Liderança

O que é Liderança?

Entenda o que é liderança e o que torna alguém um bom líder

A liderança é o ato de comandar, orientar e incentivar um grupo de pessoas visando
o atingimento de uma meta ou objetivo em comum.

Ela pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca e acaba assumindo
informalmente o papel de líder. Pode também ser atribuída através de cargos, eleições
e outros processos burocráticos.

Na grande maioria das áreas da vida, podemos observar o surgimento de líderes.

Para que um grupo de pessoas se reúna e se comporte em direção a um objetivo
mútuo, é necessário que exista também uma liderança eficaz.

Dessa forma, o papel do líder inclui:

Garantir a harmonia e boa comunicação entre o grupo;
Delegar tarefas de maneira eficiente e otimizada;
Oferecer motivação e inspiração para os membros do grupo;

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Organizar metas e prazos;
Determinar os melhores caminhos para chegar ao objetivo.
É interessante destacar que um líder não é, necessariamente, um chefe. Um líder
deve considerar-se membro da equipe e entender o seu papel na organização da
mesma.

Características importantes para um líder

Existem certas habilidades e características que se fazem essenciais para
aqueles que pretendem se tornar líderes, seja no trabalho ou em qualquer outro
aspecto da vida.

Descubra o que faz de alguém um bom líder.

Felizmente, esses traços não precisam nascer com você: podem ser treinados
e aprendidos, como qualquer outra habilidade. Confira alguns exemplos de
características essenciais para um líder:

Carisma;

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Discurso claro e didático;

Respeito e empatia;
Paciência;

Pensamento estratégico;
Rápida tomada de decisões;

Boa capacidade de delegar tarefas;

Discurso motivacional e inspirador;

Disciplina e organização;

Proatividade e compromisso;

Auto responsabilidade.
Pode parecer muita coisa, mas não se esqueça de que o coaching pode te
ajudar na jornada para adquirir essas e muitas outras habilidades necessárias para o
seu desenvolvimento. Conheça nossos treinamentos!

O que são os estilos de liderança?

Os estilos de liderança são as diferentes formas que um líder pode atuar. Eles
dizem respeito às estratégias utilizadas para motivar, organizar e interagir com os seus
liderados. Você já deve ter ouvido falar, por exemplo, dos estilos de liderança
autocrático, democrático e liberal.

Mas será que a forma como o líder escolhe agir realmente interfere tanto assim
nos resultados?

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 Entenda como os estilos de liderança interferem no dia a dia do trabalho.

Essa pergunta já foi respondida, através de uma pesquisa foi realizada pela
Universidade de Harvard. O estudo teve como objetivo analisar como o estilo de
liderança adotado pode afetar o clima organizacional e os resultados financeiros do
negócio.

Durante três anos, mais de 3.000 líderes foram analisados. A conclusão foi que
o estilo de liderança pode ser responsável por até 30% do lucro de um negócio. Além
desse, muitos outros estudos já foram realizados, e ao longo dos anos diversas teorias
sobre tipos de liderança e seus impactos foram propagadas.

Grande parte dessas pesquisas detectaram que os líderes com melhores

resultados não são aqueles com um estilo de liderança definido. A chave, na verdade,
parece ser a flexibilidade: é importante contar com líderes capazes de combinar
características de todos os estilos.

Há vários estilos de liderança, e cada um é resultado de uma combinação de

diversos componentes. Cada um desses estilos possui suas vantagens e
desvantagens. Ou seja, funcionam melhor em determinadas situações e não são
efetivos em outras.

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 Um bom líder é capaz de detectar rapidamente que tipo de ações e medidas
determinadas situações pedem.

A capacidade de adaptação e adequação é, portanto, fundamental.

Tipos de liderança nas organizações

Nas literaturas e estudos mais tradicionais, destacam-se três estilos de
liderança: a liderança autocrática, a liderança democrática, e a liderança liberal.

Como funcionam os diferentes tipos de liderança?

Mais recentemente, outros estilos ganharam destaque: a liderança situacional

e a liderança coaching, frequentemente apresentadas na bibliografia especializada
mais atual.

Cada um destes estilos possui suas peculiaridades, vantagens, desvantagens.

Dessa forma, irão funcionar ou não em situações específicas. Vamos entender melhor
cada um deles:

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Autocrática

Neste estilo de liderança, é adotada uma postura autoritária e centralizadora

perante a equipe. As decisões estratégicas são tomadas pelo líder, com base no seu
conhecimento e julgamento.

Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas. Há pouca ou

nenhuma abertura para se posicionarem, questionarem ou contribuírem com ideias ou
sugestões.

Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas. Há pouca ou

nenhuma abertura para se posicionarem, questionarem ou contribuírem com ideias ou
sugestões.

A liderança democrática aceita contribuições e depende mais da maturidade da

equipe.

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Vantagens da liderança democrática

Interação entre líderes e equipe;

Atenção à satisfação e motivação dos liderados, que geralmente são mais

responsáveis e produtivos;

Valorização da contribuição de todos no time;

Maior comprometimento e responsabilidade dos membros.

Desvantagens da liderança democrática:

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Os processos decisórios e de mudança podem ser lentos;

Exige nível de maturidade alto e experiência da equipe;

Risco de perda de controle de determinadas tarefas ou processos.

Quando utilizar a liderança democrática?

Este estilo de liderança funciona muito bem em equipes com nível de
maturidade elevado. Também é eficiente em situações em que o líder não se sente
seguro para determinadas decisões e necessita de contribuições de outras pessoas.

O estilo de liderança democrático é capaz de gerar novas ideias e inovação

para o negócio.

Liberal

O líder liberal parte do pressuposto que as pessoas possuem um nível de

maturidade elevado, a ponto de não precisarem tanto dele.

Ele entende que pode deixar o grupo a vontade, sem necessidade de

acompanhamento constante. Esse estilo de liderança conta com a capacidade de
autogestão da equipe.

A liderança liberal, no entanto, não significa ser um líder omisso. Ele ainda
possui responsabilidades, como a organização, delegação de tarefas e motivação da
equipe.

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A liderança liberal apresenta um estilo menos estruturado e burocrático.

Vantagens da liderança liberal

Liberdade para tomada de decisões;

Confiança no trabalho do liderado;

Descentralização e pouca burocracia.

Desvantagens da liderança liberal

Baixa produtividade devido à falta de orientação, feedback e controle de qualidade do

trabalho;

Sentimento de falta de direcionamento;

Individualismo e pouco respeito à figura do líder.

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Quando utilizar a liderança liberal?

Este estilo de liderança alcança bons resultados em equipes experientes,

formada por profissionais especialistas e capazes de trabalhar com níveis altos de
autonomia e responsabilidade.

É importante também que as relações interpessoais sejam maduras e que a

comunicação entre os membros da equipe seja muito eficaz. Além disso, o líder deve
estar sempre acessível e presente, pronto para motivar a equipe quando necessário.

Liderança situacional: o que é?

Como mencionamos anteriormente, a liderança é um assunto que ainda fomenta

muitos estudos. Por isso, as teorias continuam a avançar, e já existem muitos
conceitos mais recentes a serem considerados. É o caso, por exemplo, da liderança
situacional.
Nesse estilo de liderança, são levados em consideração níveis diferentes de
maturidade e desenvolvimento das pessoas.

Os líderes são capazes de reconhecer a maturidade e a motivação do liderado

e adaptar o seu comportamento à capacidade e empenho de cada um.

A maturidade é classificada em quatro estágios:

P1: liderados são inexperientes e não tem competência.

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P2: os liderados já possuem um pouco de experiência, e estão motivados.

P3: os liderados possuem níveis elevados de experiência, mas estão desmotivados.

P4: os liderados têm muita experiência e estão altamente motivados.

Conforme os níveis de maturidade acima, o líder vai atuar de maneira correspondente:

E1: como direcionador, já que o liderado necessita aprender a tarefa até que ele esteja
seguro.

E2: como orientador, pois o liderado necessita ganhar mais experiência e estímulo
para execução.

E3: como apoiador, estimulando o liderado para ganhar segurança, desenvolvendo

habilidades e dando apoio.

E4: delegando novas responsabilidades e desafios, pois o liderado possui experiência

e segurança.

Vantagens da liderança situacional

Flexibilidade na atuação, no sentido em que cada situação é analisada de

acordo com o seu cenário;

Otimização do tempo do gestor, aumentando sua produtividade e da equipe;

Desenvolvimento da maturidade da equipe e líder.

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Desvantagens da liderança situacional:

Falta de padronização de determinados processos;

Dependência do domínio do líder para lidar com diversas situações e perfis

profissionais;

Processo de desenvolvimento do time pode ser longo e demorado por envolver

diversas variáveis.

Quando utilizar a liderança situacional?

A liderança situacional funciona muito bem para empresas que que conseguem
acompanhar o ritmo da globalização e as inovações tecnológicas. Para que dê
realmente certo, é necessário contar com líderes flexíveis e bem preparados, aptos
para atuar em diversos cenários.

Liderança Coaching: entenda melhor

Na liderança coaching, o foco de líder é desenvolver o potencial de cada um.

O líder que atua nesse estilo possui a capacidade de identificar competências

e habilidades de cada colaborador e trabalhar o seu desenvolvimento, estimulando a
autoconfiança e visão de futuro.

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 A liderança coaching se baseia no desenvolvimento constante e mútuo do líder
e de seus liderados.

Vantagens da liderança coaching

Foco na performance dos indivíduos;

Maior cooperação e compromisso dos membros do time;

Feedback constante para que o liderado esteja consciente e comprometido com

aumento de sua performance;

Desenvolvimento contínuo de líderes e liderados.

Desvantagens da liderança coaching

Não funciona quando os integrantes da equipe não estão dispostos a se dedicar

ao desenvolvimento e mudanças de comportamentos;

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 Em algumas situações, pode ser necessário comprometer resultados de curto
prazo para o alcance de resultados posteriores;

Exige que os líderes dediquem mais tempo ao desenvolvimento da sua equipe

Quando utilizar a liderança coaching?

É um estilo que funcionará bem para negócios dispostos a investir no capital
humano. É preciso que existam líderes dispostos se dedicar ao desenvolvimento do
seu time e ao seu próprio.

A liderança coaching, no longo prazo, pode trazer grandes benefícios para as

empresas e seus colaboradores.

Como obter melhores resultados aplicando a liderança adequada?

Depois de aprender sobre todos esses estilos de liderança, você deve estar se
perguntando: “qual seria, então, o estilo mais adequado?”. A resposta é: nenhum
deles.

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A liderança deve ser flexível e adaptável.

Não existe um tipo de liderança ideal e que funcione em qualquer situação,

empresa ou time.

Diversos estudos já comprovaram que quanto mais estilos o profissional for

capaz de dominar e implementar à sua atuação melhor.

Aqueles que dominam ao menos os três estilos de liderança tradicionais

possuem comprovadamente melhores desempenhos individuais e em equipe.

Bom líder deve estar preparado para os exercer diversos papéis.

Por isso, para desenvolver suas habilidades de liderança, procure agregar à

sua atuação o melhor de cada estilo, com competências diversas. Estar comprometido
com o seu desenvolvimento é primordial para uma liderança de altos resultados.

Como o Coach pode desenvolver melhores lideranças nas organizações?

O coaching baseia-se em estudos de diversas áreas e utiliza ferramentas

cientificamente comprovadas para ajudar no desenvolvimento de novas habilidades,
autoconhecimento e no alcance de metas e objetivos.

Contar com esse profissional no ambiente de trabalho pode ajudar muito a

desenvolver líderes mais flexíveis e com um maior leque de ferramentas ao seu dispor
para motivar e gerir as equipes.

Como vimos, saber detectar o estilo de liderança ideal para cada situação e se
adaptar com rapidez é essencial para ter sucesso como líder. O coach pode ajudar os

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profissionais de uma empresa a desenvolver e exercitar essas habilidades
importantes, tanto para seu desenvolvimento quanto para os resultados finais do
negócio.

O coaching nas empresas possibilita o desenvolvimento de líderes.

Considerações Finais

Existem muitos estilos de liderança, que vêm sendo estudados, descritos e

testados cientificamente há muito tempo. A grande maioria das pesquisas na área

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apontam que a principal característica de um bom líder é a flexibilidade: conhecer e
se adaptar aos diferentes estilos de liderança é fundamental para obter bons
resultados.

Um líder eficiente é capaz de identificar as necessidades de seus liderados e

ajustar suas ações de acordo. Ele mantém a equipe motivada, em desenvolvimento
constante e muito mais produtiva!

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 1. AGestão dePessoas

Existem diferentes concepções acerca da definição de gestão de pessoas.

Contudo, há consenso quando se apresenta o campo em que ele atua.

Gestão de pessoas é um ramo interdisciplinar que aborda a Psicologia

OrganizacionaledoTrabalhoequecontemplatodasasaçõesempreendidaspor uma
organização, com o objetivo de integrar o colaborador no contexto da organização
e aumentar suaprodutividade.

Nessadefiniçãodegestãodepessoaséimprescindívelterclarodesdeoinício
duascoisas:

 no que se refere à integração, não está se referindo somente ao momento em

queocolaboradoringressanaempresa,massimatodooperíodoemquenela atuar;
 jásobreotermoprodutividade,adefiniçãoindicaqueacontrataçãodenovos
profissionais deve-se à necessidade de gerar maior produtividade e,
consequentemente, maiores resultados para aempresa.

Gestão de pessoas pode ser definida como um conjunto de estratégias, técnicas

e procedimentos focados na mobilização de talentos, potenciais, experiências e
competências do quadro de colaboradores de uma organização, bem como a
gestão e a operacionalização das normas internas e legais incidentes. (MILIOLI,
2002)

Observe que nessa definição há diferença de foco: aqui a ênfase é dada aos
esforçosdaorganizaçãonosentidodeaproveitareexploraropotencialdaspessoas, o
conjunto de conhecimentos, as habilidades e atitudes que cada profissional possui, e
não na produtividade emsi.

Alémdisso,quandoMilioliserefereàoperacionalizaçãodasnormasinternase
legais, ele está se referindo à parte burocrática da área da gestão de pessoas: o
registro na Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), a folha de pagamento,
recolhimentos de encargos trabalhistas, ou seja, o cumprimento de todos os
procedimentos previstos na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e legislação

4
 complementar

ATENÇÃO!
O surgimento da área de gestão de pessoas no Brasil está atrelado ao disposto
na CLT.

Outro conceito mais contemporâneo de gestão de pessoas é voltado para

aquiloqueempresastendemaadotarnapráticaaogerenciarseuscolaboradores,ou seja,
esta área consistiria na capacidade de mobilizar as pessoas para o alcancedos
objetivos daorganização.

O termomobilizarrepresenta todas as estratégias que visam a gerar:

 comprometimento;
 motivação;
 entusiasmo.

Aodestacaraimportânciadaspessoasparaasorganizações,DaveleVergara
(2009) entendem que elas não fazem somente parte da vida produtiva das
organizações. Afirmam que as pessoas constituem o princípio essencial de sua
dinâmica, conferem vitalidade às atividades e aos processos, inovam, criam, recriam
contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira
competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e no
ambiente de negócios emgeral

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Aspessoassãofonteverdadeiradevantagemcompetitiva,porcausadeseu
valor,suararidade,suasinimitáveiseinsubstituíveisqualidadeshumanas,ou seja, por causa da capacidade
original de combinarem emoção com razão, subjetividades com objetividade, quando concebem
situações, quando desempenham tarefas, interagem e decidem (DAVEL; VERGARA, 2009, p. 31).

Porisso,agestãoquelidacompessoastorna-seatividadefundamentalparaa
sobrevivência e o sucesso das organizações, as quais enfrentam cenários cada vez
mais competitivamenteturbulentos.

Umavezquenoambienteorganizacionalnadaacontecesemaspessoas,cabe
entender a definição de gestão de pessoas integrada aos conceitos de ambiente
organizacional.

O contexto da gestão de pessoas é formado pelos colaboradores e pela

organização. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de
organizações e essas dependem destas mesmas pessoas para alcançarem os
resultados almejados (planejamento estratégico).

O trabalho toma considerável tempo de vida, de esforço e dedicação das

pessoas que dependem da organização para sua sobrevivência, sucesso e
crescimentopessoal.Arealizaçãopessoal,oalcancedossonhos,objetivosedesejos
pessoais, em sua maioria, vêm do trabalho desenvolvido nasorganizações.

Assim, as pessoas dependem das organizações para alcançarem seus

objetivose,porsuavez,asorganizaçõestambémprecisamdaspessoasparacrescer e
terem sucesso, numa espécie de dependênciamútua.

Há profissionais que buscam no ambiente organizacional:

 realizaçãopessoal;
 oportunidades decrescimento;
 melhores salários ebenefícios;
 segurança notrabalho;
 respeito ereconhecimento;
 qualidade de vidaetc.

6
 Enfim, cada profissional tem expectativas a serem atendidas por intermédio do
exercício de um cargo ou função em uma organização.

Já a empresa, por meio de seus acionistas, proprietários, dirigentes, também

possui determinados objetivos que são organizacionais. Tais objetivos podem ser:

 conquistar novos clientes emercados;

 maior produtividade elucratividade;
 crescimento sustentado;
 maior qualidade de seus produtos ou serviços, dentreoutros.

Emfacedessesobjetivosedasexpectativasdeambasaspartes,oidealéque haja
uma parceria entre o colaborador e a empresa, dentro deumarelação ganha- ganha,
ou seja, ganham os colaboradores à medida que, gradativamente, possam
alcançarseusobjetivos,eganhamasorganizaçõesquandoalcançamseusobjetivos.

ATENÇÃO!
O processo de parceria, para ter êxito, requer dos parceiros alguns atributos
básicos, tais como: confiança mútua, transparência nas informações e respeito.

7
 Na contemporaneidade, esses são os valores em desenvolvimento, isto é, a
busca para reunir parcerias e esforços a fim de que por meio da negociação,
participação e sinergia, todos possam olhar na mesma direção, somando esforços e
não os dividindo.

Atualmente, face ao processo de globalização e acirrada disputa por novos

mercados e clientes, o diferencial competitivo das organizações passou a ser as
pessoas que lá trabalham. As organizações, com isso, estão sendo induzidas a
desenvolver estratégias que visem ao comprometimento e não ao controle das
pessoas. E para gerar tal comprometimento, as organizações têm de entender e
identificar quais são as expectativas e os objetivos de seus colaboradores.

Várias terminologias aplicadas atualmente em relação à forma como as

organizaçõesveemseuscolaboradoreseserelacionamcomelesjásãoinfluenciadas pelo
processo de evolução da área da gestão depessoas.

2. Aevolução da área de gestão depessoas

Aáreadegestãodepessoas,influenciadapelosaspectossociais,econômicos e
políticos de cada momento histórico, obteve várias denominações. O termo gestão de
pessoas tem sido adotado em substituição a termos como administração de pessoal
e administração de recursoshumanos.

O nome da área de gestão de pessoas, segundo Davel e Vergara (2009), tem

sidorebatizadomuitasvezesecadanovadenominaçãorefleteoajustamentodecerta
evolução, mas também a consolidação de um processo delegitimação.

De acordo com Tonelli (2002), foram vários os fatores que contribuíram para
essa evolução. Acompanhe a seguir tais fatores:

a) Fortedesenvolvimentoeconômicoetecnológico-oimpulsodissoveiocom
aaplicaçãodamáquinaavaporecomaintensamecanizaçãoapósaPrimeira
GuerraMundial,emdiversostiposdemanufaturas,desdeasiderurgiaatéa

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 tecelagem. Esse desenvolvimento foi consequência de tecnologias aplicadas
aos processos produtivos.

SAIBA MAIS...
Na prática, foi possível observar que o desenvolvimento tecnológico aumentou a
sofisticação do trabalho, demandando competências e habilidades maisvariadas
dostrabalhadores.

Assim,asorganizaçõespassaramasepreocuparematrairereterosmelhores
profissionais, por necessidade, pois o mercado de trabalho se tornou mais competitivo,
os produtos se diversificaram e as mudanças na tecnologia passaram a exigir
organizações mais flexíveis eágeis.

b) Experiências e doutrinas humanistas -essa ocorrência predominou do fim do

século XIX até 1930. Nesse período, testemunhou-se o aparecimento e a
difusão de valores humanistas, especialmente ligados ao trabalho. O próprio
marxismo e os ideais socialistas deram impulso a uma série de experiências e
movimentos de reforma social, inclusive dentro de organizações produtivas. A
própriaIgrejaCatólica,àmedidaquefirmouumaposiçãonessecontexto,dado o
processo de exploração e a atuação das pessoas como mera extensão de
máquinas,passouatermaiorpreocupaçãocomoresgatedesseprocesso,por meio
de maior humanização do trabalho e de suasrelações.

SAIBA MAIS...
Tais movimentos decorriam das precárias condições de trabalho dos operários
nas oficinas e fábricas, que se expandiam rapidamente durante o início do
processo de industrialização em massa.

Além desses fatores, também contribuíram para o surgimento da gestão de

pessoas nas organizações o desenvolvimento do capital e a industrialização, a
organizaçãodotrabalho,asváriasteoriasorganizacionaiscriadasnesteperíodo,eas
diferentes estruturas organizacionais adotadas pelasempresas.

c) Acirramento das relações de trabalho -na medida que cresciam o mercado

e a aplicação de tecnologia na indústria, as organizações ficavam maiores,

9
 mais complexas, com isso, o trabalho se tornava mais sofisticado. As teorias
administrativas e técnicas de gestão não davam conta da diversidade
complexidade organizacional. Como resultado, as relações de trabalho passaram a
ser mais difíceis e conflituosas.

É nesse período que surgem sindicatos mais fortes e com espírito de

confrontação – o poder de barganha dos trabalhadores aumenta e as greves
começam a ganhar grandes repercussões. Surgem, por parte dos governos e da
sociedade de forma geral, propostas para modificar as relações de trabalho e as
formas de gestão das organizações.

 Asprincipais fases da evolução da gestão depessoas

Para compreender como está concebida a gestão de pessoas na atualidade,

umpossívelcaminhoébuscarconhecerahistóriadesuaevoluçãonasorganizações do
Brasil, em que cada fase contribuiu para a próxima, e a importância dos investimentos
nessa área, pois promove a sustentabilidade de nossasorganizações.

A figura a seguir apresenta as fases desta evolução.

Figura 1 - Linha do tempo evolução da gestão de pessoas

10
 Fonte: Chiavenato (2009)

Para conhecer os detalhes dessas fases, leia o que Gil (2002), Marras (2000),
Aquino (1980) e Tonelli (2002) descrevem como características de cada uma delas:

 Fase Contábil - final do século XIX até1930

Para contextualizar as características que influenciavam o mundo do trabalho

nesse momento, destaca-se o final do século XIX até o final da Primeira Guerra
Mundial como o período do fortalecimento do modelo da Revolução Industrial, do
predomínio de empresas manufatureiras, da estruturação das cidades, com mão de
obra abundante, da edição das primeiras leis para a regulação do trabalho, do

surgimento dos sindicatos da produção semiartesanal e centralizada na manufatura.

Além disso, a época marca o início da profissionalização da administração, pois a
gestãodepessoasnãoésistematizada,ouseja,épraticadadeformaempíricaesem
fundamentos técnicos. Também ocorre a aplicação da remuneração por peça, e o
controle e a gestão dos trabalhadores são exercidos pelocapataz.

Nessemomento,asatividadesdeRHserestringiamaoscálculosdaretribuição a
que os trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalhoprestado.

Pioneira da gestão de pessoal, também chamada de fase pré-histórica por

alguns autores, caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da
organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil:
comprava-se a mão de obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa
conta deveriam ser registradas contabilmente.

Nesse período, é importante você considerar que aconteciam as seguintes

situações em nosso país:

 noiníciodoséculoXX,cercade80%dapopulaçãobrasileirahabitavao
campo;
 apesar da reduzida industrialização, esse período conheceu momentos
de notável efervescência trabalhista, o que contribuiu para a presença
significativa de trabalhadores europeus, dotados de elevado grau de
conscientização política, que se instalaram sobretudo em São Paulo e

11
 em cidades do sul doPaís;
 nas primeiras três décadas do século XX, costuma-se lembrar o
significativo número de jornais operários que circularam em SP e RJ,
bemcomoaeclosãodemovimentosgrevistas,queexigiammedidasde
proteção aotrabalhador.
 Fase Legal – de 1930 a1950

O período entre as duas Guerras Mundiais foi marcado pela crise de 1920 nos
Estados Unidos; fortalecimentos dos estados nacionais; crescimento das cidades;
fortalecimento dos sindicatos; ampliação da legislação trabalhista de proteção aos
empregados; adoção dos modelos Taylorista, Fordista e Burocrata (EscolaClássica);
início do processo de produção em massa; início da departamentalização nas
organizações; criação das subsidiárias de grandes empresas em outros países;

departamento de pessoal com funções de recrutamento, seleção, treinamento e

remuneração; surgimento dos departamentos de Relações Industriais e Relações
Humanas;aplicaçãodaseleçãocientíficaprescritaporTaylor(acolocaçãodapessoa certa
no lugarcerto).

SAIBA MAIS...
A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927 e consistiu em determinar a
relação entre as condições de trabalho e a eficiência dos operários através da
produção, estendendo-se a fadiga, os acidentes de trabalho, a rotatividade do
pessoal e o efeito das condições de trabalho sobre a produtividade.

Com a escola de relações humanas (que teve como base a experiência de

Hawthorne), as práticas de recursos humanos são ampliadas e passam a considerar
aspectos mais complexos, tais como: grupos, motivação, liderança, comunicação,
variáveis relacionadas à análise da produtividade e satisfação das pessoas no
trabalho.Naindústriaamericana,aspráticasburocráticasdecontroledepessoaleram as
mais difundidas na época, e se estruturavam em: análise de cargos, avaliações, testes
de seleção erecrutamento.

A partir de 1930, ocorreram alterações significativas nas relações de trabalho

no País. O governo de Getúlio Vargas promoveu amplas intervenções nas questões

12
trabalhistas, promovendo mudanças tanto na proteção social ao trabalhador quanto
no processo de organização das associações operárias.

No primeiro ano do governo de Getúlio Vargas, criou-se o Ministério do

Trabalho, da Indústria e do Comércio com a finalidade de tratar dos problemas
trabalhistas.

DICA DO PROF
Datas importantes desta fase legal:
1937, após a instalação do Estado Novo, a nova Constituição atrelou os sindicatos ao Estadoe
proibiu as greves;
em 1940 foi criado o impostosindical;
em 1943 surgiu a Consolidação das Leis do Trabalho -CLT.

Já no ano seguinte, foi criado o Departamento Nacional do Trabalho com o

objetivo de promover medidas de previdência social e melhoria das condições de
trabalho.

13
14
15
 Afaselegalsecaracterizou,ainda,porimportantesacontecimentos.Foinesse
período que a CLT introduziu a Carteira Profissional, regulamentou o horário de
trabalho,definiuodireitodeférias,instituiuascomissõesmistasdeconciliação,dentre
outros direitos enormas.

Paraatenderasexigênciastrabalhistas,asorganizaçõespassaramaincluirem
suaestruturaaSeçãodePessoal,eparadirigi-la,surgiuafiguradoChefedePessoal.

A Administração de Pessoal, surgida nesse período, era de natureza legal,

disciplinadora, punitiva e paternalista. Mas o que isso quer dizer? Quer dizer que o
chefe de pessoal era um profissional que cuidava basicamente de atividades
burocráticas e disciplinares, minimizando os aspectos de integração, produtividade e
bem-estar dos trabalhadores, isto é, administrava papéis e não pessoas.

O reflexo disso é que o poder, até então unicamente centrado na figura dos
feitores(capatazes/chefesdeprodução)sobreosempregados,passouparaasmãos do
Chefe de Pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas
pelaCLT.

Outro fato importante a relembrar é que o Estado Novo, apesar de ter sido um
período de concessão de benefícios, na prática, também serviu para acabar com o
sindicalismo e com o movimento operário. As eleições sindicais se tornaram uma
farsa, pois ao Ministério do Trabalho ficou reservado o direito de validar as diretorias
eleitas e de intervir nos sindicatos.

FoisomentecomaquedadoEstadoNovo,em1945,queomovimentooperário
começou a ressurgir e o direito de greve foi assegurado pela Constituição de1946.

 Fase Tecnicista - entre 1950 a1964

A década de 50 se caracterizou por mudanças significativas no campo das

relações de trabalho. Nesse período, ocorreu a expansão da indústria siderúrgica,
petrolífera,química,farmacêuticaeautomobilística.Ossetoresmodernosdaindústria
passaram a suplantar, tanto em termos de produção como em número de
empregados, os setorestradicionais.

Comocrescimentodasempresas,surgiramnovasoportunidadesdeemprego.

16
Porém, elevou-se o nível de qualificação e, consequentemente, de aspiração e de
conscientizaçãodostrabalhadores.Essasmudançaspassaramarequererapresença

17
de um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal. Porém, como o
sistema de ensino brasileiro não se mostrava adequado para preparar esse novo
profissional, as organizações passaram a preencher seus cargos aproveitando os
antigos chefes de pessoal. Por isso, mesmo que em muitas organizações a única
mudança observada tenha sido a nomenclatura do órgão de pessoal, com base no
modelo americano, as organizações começaram a criar as gerências e/ou
departamentos de relações industriais.

Afasetecnicistarepresentouparaasorganizaçõeseparaostrabalhadoresum
grandeavançonaqualidadedasrelaçõesentrecapitaletrabalho.Foinessafaseque a área
de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e
seleção, cargos e salários, higiene e segurança, entreoutros.

 Fase Administrativa ou Sindicalista - 1965 a 1985

Em 1964, os militares assumiram o poder e dissolveram os organismos

unificadores do movimento operário. Por meio de novos mecanismos institucionais,
passaramaterocontroleeconômicoepolíticodaclassetrabalhadora,eossindicatos, mais
do que em qualquer outro período, passaram a ser tutelados pelo Ministério do
Trabalho.

Com isso, as lideranças sindicais foram abafadas e o clima tornou-se bastante

adverso para as reivindicações dos trabalhadores. Por essa razão, as empresas não
tiveram maiores dificuldades para “negociar” com seus empregados (relação ganha-
perde).

No período entre 1968 a 1973, o País passou por um notável surto de

crescimento econômico (milagre brasileiro). As empresas cresceram e se
modernizarame,comoconsequência,umvalorcadavezmaiorpassouaseratribuído à
planificação, à tecnologia e aos profissionais especializados. Assim, começou aser
valorizadocomoprofissionalderecursoshumanosoadministradordeempresas,que teve
sua profissão regulamentada pela Lei n. 4.760/65. Historicamente, esse foi o período
de maior crescimento econômico. Foi a partir de 1973 que a situação econômica do

18
País não possibilitou muito otimismo por parte das empresas. Vieram os choques
acerca da crise do petróleo, os níveis de inflação voltaram a se elevar, a
mãodeobratornou-semaisescassanosgrandescentrosindustriaiseosmovimentos
operários, abafados por toda uma década, voltaram a semanifestar.

19
 Esse cenário passou a requerer das empresas ações mais concretas em
relação à administração de seus recursos, tanto materiais e financeiros quanto
humanos.Muitasempresaspassaram,assim,aconferirmaioratençãoacertasáreas de
recursos humanos pouco consideradas até então, tais como treinamento e
desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e benefícios.

Foi por volta dessa época que a área de gestão de pessoas foi alterada de
Gerente/Departamento de Relações Industriais para Gerente de Recursos Humanos.
Pretendia-se, com essa mudança, transferir a ênfase em procedimentos burocráticos
e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas,
voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.).

DICA DO PROF
Datas importantes da fase Administrativa ou Sindicalista:
- apartirde1978,asrelaçõesdetrabalhonoPaístornaram-sebemmaistensas;
- em 1974, o processo de abertura política iniciado por Geisel, apesar de lento
e gradual, estimulou os trabalhadores a reivindicar maiores salários e melhores
condições detrabalho;
- em 1983 foi fundada a Central Única dos Trabalhadores (CUT) e, em 1986, a
Confederação Geral dos Trabalhadores (CGT), que conseguiram, de certa
forma, fazer suas reivindicações junto ao governo e aosempresários.

Na fase Administrativa ou Sindicalista, as greves tornaram-se mais frequentes

na realidade nacional, apesar da repressão. Tanto o governo quanto os empresários
começaram a sentir a necessidade de negociar com os trabalhadores. Os sindicatos
se fortaleceram e foram colocados à frente, como lideranças cada vez mais lúcidas e
bem assessoradas.

Com a progressiva democratização do país, as negociações entre

trabalhadores, governantes e empresários, tornaram-se cada vez mais imperativas.
Issoimpulsionouasinovaçõestecnológicas,quepassaramacontribuirdecisivamente
paraalteraraformadegerenciamentodepessoal.Asnovastecnologiasdeprodução
passaram a exigir habilidades mais específicas dostrabalhadores.

20
 Da Segunda Guerra Mundial até os anos 1980, o mundo acompanhou um
rápido crescimento econômico, a internacionalização da economia, a produção e o
consumoemmassa,aentradadasmulheresnomercadodetrabalho,acomplexidade do
mundo organizacional, aliado à sofisticação tecnológica. Isso fez crescer a
importância da área de recursos humanos, fortalecendo, aparentemente, os
sindicatos, no início do período, mas com uma perda gradual de poder ao longo dos
anos.

Houve grande quantidade de empregos no início do período e reestruturações

duranteadécadade1980,expansãodasmultinacionais,iníciodadifusãodemodelos
“flexíveis” e mais ”orgânicos”. Ocorreu a transformação do departamento de pessoas
em departamento de recursos humanos, englobando, também, relações industriais,
preocupações com a motivação, liderança e retenção de funcionários. Surgiram
também as carreiras hierarquizadas e os modelos de gestão de pessoas orientados
para uma “organizaçãoflexível”.

 Fase Estratégica - pós1985

Nesseperíodo,oprofissionaldaáreadeGestãodePessoaspassouasermais
desafiado, requerendo-se dele novas habilidades, como a de negociador, bem como
maiores conhecimentos referentes às teorias e técnicasgerenciais.

Nocontextogeral,agestãodepessoasdeveprocurardesenvolverdispositivos para
poder acompanhar as demandas da globalização e intensificação da produção, a
flexibilidade nas relações de trabalho, a intensificação das tecnologias informacionais,
a ênfase nos consumidores, o enfraquecimento dos sindicatos, as mudanças
organizacionais intensivas na composição docapital.

Agestãodepessoastambémacompanhouaênfasenaqualidadeenacultura, o
desenvolvimento das organizações matriciais, orgânicas e o aparecimento de
empresasvirtuais.Alémdisso,viusurgiraadministraçãoestratégicadepessoas,com
ênfase:naretençãodetalentos,nadescentralizaçãodasresponsabilidadesnagestão de
pessoas para as diversas áreas da empresa, na terceirização das práticas de gestão

21
de pessoas, no recrutamento, na seleção, na capacitação e na rotina da folha de
pagamento bem como na abertura de espaço para carreiras mais amplas: laterais
ediagonais.

22
 Demaneirageral,adécadade80foimarcadapelarecessãonaeconomia,que
elevou o desemprego e fez os trabalhadores passarem a ganhar proporcionalmente
menos. As atividades da área de gestão de pessoas também foram seriamente
afetadas, ocasionando a desativação de alguns setores, sobretudo treinamento e
desenvolvimento.

SAIBA MAIS...
A fase estratégica foi marcada operacionalmente pela introdução dos primeiros
programasdeplanejamentoestratégicodeRH,atreladosaoplanejamentocentral das
organizações. É quando se registraram as primeiras preocupações de longo
prazo, por parte da direção das empresas com os seustrabalhadores.

O período pós 1985 deu iniciou a uma nova alavancagem organizacional do

cargodeGestãodePessoasque,deposiçãogerencial,deterceiroescalão,emnível ainda
tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas
organizações. A atuação estratégica pressupõe, ainda, a vinculação das práticas de
gestãodepessoas-recrutamentoeseleção,capacitação,remuneração,avaliaçãode
desempenho, dentre outras - às estratégias daorganização.

Será que não é conveniente fazer um parágrafo afirmando que essa fase é
ainda a empregada hoje, apesar de toda a globalização e conectividade que os anos
2000 trouxeram? E justificar, em termos gerais, porque ela se aplica ainda hoje?

3. Otrabalhador no contexto da gestão depessoas

Chiavenato (2004) e Ferreira (1997) resgatam conceitos acerca das teorias

administrativas, relacionando-os à concepção de pessoa nas diferentes teorias
organizacionais.

Observe isso na figura a seguir. Nele estão apresentadas as diferentes visões

de indivíduo nas diferentes teorias administrativas.

23
 Figura 2 - Síntese com concepção de indivíduo nas diferentes teorias organizacionais

Fonte: Dutra, 2014

A partir da ênfase e da abordagem apresentada por cada teoria da

administração, a concepção do indivíduo no ambiente de trabalho acaba por ser
alterada.Issonãosignificavamudançasimediatasnodiaadiadasorganizações,mas
sinalizavaumnovotipodeinteraçãocomoambiente.Naverdade,essasconcepções do
indivíduo no ambiente organizacional eram muito mais conceituais, ou seja,

24
apresentavam as várias formas de ver e analisar a relação do indivíduo em seu
ambiente. Ao observar, no quadro apresentado, a transição do indivíduo econômico
atéoindivíduocomplexo,querepresentouaevoluçãodocontextosocioeconômico

25
industrial para o pós-industrial, fica possível pensar como o conceito de gestão das
pessoasestáintimamenteassociadoàtemáticadagestãodasmudanças.Issoimplica
dizer que quando as organizações passam por transformações, os executivos de
gestão de pessoas as ajudam a identificar um processo para administrarem a
mudança (ULRICH,1998).

ATENÇÃO!
O constatado é que nos processos de transformações nas organizações bem
sucedidas, as políticas e práticas de gestão de pessoas se adaptam às
transformações de origem humana e social, para garantir a competitividade das
empresas, o observado é que a própria modificação nessas práticas também é
fator gerador de mudança organizacional.

Desse modo, é possível também pensar que o próprio modelo de gestão de

pessoas em uma organização tem influência direta no resultado favorável de uma
determinada mudança no campo das relações entre colaboradores e empresa. Essa
relaçãodiretaentremudançaorganizacionalepráticasdegestãodepessoasconfere aos
profissionais de gestão de pessoas a condição de agentes damudança.

Ao considerar o indivíduo como um ser de relações sociais, tem-se que focalizar

os aspectos facilitadores e os impeditivos (barreiras, bloqueios, omissões), tanto em
termos pessoais como grupais, presentes nas interações sociais que caracterizam o
processo de socialização a que o mesmo foi submetido (KANAANE, 2007). Desse
modo, é ainda possível relacionar organizações com um modelo de gestão da teoria
clássica, que já adotam a teoria sistêmica, uma vez que todas as
teoriasepossíveiscomportamentosdoscolaboradoressefazempresentesnomundo
organizacional.

A dimensão interpessoal não pode ser ignorada e, notadamente, de acordo com

Dutra (2004), o processo de valorização das pessoas deve ser mediado pelas
recompensas (incentivos) por elas recebidas, como a contrapartida de seu trabalho
para a organização; entendida como atendimento às expectativas e necessidades

26
dessas pessoas.

No mundo contemporâneo, a dimensão interpessoal é visível e marcante em

todas as organizações. Vale enfatizar, reiteradamente, que as relações interpessoais
são tão importantes quanto a qualificação individual para as tarefas.

27
 Diante desse reconhecimento, é importante ficar presente que não é mais
possível discutir a gestão de pessoas sem ter como um dos focos de atenção a
capacitação para lidar com os processos de mudanças e as maneiras como os
indivíduos e grupos interagem e negociam significados para a construção de novas
dinâmicas organizacionais.

4. Ocontexto da visão contemporânea na gestão depessoas

As organizações vêm passando por grandes transformações em função de

pressões que recebem tanto do contexto organizacional externo como do contexto
interno. As mudanças pelas quais passam as organizações não estão limitadas às
suas estruturas organizacionais formais, aos seus produtos ou serviços e seus
mercados.Taismudançasafetam,principalmente,seuspadrõescomportamentaisou
culturais e seus padrões políticos ou relações internas e externas depoder.

SAIBA MAIS...
As pressões relativas ao contexto externo das organizações têm sido bastante
estudadas, enquanto as relativas ao contexto interno destas não têm sido ainda
objeto de grande aprofundamento. (DUTRA, 2002).

Com relação ao contexto externo, são destacados como pressões que

impactam as organizações os seguintes aspectos:

 globalização;
 turbulência doambiente;
 produtos e serviços de alto valoragregado;
 novas arquiteturas organizacionais e denegócios.

Essas pressões exigem respostas das organizações, tais como:

 flexibilidade;
 agilidade;

28
  gerenciamento eficaz da cadeia devalor;
 comprometimento de seuscolaboradores.

Já no contexto interno, as pressões estão voltadas a aspectos como maior

autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades,maior

29
grau de desenvolvimento das pessoas, por meio de processos permanentes de
aprendizagem e desenvolvimento profissional sustentado nas novas capacidades e
competências que a organização necessita para alcançar seus objetivos.

Tendo em vista esse processo de mudança, o perfil dos gestores transforma-

se de maneira radical, passando de obediente e disciplinado para autônomo e
empreendedor, que visa à migração de estratégias de controle dos funcionários para
estratégias que levam ao comprometimento, a partir da participação e do
reconhecimento.

SAIBA MAIS...
As empresas passam a depender cada vez mais do grau de envolvimento e de
comprometimento de seus colaboradores, com os objetivos estratégicos e de
negócios.

O envolvimento e o comprometimento das pessoas com a organização em que

trabalham são importantes para:

 aumentar o nível de produtividade e qualidade de seusprodutos;

 atingir agilidade na aquisição e internalização de novastecnologias;
 gerar rápida aquisição de capacidades e competênciasorganizacionais;
 garantir maior flexibilidade nos processos de mudança organizacional,
face às variáveis internas eexternas;
 alcançarmaioragilidadeparaatenderàsdemandasinternaseexternas.

Contudo,oalcancedoenvolvimentoecomprometimentonãosedáapenaspor um
discurso “bonito” e bem preparado sobre os objetivos econômicos e sociais ou sobre
a importância da empresa, nem ocorre com acooptaçãodas pessoas em virtude de
salários, benefícios ou facilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas e
necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores ao se realizarem os
objetivosorganizacionais.

30
Definição - cooptação
Ato de cooperar; agregação; admissão extraordinária numa cooperação com
dispensa das formalidades ordinariamente exigidas.

31
 Assim, caso o colaborador não verifique vantagens concretas para si próprio,
no presente e no futuro, na relação de trabalho que mantém com a empresa, ele
dificilmente irá comprometer-se com ela.

O fato de as empresas serem obrigadas a observar, com maior precisão, o

conjunto de expectativas e necessidades das pessoas fez com que surgissem as
pressões do contexto interno, ou seja, de dentro da própria organização.

As empresas, de forma geral, têm grande dificuldade para definir com clareza
o que esperam dos seus colaboradores, e dificuldades ainda maiores para definir os
horizontes profissionais que podem oferecer a eles.

SAIBA MAIS...
O grande desafio que os contextos atual e futuro impõem às empresas é criar
condições para que as pessoas sejam atendidas, ou seja, suas expectativas de
desenvolvimento, realização e reconhecimento sejam realizadas. Quanto mais
conscientes de si mesmas estiverem as pessoas, mais exigirão transparência
porpartedaempresaemrelaçãoaoqueestápodeofertar-lheseessesaspectos se
tornarão fatores críticos para a sustentação da competição e manutençãode
diferenciais competitivosdesta.

5. Avisão tradicional versus a visão contemporânea da gestão depessoas

Existem duas abordagens de gestão de pessoas: a tradicional e a

contemporânea. A tradicional abarca todas as fases da gestão de pessoas, menos a
que se desenvolveu a partir de 1985. Cada uma dessas abordagens possui
características bem definidas, conforme são descritas no quadro a seguir. O critério
de comparação é realizado com base em várias características da dinâmica de
funcionamento das organizações.

Quadro 1 - As características organizacionais da visão tradicional e da contemporânea

32
 Características
Visão tradicional Visão contemporânea
organizacionais
 reprodutividade  criatividade
Característica do trabalho  rigidez  flexibilidade
 divisão detarefas

33
  formaçãoprévia  interfaces nebulosas,
 taylorismo redundâncias
 liderança autoritária emultiespecialização
 aprendizadocontínuo
 multiplicidade
demodelos
 liderança
representativa
 hierarquia  redução de
vertical,redematricial níveis,grupos emredes
 centralização  descentralização
Estruturas organizacionais  perenidade eautonomia
 aglutinação defunções  instabilidade
comofatordeevolução
 terceirização
 foco nocapital  foco nas pessoas
 teoriasquantitativas enainformação
 distâncias capital-  visão
Características da
trabalho comum,identidade e
administração
valores compartilhados
 colaboração,
participação nos lucros
Centralização total das Descentralização rumo aos
Formato do trabalho
operações no órgão de GP gerentes e suas equipes
Burocratizada e operacional, Focalização e
Nível de atuação rotina departamentalizada e global
tática estratégica nonegócio
Decisões vindas da cúpula da Decisões e ações do gerente e
Comando da ação
organização de sua equipe de trabalho

34
 Admissão, demissão, controle Os gerentes e suas equipes
de frequência, legislação do podem escolher, treinar,liderar,
trabalho, disciplina, ordem, motivar, avaliar e recompensar
relações os seus
sindicais, colaboradores.Aempresa passa
Principais atividades
administração de salários, a se preocupar com o clima
benefícios, higiene esegurança organizacional, a qualidade de
vida,aterceirização, os
processos de mudança, a
gestãoparticipativa
etc.

35
 Vigilância, coerção, coação, Atrair e manter os melhores
punição, confinamento social funcionários, criar a melhor
das pessoas empresa e a melhor qualidade
Missão da área
de trabalho.
Busca-se a parceria e o
comprometimento.
Fonte: Adaptado de Wood (2000, p. 242) e Chiavenato (2005, p. 35).

O formato de trabalho, na visão tradicional, dava-se por meio da centralização

de todas as atividades e práticas de gestão de pessoas na própria área. Como
exemplo disso, pode-se citar o processo de recrutamento e seleção, envolvendo a
aplicação das respectivas técnicas, que era desenvolvido pelos profissionais da área
degestãodepessoas.Jánavisãocontemporânea,ocorreadescentralizaçãodessas
práticas de gestão para os diretores, gerentes e supervisores da empresa. Compete
ao setor que tem necessidade de contratação de novos colaboradores definir o perfil
desejado dos colaboradores, as técnicas de recrutamento e seleção maisadequadas
e, quando não for necessário trabalho de especialistas, executar essesprocessos.

SAIBA MAIS...
Cabe aos profissionais da área de gestão de pessoas prestar consultoria interna
às demais áreas da empresa para aplicar, de forma mais adequada, todas as
práticas dessa área de conhecimento.

Note bem que, em relação à característica “nível de atuação”, presente no

quadroapresentado,navisãotradicionalaáreaéburocratizada,departamentalizada,
estritamente operacional e rotineira, tentando atender meramente às exigências da
CLT e demais normaslegais.

Essa forma de atuação é decorrente do surgimento das leis de proteção aos

trabalhadores(CLTeoutrosdispositivoslegais),quepassaramaexigirdasempresas a
alocação de profissionais para atender e executar esses dispositivos. Na visão
contemporânea de gestão de pessoas, esses serviços passaram a ser terceirizados,
em sua grande maioria, passando, então, essa área a ter uma atuação estratégica, ou

36
seja, voltada ao alcance dos objetivos globais daempresa.

Quanto à característica “comando de ação”, conforme podemos observar no

referido quadro, prevalece, na visão tradicional, o modelo hierárquico rígido em que

37
as decisões são tomadas de ‘cima para baixo’, ou seja, o processo decisório é
centralizadonosdirigentesquedecidemcomoaorganizaçãodeverásecomportarem
todos os seus níveis. Já na visão contemporânea, o processo decisório é
descentralizado,dependendodacomplexidadedosassuntos.Assim,asdecisõessão de
responsabilidade dos gerentes, supervisores e suas equipes de trabalho,
principalmente no que se refere às questões de ordem tática eoperacional.

Outra característica a observar no quadro diz respeito à coluna “as principais

atividades desenvolvidas”. Na visão tradicional, essas atividades estavam mais
restritas aos processos de recrutamento e seleção, treinamento, administração
salarial, benefícios, higiene e segurança e relações sindicais. Na visão
contemporânea, além das atividades terem sido ampliadas, incluindo-se
preocupaçõescompesquisadeclimaorganizacional,qualidadedevida,terceirização,
processos de mudança, gestão participativa, entre outros, a forma tradicional de
execução de tais atividades foialterada.

Com o processo de descentralização, os gerentes e suas equipes passaram a

ajustar o desenvolvimento e a aplicação de cada atividade de acordo com as
necessidades da respectiva área.

Porfim,observequeemrelaçãoàcoluna“missãodaárea”,navisãotradicional
predominavaoentendimentodequegerirpessoassignificavavigiar,coagir,punir,ou seja,
desenvolver procedimentos para controlar as pessoas, na concepção de que elas
iriam causar algum prejuízo à empresa. Já na visão contemporânea, parte-seda
premissa de que gerenciar pessoas significa desenvolver estratégias para atrair e
manter os melhorescolaboradores.

6. Osnovos papéis na gestão depessoas

Face às grandes transformações no mundo organizacional, a área de gestão

de pessoas, por meio de seus profissionais, deve assumir novos papéis, conforme
afirma Chiavenato (2005).

38
 A figura a seguir mostra como pode ocorrer a transformação dos novos tipos
de papéis face às mudanças organizacionais da área de gestão de pessoas.

39
 Figura 3 - A transformação dos papéis da área de gestão de pessoas.

Fonte: Chiavenato (2005, p.37)

Aatuaçãoestratégicadaáreadegestãodepessoasimplicaodesenvolvimento de
atividades múltiplas e mais complexas, que têm como ênfase contribuir para agregar
valor à empresa e não somente dar apoio às demais áreas. Trata-se de uma atuação
que deve estar voltada para médio e longo prazos, e não somente na busca de
respostas e resultados poucoconsistentes.

Éimportanteficarclaroqueosnovospapéisdagestãodepessoasnãoocorrem
apenas nos Departamentos de Recursos Humanos das organizações. Algumas das
atividades passam a ser percebidas pelos gestores das diversas unidades da
organização como parte do seu trabalho que, se realizado corretamente, permitirá à
empresa atingir seus objetivos estratégicos com maiorefetividade.

Estanovaformadeatuaçãodevesersistêmica,integradoraeestarvoltadaao
atendimento das seguintespremissas:

 uma nova visão integrada do colaborador, do trabalho e daempresa;

 uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos
níveishierárquicos;
 atendimentodosusuáriosinternoeexternoe,sepossível,“encantálos”;

40
 sintonia com o ritmo e a natureza das mudançasambientais;
 uma visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das
pessoas;
 a criação e agregação de valor às pessoas, à empresa e aocliente;

41
  a busca de uma administração participativa e baseada emequipes;
 a busca de agilidade, flexibilidade, dinamismo eproatividade;
 o compromisso com a qualidade e com a excelência dosserviços;
 a busca da inovação e dacriatividade.

SAIBA MAIS...
Segundo Ulrich (1998), a Gestão de Pessoas, por meio de seus profissionais,
precisadesenvolvereaplicartrêsnovascapacidades,asquaisrepresentamos
resultados a serem produzidos a médio e longoprazos:
a. criar clarezaestratégica;
b. fazer com que as mudançasaconteçam;
c. criar capitalintelectual.

Criar clareza estratégica compreende o processo de disseminação na

organização, em todos os seus níveis, dos objetivos, das estratégias e metas fixadas
pela empresa para médio e longo prazos. Objetiva esclarecer a todos os
colaboradores a missão, a visão da empresa, ou seja, dar ciência sobre o processo
de planejamento estratégico adotado.

Terclarezaestratégicavisa,ainda,acriarsinergiaefazercomquetodosolhem na
mesma direção, demonstrando foco e convergência de ações para o alcance do que
foiplanejado.

ATENÇÃO!
Uma organização revela capacidade de clareza estratégica quando sua
estratégiaenfatizaobjetivos,tantoacurtoquantoalongoprazos,criasignificado para
os que estão dentro e fora da empresa, traduz como eficiência práticas
organizacionais, estimula o comportamento do colaborador e diferencia a
empresa para clientes einvestidores.

Pode-se testar a clareza estratégica pedindo ao grupo de colaboradores que

42
identifiquem como a empresa deseja ser conhecida por seus melhores clientes.
Quando as respostas a essa pergunta são semelhantes, a empresa possui clareza
estratégica. Os profissionais de gestão de pessoas, ao agirem como parceiros
estratégicos,desempenhamumgrandepapelnacriaçãodeumaunidadeestratégica.

43
  O que é preciso para ser um agente demudança?

Para que os profissionais de gestão de pessoas possam aprender a se tornar

agentes de mudança, é necessário que desempenhem os seguintes papéis:

 arquitetar mudanças a partir de um modelo, de uma teoria que ajuda o

profissional da área a saber por onde começar, como alavancar a
mudançaecomotransformareventosemmodelosdecomportamentos;
 facilitaroprocessodemudançaalocandoaspessoascertasnoslugares
certos por meio de estímulos dos principais responsáveis pelos
processos decisórios que envolvem o projeto, como gerenciar e
aprender com a experiência e desencadear os eventos que irão
sustentar amudança;
 desenvolver um novo projeto para os sistemas (práticas) de gestão de
pessoas, que seja coerente com amudança;
 praticar em sua área (gestão de pessoas) as funções e as ações
recomendadas aterceiros.

Para ser um agente de mudança, isto é, para fazer com que as mudanças
aconteçam,éprecisoanalisaroambiente,oqueparamuitasempresaséimprevisível e
incontrolável. Em vez de gastar enormes verbas para criar estratégias que podem
funcionar ou não nessas esferas instáveis, as empresas alcançam bons resultados
com a capacidade de mudar rapidamente. Organizações com essa capacidade
demonstram velocidade, agilidade, flexibilidade e redução do tempo deciclo.

Paracriarcapitalintelectualnasorganizações,énecessárioquetododirigente
reconheçaqueomesmoéimportante.Odesafioestáemdescobriroqueeleéecomo
aumentá-lo.Umtrabalhorecenteexaminaoconceitodemaneirasimples,mensurável e
útil. Trata-se da seguintefórmula:

44
 Capital intelectual = competência × comprometimento
Onde:
• Competênciaé o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do
colaborador, aplicados ao ambiente de trabalho, aliado à suaexperiência.
• Comprometimentodemonstra o grau de envolvimento, de participação coma
empresa, ou seja, representa, “vestir a camisa”, termotivação.

45
 Essa equação sugere que, em determinada unidade, a competência geral do
colaborador pode aumentar, mas por si só não assegura o capital intelectual.

Por exemplo, empresas com alta competência e baixo comprometimento

podem possuir colaboradores talentosos que não conseguem realizar atividades
simples. Empresas com alto comprometimento e baixa competência podem ter
funcionários não muito talentosos que executam suas atividades rapidamente, com
dedicação e entusiasmo.

Os profissionais de gestão de pessoas que aumentam a competência e o

comprometimento formam capital intelectual. E ao fazê-lo, tornam-se defensores dos
colaboradores, por estarem preocupados pela maneira como a empresa pode
satisfazer suas necessidades.

Essesprofissionaisseesforçampordesenvolverpráticasparagerarmaiornível de
competência, de acordo com as competências requeridas pela organização, investem
em práticas de gestão de pessoas para aumentar o comprometimento, a participação
e o envolvimento dos colaboradores. Também avaliam e monitoram se as políticas e
práticas organizacionais ajudam ou bloqueiam o crescimento do colaborador. Quando
identificam que uma prática impede que o colaborador adquira competência ou
comprometimento, eles contestam e propõemmudanças.

46
Psicologia no contexto organizacional
A psicologia do trabalho é uma das ramificações da ciência da psicologia. Um
psicólogo pode atuar em: clínicas terapêuticas; hospitais; escolas, no auxílio a alunos,
professores ou mesmo aos pais; empresas, etc. Junto às organizações, a psicologia,
em parceria com outras áreas, como a administração, economia, sociologia, cria um
espaço de atuação denominado de Gestão de Pessoas. Mas, aqui, você pode se
perguntar: qual a função psicológica do trabalho? Clot (2006, p. 55) afirma que ”o ramo
da psicologia do trabalho visa analisar e modificar os comportamentos e as situações
do Homem no trabalho, no que diz respeito às condições de trabalho exteriores a esse
indivíduo e por meio dessas mesmas condições”, ou seja, deve-se buscar promover,
nos espaços organizacionais, ambientes de trabalho onde as pessoas se sintam bem
ou motivadas.

Ao trabalhar com satisfação, o indivíduo preenche seu lado profissional e

também o pessoal, e, assim, esta pessoa é muito mais produtiva, pois encontra razões
para executar suas tarefas. As pessoas passam boa parte do tempo em escritórios,
lojas, salas de aula, hospitais, fábricas, etc. O local de trabalho deve gerar uma
identificação com quem está executando determinada função.

As pessoas que trabalham em empresas devem ser vistas como parceiras,

como parte integrante da empresa, então o respeito, as oportunidades de crescimento
ou os novos desafios devem ser situações desencadeadas pelo setor de Gestão de
Pessoas. Gerenciamento de pessoas compõe a atividade de todos os cargos, mesmo
dos que não ocupam alguma atribuição de comando propriamente dito, como de
gerente, coordenador, supervisor ou algo parecido. Imagine ocorra um impasse sobre
um determinado assunto ou situação na empresa, com certeza haverá a necessidade
de gerenciar pessoas e resolver o problema. Para Gil (2006, p. 17), “gestão de
pessoas é a função que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações
para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”. Esta sinergia
entre pessoas, funcionários e empresa é o que a gestão de pessoas busca incorporar
na cultura organizacional.

3
 Claro que não se trata de uma tarefa muito fácil, pois as pessoas têm suas
resistências, suas individualidades e nem sempre é possível mudar de forma a
contento, e acompanhar todas as solicitações organizacionais. Mas também, a
incompatibilidade não pode ser tamanha a ponto de impossibilitar o cumprimento das
solicitações da empresa. É preciso ter transparência, flexibilidade e simplicidade,
buscar critérios que permaneçam ao longo do tempo, e que, também, possibilitem
renovação e ajustes com a realidade sócio-político-econômica. A moderna Gestão de
Pessoas tem algumas atribuições que, segundo Chiavenato (1999), sugerem alguns
processos como: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas.

• Agregar significa chamar ou convidar pessoas para trabalhar na empresa; área

específica do recrutamento e da seleção de pessoal.

• Aplicar envolve ações voltadas para o desenho de cargos e avaliação de

desempenho, o que exige uma série de ferramentas que não tenham caráter

tendencioso para se avaliar o trabalho real e de forma imparcial.

• Recompensar pessoas visa criar um parâmetro de equidade para oferecer

recompensas, remuneração compatível com o cargo e responsabilidades, e

benefícios, preferencialmente, extensivos aos familiares.

• Desenvolver pessoas transcende ao treinamento, pois se quer gerar programas de

mudanças pessoais e organizacionais para que não se caia no marasmo, ou se

preferir dizer, zona de conforto ou acomodação.

• Manter a motivação, interesse e satisfação das pessoas é de competência de todos,

ou seja, de cada indivíduo, e, também, da empresa, cada uma das partes buscando

agregar valor ao que está sendo realizado.

• Monitorar não significa controlar, mas sim saber o que as pessoas estão fazendo,

estabelecer um banco de dados ou um sistema de informação gerencial que permita

4
uma relação dialética entre os setores e as pessoas. Nem sempre, as empresas se

comportaram assim como nos dias de hoje.

Muito antes da Revolução Industrial, no século XVIII, o trabalho apresentava

outras características dentro das empresas. A produção era muito simples. Não havia

divisão do trabalho, todas as etapas da produção eram realizadas por uma pessoa, o

artesão, ou no máximo, com o auxílio de sua família, caracterizando uma indústria

familiar. Se uma pessoa solicitasse ao marceneiro uma mesa com bancos, este

marceneiro teria de ir à mata cortar uma boa árvore, transformá-la em tábuas, lixar,

pregar, pintar até concluir a produção do que lhe foi encomendado.

O marceneiro teria auxílio de seus aprendizes, e todo este trabalho seria

realizado em oficinas, geralmente estabelecidas na própria casa do mestre. A

preocupação maior neste processo todo era com a aprendizagem, ou seja, o mestre

fazia e, ao mesmo tempo, ensinava aos seus filhos e aprendizes como fazer. Não

eram estabelecidas relações de poder, horário, metas ou algo mais formalizado. A

esta forma de realização do trabalho se dá o nome de gestão ou produção artesanal.

A indústria que nasce com a Revolução Industrial possui características bem

evidentes de uma organização mecanicista ou burocrática. Segundo Morgan (1996),

há a priorização da máquina (técnico) em detrimento do homem (social). A

característica desta linha de produção está em enfatizar a precisão, a rapidez, a

regularidade, a eficiência através da mecanização das ações e alienação do

pensamento humano.

Surge, então, a necessidade de padronizar a sequência do trabalho através da

especialização das funções e modernização dos equipamentos a serem utilizados,

como também, de treinamentos sistemáticos para adequar o indivíduo à máquina,

5
intensificando a disciplina e garantindo a racionalização do trabalho. Sendo a

produção sistematizada, faz-se necessária ainda a criação de uma linguagem, de uma

voz de comando para assegurar a eficiência da produção. Compete, agora, aos

supervisores, aos chefes de sessão, aos encarregados fiscalizar as formas mecânicas

de rotinas de trabalho.

A hierarquização do comando é correlata ao poder, cabendo às chefias planejar,

treinar, pensar, comandar, e aos funcionários cumprir as ordens, normas e regras de

forma fiel e eficiente. Como representantes típicos do modelo de gestão mecanicista,

taylorista ou burocrático, pode-se apresentar o engenheiro estadunidense Frederick

Winslow Taylor (1856 - 1915), o engenheiro francês Jules Henri Fayol (1841- 1925) e

o empreendedor americano Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor

Company, companhia existente até os dias de hoje.

Há outros nomes que poderiam ser citados, mas a característica comum entre

estes representantes está em seus princípios administrativos, onde a máquina se

sobrepõe ao homem/trabalhador.

Frederick Winslow Taylor é tido, dentro da área de administração, como sendo

o “Pai da Administração Científica”. Seu objeto de estudo está no controle de tempos

e movimentos. A ideia base de Taylor é a racionalização do trabalho na busca da

simplificação dos movimentos durante a realização das tarefas. O autor foi importante,

porque antes dele a forma de execução e produção eram morosas, sem padronização,

portanto sujeitas a erros, perdas e retrabalhos.

Para Gil (2006, p. 18): O taylorismo pretendeu ser algo a mais. Ele envolvia

uma verdadeira revolução mental por parte dos empregados e empregadores, que

deveriam abandonar a luta pela repartição do produto do trabalho em favor da

6
coordenação de esforços para aumentar esse lucro. Todo este pioneirismo, ocorrido

nas primeiras décadas do século XX, contribuiu para que a forma de executar as

tarefas apresente, agora, características muito específicas: ritmo, rapidez, qualidade,

jornada de trabalho definida, cartão ponto, chefia para organizar e controlar as tarefas

e máquinas como ferramentas imprescindíveis na produção do produto. Um dos

reflexos do sistema Taylor para a execução da atividade laborativa está no

adoecimento do trabalhador, ondas de greves, insatisfações ou acidentes.

A exigência do ritmo e da forma de executar as tarefas não é compatível com

os aspectos fisiológicos do organismo do trabalhador. As políticas e práticas vigentes

não focam o lado humano, só o lucro e a maximização da produtividade. A gestão

taylorista estabelece uma divisão muito significativa do trabalho: há as pessoas que

pensam sobre como os processos serão executados e estão representadas pelo

comando, ou seja, cargos de chefia, encarregado ou supervisor; e há as pessoas que

executam, preferencialmente de forma mecanizada ou robotizada, pois formam a base

da pirâmide hierárquica, o chamado operacional, os auxiliares ou trabalhadores

braçais.

Analisando esse período, Chiavenato (1999) apresenta a concepção de que as

pessoas podem ser vistas como recursos ou como pessoas. Como recursos elas são

apenas uma extensão da máquina e, devem estar prontas e dispostas a acompanhar

as necessidades de produção, encaixando-se no ritmo imposto pelo aspecto

mecânico da produção.

Já na concepção como pessoas, requerem um olhar mais humano,

considerando que o trabalhador tem desejos, ambições, necessidades pessoalizadas,

interesses diversos, ritmos diferenciados e que não é possível padronizar todo um

processo de produção fundamentado em médias estatísticas, pois as pessoas são

7
diferentes entre si. Sendo assim, é preciso valorizar as relações humanas dentro dos

ambientes de trabalho.

Em meados de 1927, o psicólogo americano Elton Mayo (1890- 1949)

desenvolve um estudo sobre o aspecto da iluminação na produtividade, associando o

índice de acidentes de trabalho e a fadiga com a baixa luminância nos postos. Este

simples estudo é uma clara preocupação com o bem-estar, conforto, segurança, ou

seja, uma atenção para com a pessoa que está a executar o trabalho. Há a valorização

dos aspectos psicológicos e sociais nos processos de produção. Gil (2006, p. 19)

ressalta que “como consequência, passou-se a valorizar as relações humanas no

trabalho.

Assim, temas como comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão

passam a ser também considerados na Administração de Pessoa”. O autor ainda

afirma que “a descoberta da relevância do fator humano na empresa veio proporcionar

o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho definida pelos

teóricos da Administração Cientifica”. Kwasnicka (1995, p. 34) afirma que as

conclusões mais significativas do experimento de Mayo foram: • determinação do nível

de produção por normas sociais e integração do indivíduo ao grupo;

• os indivíduos não agem isoladamente, mas seguem o grupo;

• as recompensas e sanções impostas pelo grupo determinam o comportamento da

pessoa;

• o reconhecimento da existência de grupos informais bem estruturados;

• as relações humanas constituem as interações entre pessoas e grupos;

• a importância do conteúdo do cargo no moral do indivíduo.

8
 Fica claro que o fator humano nos ambientes de trabalho tem uma grande

importância. É preciso buscar o consenso entre as necessidades do empregador que

visa ao lucro com as necessidades e satisfações sociais, emocionais e psicológicas

do empregado. A escola da administração que tem este enfoque é denominada de

Escola das Relações Humanas. A Escola subsequente é a das Relações Industriais

que se inicia no pós Segunda Guerra Mundial (1939-1945) até o final de 1950. Por

causa da destruição em massa na Europa e da morte de milhões de civis, a ênfase

nos aspectos humanos estava vigente e as empresas buscavam ampliar as melhorias

das condições de trabalho.

Como resultado das greves e da organização dos sindicatos, as indústrias do

setor secundário passavam a oferecer benefícios aos funcionários, e a cumprir os

direitos dos trabalhadores garantidos por leis recém-criadas a partir da pressão dos

trabalhadores. No Brasil, as lutas sindicais se iniciam em 1945 com a criação do MUT

– Movimento Unificador dos Trabalhadores. A necessidade da consolidação dos

benefícios e a união dos trabalhadores na busca de novas concessões no trabalho,

fez com que os sindicatos se tornassem fortes e ativos.

É um período de negociações trabalhistas, ou seja, não havia mais imposições

tão expressivas por parte do empregador e chefias para com seus funcionários. Era

preciso estabelecer acordos, travar diálogos para que estes acordos ocorressem e

com isso, as relações interpessoais se incrementassem. Por volta de 1960, a

expressão Administração de Recursos Humanos – ARH - começou a substituir a

Escola das Relações Industriais.

O Recursos Humanos ou RH passou a ser um departamento dentro da

empresa com atribuições bem delineadas como:

9
• recrutamento e seleção; RS

• treinamento e desenvolvimento de pessoas – T & D;

• avaliação de desempenho – AD;

• remuneração ou cargos e salários – CS;

• higiene e segurança do trabalho – HST;

• departamento de pessoal – DP; • relações trabalhistas e sindicais – RTS;

• serviços gerais – SG;

• qualidade de vida no trabalho – QVT.

Traz uma sucinta descrição sobre a evolução do perfil profissional de RH e suas

respectivas épocas: Fase Contábil (antes de 1930), Fase Legal (1930 a 1950), Fase

Tecnicista (1950 a 1965), Fase Administrativa ou Sindicalista (1965 a 1985) e Fase

Estratégica (1985 até os dias atuais).

Fase Contábil (antes de 1930): pioneira da gestão de pessoas, também

chamada de pré-histórica porque se caracterizava pela preocupação com os custos

da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil:

comprava-se a mão-de-obra, as entradas e saídas provenientes dessa conta

deveriam ser registradas contabilmente.

Fase Legal (1930 a 1950): aparecimento da função de chefe de pessoal.

Profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção

das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. O chefe de pessoal passa a ter o

poder ou domínio sobre as regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação das

Leis do Trabalho (CLT).

10
 Fase Tecnicista (1950 a 1965): implementa no Brasil o modelo americano de

gestão de pessoal e alavancou a função de RH a status orgânico de gerência. O RH

passa a operacionalizar os serviços de treinamento, recrutamento e seleção, cargos

e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros.

Fase Administrativa (ou Sindicalista) (1965 a 1985): criou um marco histórico

nas relações entre capital e trabalho. O gerente de relações industriais passa a se

chamar de gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir

a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as

responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas

relações.

Fase Estratégica (1985 à atual): introdução dos primeiros programas de

planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico das organizações.

Iniciou-se uma nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de posição

gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como

diretoria, em nível estratégico nas organizações. O setor de Recursos Humanos pode

ser considerado eclético, pois diferentes áreas de formação profissional podem atuar

nele: administradores, psicólogos, nutricionistas, filósofos, pedagogos, sociólogos,

assistentes sociais, engenheiros, entre outros. Quanto maior a diversidade de

profissionais, maior será sua atuação e competência porque cada área de formação

irá trazer a sua especificidade e contribuir para a melhoria do clima organizacional ,

dos sistemas de produção, dos padrões de higiene e segurança. Psicologia do

trabalho Eclético: Adj. pertencente, relativo ao ecletismo.

É essencial então que o RH tome e mantenha uma postura sistêmica para

compreender e integrar todos os subsistemas que ele mesmo compõe. É preciso

planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar não somente processos,

11
finanças, recursos materiais, mas manter em consonância estes aspectos com o fator

humano na empresa que são as pessoas.

Os subsistemas são situacionais: variam conforme a organização e dependem

de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos, etc. A partir do ano de

1980, o setor de Recursos Humanos vem sofrendo uma série de críticas em relação

a sua atuação nos espaços organizacionais.

O RH está sempre descompassado com as reais necessidades dos setores ou

sua atuação é muito pontual e específica, o que acaba limitando e estrangulando

ações mais expressivas. Qual é o papel dos indivíduos na organização? Como o RH

deve agir para desenvolver a empresa, os processos, as pessoas e os recursos?

Diante dos entraves da ação do setor, da globalização da política e da economia, do

foco na preservação do meio ambiente, da tecnologia cada vez mais complexa e

competitiva, da rapidez da comunicação interna e externa empresarial surgem novos

desafios a serem vencidos e o setor de RH precisa passar por uma alteração de

concepção ou de paradigma.

O fator humano está cada vez mais proeminente e outros aspectos surgem em

decorrência das necessidades da empresa e das pessoas, como a gestão de talentos,

do capital intelectual e do conhecimento, então a expressão RH amplia sua atuação e

visão organizacional e passa agora a ser denominada de Gestão de Pessoas - GP.

Dutra (2002) apresenta algumas premissas para a Gestão de Pessoas e

enfatiza que esta deve estar integrada ao conjunto de práticas e políticas, objetivando

os interesses e expectativas da empresa, mas sempre sustentando uma relação

produtiva; deve ter uma ação voltada para a aprendizagem organizacional nos

12
diversos níveis hierárquicos; e o desenvolvimento deve estar centrado nas pessoas

respeitando a individualidade.

A ação da Gestão de Pessoas deve ser uma via de duas mãos: a empresa

auxilia e muda processos buscando a melhoria da qualidade de vida para seus

funcionários, e estes, por sua vez, buscam atender às necessidades da empresa, mas

dentro das suas reais habilidades e potencialidades. A empresa, os setores, os postos

de trabalho tomam uma configuração de espaços para a aprendizagem e crescimento

mútuo: empresa e indivíduo. Não deve haver um posicionamento de exploração ou

rivalidade entre empregador e empregados, mas de práticas de transparência e

conciliação. Para saber mais sobre a Administração de recursos humanos leia o livro:

Administração de Recursos Humanos – Fundamentos Básicos, de Idalberto

Chiavenato, 7ª edição – 2008.

A Gestão de Pessoas deve direcionar suas ações para a aprendizagem,

diversidade de tarefas, postos, cargos e atribuições com as diferenças individuais.

Observar que a competência não deve ser apenas cobrada do trabalhador, mas

estimulada e alicerçada pela empresa. O importante é ter claro que gerenciar pessoas

não é exclusividade de alguns que atuem neste setor, mas que é uma ação cotidiana

de todas as pessoas que trabalham na empresa.

A Gestão de Pessoas busca motivar, desenvolver pessoas, mediar conflitos e

negociar interesses. Não há mais como retroceder, pois o trabalho e o trabalhador

contemporâneo são muito diferentes da época da Revolução Industrial. Hoje, temos

um profissional mais crítico, com mais interesses e aspirações, buscando se

desenvolver juntamente com a empresa, e as organizações não podem estar

defasadas, acreditando que pessoas são apenas números, robôs ou máquinas.

13
Características de identificação dos indivíduos
Personalidade

O ser humano é ao mesmo tempo um ser genérico, pois trás as características

da espécie humana – bipedia (anda sobre dois apoios), polegar e indicador com

movimento de pinça, linguagem, pensamento, criatividade - e guarda aspectos

singulares, próprios de cada pessoa.

Neste segundo ponto é que se pode afirmar que a característica mais marcante

do indivíduo é a sua personalidade. Este termo pode ser definido como a

individualidade ou aspectos que caracterizam uma pessoa em específico, como

caráter, moral, índole, temperamento, cultura, grau de instrução, preconceitos,

habilidades, aptidões... A palavra identidade acaba sendo utilizada no senso comum

como sinônimo de personalidade.

A carteira de identidade trás dados específicos do cidadão: nome completo,

filiação, data de nascimento, naturalidade, nacionalidade, sexo, número de registro

geral (RG), assinatura e a digital do polegar direito. Estes dados são considerados

como demográficos, pois apresentam características básicas que ajudam a

reconhecer a formação ou origem de uma pessoa. Schermenhorn (1999) ainda inclui

a estes dados demográficos, fatores como: etnia, profissão, estado civil e capacitação

física e mental. Simples perguntas como: Qual o seu nome? É casado? O que você

faz? Onde estuda? Onde mora? Quantos anos você tem? Levam à identificação e

reconhecimento, quem é a pessoa e o que ela faz. Genérico: Adj. Que pertence ao

14
gênero: característica genérica. Os estudos em psicologia afirmam que a

personalidade é formada, na sua essência, nos sete primeiros anos de vida.

À medida que o individuo cresce, torna-se um adolescente, adulto e

posteriormente idoso, aspectos periféricos ou superficiais da personalidade vão

sofrendo mudanças. Algumas crises de identidade, questionamentos, redefinições,

dificuldades alteram a forma de ver e de se auto conceber.

Não é possível imaginar que ao longo de toda uma vida as ideias que compõe

a mente e comportamentos de um menino de dez anos permaneçam, perdurem

exatamente as mesmas até quando ele estiver com quarenta anos ou mesmo mais

tarde, aos setenta anos. As pessoas com quem o indivíduo convive, atuam de forma

muito incisiva nas características emocionais e afetivas. Outro fator são os genes

herdados dos pais e avós que caracterizam o fenótipo, ou seja, o tipo físico que a

pessoa apresenta: alto ou baixo, gordo ou magro, cabelos crespos ou lisos, olhos

claros ou escuros. Não há como caracterizar a personalidade das pessoas em boas

ou ruins, fortes ou fracas. O que existe é a personalidade em si, a subjetividade do

indivíduo. O julgamento de valor sobre a personalidade alheia é próprio de cada um e

comumente está carregado de estigmas ou favoritismos. É comum ouvir o seguinte

comentário: ela é uma boa pessoa, pois sempre faz o que solicito. Esta colocação não

pode ser considerada como verdadeira, pois há poucos valores analisados para

afirmar se a pessoa em questão é boa, ou seja, tem bom caráter - é gentil e honesta

somente porque atende aos meus pedidos? O psicólogo analítico Carl Gustav Jung

(1875 – 1961), além das inúmeras pesquisas sobre arquétipos, sonhos e símbolos,

desenvolveu estudos na busca da exploração do inconsciente humano e determinou

os tipos psicológicos, isto é, características em termos gerais, mas que traduzem uma

diferenciação entre os comportamentos e forma de pensar das pessoas.

15
 Há dois grandes grupos: os extrovertidos, formado por pessoas que

apresentam confiança e partem ao encontro ou busca de seus ideais e da resolução

de problemas; e os introvertidos, pessoas que hesitam, adiam ou mesmo recuam, pois

não se sentem confiantes para partir ao embate sozinhas. Arquétipos: s.m. Modelo

pelo qual se faz uma obra material ou intelectual. / Filosofia. Modelo ideal, inteligível,

do qual se copiou toda coisa. Não há aqui julgamento de valor ou uma personalidade

melhor que outra. Há apenas duas formas distintas de enfrentamento interpessoal.

Jung ainda estabelece subgrupos presentes tanto para as características

introvertidas quanto para as extrovertidas:

• sensação: adaptação da pessoa à realidade objetiva;

• pensamento: aspecto mais racional que busca esclarecer o significado dos objetos

e fatos;

• sentimento: as emoções sempre antecedem as decisões;

• intuição: percepção do ambiente externo por intermédio do inconsciente. Sua teoria

finaliza com o cruzamento ou combinações dos dois grandes grupos com os

subgrupos resultando em oito tipos psicológicos.

Desta forma, fica mais fácil compreender porque as relações interpessoais para

alguns é algo extremamente complexo e tenebroso, motivo de sudorese excessiva,

calafrios e vertigens, se for necessário iniciar um bate-papo, ou fazer uma

apresentação na frente dos colegas de classe ou na sala de reuniões da chefia. Isto,

provavelmente advenha das características presentes em indivíduos do tipo -

pensamento introvertido. Para outros, algo muito tranquilo, pois comunicação e

extroversão não trazem maiores desconfortos.

16
Teorias psicológicas
A maneira como uma pessoa se porta está diretamente relacionada com as

suas características de personalidade. Não há como desassociar a forma de ver o

mundo, de fazer o juízo de valor sobre outras pessoas e situações do cotidiano, sem

vincular com aspectos mais intrínsecos do indivíduo.

O comportamento é uma ação que, apesar de parecer instintiva ou pontual,

está muito mais voltada para a aprendizagem. Só podemos fazer o que de fato

aprendemos em algum momento de nossa vida: infância, adolescência ou maturidade.

A todo instante, estamos fazendo aprendizagens que vão desde a vida acadêmica até

o senso comum, isto é, o que aprendemos com outras pessoas sem ler um livro ou ter

um professor, como por exemplo, andar de bicicleta.

Aprender deixou de ser uma ação relacionada somente às instituições de

ensino. No início do século XXI, é importante garantirmos o direito de todos - jovens

ou idosos - de conhecer a realidade para entenderem as necessidades políticas,

econômicas e sociais que a globalização impõe, inclusive para transformá-la

localmente. Nesse contexto, o conhecimento é uma forma de capital intelectual muito

valorizada.

Para Fonseca (1998, p. 8), a aprendizagem pode ser entendida como ”uma

mudança de comportamento pela experiência de outro ser humano e não meramente

pela experiência própria e prática de si, ou pela repetição ou associação automática

de estímulos e respostas”. Isso acontece porque precisamos de outros seres humanos

para aprender.

17
 Quando o interesse está em aprender, pode-se dizer que há um movimento em

prol de se tomar posse de algum fato, evento, estudo, experiência. Para entendermos

como esse processo de aprendizagem ocorre nos indivíduos, podemos analisar

aspectos referentes à relação biopsicossocial de cada um ou, até mesmo, de grupos

sociais.

Ao transpormos esta ideia para o contexto empresarial, iremos também

associar que a forma pela qual os trabalhadores desempenham suas funções, ou

mesmo os setores, está diretamente relacionada às aprendizagens pertinentes ao

desempenho e ao alcance dos objetivos.

Cada função solicita das pessoas, que ali trabalham, uma forma muito

específica para alcançar as metas. Na área de Recursos Humanos chamamos de

perfil do cargo. Ao selecionar um profissional com um determinado perfil, avalia-se se

ele detém conhecimento sobre o que se pretende executar na empresa, se o recém-

-contratado tem qualificações técnicas, tecnológicas, culturais, afetivas e psíquicas

para ocupar o cargo e o que não será necessário ensinar-lhe como se deve fazer, pois

já apresenta essa aprendizagem, capacitação ou know-how.

Para Abbad e Borges-Andrade (2004, p. 237): A aprendizagem é um processo

psicológico essencial para a sobrevivência dos seres humanos no decorrer de todo o

seu desenvolvimento. Sem ele, de nada valeria o investimento em educação feito pela

sociedade, ou o esforço feito pelas organizações para treinar seus membros, ou o

desses membros para progredirem no trabalho.

Sempre que houver um gestor ou modelo de administração voltado para a

repetitividade, monotonia, script rígido, não haverá como ocorrer a aprendizagem.

Muitas teorias já foram desenvolvidas sobre aprendizagem nas áreas de

18
administração, psicologia, pedagogia, antropologia, biologia, entre outras. Para nós,

isso será de muita importância na contextualização da aprendizagem como um

processo a ser aplicado nos ambientes da empresa em prol da produtividade. Mas é

claro que a aprendizagem não é um produto acabado ou uma solução, como uma

“receita de bolo”, para os diversos problemas que ocorrem durante a produção ou

prestação de serviços.

Teoria Comportamentalista ou Behaviorista

A teoria comportamentalista ou behaviorista parte do princípio de que a

aprendizagem requer um estímulo constante, a presença de reforço positivo e a

repetitividade. Os estudiosos dessa área são Watson, Pavlov, Skinner, entre Know-

how: é um termo em inglês que significa saber como, também chamado de

conhecimento processual ou o conhecimento de como executar alguma tarefa. O

know-how é diferente de outros tipos de conhecimento, pois não é algo que possa ser

diretamente aplicado a uma tarefa. O know-how é utilizado para designar uma técnica,

um conhecimento ou uma capacidade desenvolvida por uma organização ou por uma

pessoa.

Fatores que influenciam o comportamento e o processo

perceptivo

19
 Ao longo do século XX buscaram entender o comportamento dos indivíduos e

como eles aprendem. Para esses estudiosos, a ênfase está no estudo das interações

entre o indivíduo e o ambiente, e também entre as ações desses indivíduos (suas

respostas ou seus comportamentos) e o ambiente (as estimulações).

O behaviorismo tem como base a relação S R (estímulo – resposta), onde

todo estímulo elicia uma única resposta, ou seja, diante de um evento externo, todos

os indivíduos apresentam um único comportamento em resposta ao meio ambiente.

Para os behavioristas, o reforço é o fator desencadeante das respostas ou

comportamentos. Para Bock et al (1999, p. 52) denomina-se: [...]reforço a toda

consequência que, seguindo uma resposta, altera a probabilidade futura de ocorrência

dessa resposta. Pode ser dividido em reforço positivo (todo evento que aumenta a

probabilidade futura da resposta que o produz) e reforço negativo (todo evento que

diminui a probabilidade futura da resposta que remove ou atenua) [...] Ou seja, há

elementos do meio que atuam para que o indivíduo repita muitas vezes o mesmo

comportamento, assim, ele irá fazê-lo sempre que observar o mesmo estímulo.

Exemplos dessa relação: um beijo, um abraço, palavras gentis, um presente,

um telefonema de agradecimento ou algo similar. Nos ambientes de trabalho, pode-

se considerar que reforços positivos sejam a tão desejada promoção, mudança de

turno ou horário de trabalho, folga em um feriado, aumento salarial etc. Já a ação do

reforço negativo atua exatamente ao contrário.

Sempre que o indivíduo apresentar um comportamento ou realizar uma ação,

ele receberá um reforço negativo que irá impedir que volte a executar esse mesmo

comportamento ou ação. Exemplos dessa relação podem ser: uma surra, um castigo,

uma proibição ou uma punição, de tal forma que o indivíduo se sinta penalizado.

20
 Na organização, as penalizações são demonstradas através de demissões,

mudança de posto de trabalho para algo desqualificado, férias em data não desejada,

redução salarial etc.

Os autores behavioristas enfatizam que o reforço positivo deve oferecer algum

atrativo para o indivíduo e, o reforço negativo, a retirada de algo importante para ele.

Eliciar: provocar uma resposta automática de alguém ou algo, ou seja, dado um

estímulo, tem-se a resposta. O foco comportamentalista está em condicionar as

pessoas para executarem tarefas sem se dar conta disso. O comportamento

condicionado ocorre quando o estímulo permanece constante, seguido de inúmeras

ações ou comportamentos repetidos (repetitividade), e o reforço positivo não se faz

mais necessário, ou seja, o indivíduo vai executar a tarefa independentemente de

reforçamento.

Aprendizagem organizacional
Para Fleury e Oliveira Junior (2001), a aprendizagem pode ser entendida como

um processo de mudança provocado por estímulos e mediado por emoções que

podem não produzir mudanças no comportamento da pessoa. Para esses autores, a

aprendizagem decorre de dois modelos: o behaviorista (comportamento mensurado e

observado) e o cognitivo (aspectos objetivos e subjetivos da apreensão da realidade).

Cabe aqui uma pergunta: a quem compete oferecer esses estímulos e reforços

positivos aos trabalhadores? Compete à empresa como um todo, ou seja, à cultura

organizacional em conjunto com os gestores, os quais buscam conceber os indivíduos

como pessoas e não como recursos (CHIAVENATO, 1999).

21
 A aprendizagem organizacional deve ocorrer em três níveis dentro das

empresas: a) individual: processo intrapessoal; b) grupal ou departamental: processo

interpessoal; c) organizacional: processo institucional expresso pela cultura

organizacional. Independentemente do nível em que a aprendizagem transcorra, é

justamente ela quem garante que a empresa permaneça aberta e competitiva no

mercado diante das mudanças políticas, econômicas e sociais deste e da sociedade.

Teoria Gestáltica
Outra teoria sobre a aprendizagem a ser mencionada é a gestáltica. A Gestalt

é uma escola da psicologia do início do século XX, e esse termo alemão significa

“forma” ou “configuração”. Surge da necessidade de explicar a relação - S R -

através das percepções e sensações que o indivíduo tem para com o meio em que

está inserido.

O foco da aprendizagem, nesta teoria, está em conceber o comportamento nos

seus aspectos mais globais. Fatores que influenciam o comportamento e o processo

perceptivo os indivíduos têm percepções de forma pessoalizada, onde cada um vê,

sente, ouve e fala da forma como percebe o meio e não através de um reforço positivo

que condiciona ou padroniza ações ou comportamentos.

Aqui está a maior diferença entre os gestaltistas e os behavioristas: não é

possível que um único estímulo desencadeie uma única resposta (Behaviorismo), mas,

sim, muitas respostas, pois as pessoas interpretam os estímulos de acordo com sua

cultura e personalidade (Gestalt).

22
 Para Bock et al (1999), a Gestalt enfatiza a “boa forma” através da maneira

como o indivíduo percebe um determinado estímulo. A forma pela qual o indivíduo

interpreta o meio é determinante para a ação ou comportamento a ser executado. A

relação não se fundamenta mais na repetitividade ou reforços, e sim, através da

relação figura-fundo-insight.

Denomina-se figura todo fato, evento ou aspecto que nos chama a atenção de

imediato. Ao conhecer uma pessoa o que mais te chama a atenção? Olhos? Cabelos?

Expressão facial ou corporal? Alguma outra parte do corpo? Simpatia? Extroversão?

A figura tem por função criar uma imagem, conceito ou padrão que o indivíduo

considere como o melhor ou ideal.

O fundo é um componente que participa da figura, não é maior ou melhor, tão

pouco menor, pior ou menos significativo do que a figura. Simplesmente, o fundo

guarda uma relação de “cara ou coroa” com a figura. Uma estrutura complementa a

outra. Figura e fundo se somam e formam um único aspecto, em que o indivíduo

observa inicialmente a figura ou observa inicialmente o fundo, não havendo juízo de

valor, ou seja, não está certo ou errado analisar primeiro a figura ou o fundo, significa

apenas uma maneira diferente de analisar um mesmo elemento, evento, aspecto,

setor ou tarefa.

O insighté uma palavra em inglês que, na teoria gestáltica, significa

compreender algo que antes não se compreendia ou o entendimento interno. Algumas

pessoas relacionam o insight a um “click”, ou seja, passar a compreender aspectos

que antes eram despercebidos.

Transferindo esse conceito para o contexto empresarial, equivale dizer que

cada indivíduo irá realizar suas tarefas da forma como as compreendeu no

23
treinamento, capacitação, reunião. O gestor apresenta uma forma de executar o

processo produtivo ou os procedimentos específicos para atender ao cliente.

O trabalhador interpreta esse estímulo conforme a sua percepção figura-fundo

e realiza os insights de acordo com a sua subjetividade e não, necessariamente, como

lhe foi transmitido ou padronizado.

Aprender e ensinar no ambiente corporativo

A realidade apresenta muitas visões, pois cada pessoa interpreta seu contexto

pessoal e profissional conforme suas percepções do que é certo, adequado, cabível,

ou não. O que para o trabalhador A é viável de ser executado, para o trabalhador B

parece mais difícil, ou quase impossível de realizar. Cabe ao gestor ter a habilidade

de orientar ambos, sem associar que o trabalhador B apresente maiores dificuldades

de aprendizagem, mas, sim, que este revela uma forma diferente de conceber a tarefa.

O processo de ensinar requer do mestre ou gestor a flexibilidade para aceitar

os indivíduos como eles são, e não como gostaria que fossem. Tudo seria muito mais

fácil e ágil se as pessoas compreendessem de imediato o que se quer que entendam.

Ensinar e aprender são processos concomitantes e indissociáveis, pois ao executar

um, está se realizando o outro. O mestre é, ao mesmo tempo, transmissor de

conhecimentos e aprendiz, pois todos têm algo para agregar através de conhecimento

teórico, conceitual ou know- -why (o saber como fazer, a experiência), e também,

através do conhecimento prático, operacional ou know-how e das habilidades físicas

necessárias para executar a tarefa.

24
 Dentro dos ambientes organizacionais, muitas vezes o ensinar e o aprender

ficam estabelecidos pela hierarquia, na qual o comando, representado pelos gerentes,

coordenadores ou chefias em geral, tem a função de comandar e repassar o

conhecimento (ensinagem). Já os subalternos, funcionários e comandados, em geral,

devem executar tarefas já estabelecidas pelas pessoas que pensaram como fazer da

melhor maneira, e aos executantes compete apenas fazer.

Esse é um triste legado da gestão taylorista, mecanicista, fordista, burocrática

da Revolução Industrial, em que na empresa deve haver pessoas que pensam e

pessoas que executam, e não uma fusão entre essas formas de aprendizagem

organizacional. O importante é considerar as diferenças e a diversidade de cada um,

pois a forma de executar uma tarefa está relacionada às suas características pessoais.

Ter um comportamento mais produtivo ou seguro é um indicativo de que a percepção

desta pessoa está voltada para estas questões: bem-estar, segurança, conforto,

saúde, etc.

Quando o indivíduo não tem esta percepção, não é adequado forçá-lo a ter um

comportamento que ele mesmo não conhece ou não acredita ser importante. É

preciso fazer um trabalho de conscientização, de educação para as percepções

mudarem e se voltarem ao foco da segurança do trabalho. Mudar as percepções é,

basicamente, mudar parte da sua personalidade, introjetar novas aprendizagens e

valores na busca do bem-estar individual e coletivo.

Estrutura organizacional

25
 Não é mais possível, no século XXI, algum profissional afirmar que pode atuar

sozinho, sem depender de outros para executar suas funções.

A base da estrutura organizacional está contextualizada em:

a) micro-organizacional: pessoas ou indivíduos;

b) meso-organizacional: setores, departamentos ou grupos;

c) macro-organizacional: a organização como um todo.

Apesar dos autores abordarem os termos grupos e equipes como sendo

sinônimos, em boa parte das referências, há uma distinção de sentido muito nítida e

séria entre estas palavras. Para Spector (2010, p. 310),“um grupo de trabalho é a

união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas

tarefas, visando objetivos inter-relacionados”. Equipes, para Wagner III e Hollenbeck

(2003, p.171),“é um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-

se elevada interdependência na execução das atividades”. Aqui os autores deixam

claro que os termos se distinguem pela forma que as tarefas são realizadas: grupos

atuam de maneira individualizada ou mais pessoal; equipes atuam integradas e

estabelecem uma visão compartilhada do que será feito, conseguem estabelecer um

vínculo de sinergia. Assim, pode-se concluir que todas as equipes são grupos, mas

nem todo o grupo pode ser uma equipe. Spector (2010) trás alguns conceitos

importantes sobre grupos:

• Papéis: nem todas as pessoas em um grupo/equipe têm a mesma função ou

propósito. Os encargos e responsabilidades são diferentes. Há papéis formais,

especificados pela empresa que compõe a descrição de cargos, a formalização das

tarefas a serem desempenhadas; e os papéis informais, que surgem das interações

que o grupo/equipe operacionaliza e não seguem regras.

26
• Normas: são as regras de comportamento estabelecidas e aceitas pelos membros

do grupo/equipe. Muitas vezes, são especificadas a forma de falar, de vestir e o ritmo

do trabalho. As normas são úteis, pois estabelecem padrões que normatizam a

produtividade.

• Coesão do Grupo/Equipe: é a soma das forças que atrai os membros do grupo e o

mantém unido; gera motivação e integração, fazendo com que os integrantes

permaneçam altamente coesos.

• Perda no Processo: sugere o tempo e esforço gastos em ações que não se

relacionam diretamente com a produção ou o alcance dos objetivos. Os motivos pelos

quais as pessoas se reúnem e compõe um grupo ou equipe são os mais diversificados.

Pode ser em função de status (buscar a promoção de forma mais interesseira),

segurança (sentirem-se mais fortes em um contexto mais acolhedor), buscar auto

estima (pessoas que criam ou reforçam sentimentos crescentes de valor próprio),

compartilhar o poder (ficar próximo de pessoas influentes e receber algum favoritismo),

realização de metas (estar com pessoas similares que queiram agregar forças em

uma mesma direção), amizade (estar junto com outras pessoas pelo simples fato de

gostar delas), etc. Aqui entra a subjetividade humana, ou seja, os interesses são

próprios de cada um e os recursos utilizados, para alcançar as metas, partem do

princípio de que os fins justificam os meios. Claro que o indivíduo não tem como

pertencer a um único grupo ou equipe. Há sempre uma interação destas relações.

Pode-se compartilhar de um grupo de trabalho, um time de esporte, um coral, residir

em um condomínio, e em todas estas situações, a pessoa está lá, a formação de

grupos e equipes nos ambientes organizacionais porque entende que há algum

benefício para si ou que ela mesma contribui para interesses de outros.

27
 Quando as pessoas se conhecem e buscam formar um grupo ou equipe de

trabalho ou de lazer, elas tendem a seguir um certo padrão para a formação deste

conjunto. A etapa inicial pode ser chamada de formação, exatamente porque as

pessoas buscam se conhecer, saber do que gostam, expressar suas limitações e

deixar bem claro o objetivo maior de estarem nesta composição. À medida que

convivem, as diferenças vão aparecendo e assim se estabelece uma nova etapa, a

da tempestade. Quando está para chover, o céu escurece, o vento sopra mais forte,

surgem os raios e trovões, comparação similar aos relacionamentos humanos. Se o

grupo ou equipe conseguir vencer esta etapa de conflitos e não se desfizer, as

pessoas buscam estabelecer normas e padrões aceitáveis e compartilhados.

Determinam-se as tarefas, o ritmo do trabalho, as prioridades na execução, o tamanho

da equipe, ou seja, o grupo ou equipe se solidifica como conjunto. Depois das normas

estabelecidas há a cobrança do desempenho de cada membro. Quem cumpre as

determinações tende a permanecer, se assim o desejar também.

Para quem está fora dos padrões, há um movimento de suspensão ou retirada,

pois a pessoa não compactua do perfil do grupo ou equipe. Sempre que houver a

entrada de novos participantes no grupo ou equipe, este processo descrito retorna ao

início e precisa ser novamente experienciado, pois os novos membros possuem

características distintas, e se faz necessário conhecer, estabelecer metas compatíveis

com as novas pessoas e seus reais potenciais.

Quando um grupo ou equipe apresenta maturidade, significa que, naquele

momento, ele está funcionando de forma eficaz e interativa, mas esta coesão não é

necessariamente contínua. Os membros devem estar preparados para enfrentar

problemas ou adversidades, permanecer dispostos ou abertos para mudanças, não

se deixar levar pela apatia, desmotivação, estresse, etc.

28
 Conviver em comunidade, grupos, equipes, família, times, etc., requer das

pessoas participantes uma grande habilidade para enfrentar a frustração, o medo, a

superação de conflitos; ter como objetivo maior a busca contínua pela melhoria e

sinergia nas relações interpessoais: desenvolver e estabelecer a arte da boa

convivência. 5.2 Sociometria e Sociograma Robbins (2002, p. 215) avalia a interação

grupal utilizando-se de uma ferramenta analítica denominada de sociometria ou

mapeamento da rede social ou, ainda, análise da rede organizacional. “A sociometria

busca descobrir de quem as pessoas gostam ou não, e com quem elas gostariam ou

não de trabalhar”. Como fazer esta investigação? O autor sugere o uso de

questionários ou mesmo entrevistas com os participantes. Cria-se, então, um

sociograma ou diagrama que mapeia graficamente as interações preferidas, obtidas

através das entrevistas e questionários.

Algumas perguntas implicam em respostas sempre interessantes de

investigação, como por exemplo: qual a pessoa com quem você melhor trabalha no

setor? O inverso também: qual a pessoa com quem você se relaciona mal no trabalho?

Indique alguém para ser demitido ou transferido da equipe e justifique. Indique alguém

que você considera que jamais deveria sair do grupo/equipe e justifique. Através da

coleta destas informações é possível mapear, traçar um ranking das relações sociais

ou profissionais e visualizar quem compõe as “panelas”, as pessoas isoladas, as

coalizões, os agrupamentos prescritos e emergentes, entre outras situações de

relacionamento. Mas o que se pode fazer com estas informações coletadas no

sociograma? O gestor poderá prever padrões de comunicação, identificar focos de

possíveis conflitos e as minorias existentes no setor; e prever a rotatividade em

decorrência dos agrupamentos formados, o corporativismo estabelecido entre as

pessoas.

29
 O sociograma atua como um termômetro das relações existentes nos

ambientes de trabalho. Estabelecer a sinergia necessária para um clima

organizacional produtivo e eficaz é uma tarefa árdua e constante, pois exige esforços

coordenados de vários setores e pessoas, para que a meta, a missão e visão da

empresa perpassem as dificuldades pessoais e a visão de conjunto, o

comprometimento, a aceitação, a empatia sejam aspectos de maior valor.

Moscovici (1999) relata que é possível transformar grupos em equipes desde

que o gestor em conjunto com seus colaboradores busquem a mudança, usando de

táticas que privilegiem o diálogo, o apaziguamento, a negociação para a confrontação

e resolução dos problemas que se apresentam no setor. A autora reitera que para que

isso aconteça é fundamental desenvolver dentro do contexto empresarial um

programa educacional, denominado por ela de Desenvolvimento de Equipe (DE).

O objetivo deste programa é “institucionalizar um processo constante de auto

exame e avaliação das condições que dificultam o funcionamento afetivo, além de

desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas” (MOSCOVICI,

1999, p. 15).

As mudanças comportamentais são o indicativo de que o desenvolvimento de

equipe está sendo eficaz. Sentimentos, atitudes, posturas, valores, motivação são

alguns elementos tangíveis e intangíveis desta melhoria nas relações interpessoais.

Cultura organizacional

30
 Os autores, na área de administração, apresentam este termo para a relação

entre pessoas, tecnologia e a ideologia da empresa. De forma mais simplificada, pode-

se dizer que cultura organizacional é o jeito da empresa, expresso através das regras,

normas, modelo de gestão, missão e visão organizacional. A palavra cultura tem

várias definições.

No dicionário Aurélio é apresentada como um termo originário do latim - colere

– o cultivo das plantas, o cuidado com os animais e também com a terra (agricultura).

Cuidado com as crianças e sua educação; cuidado com os deuses (culto); com os

ancestrais e monumentos (memória). O sentido mais comum que o termo possui na

sociedade refere-se à inteligência, às artes e ao conhecimento presente nos livros.

Para o filósofo francês, Voltaire (1694-1778), cultura e civilização representam,

ambas, o processo de aperfeiçoamento moral e racional da sociedade, sendo a cultura

a forma de avaliar o estágio de progresso e desenvolvimento de uma civilização.

Cultura pode ser definida, portanto, como o conjunto organizado de vários modos de

vida de uma determinada sociedade: trabalho, religião, ciências, artes, política... A

aquisição e a perpetuação da cultura são processos sociais, não biológicos,

resultantes da aprendizagem.

Cada sociedade transmite às novas gerações o patrimônio cultural que recebe

de seus antepassados. Cultura, também pode ser chamada de Herança Social, ou

seja, o que os antepassados nos deixam de conhecimento de senso comum ou

científico, para a melhoria e desenvolvimento político, econômico e social.

Voltando ao sentido empresarial, representa as normas informais e não escritas

que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia e que

direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais.

31
 Também pode ser apresentada como o conjunto de hábitos e crenças

estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados

por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que

predomina em uma organização. Não é algo que se possa tocar. Ela não é percebida

ou observada em si mesma, mas por meio dos seus efeitos e consequências. Para

Robbins (2002), a cultura organizacional pode apresentar aspectos formais e abertos,

ou seja, componentes tangíveis, visíveis e publicamente observáveis, orientados para

aspectos operacionais e de tarefas do cotidiano:

a) estrutura organizacional;

b) títulos e descrições de cargos;

c) objetivos organizacionais e estratégias;

d) tecnologia e práticas organizacionais;

e) políticas e diretrizes de pessoal;

f) métodos e procedimentos de trabalho;

g) medidas de produtividade e financeiras.

O autor ainda apresenta aspectos informais ou ocultos, isto é, componentes

intangíveis, invisíveis, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e

psicológicos:

a) padrões de influência e de poder;

b) percepções e atitudes das pessoas;

c) sentimentos e normas grupais;

d) valores e expectativas;

32
e) padrões de interações formais;

f) relações afetivas.

Pode-se dizer então, que cultura organizacional é uma interação de elementos,

tangíveis e intangíveis que acabam por influenciar as pessoas, o ritmo de produção,

o modelo de gestão e os interesses da empresa. Sendo assim, os valores culturais

estabelecidos se constituem em elementos construtores da integridade e

responsabilidade que irão definir o que as pessoas e a empresa deverão ser e fazer.

Se estes valores não estiverem claros para as pessoas, podem ocorrer contradições

e ruídos operacionais, gerando conflitos e comprometendo a sinergia organizacional.

Morgan (1996) apresenta metáforas para auxiliar a compreensão das diversas formas

de expressão da cultura organizacional.

O autor faz comparações com imagens que permitem ao leitor maior e melhor

interpretação desta complexa relação das pessoas com a empresa onde trabalham.

Para ele as organizações podem ser vistas como:

• Máquinas: organizadas de forma mecanicista/burocrática, impelindo suas qualidades

humanas para um papel secundário.

• Organismos: organizações nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem,

além de se adaptarem a ambientes em mutação. Cria uma imagem relacionada à

ecologia inter-organizacional.

• Cérebros: enfatiza o processamento de informações, aprendizagem e inteligência.

Pode ser vista como um computador ou um holograma ressaltando a flexibilidade e a

inovação.

33
• Culturas: lugar onde residem ideias, valores, normas, rituais e crenças que

sustentam as organizações como realidades socialmente construídas.

• Sistemas Políticos: delineia a política da vida organizacional: poder, comando,

liderança, interesses, conflitos, tensões.

• Prisões Psíquicas: as formas de relacionamentos pessoais e os aspectos principais

da organização e os aspectos ideológicos da organização.

As pessoas tornam-se confinadas ou prisioneiras de imagens, ideias,

pensamentos e ações pelo sucesso ou pela acomodação, de forma consciente ou

inconsciente. Ali vivenciam suas ansiedades, repressões, depressões, desejos,

apegos (bonecas, ursinhos de pelúcia), insatisfações...

• Fluxo e Transformação: reside a compreensão das mudanças como forma à vida

social (egocentrismo X sabedoria sistêmica).

• Instrumento de Dominação: focaliza o processo de dominação que a empresa exerce

sobre seus empregados, a comunidade e o mundo econômico para atingir os seus

fins e como a essência da organização repousa sobre o processo de dominação em

que certas pessoas impõem os seus interesses à custa de outras (grupos explorados).

Alguns fatores decorrentes desta dominação podem ser o assédio moral, o

estresse, doenças ocupacionais, manias e acidentes de trabalho. A socialização

organizacional vai ser estabelecida à medida que as pessoas vão se ajustando ao

modelo de cultura vigente na empresa.

É muito possível que ocorra perda da individualidade como forma de aceitação

na empresa e no setor, pois será necessário apreender novos valores e normas, e

assim estabelecer um comportamento compatível com a cultura da empresa.

34
 Quando este processo ocorre de forma harmoniosa pode-se dizer que o clima

organizacional, ou seja, o ambiente de trabalho e como as pessoas se relacionam

com os outros e com as tarefas, também será harmonioso e saudável. O contrário é

extremamente prejudicial para a produtividade e lucro, como também, para a saúde e

integridade das pessoas.

Ao procurar estabelecer uma cultura organizacional voltada para as questões

de segurança é sempre bom ter em mente que isto é um processo, ou seja, exige

tempo, persistência e diplomacia para sensibilizar as pessoas sobre importância de

uma cultura para a segurança. O representante da área seja cipeiro, profissional do

SESMT - Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do

Trabalho ou do setor de Gestão de Pessoas devem buscar uma metodologia empática

para compreender a percepção do indivíduo e buscar que este mude o

comportamento para parâmetros mais pontuais de segurança. Assim, uma nova

cultura vai sendo internalizada de forma gradativa, mediante a constância de ações

voltadas para a segurança, bem-estar, conforto, higiene... O mais importante é

começar a divulgar esta concepção de cultura voltada para a segurança para que as

pessoas passem a aceitar de forma natural algumas regras e valores que promovam

o bem-estar coletivo.

35
Introdução a Estratégia

O presente artigo tem como objetivo, mostrar como a Educação Corporativa

(EC) pode atuar como importante componente estratégico na construção e Gestão
do Conhecimento (GC) nas organizações. PARA tanto, utilizou-se de pesquisas
bibliográficas para fundamentar e relacionar os temas mencionados.

Com as inconstâncias que se revelam no ambiente empresarial, no qual a

globalização deixa as organizações sem percepção de seu alcance de forma exata;
Informações e conhecimento circulam a todo o momento, causando mutações nos
ambientes interno e externo das organizações, sendo assim estas organizações
precisam se apoderar de estratégias para obter sucesso nos novos moldes
competitivos que são sustentados pelas informações e cohecimento, decorrente
disso, pode ser gerada grande vantagem competitiva. Isso porque as organizações
por meio de seus colaboradores possuem conhecimentos, para lidar com as
instabilidades que os ambientes organizacionais dispõem.

O conhecimento é o grande recurso de que as organizações necessitam e

proporciona vantagem competitiva perante os concorrentes que as rodeiam em suas
atividades mercadológicas. Nesse sentido, o grande dilema para as organizações
nesses púberes mercados, mais do que ter conhecimento, é administrá-lo em âmbito
estratégico, de forma a desenvolver uma cultura voltada para aprendizagem.

Cunhar alternativas para obter sucesso voltado ao conhecimento se torna

primordial, para as organizações que buscam maior competitividade nos envolventes
cenários que estão relacionadas, sendo portanto necessário se apoderar de
estratégias visando a busca de espaço no mercado. Em meio a essa nova era do
saber, surge a GC, estratégia que visa apoiar as organizações nos desafios
competitivos de mercado.A GC proporciona estratégias para as organizações ao
qual possibilita a aplicação do conhecimento em suas atividades tanto no ambiente
interno quanto no externo.

Diante desses novos mercados voltados ao conhecimento, as organizações

precisam desenvolver estratégias que apoiem a construção e o gerenciamento de
seus conhecimentos de maneira continua. Neste sentido, a EC apoia de forma

4
significativa esse novo desafio, contribuindo para uma cultura organizacional
direcionada ao saber para âmbito estratégico.

A pesquisa em questão buscar proporcionar informações relevantes no âmbito

cientifico relacionando estes dois temas e atribuindo a GC e a EC como ferramenta
estratégica que visa dar apóio a construção e gestão do conhecimento no ambito
das organizações.

O conhecimento tornou-se um componente de suma importância, tanto na

área social como na área dos negócios. O tema remete algo complexo, pois esta
ligado com recursos intrínsecos do ser humano, sendo, portanto de difícil de
mensuração, medição e percepção.

Considerando as dificuldades apresentadas quanto ao conhecimento, torna-

se dificil sua definição Davenport & Prusak (2003, p. 6) assinalam que, o
conhecimento é:

[...] uma mistura fluida de experiências condensada, valores, informação

contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para
avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem
origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele
costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas
também em rotinas, processos, praticas e normas organizacionais.

Os constantes processamentos realizadoss pelos processos cognitivos,

aonde se relaciona as experiências com a qual o sujeito apresenta, proporciona o
desenvolvimento de novas ideias e intuições em sua mente e, consequentemente a

5
Fonte: JORGE (2013).

Figura 1- Relação cíclica entre dados, informação e conhecimento.

construção de novos conhecimentos. Devemos considerar os dados como matéria

prima para a informação, e está o individuo a recebe e a transforma em
conhecimento de acordo com suas experiencias e conhecimentos já adquiridos.

Podemos verificar neste sentido que há um ciclo que passa por dado,
informação e conhecimento, a respeito deste processo, a figura 1 mostra a relação
entre esses 3 elementos. Russo (2010, p.18), aponta a dificuldade no processo de
distinguir cada um dos compontens citados:

Não é uma tarefa fácil distinguir, na pratica, o que vem a ser dado,
informação e conhecimento. Esta distinção fica mais complicada quando
tenta identificar os limites de cada um dos conceitos e se percebe que os
três são intimamente interligados.

Podemos considerar que a construção do conhecimento ocorre quando o

individuo dissemina a informação, ou seja, busca através de suas experiências
interpretações para melhor utiliza-la e se apoderando assim de novas inteligências.
Deste modo, o conhecimento está mais próximo da ação, sendo assim, se
diferenciando de dado e informação.

O conhecimento é um ativo que a pessoa detém que não pode ser visto
através da aparência, pois tange algo copiosamente particular e interior, mas ao
mesmo tempo a sua explicitação enriquece o receber e consequentemente o
transmissor, se tornando um diferencial sustentável.

Neste ponto as organizações precisam e devem deixar de lado os ativos

materiais que vão acabando conforme o tempo. As organizações devem investir no
conhecimento, pois o mesmo é um ativos renovável e sustentável que cresce com a
sua utilização.

Nesse sentindo, as organizações precisam adotar mecanismos que possibilite

o desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada para a valorização da
construção de novos conhecimentos. Sendo assim, necessitam elaborar estratégia
para disseminação e gestão das fontes de conhecimentos organizacionais, ou seja,
seus colaboradores.

6
 Neste sentido, as organizações devem investir no processo de contrução de
novos conhecimentos para que possam evitar dificuldades de se manter de forma
competitiva no mercado ao qual se relaciona. Perante esse fato o investimento deve
ser direcionado aos colaboradores, afinal, é neles que estão contidos novos
conhecimentos para lidar com diversas mutações de seus ambientes de negocio
proporcionando assim, uma maior competitividade.

Desenvolver competencias e habilidades para que os colaboradores tenham

condições de lidar e identificar dados, entender as informações e proporcionar
conhecimento torna-se o grande desafio das organizações. Com o desenvolvimento
de habilidades e competencias neste sentido, os colaboradores passam ser capazes
de desenvolver o conhecimento organizacional.

O desenvolvimento destes novos conhecimentos podem ser estratégicos

como diferencial competitivo dos novos e atuais mercados de atuação e negocio.
Desse modo pode-se identificar a complexidade do conhecimento, e assim como
esse faz a diferença quando identificado e trabalhado em longo prazo.

Estratégia
Todas as organizações possuem os seus objetivos, seja ele financeiro,
mercadológico ou social. Dessa forma as estratégias adotadas tem como finalidade
proporcionar caminhos desejado para o atingimento dos objeti vos estabelecidos,
portanto torna-se necessário a elaboração de estratégias estruturadas que visam
conceder meios para o alcance das metas e objetivos da organização.

As estratégias proporcionam as organizações meios para que possam se

destacarem perante o mercado competitivo. Ribeiro (2012) define estratégia como:

Estratégia é arte de planejar e colocar o plano em ação, como objetivo de

alcançar ou manter relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas
sobre um objetivo e procurar condições favoráveis para alcançar objetivos
específicos, ou seja, é o programa geral para a consecução dos objetivos
de uma organização e, portanto, para desempenho de sua missão (Ribeiro,
2012, p.11).

Deve-se considerar a visão e missão da organização como parâmetros na

elaboração de estrateégias organizacionais. Dessa forma, a estratégia torna-se mais
aderente ao ambiente organizacional, afinal a mesma irá de encontro com os

7
objetivos organizacionais. Um dos papeis das estratégias contempla a aplicação dos
recursos organizacionais em prol das metas estabelecidas pela missão e visão.
Pacheco; et al. (2006) corrobora com a ideia e aponta que a estratégia consiste em:

[...] aplicar diferenciadamente os recursos disponíveis na organização, com

vistas à consecução de objetivos elaborados por seus dirigentes. Ela visa
retificar erros, falhas ou omissões, para que não ocorram no futuro, como
também definir onde, como e quando agir no cotidiano da empresa, afim de
garantir que seja realizado especificamente aquilo que se propõe alcançar
(Pacheco, et al., 2006, p.40).

Observa-se que, a estratégia além de visualizar o futuro as organizações

precisam estar atentas para seu cotidiano, de forma a reconhecer e fazer melhor uso
do recursos da organização. Alinhando assim os mais diferentes tipos de recursos
organizacionais com a visão e missão organizacional, bem como o mapeamento do
ambiente externo para que seja capaz de desenvolver estratégias de curto, médio e
longo prazo, visando o cumprimento dos objetivos.

O futuro das organizações são alcançadas com a adoção de estratégias,

portanto o tema em questão deve estar relacionada com planejamento e ações
proporcionando visão de futuro para que decisões sejam tomadas de forma
assertivas. Outra função da estratégia já mencionada está na melhor aplicação dos
recursos organizacionais.

A Implementações de estratégias estruturadas é indispensável que todos os

envolvidos dentro da organização sejam orientados quanto a aplicação da mesma.
Ter a percepção quanto a adoção de estratégias de forma continua é de suma
importância, pois propicia resultados e vantagens competitivas em longo prazo.
Destaca-se para a importância da participação de todos na prática e continuidade da
estratégia no ambito das organizações.

Portanto, a implementação da estratégia exige que todas as unidades de

negocio, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados
com a estratégia. E com a rapidez das mudanças na tecnologia, na
concorrência e nos regulamentos, a formulação e a implementação da
estratégia devem converter-se em processo continuo e participativo (Kaplan
e Norton, 2000, p.13).

8
 Para a obtenção de sucesso nas estratégias adotadas é necessário à junção
de todos os departamentos e recursos organizacionais. Nessa mesma perspectiva
as estruturas organizacionais precisam estar conectadas, ou seja, as estratégias de
longo, médio e curto prazo devem estar alinhadas, pois as estratégias podem ser
independentes mas de alguma maneira estão interligadas de maneira direta ou
indireta.

Entre os objetivos no desenvolvimento de estratégias esta em conceder

destaque para as organizações perante concorrências que as cercam em mercados
cada vez mais competitivos. Desta forma as estratégias apoiam e analisam o futuro
para que se tenham previsões de situações.

Instituir previsões de cenários é de grande valia para criar estratégias de

acordo com a direção dos ambientes mercadológicos, pois neste sentido as
empresas conseguem antever cenários e situações quanto ao mercado que atua.
Organizações necessitam diante dos mercados imprevisíveis adotarem estratégias
em seus ambientes interno e externo. Nesse momento torna-se importante que os
sujeitos organizacionais sejam capazes de construir, disseminar e adquirir novos
conhecimento visando a execução das estratégias organizacionais.

Educação Coorporativa
A necessidade da organização em se adaptar as mudanças que ocorrem no
ambiente em que se encontram, torna-se ponto de partida para que se possa
considerar a educação corporativa (EC) como ferramenta estratégica para as
organizações. Essas organizações precisam modificar seus modelos de gestão,
adquirindo assim novos métodos e ferramentas para obter sucesso em mercados
com alta competitividade.

Os recursos humanos passam a ser considerados componente estratégico

para alcançar os objetivos, ganhando o status de principal propulsor no
desenvolvimento de atividades. Afinal, por meio destes recursos, é possível alcançar
os melhores resultados tanto no ambiente interno, quanto no ambiente externo da
organização.

9
 Educação Corporativa vem se destacando como um novo método de gestão
empresarial no que tange proporcionar habilidades e competencias aos recursos
humanos das organizações.

O método possui como foco na estrutura estratégica organizacional e deve

estar em sintonia com a visão e missão organizacional. Cabe a EC não somente
desenvolver e treinar os colaboradores da organização, e sim todos os seus
steakholders e comunidade que possuem relações de maneira direta no contexto do
core bussines da organização.

Para Jeanne Meister (1999, p.35), a Educação Corporativa é, “um guarda-

chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e
comunidade, a fim de cumprir as estratégias da organização”.

A organização, ao adotar a EC, tende a formar equipes capacitadas para o

processo de tomar decisões, condicionando assim a diminuição dos níveis
hierárquicos e consequentemente tornando-se mais enxuta e ágil em seus
processos. Nessa perspectiva, as empresas se tornam capazes de reagir e dar
respostas rápidas as situações impostas pelo mercado que atuam e as suas
relações existentes.

Um dos objetivos desse método é a construção do conhecimento

organizacional, possibilitando, assim, ajudar os colaboradores a desenvolverem e
reforçar novas habilidades e competências necessárias. É consenso que todos os
membros da organização necessitam adquirir competências e habilidades, para que
possam solucionar problemas de diferentes dimensões.

Dessa forma, a solução de problemas torna-se tarefas de todos, não ficando

assim centralizados a um único departamento ou área da organização, aumentando
assim a capacidade de resposta organizacional.

As características da EC podem variar de acordo com as organizações,

algumas desenvolverem in-loco, ou seja, dentro de seu espaço físico, outras utilizam
de mecanismos de tecnologia da informação como a intranet ou internet, diminuindo,
dessa maneira, os custos com a aplicação da EC. Outra variável da aplicação da EC
são os agentes que vão transmitir o conhecimento, os instrutores podem ser
gerentes, consultores externos ou até mesmo professores universitários.

10
 Um dos métodos na implementação de EC esta na aquisição de tecnologias
como e-learning visando a realização das atividades da EC. Langhi (20l0, p.37)
assinala esta possibilidade:

O e-learning, ou seja, ensino a distância via internet, pode ser uma das
possibilidades de se atender a essas novas exigências, principalmente
diante da necessidade de formação de conhecimentos, habilidades e
atitudes que compõem as competências necessárias para organizações e
indivíduos que queiram atuar de forma adequada nessa nova realidade.

Desenvolver parceria com as instituições de ensino, torna-se outra boa

estratégia na implementação da EC, como cita Alperstedt (2001, p.6):

A AT&T School of Business and Technology, por exemplo, estabeleceu uma

parceria com a University of Phoenix, que oferece aos funcionários da AT&T
a oportunidade de continuar os seus estudos em um dos seus 51 campi e
centros de aprendizagem espalhados nos Estados Unidos, reconhecendo
os créditos cursados naquela universidade corporativa. Uma parceria nos
mesmos moldes também foi estabelecida entre a AT&T School of Business
and Technology e a St. John's University de Nova York.

Algumas organizações optam por essas modalidade e parcerias por não

terem expertise academica, aos quais as Universidades possuem técnicas, métodos
e estratégias consolidadas para partilhar e construir o conhecimento.

Alperstedt (2001, p.6) sinaliza uma outra maneira existente:

Algumas empresas já galgaram um degrau mais elevado: outorgam elas

mesmas os seus diplomas. A Arthur D. Little, consultoria de origem
americana, licenciada para atuar como instituição educacional pelo Estado
de Massachusetts, USA, com autorização para conferição de diplomas pelo
Board of Regents of Higher Education of the Commonwealth of
Massachusetts, oferece um mestrado em administração na Arthur D. Little
School of Management, acreditado por um órgão regional de acreditação
americano, o New England Association of Schools and Colleges, desde
1973.

11
 Destaca-se que, o método de instituir sua própria Universidade Corporativa
não é usual nas organizações. Ao adotar a Universidade Corporativa a organização
pode estar se adentrando a um segmento na qual não possui expertise.

As organizações podem usufruir das Universidades para pôr em prática a EC,

seja com parcerias ou com seu próprio portfólio para constituição da mesma. Dessa
forma, possibilta o desenvolvimento profissional dos individuos que se relacionam
com a organização, galgando mutuamente com a estratégia da empresa. Ressalta-
se que, o processo de EC se diferencia para com treinamento tradicional em
inúmeros aspectos, e pode ser notada através de seus componentes. Esses
componentes podem ser melhores analisados através do quadro 1 abaixo.

Componentes Educação Corporativa Treinamento Tradicional

Visão Global Individual

Foco Proativo Reativo

Treinamento Continuo Descontinuidade

Objetivo Estratégico Habilitar pessoas

Responsabilidades Poder de decisão Limitação para tomar decisão

Hierarquia Flexível Rígida

Publico Externo e interno Interno

Pessoas Diferencial competitivo Componente não estratégico

Fonte: Adaptado de Meister (1999)

Quadro 1 – Componentes da Educação Corporativa e Treinamento Tradicional.

A EC perante esse fator situacional direciona as organizações a pró -

atividade, ou seja, agir antes que ocorra a necessidade, proporcionando vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes. Para concretização desse aspecto, é
de suma importância o componente humano, que estará conectado às variáveis
dimensões no que se refere às informações do ambiente mercadológico, para assim
transformar, realizar e repassar o conhecimento.

12
 Nesse sentido, a EC atua de forma continua para com seu componente
humano enquanto o treinamento funcional trabalha para com o mesmo no momento
da indigência e logo depois de sanado o interrompe. Percebe-se através da EC que
os cloboradores recebem habilidades e competencias para tomarem decisões nas
diversas situações do seu dia a dia. Desta forma a organização por meio de seus
sujeitos organizacionais reagem de maneira ágil tanto internamente quanto
externamente no que se refere às estratégias organizacionais.

A EC leva o conhecimento até o colaborador, não precisando o mesmo se

afastar de suas responsabilidades, se diferenciando como instrumento estratégico
de extenso período. O método pode oferecer cursos técnicos, inglês, informática,
graduações e até mesmo pós- graduação. Esses aliados com as tarefas
desenvolvidos pelos colaboradores em suas funções, condicionando e estimulando
desenvolver a aprendizagem contínua e prepará-los em relação às mudanças em
que ambiente competitivo dispõe.

Nesse sentido, o conhecimento passou a ser o diferencial a se destacar nos

ambientes organizacionais. Conseqüentemente, o recurso humano se torna
componente mais importante para o sucesso das organizações. A EC surge como
uma ferramenta estratégica de longo prazo, direcionada para as pessoas, cujo o
resultado reflete de maneira direta na organização que adota como estratégia para a
construção e gestão de conhecimento organizacional.

Gestão do Conhecimento
O capital intelectual tornou-se recurso estratégico no contexto organizacional,
e as organizações precisam se reestruturar, para lidar com as diversas mudanças do
mercado competitivo. Com esse atual desafio, é de grande valia o emprego de
técnicas e médotos de Gestão do conhecimento (GC), como citam Kelly & Oliveira
(2014, p.68):

As empresas saudáveis e competitivas estão num processo de

reconstrução para tornarem-se organizações educadoras, valorizando o

13
 conhecimento e a aprendizagem, por meio da gestão do conhecimento.
Nessas empresas a Administração de Recursos Humanos (ARH) está
totalmente desafiada a se constituir em agente promovente do capital
intelectual e às mais diversas formas de torna-lo fator lucrativo.

Mais do que o processo de construir conhecimentos, as organizações

precisam saber administrá-los para conseguirem obter vantagem competitiva
perante mercado com o uso do conhecimento desenvolvido. Para isso, a GC torna-
se imprescindível para o sucesso das estratégias organizacionais, a fim de preparar
e se antever perante as incertezas e variáveis dos ambientes que as rodeiam.

A gestão do conhecimento é um conjunto de atividades que visa trabalhar

a cultura organizacional/informacional e a comunicação
organizacional/informacional de propiciar em ambientes organizacionais,
no intuito de propiciar um ambiente positivo em relação a
criação/geração, aquisição/apreensão, compartilhamento/socialização e
uso/utilização de conhecimento, bem como mapear os fluxos informais
(redes) existentes nesses espaços, com o objetivo de formalizá- los, na
medida do possível, a fim de transformar o conhecimento gerado pelos
indivíduos (tácito) em informação (explícito), de modo a subsidiar a
geração de idéias, a solução de problemas e o processo decisório em
âmbito organizacional (Valentim, 2008, p.4).

As organizações, ao desenvolver a GC, precisam transformar o conhecimento

tácito, definido por Choo (2003) como conhecimento pessoal, interno, de difícil
formalização ou comunicação, para um âmbito organizacional. Sendo assim, o
conhecimento precisa ser convertido em conhecimento explícito definido por Choo
(2003) como, conhecimento formal, de fácil transmissão entre os indivíduos e grupos
. Para converter o conhecimento, Choo (2003, p.37) relata que há quatro formas:

Por meio de um processo de socialização, que converte o conhecimento

tácito em conhecimento tácito; por meio da exteriorização, que converte
conhecimento tácito em conhecimento explícito; por meio da combinação,
que converte conhecimento explícito em conhecimento explícito; por meio
da internalização, que converte conhecimento explícito em conhecimento
tácito.

A conversão do conhecimento é fundamental dentro das empresas que

buscam ter sucesso na prática da GC. Para isso, precisa-se constituir maneiras para

14
que os quatros meios de convertimento aconteçam de forma a desenvolver o
conhecimento organizacional. Este definido por Cavalcante & Valentim (2010, p.240)
como “formado pelo conhecimento tácito gerado pelo individuo e explicitado à
organização, sendo tal conhecimento o ativo mais importante da organização”.

No que tange ao ambiente organizacional, o conhecimento e a informação

estão equiparado quanto as suas importâncias, pois elevam de forma acentuada a
competitividade da organização quando bem administrados e aplicados. Cavalcante
e Valentim (2010, p.246) acentuam tal importância. “[...] no contexto organizacional,
as organizações devam saber usufruir da informação e do conhecimento, de modo a
melhorar sua competitividade junto ao mercado, bem como ao desenvolvimento de
seus processos, produtos e serviços”.

O uso das informações pelas organizações tornou-se fundamental e

estratégico para as mesmas. As informações quando bem explorada, podem criar
significado ao ambiente que se relaciona, proporcionando a geração e construção do
conhecimento organizacional.

As empresas, ao entenderem que o mais importante recurso dentro de suas

estruturas é o capital intelectual, passa por meio dele, elevar o seu potencial e se
destacar na era do conhecimento. Choo (2003) destaca que a organização do
conhecimento possui informações econhecimento que a tornam bem-informada e
capaz de percepção e discernimento, sendo essas qualidades de suma importância
para manutenção nos ambientes organizacionais competitivos.

Diante desse novo desafio, as organizações precisam desenvolver os seus

colaboradores, utilizando assim uma cultura voltada para o conhecimento. Dessa
forma, todos os indivíduos da organização devem desenvolver a capacidade de
compartilhar e disseminar o conhecimento organizacional.

Uma vez que conversão do conhecimento é um processo tanto técnico

quanto social, o ritmo e o escopo com que o conhecimento se movimenta
dependem da cultura da organização, ou seja, do conhecimento cultural que
influencia comportamentos tais como a partilha de informação, a disposição
para experimentar e trabalhar com estranhos (CHOO, 2003, p.211).

15
 Fazer com que a informação se dissemine pela organização e seja partilhada
entre todos os colaboradores é essencial para a construção de novos
conhecimentos organizacionais, as informações são considerada por Valentim
(2008) como insumo do conhecimento.

Com a era do conhecimento, os trabalhadores ganham novo valor nas

organizações, pois só através dos mesmos que se pode realizar a construção de
novos conhecimentos organizacionais. Propiciar ambientes que dispõe de
aprendizagem contínua e informações de relevância para geração do saber
organizacional e, identificar esse novos colaboradores é de grande importancia para
o processo de construção e Gestão do Conhecimento no ambito das organizações.

Ressalta-se que, é necessário aproveitar dos sujeitos organizacionais pois é

por meio deles que é possível proporcionar a geração de novos conhecimento
organizacional. Davenport (2006, p.71) destaca que deve-se evitar aborrecer os
individuos organizacional e destaca que, “[...] aborrecê-los é um grande erro, uma
vez que eles têm o futuro da organização nas mãos”.

Nesse contemporâneo tempo, o conhecimento se tornou o ponto-chave para

as organizações se tornarem estrategicamente competitivas e alcançarem seus
objetivos.

Nesse sentido, geri-lo de forma eficiente é torna-se processo essencial. As

estratégias do processo de GC buscam proporcionar meios e métodos para a
construção de novos conhecimento organizacional através dos recursos humanos,
convertendo assim o conhecimento para o desenvolvimento organizacional.
Evidencia-se a necessidade de “aprender a aprender” como estratégia para a
construção e gestão do conhecimento organizacional.

Educação Corporativa como componente estratégico para sucesso na Gestão

do conhecimento. A adoção da Gestão do Conhecimento (GC) no âmbito
organizacional tornou-se imprescindível, para as organizações galgarem níveis
elevados de competitividade. Proporcionar meios para construir e gerir
conhecimentos é um dos principais desafios organizacionais. A aplicação da
Educação Corporativa (EC) pode auxiliar nesta demanda, sendo um método de
gestão que tem como foco os recursos humanos organizacionais.

16
 O treinamento e a capacitação contínua para os colaboradores é um dos
aspectos abordados pela EC, responsáveis por conceder ou ampliar as
competências dentro da organização. Os instrutores desses treinamentos
proporcionam desde troca de informações (input de conhecimentos) para a
realização das atividades, transmitindo informações responsáveis por sanar as
indigências e, proporcionando o desenvolvimento do conhecimento no ambiente
organizacional.

Com a troca de experiências proporciona-se a socialização do conhecimento,

oportunidade em que ocorre a transferência do saber tácito para tácito. Com a EC
isso pode ocorrer quando o colaborador tiver inópia e recorrer ao instrutor para
sanar essa dificuldade, se apoderando de tecnologias (internet, intranet), ou até
mesmo em atividades de trabalhos em salas de treinamentos. O instrutor pode
receber essa troca quando proporciona ao trabalhador conversas informais, que
através do dia a dia, adquirindo assim experiências técnicas que podem ser
repassadas para o conhecimento organizacional.

Devido à autonomia concedida aos recursos humanos pela EC, a

exteriorização do conhecimento se revela dentro da empresa. Ocorre quando o
colaborador apresenta projetos de sua autoria, novos produtos ou melhorias
organizacionais, compartilhando assim o conhecimento a todos.

A internalização do conhecimento é proporcionada pela EC quando os

instrutores disseminam informações aos colaboradores com a prática-técnica e a até
mesmo teórica, para assim realizar as atividades que estão designadas. Dessa
maneira, estão desenvolvendo o conhecimento implícito e, prol da organização. O
processo citado ocorre de forma continua buscando o aperfeiçoamento
proporcionando assim o crescimento da GC.

Para a GC incidir nas organizações, é preciso que a mesma possua uma

cultura organizacional voltada para o conhecimento, ou seja, proporcionar aos
recursos humanos ambientes e ferramentas responsáveis por proporcionar a
compreensão e manipulação do conhecimento organizacional.

A EC proporciona aos colaboradores um clima de aprendizagem contínua, em

que não trabalha somente para uma determinada necessidade, mas para previsões
de cenários futuros moldando-se a realidade competitiva organizacional.

17
 Ao criar diferentes cursos para os colaboradores voltados especificamente
para estratégia organizacional, a EC amplia e proporciona a construção de novos
conhecimento organizacionais, sendo este ponto de partida para a realização da
GC. Já que esses conhecimentos tácitos que os indivíduos adquirem serão
retornados para empresa em forma de projetos e melhorias para as atividades que
executam gerando maior capacidade de resposta ao microambiente e
macroambiente organizacional.

A relação ao qual EC exerce com os seus steakholders e comunidade

proporciona a empresa informações peculiares para gerar, aplicar e desenvolver o
conhecimento organizacional. Desse modo, percebe-se que, com aplicação do
método é possível direcionar a organização a uma cultura que valoriza e perpetua o
conhecimento e, consequentemente valoriza a importância para ampliação de
estratégias e métodos de GC.

Algumas característica da EC que contribuem para a realização da GC podem

ser visto no quadro 3 abaixo.

Componentes Características

Recurso que recai maior investimento

organizacional, sendo este o mais
Pessoas
valioso para a

geração de conhecimento.

Interação continua com ambiente interno

e externo, se aproveitando para se
Informação
utilizar das

informações para geração do

conhecimento.

Flexível estimulando o aprendizado de

novos
Hierarquia
conhecimentos, não se limitando a uma
área específica.

18
 assim, adquirindo responsabilidades
proporcionando assim estimulo para
buscar novos

conhecimentos de forma continua.

Aprendizado Continuo não sendo feito só para

indigência, mais

para aperfeiçoamento em âmbito

organizacional.

Educar as pessoas de forma especifica

para empresa, ou seja, no âmbito
Foco
estratégico

organizacional à longo prazo.

Autoridade Todas as pessoas possuem autoridade,

sendo

Fonte: Elaborado pelos Autores.

Quadro 3 – Características da EC que contribuem para contrução do conhecimento.

O grande valor das organizações estão nos seus recursos humanos, pois ele
é o grande precursor do conhecimento. A EC desenvolve para os sujeitos
organizacionais, novas competências para o dia a dia, ou seja, conhecimentos
necessários para aumentar de forma estratégica o conhecimento organizacional.

Até mesmo no domicilio, o colaborar recebe aprendizagem e informações,

podendo assim adquirir novos conhecimentos e também proporcionando o câmbio
do conhecimento essencial para o sucesso das atividades de GC. Nessa
perspectiva, nota-se que para aplicar a CG é preciso com que todos os recursos
humanos estejam envolvidos nas estratégias organizacionais.

A organização necessita proporcionar um ambiente que seja favorável a

promoção da aprendizagem continua. Uma forma significativa de auxiliar na questão
apresentada é que, a EC foca e direciona o desenvolvimento dos colaboradores
para âmbito organizacional. Evidenciando assim que, a EC proporciona habilidades
e competências capazes de proporcionar a construção de novos conhecimentos que

19
por sua vez devem ser administrados por atividades de GC. O ciclo citado é um ciclo
infinito que não deve ser cessado em momento algum pelas organizações e sim
estimulado alinhando estratégias que engajem os sujeitos organizacionais.

Considerações Finais
As organizações necessitam cada vez mais adotar novos métodos de gestão
para conseguirem competir na era do conhecimento, portanto torna-se preciso
desenvolver uma nova cultura organizacional que facilite aprendizagem continua de
seus colaboradores. Adotar estratégias para aproveitar o Capital intelectual é o
grande desafio das organizações, pois esse recurso é responsável por construir
conhecimentos e conceder vantagem competitiva ás organizações.

Neste cenário apresentado, a Gestão do Conhecimento (GC) se torna

ferramenta fundamental para as empresas que almejam competitividade. Dessa
forma necessitam construir e converter conhecimentos organizacionais, transformar
o conhecimento tácito em explicito para toda organização, promovendo a
distribuição, troca e novos saberes ao um âmbito estratégico direcionado aos
objetivos organizacionais.

Proporcionar com que as quatros forma de converter o conhecimento

aconteça é essencial para a socialização do conhecimento tácito para conhecimento
tácito, a exteriorização do conhecimento tácito para o conhecimento explicito, a
combinação do conhecimento explicito para o conhecimento explicito e, a
internalização do conhecimento explicito para o conhecimento tácito.

A Educação Corporativa (EC) surge como estratégia de gestão agindo de

forma eficiente e apoiando a GC nos processos de conversão dos conhecimentos.
Com isso a EC pode nortear a organização para um ambiente voltado ao saber,
disponibilizando assim aprendizagem para seus steakholders e sociedade, ou seja,
todos aqueles que possui relacionamento com aorganização, proporcionado
conhecimentos tanto para o ambiente interno quanto para o externo da organização.

20
 Portanto a EC atua de forma a desenvolver o “aprender a aprender”, através
de cursos, apresentações de projetos, interações e trocas de experiências. A EC
trabalha de forma assertiva com a GC, permitindo as quatro formas de converter o
conhecimento, desenvolvendo assim, uma cultura voltada ao conhecimento.
Alinhando o uso da EC como estratégia para a GC, as organizações passam a gozar
de médodos que concedem estratégias capazes de conceder vantagem competitiva
perante o mercado que estão inseridas.

21
INTRODUÇÃO

A área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal

para se tornar o personagem principal de transformação dentro da organização. Há
pouco tempo atrás, o departamento de Recursos Humanos atuava de forma
mecanicista, no qual a visão do empregado prevalecia sobre a obediência, a
execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário é diferente: os
empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores.

Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão
mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e
obediência. É sim discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como
obsoletas e tradicionais, com as modernas, juntamente com a gestão da participação
e do conhecimento.

A gestão de pessoas visa à valorização dos profissionais e do ser humano,

diferentemente do setor de Recursos Humanos, que visava à técnica e ao
mecanicismo do profissional. A gestão do conhecimento e capital humano é
considerada um conjunto de conhecimentos, treino e capacidades das pessoas, que
lhes permite realizar trabalhos úteis, com diferentes graus de complexidade e
especialização.

3
 No sistema da gestão organizacional, os tomadores de decisão não mais
precisam adivinhar ou copiar o que os outros fazem, pois, com esta nova ciência, eles
saberão quais práticas exclusivamente se encaixam na organização. Lidar com
pessoas é função que demanda uma sensibilidade constante e a complexidade do
assunto exige um contínuo aperfeiçoamento técnico.

Muitos consideram as pessoas como recursos, alguns estudiosos preferem

considerá-las como talentos. Talentos humanos são o que temos para ser
desenvolvido, aproveitado e incentivado nas organizações. Mas a sociedade os
denomina humanos e, assim, temos de seguir pensando em pessoas como capital
ou, em outras palavras, como recursos humanos.

Sabe-se que só o ser humano, sem o patrimônio, não constitui uma

organização, assim como o patrimônio sem esse elemento humano também não
constitui uma organização.

Fica claro que uma instituição, seja ela do ramo que for, é um conjunto de
pessoas e patrimônio. A pessoa é que dá a vida, é que dá movimento ao patrimônio:
é o principal elemento numa sociedade. Cada vez mais os fatores humanos são
considerados como inequívocas forças agentes transformadoras e agregáveis.

Diante do exposto, vale a pena a reflexão sobre as competências gerenciais

do enfermeiro na gestão do conhecimento e capital humano nas organizações de
saúde.

4
 RECURSOS HUMANOS X GESTÃO DE PESSOAS

Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas

capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho
globalizado. Porém, esse talento e essa capacidade têm que ser vistos com outros
olhos, olhos de colaboradores e não de concorrentes.

Necessitamos assim resgatar o papel do ser humano na organização, a fim de

torná-los competentes para atuar em suas atividades como colaboradores. É com
esse cenário que as organizações devem ter a visão de que o Capital Humano será
seu grande diferencial.

Assim, surge um novo conceito em gestão de pessoas. Os avanços

observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem
novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar
resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das
necessidades dos clientes.

Nota-se também que o sucesso das organizações modernas depende,

e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e
desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe um grande
esforço no sentido de mudar do antigo modelo burocrático para um modelo de
gestão gerencial, que em muitos casos tiveram grandes avanços, como por
exemplo a introdução de novas técnicas orçamentárias, descentralização
administrativa de alguns setores, redução de hierarquias e implementação de
instrumentos de avaliação de desempenho organizacional.

5
 A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no
financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que
poderíamos citar, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que
movimentam tudo isto no cotidiano.

A partir da década de 90, com as profundas mudanças nos cenários nacional

e internacional, como a globalização, houve a necessidade urgente de buscar novos
paradigmas de gestão. Assim, é necessário quebrar os velhos paradigmas para
entender a empresa e as pessoas como gestoras e colaboradoras bem como
entender o novo conceito de gestão de pessoas.

Se analisar o papel do colaborador, é mais participativo; ele tem maior

autonomia em suas atividades, cooperação nas decisões com seus gestores,
facilidade na interação, aprendizagem, conhecem a empresa e participam dos
negócios.

Porém, o discurso tem que ser unido com a prática, ou seja, a gestão de
pessoas tem que efetivamente acontecer na prática. Entretanto, algumas questões
cruciais permanecem pendentes e precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos que
poderão ser percorridos é o aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como
premissas a valorização do capital intelectual e a modernização do processo
produtivo.

O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que

cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional que exigia dele
apenas experiência e técnica; não havia um programa de capacitação continuada.

A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação,

envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, o
Capital Humano, que nada mais é do que as pessoas que a compõe.

6
 Cabe à área de Gestão de Pessoas a nobre função de humanizar as
empresas. Apesar da Gestão de Pessoas ser um assunto tão atual na área de
Administração, ainda é um discurso para muitas organizações, ou pelo menos não se
tornou uma ação
prática.

Compete ao
Departamento de
Recursos Humanos
promover, planejar,
coordenar e controlar
as atividades
desenvolvidas relacionadas à seleção, orientação, avaliação de desempenho
funcional e comportamental, capacitação, qualificação, acompanhamento do pessoal
da instituição num todo, assim como as atividades relativas à preservação da saúde
e da segurança no ambiente de trabalho da Instituição.

O setor de Gestão de Pessoas tem uma grande responsabilidade na formação

do profissional que a instituição deseja, objetivando o desenvolvimento e crescimento
da instituição como o do próprio funcionário, tido como colaborador para adquirir os
resultados esperados.

Para isso, a gestão de pessoas procura conscientizar esse colaborador de que

suas ações devem ser respaldadas nos seguintes princípios:

 desenvolvimento responsável e ético de suas atividades;

 capacidade de atuação baseada nos princípios da gestão
empreendedora;
 capacidade de realização de tarefas que incorporem inovações
tecnológicas;
 capacidade de trabalhar em rede;
 capacidade de atuar de forma flexível;
 conhecimento da missão e dos objetivos institucionais das
organizações em que atuam;
 dominar o conteúdo da área de negócio da organização;

7
  capacidade de atuar como consultor interno das organizações em que
trabalham, entre outros.

Para desenvolver essas ações, o gestor também deve ter: visão sistêmica,
trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal, planejamento, capacidade
empreendedora, capacidade de adaptação e flexibilidade, cultura da qualidade,
criatividade e comunicação, liderança, iniciativa e dinamismo.

O desenvolvimento dessas habilidades e competências é importante, tanto

para o gestor como para o colaborador, pois envolvem elementos da personalidade
das pessoas aplicados à sua práxis profissional, representando assim um processo
de integração entre as características individuais e as qualidades requeridas para
missões profissionais específicas.

A Instituição, atualmente, deve se preocupar, construir e manter

permanentemente um ambiente e clima de trabalho propício ao bem-estar, à
motivação e à satisfação de todos os servidores, através de sistemáticas próprias
objetivando o bem-estar e a satisfação dos colaboradores.

Existem algumas premissas básicas para um bom ambiente de trabalho que

devem ser fomentadas pela Gestão de Pessoas e desenvolvidas por todos na
instituição:

 admitir uma filosofia social de inspiração humanística o ser humano é

o sujeito, fundamento e fim da vida social;
 reconhecer o potencial humano como o recurso estratégico mais
importante para o desenvolvimento e sucesso institucional;
 envolver e comprometer todos os servidores no trabalho de melhoria
do serviço público, com ênfase na participação dos mesmos no
processo de gestão;
 reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar o servidor para
que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e
convergente com os objetivos estratégicos da instituição;
 manter todos os esforços para criar e manter uma cultura
organizacional que conduza à excelência do desempenho a ao
crescimento individual e institucional;

8
  reconhecer os elementos da sociedade os cidadãos, considerados
individualmente ou em suas entidades associativas, e as instituições de
direito público e privado como clientes naturais da instituição;
 centrar o foco das atividades das instituições nos clientes,
conhecendo-os, relacionando-se com eles, medindo-lhes o nível de
satisfação e induzindo-os ao controle social.

O treinamento é provavelmente a função de gestão de pessoal mais

destacada na literatura teórica e prática sobre a melhoria da qualidade. Na chamada
Era do Conhecimento, o treinamento é apresentado como o mais importante fator
crítico de sucesso.

Para isso acontecer é necessário formular e coordenar a execução de um

plano de capacitação anual voltado para o desenvolvimento do funcionário,
compatível com as necessidades da Instituição e com os recursos disponíveis;
desenvolver ações no sentido da formação de gerentes com postura participativa,
capacitando-os para o exercício do papel de orientador e estimulador do
desenvolvimento e desempenho dos colaboradores; possuir instrumentos de
avaliação da satisfação dos funcionários e indicadores organizacionais, bem como
ações para identificação, análise e solução de problemas e melhoria dos serviços.

A gestão de pessoas, em geral, ainda está muito vinculada ao paradigma

mecanicista, tendo absorvido pouco do paradigma holístico, que abrange muito mais
profundamente as áreas de atuação humana, com vistas à melhoria contínua do
processo de Gestão de Pessoas, que vem sendo desenvolvido por várias instituições
por meio do pensamento sistêmico.

9
 UM TERRENO DINÂMICO

As organizações, o mundo, a economia e a gestão são terrenos dinâmicos.

Antes de iniciar a jornada de exploração da teoria da gestão de pessoas e do capital
humano, importa então que o leitor considere o seguinte:

No momento em que escrevemos estas linhas, empresas e autores à volta

do mundo tentam identificar novas formas de responder aos problemas concretos que
enfrentam.

Pensadores influentes, como Gary Hamel, referem mesmo a falência do

modelo de gestão dominante e a necessidade de proceder à reinvenção das
tecnologias gestionárias.

Múltiplas organizações experimentam novas designações para os seus

tradicionais departamentos de recursos humanos: ativos humanos, capital humano,
pessoas e competências, employee care, people development.

A gestão em geral e a de pessoas em particular ocorrem em ambientes

progressivamente mais internacionais. A dimensão especificamente transcultural da
gestão de pessoas é explorada noutra obra por dois dos autores deste livro (veja
Caixa I.3). A prática de gestão de pessoas é, todavia, fortemente influenciada pelos
modelos americanos dominantes.

A sua relevância para as empresas operando em Portugal deve por isso ser
considerada com cautela. Há evidência colhida em diversos contextos, de Portugal
ao Japão, que sugere que as práticas de gestão de muitas empresas resultam da
combinação da história local com as «melhores práticas» globais, i.e. de origem
americana.(2)

As expectativas das pessoas têm aumentado. Muitas esperam hoje que a empresa
adote práticas de equilíbrio trabalho-família, faculte oportunidades de experiência
internacional e, mais recentemente, adote políticas amigas do ambiente(1).

10
Estas expectativas continuarão presumivelmente a aumentar no futuro. E provirão
não apenas dos empregados e dos candidatos a um lugar na empresa, mas também
de outros stakeholders, nomeadamente os associados às políticas ambientais(2).

CAIXA I.3. GESTÃO TRANSCULTURAL DE RECURSOS HUMANO

As expectativas das pessoas têm aumentado. Muitas esperam hoje que a

empresa adote práticas de equilíbrio trabalho-família, faculte oportunidades de
experiência internacional e, mais recentemente, adote políticas amigas do ambiente.1

Estas expectativas continuarão presumivelmente a aumentar no futuro. E

provirão não apenas dos empregados e dos candidatos a um lugar na empresa, mas
também de outros stakeholders, nomeadamente os associados às políticas
ambientais.2 Não deixa aliás de ser sintomático que a Chamartín Imobiliária,
proprietária dos centros comerciais Dolce Vita, tenha um DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS E DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL3 (exemplos
adicionais de empresas com departamentos de sustentabilidade são a SECIL e a
EDP). Ou seja: as empresas que não responderem adequadamente a estes novos
desafios terão mais dificuldade em cativar candidatos talentosos, em mantê-los e em
obter reconhecimento e reputação na sociedade e nas comunidades.

11
 FAZER PESSOAS, MAIS DO QUE EQUIPAMENTOS

Apesar da mudança, há valores imutáveis, nomeadamente a necessidade

sentida pelas pessoas de realizarem trabalho com significado, em ambientes
organizacionais onde impera o respeito. É porventura por essa razão que algumas
organizações e líderes empresariais procuram desenvolver «empregados capazes».

«Levem as instalações, as máquinas, as fábricas, mas deixem as pessoas»,

afirmou Andrew Carnegie (1835-1919). Konosuke Matsushita (1835-1919) afinou pelo
mesmo diapasão: «Se os clientes vos perguntarem O que faz a tua empresa?,
respondam-lhes que a “Matsushita Electric faz pessoas.

Também fabricamos equipamentos elétricos, mas antes disso fazemos

pessoas”». Ou seja, «cultivar» pessoas é uma responsabilidade profunda da
empresa(2). Entendemos o gestor de pessoas como alguém genuinamente
preocupado com OS LUCROS E AS PESSOAS.

Como alguém que entende que as empresas não sobrevivem sem lucros –
mas também que as pessoas não são um mero instrumento para alcançar o lucro.
Alguém ciente de que a razão de ser última das organizações é a de produzir um
impacto positivo nas pessoas – quer nas que trabalham na organização, quer nas que
consomem os produtos e serviços.

A função RH tem a responsabilidade e o privilégio de se preocupar com o bem-

estar humano. Compete-lhe estar à altura dessa expectativa. Os profissionais da
gestão de recursos humanos devem compreender que existem relações positivas:

12
 entre satisfação e desempenho;

entre desempenho social da empresa e desempenho financeiro;

entre características organizacionais autentizóticas (i.e., a organização é

autêntica, de confiança e vital para as pessoas) e desempenho financeiro (veja
Evidência I.1).

Se a gestão de pessoas «raramente funciona como devia» – Jack Welch

dixit(1) – o desafio para os gestores de recursos humanos é o de re-imaginarem o
seu trabalho de tal forma que os departamentos de recursos humanos sejam uma
força organizacional positiva – atuando como «departamentos da positividade»,
expressão que usamos noutro livro.(2) Essa força deve naturalmente servir os
interesses da empresa e os dos trabalhadores. Brota de visões claras e apelativas e
é executada por todos no dia-a-dia (veja Caixa I.6).

Não se compagina com vagas de despedimentos executadas sem acautelar

a dignidade – tanto dos que saem como dos «sobreviventes», (3). É incompatível com
a liderança destrutiva ou tóxica.

Se a gestão de pessoas «raramente funciona como devia» – Jack Welch dixit1

– o desafio para os gestores de recursos humanos é o de re-imaginarem o seu
trabalho de tal forma que os departamentos de recursos humanos sejam uma força
organizacional positiva – atuando como «departamentos da positividade», expressão
que usamos noutro livro.2 Essa força deve naturalmente servir os interesses da
empresa e os dos trabalhadores. Brota de visões claras e apelativas e é executada
por todos no dia-a-dia (veja Caixa I.6).

Não se compagina com vagas de despedimentos executadas sem acautelar a

dignidade – tanto dos que saem como dos «sobreviventes».3 É incompatível com a
liderança destrutiva ou tóxica.

13
 DESAFIOS PRINCIPAIS ENFRENTAMENTOS PELA GESTÃO
MODERNA - E O DEPARTAMENTO DE RH COMO FORÇA
ORGANIZACIONAL POSITIVA

A importância da gestão de pessoas para o sucesso das empresas releva

especialmente quando se compreende que a «economia das chaminés»(5) há muito
deu lugar à economia baseada no conhecimento. Uma quantidade progressivamente
maior de empresas processa tanto conhecimento quanto matérias-primas – e
numerosas empresas processam quase exclusivamente conhecimento.

Pense o leitor em organizações como a Amazon, a Microsoft, a eBay ou a

portuguesa Bial. Pense ainda na indústria automóvel – e na percentagem relativa de
materiais versus conhecimento impregnados num veículo moderno.

Este traço essencial da vida económica e empresarial requer que a gestão das
empresas se oriente para o aproveitamento e o desenvolvimento do capital humano
– desafio que não pode ser prosseguido com as práticas de gestão que eram
apropriadas para gerir apenas «braços» humanos.

Este desafio está associado a numerosas outras exigências do mundo atual.

Destacam-se:6 A envolvente das empresas mudou.

É complexa, incerta e volátil. Os gestores debatem-se hoje com uma grande

quantidade e heterogeneidade de variáveis que podem afetar os resultados da

14
empresa. Torna-se difícil compreender os nexos entre as ações das empresas e os
seus efeitos no desempenho.

As mudanças frequentes nas tecnologias, nos mercados, nos ciclos de vida

dos produtos, nos gostos dos clientes e na vida
económica, política e social rapidamente
tornam obsoletos produtos, serviços e modelos
de gestão outrora bem sucedidos.

Algumas mudanças são radicais e

irreversíveis, destruindo num ápice empresas
antes consideradas exemplares. As pessoas
também mudaram. Desejam maior autonomia
no trabalho. Empenham-se mais na profissão do que na organização.

Devotam menor sentido de lealdade à empresa do que outrora, e procuram

adquirir competências de empregabilidade que lhes permitam aproveitar
oportunidades do mercado e/ou lidar com a saída involuntária da organização atual.
A natureza do trabalho mudou igualmente. As tarefas são menos programáveis.

Pode programar-se a sequência de ações numa linha de fabrico, mas

dificilmente se consegue programar o trabalho de um criativo, de um analista de
sistemas ou, a partir de um certo ponto, de um empregado de balcão num banco ou
num hotel.

Cabe à gestão assegurar que as pessoas aplicam o seu capital humano, de

modo eficiente e empenhado, na prossecução dos objetivos organizacionais. O vigor
deste requisito é reforçado pela necessidade de as empresas inovarem
permanentemente.

As exigências e as turbulências antes citadas requerem que as empresas

sejam capazes de fomentar elevados rendimentos dos seus colaboradores. Tal
desafio requer a seleção de pessoas abertas à mudança, a partilha generalizada da
informação (de modo que os colaboradores tenham acesso à informação de que
carecem para tomar decisões autonomamente), o desenvolvimento do conhecimento
e da aprendizagem organizacional, assim como a recompensa do mérito.

15
 Estas práticas são incompatíveis com a gestão centralizada, a lógica
comando-e-controlo, o açambarcamento da informação, a hierarquização acentuada
e a estruturação em torno de cubículos departamentais que dificultam a cooperação
e a circulação de informação e conhecimento.

A vaga de suicídios na France Télécom, nos anos de 2008 e 2009, é uma

resposta trágica a um contexto organizacional excessivamente pressionante e visto
como inseguro. Os efeitos da tragédia repercutiram-se gravemente na reputação (e
nas contas) da empresa, que se viu impelida a despender recursos vultuosos para
lidar com o grave problema (Caixa I.4).

As empresas não podem bastar-se com a adoção das «melhores práticas»

– precisam de adotar práticas de gestão internamente consistentes e ajustadas à sua
estratégia organizacional e de negócio. Dois exemplos:

(1) muitas práticas de gestão apropriadas para uma empresa que compete com
base nos custos poderão não ser apropriadas para empresas que competem com
base na diferenciação;

(2) uma empresa que necessita de selecionar pessoas criativas e proativas

não pode adotar práticas de compensação e progressão na carreira que
secundarizam as pessoas com essas características.

As complexidades da competição atual requerem que as empresas sejam

capazes de avaliar os custos e os efeitos positivos das suas práticas de gestão, sob
pena de o terreno competitivo ser perdido para a concorrência ou para novos
entrantes.

Por exemplo, uma empresa não pode simplesmente investir na formação e

desenvolvimento de todos os seus colaboradores sem compreender os custos e os
proveitos daí advenientes – assim como os riscos de esse investimento ser
aproveitado por concorrentes que «desencaminham» os seus melhores talentos
mas não pode também descurar as práticas de formação e desenvolvimento, sob
pena de os custos de procurar talentos no mercado serem proibitivos quando esses
talentos forem necessários.

Os acontecimentos ocorridos na France Télécom são um exemplo

paradigmático da necessidade de acautelar as consequências de decisões de gestão,

16
INTRODUÇÃO

Muitas pessoas, ainda hoje, confundem a sigla CRM com um tipo de software ou
aplicativo de vendas, quando, na verdade, a gestão de relacionamento com clientes
vai muito além disso.

Manter um bom relacionamento com os clientes depende de uma série de fatores.

Gestão de relacionamento com clientes é uma abordagem empresarial destinada a

entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações
significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade
deles.

Mas é claro que tudo isso só é possível, nos dias de hoje, com ajuda da tecnologia,
que potencializa todas as habilidades, experiências e conhecimentos dos
profissionais de vendas, ao se relacionarem de forma significativa com os clientes e
prospects.

Diante de um mercado onde as relações de compra e venda estão cada vez mais
acirradas, o maior diferencial que uma empresa pode adotar em relação à
concorrência está no conhecimento profundo do perfil dos clientes. Portanto, as
empresas precisam adotar um sistema de Gestão de Relacionamento com o

Cliente.

Estabelecer uma Gestão de Relacionamento com o Cliente, em inglês, Customer

Relationships Management (CRM), é apostar em uma estratégia de negócio voltada
ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes.

Em um cenário onde a oferta é muito superior que a procura, os clientes são quem
ditam a qualidade e a funcionalidade de produtos e serviços. Portanto, as empresas
devem voltar suas ações para os consumidores ao invés de focar nelas próprias.

4
E qual a melhor maneira de entender o que os clientes estão buscando e oferecer a
eles os melhores produtos e suporte? Coletando dados por meio de uma gestão de
relacionamento com o cliente.

(Fonte: https://contsimples.com.br/blog/como-fazer-gestao-de-relacionamento-com-o-cliente)

O QUE É GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O

CLIENTE?

Gestão de relacionamento com o cliente é uma estratégia de negócios para qualquer

empresa que busca melhorar as receitas e a lucratividade, além de reduzir custos e
aumentar a fidelidade do cliente.

Sua filosofia é bastante simples: colocar o cliente em primeiro lugar.

Quando implementado corretamente, a gestão de relacionamento com o cliente

oferece às empresas não apenas uma visão das oportunidades de crescimento de
negócios com cada cliente, mas também, uma maneira de medir seu valor.

5
Gerenciar o Relacionamento com o Cliente (CRM) é essencialmente uma estratégia
de negócio voltada ao entendimento e antecipação das suas necessidades. Para que
este processo seja eficaz na Knowtec, unimos metodologias personalizadas às
necessidades do cliente e tecnologias que amparam a operacionalização deste
gerenciamento.

Do ponto de vista tecnológico, o CRM é utilizado para coletar os dados dos clientes,
armazená-los e facilitar cruzamentos desses dados. Os dados compilados e
analisados tornam-se informações a serem usadas para o planejamento de ações e
interações, pelos vários pontos de contato com o cliente.

A gestão do relacionamento com o cliente é um conceito bastante amplo dentro do

contexto empresarial. Ela se refere a todas as iniciativas e estratégias que serão
adotadas pela companhia para atrair novos consumidores, converter oportunidades
em negócios fechados e manter um bom relacionamento com os clientes, resolvendo
eventuais problemas e esclarecendo dúvidas.

Dentro deste conceito, englobamos, pelo menos, as áreas de marketing, vendas e

atendimento ao cliente de uma empresa.
Agora, os sistemas de CRM são ferramentas. É verdade que elas podem ser bastante
poderosas e sem dúvidas fundamentais para que uma empresa faça uma boa gestão
do relacionamento com os clientes, mas ainda assim são basicamente softwares,
cada um com a sua especialidade, pontos fortes e fracos.

A Gestão de Relacionamento com o Cliente tem a função de coletar dados dos

clientes, armazená-los e propiciar o cruzamento dessas informações.

Esses dados compilados oferecem insumos valiosos para o planejamento de ações e

interações adequadas ao perfil e as necessidades dos clientes.

O CRM envolve diversas áreas de uma organização, como marketing, vendas e

atendimento.

6
Os sistemas de CRM são organizados em um software, capazes de armazenar os
hábitos, preferências, tendências de consumo e expectativas dos clientes. Bons
exemplos de software são PipeDrive, Hubspot e Keruak.

Obter essas informações está cada vez mais fácil uma vez que, hoje, as organizações
estão empenhadas em personalizar a experiência online dos seus potenciais clientes.

Por meio de ferramentos como o atendimento desk, e-mail marketing, landing pages
e aplicativos empresariais, é muito fácil coletar dados e contato dos clientes!

Em suma, a Gestão de Relacionamento com o Cliente é uma estratégia de negócios,

capaz de beneficiar uma empresa de diversas maneiras. Adotando o CRM, é possível:

• Compreender o cliente;
• Fidelizar clientes e oferecer a ele uma melhor experiência com o seu negócio;
• Atrair novos clientes;
• Aumentar o lucro;

Abaixo segue ilustrado um sistema de gestão de relacionamento com o cliente

7
(Fonte: https://produto.mercadolivre.com.br/MLB-969137768-sistema-para-gesto-de-
relacionamentocom-o-cliente-_JM?quantity=1)

8
COMO IMPLEMENTAR O CRM

Bem, para a implementação de CRM em uma empresa, seguimos quatro passos,

conforme a figura abaixo. Assim construímos um relacionamento com o cliente de
forma transparente e duradoura.

O primeiro passo trata da identificação de cada cliente. Sem a identificação de cada

um, é impossível iniciarmos uma relação individual com aqueles que realmente valem
a pena. Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, a maneira de contato
preferida, suas necessidades, interações realizadas com a empresa, suas
reclamações, atitudes tomadas. Enfim, conhecer cada cliente e sua história
individualmente.

Apesar de ser um grande desafio, a identificação do cliente feita pela empresa é fator
decisivo nas iniciativas de relacionamento “one to one”.

Após a identificação, vem o segundo passo que é a diferenciação dos clientes para
sabermos com quais vale a pena desenvolvermos uma relação duradoura e de
aprendizado. Nessa relação o cliente participa ativamente com sugestões,
reclamações e retroalimentação. Com isso, nossas ações são orientadas pelas
necessidades dos clientes, e muitas vezes nos antecipamos a ela.

No mundo globalizado, a única vantagem competitiva que temos é a real informação

do cliente e que os concorrentes não têm. Por meio do relacionamento, essas
informações devem vir do cliente. Cada nova conversa baseia-se na anterior,
construindo um longo diálogo, independentemente da forma do contato,
pessoalmente, e-mail, telefone, enfim, o cliente se lembra de tudo o que conversamos,
e se ele se lembra, nós também temos de nos lembrar. E lembrar-se

9
da conversa que tivemos com ele é “nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma
coisa mais de uma vez”.

Os clientes se diferem em seu valor e suas necessidades. O objetivo da diferenciação

é encontrar os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMT).
Dessa forma podemos desenvolver uma relação de aprendizado. Não há
desenvolvimento de um programa de relacionamento com o cliente se não houver
uma estratégia clara e objetiva de diferenciação.

A partir do momento que diferenciamos nossos clientes de maior valor e maior

potencial, precisamos incentivá-los a interagir com a empresa. A interação é o terceiro
passo deste processo. É a forma de conhecer cada vez melhor os clientes. Com esses
clientes, precisamos desenvolver uma relação onde cada vez mais personalizamos
serviços e produtos, para que eles vejam vantagem em continuar conosco. As duas
estratégias, interação e diferenciação caminham juntas, pois uma depende da outra.

Por último, temos o personalizar. A partir do conhecimento que temos das

necessidades dos clientes, devemos personalizar nossos produtos e serviços e fazer
com que a experiência de fazer negócios com nossa empresa seja única. Quanto
mais personalizamos, maior valor agregamos ao cliente. Por isso, construímos um
ciclo de personalização e retroalimentação, para que cada vez mais possamos
oferecer ao cliente o que ele espera e da forma que ele espera. Essa estratégia exige
muita flexibilidade da empresa e treinamento das pessoas que têm contato com ele.
Elas devem se preparar para mudar o seu comportamento de acordo com cada
cliente.

Diante disso, “o cliente espera essa personalização em todos os canais de contato

com a empresa”. Com a execução dessa estratégia poderemos determinar o valor do
cliente e efetivar ações para atraí-lo e retê-lo. Isso é vital para a saúde da empresa a
longo prazo, pois não depende só dos seus ativos, mas também do relacionamento
da empresa a longo prazo. Por isso as empresas estão organizando seus negócios a
partir da visão de valor e lucratividade por cliente.

10

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Para que isso aconteça, é preciso que a empresa tenha um ciclo de retroalimentação
que possibilite o fluxo adequado das informações e dos investimentos.

Mais importante que os passos de implementação do CRM, o processo de

relacionamento “one to one” passa pelo repensar das mais básicas filosofias de como
fazer negócios, como superar posturas dos gerentes e colaboradores e,
provavelmente, como reconstruir a cultura da empresa. Há muito mais coisas
envolvidas nesse processo do que simplesmente a instalação de ferramentas como
website ou call center. “fazer negócios como uma empresa one-to-one significa ver
todo o negócio a partir da perspectiva do cliente”.

COMO IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS DE CRM AO SEU NEGÓCIO

Implementar uma Gestão de Relacionamento com o Cliente no seu negócio, em geral,

envolve quatro passos.

No entanto, é indispensável destacar que os processos de CRM de uma empresa

muitas vezes são mais culturais do que processuais.

Cabe aos colaboradores do setor de marketing, atendimento e relações públicas

difundir uma cultura de relacionamento duradouro e empatia para com os clientes.

Conheça os 4 passos:

Identificação: o primeiro passo é conhecer a identidade do seu cliente – onde ele

mora, forma de contato preferida, suas necessidades, interações com a empresa
(críticas, elogios e sugestões) e mais. A identificação é o fator primordial para
qualquer início de relacionamento. Esteja atento, no entanto, para não perguntar
várias vezes a mesma coisa para o cliente em veículos/suportes diferentes!

Diferenciação: coletados os clientes, é hora de diferenciá-los para entender quais

têm real interesse no seu negócio, para que sejam estabelecidas relações

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duradouras. A diferenciação deve ser feita entre clientes de maior valor (CMV) e
clientes de maior potencial (CMT). Nesse momento, é essencial buscar uma
participação ativa dos clientes com sugestões e reclamações, para entender suas
perspectivas sobre os seus negócios. São essas manifestações que irão orientar as
ações, ou seja, antecipar-se em soluções pelas necessidades dos clientes.

Incentivo à interação: conhecidos os seus alvos, o próximo passo é incentivá-los a

interagir com a empresa. Para isso, o segredo é personalizar os produtos e serviços
oferecidos para o consumidor e oferecer vantagens para que ele continue interessado
no seu negócio. As redes sociais são grandes aliadas do processo de interação.
Aposte no conteúdo e nas promoções para essas mídias!

Personalização: reunidas as informações sobre as necessidades do cliente, é hora

de adaptar e personalizar os produtos de acordo com as necessidades do cliente, de
forma que sua experiência de compra se torne única! Por isso, além de personalizar,
é relevante criar um ciclo de retroalimentação, para que sejam oferecidos aos clientes
todos os benefícios que ele deseja, na hora que ele quer e da forma como espera.
Essa última etapa exige flexibilidade, feeling e treinamento da equipe de
relacionamento com o cliente. Ela precisa mudar seu comportamento e adaptar a
oferta de acordo com cada cliente.

COMO DEFINIMOS A GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O

CLIENTE

Em sua essência, a gestão de relacionamento com o cliente ou também conhecida

como CRM, refere-se a todas as atividades e estratégias para gerenciar as interações
da sua empresa com seus clientes ou consumidores em potencial.

Isso ajuda sua empresa a melhorar sua lucratividade, ao mesmo tempo em que
promove a satisfação e a fidelidade do cliente.

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Geralmente quando falamos sobre CRM, as pessoas costumam associar a um
sistema de CRM, que é uma ferramenta que ajuda no gerenciamento de contatos,
vendas e fluxos de trabalho.

Porém, o Customer Relationship Management permite que você se concentre nas

relações de sua organização com pessoas – sejam elas clientes, usuários de serviços,
colegas ou fornecedores.

Além disso, o CRM não é apenas para vendas. Alguns dos maiores ganhos em
produtividade tratam de ir além do CRM como ferramenta de vendas e marketing, e
também, integrar o sistema ao seu negócio.

A GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE NA PRÁTICA

Você pode entender melhor como funciona o CRM com exemplos práticos simples.
Veja:

Imagine o seguinte contexto: você comprou uma camisa pela internet e, ao receber a
encomenda, percebeu que ela veio de um tamanho menor que o esperado.

Logo, você liga para o SAC da empresa para registrar sua reclamação.

O atendente, prontamente, pergunta no que pode te ajudar e você explica o ocorrido.

Em seguida, ele pede para você confirmar seus dados (identificação).

Após a confirmação, é gerado um protocolo de atendimento e sua reclamação é

registrada no sistema de gestão de relacionamento com o cliente da empresa.

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O atendente então te orienta sobre as políticas de troca, oferecendo uma solução ágil
e prática para o seu problema. Você se mostra satisfeito e, novamente, essa postura
é registrada.

A empresa irá utilizar esses registros para fazer análises do seu perfil de consumidor,
da eficiência no atendimento e até da qualidade dos serviços oferecidos.

A troca é realizada com sucesso e, depois de algum tempo, a empresa entra em

contato para saber o que você achou do atendimento e do suporte prestados!
(diferenciação)

Fica mais fácil entender a gestão de relacionamento com o cliente na prática, não é
mesmo?

Estabelecer um sistema de CRM é, sobretudo, dar suporte a uma jornada de compra

mais humanizada.

Implementar uma boa Gestão de Relacionamento com o Cliente em uma empresa

exige que os gestores e funcionários repensem as maneiras tradicionais de fazer
negócio e sejam capazes de reconstruir a cultura da empresa, prezando por valores
como empatia, personalização e interação.

Qualquer negócio deve começar com uma base forte de relacionamentos com o
cliente, pois você se conecta com pessoas que precisam do seu produto, e à medida
que sua empresa cresce, essas conexões comerciais devem acompanhar essa
evolução, e tornarem-se mais sofisticadas.

Não é apenas uma transação entre o comprador e vendedor, ao longo do tempo você
começa a administrar uma infinidade de conexões dentro de cada empresa com a
qual faz negócios – e ter tudo isso organizado é fundamental.

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Você precisa compartilhar informações entre várias equipes da sua organização que
estão fazendo contato com os mesmos clientes, por isso um sistema de CRM serve
como uma estratégia vital para gerenciar as conexões que acontecem em um negócio
em crescimento.

Embora algumas pessoas pensem que o CRM é apenas uma tecnologia, ela é muito
mais do que isso.

Nenhuma tecnologia, por mais sofisticada que seja, pode ser bem-sucedida sem uma
estratégia para guiar sua implementação e uso.

As estratégias de negócios e a tecnologia devem trabalhar juntas para dar vida a um

plano centrado no cliente, que deve basear-se em metas claras, e em uma visão do
que é uma experiência significativa para o consumidor.

Toda vez que um cliente entra em contato com uma organização, por meio de
qualquer um de seus canais, o cliente tem a oportunidade de formar uma opinião –
seja ela boa, ruim ou indiferente.

E ao longo do tempo, esse conjunto de experiências do cliente formará uma imagem

em sua mente, e assim, construirá a imagem da marca e seus valores para o
consumidor.

PORQUE O CRM É IMPORTANTE PARA O MEU NEGÓCIO?

No mundo comercial, a importância de reter clientes existentes e expandir negócios é

fundamental. Os custos associados à procura de novos clientes significam que todos
os consumidores são o coração do negócio.

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Quanto mais oportunidades você der para seu cliente realizar negócios com sua
empresa, melhor será. E uma maneira de conseguir isso é abrindo canais como
vendas diretas, vendas on-line, franquias, parceiros e etc.

No entanto, quanto mais canais você tiver, maior a necessidade de gerenciar sua
interação com sua base de clientes, certo?

Por isso, o gerenciamento de relacionamento com o cliente ajuda as empresas a obter

uma visão geral sobre o comportamento de seus clientes e modificar suas operações
de negócios, para garantir que os clientes sejam atendidos da melhor maneira
possível.

Em resumo, o CRM ajuda a empresa a reconhecer o valor de seus clientes e a

capitalizar as melhores relações com esses consumidores. Afinal, quanto melhor você
entender seus clientes, mais assertivas serão suas ações.

OS BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O

CLIENTE

Atualmente, a gestão de relacionamento com o cliente está entre as estratégias mais

populares e eficientes. E isso vale para empresas de todos os setores e tamanhos!

Isso porque o CRM é uma estratégia escalável e que apresenta um desempenho

impressionante.

Atualmente, o consumidor procura em uma marca muito mais do que um produto de

qualidade.

As pessoas querem ser atendidas de maneira personalizada e atenciosa, além de

encontrar soluções completas para seus desafios.

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E é que a gestão de relacionamento com o cliente brilha: essa estratégia ajuda a sua
empresa a entender melhor o que o cliente quer, quando seu time deve entrar em
contato e como as comunicações devem ser conduzidas.

Monitoramento de leads

Os leads são clientes em potencial: contatos que demonstraram interesse nos

serviços ou produtos da sua marca e ofereceram um canal para que sua empresa
envie mais informações.

Por exemplo, um endereço de email ou telefone para contato.

Infelizmente, nem todos os leads se tornarão clientes.

E, em meio a tantos contatos e vendas em potencial, pode ser muito complicado

decidir onde investir seus esforços.

Um sistema de CRM completo pode ajudar muito nessa questão. Com os dados
coletados e algumas regras de automação, é possível realizar a qualificação dos
leads.
Ou seja, você pode determinar quais contatos têm maior probabilidade de fechar
negócio com você.

Esse monitoramento pode ser feito através de diferentes estratégias de CRM. Por
exemplo:

Identificação de perfis compatíveis com as personas da empresa através dos dados

coletados pelo CRM;

Monitoramento de interações com a empresa, como buscas no ecommerce, envio de

emails ou mensagens, downloads do site ou engajamento em redes sociais;

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Pontuação atribuída pelo lead scoring programado;

Acompanhamento das interações anteriores do time com o contato e criação de

alertas e tarefas;

Identificação da etapa do funil de vendas onde o lead se encontra.

Automatização de tarefas

A automatização de tarefas é um dos pilares do marketing digital bem planejado.

Através dela, é possível definir e manter padrões de qualidade para todas as

comunicações da empresa.

Além disso, a automatização reduz o volume de trabalho repetitivo para suas equipes,
permitindo que eles foquem seus talentos onde são realmente necessários: no
planejamento estratégico e criativo.

Em conjunto com a gestão de relacionamento com o cliente, é possível garantir que,

embora automatizadas, todas as comunicações mantenham o tom íntimo e
personalizado.

Utilizando campos personalizáveis, é possível, por exemplo, se referir ao contato pelo

nome.

Regras de automação, por sua vez, podem enviar mensagens com base nas ações
realizadas pelo usuário.

Gerenciamento e priorização de contatos

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Um sistema de CRM completo permite que você acompanhe as informações sobre
seus contatos individualmente e em tempo real.

O time inteiro sempre tem acesso a todos os dados importantes.

Isso permite, por exemplo, que os leads prontos para fechar contrato sejam facilmente
identificados.

Assim, suas equipes sabem onde focar seus esforços e, principalmente, qual é a
melhor forma de fazer a abordagem.

Vender mais em menos tempo

Como todos os benefícios que já abordamos, certamente você já percebeu: com a

gestão de relacionamento com o cliente, é possível fazer muito mais com o tempo da
sua equipe.

Através dos processos de automação de marketing e vendas, é possível eliminar

tarefas repetitivas do fluxo de trabalho.

Além de todo tempo que isso vai liberar para seu time, ele ainda pode agir de maneira
mais eficiente.

Seus vendedores saberão quais leads contatar, quando e como fazer propostas.

Dessa forma, o tempo extra que as automações proporcionam estará sendo utilizado
da maneira mais eficiente possível.

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Certamente, você vai encontrar uma melhoria perceptível no desempenho de vendas
da sua empresa.

Otimização do processo de vendas constantemente

Uma das principais vantagens da gestão de relacionamento com o cliente é que ela
se trata de um processo contínuo.

A plataforma estará sempre colhendo mais dados e informações.

Isso significa que, quanto mais tempo passa, maior o potencial e eficácia dessa
estratégia.

É por isso que é fundamental revisar e acompanhar o desempenho dos processos

com frequência.

Comunicação interna integrada

Muitas empresas, mesmo quando são pequenas, sofrem com a ineficiência da

comunicação entre os setores.

Quando o assunto é atendimento ao cliente, essa pode ser uma deficiência perigosa.

Por exemplo, imagine que um cliente insatisfeito já registrou uma reclamação com o
setor de suporte da empresa.

Alguns dias depois, a equipe de vendas entra em contato com o mesmo cliente,
procurando realizar um upsell.

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Esse não é o momento certo, e provavelmente o cliente se sentirá irritado, tendo a
impressão que a empresa se preocupa apenas em vender – e não em solucionar seus
problemas.

Além disso, o fato de que a equipe de vendas não estava ciente da reclamação do
cliente com outro setor demonstra desorganização e falta de profissionalismo.

No modelo de gestão de relacionamento com cliente, então, todas as informações

ficam em um só lugar.
Elas estão acessíveis para todas as equipes e são atualizadas em tempo real.

Assim, não há espaço para esse tipo de erro.

Nutrição de leads

A nutrição de leads é um processo que consiste em enviar os conteúdos mais

apropriados para o lead.

Com base em onde o contato se encontra no funil de vendas, essas comunicações

fornecem as informações que ele precisa para eventualmente fechar negócio.

Essa estratégia é uma das mais importantes na gestão de relacionamento com o

cliente, considerada um dos pilares do marketing de conteúdo.

Os dados do CRM são um trunfo valioso no planejamento da nutrição de leads.

Afinal, são essas informações que ditam os tipos de comunicações ideais para cada
contato.

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Aliar a gestão de relacionamento com o cliente e a nutrição de leads representa um
enorme potencial de aumento no desempenho desse processo.

Claro, outro fator importantíssimo aqui é a automação.

Para isso, você precisa contar com uma plataforma poderosa e completa, capaz de
interagir com todos os aspectos do seu negócio.

Atração

Com técnicas de SEM (Search Engine Marketing) e SEO (Search Engine

Optimization), mesmo o pequeno empreendedor, com boa assessoria ou
conhecimento, consegue fazer uma boa campanha, em pé de igualdade com grandes
empresas, coisa impensável há alguns anos quando se precisava investir
pesadamente em mídia de massa. Desta forma, gerar leads ou prospects, ou seja,
aqueles contatos iniciais, não deveria ser complicado, desde que você tenha uma boa
proposta de valor (tema discutido no artigo anterior). Converter a venda e o
transformar em cliente já é outra história, sendo um grande desafio, principalmente
para empresas iniciantes. Técnicas de vendas fogem ao escopo deste artigo, mas é
importante investir na qualificação pessoal e na do seu time, para que consigam ser
mais assertivos na oferta, aumentando as chances de conversão.

Satisfação

Em geral, a satisfação é medida por pesquisas posteriormente ao consumo de um

produto ou serviço, e é baseada em percepção. Conceitualmente, o grau de
satisfação é o quanto a percepção sobre o desempenho (resultado de um
produto/serviço) excede a expectativa do cliente. Se criar uma expectativa alta
demais, por melhor que seja seu produto/serviço, ele sairá frustrado. Por outro lado,
se ele não tiver expectativa nenhuma sobre sua empresa, ele poderá sair satisfeito,
mesmo o produto/serviço sendo mediano. Desta forma, se você quer satisfazer seu
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cliente, é necessário alinhar a expectativa sobre o que será entregue. Não venda o
que você não conseguirá entregar. Principalmente em projetos e serviços complexos,
o alinhamento de expectativas deve ser constante.

Fidelização

a fidelização é consequência da satisfação e da percepção de que não há oferta

melhor que a sua. Uma metodologia muito útil é chamada de IDIP (Identificar,
Diferenciar, Interagir e Personalizar) [2]. Primeiramente, dentro de uma boa estratégia
de CRM, o empreendedor e qualquer funcionário precisa “Identificar” cada cliente
facilmente. É frustrante você ligar para uma empresa e ficar sendo repassado de
ramal em ramal, e toda vez ter que explicar sua história ou problema. Com boas
informações, a empresa precisa “Diferenciar” os clientes, segmentá-los para
conseguir “Interagir” de forma correta oferecendo a solução que ele precisa e
resolvendo seu problema. Por fim, “Personalizar” sua oferta, de forma que o cliente
se sinta exclusivo e bem atendido, gerando satisfação. Neste processo, é muito
importante gerenciar a experiência do cliente [3], mapeando as interações com o
cliente, e criando situações intencionais que gerem ganhos de satisfação.

Lucratividade no Longo Prazo

Você já deve ter presenciado alguém que derrubou um copo de suco em um

restaurante ou lanchonete. Os melhores estabelecimentos dão de graça outro copo
de suco. Os piores, podem até querer que você pague pelo copo quebrado. Um cliente
insatisfeito pode gerar enormes prejuízos, ainda mais em uma era de redes sociais,
em que a informação se propaga velozmente. Pense não apenas na lucratividade de
uma transação isolada, mas em quanto esse cliente poderá lhe render, por toda a
vida de sua interação com sua empresa. Este conceito, também chamado de CLV
(Customer Lifetime Value) [1], ou Valor do Ciclo de Vida do Cliente, é importante até
para saber quais os clientes que realmente merecem um agrado ou esforços de
23

23
retenção. O cliente satisfeito, no longo prazo, lhe permitirá adotar técnicas de up-
selling, aumentando o valor agregado dos produtos/serviços oferecidos, e cross-
selling, permitindo incorporar na venda outros produtos relacionados que atendem,
de forma mais completa, às suas necessidades.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O uso de um bom software para gestão do relacionamento com cliente não garante
que uma empresa irá extrair todos os seus potenciais benefícios.

Para obter mais de um CRM, as empresas devem ter uma estratégia para adquirir
dados do cliente, e também para determinar quais deles são mais valiosos e usar
essas informações de forma eficaz.

Implementar uma boa gestão de relacionamento com o cliente em uma empresa exige
que os gestores e funcionários repensem as maneiras tradicionais de fazer negócio,
e sejam capazes de construir uma cultura centrada no cliente.

Tendo em vista tudo o que seus clientes atuais podem fazer por você, simplesmente
não há motivo para não ficar em contato regular com eles.

Use sua imaginação, e você terá muitas outras ideias que podem ajudá-lo a
desenvolver um relacionamento duradouro com sua clientela.

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de

empresários, em atender à crescente demanda de alunos para
cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa
instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em
nível superior.
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes
áreas de conhecimento, aptos para a inserção em setores
profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade
brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de promover
a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através
do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e
cultura de forma confiável e eficiente para que o aluno tenha
oportunidade de construir uma base profissional e ética. Dessa
forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no
país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação
tecnológica, excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

3
3
 1. Introdução

Gerenciar pessoas é um desafio constante e exige habilidade

e competência, pois as expectativas organizacionais nem sempre
possuem convergência para com as
dosprofissionaisqueatuamnaorganizaçãoevice-
versa.Comestaperspectiva, propomos tratar neste livro didático uma
ampla visão da gestão de pessoas.

A partir de um breve resgate sócio-histórico sobre trabalho e

organização é possível compreender os processos que envolvem a
gestão de pessoas. A evolução desses conceitos evidencia que as
estratégias organizacionais devem tratar as pessoas como seu
diferencial. É preciso propiciar a criatividade, a liderança
representativa, a colaboração, a redução de níveis hierárquicos e o
aperfeiçoamento profissional das pessoas nas organizações.

A gestão de pessoas pode ser efetivada estruturalmente em

diferentes contextos organizacionais. O ambiente organizacional, a
tecnologia, as políticas e diretrizes, a qualidade e quantidade de
recursos humanos da organização, entre outros fatores, são
determinantes para decidir como estruturalmente dispor a gestão de
pessoas numa organização.

O entendimento desses conceitos que abarcam a área permite

compreender a aplicabilidade da gestão de pessoas no ambiente

4
4
organizacional. Por isso, está apostila amplia o estudo de modo a
analisar as principais técnicas de gestão de pessoas decorrentes da
gestão estratégica de modo a propiciar o entendimento do processo
de planejamento estratégico de gestão de pessoas e da interface
desse processo com o planejamento estratégico global da
organização.

Por fim, almeja e desenvolver habilidades no estudante para

compreender como acontecem os processos de planejamento,
formulação e implementação de políticas de gestão de pessoas.
Com a complexidade das organizações surgiu o RH (Recursos
Humanos) especialidade responsável por organizar tudo que envolve
pessoas dentro dos sistemas empresariais.

Gerir pessoas não é mais um fator de visão mecanicista,

sistemática, metódica, com controle e obediência. E sim, discutir e
entender as técnicas tradicionais e as modernas (CAPPI & GIMENIS,
2011).

O mundo está mudando a cada dia e com uma rapidez incrível,

nos dias atuais os impactos de mudanças são muito mais intensos do
que em tempos antigos. Diversos fatores estão contribuindo para
estas mudanças: avanços econômicos, tecnológicos, sociais,
culturais, legais, políticos, demográficos e ecológicos. Com estas
alterações tão rápidas as organizações sofrem com as incertezas
futuras e em consequência o RH tem que se adequar tão rápido
quanto as mudanças (VISCAINO & ESTORK, 2004).

5
5
 A história do RH vem do século XIX, surgiu em função da
necessidade de contabilizar os registros de trabalhadores, as faltas,
os atrasos etc. O tratamento com a pessoa era extremamente rígido
e frio, a obediência era cobrada e não havia meio termo no momento
da demissão. Os “chefes de pessoal” eram quase temidos em função
do seu poder de demissão sem direito a réplica. Esta forma impessoal
de tratamento dado ao trabalhador ainda ocorre em muitas
organizações, mesmo sendo antiga e ultrapassada ainda não foi
superada por completo.

Até o século XX eram considerados fatores de produção: a

terra, o capital e o trabalho. Passou-se a partir daí a considerar um
quarto fator que é a informação (BALCEIRO & ÁVILA, 2003).

As grandes empresas foram pioneiras em estudos sobre a

psicologia e sociologia do trabalho. A busca pela maximização da
produção levou a pesquisas sobre o comportamento humano e a
necessidade de tratar o trabalhador como pessoa humana e não
somente como peça de linha de produção (VISCAINO & ESTORK,
2004).

Segundo os autores acima Frederick W.Taylor foi o pioneiro

quando escreveu sobre a busca da maximização da eficiência na
produção, foi seguido por Henri Fayol que em 1916 estabeleceu a
divisão de funções do administrador em planejamento, organização,
coordenação, comando e controle.

6
6
 Já na década de 20 passou-se a pensar em eliminação de
conflitos dentro das organizações, para isto buscou-se a diminuição
dos atritos entre empregados e empregadores, o tratamento mais
humanizado dado ao trabalhador foi o instrumento utilizado para
aparar as “arestas” entre patrões e empregados. A base dos estudos
era a psicologia, teorias como a behaviorista tentava explicar o
comportamento humano e as formas de lidar com isto.

Mas “agradar” o funcionário não significava aumento de

produtividade, faltavam outros elementos. Em 1945 surgiu a ideia de
“motivação”. Motivar passava então a ser a palavra de ordem, mas
como motivar? O que o trabalhador entenderia como elemento
motivador? O chefe de pessoal deveria tornar-se um elemento para
cuidar do pessoal e não ditar normas a moda antiga, no entanto as
regras e normas inerentes ao trabalho continuaram a existir e era
necessário alguém cobrando o cumprimento destas.

Segundo VISCAINO & ESTORK (2004) a partir de 1950 o

Gerente de pessoal passou a ser o Gerente de Recursos Humanos,
pessoa que tinha como função cuidar das relações entre as pessoas
da organização. O papel do gestor de pessoal foi mudando, foi sendo
amenizado, mas este continuava a cumprir normas e regras do
trabalho. O RH passou a ter subdivisões, as grandes organizações
separam em subáreas: Departamento de pessoal, departamento de
seleção e treinamento, departamento de qualidade vida etc.

O RH evoluiu e passou por diversas fases: contábil, legal,

tecnicista, administrativa e enfrentará outros desafios ao lidar com a

7
7
nova geração de pessoas nascidas na fase da internet, jovens
acostumados às tecnologias e que se comportam de forma
completamente diferente das gerações passadas.

As organizações estão incorporando a chamada geração “Y”,

segundo MELO (2011) esta geração, nascida após 1978, é liberal no
consumo, gostam de novidades, estão “antenados” e buscam
símbolos que os liguem a comunidades. São impulsivos e
impacientes e não são fiéis as empresas que trabalham, quando não
se sentem confortáveis mudam de emprego. É a geração da
individualidade, velocidade e tecnologia, com tendências a postergar
os compromissos e as responsabilidades.

Este comportamento humano da nova geração poderá ser um

complicador para as organizações. Por um lado são velozes e
conhecedores das novas mídias, fatores positivos para as empresas,
por outro deixam o empregador inseguro, pois não há um verdadeiro
compromisso com a empresa, qualquer desconforto provoca a
ruptura do contrato de trabalho. A nova geração não se intimida
porque há oferta de trabalho favorecendo a sua migração.

Explicar o comportamento da geração “Y” não é um mistério.

Esta geração colheu os frutos da prosperidade tão esperada pela
geração X. As mães e pais desta geração tiveram muitas dificuldades,
foram para o mercado de trabalho defender a sobrevivência de sua
família, terceirizaram a educação de seus filhos a creches,
educandários e babás. Para compensar a ausência deram aos filhos
todo o conforto material possível. A geração “Y” cresceu em meio aos

8
8
vídeo games, com a televisão colorida, e muitos outros meios de
diversão e conforto. É comum observar o comportamento de pais que
possuem poucos momentos com seus filhos com uma tentativa de
“compensar” isto é dando presentes para seus filhos (na maioria das
vezes, sem merecimento). Desta forma é cultivada na criança uma
percepção de que o mundo lhe dará tudo o que desejar, mesmo que
seja com o suor dos outros. O individualismo da nova geração foi
criado pelo processo educacional recebido de seus progenitores, não
é justo culpá-los, porém é possível encontrar um meio termo através
de processos de conscientização.

As organizações têm que se adequar a pessoas mais

“ansiosas”. Querem retorno imediato, e quando não obtém tornam-se
extremamente descontentes. Dar retorno com maior frequência é a
chave para aplacar a ansiedade. No entanto é necessário que a
empresa estabeleça um diálogo, onde deixará bem claro o seu
“limite”. Para a geração “X” a hierarquia era uma questão óbvia dentro
de uma corporação, enquanto que a geração “Y” nem sempre respeita
tal regra. Não estamos falando aqui de obediência e sim de respeito
ao empreendedor, respeito àquele que teve a ideia e fundou uma
corporação que pode ofertar “n” empregos a outros que não possuem
o capital para investir.

Vamos citar o exemplo de uma grande empresa situada em

Goiânia-Goiás.
Trata-se de uma empresa que está nas mãos da terceira
geração da família. Em 2000 assumiu a diretoria o neto do fundador,
um jovem com formação administrativa, e pós-graduação fora do

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Brasil. A primeira medida foi a demissão imediata de todos os
funcionários com maior tempo de empresa, a memória da edificação
da empresa foi descartada junto com os seus primeiros
colaboradores. A intenção imediata foi cortar gastos, visto que
funcionários mais antigos possuem certas vantagens financeiras. O
“clima” de insegurança tomou os corredores e o ambiente de trabalho
ficou nebuloso. Por vários anos a empresa foi sendo reestruturada e
até a presente data, 2011, ainda estão demitindo e substituindo
colaboradores. O processo de modernização era necessário devido
às mudanças econômicas do Brasil, no entanto em nenhum momento
o colaborador foi tratado com respeito e dignidade, fator que levou a
uma enorme demanda de processos trabalhistas contra o grupo
empresarial, situação que gerou altos custos financeiros aos cofres
da corporação.

O capital humano é um dos elementos mais importantes de

uma organização, desta forma deve ser tratado com respeito,
máquinas e equipamentos não produzem sem o estímulo humano.
Uma organização que não sabe selecionar seus colaboradores corre
sérios riscos de não obter êxito em seus negócios. O funcionário pode
passar de colaborador para sabotador, situação não desejada pelo
empresário.

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10
 2.Gestão de pessoas

A Gestão de Pessoas é a área da organização que trata da

dimensão pessoas, devendo ser vista de dois modos: primeiro, a
gestão de pessoas é uma função de staff (ou de apoio) na
organização e seu papel é prestar ajuda em questões relacionadas
às pessoas. Segundo, a gestão de pessoas é uma função de todos
os administradores da organização, já que as pessoas fazem parte
de todas as áreas da mesma, e em todas as áreas há um gestor ou
gerente diretamente ligado aos trabalhadores daquele núcleo.

Aquele que se propõe a ser um gestor de pessoas tem que ter

determinadas competências tais como conhecimento do negócio,
domínio profissional na área de gestão de pessoas, gestão de
mudança, gestão da cultura e credibilidade pessoal.

A figura abaixo mostra um modelo de sistema de gestão de

pessoas, é um modelo do Sebrae, mas pode servir como base para a
criação de sistemas para outros tipos de empreendimentos.

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 FIGURA 1: Sistema de gestão de pessoas
Fonte: SEBRAE/2004

Um sistema de gestão de pessoas é composto por vários

núcleos, cada qual com sua participação para o bom gerenciamento.
No núcleo organização dos espaços ocupacionais há o
estabelecimento das diretrizes para a evolução na carreira a partir dos
espaços ocupacionais. De acordo com a competência o profissional
terá o seu encaminhamento. No núcleo acompanhamento e avaliação
de resultados são estabelecidos critérios para o monitoramento do
desempenho do colaborador.

O reconhecimento é onde são estabelecidos os critérios de

remuneração para compensação daqueles que foram em busca da
aquisição de competências. O planejamento estratégico de pessoal
para o provimento de capital humano necessário para a empresa é
obtido no núcleo provimento. Toda organização necessita de
educação continuada com a finalidade de desenvolver em seu
ambiente interno novas competências, para tal tarefa cria-se um
núcleo de capacitação. Quanto ao monitoramento da cultura
organizacional é um cuidado que as organizações devem ter porque
é necessário sempre mudar a cultura interna para adequação as
mudanças externas (SEBRAE, 2004).

Um sistema é um conjunto de partes que se relacionam e que

compõe um todo, um sistema ainda maior, e de sua interação emerge

12
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um resultado. Gestão de pessoas é, portanto, um conjunto de
subsistemas, políticas e procedimentos que direcionam o
comportamento e o desempenho das pessoas para o alcance dos
objetivos organizacionais. Estes objetivos geralmente são: a
diminuição de custos e a maximização dos lucros da empresa.

A nomenclatura “Gestão de Pessoas” veio para substituir o

termo “Administração de Recursos Humanos”, que passa uma visão
das pessoas que trabalham na organização como meros recursos,
assim como os materiais e financeiros. O intuito agora é mostrar aos
funcionários que eles fazem parte da essência da organização; que
eles são cooperadores (NASCIMENTO, 2011).

Utilizar um modelo de gestão ou um sistema de gestão é gerir

através de um exemplo já existente realizando apenas as
modificações necessárias para a necessidade que varia de
organização a organização.

QUEIROZ (2011) afirma que gestão de pessoas se baseia em

três aspectos fundamentais:
1-as pessoas como seres humanos,
2- as pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais,
3-as pessoas como parceiras da organização.
Outro esquema de gestão de pessoas é o exemplo citado por
CHIAVENATO, (1999);

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13
FIGURA 2: Modelo de gestão de pessoas
Fonte: SILVA & BITTENCOURT (2007)

Os autores definem: um cargo é um conjunto de funções de

mesma natureza, a função é uma posição, à qual cabe um conjunto
de responsabilidades.

Ao criar um cargo faz-se a descrição de tudo que o profissional

irá desenvolver como exigências do cargo, horário, possibilidades de
crescimento, salários e outros benefícios. Para tal cargo será exigido
que a pessoa tenha um certo nível de escolaridade, experiência,
conhecimento técnico, dentre outras exigências.

14
14
 O próximo passo é o suprimento: momento de recrutamento e
seleção. O recrutamento pode ser interno ou externo, nesta etapa o
candidato é atraído, as pessoas são direcionadas de acordo com sua
formação e habilidade, é o momento de colocar a pessoa certa na
vaga certa.

Na etapa salários e benefícios serão descritos o valor do

salário base e demais remunerações como premiações ou comissões
e também os benefícios não monetários. O estabelecimento de
valores devem ser feitos baseados em parâmetros do mercado de
trabalho, tomando-se o cuidado de buscar um salário que seja justo.

O valor visto por quem está sendo contratado é um, enquanto

que do ponto de vista do empregador o valor praticamente dobra em
função de todos os impostos e custos com o funcionário.

O item desenvolvimento visa treinar, oferecer condições para

que a pessoa exerça sua função com habilidade, o processo
possibilita o treinamento para desenvolvimento de habilidades e
atitudes. De acordo com CHIAVENATO (1999) é preciso responder a
todas as perguntas:
- quem deve ser treinado?
- quem vai treinar?
- para que treinar?
- onde treinar?
- quando treinar?
- quanto tempo treinar?

15
15
 No item controle ou avaliação de desempenho o objetivo é
identificar se o desempenho está de acordo com o esperado,
marcando pontos fortes e fracos. É feita uma auto-avaliação,
avaliação pelo treinador e uma avaliação de 360º, o resultado gera
consequências como aumento salarial, novo treinamento,
transferência de cargo ou até demissão (SILVA & BITTENCOURT,
2007).

QUADRO 1 – Diferenças entre a gestão de pessoas pelo modo

tradicional e a gestão de pessoas por competências.
PESSOAS COMO RECURSO PESSOAS COMO PARCEIRAS
*Empregados isolados no cargo *colaboradores agrupados em
equipes
*horário rígido * metas negociadas e
compartilhadas
*preocupação com normas e *preocupação com resultados
regras
*subordinação ao chefe *satisfação do cliente
*fidelidade a organização *vinculação a missão e a visão
*dependência da chefia *interdependência entre colegas
*alienação *participação e
comprometimento
*ênfase na especialização *ênfase na ética e na
responsabilidade
* executoras de tarefas *fornecedores de atividades
* ênfase nas destrezas manuais * ênfase no conhecimento

16
16
 * mão-de-obra * Inteligência e talento
Fonte: CHIAVENATO (2004).

As mudanças por que passam as organizações não estão

limitadas à suas estruturas organizacionais, seus produtos ou seus
mercados, mas afetam principalmente seus padrões
comportamentais ou culturais e seus padrões políticos ou relações
internas e externas de poder. Essas mudanças não são de natureza
episódica, mas processos contínuos na vida das empresas
(PASSAMANI et al, 2010), e o principal modelo de gestão de pessoas
utilizado atualmente é a Gestão por competências.

2.1 Gestão por competências

A gestão por competência é uma metodologia de

orientação empresarial para o mercado e para o cliente, voltada para
o desenvolvimento sistemático das competências profissionais das
equipes e dos funcionários. O principal foco que antes era
representado através de métodos, tarefas, técnicas e estrutura física
mudaram para as pessoas, onde os seus conhecimentos, habilidades
e experiências são valorizados e utilizados estrategicamente com o
intuito de ganhar ou manter uma vantagem competitiva, surgindo
assim o conceito de competência para atender a estas necessidades.
A gestão do Conhecimento segue um conjunto de procedimentos
estabelecidos para desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento
essencial para a organização atingir seus objetivos (LOCHINI, 2011)

17
17
 CLARO & NICKEL (2011) relatam que ainda não há um
consenso entre os profissionais da área sobre a definição de
competência. Em MITCHELL (2011) competência está definida como:
palavra derivada do latim Competentia que significa proporção,
simetria. Um indivíduo competente é aquele capaz de avaliar e agir
adequadamente frente a uma determinada situação, tomando
providências proporcionais à gravidade dos fatos ocorridos. No
conceito mais ampliado competência foi definida como mobilização
correta, rápida, pertinente e criativa de múltiplos recursos cognitivos
(saberes, informações, valores, atitudes, habilidades, inteligências,
esquemas de percepção, de avaliação e de raciocínio) para
solucionar um problema de uma família de situações.

Gerir as competências é algo possível ao contrário de gestão

do conhecimento. Para MITCHELL (2011) termos como gestão do
conhecimento não são apropriados porque conhecimento não pode
ser extraído da mente da pessoa. Não pode ser armazenado,
manipulado ou transmitido eletronicamente. O que pode ser
transferido é informação.

Segundo FISCHER (1998) citado por FLEURY & FLEURY

(2001, p.65): A gestão por competências é uma nova tendência da
gestão de pessoas. Esta “nova” forma de gestão desenvolve as
seguintes atividades:
- captação de pessoas, visando adequar as
competências necessárias às estratégias de negócio formuladas, as
empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional

18
18
elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo,
considerados fundamentais para atrair novos talentos;
- desenvolvimento de competências, visto que as
empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as
competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas
práticas, visando adequá-las às necessidades organizacionais; -
remuneração por competência, que é uma prática utilizada por
empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito
de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, e vem servindo
para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus
empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração
variável e remuneração baseada nas competências desenvolvidas.

De acordo com SEBRAE (2004) as competências podem ser

da seguinte forma:
1- Competências Essenciais: são aquelas que tratam da parte
executiva da organização, é a mais alta competência dentro da
empresa, preocupa-se com o negócio, e delas decorrem todas as
outras. É um conjunto expansível de conhecimentos, habilidades e
tecnologias cujo valor é percebido pelo cliente e que causa
diferenciação entre seus concorrentes. Normalmente a competência
essencial não está aparente para o ambiente externo da empresa,
sendo por isso mais duradoura e menos copiada do que a vantagem
competitiva.

2 - Competências Genéricas: são competências que

estabelecem as condições básicas de atuação para todos os

19
19
empregados e que conduzem à consecução dos objetivos do
empreendimento.

3 - Competências por espaço ocupacional: as

competências por espaço ocupacional direcionam os empregados ao
desenvolvimento de atividades com mesmo nível de complexidade e
responsabilidade. Tais competências são requeridas a todos os
empregados que estão no mesmo espaço.

4 - Competências Específicas: As competências

específicas estão relacionadas a cada macroprocesso da empresa e
direcionam os empregados ao desenvolvimento dos conhecimentos
e habilidades necessários para atingir os resultados específicos
desejados.

5 – Competências gerenciais: Os gerentes direcionam os

empregados à consecução dos objetivos estratégicos e dos planos
operacionais com utilização plena dos talentos humanos e dos
recursos disponíveis.

COSTA JUNIOR e colaboradores (2011) resumem as

competências em apenas duas: competências técnicas e
comportamentais. A primeira é formada por conhecimento e
habilidades relativas ao conhecimento, a segunda é a atitude que
cada pessoa tem para aplicar sua competência no momento em que
lhe for exigido. De nada adianta o conhecimento, a habilidade ou o
talento se o portador de tais atributos não tiver atitude para obter

20
20
soluções para os problemas que surgirem durante os processos
laborativos, um exemplo é ser ético.

Para pensar: Geralmente a organização não conhece todas

as competências do seu pessoal. Assim, é comum contratar uma
pessoa externa para uma atividade que alguém da própria
organização faria melhor.

A orientação do SEBRAE (2004) é que após o primeiro ano de

implantação do sistema de gestão de pessoas todos os funcionários
devem ser avaliados em sua competência. De posse da avaliação é
possível fazer remanejamentos, fazer movimentação horizontal ou
vertical, bem como elaborar um plano de capacitação. A avaliação
deve ser feita no terceiro trimestre do ano e as promoções feitas em
janeiro do ano subsequente.

Para CLARO & NICKEL (2011) a remuneração por

competência ou habilidade consiste numa nova estratégia para
administrar os cargos e os salários da empresa, essa nova estratégia
favorece em primeiro lugar o ser humano e em seguida o cargo. A
avaliação é do ser humano e não da função que ele ocupa, esta
postura contradiz os modelos tradicionais.

Estas autoras ainda relatam que existem vantagens na

utilização da remuneração por competências que são:

Direcionar o foco para as pessoas e não para os cargos ou

responsabilidades;

21
21
 Remunerar o empregado com uma parcela fixa do salário a
cada competência adquirida;
Garantir o reconhecimento aos empregados pela parcela de
contribuição especializada disponibilizada à empresa;
Manter o nível de profissionalização e especialização dos
empregados compatível com a competitividade;
Encorajar as pessoas a ter responsabilidades plenas e à
busca contínua do desenvolvimento profissional;
Melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos e
serviços prestados pela empresa;
Facilitar a seleção e a contratação de talentos humanos
adequados aos requisitos do cargo;
Aumentar a motivação dos empregados, uma vez que estes
percebem claramente a relação de sua performance com os
aumentos salariais.

Princípios a serem seguidos para a obtenção de sucesso na

construção de um sistema de remuneração por competência (CLARO
& NICKEL (2011):

procurar não vincular o sistema de remuneração ao modelo

de estrutura organizacional adotado pela empresa, pois sempre que
houver alteração na estrutura o sistema sofrerá impacto.
utilizar uma metodologia participativa na construção do
sistema de remuneração; a integração entre as áreas possibilita
legitimar e obter o comprometimento de todos;

22
22
 usar e abusar da comunicação interna para disseminar o
sistema; este é um dos pontos cruciais para o sucesso do sistema,
pois procura garantir que todos compreenderam os parâmetros do
sistema.

COSTA JUNIOR et al. (2011) afirmam que a estrutura da

gestão de pessoas é baseada em quatro componentes, sendo estes:
clareza dos objetivos estratégicos nas dimensões das funções
individuais, adequação do indivíduo a função que lhe dará maior
conforto, busca incessante para adequação de cada um em sua
competência e valorização do ser humano como já afirmado
anteriormente.

As organizações possuem objetivos e metas, e o alcance

satisfatório destas metas depende diretamente da composição das
equipes de trabalho, da harmonia, dos acertos, da eficiência refletida
nos resultados.

2.2 Importância da Gestão de Pessoas

Nunca se falou tanto em gerenciamento de pessoas como

agora. A criação de políticas de valorização leva a resultados
melhores e ao envolvimento dos colaboradores com a empresa. Para
que a empresa tenha uma equipe que lhe proporcione ganhos são
realizados cursos, treinamentos, seminários e outras ferramentas de
qualificação profissional.

23
23
 Os profissionais de Gestão de Pessoas devem saber lidar com
mudanças, se realmente querem contribuir para o sucesso de sua
organização.

Gestão competente é aquela que sabe utilizar as habilidades e

competências da força de trabalho. A função da Gestão de Pessoas
é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para
beneficiar clientes, parceiros e empregados. O primeiro passo é
preparar e capacitar continuamente as pessoas e o segundo é dar
reconhecimento às pessoas e não apenas ao dinheiro.

A recompensa ao colaborador não deve ser pela sua pessoa e

sim pelo seu desempenho. Esta definição deve ficar bem clara para
que uns ou outros não se sintam discriminados, o benefício do
reconhecimento financeiro é para aqueles que trouxeram melhores
resultados a organização. Outro fator importante é identificar e saber
medir corretamente o resultado do trabalho para poder remunerá-lo.
Não é recomendado que alguns membros da equipe se coloquem na
posição de excluídos ou discriminados, este tipo de situação gera
desconforto e desmotivação.

A felicidade no trabalho e a satisfação de fazer parte daquele

grupo de pessoas são fatores determinantes do sucesso
organizacional. Pessoas satisfeitas nem sempre são as mais
produtivas, mas as insatisfeitas geram sérios transtornos, tendem a
se demitir, faltam ao trabalho ou chegam atrasadas e tendem a
efetuar a pior qualidade de trabalho.

24
24
 A composição de um quadro satisfatório de colaboradores
passa pelo recrutamento e seleção daqueles com o melhor perfil para
o tipo de atividade da empresa. A avaliação de desempenho é
importante tanto para a empresa quanto para o empregado, pois a
empresa passa a conhecer seu pessoal e pode extrair dele o seu
melhor resultado. Enquanto que a pessoa ao descobrir seus pontos
fortes e fracos terá um panorama de como gerir seus serviços, de
como canalizar suas potencialidades para uma carreira mais
promissora.
A ética é um ponto fundamental na gestão de pessoas, toda
atividade deve ser aberta, transparente e confiável. As pessoas não
devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser
garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as
atividades da Gestão de Pessoas.

2.3 Objetivos da Gestão de Pessoas

O principal objetivo da Gestão de Pessoas é ajudar a

organização a atingir suas metas, visto que os diferentes negócios
têm cada um suas particularidades.

O sucesso das atividades empresariais está intimamente

ligado aos objetivos da administração estratégica, estas metas devem
ser claras e bem definidas. Um dos pontos é ajudar a empresa a
atingir suas metas com êxito, possibilitar competitividade. Tanto a
empresa quanto seus colaboradores necessitam de motivação. A
motivação é elemento chave que irá garantir a qualidade das ações
desenvolvidas. Para a empresa motivação é ter competitividade,

25
25
obter lucros, tornar-se procurada por seus consumidores enquanto
que para o colaborador a motivação passa pelo bom ambiente de
trabalho, gostar do que faz, e é claro uma remuneração que o
satisfaça, dentre outras aspirações.

Um dos desafios na gestão de pessoas é manter um ambiente

de trabalho prazeroso, que permita o crescimento organizacional e o
desenvolvimento do potencial intelectual das pessoas (BEZERRA,
2008) colocar a pessoa certa no local certo é quase uma ciência, o
gestor de pessoas tem que ter conhecimento e sensibilidade para
identificar os perfis. O gestor deve ter um espírito crítico, ter opinião
própria e ser pessoa de muita flexibilidade, deve ter capacidade de
prever os fatos e encaminhar soluções para que tal evento não se
torne um desequilíbrio.

Segundo COSTA JUNIOR et al. (2011) é muito comum as

pessoas não saberem efetivamente suas funções e ter as descrições
de cargo como algo estático, usados em contratações e concursos.
Daí tudo acontece, como desvios de função, capacitações sem foco,
avaliações generalistas, quando existentes, e buscas por uma
progressão salarial dificultada por falta de critérios definidos.

No sistema de gestão podem ter os seguintes objetivos:

1 - O gestor deve dar foco nos colaboradores, motivando
disposição em prol da empresa.
2 – Analisar o desempenho dos funcionários. Comparar a
percepção entre o superior imediato, o subordinado, clientes,
fornecedores etc. No item desempenho é preciso propiciar um

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26
feedback, identificar competências, provocar mudanças na cultura da
empresa, buscar melhoria continua.
3 – treinar e desenvolver novos funcionários. Preparar as
pessoas para executar tarefas, mudanças de atitudes, desenvolver
novas habilidades, transmitir informações e conceitos, aumentar
produção, melhorar o relacionamento interpessoal.
4 – administrar cargos e salários.
5 - organizar o recrutamento e seleção de pessoal. Atrair
candidatos onde alguns serão selecionados para vagas.
6- Condicionar a evolução na carreira, as ações de capacitação
e as formas de reconhecimento às competências relevantes para a
Organização e aos resultados alcançados;

Para pensar: Pessoas que gostam do ambiente de trabalho,

tendem a ficar na organização, mesmo recebendo salários um pouco
abaixo do que o mercado oferece.

2.4 RH
Muitas pesquisas sobre o tema gestão de pessoas no Brasil
indicam que está ocorrendo uma fase de transição da área de RH,
atualmente este setor está passando de uma atuação
predominantemente operacional para modelos mais estratégicos de
gestão de pessoas.

Departamento de pessoal é coisa do passado, atualmente a

área de Recursos Humanos sofreu transformações e passou a ser o
personagem principal de mudanças dentro da organização. Há pouco
tempo atrás, o departamento de Recursos Humanos atuava de forma

27
27
mecanicista, onde a visão do empregado prevalecia à obediência e a
execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário
é diferente: os empregados são chamados de colaboradores, e os
chefes de gestores (SOVIENSKI & STIGAR, 2011)

DUTRA (2001) reforça este argumento quando afirma que as

grandes mudanças, tanto nas relações de trabalho, como no processo
tecnológico tornaram os recursos humanos fator determinante em
qualquer organização, por fazerem parte dos ativos que formam o
valor de uma empresa. O maior desafio relativo à gestão de pessoas
é envolver, comprometer, atrair pessoas talentosas mantendo a
competitividade da empresa.

O grande desafio do RH é saber gerir pessoas sem deixar de

lado a mensuração estratégica dos resultados. Toda organização
precisa de um modelo estratégico que impulsione o desenvolvimento,
a competitividade e garanta a prosperidade de forma sustentável e
continua. Conseguir aliar atividades administrativas, legislação
trabalhista e planejamento estratégico para o capital humano
organizacional é a meta (MARQUES, 2009). O conhecimento e a arte
de lidar com o humano é fundamental e deve ser tratado, nesse novo
período, como "tecnologia gerencial de ponta".
O executivo de RH terá que ter um perfil voltado para o
planejamento estratégico, terá que ter uma visão geral da
organização. Este profissional deverá conhecer as particularidades
de todos os departamentos que compõe a organização para poder
planejar o gerenciamento do capital humano. O gestor necessitará ver
o todo atualmente e as perspectivas de futuro para que possa criar

28
28
um esquema adequado para a organização. Não é tarefa fácil, exige
estudo, pesquisa e planejamento.
De acordo com MARQUES (2009) este profissional terá que
definir as metas a serem alcançadas, elaborar o plano de ação, alocar
recursos para a execução do projeto, acompanhar o andamento das
etapas, controlar o andamento do projeto.

Um fator de extrema importância para um projeto

organizacional é a anuência de seus proprietários ou executivos
responsáveis. Há muitos exemplos de empresas que contratam
excelentes gestores, no entanto os mantêm engessados, não
permitindo que exteriorizem suas experiências e conhecimentos. De
nada adianta contratar um profissional de RH de muita competência
e não deixá-lo efetuar as mudanças necessárias para o crescimento
da empresa. Muitas condutas administrativas podem estar enraizadas
e culturalmente difíceis de serem alteradas, aí é que está o desafio
para o gestor, conseguir criar projetos com metas que derrubem estas
barreiras, que consigam mudar a cultura interna da organização em
todos os níveis hierárquicos.

O RH é um setor que não pode, em hipótese alguma, estar

alheio e dissociado dos outros departamentos da empresa, é dever
deste departamento se inserir nos negócios, tornar-se exímio
conhecedor das atividades empresariais para poder planejar com
eficiência.

A estratégia é a arma do RH. Ser estratégico é planejar e

executar movimentos favoráveis a futuras ações táticas. É um termo

29
29
derivado do militarismo que quer dizer exatamente a arte de se
movimentar de forma a se colocar em posição favorável nos
momentos de crise.

No topo da hierarquia deve ser o ponto de partida do

planejamento estratégico, sendo necessário uma sintonia com a
realidade que a organização está inserida. O ponto de partida é o
diagnóstico da organização, dos seus pontos fortes e fracos e das
ameaças e oportunidades existentes (LACOMBE, 2005).

Conforme afirma MARQUES (2009) as organizações atuais

valorizam o trabalho em equipe em detrimento do individualismo. Isto,
com certeza, é um fator gerador de conflitos, pois estamos lidando na
atualidade com uma parcela de colaboradores nascidos pós 1978, a
chamada geração Y comentada na introdução deste curso. Esta
geração é a geração do individualismo, as pessoas já cresceram com
esta cultura, viveram este comportamento desde sua infância, é algo
sedimentado no ser humano. Não há dúvidas que é outro desafio para
o gestor de pessoas, que terá que montar equipes que entendam que
todos são importantes e não um único elemento.

Não é difícil perceber este conflito nas organizações. Em uma

reunião todos concordam com determinada proposta, ao término da
reunião parte já se esqueceu do combinado e no dia seguinte muitos
sequer se lembram da meta estabelecida. Uma organização, com
colaboradores com este comportamento, está marcada para o
fracasso.

30
30
 Para pensar: O funcionário, ao cometer um erro informa: “não
sou pago para pensar”, com isso tentando justificar o erro e o salário,
que considera pequeno. Este tipo de funcionário não tem futuro na
organização, pois voltará a cometer erros. Não tem ciência de que
ESTÁ GANHANDO PARA APRENDER A TRABALHAR.

Se as atividades do RH não tiverem um foco bem definido, será

praticamente impossível medir seus resultados. A pergunta é: como
mensurar os resultados do RH? Se o empreendimento está indo bem,
está competitivo e tendo crescimento anual satisfatório, com certeza
o RH está fazendo um bom trabalho de contratação. Mas e se os
resultados estiverem medíocres? Será que a culpa é somente do RH?
Será que as estratégias do RH não estão contemplando os
objetivos da empresa? Ou será que as metas estabelecidas pelo RH
estão sendo sabotadas? É uma tarefa difícil identificar o ponto exato
das falhas, a empresa não é uma entidade solitária com total controle,
ela sofre os abalos externos, de mercado, de concorrência, de novas
tecnologias, de novos produtos que podem superar os seus.

A administração estratégica de recursos humanos deve

construir competências que possam suportar, otimizar e canalizar
esforços para a superação das dificuldades atuais e futuras, dar foco
no momento e nas atividades de longo prazo (MARQUES, 2009).
Uma das armas é treinar e segurar talentos na empresa, um
colaborador competente não deve ser perdido para a concorrência,
para isto o RH deve ofertar vantagens, não necessariamente
remuneradas. Por outro lado deve identificar aqueles que não se
comprometeram com a empresa, colaboradores deste perfil não são

31
31
interessantes, não trabalham com prazer e influenciam
negativamente os colegas (isto é mais comum do que se imagina).

Para pensar: No serviço público, mudanças sempre são vistas

com desconfiança e por vezes com indignação. É necessário
conhecer exatamente quais são as mudanças e como elas afetarão a
organização como um todo para posteriormente formar uma opinião.
É comum ouvir do funcionário: “Lá vem outra mudança goelaa-baixo”.
Talvez, esta mudança esteja contemplando uma solicitação dos
próprios funcionários...

PAGANO (2000) resume o setor de RH da seguinte forma: a

mudança estratégica já está acontecendo e exige planejamento de
longo prazo. As empresas precisam vencer e não somente
sobreviver. A presença humana é essencial e fará a diferença. Para
se sustentar a Gestão de pessoas deve estar organizada em quatro
módulos específicos:
• cuidar da forma de captar talentos, respondendo pelo
planejamento, recrutamento, seleção e integração de pessoal,
atendendo aos objetivos estratégicos do negócio;
• garantir a manutenção de talentos, com a definição de
plano de cargos, avaliação de desempenho, plano de remuneração e
plano de benefícios, além de trabalhar no desenvolvimento de um
ambiente organizacional adequado;
• atuar com o desenvolvimento intelectual, objetivando o
afloramento da criatividade e da iniciativa das pessoas, contemplando
um programa de educação e treinamento e programas de incentivos;

32
32
 • ter foco no desenvolvimento comportamental, apoiando,
divulgando e verificando o conjunto das crenças e valores da
organização, com o estabelecimento de códigos de conduta
orientando a definição das políticas de RH.

Outra mudança que propiciou as transformações no RH foi o

avanço tecnológico. MASCARENHAS et al. (2005) relatam que a
implementação da tecnologia da informação vem sendo considerada
uma maneira de viabilizar novos arranjos organizacionais da gestão
de pessoas. Os sistemas de informação facilitam a organização do
trabalho em contrapartida exige profissionais mais bem treinados
para a operação. Um exemplo de auxílio significativo para as
organizações são os balcões de auto-atendimento. Estes agilizam as
informações ao cliente e evitam a contratação de mais pessoas
gerando benefícios imediatos e economia para a empresa. São
exemplos os sites que geram boletos, agendam serviços, os caixas
eletrônicos de bancos, etc.

As denominadas organizações orgânicas (organizações em

processo de mudança e adaptação aos novos parâmetros mundiais
de administração) utilizam-se dos sistemas de informação (SI) para
gerir o empreendimento, são associadas às novas tecnologias. O
objetivo é substituir o esforço e a qualificação humana por uma
tecnologia específica, desde que esta atenda a todas as
necessidades por um menor custo, mais controle e continuísmo.

Os profissionais de recursos humanos no Brasil estão

passando por momentos delicados, são muito pressionados para que

33
33
transformem a maneira como se organizam e atuam no contexto
organizacional. A fase de transição do sistema de Gestão de Pessoas
gera muita instabilidade e insegurança, pois o RH tem que se adequar
e também os colaboradores. Em processos de mudanças sempre
acontece de alguns se adaptarem e outros não. A inclusão da
tecnologia pode significar a exclusão de várias maneiras de executar
tarefas, treinamento de pessoal, mudança da cultura interna da
empresa (MASCARENHAS et al., 2005).

2.5 Informação e conhecimento nas relações

organizacionais

A informação é o quarto fator de produção do mundo

moderno. Surgiu inclusive a expressão “estar antenado” que quer
dizer estar informado, por dentro dos acontecimentos. O
desenvolvimento social pressupõe o acesso à informação e a
capacidade de organizá-la, adequando-a ao uso, com agilidade e
rapidez. Essa situação gerou um novo tipo de excluído: aqueles que
não tem acesso à informação (BALCEIRO & ÁVILA, 2003).

Segundo estes autores a sociedade do conhecimento impõe

mudanças profundas em todos os perfis profissionais, especialmente
naqueles diretamente envolvidos na produção, coleta, disseminação
e uso da informação. Os outros profissionais com uma formação
básica estrutural e tecnológica a qual, muitas vezes, não lhes foi dado

34
34
o acesso a informação ficam cada vez mais excluídos das
oportunidades de trabalho.

De acordo com MITCHELL (2011) o conhecimento é o

conteúdo resultante do processo cognitivo chamado aprendizagem,
que ocorre na mente dos seres vivos inteligentes. Neste processo, a
mente absorve informação que são dados dentro de um contexto e,
interpretando-a, constrói um entendimento que é adicionado aos
demais existentes na rede de conhecimentos do cérebro.

Tudo que é produzido, comprado ou vendido na atualidade tem

um ingrediente chamado conhecimento. Devido a importância deste
ingrediente surgiu a necessidade de gerir o conhecimento, tarefa
econômica desempenhada por indivíduos, empresas e nações.

Fronteiras entre organizações e países foram quebradas

através dos avanços tecnológicos, vide o setor de comunicação que
norteia o mundo inteiro. Os indivíduos sofreram fortes impactos em
sua vida, no ambiente profissional e social devido as transformações
relacionadas a informação. A tecnologia trouxe novas necessidades
para a sociedade, muitos avanços chegaram primeiro que a
adequação das leis, da política e da educação. Um exemplo disto são
os crimes cometidos na internet, ocorrem de todo tipo e espécie,
desde a veiculação de informações caluniosas a promíscuas,
invasões de segredos de bancos e instituições governamentais. O
legislativo está correndo para criar leis que contemplem os crimes
desta natureza.

35
35
 Para CIANCONI (1999) os avanços tecnológicos são um
desafio a todas as categorias de profissionais que trabalham em
qualquer uma das fases do ciclo da informação, seja na fase de
geração, de seleção, de coleta, de organização, de representação, de
processamento, ou ainda na gestão deste processo. O profissional
exigido pelas empresas não é mais aquele tradicional, ele tem que
estar inserido nas novas tecnologias para atender as necessidades
das empresas.

Deve ficar bem claro que nas leis brasileiras de direito autoral
qualquer material produzido como softwares, programas de
computadores, desenhos técnicos dentre outros pertencem a quem
pagou por eles, ou seja, se o funcionário foi contratado para estes
tipos de criação ele não será o dono de seus projetos e sim o
empresário que o está pagando para efetuar tal tarefa. A exceção
ocorre se houver algum contrato no qual o direito autoral seja cedido
em parte ou no todo ao seu criador. Todos os países possuem órgãos.

O conhecimento é algo subjetivo e está agregado a alguém. O

conhecimento é muito importante para as empresas e muito se
discute em relação a sua retenção no âmbito da empresa ou até
mesmo da valorização de quem o detém para que este fique nos
quadros de funcionários da empresa. É muito interessante para as
organizações conseguir gerir o conhecimento de seu negócio,
dependendo das informações que elas detém podem ganhar grande
competitividade no mercado. Esta informação nos remete a um outro
fator: quanto mais conhecimento a pessoa possui maior valor ela terá
no mercado de trabalho, se o conhecimento for raro e de muita
importância, o indivíduo passa a ser um “produto” desejado por

36
36
muitos, daí entra a lei de oferta e procura que determina o preço deste
profissional.

Para pensar: No contexto de competitividade, a criatividade é

um diferencial importantíssimo, porém, as organizações ainda não
pensaram em selecionar e valorizar profissionais criativos.

Mas quem é o profissional do conhecimento? De acordo com

SVEIBY (1998) este profissional é definido como alguém que é
altamente qualificado e com alto nível de escolaridade. O trabalho
desta pessoa consiste “em converter informação em conhecimento”,
usando suas próprias competências, recorrendo por vezes aos
fornecedores de informações ou de conhecimento especializado.
Para as empresas cuja maioria de seus profissionais são profissionais
do conhecimento, o valor de seus ativos intangíveis é muito maior do
que o dos ativos tangíveis.

Há que se definir que existe a competência individual e a

competência organizacional. A competência organizacional é o
reflexo da soma das competências individuais de seus colaboradores.
A boa gestão do capital intelectual pode determinar o sucesso de
competitividade de uma empresa no mercado.

O domínio de conhecimento é um item fundamental e que

muitas vezes passa despercebido por avaliadores das organizações.
Toda organização está embasada em determinado volume de
conhecimento sobre um processo ou serviço que desenvolva.

37
37
 É necessário saber qual é a fonte deste conhecimento na
organização. São as pessoas que a fundaram? É um profissional
contratado e que está prestes a se aposentar? É alguém que não está
satisfeito com a organização? Ou ainda, é uma tecnologia licenciada
por terceiros e que pode não ser duradoura (a tecnologia ou o
contrato?).

Todas estas questões devem ser respondidas para que ocorra

uma boa gestão do conhecimento da empresa. O conhecimento não
pode ser concentrado em uma única pessoa, mesmo que seja o dono
da organização. Se assim ocorrer, o dia em que esta pessoa estiver
impossibilitada de trabalhar a organização não funcionará
corretamente. O que dizer de herdeiros e sucessores, na ausência do
provedor de conhecimento?

Outros aspectos importantes a serem considerados sobre a

tecnologia:
1) Quanto tempo a tecnologia atualmente utilizada vai ser
aceita pelo mercado? Não é possível uma organização competir em
condições de igualdade no mercado atuando com uma tecnologia
ultrapassada.
2) Existe algum tipo de desenvolvimento próprio de
tecnologia na manufatura dos bens e serviços ou tudo é absorvido do
mercado e a organização fica “correndo atrás”?
3) A popularização da tecnologia utilizada atualmente pode
criar novos concorrentes? Esta é uma tendência das tecnologias, a
popularização.

38
38
 4) A instituição está preparada para produzir e registrar
novas tecnologias?

Caso esta hipótese não esteja nos objetivos da instituição,

esqueça. Agora, se a instituição deseja desenvolver novos produtos
e novos processos, deve saber como registrar para ter os direitos de
uso. É interessante perceber que no Brasil, existem instituições de
ensino superior que atuam com o desenvolvimento de tecnologias e
processos, raramente os patenteiam. Esta é a forma de como
produzimos tecnologias para os outros. No Canadá, a maior fonte de
renda das Universidades não são os subsídios do governo, como
acontece no Brasil. Lá a maior fonte de renda são os royalties e as
licenças de uso de tecnologias.

Baseando-se nestes questionamentos, você deverá realizar as

seguintes avaliações da ficha 01:
FICHA 01: Com relação ao domínio de conhecimento:
( ) Totalmente dependente
( ) Parcialmente dependente
( ) Totalmente independente
Possui desenvolvimento de tecnologia: ( )SIM ( )NÃO
Quantas pessoas da organização dominam as tecnologias
usadas?
--------------------------
Descreva a forma de armazenamento do conhecimento:
-----------------------------------------------------------------------------------
------------
Observações e detalhamento:

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39
 -----------------------------------------------------------------------------------
------------

BALCEIRO & ÁVILA (2003) constataram que é comum na

maioria das organizações adotar uma postura míope em relação ao
desenvolvimento das competências das pessoas que compõem seus
quadros, procuram no mercado um profissional que poderiam estar
desenvolvendo dentro de sua própria instituição, valorizando o que
vem de fora e desprezando as potencialidades internas.

2.6 Funcionários e colaboradores

Para BEZERRA (2008) um dos fatores de satisfação no

trabalho é a motivação do ser humano e o clima organizacional. A
pessoa ao ingressar no universo do trabalho, de modo geral, revestido
de expectativas, de busca de satisfação ou de auto-realização será
receptiva aos projetos que lhe forem apresentados. Quando há
elevada motivação, o clima se torna favorável e como consequências,
as pessoas se apresentam satisfeitas, interessadas e colaborativas.
Com frustrações ocorre a baixa motivação, o clima do ambiente de
trabalho tende a ficar desfavorável, podendo gerar depressão,
desinteresse, apatia e descontentamentos generalizados.

Nos sistemas de gestão de pessoas é importante que haja a

preocupação com a pesquisa do clima organizacional, esta consiste
em levantar através de opiniões dos colaboradores um bloco de
informações que irão compor um mapa das percepções do ambiente
interno. De posse do mapa o gestor poderá analisar se há satisfação

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40
por parte dos funcionários ou onde está ocorrendo o ponto alto das
insatisfações. Desta forma é possível identificar, analisar e criar
estratégias de melhoramento do clima interno. Sem o conhecimento
das variáveis que estão causando insatisfação o gestor não tem como
prover a correção.

Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à

organização. Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-
las continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o
desempenho atual e alcançar metas e resultados desafiantes.
(CHIAVENATO, 2004, p. 288)

2.7 Gestão de pessoas e motivação

Pessoas são seres interativos e antes de serem colaboradores

em alguma organização são pais de família, são provedores em seus
lares, são membros de comunidades religiosas ou outras. Em resumo
as pessoas estão em constante interação com a sociedade, seja no
ambiente de trabalho, familiar ou social. Onde queremos chegar? As
pessoas têm seus problemas de ordem pessoal, seja familiar ou
financeira, etc. Tais problemas deveriam ser “deixados em casa” pela
visão do antigo modo de gerir pessoas, mas é sabido que os
problemas não se desagregam das pessoas quando elas vão
trabalhar.

A nova tendência na gestão de pessoas procura entender as

questões que estão desequilibrando o colaborador, em muitos casos
é possível até encontrar soluções para os conflitos vividos. Não se

41
41
trata de tutelar a pessoa e sim de criar alguma estratégia para ajudá-
la.

Para pensar: A funcionária sempre recebe várias ligações

diárias de seu filho, que pergunta “porque não pode comer apenas a
sobremesa” e coisas deste tipo. O gestor percebe que esta
funcionária não consegue separar as questões pessoais do trabalho.
É necessária uma conversa e posteriormente avaliar a importância
desta funcionária para a organização.

A motivação pode ser definida como um conjunto de fatores

psicológicos, conscientes ou não, onde está envolvida a fisiologia, o
intelectual, o lado afetivo. O motivo faz com que a pessoa tome uma
atitude e vá em busca de algo. A motivação então pode ser positiva
ou negativa.

CUNHA et al., (2005) afirmam que motivar alguém não é tarefa

fácil, acreditava-se que a motivação estava ligada a remuneração,
porém compreendeu-se que o salário é apenas um estímulo que
funciona por algum tempo depois o estimulo passa. Motivação tem a
ver com cada indivíduo. De acordo com estudiosos da área o ser
humano tem uma pirâmide de necessidades, na base estão as
necessidades básicas ou fisiológicas, em seguida vem a segurança,
afeição, autoestima etc. Este conjunto de necessidades dão origem a
motivação. Aquilo que motiva uma pessoa pode, perfeitamente, não
motivar outras.

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42
 Há que se compreender com maior profundidade o
comportamento humano para, de posse deste subsídio, criar
estratégias de motivação. O gestor de pessoas deve ser um
habilidoso “psicólogo” para captar e compreender os anseios das
pessoas que dirige. BERGAMINI (1986) bem definiu que para motivar
uma pessoa é necessário descobrir qual o seu comportamento
predominante, se a participação, a ação, a manutenção ou a
conciliação. Para ele o comportamento se dividiu nestes quatro
pontos e que um deles sempre sobressai na pessoa.

Qual a diferença entre motivação e movimentação? CUNHA et

al., (2005) relatam que premiações e aumentos salariais são
reforçadores e não motivadores. Estes eventos levam as pessoas a
se movimentarem. A motivação será obtida quando se oferece algo
mais que remuneração e premiações.

Motivar é algo complexo e muito particular, não é fácil

encontrar os motivadores, muitas vezes são confundidos com
reforçadores. A motivação é algo ligado a satisfação pessoal de cada
um, fazer o que gosta, poder expressar algo que foi sonhado etc.

2.8 Gestão emocional

As emoções fazem parte das pessoas e deve-se associá-la ao

racional para a obtenção de bons resultados. A inserção da educação
emocional favorece a ampliação dos relacionamentos, cria
possibilidades de afeto interpessoal e torna possível a cooperação no
ambiente de trabalho (NASCIMENTO, 2011). As mudanças geradas

43
43
nas organizações pela globalização e inserção de novas tecnologias
tornaram a utilização da inteligência emocional um fator primordial.

Muitos conflitos gerados no ambiente de trabalho são

provenientes de uma gestão emocional inadequada, muitas
demissões ocorrem no calor de um desentendimento que poderia ser
resolvido com uma pausa, uma retomada posterior da discussão.

O desenvolvimento da capacidade emocional é um

complemento da capacidade acadêmica que a pessoa já possui. A
educação emocional evita desgastes biológicos com estresse e
adrenalina, evita o aparecimento da depressão e outras doenças de
origem psicossomática.
A educação das relações interpessoais é um item que deve ser
constantemente trabalhado. É importante que o gerente de pessoas
de uma organização saiba o que sente a respeito de algo para que
opte pela melhor decisão diante de uma escolha. Conhecer os
próprios sentimentos facilita a atuação de um líder perante a sua
equipe em uma situação decisiva.(NASCIMENTO, 2011).

GOLEMAN (1998), um psicólogo norte americano no seu livro

“Trabalhar com Inteligência Emocional“, apontou para a importância
de se promover uma nova educação que esteja atenta não só à
transmissão do saber tecnológico, mas que também desperte nas
pessoas a necessidade de aprender a gerir pressões, emoções e
sentimentos na tentativa de lhes permitir alcançar estados que
facilitem desempenhos eficazes e funcionais. Se a mudança pode ser
concebida como uma modificação do comportamento dos indivíduos,

44
44
numa determinada situação, pode ser reduzida à aprendizagem de
novos comportamentos e à aquisição de novas representações,
habilidades e capacidades.

“Os sabotadores” podem surgir de forma inconsciente. Uma

pessoa magoada pode não cumprir prazos, tratar de forma
inadequada um cliente, não cuidar dos recursos que utiliza
promovendo estragos em equipamentos. Psicólogos explicam que
este comportamento ocorre de forma inconsciente, o
descontentamento produz ações destrutivas. Podem ocorrer perdas
significativas por parte das organizações se estas não identificarem
os problemas internos motivados por desentendimentos. Os conflitos
tendem a ultrapassar os limites internos da empresa, chegando a
clientes, fornecedores e até mesmo na propaganda negativa sobre a
organização.

Outro fator importante que costuma mexer muito com as

emoções das pessoas é o endividamento pessoal. As dividas
pessoais passam por cartões de crédito, cheque especial,
financiamento bancário, crédito consignado, empréstimos para
compra de veículos, imóveis, incluindo os recursos do Sistema
Financeiro da Habitação (SFH) entre outros. Uma pessoa, com seus
recursos financeiros esgotados, sofre intensa pressão psicológica, é
como já foi dito anteriormente, nenhum ser humano se dissocia de
seus problemas para ir ao trabalho.

Os gestores de pessoas devem estar atentos a este tipo de

evento, é difícil de ser identificado porque as pessoas não costumam

45
45
falar sobre seus problemas financeiros e nem sempre é possível
saber a gravidade. Nem todas as pessoas têm competência para
administrar finanças e muitas vezes é necessário ajudá-las para que
não se percam. Podem ser criados programas de educação financeira
para os colaboradores, através de palestras ou mini-cursos.

Para pensar: Os membros da organização devem aproveitar

ao máximo, minicursos e treinamentos na área de finanças pessoais.
Nosso futuro econômico depende do que estamos fazendo agora.

A FECOMERCIO – Federação do Comércio de Bens, Serviços

e Turismo do Estado de São Paulo, realiza constantemente a
Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do Consumidor (PEIC),
que tem como objetivo diagnosticar o nível de endividamento e
inadimplência do consumidor. Em março de 2011, esta pesquisa
informa que 52,7%das famílias admitiram dívidas. O cartão de crédito
é o principal tipo de dívida. Seguem-se os carnês e o financiamento
do carro.

46
46
 FiGURA 3: Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do
Consumidor (PEIC)
Fonte: FECOMERCIO – Federação do Comércio de Bens,
Serviços e Turismo do Estado de São Paulo . Disponível em:
http://www.fecomercio.com.br/?option=com_estudos&view=int
erna&Itemid=15&id=
2094

2.9 Segurança e qualidade de vida

A OMS (Organização Mundial de Saúde) define saúde como o

estado completo de bem estar físico, mental e social. A segurança do
trabalho é definida como estudo através do qual são utilizadas
metodologias e técnicas próprias das possíveis causas de acidentes
do trabalho, com o objetivo de prevenir suas consequências.

A higiene do trabalho compreende normas e procedimentos

adequados para proteger a integridade física e mental do trabalhador,

47
47
preservando-o dos riscos de saúde inerente às tarefas do cargo e ao
ambiente físico onde são executadas.

BARAN (2009) define que a Higiene do trabalho é uma das

ciências que atuam no campo da saúde ocupacional com a utilização
da engenharia e da medicina para o controle e prevenção de doenças
ocupacionais ou doenças do trabalho, patologias que podem ser
evitadas com a tomada de decisões que interferem nos riscos
ambientais quando da execução das atividades profissionais.

Ao controlar o homem em seu ambiente de trabalho é possível

prevenir as doenças ocupacionais, a prevenção é mais fácil e mais
barata que a medicina curativa. A promoção do conforto do
colaborador evita que ele adoeça e por consequências seja afastado
do trabalho gerando outros custos, tanto à empresa quanto ao poder
público.

Para BARAN (2009) a higiene do trabalho é uma ciência

pautada em quatro pontos: antecipação, reconhecimento, avaliação,
e controle de fatores e riscos ambientais.

2.10 Prevenção de acidentes e análise de riscos

Acidente de trabalho:
- conceito legal: “Acidente do trabalho é aquele que
ocorre no exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando
lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, ou perda,

48
48
ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o
trabalho”.
- conceito prevencionista: “Acidente é a ocorrência
imprevista e indesejável, instantânea ou não, relacionada com o
exercício do trabalho, que provoca lesão pessoal ou de que decorre
risco próximo ou remoto dessa lesão”.
Conforme RIBEIRO JUNIOR & CARVALHO (2011) a
diferença entre os dois conceitos reside no fato de que, no primeiro,
é necessário haver apenas lesão física, enquanto que, no segundo,
são levados em considerações, além das lesões físicas, a perda de
tempo e os materiais.
Inclui-se nestes conceitos o acidente de agressão sofrida e não
provocada pelo colaborador no exercício do cargo e o sofrido no
percurso da residência para o trabalho e vice-versa. Os requisitos
para que se considere acidente do trabalho são:
* Estar em exercício efetivo no cargo ocupado e ter sofrido
danos:
- Em consequência das atribuições do cargo exercido;
- Em decorrência de agressão sofrida e não provocada,
no exercício do cargo; - No percurso da residência para o trabalho e
vice-versa.
As principais perdas acidentais resultantes da materialização
dos riscos que podem ocorrer numa empresa, podem ser agrupadas
em:
- Perdas decorrentes de morte ou invalidez de
funcionários;
- Perdas por danos à propriedade e a bens em geral;
- Perdas decorrentes de fraudes ou atos criminosos;

49
49
 - Perdas por danos causados a terceiros
(responsabilidade da empresa por poluir o meio ambiente,
responsabilidade pela qualidade e segurança do produto fabricado ou
do serviço prestado, etc.).

As perdas por parte do empregador podem ser grandes

quando não prevenido o acidente do trabalho. Ao empregador ficam
os encargos de pagamentos de indenizações, pensões, honorários
advocatícios, bens danificados, custos de investigação de acidente,
ações corretivas para evitar outro acidente, queda da produção no
momento do evento, penalidades como multas por descumprimento
de normas, descrédito por parte de consumidores etc. Resumindo
para o empregador as ações preventivas podem ter um custo bem
menor do que os custos com o reparo de acidentes.

Os agravos à saúde relacionados ao trabalho são classificados

em dois grupos: no primeiro, incluem-se aqueles que traduzem
ruptura abrupta do equilíbrio entre as condições e o ambiente de
trabalho e a saúde do trabalhador, como os acidentes do trabalho e
as intoxicações agudas de origem profissional. O segundo grupo
inclui agravos de caráter crônico: a doença profissional típica, definida
como aquela inerente ou peculiar a determinado ramo de atividade
(MENDES, 1995).

De acordo com COSTA (2009) o acidente do trabalho remete

a algo ligado à desgraça, destruição, fatalidade, que decorreu de um
caso fortuito e anormal, acabando por destruir completa ou

50
50
parcialmente a saúde do trabalhador, gerando consequências de
ordem material.

A Lei 8.213/1991 em seu artigo 19, estabelece o seguinte que

o acidente do trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a
serviço da empresa, ou ainda pelo exercício do trabalho dos
segurados especiais, provocando lesão corporal ou perturbação
funcional que cause morte, a perda ou redução da capacidade para o
trabalho permanente ou temporário (MICHEL 2001).

Segundo MONTEIRO & BERTAGNI (1998) a lei 8.213/1991

conceitua acidente do trabalho primeiro em sentido estrito, depois, em
sentido amplo ou por extensão. O artigo 19 caracteriza o acidente
tipo, ou macrotrauma, aquele decorrente do exercício do trabalho
gerando lesão corporal ou perturbação funcional, podendo resultar
em óbito, assim como na perda ou redução da capacidade
permanente ou temporária para a prática do trabalho, configurando
um evento único e imprevisto, de consequências imediatas.

Diferentemente das doenças ocupacionais o acidente do

trabalho é algo que ocorre subitamente, não esperado, suas causas
podem ser identificadas de imediato, bem como a conduta de socorro
ao lesionado. O acidente do trabalho pode ser desde um simples
agravo, uma lesão com sequelas permanentes ou até mesmo o óbito.

Para MEDEIROS (2011) o acidente do trabalho tem duas

características básicas: o nexo de causa e efeito ou causalidade e a
prejudicialidade. O nexo de causa e efeito é quando o acidente ocorre

51
51
no ambiente de trabalho em razão da própria função laboral, não é
um ato doloso do empregado. A prejudicialidade determina que todo
acidente deve produzir um dano corporal físico ou psíquico no
trabalhador. Neste caso a situação do trabalhador deve ser analisada
em um todo, suas perdas econômicas e sociais devem ser
consideradas.

A doença profissional ou ocupacional equiparou-se ao acidente

do trabalho, quando presentes os requisitos previstos no artigo 20,
incisos I e II da Lei
8.213/1991.
Art. 20. Consideram-se acidente do trabalho, nos termos do
artigo anterior, as seguintes entidades mórbidas:
I - doença profissional, assim entendida a produzida ou
desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada
atividade e constante da respectiva relação elaborada pelo Ministério
do Trabalho e da Previdência Social; Nota:
Atualmente Ministério da Previdência Social - MPS.
Denominação instituída pelo Art. 25, inciso XVIII da Medida Provisória
nº 103, de 1º.1.2003, posteriormente convertida na Lei nº 10683, de
28.5.2003..
II - doença do trabalho, assim entendida a adquirida ou
desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho
é realizado e com ele se relacione diretamente, constante da relação
mencionada no inciso I.
§ 1º Não são consideradas como doença do trabalho: a) a
doença degenerativa;
b) a inerente a grupo etário;

52
52
 c) a que não produza incapacidade laborativa;
d) a doença endêmica adquirida por segurado habitante de
região em que ela se desenvolva, salvo comprovação de que é
resultante de exposição ou contato direto determinado pela natureza
do trabalho.
§ 2º Em caso excepcional, constatando-se que a doença não
incluída na relação prevista nos inciso I e II deste artigo resultou das
condições especiais em que o trabalho é executado e com ele se
relaciona diretamente, a Previdência Social deve considerá-la
acidente do trabalho.
Podem ocorrer casos em que são denominados acidentes do
trabalho por equiparação, ou seja, ocorreram por estarem
indiretamente ligados com a atividade exercida. O artigo 21 da Lei
8.213/1991 cita detalhes e exemplifica.
Art. 21. Equiparam-se também ao acidente do trabalho, para
efeitos desta
Lei:
I - o acidente ligado ao trabalho que, embora não tenha
sido a causa única, haja contribuído diretamente para a morte do
segurado, para redução ou perda da sua capacidade para o trabalho,
ou produzido lesão que exija atenção médica para a sua recuperação;
II - o acidente sofrido pelo segurado no local e no horário
do trabalho, em consequência de:
a) ato de agressão, sabotagem ou terrorismo praticado por
terceiro ou companheiro de trabalho;
b) ofensa física intencional, inclusive de terceiro, por
motivo de disputa relacionada ao trabalho;

53
53
 c) ato de imprudência, de negligência ou de imperícia de
terceiro ou de companheiro de trabalho;
d) ato de pessoa privada do uso da razão;
e) desabamento, inundação, incêndio e outros casos
fortuitos ou decorrentes de força maior;
III - a doença proveniente de contaminação acidental do
empregado no exercício de sua atividade;
IV - o acidente sofrido pelo segurado ainda que fora do
local e horário de trabalho:
a) na execução de ordem ou na realização de serviço sob
a autoridade da empresa;
b) na prestação espontânea de qualquer serviço à
empresa para lhe evitar prejuízo ou proporcionar proveito;
c) em viagem a serviço da empresa, inclusive para estudo
quando financiada por esta dentro de seus planos para melhor
capacitação da mão-de-obra, independentemente do meio de
locomoção utilizado, inclusive veículo de propriedade do segurado;
d) no percurso da residência para o local de trabalho ou
deste para aquela, qualquer que seja o meio de locomoção, inclusive
veículo de propriedade do segurado.
§ 1º Nos períodos destinados a refeição ou descanso, ou por
ocasião da satisfação de outras necessidades fisiológicas, no local do
trabalho ou durante este, o empregado é considerado no exercício do
trabalho.
§ 2º Não é considerada agravação ou complicação de acidente
do trabalho a lesão que, resultante de acidente de outra origem, se
associe ou se superponha às consequências do anterior.

54
54
 MONTEIRO & BERTAGNI (1998) também comentam sobre o
acidente in itinere, ou de trajeto. Este é aquele ocorrido no percurso
da residência até o local de trabalho, ou deste para aquela. É
indiferente o meio de locomoção, podendo ser veículo próprio,
contudo deve ser considerado um meio seguro e usual. Será
desconsiderado acidente de trabalho se o trabalhador efetuar desvio
de sua rota normal, ou estiver transitando em um horário diferente
daquele do trabalho, o tempo percorrido entre o trabalho e a
residência é considerado no momento da perícia, e se este tempo não
for compatível com o usual será descaracterizado.
Estes autores resumem da seguinte forma: quando o
empregado estiver à disposição do empregador, independentemente
do local e dia, em horário de trabalho e no ambiente da empresa,
mesmo sem estar efetivamente trabalhando, verificando-se o
acidente, este assume a natureza de acidente do trabalho.
Para a caracterização do acidente do trabalho é necessário
identificar as chamadas concausas, ou seja, são situações que não
estão diretamente ligadas ao acidente, mas foram contribuintes para
tal (MEDEIROS, 2011).
Para MICHEL (2001) as causas de acidentes de trabalho se
resumem em falhas humanas ou materiais. Para a prevenção de
acidentes deve-se observar a eliminação da prática de atos
inseguros, assim como a de condições inseguras. As falhas humanas
podem ser eliminadas com treinamento adequado, as falhas de
materiais podem ser corrigidas com medidas adequadas de
engenharia.

55
55
 2.11 Estresse no trabalho

Fator de Risco: Um aspecto do comportamento pessoal ou do

estilo de vida, da exposição ao meio ambiente, ou uma característica
própria ou herdada do indivíduo que se sabe, tendo como base a
evidência epidemiológica, estarem associados com condições
importantes de se prevenir para proteger a saúde. O fator de risco
representa uma probabilidade maior de ser atingido por determinada
afecção ou dano (REY, 1999).
O estresse é considerado um fator de risco no trabalho.
Pessoas sob alto estresse podem desenvolver patologias fisiológicas,
tais como pressão alta, acidente vascular cerebral, enfartos,
isquemias cardíacas etc. Outras patologias podem estar relacionadas
ao psicológico sendo a depressão e surtos psicóticos os mais
comuns. A pressão psicológica pode potencializar outras doenças já
existentes, levando o trabalhador ao adoecimento, por consequência
afastamento do trabalho causando prejuízos à própria pessoa e
também a organização onde está lotado.
O estresse é um evento muito sutil. Os gestores de pessoas
devem estar atento ao ambiente de trabalho e aos fatores estressores
coletivos ou individuais. A prevenção é primordial para a manutenção
da saúde do trabalhador.
Para prevenir problemas de saúde ocupacional, muitas
organizações adotam os programas denominados QVT (Qualidade
de vida no trabalho), as atividades realizadas dentro destes
programas contribuem para a saúde e o bem estar no local de
trabalho, pois se configuram como espaços de apoio e oferecem
suporte aos colaboradores proporcionando bem estar. As

56
56
organizações devem desenvolver mecanismos para lidar com as
dificuldades enfrentadas no ambiente de trabalho.

Para pensar: A organização deve pensar em formas de

possibilitar a diminuição do estresse dos funcionários. Muitas vezes,
isto pode ser feito com investimentos muito pequenos.

O gestor de pessoas é o responsável por criar metodologias e

espaços para a diminuição do estresse dos funcionários. Veja os
exemplos que já encontramos em organizações:
- Criação de um espaço de descanso: Neste espaço devem
ter colchonetes para quem desejar tirar uma soneca no horário de
almoço. Também podem ser pensadas redes para as pessoas
deitarem e relaxarem. Como trata-se de um espaço de silêncio,
poderão ser disponibilizadas revistas e jornais para que gosta de
leitura. - Espaço de jogos: Neste espaço pode ser instalada uma
mesa de ping-pong, tabuleiros de xadrez e damas. Neste espaço
pode ser colocada uma televisão. - Espaço de refeição e lanches: O
refeitórios é comum nas organizações, porém, deve ser pensado de
forma a incluir a todos. Assim, deve ser colocado um microondas e
um fogão, para que as pessoas que trazem comida de casa possam
aquecê-la.

2.12 EPI – Equipamento de Proteção Individual

Esta previsto na CLT nos artigos:

Art. 158 - Cumpre aos empregados usar obrigatoriamente
equipamentos de proteção

57
57
 Individual e demais meios destinados à sua segurança.

Secao IV - Do Equipamento de Proteção Individual

Art. 166 - A empresa é obrigada a fornecer aos empregados,
gratuitamente, equipamento de proteção individual adequado ao risco
e em perfeito estado de conservação e funcionamento, sempre que
as medidas de origem geral não ofereçam completa proteção contra
os riscos de acidente e danos à saúde dos empregados.
Em muitas atividades, o trabalhador precisa usar proteção
especial, a fim de se proteger contra a agressividade dos elementos
ou dos materiais com que está lidando. Segundo BARAN (2009)
esses equipamentos, que podem ir desde o simples avental até a
complexa máscara protetora do aparelho respiratório, estão sujeitos
a métodos de ensaios especificados em normas, que testam a sua
eficiência com o objetivo de evitar a utilização de material de
qualidade inferior, que venha a arriscar a integridade física do
trabalhador, sua saúde, e mesmo em certos casos, sua morte.
A diminuição de acidentes e consequente diminuição da
alíquota do SAT, sobre a folha de pagamentos tem como aliado o EPI
(Equipamento de proteção individual).
O uso do EPI baseia-se na consciência de prevenção ao risco,
pois, além de ser uma indicação técnica, o uso do EPI é uma
exigência legal, conforme a Norma Regulamentadora (NR-6), da
Portaria 3.214, de 08.06.1978, e configura obrigação tanto para o
empregador quanto para o empregado. É sabido que a falta do uso
do EPI é muito frequente, o que propicia a ocorrência dos acidentes
de trabalho e contribui para as instalações das doenças ocupacionais.
A NR-6 regulamenta que:

58
58
 Considera-se Equipamento de Proteção Individual - EPI, todo
dispositivo ou produto, de uso individual utilizado pelo trabalhador,
destinado à proteção de riscos suscetíveis de ameaçar a segurança
e a saúde no trabalho.
Entende-se como Equipamento Conjugado de Proteção
Individual, todo aquele composto por vários dispositivos, que o
fabricante tenha associado contra um ou mais riscos que possam
ocorrer simultaneamente e que sejam suscetíveis de ameaçar a
segurança e a saúde no trabalho.
O equipamento de proteção individual, de fabricação nacional
ou importado, só poderá ser posto à venda ou utilizado com a
indicação do Certificado de Aprovação - CA, expedido pelo órgão
nacional competente em matéria de segurança e saúde no trabalho
do Ministério do Trabalho e Emprego.
A empresa é obrigada a fornecer aos empregados,
gratuitamente, EPI adequado ao risco, em perfeito estado de
conservação e funcionamento, nas seguintes circunstâncias:
a) sempre que as medidas de ordem geral não ofereçam
completa proteção
contra os riscos de acidentes do trabalho ou de doenças
profissionais e do trabalho
b)enquanto as medidas de proteção coletiva estiverem sendo
implantadas; e,
c) para atender a situações de emergência.
Quanto ao uso do EPI cabe ao empregador:
a) adquirir o adequado ao risco de cada atividade;
b) exigir seu uso;

59
59
 c) fornecer ao trabalhador somente o aprovado pelo órgão
nacional competente em matéria de segurança e saúde no trabalho;
d) orientar e treinar o trabalhador sobre o uso adequado,
guarda e conservação;
e) substituir imediatamente, quando danificado ou
extraviado;
f) responsabilizar-se pela higienização e manutenção
periódica; e,
g) comunicar ao MTE qualquer irregularidade observada.
h) registrar o seu fornecimento ao trabalhador, podendo
ser adotados livros, fichas ou sistema eletrônico.
Cabe ao empregado quanto ao EPI:
a) usar, utilizando-o apenas para a finalidade a que se
destina;
b) responsabilizar-se pela guarda e conservação;
c) comunicar ao empregador qualquer alteração que o
torne impróprio para
uso;
d) cumprir as determinações do empregador sobre o uso
adequado.
Todo EPI deverá apresentar em caracteres indeléveis e bem
visíveis, o nome comercial da empresa fabricante, o lote de fabricação
e o número do CA, ou, no caso de EPI importado, o nome do
importador, o lote de fabricação e o número do CA (NR-6).

60
60
 FIGURA 4 – Equipamentos de proteção
individual
Fonte: ibizatech.com.br
Conforme BARAN (2009) a aquisição do EPI deve obedecer
alguns critérios: - O EPI deve ser utilizado em lugares onde exista
risco no serviço, que não possa ser removido por outros meios, ou em
situações emergenciais:
- onde houver fumo e combustão;
- nevoas e vapores tóxicos ou irritantes;
- manuseio de cáusticos, corrosivos, ácidos, materiais
inflamáveis;
- onde houver calor excessivo;
- onde houver perigo de impacto de partículas ou
estilhaços que voam;
- perigo de queda de objetos sobre os pés;

61
61
 - perigo de queimaduras; - onde houver ruído, etc.

A qualidade do EPI também deve ser observada, deve oferecer

proteção
contra os riscos para os quais foi fabricado. Sua eficiência deve
ser realizada em órgãos credenciados pela SSST (Secretaria de
segurança e saúde no trabalho). Importante também ser um material
durável para resistir às agressões das condições de trabalho.

2.13 Ergonometria

FIGURA 5 - Forma correta de

sentar
Fonte: br.oocities.com
A ergonometria é tema bastante discutido no ambiente do
trabalho. Está relacionada com doenças ocupacionais. Pessoas que
trabalham muito tempo em uma mesma posição podem desenvolver
patologias devido à pouca movimentação. A maior incidência está nos
problemas de coluna como desvios, hérnias de disco, compressão de

62
62
medula, lordose, escoliose etc. A solução preventiva a estes
problemas está na ginástica empresarial e na utilização de móveis de
escritório denominados ergonométricos. São mesas e cadeiras
desenhadas para oferecer conforto ao usuário, favorecendo uma
postura correta.
A medicina e segurança do trabalho já concluíram que é
possível evitar inúmeros problemas de saúde do trabalhador apenas
com medidas preventivas. O não adoecimento é fator de lucros para
a empresa, visto que não há afastamento do trabalhador nem
pagamento sem produção. Os custos com afastamentos para a
previdência social podem ser evitados gerando economia ao sistema
público de saúde.

Para pensar: A forma incorreta de sentar, levantar objetos,

utilizar a voz
(professores), pode gerar problemas irreversíveis para a
saúde, preservar a saúde NÃO TEM PREÇO.

2.14 CIPA

CIPA: comissão Interna de Prevenção de

Acidentes, é um instrumento que os trabalhadores
possuem para tratar da prevenção de acidentes do
trabalho, das condições do ambiente do trabalho e de
todos os aspectos que afetam sua saúde e segurança. A CIPA é
regulamentada pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) nos
artigos 162 a 165 e pela Norma Regulamentadora 5 (NR-5), contida
na portaria 3.214 de 08.06.78 baixada pelo Ministério do Trabalho.

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63
 A CIPA é composta por representantes do empregador e dos
empregados, de acordo com o número de funcionários da empresa.
O objetivo da formação de uma comissão interna é a prevenção de
acidentes, o empregador em conjunto com os empregados procuram
melhorar a qualidade do ambiente de trabalho de modo a evitar a
ocorrência de acidentes de qualquer gravidade. A preservação da
vida e da integridade física são primordiais. A CIPA também elabora
o chamado Mapa de Riscos, onde com a participação do maior
número de trabalhadores faz um levantamento dos possíveis riscos
visando a sua correção ou prevenção. Toda empresa (com 100
funcionários ou mais) deve instituir a CIPA.
O Mapa de risco, segundo BARAN (2009), deverá conter as
seguintes etapas:
a) conhecer o processo de trabalho no local analisado;
b) identificar os riscos existentes no local analisado:
agentes físicos, químicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes;
c) identificar as medidas preventivas existentes e sua
eficácia: proteções coletivas, individuais, de higiene, etc.
d) identificar os indicadores de saúde: queixas, acidentes
de trabalhos ocorridos, doenças diagnosticadas, etc.
e) elaborar o mapa de riscos sobre o leiaute da empresa,
indicando através de círculos o grau de risco encontrado (grave,
médio e leve).

Atribuições da CIPA
• Identificar os riscos do processo de trabalho, e elaborar
o mapa de riscos, com a participação do maior número de
trabalhadores, com assessoria do SESMT, onde houver;

64
64
 • Elaborar plano de trabalho que possibilite a ação
preventiva na solução de problemas de segurança e saúde no
trabalho;
• Participar da implementação e do controle da qualidade
das medidas de prevenção necessárias, bem como da avaliação das
prioridades de ação nos locais de trabalho;
• Realizar, periodicamente, verificações nos ambientes e
condições de trabalho, visando a identificação de situações que
venham a trazer riscos para a segurança e saúde dos trabalhadores;
• Realizar, a cada reunião, avaliação do cumprimento das
metas fixadas em seu plano de trabalho e discutir as situações de
risco que foram identificadas;
• Divulgar aos trabalhadores informações relativas à
segurança e saúde no trabalho;
• Participar, com o SESMT, onde houver, das discussões
promovidas pelo empregador, para avaliar os impactos de alterações
no ambiente e processo de trabalho relacionados à segurança e
saúde dos trabalhadores;
• Requerer ao SESMT, quando houver, ou ao
empregador, a paralisação de máquina ou setor onde considere haver
risco grave e iminente à segurança e saúde dos trabalhadores;
• Colaborar no desenvolvimento e implementação do
PCMSO e PPRA e de outros programas relacionados à segurança e
saúde no trabalho;
• Divulgar e promover o cumprimento das Normas
Regulamentadoras, bem como cláusulas de acordos e convenções
coletivas de trabalho, relativas à segurança e saúde no trabalho;

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65
 • Participar, em conjunto com o SESMT, onde houver, ou
com o empregador da análise das causas das doenças e acidentes
de trabalho e propor medidas de solução dos problemas identificados;
• Requisitar ao empregador e analisar as informações
sobre questões que tenham interferido na segurança e saúde dos
trabalhadores;
• Requisitar à empresa as cópias das CAT’s emitidas;
• Promover, anualmente, em conjunto com o SESMT,
onde houver, a Semana Interna de Prevenção de Acidentes do
Trabalho – SIPAT;
• Participar, anualmente, em conjunto com a empresa, de
Campanhas de Prevenção da AIDS.
Organização da CIPA:
Depois da eleição e organização da CIPA está deverá ser
protocolada em até 10 dias no Ministério do Trabalho com cópias das
atas de eleições e de posse e o calendário anual das reuniões
ordinárias. A CIPA deverá representar a maioria dos setores da
empresa, os setores de risco não podem deixar de colocar
representante na comissão, Os representantes dos empregados,
titulares e suplentes, serão eleitos em escrutínio secreto e assumirão
a condição de membros titulares os candidatos mais votados. Em
caso de empate assumirá o candidato que tiver mais tempo de serviço
na empresa, os demais serão suplentes. O mandato dos membros
eleitos da CIPA terá a duração de um ano, permitida uma reeleição.
E vedada a dispensa arbitrária ou sem justa causa do empregado
eleito para cargo de direção de comissões Internas de Prevenção de
Acidentes desde o registro de sua candidatura até um ano após o final
de seu mandato (BARAN, 2009).

66
66
 A constituição da CIPA em empresa de construção civil pode
ser diferenciada conforme SEBRAE (2011):
CIPA centralizada: quando a empresa possui num mesmo
município 1 (um) ou mais canteiros de obras ou frentes de trabalho
com menos de 70 (setenta) empregados (18.33.1).
CIPA por canteiro: quando a empresa possui 1 (um) ou mais
canteiros ou frentes de trabalho com 70 (setenta) ou mais
empregados (18.33.3).
CIPA provisória: para o caso de canteiro cuja duração de
atividades não exceda a 180 dias (18.33.4).
Observação: Em virtude da dificuldade de
interpretação da NR-18
(dimensionamento da CIPA – subitem 18.33.2 para a Indústria
da Construção Civil) recomenda-se, para situações de interpretações
dúbias, consultar a DRT (Delegacia Regional do Trabalho), orienta o
SEBRAE.

2.15 Gestão de pessoas em organizações públicas

Toda instituição, seja ela pública ou privada, é composta por

pessoas, e é necessário haver um setor que administre o pessoal,
servidores de toda ordem que mantém a instituição funcionado. As
organizações têm as suas razões de ser, têm objetivos a serem
alcançados e metas para alcançar os resultados esperados. No
entanto, o crescimento da especialização, níveis hierárquicos rígidos,
normas, regulamentos, como consequência, podem provocar

67
67
distorções que põem em risco seus objetivos e resultados (MAIA &
PINTO, 2007).
Em órgãos do sistema público a gestão de pessoas pode
encontrar maiores dificuldades em função de excesso de formalismo,
de papéis em circulação, de normas que atrapalham o desempenho
de tarefas, dificuldades no atendimento ao cliente, resistência às
mudanças, falta de autonomia dos departamentos, estabilidade do
servidor, falta de comprometimento por parte de servidores,
dependência econômica do governo, carência de substitutos
imediatos na ausência de servidor, falta de compartilhamento de
equipamentos da instituição e problemas de comunicação de diversas
ordens.
De acordo com MAIA & PINTO (2007) nos últimos anos tem-
se verificado muitos estudos de melhoria e avanços sobre o tema de
Gestão de Pessoas nas organizações públicas, o objetivo é
impulsionar a máquina administrativa pública, para atingir metas e
obter melhores resultados, bem como na modernização dos seus
serviços e no atendimento dos anseios da sociedade.
Assim como em organizações privadas, já existem órgãos
públicos que adotaram o sistema de gestão de competências e de
melhorias em seus processos de trabalho com objetivos estratégicos
bem definidos. Um exemplo é o TCU (Tribunal de Contas da União).
Nas empresas ocorrem inadequações de funções, nas empresas
públicas verifica-se disfunções burocráticas, ou seja, as mudanças
não ocorrem em função da burocracia institucionalizada nos sistemas
públicos. Segundo MAIA & PINTO (2007) burocracia é o poder,
influência e rotina dos funcionários no andamento dos serviços
públicos, ou seja, é administração da coisa pública por funcionários

68
68
(de qualquer órgão público) sujeitos a hierarquia e regulamentos
rígidos e a uma rotina inflexível.
Ao longo do tempo a palavra burocracia passou a ser
associada com inflexibilidade, demora, mau atendimento,
desperdício, morosidade da máquina pública. O cidadão quando
enfrenta filas, balcões, excesso de protocolos e papéis entende a
burocracia como algo que impede a resolução de problemas ou os
resolve de forma ineficiente.
Neste contexto percebe-se que houve uma distorção da
verdadeira definição da palavra, e esta distorção foi gerada pelos atos
dos próprios servidores públicos, que não conseguiram através de
seu trabalho (no andamento da coisa pública) atender a contento os
cidadãos que os procuram. As distorções ocorrem em todos os níveis
de poder, do executivo ao legislativo, e se multiplicam nas várias
ramificações administrativas que os órgãos possuem para existir.
A burocracia é necessária, pois é ela que dá nome aos atos,
documenta e registra todos os acontecimentos, sejam eles dentro de
uma instituição pública ou privada. Registrar e documentar são atos
de organização e controle do que é feito, são necessários para não
se viver no caos. O excesso de burocracia é condenável porque gera
a morosidade dos atos, levando a insatisfação de quem quer que seja
o interessado final.
O Setor Público, é visto como o estereótipo da burocracia, em
face de sua indefinição quanto à estrutura de objetivos. Seu objetivo
se volta para a prestação do bom serviço, buscando a consecução de
seus objetivos e metas por meio de processos, tarefas e
especialização rígida. A reverência inconsciente à autoridade e à
especialização traduz-se numa burocracia que não estimula o

69
69
diálogo, a criatividade, as competências individuais e as relações dos
grupos (MAIA & PINTO, 2007).
A gestão de pessoas no setor público é pouco analisada, na
literatura sobre o assunto é sempre retratada a situação das
empresas privadas. Gerir o bem público é muito mais complexo
porque as decisões não ficam nas mãos de poucos, toda ação
demanda uma série de acertos e aprovações. Outro fator importante
é que, teoricamente, a instituição pública não visa lucros, ela é uma
prestadora de serviços ao cidadão, é remunerada pela arrecadação
de impostos. Os impostos deveriam ser administrados de forma a
atender a infra-estrutura e pagamento de todos os servidores para
que o consumidor final, o cidadão, fosse atendido em suas
necessidades. Tudo isso é meramente uma hipótese do que seria a
administração pública, a realidade do sistema é bem outra e muito
mais grave do que imaginada pela população.
Teóricos como BERGUE (2005) definem a gestão de pessoas
no setor público como:
“Esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o
desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em
conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as
necessidades e condições do ambiente em que se inserem. A gestão
de pessoas envolve um conjunto de ações preliminares de
planejamento das necessidades mútuas entre a organização e as
pessoas, o arranjo dos recursos necessários à satisfação dessas
necessidades, seguido dos esforços de direção desse conjunto,
orientados pelo vetor resultante do produto dos objetivos
institucionais e individuais, constantemente balizado pelo cotejo entre
desempenho efetivo e previsto com vistas as correções de curso do
processo”.

70
70
 É bem verdade que setor público não existe só no Brasil, e
talvez a teoria seja cumprida em países mais desenvolvidos. O
Estado brasileiro necessita mudar a sua forma de administrar, de
planejar e, portanto, necessita mudar a forma de administrar as
pessoas, deve buscar estratégias que deem melhores resultados.
BERGUE (2005) continua afirmando que o Estado precisa perder a
visão patrimonialista da estrutura e do funcionamento do aparelho
estatal, deve buscar aperfeiçoar a burocracia (ou desburocratizar) e
incorporar na cultura os valores denominados eficácia e eficiência
adotando uma visão de gerenciamento.
Como já foi possível concluir pela leitura deste curso até o
momento, o caráter da empresa privada é o reflexo do que pensam
os seus gestores, ou seja, muitos valores das pessoas passam a
integrar a estrutura da empresa dando a ela a sua personalidade. No
setor público não é possível identificar tais características porque os
gestores se alternam de mandato a mandato, alguns conseguem
imprimir suas impressões quando tomam decisões importantes de
conhecimento público. É necessário frisar que muitos gestores
públicos confundem o cargo, que ocupam temporariamente, com o
direito de propriedade, agindo como se fossem “donos” da
organização. Com esta postura tomam decisões inadequadas ou
utilizam-se do bem público em favor próprio, ação inclusive passível
de denúncias junto a órgãos do Ministério Público.
MAIA & PINTO (2007) relatam que a sociedade está
mudando, as relações estão evoluindo e os sistemas administrativos
estão demonstrando fragilidade diante do ambiente turbulento das
organizações. Nesta realidade as organizações devem estabelecer

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71
definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com
amplo envolvimento e participação.
Para o estabelecimento de uma gestão clara e objetiva, antes
de tudo é essencial que o gestor tenha como valor pessoal a “ética”.
A ética é um ramo da filosofia que busca estudar e indicar o melhor
modo de viver no cotidiano e na sociedade. Dentro das profissões
existe o “código de ética” que é um conjunto de normas de
cumprimento obrigatório e que norteia o bom senso, a justiça e a
ordem. Observa-se que existe um grande esforço no sentido de
mudar do antigo modelo burocrático para um modelo de gestão
gerencial que em muitos casos grandes avanços aconteceram, como
por exemplo, a introdução de novas técnicas orçamentárias,
descentralização administrativa de alguns setores, redução de
hierarquias, implementação de instrumentos de avaliação de
desempenho organizacional. Essas mudanças foram observadas a
partir dos anos 90 (ANDRADE & SANTOS, 2011).
De acordo com os autores acima citados a gestão de pessoas
no setor público deve ter duas premissas básicas: valorização do
capital intelectual e modernização do processo produtivo. Há que se
fazer investimentos em tecnologias diversas, principalmente
tecnologia da informação e criação de um novo perfil para o servidor
público. Os cidadãos devem ser recebidos como clientes e não como
meros componentes da sociedade. Por outro lado o cidadão deve
assumir uma postura mais exigente em relação ao estado, passar de
mero expectador a consumidor consciente dos serviços públicos.
A mudança do perfil do servidor cria dois benefícios diretos
para o serviço público: cria incentivos para que os próprios servidores
busquem a melhoria continua de sua qualificação e que na sua área
de atuação trabalhem de maneira mais gerencial e empreendedora.

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Para que estas ações aconteçam é fundamental a implantação de um
modelo de gestão de recursos humanos que facilite a adoção dos
princípios da administração gerencial e capacite os servidores para
que eles sejam agentes estratégicos de mudança das organizações
públicas (ANDRADE & SANTOS, 2011).
O programa PQSP (Programa de Qualidade no Serviço
Público) foi criado em 1991. Evoluiu, em 1995, já no bojo da Reforma
do Aparelho do Estado, para a condição de um Programa de melhoria
de gestão, com ênfase em princípios e melhoria da gestão. Em 1999,
Programa assumiu sua dimensão atual que incrementou à melhoria
da gestão o foco em resultados, notadamente aqueles relativos à
satisfação do cidadão enquanto usuários de serviços públicos e
destinatário da ação do Estado.
O programa foi formulado sob uma expectativa de oferecer
melhores serviços ao cidadão, serviços de qualidade, confiáveis, de
fácil acesso, prestados com cortesia e atenção. O objetivo da criação
do programa foi elevar o padrão dos serviços públicos oferecidos aos
brasileiros. Além de melhorar a qualidade do atendimento em si.
Pretendia-se reunir diferentes serviços públicos em unidades físicas
comuns, para que o cidadão pudesse resolver dúvidas e pendências
sem ter de se deslocar a vários locais.
O principal indicador do PQSP é o índice de satisfação dos
usuários de organizações públicas que aderiram ao Programa. Em
1999 foi realizada uma pesquisa para saber o índice de satisfação do
cidadão com os serviços públicos e estava na casa dos 70%. Em
2002, em nova pesquisa o índice subiu para 83%. - O PQSP conta
com parcerias com pessoas e organizações voluntárias, são mais de
800 organizações públicas engajadas no programa, nos três níveis de
poder. A principal dificuldade encontrada é a financeira, a distância

73
73
entre a previsão e a execução das ações do programa. Outra
dificuldade é a falta de autonomia do gerente do programa e a baixa
prioridade da questão “gestão pública” na agenda do Ministério do
Planejamento.
Mais de 50% das organizações adesas de atendimento direto
ao cidadão já estão com índices superiores a 90% e, as demais, estão
com índices entre 70% e 80%. O PQSP conta com parceria de
voluntários, desta forma seus custos ficam mais baixos e graças as
parcerias o programa se manteve.
Em 1998 sob o Governo de Fernando Henrique Cardoso foi
criado o decreto n. 2.794, de 1º de outubro de 1998 que instituiu a
Política Nacional de Capacitação dos Servidores para a
Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional, com
as seguintes finalidades:
I - melhoria da eficiência do serviço público e da
qualidade dos serviços prestados ao cidadão;
II - valorização do servidor público, por meio de sua
capacitação permanente;
III - adequação do quadro de servidores aos novos perfis
profissionais requeridos no setor público;
IV - divulgação e controle de resultados das ações de
capacitação; V - racionalização e efetividade dos gastos com
capacitação.
Entre 1995 e 2001, foram mobilizados os três poderes dos três
níveis de governo pela qualificação do serviço público.
A administração pública terá que alcançar um perfil para
a força de trabalho compatível com as novas funções do estado e de

74
74
DINÂMICA ORGANIZACIONAL NA
LIDERANÇA E AÇÃO GERENCIAL

1
Sumário
NOSSA HISTÓRIA ..................................................................................................... 2

Liderança ................................................................................................................... 3

O que é Liderança?............................................................................................................. 3

Características importantes para um líder .......................................................................... 4

Respeito e empatia; ........................................................................................................... 5

Auto responsabilidade. ...................................................................................................... 5

O que são os estilos de liderança? ......................................................................... 5

Tipos de liderança nas organizações ................................................................................... 7

Quando utilizar a liderança democrática? ........................................................................ 10

Liberal ...................................................................................................................... 10

Quando utilizar a liderança liberal? ....................................................................... 12

Quando utilizar a liderança situacional? ........................................................................... 14

Liderança Coaching: entenda melhor ................................................................... 14

Quando utilizar a liderança coaching? .............................................................................. 16

Como obter melhores resultados aplicando a liderança adequada? ................................. 16

A liderança deve ser flexível e adaptável. ............................................................. 17

Considerações Finais ............................................................................................. 18

Referências .............................................................................................................. 20

1
 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços
educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além
de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo
no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no
atendimento e valor do serviço oferecido.

2
Liderança

O que é Liderança?

Entenda o que é liderança e o que torna alguém um bom líder

A liderança é o ato de comandar, orientar e incentivar um grupo de pessoas visando
o atingimento de uma meta ou objetivo em comum.

Ela pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca e acaba assumindo
informalmente o papel de líder. Pode também ser atribuída através de cargos, eleições
e outros processos burocráticos.

Na grande maioria das áreas da vida, podemos observar o surgimento de líderes.

Para que um grupo de pessoas se reúna e se comporte em direção a um objetivo
mútuo, é necessário que exista também uma liderança eficaz.

Dessa forma, o papel do líder inclui:

Garantir a harmonia e boa comunicação entre o grupo;
Delegar tarefas de maneira eficiente e otimizada;
Oferecer motivação e inspiração para os membros do grupo;

3
Organizar metas e prazos;
Determinar os melhores caminhos para chegar ao objetivo.
É interessante destacar que um líder não é, necessariamente, um chefe. Um líder
deve considerar-se membro da equipe e entender o seu papel na organização da
mesma.

Características importantes para um líder

Existem certas habilidades e características que se fazem essenciais para
aqueles que pretendem se tornar líderes, seja no trabalho ou em qualquer outro
aspecto da vida.

Descubra o que faz de alguém um bom líder.

Felizmente, esses traços não precisam nascer com você: podem ser treinados
e aprendidos, como qualquer outra habilidade. Confira alguns exemplos de
características essenciais para um líder:

Carisma;

4
Discurso claro e didático;

Respeito e empatia;
Paciência;

Pensamento estratégico;
Rápida tomada de decisões;

Boa capacidade de delegar tarefas;

Discurso motivacional e inspirador;

Disciplina e organização;

Proatividade e compromisso;

Auto responsabilidade.
Pode parecer muita coisa, mas não se esqueça de que o coaching pode te
ajudar na jornada para adquirir essas e muitas outras habilidades necessárias para o
seu desenvolvimento. Conheça nossos treinamentos!

O que são os estilos de liderança?

Os estilos de liderança são as diferentes formas que um líder pode atuar. Eles
dizem respeito às estratégias utilizadas para motivar, organizar e interagir com os seus
liderados. Você já deve ter ouvido falar, por exemplo, dos estilos de liderança
autocrático, democrático e liberal.

Mas será que a forma como o líder escolhe agir realmente interfere tanto assim
nos resultados?

5
 Entenda como os estilos de liderança interferem no dia a dia do trabalho.

Essa pergunta já foi respondida, através de uma pesquisa foi realizada pela
Universidade de Harvard. O estudo teve como objetivo analisar como o estilo de
liderança adotado pode afetar o clima organizacional e os resultados financeiros do
negócio.

Durante três anos, mais de 3.000 líderes foram analisados. A conclusão foi que
o estilo de liderança pode ser responsável por até 30% do lucro de um negócio. Além
desse, muitos outros estudos já foram realizados, e ao longo dos anos diversas teorias
sobre tipos de liderança e seus impactos foram propagadas.

Grande parte dessas pesquisas detectaram que os líderes com melhores

resultados não são aqueles com um estilo de liderança definido. A chave, na verdade,
parece ser a flexibilidade: é importante contar com líderes capazes de combinar
características de todos os estilos.

Há vários estilos de liderança, e cada um é resultado de uma combinação de

diversos componentes. Cada um desses estilos possui suas vantagens e
desvantagens. Ou seja, funcionam melhor em determinadas situações e não são
efetivos em outras.

6
 Um bom líder é capaz de detectar rapidamente que tipo de ações e medidas
determinadas situações pedem.

A capacidade de adaptação e adequação é, portanto, fundamental.

Tipos de liderança nas organizações

Nas literaturas e estudos mais tradicionais, destacam-se três estilos de
liderança: a liderança autocrática, a liderança democrática, e a liderança liberal.

Como funcionam os diferentes tipos de liderança?

Mais recentemente, outros estilos ganharam destaque: a liderança situacional

e a liderança coaching, frequentemente apresentadas na bibliografia especializada
mais atual.

Cada um destes estilos possui suas peculiaridades, vantagens, desvantagens.

Dessa forma, irão funcionar ou não em situações específicas. Vamos entender melhor
cada um deles:

7
Autocrática

Neste estilo de liderança, é adotada uma postura autoritária e centralizadora

perante a equipe. As decisões estratégicas são tomadas pelo líder, com base no seu
conhecimento e julgamento.

Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas. Há pouca ou

nenhuma abertura para se posicionarem, questionarem ou contribuírem com ideias ou
sugestões.

Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas. Há pouca ou

nenhuma abertura para se posicionarem, questionarem ou contribuírem com ideias ou
sugestões.

A liderança democrática aceita contribuições e depende mais da maturidade da

equipe.

8
Vantagens da liderança democrática

Interação entre líderes e equipe;

Atenção à satisfação e motivação dos liderados, que geralmente são mais

responsáveis e produtivos;

Valorização da contribuição de todos no time;

Maior comprometimento e responsabilidade dos membros.

Desvantagens da liderança democrática:

9
Os processos decisórios e de mudança podem ser lentos;

Exige nível de maturidade alto e experiência da equipe;

Risco de perda de controle de determinadas tarefas ou processos.

Quando utilizar a liderança democrática?

Este estilo de liderança funciona muito bem em equipes com nível de
maturidade elevado. Também é eficiente em situações em que o líder não se sente
seguro para determinadas decisões e necessita de contribuições de outras pessoas.

O estilo de liderança democrático é capaz de gerar novas ideias e inovação

para o negócio.

Liberal

O líder liberal parte do pressuposto que as pessoas possuem um nível de

maturidade elevado, a ponto de não precisarem tanto dele.

Ele entende que pode deixar o grupo a vontade, sem necessidade de

acompanhamento constante. Esse estilo de liderança conta com a capacidade de
autogestão da equipe.

A liderança liberal, no entanto, não significa ser um líder omisso. Ele ainda
possui responsabilidades, como a organização, delegação de tarefas e motivação da
equipe.

10
A liderança liberal apresenta um estilo menos estruturado e burocrático.

Vantagens da liderança liberal

Liberdade para tomada de decisões;

Confiança no trabalho do liderado;

Descentralização e pouca burocracia.

Desvantagens da liderança liberal

Baixa produtividade devido à falta de orientação, feedback e controle de qualidade do

trabalho;

Sentimento de falta de direcionamento;

Individualismo e pouco respeito à figura do líder.

11
Quando utilizar a liderança liberal?

Este estilo de liderança alcança bons resultados em equipes experientes,

formada por profissionais especialistas e capazes de trabalhar com níveis altos de
autonomia e responsabilidade.

É importante também que as relações interpessoais sejam maduras e que a

comunicação entre os membros da equipe seja muito eficaz. Além disso, o líder deve
estar sempre acessível e presente, pronto para motivar a equipe quando necessário.

Liderança situacional: o que é?

Como mencionamos anteriormente, a liderança é um assunto que ainda fomenta

muitos estudos. Por isso, as teorias continuam a avançar, e já existem muitos
conceitos mais recentes a serem considerados. É o caso, por exemplo, da liderança
situacional.
Nesse estilo de liderança, são levados em consideração níveis diferentes de
maturidade e desenvolvimento das pessoas.

Os líderes são capazes de reconhecer a maturidade e a motivação do liderado

e adaptar o seu comportamento à capacidade e empenho de cada um.

A maturidade é classificada em quatro estágios:

P1: liderados são inexperientes e não tem competência.

12
P2: os liderados já possuem um pouco de experiência, e estão motivados.

P3: os liderados possuem níveis elevados de experiência, mas estão desmotivados.

P4: os liderados têm muita experiência e estão altamente motivados.

Conforme os níveis de maturidade acima, o líder vai atuar de maneira correspondente:

E1: como direcionador, já que o liderado necessita aprender a tarefa até que ele esteja
seguro.

E2: como orientador, pois o liderado necessita ganhar mais experiência e estímulo
para execução.

E3: como apoiador, estimulando o liderado para ganhar segurança, desenvolvendo

habilidades e dando apoio.

E4: delegando novas responsabilidades e desafios, pois o liderado possui experiência

e segurança.

Vantagens da liderança situacional

Flexibilidade na atuação, no sentido em que cada situação é analisada de

acordo com o seu cenário;

Otimização do tempo do gestor, aumentando sua produtividade e da equipe;

Desenvolvimento da maturidade da equipe e líder.

13
Desvantagens da liderança situacional:

Falta de padronização de determinados processos;

Dependência do domínio do líder para lidar com diversas situações e perfis

profissionais;

Processo de desenvolvimento do time pode ser longo e demorado por envolver

diversas variáveis.

Quando utilizar a liderança situacional?

A liderança situacional funciona muito bem para empresas que que conseguem
acompanhar o ritmo da globalização e as inovações tecnológicas. Para que dê
realmente certo, é necessário contar com líderes flexíveis e bem preparados, aptos
para atuar em diversos cenários.

Liderança Coaching: entenda melhor

Na liderança coaching, o foco de líder é desenvolver o potencial de cada um.

O líder que atua nesse estilo possui a capacidade de identificar competências

e habilidades de cada colaborador e trabalhar o seu desenvolvimento, estimulando a
autoconfiança e visão de futuro.

14
 A liderança coaching se baseia no desenvolvimento constante e mútuo do líder
e de seus liderados.

Vantagens da liderança coaching

Foco na performance dos indivíduos;

Maior cooperação e compromisso dos membros do time;

Feedback constante para que o liderado esteja consciente e comprometido com

aumento de sua performance;

Desenvolvimento contínuo de líderes e liderados.

Desvantagens da liderança coaching

Não funciona quando os integrantes da equipe não estão dispostos a se dedicar

ao desenvolvimento e mudanças de comportamentos;

15
 Em algumas situações, pode ser necessário comprometer resultados de curto
prazo para o alcance de resultados posteriores;

Exige que os líderes dediquem mais tempo ao desenvolvimento da sua equipe

Quando utilizar a liderança coaching?

É um estilo que funcionará bem para negócios dispostos a investir no capital
humano. É preciso que existam líderes dispostos se dedicar ao desenvolvimento do
seu time e ao seu próprio.

A liderança coaching, no longo prazo, pode trazer grandes benefícios para as

empresas e seus colaboradores.

Como obter melhores resultados aplicando a liderança adequada?

Depois de aprender sobre todos esses estilos de liderança, você deve estar se
perguntando: “qual seria, então, o estilo mais adequado?”. A resposta é: nenhum
deles.

16
A liderança deve ser flexível e adaptável.

Não existe um tipo de liderança ideal e que funcione em qualquer situação,

empresa ou time.

Diversos estudos já comprovaram que quanto mais estilos o profissional for

capaz de dominar e implementar à sua atuação melhor.

Aqueles que dominam ao menos os três estilos de liderança tradicionais

possuem comprovadamente melhores desempenhos individuais e em equipe.

Bom líder deve estar preparado para os exercer diversos papéis.

Por isso, para desenvolver suas habilidades de liderança, procure agregar à

sua atuação o melhor de cada estilo, com competências diversas. Estar comprometido
com o seu desenvolvimento é primordial para uma liderança de altos resultados.

Como o Coach pode desenvolver melhores lideranças nas organizações?

O coaching baseia-se em estudos de diversas áreas e utiliza ferramentas

cientificamente comprovadas para ajudar no desenvolvimento de novas habilidades,
autoconhecimento e no alcance de metas e objetivos.

Contar com esse profissional no ambiente de trabalho pode ajudar muito a

desenvolver líderes mais flexíveis e com um maior leque de ferramentas ao seu dispor
para motivar e gerir as equipes.

Como vimos, saber detectar o estilo de liderança ideal para cada situação e se
adaptar com rapidez é essencial para ter sucesso como líder. O coach pode ajudar os

17
profissionais de uma empresa a desenvolver e exercitar essas habilidades
importantes, tanto para seu desenvolvimento quanto para os resultados finais do
negócio.

O coaching nas empresas possibilita o desenvolvimento de líderes.

Considerações Finais

Existem muitos estilos de liderança, que vêm sendo estudados, descritos e

testados cientificamente há muito tempo. A grande maioria das pesquisas na área

18
apontam que a principal característica de um bom líder é a flexibilidade: conhecer e
se adaptar aos diferentes estilos de liderança é fundamental para obter bons
resultados.

Um líder eficiente é capaz de identificar as necessidades de seus liderados e

ajustar suas ações de acordo. Ele mantém a equipe motivada, em desenvolvimento
constante e muito mais produtiva!

19
Referências

AMABILE, T.; CONTI, R.; COON, H.; LAZENBY, J.; HERRON, M. Assessing the work
environment for creativity. In: . Academy of Management Journal, v. 39, n.5, p. 1154-
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20
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21