal e profissional dos colaboradores.
Assista ao vídeo sobre cuidado emocional e a Ambev, clique aqui.
Mas essas ações não são suficientes, se não trabalhar a cultura e a liderança, que
têm um papel, hoje, de se tornarem mais humanizadas para essa exigência do novo
trabalho. Mas o que seria essa humanização?
No fundo, o que se espera da liderança é que ela tenha disponibilidade para as

pessoas da equipe, além de mobilizá-las para o alcance das metas institucionais,
exercendo influência sobre elas, como também apoiando o seu time a ter experiências
de trabalho significativas e que façam sentido para ele.
Muito do que se faz de bem-estar no trabalho são ações pontuais que não
estão ancoradas em nenhuma política, denominadas pelo professor doutor da
Universidade de Brasília (UnB) Ferreira (2006) como ofurô corporativo. Ações com
efeitos efêmeros e que não têm seus efeitos mais duradouros, pois não fazem parte
da estratégia e da cultura daquela organização.

Quer ler o “Ofurô corporativo”? Então clique aqui.
São positivas? Sim, são ótimas, mas devem estar alinhadas aos valores e às práticas
da liderança, pois essas atividades, algumas exclusivamente assistencialistas, estão
em nítido descompasso com as causas mais profundas dos problemas provenientes
das situações de trabalho.
Não adianta as pessoas participarem de ações, terem salas coloridas com almofadas
e jogos, se quando voltam para as suas salas convivem com líderes assediadores
e gestões autocráticas, focadas em comando e controle, dos quais as metas e a
produtividade ignoram os riscos e os custos humanos envolvidos nos resultados.
Nas pesquisas realizadas pelo professor Ferreira (2015), as questões que são fontes
de bem-estar das pessoas nas organizações passam por fatores como:
• condições ergonômicas de trabalho;
• organização humanizada do trabalho;
• relações socioprofissionais harmônicas e saudáveis estabelecidas

entre colegas de trabalho;
• reconhecimento e crescimento profissional; e
• elo trabalho-vida social marcado pelo equilíbrio.
Muitos teóricos falam sobre QVT, como Limongi-França (2015), que reforça a
importância de se investigar além da ergonomia e da saúde mental, as dimensões
biológicas, psicológicas, sociais e organizacionais pois são variáveis importantes nas
condições de trabalho que o funcionário está exposto, e a gestão faz parte dessas
condições, por impactar nos resultados organizacionais e humanos.
Veja mais nessa palestra do professor Mário César Ferreira sobre

“Qualidade de Vida no Trabalho em tempos de distanciamento
social”. Clique aqui.
O gestor tem o papel de remover empecilhos que possam atrapalhar o bem-estar e a

performance da equipe, e atuar no meio para que as equipes possam ter ambientes
que potencializem suas forças.

Com o avanço tecnológico e as mídias sociais, vamos reforçando nossos
relacionamentos, inclusive com servidores, de forma mais automatizada por e-mail,
WhatsApp e outros aplicativos, e isso vai tirando a humanização das relações, se a
interação com os times for estabelecida unicamente dessa forma.
É claro que a tecnologia tornou mais rápido o acesso ao outro, mas

será que melhorou nossa qualidade da presença? Será que temos
tempo para escutar o outro, nos relacionarmos de forma menos
urgente ou o tempo está faltando para as questões significativas
da nossa vida?
O tempo que utilizamos no nosso dia a dia de trabalho é o tempo cronológico,

físico, do cronômetro, dividido meses, dias, horas, advindo da palavra cronos, do
latim chronus.
Só que com a pandemia tivemos acesso a um

outro tempo, o chamado Kairós, de origem
grega, que significa o tempo não-linear, o
momento certo, específico para se fazer algo,
que pode estar dentro do tempo físico, Chronos.
É o tempo com presença e qualidade, que não
queremos desperdiçar, quando dizemos que
precisamos passar mais tempo com nossos
familiares. É necessário, assim, que a liderança
coloque mais Kairós (tempo de presença) no seu
calendário, para escutar e estabelecer relações
com sua equipe, propiciando ambiente e clima
Kairós organizacional mais humanizados.
Fonte: Freepik (2023)
Os gestores não são super-heróis e não podem adivinhar tudo o que é necessário
para o bem-estar da sua equipe. Portanto, caberá ao líder reunir-se com a equipe
para traçar um plano de QVT na sua unidade de trabalho, no sentido de promover
condições que gerem o bem-estar e remover as que geram mal-estar. Esse é o
verdadeiro papel da liderança.
Hoje, com as cobranças cada vez maiores da sociedade por bons serviços prestados,
vem aumentando em larga escala a pressão pelo aumento de produtividade, de
cumprimento de metas e de prazos. Por isso, essa discussão se torna mais do que

urgente, pois não podemos oferecer para a sociedade uma qualidade de serviço,
sem cuidar do bem-estar das pessoas que trabalham nas organizações.
Tudo isso contribui para o aumento e o surgimento de muitas doenças psíquicas,

quadros de estresses, doenças ocupacionais relacionadas ao trabalho e, em muitos
casos, a chamada síndrome de Burnout, que vem a ser um verdadeiro apagão, uma
exaustão física e psicológica pela qual uma pessoa passa devido ao excesso de
trabalho, ou condições ali criadas.
Lembrando que Burnout foi catalogada como doença ocupacional,

ou seja doença com nexo causal relacionado ao trabalho, na nova
classificação da Organização Mundial de Saúde (OMS), com o CID
11, oficializada como “estresse crônico de trabalho que não foi
administrado com sucesso”. Clique aqui.
Como as organizações estão se preparando preventivamente para esses casos?

Com a ideia de que os trabalhos flexíveis sejam priorizados por entregas de
resultados e metas, uma luz do cuidado se acende! Temos que cuidar com essas
situações, pois uma linha tênue separa a alta performance e desempenho de uma
produtividade tóxica.
Veja, a seguir, algumas boas práticas.
1.2 Desconexão Digital: mais do que um Direito, uma Necessidade
O bem-estar deve começar no indivíduo, na sua relação com ele mesmo, o chamado
autocuidado, e deve ser incentivado pelas organizações. Esse autocuidado, que são
ações deliberadas que a pessoa faz em prol da sua saúde física, mental e emocional,
deve estar na agenda da liderança para que ela possa desenvolver empatia pela
equipe e apoiá-la nesse processo.
Uma das formas desse processo empático ocorrer é respeitando os acordos de

disponibilidade para o trabalho, e sobretudo a desconexão digital, que faz com que até
de forma não intencional, o servidor fique conectado ao trabalho ininterruptamente.

O engajamento no trabalho não pode ser demonstrado por meio
de sofrimento: as horas a mais de trabalho, mensagens a qualquer
tempo e hora, para demonstrar esse vínculo com a organização,
acabam por abrir uma porta para a exaustão.
Com as novas formas de trabalhar, fomos ficando cada vez mais hiperconectados.
Pois para tudo que fazemos, precisamos, de alguma forma, nos conectar a sites,
aplicativos, QRCodes etc., tanto na nossa vida pessoal, como profissional.
A questão de alerta que trago para essa reflexão é que, tendo o Brasil como maior
usuário de WhatsApp, e mesmo sabendo que não é uma ferramenta adequada ao
trabalho remoto, usamos como ferramenta de comunicação principal no nosso dia a
dia, inclusive no trabalho, o que vem retirando o limite entre as jornadas de trabalho
e as atividades da vida pessoal.
Sobrecarga.
A obrigação de responder mensagens na mesma hora, a produtividade excessiva,

as urgências que chegam a todo momento, a disponibilidade diuturna da pessoa e
a sobrecarga são fatores que contribuem para a hiperconexão, que muitas vezes
nem é sentida pelas pessoas, pois já adotaram como forma “normal” de trabalhar,
mas que ao longo do tempo será prejudicial para a sua vida.
Sendo assim, cabe ao gestor ter essa consciência e responsabilidade promovendo

diálogos e acordos que respeitem os limites claros da jornada de trabalho a ser

cumprida e o direito à desconexão digital que, em outras palavras, segundo Fonseca
(2022), é o direito ao não trabalho, de que a pessoa no seu momento de férias,
feriado, final de semana ou fim de sua jornada possa se desconectar da organização
e da sua equipe, com a finalidade de descansar, sem culpa.
A desconexão digital já vem sendo praticada em alguns países do mundo como

legislação a ser observada nas relações de trabalho, e ganha espaços nas organizações
que buscam o bem-estar dos funcionários como estratégia e um direito.
Não temos que fazer escolhas entre a tecnologia e o desenvolvimento do mundo,

mas temos que criar situações em que a tecnologia sirva o humano, hoje estamos a
serviço da tecnologia, e essa ordem precisa ser alterada, se quisermos relações de
trabalho mais sustentáveis.
A França foi um dos primeiros países a trazer o tema em 2016, no

seu ordenamento jurídico. O direito à desconexão visa assegurar
ao trabalhador o direito ao repouso, ao lazer, bem como garantir
sua saúde física e mental, vida social, familiar e vida privada,
segundo a jurista e pesquisadora Rosane Gauriau (2020). “Os riscos
associados ao teletrabalho: hiper conexão, aumento da carga de
trabalho e da jornada de trabalho, dificuldade em delimitar a
vida privada e profissional”, que segundo a pesquisadora, fizeram
com que as pessoas não tivessem mais limite entre vida pessoal
e vida profissional. Leia mais sobre, clique aqui.
É certo que o limite físico da nossa vida pessoal e profissional não será mais
recuperado de forma tão binária, pois o trabalho será feito em casa e algo pessoal
pode ser decidido no escritório, entretanto é necessário que, em nome da liberdade
do trabalho, tenhamos o momento de nos desligarmos sem culpa e sem julgamento.
Esse direito é de mão dupla, ou seja, o gestor também precisa fazer

seus acordos com a equipe e informar da sua disponibilidade,
pois nos diversos modelos de trabalho pode-se ter servidor
trabalhando em fusos horários e dias diversos, e se o gestor não
aplicar para si esse cuidado, corre o risco de desenvolver danos
à sua saúde.

Hoje, muitos profissionais, assim que acordam, o primeiro hábito que praticam é
olhar o celular. Atente-se a esse hábito, pois a partir do momento que isso ocorre,
você já se coloca no modo “trabalho” e passa para o outro a mensagem que você já
está disponível para trabalhar. Com isso, a sua desconexão digital e seu autocuidado
foram comprometidos.
O Parlamento Europeu em 2021 trouxe uma recomendação nesse sentido, pois

“não podemos abandonar milhões de trabalhadores europeus que estão exaustos
com a pressão de estar sempre ligados e pelas longas horas de trabalho. É este o
momento de nos colocarmos ao lado deles e dar-lhes algo que merecem: o direito
a desligar.” Afirmou Alex Agius Saliba, eurodeputado de Malta que foi relator da
proposta de iniciativa legislativa.
Veja algumas dicas que você, líder, pode praticar para favorecer a desconexão digital:
Desligar-se.
1 Seja o exemplo fundamental. Comece por você a cumprir as diretrizes

estabelecidas no acordo, e difunda isso para a equipe, para que todos entendam
a proposta.
2 Demonstre e deixe clara a sua expectativa em relação à desconexão digital e à

conexão também. Quais os momentos que as pessoas podem ser acionadas, mesmo
fora do seu horário de trabalho? Você consegue mapear quais atividades e momentos
que isso pode acontecer? E a frequência?
3 Será que você pode esperar para enviar uma mensagem no dia seguinte ou precisa
realmente enviá-la às 21h para algo que deve ser feito no dia seguinte? Percebe como
é uma questão de modelar o comportamento, de forma intencional? Se formos deixar
para fazer de forma mais instintiva, o natural é nos livrarmos logo das demandas que

temos na cabeça e passar para o outro. Mas, temos que aprender a adiar os nossos
prazeres, anotar, usar agendas ou outras ferramentas que ajudem. E se for para
mandar a mensagem explique a necessidade de mandá-la.
4 As mensagens assíncronas são muito bem-vindas, quando o servidor estiver

trabalhando fora da organização no revezamento do seu trabalho híbrido. Use e
abuse dessa comunicação, evitando muitos momentos on-line, para que a pessoa
possa focar mais nas suas entregas, que necessitam de menos interrupção! Então,
priorize as atividades para os momentos certos!
A ideia aqui é trazer essas questões para a reflexão de vocês na construção dos novos
modelos de trabalho. Essas situações não podem ficar de fora do planejamento da
mudança e precisam ser discutidas, pois tudo isso não pode deixar de ser percebido
pela gestão, o que, mais uma vez, confirma a necessidade do relacionamento aberto
e participativo do gestor com a sua equipe.
É necessário criarmos espaços de acolhimento nas nossas organizações para as

pessoas, inclusive para a liderança, que vem sofrendo, em muitos locais, a pressão
da produtividade, das entregas, da hiperconectividade constante. Afinal, quem cuida
de quem cuida?
1.3 P.E.R.M.A: um Olhar para o Bem-Estar
Você já se perguntou sobre o que torna uma vida boa? Um estudo de Harvard sobre
o tema, realizado por pesquisadores desde 1938 vem procurando essa resposta.
O atual diretor do estudo, é o psiquiatra americano Robert

Waldinger. Assista ao TED sobre a Felicidade. Clique aqui.
Você pode ainda ler uma entrevista com Robert Waldinder.

Clique aqui.
Segundo Waldinger (2018), "o que descobrimos é que, no caso das pessoas mais
satisfeitas em seus relacionamentos, mais conectadas ao outro, seu corpo e cérebro
permanecem saudáveis por mais tempo", afirma o acadêmico americano.

"O que eu percebo é que, quando oferecemos nossa
atenção total, nos sentimos mais conectados uns
aos outros, e isso também acontece no ambiente de
trabalho. [...] Não se trata de passar mais tempo no
trabalho, mas de prestar mais atenção no outro, para
se conectar mais com as pessoas, em vez de dar como
certo que o outro estará sempre ali" (WALDINGER,
TED, 2015).
Esses relacionamentos significativos também são objetos de estudo da Psicologia

Positiva, movimento criado por Martin Seligman (2012), psicólogo e professor da
Universidade da Pensilvânia, que afirma que a felicidade é um bem-estar subjetivo
(individual), que pode ser apoiado por práticas e intervenção intencional.
Veja o vídeo do Seligman falando sobre a psicologia positiva,

clique aqui.
Esse conceito vai ao encontro do que define a OMS (BRASIL, 2017):
“saúde mental se refere a um bem-estar no qual

o indivíduo desenvolve suas habilidades pessoais,
consegue lidar com os estresses da vida, trabalha
de forma produtiva e encontra-se apto a dar sua
contribuição para sua comunidade.”
Você pode ainda encontrar a mesma ideia em Almeida et al. (1999), que afirma:
“a saúde mental significa um socius saudável; ela implica emprego, satisfação no
trabalho, vida cotidiana significativa, participação social, lazer, qualidade das redes
sociais, equidade, enfim, qualidade de vida.”
Para a prática do conceito de bem-estar, Seligman (2004) criou o modelo Perma, um

acróstico dos pilares, em inglês:

P – Emoções positivas;
E – Engajamento;
R – Relacionamentos positivos;
M – Propósito e significado;
A – Realizações.
Anos depois, uma pesquisadora e aluna de Seligman, da Universidade da Pensilvânia,

chamada Emiliya Zhivotovskaya, descobriu um novo elemento, que foi incluído
na sigla: a vitalidade. A sigla passa a ser utilizada como Perma-V (Vitalidade) OU
Perma-H (Health de saúde).
Trabalhando esse modelo para a sua realidade e pensando em criar ações de bem-estar
para o seu time, proponho que use a ferramenta abaixo, para planejarem as ações.
Modelo Perma-V.
A ideia é que você possa aproveitar o momento que sua equipe estará presente na
organização e criar essa oportunidade para que todos participem. Por si só essa
ação já contribui com a percepção de um ambiente mais acolhedor e aberto, além
de potencializar os dias presentes no escritório para as atividades colaborativas
da equipe.

Acompanhe, a seguir, mais informações para você refletir sobre cada parte do
modelo Perma-V.
EMOÇÕES POSITIVAS (P)

Podemos estimular emoções positivas ou não nas pessoas. Fazemos isso a
todo o instante, em cada interação que a pessoa tem na sua jornada, nos
relacionamentos de trabalho e nos macromomentos do seu ciclo de vida
profissional. Pense em ações que respondam a algumas dessas questões:
• Quais são os momentos importantes, pessoais e profissionais, para as

pessoas da sua equipe?
• Como vocês estabelecem os rituais e as celebrações da equipe?
• Como são dados os feedbacks, elogios e reconhecimento?
• Quais são os momentos de prazer, de integração, lúdicos?
• Como é estimulada a gratidão entre as pessoas da equipe?
• Como consideram o conceito de flexibilidade no trabalho?
ENGAJAMENTO (E)
Precisam verificar quem são e quais são os talentos da equipe, as suas forças
e competências, para oferecer desafios proporcionais a elas, que estimulem
o aprendizado e o desenvolvimento. Perguntas que norteiam:
• As pessoas participam da construção das metas das áreas?
• Elas sabem que as metas estão relacionadas com outras metas

maiores do seu órgão? Têm clareza?
• O gestor acompanha e tem visibilidade das metas?
• As pessoas recebem feedbacks sobre essas metas, sobre as

atividades que executam e sobre seus desempenhos?
• O que motiva sua equipe? Quais são os motivadores intrínsecos?
• Há acordos da equipe para participar de capacitação?
• As pessoas são desafiadas proporcionalmente às suas competências?
• As pessoas colocam seus talentos a serviço do trabalho?

RELAÇÕES POSITIVAS (R)
As relações positivas criadas no trabalho influenciam o aumento do grau de
pertencimento e a gestão do estresse. Construir uma rede de apoio para as
pessoas e para a liderança é fundamental para a construção da confiança,
que tem como elemento a abertura para conversas difíceis e confiáveis.
Algumas perguntas:
• Capacitação dos gestores/servidores nas habilidades socioemocionais:

comunicação não-violenta, empatia, facilitação...
• Como está o seu relacionamento com as pessoas da equipe?
• Você tem uma dificuldade maior com alguém?
• Como a equipe se relaciona entre si?
• Há projetos colaborativos?
• As pessoas interagem com as outras unidades?
• As demais áreas sabem o que a sua equipe faz? Há alguma integração

entre equipes?
• Como o atendimento ao cliente interno ocorre?
• Quais redes de apoio as pessoas têm?
• Como as pessoas são recebidas? Têm ambientação? E desligamento?

Como é feito?
• Posso ser quem sou? Tenho abertura para me expressar?
SIGNIFICADO E PROPÓSITO (M)

Ser servidor público vai além de termos o nosso trabalho de todo o dia, para
muitos é um propósito contribuir com a construção do país e poder atender
a cada cidadão na sua demanda e necessidade. Saber que as nossas ações
diárias contribuem para algo maior, nos deixa mais motivados e conectados,
especialmente no local de trabalho. O trabalho que fazemos tem significado
além de nós mesmos, pois como diz Viktor Frankl (2017), “quem tem um
porquê enfrenta qualquer como.”
• Reforçar/disseminar a identidade do órgão: missão, propósito, visão,

valores...

• Alinhar a liderança e a equipe com essa identidade.
• Como meu trabalho e meta se conecta com a identidade do órgão?
• Que impacto social o meu trabalho e o da minha organização causam?
• Qual o propósito de fazer o que faço?
• Qual o propósito da área que atuo?
• Há conflitos entre os meus valores e os da organização?
• Os produtos e os serviços que entregamos, fazem sentido para a

sociedade?
REALIZAÇÕES (A)
Nos sentimos realizados, também, quando entregamos algo, quando
somos capazes de deixar um legado, de fazer e de realizar nossos objetivos
e sonhos. A realização é o quinto elemento do Perma-V. Precisamos cumprir
metas, objetivos, conquistar algo na vida para termos realização.
• As pessoas estão alinhadas e sabem por que têm que fazer o que é
necessário?
• Há reuniões frequentes de alinhamento?
• Há reuniões frequentes de resultados, onde as pessoas possam

visualizar os progressos das equipes e o que precisa ser recalculado
na rota, se for o caso?
• Como os resultados das metas da equipe são celebrados?
• Como as pessoas são reconhecidas? Por mérito? Por qual medida?
• Como são promovidas?
• As pessoas são estimuladas a se desenvolverem profissionalmente?
• As pessoas têm autonomia nas suas atividades?
• As pessoas são produtivas e eficazes?
• Há indicadores que apontem para onde a equipe está indo e como

está indo?
VITALIDADE (V)
Recentemente ela foi incorporada ao Perma, e dá ênfase a 3 aspectos:
dormir bem, comer melhor e movimentar-se.
• As pessoas têm incentivo para fazer exames periódicos?
• As pessoas estão adoecidas?
• Como lidam com estresse?
• As pessoas têm direito à desconexão digital?
• Qual o indicador de absenteísmo por doença da sua equipe?
• Há programas de saúde física e mental, meditação, ginástica laboral

para as pessoas participarem? São incentivadas?
• Há programa de qualidade de vida no trabalho?
Bom, até aqui, você já deve ter preenchido o canvas e já tem uma lista de várias
ações e práticas que podem ser implantadas para gerar melhoria na qualidade de
vida e no bem-estar da sua equipe, não é só uma questão de saúde corporativa e
sim de sustentabilidade organizacional!

Referências
ALMEIDA FILHO, N.; COELHO, M.T.A.; PERES, M.F.T. O conceito de saúde mental.
Revista USP, 43, p. 100-125: 1999.
BRASIL. Ministério da Saúde. “Saúde mental no trabalho” é tema do Dia Mundial da

Saúde Mental 2017, comemorado em 10 de outubro. Biblioteca Virtual em Saúde.
Brasília: DF, 2017. Disponível em: https://bvsms.saude.gov.br/saude-mental-no-
trabalho-e-tema-do-dia-mundial-da-saude-mental-2017-comemorado-em-10-de-
outubro/. Acesso em: 12 jul. 2023.
Estudo de Harvard sobre Felicidade. What Makes a Good Life? TED Robert Waldinger.
[s.l.]: [s.n.], 2015. 1 (13 minutos). Publicado por Ligia Costa - Thank God its Today.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=d52BStMyOMw. Acesso em: 10
jul. 2023.
FERREIRA, M. C. Ofurô Corporativo. Portal da Universidade de Brasília, Brasília: DF. 14,

março. 2006. Disponível em: https://www.ergopublic.com.br/arquivos/1256395632.59-
arquivo.pdf. Acesso em: 10 jul. 2023.
FERREIRA, M.C.; ALMEIDA, C.P.; GUIMARÃES, M.C.; WARGAS, R.D. Qualidade de Vida
no Trabalho: a ótica da restauração corpo-mente e o olhar dos trabalhadores. In:
FERREIRA, M.C.; ARAÚJO, J.N.G.; ALMEIDA, C.P.; MENDES, A.M. (Orgs.).  Dominação e
Resistência no Contexto Trabalho-Saúde. São Paulo: Editora Makenzie, 2011. p. 159-
182.
FERREIRA, M. C. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): do assistencialismo à promoção

efetiva. Laboreal (Porto. Online), v. 11, p. 28-35, 2015.
FONSECA, J. K. M. R. Teletrabalho: o direito à desconexão do trabalhador. Curitiba:

Juruá, 2022.
FRANKL. V. Em busca de sentido: um psicólogo no campo de concentração. Rio de

Janeiro: Ed. Vozes, 2017.
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em: https://
www.freepik.com/. Acesso em: 10 jul. 2023.
GAURIAU, Rosane. Direito à desconexão e teletrabalho: contribuição do direito

do trabalho francês: estudo comparado franco-brasileiro. Revista eletrônica [do]
Tribunal Regional do Trabalho da 9ª Região, Curitiba, v. 10, n. 93, p. 37-50, out. 2020.
SELIGMAN. M. Felicidade Autêntica: usando a nova psicologia positiva para a

realização permanente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2004.

SELIGMAN. M. Florescer: uma nova compreensão sobre a natureza da felicidade e do
bem-estar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.
SELIGAMAN, M; CSIKSZENTMIHALYI, M. Positive Psychology: an introduction. American

psychologist: special issue on happiness, excellence and optimal human functioning,
v.55, n.1, 2000.
TAVEIRA, I.M.R. (Org.); FRANÇA, A. C. L. (Org.); FERREIRA, M. C. (Org.). Qualidade de

Vida no Trabalho: Estudos e Metodologias Brasileiras. Curitiba: CRV, 2015.
WALDINGER, R; SCHULZ, M. The Good Life: Lessons from the World's Longest Scientific
Study of Happiness. New York: Simon & Schuster, 2023.

Unidade 2: Segurança Psicológica no Ambiente
Profissional
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer a promoção da cultura do bem-estar,
por meio de estratégias que mantenham um clima organizacional saudável e produtivo.
2.1 Confiança: o Pilar das Relações com o Time
Nos trabalhos flexíveis, um componente tornou-se fundamental para ser reforçado

nas equipes, nas relações uns com os outros: a confiança.
Segundo a pesquisa Edelman Trust Barometer 2023, um estudo global sobre confiança
e credibilidade realizada pela Edelman Data & Intelligence (DxI), as empresas e as
ONGs são as únicas instituições vistas, pelos brasileiros, como competentes, éticas
e confiáveis, enquanto o menos confiável é o governo.
Assista ao vídeo Lançamento Edelman Trust Barometer 2023, da

Edelman Brasil. Clique aqui.
Ora, mas o que isso tem a ver com o trabalho híbrido? Isso tem a ver com o nosso
propósito como servidor público, como geramos valor para a sociedade, e como
precisamos estabelecer essa confiança no nível intraorganizacional, para que
possamos, por meio das pessoas e das entregas dos nossos, resgatar o índice de
confiança para as partes interessadas. Então, tem tudo a ver com o nosso trabalho!
Mas, agora eu pergunto a você:
O que faz você confiar em alguém para trabalhar? E o que faz

alguém confiar em você para trabalhar?

Você já se fez essas perguntas? Você já pensou sobre isso? A confiança é a base para
toda relação que estabelecemos, seja ela profissional ou pessoal. A professora da
Universidade de Harvard, Frances Frei, trabalhou na Uber com essa temática, depois
de um caso denunciado de assédio por parte da liderança. Frei (2020) afirma que
"se pudermos aprender a confiar mais uns nos outros, podemos ter um progresso
humano sem precedentes", que é a base de seu estudo sobre confiança.
Nesse estudo, Frei (2020) destaca que a confiança se baseia em três agentes
que a impulsionam e que são acionados quando confiamos em alguém. Veja na
ilustração a seguir:
Bases da confiança no trabalho.

Fonte: Frei (2020). Elaboração: CEPED/UFSC.
Autenticidade
Diz respeito ao verdadeiro eu da pessoa, quando é percebido que a
pessoa age de acordo com o seu pensamento, com o que fala, quando há
coerência no comportamento, ou seja, há uma verdade na forma do outro
se comportar.
Lógica
Faz parte de acreditar no julgamento, no raciocínio, na seriedade e na
competência do outro, o quanto a pessoa tem solidez para atuar sobre
aquela temática, comunicar, se posicionar, ter uma linha de raciocínio clara
e objetiva.

Empatia
Diz respeito ao quanto as pessoas se importam umas com as outras, se
preocupam com o sucesso, o bem-estar delas, e que quando há algum
feedback, uma manifestação sobre algo em relação ao outro, sempre é de
boa-fé e com intenção positiva.
Para Frei (2020) esses agentes servem tanto para criar a confiança como para
reconstruí-la. Sim, a confiança pode ser quebrada, e algumas vezes reconstruída. E,
quando a confiança é perdida, pode ser porque uma dessas vertentes estremeceu:
a autenticidade, a empatia ou a lógica.
Geralmente temos um padrão, um dos agentes é o que costuma mais “falhar” em

nós. Qual, em você, tem mais probabilidade para estremecer, para oscilar? Essa
análise é importante, pois a identificação desse fator direciona você para onde é
necessário fortalecer.
Agora, vamos fazer exercícios reflexivos sobre esses agentes e o impacto na sua
confiança.
Pense em algum momento em que não

confiaram em você para fazer algo. Essa
desconfiança estava relacionada a qual
agente? A pessoa que desconfiou de você
achou que você estava só pensando em
si? Se sim, esse era o agente da empatia.
Ela desconfiou da sua capacidade? Esse
é o agente da lógica, ou, ainda, teria
desconfiado de que você não estava sendo
você mesmo? Esse seria o da autenticidade.
Confiança e autenticidade.

Agora, pense em quatro relações diferentes
que você mais convive no seu dia a dia,
pode ser pessoal ou profissional. Faça um
diagnóstico de confiança para cada uma
dessas interações. Qual agente teve mais
“falha” ou foi mais impactado em cada uma
das suas relações? Teve algum padrão ou
todos foram diferentes? Algumas vezes
mudamos os nossos agentes da confiança
de acordo com quem interagimos, às vezes
o nosso padrão é diferente para alguém
mais familiar, para a chefia... muitas
vezes também as condições do ambiente
Confiança e interações. podem influenciar, quando se está mais
Fonte: Freepik (2023). submetido ao estresse, à pressão.
Na minha experiência, ao fazer esse diagnóstico, vi que meu padrão era mais “falho”
para a empatia. E o seu? Uma boa sugestão é conversar com essas interações
para neutralizar o viés que nossa autoavaliação traz, pois às vezes não somos
tão neutros quanto deveríamos. Identificar os pontos fortes e os mais frágeis da
confiança é um começo para você promovê-la no ambiente de trabalho com sua
equipe.
Se essa confiança foi quebrada com alguma das suas interações, ao fazer esse
pequeno diagnóstico e achar sua “fragilidade” da confiança, estabeleça uma
conversa com essa pessoa, assumindo a sua responsabilidade nessa vertente que
você identificou, na intenção de reconstruir essa confiança.
Para reconstruir, após esse diagnóstico, algumas ações devem

ser tomadas por você, pois muitas vezes não percebemos os
sinais que estamos enviando para as pessoas, que podem fazer
com que essa demonstração de confiança seja abalada.
Se a empatia foi o seu lado mais inconsistente, como é o meu caso, tente ser
mais presente na interação com as pessoas, nas reuniões, nas conversas, mostre
interesse genuíno pelo que o outro fala, e evite fazer uso da tecnologia nesses
momentos, se concentrando mais no outro, fazendo perguntas, sendo curioso.
Evite focar somente na sua necessidade como gestor, e foque na de todas as

pessoas presentes na reunião. Não se distraia com outro tema que não seja o da
discussão. São pequenos exercícios para você fortalecer a empatia como vertente
da confiança.
Se a sua questão está mais voltada para a lógica, competência naquela temática,
a sugestão é que você saiba mais sobre o assunto, estude, pesquise fontes
variadas e trabalhe com dados e referências. Seja humilde em assumir o que
não sabe, mas seja curioso para aprender com as situações e principalmente com
aquelas pessoas que dominam o assunto.
Fazer mentoria e visitas técnicas aliadas a

estudos também é uma boa opção. Esse é
um ponto fundamental para a liderança,
que muitas vezes pensa que tem que ter
respostas para todas as situações e não
demonstra sua vulnerabilidade.
Mentoria.
E, por fim, se seu ponto oscilante é a sua autenticidade, muitas vezes você pode
estar fazendo um “papel” nas suas interações. A pessoa que você é com amigos e
familiares tem a mesma versão de valores e de atitudes que a pessoa profissional?
Muitos de nós aprendemos que nos ambientes corporativos devemos modelar
quem somos e não nos apresentar por inteiros, controlar nossas emoções, não
demonstrar sentimentos, enfim, não ser quem somos!
Por outro lado, cada vez mais vimos a necessidade de termos segurança psicológica
nas equipes para sermos quem somos e podermos nos manifestar em situações
e conflitos, que antes eram colocados embaixo do tapete. Hoje, se posicionar com
o que somos verdadeiramente nos traz liberdade e autenticidade nas relações,
além de fazer parte da estratégia para você ter restaurada essa vertente da sua
confiança.
Esses três agentes moldam a base da confiança, mas antes de todos estarem em
uso, é fundamental que você tenha confiança em você mesmo. Sua autoconfiança
é precursora de todo esse processo.

Você conheceu suas fragilidades diante dessas vertentes e você
tem estratégia para fortalecê-las, e a sua organização é uma
organização que inspira confiança nas partes interessadas,
considerando as pessoas que trabalham nela? Você identifica
líderes com algumas fragilidades em relação a algum agente?
Sabendo que a liderança molda valores e comportamentos organizacionais, atuar

junto de outras lideranças do seu time, capacitando-as para que entendam e
conheçam sobre a confiança como um substrato importante das modalidades de
trabalho, torna-se imperativo.
Assista ao TED da Frances Frei, clique aqui.
Mas, como podemos confiar trabalhando remotamente? Como confiamos em

pessoas com quem não convivemos presencialmente, compartilhado experiências?
Como confiamos nas pessoas em reuniões virtuais sem poder ver os gestos que
fazem, os olhares e os sinais da linguagem corporal?
Para Neeley (2021), professora de Administração na Harvard Business School, a

confiança pode ser representada pela Curva da Confiança, que ocorre ao longo do
tempo, onde o seu desenvolvimento é lento, o que nem sempre favorece a quem
trabalha virtualmente. Para essas pessoas a pergunta não é “confio nos meus
colegas”? A pergunta deve ser “quanto preciso confiar neles”?
A confiança, nas equipes, impulsiona o desempenho, possibilita

a colaboração e a coordenação. Inclui, também, a expectativa de
que as pessoas agirão para o bem-estar do grupo.
Dois termos básicos são sugeridos por Neeley (2021) para confiança do trabalho
em equipe.
Confiança cognitiva
É similar à que Frei (2020) chamou de lógica, onde as competências e
qualificações se sobressaem e é mais rápida de se estabelecer.

Confiança emocional
Chamada por Frei (2020) de empatia, onde há uma preocupação e cuidados
dos colegas uns com os outros, que é uma confiança mais difícil de se formar
em equipes remotas.
Assim, em equipes remotas é mais provável que trabalhem num nível mais baixo
de confiança emocional e mais alto de confiança cognitiva, lembrando que não há
uma melhor ou pior. O que importa é você saber qual tipo de confiança existe na
sua equipe e como serem colaborativos e produtivos. Qual tipo de confiança deve
ser mais estimulado para que você possa estruturar experiências de confiança no
seu time.
Uma forma de trabalhar e aumentar essa questão da confiança é definir propósitos

e objetivos claros, comunicação eficaz, compartilhar informações e transparência.
Além disso, é importante:
Aumentar o conhecimento sobre os membros das equipes

Em reuniões e encontros presenciais, é importante fazer atividades para
conhecer mais sobre as pessoas das equipes, se elas não tinham um
conhecimento prévio, pois quanto mais você conhece sobre o outro mais
você tem a chance de criar laços de confiança. (Dica: veja a ferramenta do
Mapa Pessoal para usar com o time).
Desenvolver a empatia por meio do conhecimento refletido

Observar como os colegas funcionam. Como eles podem e querem ser
interrompidos, os momentos que são melhores para reuniões ou para
ações de colaboração, se respondem chamadas e mensagens rápidas ou
não. Enfim, saber como o outro funciona faz com que cada um compreenda
melhor o ritmo e a dinâmica da equipe.
Assim, a liderança deve provocar e estimular essas conversas grupais com frequência
para que a equipe possa fazer interações que não sejam só com assuntos técnicos
e voltados diretamente para o trabalho. Pelo contrário, que sejam para criar laços,
diminuindo a distância social, que se conheçam como pessoas e aprendam mais
sobre uns e outros, com mais empatia.

2.2 A Construção de um Ambiente de Trabalho Seguro
Como podemos ter segurança para atuar no trabalho? Imagine que você percebe que
uma decisão que a sua liderança tomou pode levar a um resultado não satisfatório,
ou até prejudicial para ela, para as pessoas e para a organização. O que você faz?
Contesta? Se cala? Comenta somente com uma pessoa próxima?
A reação que você terá em uma situação parecida com essa pode ter relação com
o seu ambiente de trabalho. Ou seja, a segurança psicológica que você tem ou não
para se posicionar.
Foi numa situação similar, ocorrida num hospital entre uma enfermeira e uma
decisão tomada por uma médica, que a cientista comportamental organizacional, a
Dra. Amy Edmondson (2020) da Harvard Business School, trouxe as evidências para
cunhar o termo segurança psicológica, que faz parte dos seus estudos, e que se
originou no livro Organização sem medo.
No exemplo citado, a enfermeira, quando percebeu uma orientação equivocada,

preferiu se calar do que questionar a autoridade, pois já havia passado por
experiência de ser julgada numa outra situação de exposição, ou seja, protagonizou
o silêncio no trabalho, contrariamente ao que deveria fazer, que era se expressar
sobre o fato, evitando resultados negativos para o paciente e para o hospital.
Se expressar no trabalho nem sempre é

algo estimulado e bem-visto para quem o
faz. Quem nunca pensou duas vezes antes
de se colocar numa reunião, pensando
que calar-se seria mais prudente, temendo
alguma retaliação ou olhares enviesados?
Muitas vezes nos sentimos à vontade em
nos expressar socialmente, mas será que
perguntar sobre qual o objetivo de um
projeto que está sendo apresentado por
uma chefia seria confortável?
E o que é “segurança psicológica”? Amy Edmondson (1999), em seu artigo Psychological

Safety and learning behavior in work teams afirma que “segurança psicológica é uma
crença compartilhada, por membros de uma equipe, de que a equipe está segura
para assumir riscos interpessoais. A crença de que ninguém será punido ou visto
como ignorante, incompetente, negativo ou perturbador por expressar ideias, ter
preocupações, ter dúvidas ou assumir um erro.”

Você pode ler o artigo de Amy Edmondson na íntegra. Clique aqui.
Muitas lideranças não querem ouvir notícias que acham negativas, pois rotulam as
pessoas de sabotadoras e resistentes, mas às vezes é naquelas falas que se tem
que prestar atenção, pois a falta de segurança psicológica pode criar uma ilusão
de sucesso ou de que tudo está bem, e esconder graves falhas que poderiam ser
evitadas.
Não é fácil criar ambientes assim, mas, principalmente nas modalidades de trabalho
remotas, é importante pensar nesse quesito, tendo em vista que nem sempre se
terá interação presencial, e que a percepção das equipes e a abertura de fala de
cada um se torna fundamental para o alinhamento e a autonomia de todos. A ideia
é que a segurança psicológica seja um exercício contínuo de todos da equipe.
Sabe-se que cada vez mais teremos a diversidade nas nossas equipes remotas,
pois essas modalidades favorecem sobremaneira esse tipo de constituição e de
funcionamento, o que traz mais um motivo para que a abertura e o debate sejam
possíveis e levem a uma cultura de aprendizado e de melhoria contínua.
Portanto a liderança deve, após uma escuta mais qualificada, aceitar as diferenças,
fazer boas perguntas, estabelecer fóruns de discussão para colaborações, que são
fundamentais para equipes híbridas e remotas, orientar em relação ao aprendizado
contínuo e ressignificar a falha como um dos pilares do aprender.
Lembre-se que todas as vezes que você não se expõe ou

não incentiva alguém a fazê-lo, você priva as pessoas de
aprendizado no trabalho, e consequentemente de inovar e
praticar a melhoria contínua.
Para você que é líder, Edmondson (2020) explicita três dicas rápidas para tentar
implantar no seu ambiente de trabalho:

Considere o trabalho como um
aprendizado
Modele o trabalho como um projeto, em
que todos estão nele para aprender, e não
como algo só voltado para a execução. É
necessário fazer entender que, no mundo
BANI em que vivemos, não teremos
respostas para tudo, portanto temos que
testar, experimentar e falhar, buscando
novas soluções.
Aprendizado.
Reconheça sua própria possibilidade de

falhar
Se colocar no lugar da vulnerabilidade é
muito importante para todos da equipe.
Estimula no time a empatia e a nossa
“humanidade”. Diga coisas simples
como: "Eu sei que deixei algo passar. E
preciso ouvir vocês agora."
Empatia com o time.

Modele a curiosidade
Faça muitas perguntas como líder,
crie desafios, abra para a escuta, peça
opiniões, inclua as pessoas nos debates,
isso cria a necessidade por novas vozes e
ideias.
Empatia com o time.

Fazer boas perguntas é uma habilidade, portanto pode ser adquirida e aprendida.
Seguem alguns exemplos: para ampliar a compreensão ou expandir as opções
pergunte “O que pode estar faltando? Quais outras ideias podemos gerar? Quem

mais tem uma perspectiva diferente?” Para aprofundar a compreensão: “O que
o leva a pensar assim? Pode me dar um exemplo?” São perguntas abertas e que
possibilitam o outro a desenvolver o raciocínio.
E por que que é tão importante falar em segurança psicológica no ambiente de

trabalho? Segundo a Gallup (HERWAY, 2017) “os dados revelam que apenas 3 em
cada 10 trabalhadores dos EUA concordam fortemente que, no trabalho, suas
opiniões parecem contar. No entanto, ao mover essa proporção para 6 em cada 10
funcionários, as organizações podem obter uma redução de 27% na rotatividade,
uma redução de 40% nos incidentes de segurança e um aumento de 12% na
produtividade.” Será que no Brasil é muito diferente?
Se você quiser ler o artigo How to create a culture of psychological

safety, de Jake Herway (2017), clique aqui.
A Universidade de Oxford realizou a pesquisa Enfrentando desafios do trabalho remoto

e híbrido no setor público no Brasil, Chile e Reino Unido para fornecer insights sobre
essas questões. No Brasil tivemos a participação de quatro instituições públicas:
Ministério da Economia, Supremo Tribunal Federal, Tribunal Superior Eleitoral e
Tribunal de Contas da União.
Se você quiser assistir à live gravada sobre essa pesquisa dos

desafios no trabalho remoto e híbrido no setor público, clique aqui.
Caso você queira ler o relatório Addressing challenges to remote

and hybrid working in public organisations, clique aqui.
O relatório discute quatro principais achados e um deles é que membros de equipes

virtuais devem adotar mecanismos de apoio para o bem-estar e para a construção
de um ambiente psicologicamente seguro, aumentando a confiança da equipe.
Reforçando a importância da segurança psicológica nos ambientes profissionais, o

Google fez um estudo chamado Projeto Aristóteles (uma homenagem à citação de
Aristóteles, “o todo é maior que a soma de suas partes”) com suas equipes de trabalho,
cujo objetivo era responder “O que torna uma equipe eficaz na organização Google?”.

Ficou evidente para os pesquisadores que o importante era como as pessoas
trabalhavam em equipe. E esse “como” continha 5 fatores: segurança psicológica,
em primeiro lugar, confiabilidade, estrutura e clareza, significado do trabalho e
impactos do trabalho.
A segurança psicológica, percebida como a possibilidade de assumir riscos pessoais,

foi identificada como o principal elemento para a performance da equipe. Todos
podiam falar, se expressar, dar opinião, independente da hierarquia, de forma
confortável e confiável. Além disso, verificou-se que tinham menos probabilidade
de deixar a empresa, eram mais propensos a aceitar a diversidade dos colegas,
mais lucrativos e mais eficazes.
O líder precisa criar ambientes seguros e extrair o melhor das forças da sua equipe,
lembrando que toda e qualquer diversidade deve ser celebrada, pois há estudos
que comprovam que equipes diversas têm maior satisfação no trabalho. Mas como
criar esse ambiente?
Leia mais sobre o assunto no artigo Ser ou parecer diferente: o papel

da diversidade na satisfação de equipes de trabalho (2008).
Clique aqui.
Para fortalecer e modelar a criação da segurança psicológica, seguem algumas

provocações para que você possa dar exemplo para que todos possam seguir.
Demonstre engajamento
Esteja presente e concentre-se na conversa; faça perguntas com a intenção
de aprender; seja aberto, interativo e mostre que você está escutando a
pessoa; esteja ciente da sua linguagem corporal e faça contato visual para
mostrar conexão e escuta ativa.
Mostre compreensão
Recapitule o que foi dito para confirmar a compreensão; evite colocar a culpa
e concentre-se em soluções; gerencie suas expressões faciais de reprovação.
Seja inclusivo
Compartilhe informações sobre seu estilo de trabalho e estimule os colegas
a fazerem o mesmo; esteja disponível e acessível aos colegas da equipe;
comunique claramente o propósito das reuniões; expresse gratidão pela
contribuição da equipe; solicite informações e opiniões dos colegas para
tomada de decisão; explique o raciocínio por trás de suas decisões.

Mostre confiança
Gerencie discussões em equipe para garantir que o conflito não seja
pessoal; dê crédito aos trabalhos das pessoas da equipe; seja vulnerável e
compartilhe suas falhas; incentive os colegas da equipe a assumirem riscos
e demonstre o mesmo.
Além dessas formas de atuar junto às equipes, Edmondson relacionou algumas

perguntas para os membros da equipe, querendo saber o quanto eles concordavam
ou discordavam das afirmações abaixo, com o intuito de aferir o nível de segurança
psicológica. Sugiro que aplique na sua equipe, até por um formulário anônimo, para
obter a percepção do time sobre o tema:
1 Se você cometer um erro nesta equipe, muitas vezes ele será usado contra você.
2 Os membros desta equipe são capazes de trazer problemas e questões difíceis.
3 As pessoas nesta equipe às vezes rejeitam os outros por serem diferentes.
4 É seguro arriscar nesta equipe.
5 É difícil pedir ajuda a outros membros desta equipe.
6 Ninguém nesta equipe agiria deliberadamente de forma a minar meus esforços.
7 Trabalhando com os membros desta equipe, minhas habilidades e talentos

únicos são valorizados e utilizados.
A segurança psicológica deve existir em qualquer ambiente de trabalho, e isso não

quer dizer que não deva haver cobranças por resultados e metas a serem cumpridas.
Assista ao TED Talk de Amy Edmondson sobre segurança

psicológica. Clique aqui.
O melhor binômio é conciliar os resultados organizacionais com a segurança

psicológica, como você pode checar no gráfico a seguir:

Matriz de Segurança Psicológica.
Quando se tem uma baixa segurança psicológica, em que as pessoas não interagem,
não falam umas com as outras, não se sentem livres para se manifestar e que não
se responsabilizam pelos seus resultados, instala-se uma zona de apatia que pode
levar a pessoa ao adoecimento, revelando um total desânimo e desinteresse pelo
que faz.
Quando se tem um ambiente com alta segurança psicológica e baixa busca por
resultados, temos uma zona de conforto, onde as pessoas estão estagnadas,
desinteressadas e sem motivação para buscar inovações, resultados e excelência
nas suas atividades.
Quando se há uma alta busca por resultados, mas o ambiente não propicia
segurança psicológica, as pessoas não se expressam, não interagem com as outras
no sentido de se posicionarem sobre determinado assunto, temos uma situação

que revela uma zona de ansiedade, pois as pessoas trabalham sem saber por que
fazem, sem alinhamento e sem poder ter dúvidas, fazer perguntas ou cometer erros,
podendo ter problemas de saúde e afastamento do seu local de trabalho.
Quando há um ambiente com alta segurança psicológica e alta busca por resultados
também é alta, estamos falando de uma zona de aprendizagem, onde as pessoas
interagem sem medo, podendo se arriscar e inovar, pois sabem que o erro será
objeto do processo de aprendizagem e faz parte do trabalho de quem se arrisca,
de equipes com diversidade, e de quem busca resultados e soluções de excelência.
A segurança psicológica é um fator que potencializa, entre outros, o da inclusão das

pessoas nos processos e tomadas de decisão, além de dar voz às manifestações
sobre algo que não as satisfaz.
Para ampliar seus estudos, assista ao vídeo Como criar um

ambiente emocionalmente seguro?, com Dani Plesnik. Clique aqui.
Não basta ter diversidade se a inclusão não é praticada, pois sem inclusão não há
senso de pertença, lembrando que a inclusão depende de outros tantos fatores, e a
segurança psicológica é apenas um deles.
Para ampliar seus estudos, escute o podcast Feliciência, o episódio

sobre Felicidade e Trabalho.
Bom, encerramos o curso, espero que tenha tido vários aprendizados para a sua
jornada na liderança híbrida! Sucesso e até a próxima!

Referências
EDELMAN. Edelman Trust Barometer 2023. [s.l.]: Edelman, 2023. Disponível em:
https://www.edelman.com.br/edelman-trust-barometer-2023. Acesso em: 10 jul.
2023.
EDMONDSON, Amy C. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.

Administrative Science Quarterly, Nova York, v. 44, n. 2, p. 350-383, junho, 1999.
Disponível em: https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/
Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf. Acesso em: 11 jul.
2023.
EDMONDSON, Amy C. A organização sem medo: criando segurança psicológica

no local de trabalho para aprendizado, inovação e crescimento. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2020.
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em: https://
www.freepik.com/. Acesso em: 10 jul. 2023.
FREI, Frances. Begin with trust. Harvard Business Review. Boston, maio-junho, 2020.
HERWAY, J. How to Create a Culture of Psychological Safety. Gallup. [s.l.], 7, dezembro.

2017. Disponível em: https://www.gallup.com/workplace/236198/create-culture-
psychological-safety.aspx. Acesso em: 11 jul. 2023.
NEELEY, T. A revolução do trabalho remoto: um guia para o sucesso de equipes que

trabalham de qualquer lugar. São Paulo: Benvirá, 2021.
PEOPLE in Government Lab. Addressing Challenges to Remote and Hybrid Working

in Public Organisations. Oxford: Oxford University, 2022. Disponível em: https://www.
bsg.ox.ac.uk/sites/default/files/2022-07/People%20in%20Government%20Lab%20
%E2%80%93Remote%20and%20Hybrid%20Working%20report.pdf. Acesso em: 10
jul. 2023.

Gestão de Equipes Híbridas e Cultura Organizaciona

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão de Equipes Híbridas e Cultura Organizaciona

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão de Equipes Híbridas

Gestão de Pessoas; Liderança; Gestão Pública.

Diretoria de Desenvolvimento Profissional

Unidade 2: As Habilidades para o Mundo em Transição ................................... 21

Módulo 2: A Cultura Organizacional como Diferencial Atrativo....................... 34

Unidade 2: Redesenho da Cultura com Foco nas Pessoas ................................ 49

Módulo 3: A Jornada da Liderança Híbrida ......................................................... 67

Unidade 3 - Ferramentas e Habilidades para a Construção de Times Híbridos ... 104

Módulo 4: O Bem-Estar de Times e Líderes ....................................................... 123

Unidade 2: Segurança Psicológica no Ambiente Profissional ......................... 141

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 4

Então, começaremos o curso entendendo o cenário da mudança, em qual contexto o

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 5

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 6

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 7

Videoaula: Apresentação e boas-vindas

Assista a seguir a videoaula de apresentação do curso:

Unidade 1: Pós-pandemia e os Desafios no Trabalho

1.1 Uma Pandemia, uma Experiência, uma Nova Forma de Trabalhar

E, de repente, em 2020 o mundo parou! As pessoas

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 8

Após a pandemia, valores como flexibilidade, relações familiares, qualidade de

No contexto da pandemia o teletrabalho tornou-se quase que imperativo, segundo

Desde a Revolução Industrial, nunca o mundo do trabalho teve um fenômeno tão

o trabalho não é um lugar para onde você vai, mas as entregas e os

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9

1.2 Algumas Pesquisas e Estudos

Se você quiser ler mais sobre a pesquisa, clique aqui.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 10

Essa pesquisa vai ao encontro da decisão da XP Inc. em tornar o trabalho remoto

"Vemos que os funcionários estão mais confortáveis

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 11

O Brasil, infelizmente, ocupa, segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), o

Isso mostra que as pessoas estão esgotadas, resistentes e temerosas com a

Passada a fase da pandemia, começamos outro ensaio: o do retorno, da retomada,

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 12

Vimos que algumas organizações, inclusive as grandes de tecnologia, denominadas

Tivemos o caso conhecido da Apple, onde os funcionários escreveram uma carta

Na mesma esteira de raciocínio, Elon Musk, ao comprar o Twitter, o que mais se

O que será que está por trás de tudo isso?

É que não basta mudar a modalidade de trabalho, é necessário

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13

Uma pesquisa realizada pela Escola Nacional de Administração Pública (Enap)

Gestão do tempo e tarefas.

Esse apontamento da pesquisa não difere de outras tantas pesquisas

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 14

A flexibilidade pode ser vista e implementada de diversas formas, como o teletrabalho

Veja que é a alternância de trabalho entre o presencial e o remoto. No caso, o

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15

Foco maior em atividades que precisam

O híbrido é uma das formas de oferecer flexibilidade, e é necessário observar três

A nova realidade do trabalho se destacará pelos valores de flexibilidade, pela

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 16

Sabemos que a implantação do trabalho híbrido é muito desafiadora, e o que mais

Aplicar práticas e ferramentas virtuais,

Implantação do trabalho híbrido.

Para um estudo completo, sugiro que assista também ao curso,

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 17

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 18

BOYLE, Matthew; CAVATARO, Ryan. Trabalho híbrido: 1 ou 2 dias no escritório é o

CAUSIN, Juliana. Funcionários da Apple criam petição contra retorno ao trabalho

DE MASI, D. O ócio criativo. Rio de Janeiro: Ed. Sextante, 2004.

ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Pesquisa sobre teletrabalho:

FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em: