Estratgia Empresarial

MDULOS
Mdulo A: Pensamento estratgico, Processo de Gesto Estratgica e
Stakeholders.
Mdulo B: Anlise Externa Analise Macro ambiental.
Mdulo C: Anlise Externa Analise Setorial.
Mdulo D: Anlise Externa Grupos Estratgicos.
Mdulo E: Fatores Crticos de Sucesso.
Mdulo F: Anlise Interna - Modelagem de Negcios e Declaraes
Institucionais.
Mdulo G: Anlise Interna Analise do Ambiente Interno e Cadeia de
Valor.
Mdulo H: Estratgia de Nvel Empresarial.
Mdulo I: Unidade estratgica de Negcio (UEN)
Mdulo A
Pensamento Estratgico
Processo de Gesto Estratgica
Stakeholders
Antes de mais nada
importante dizer que:
Planejamento Estratgico Empresarial
diferente de Plano de Marketing
&
Estratgia Empresarial diferente de
Estratgia de marca e/ou produto
Empresa
Produtos

A estratgia empresarial, no entanto, impactar as reas funcionais da empresa (MKT,

Finanas, RH, Produo etc.) e, conseqentemente os seus produtos.
RH
- O que estratgia?
- Por que devemos pensar
estrategicamente?
Para debatermos.....
- Quais os benefcios do
Planejamento Estratgico para
as organizaes?
No d para falar em estratgia sem fazer as
seguintes perguntas:
O que se deseja alcanar?
Como vamos alcanar?
Com quais recursos?
Estratgia:
da guerra para os negcios
Os deveres de um general e de um homem de negcios so
equivalentes: ambos envolvem o planejamento do uso de
recursos para alcanar objetivos.
Scrates
"Se queremos progredir, no devemos repetir a histria,
mas fazer uma histria nova."
Mahatma Gandhi
Algumas Idias...
A verdadeira viagem de descoberta no consiste em sair procura de
novas paisagens, mas em possuir novos olhos.
Proust
POTENCIALIDADES
E FRAGILIDADES
DA EMPRESA
AMEAAS E
OPORTUNIDADES
DA INDSTRIA
ESPECTATIVAS
DOS CLIENTES
E DA SOCIEDADE
DIRETRIZES DOS
ACIONISTAS E
DA ALTA
ADMINISTRAO
FATORES
INTERNOS
EMPRESA
FATORES
EXTERNOS
EMPRESA
Contexto onde a Estratgia formulada
(Michael E. Porter)
ESTRATGIA
COMPETIVA
Ambiente de Marketing
PRODUO
FINANAS
COMERCIAL
RH
etc
ECONOMICO
POLTICO/LEGAL
TECNOLOGICO
SCIOCULTURAL
DEMOGRAFICO
AMB. NATURAL
CONSUMIDOR
INTERMEDIRIO
CONCORRENTE
FORNECEDOR
EMPRESA
MERCADO
AMBIENTE
Planejamento Estratgico
Processo que, seguindo uma metodologia, permite
estabelecer, para a organizao como um todo, orientaes
amplas de atuao, objetivos a serem alcanados e estratgias
a serem utilizadas.
Tem, como base, a anlise sistemtica das
ameaas/oportunidades do ambiente externo e as
vulnerabilidades/potencialidades internas da organizao,
sempre tendo em mente a misso assumida.
Planejamento Estratgico Por que?
O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seus
processos, o que exige um maior nmero de decises de longo-prazo e
de longo alcance (que implicameminvestimentos)
A escassez de recursos obriga a opes e renncias, buscando a melhor
relao custo-benefcio dos investimentos
Uso de recursos - maximizao de oportunidades
Mercado Global, Conhecimento Local, Competio Mundial
Planejamento Estratgico Por que?
Ciclos de Vida mais curtos (de produto)
Elevadas taxas de mortalidade empresarial e de produto
Forte/Ritmo das mudanas
Grupos de interesse - acionistas, clientes, fornecedores, funcionrios,
formadores de opinio, parceiros - relacionamento complexo que exige
inteligncia e sabedoria.
Estratgia Competitiva
A FORMULAO DE UMA ESTRATGIA COMPETITIVA , EM
ESSNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA,
POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI CONCORRER,
QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLTICAS
SERO NECESSRIAS PARA SE ALCANAR ESSES OBJETIVOS
Michael E. Porter
Anlise do Ambiente Externo
Anlise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial
Estratgias de Unidades de Negcio
Implementao Estratgica
Estratgias Funcionais
Processo de Controle e Desempenho Estratgico
(Modelo Wright)
Processo de Planejamento Estratgico
ESTRATGICO
Mais longo
Mais Amplo
Maiores Riscos
TTICO
Mais Curto
Mais Restrito
Menores Riscos
Tipos de Planejamento
Responsveis pelo Planejamento Estratgico
Definio: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma misso clara, bem
como de objetivos e de estratgias que possibilitem o alcance desses objetivos.
Planejamento
Estratgico
Alta Gerncia Longo
Prazo
Responsveis pelo Planejamento Ttico
Definio: Envolve a criao de objetivos e estratgias destinados a alcanar metas
de departamentos especficos ao longo de um intervalo de tempo mdio
Planejamento
Estratgico
Alta Gerncia
Planejamento
Ttico
Mdia Gerncia
Mdio
Prazo
Responsveis pelo Planejamento Operacional
Definio: Criao de objetivos e estratgias para unidades operacionais individuais
ao longo de um curto intervalo de tempo.
Planejamento
Operacional
Planejamento
Ttico
Planejamento
Estratgico
Alta
Gerncia
Mdia Gerncia
Gerncia de
linha
Curto
Prazo
Objetivo empresarial
Lucro e sobrevivncia
Atravs da satisfao dos Stakeholders:
Clientes
Qualidade (no mais amplo sentido) e preo justo
Pblico em geral
Oportunidades de trabalho, participao em
projetos sociais, respeito ao meio ambiente
Fornecedores
Relao de longo prazo, margem de lucro
razoveis (preos)
Funcionrios
Condies de trabalho, oportunidades e
remunerao justa
Credores
Posio financeira saudvel, pagamento pontual
de juros e capital
Administradores
Benefcios pessoais, crescimento da empresa,
remunerao
Acionistas
Retorno sobre seus investimentos
Conselho de Administrao
Manuteno nos cargos, baixo risco de
processos, satisfao geral dos Stakeholders
Distribuidores
Relao de longo prazo e margem de lucro
razoveis (preo)
Stakeholders
Stakeholders
Objetivos gerais conflitantes !!!
Governana corporativa e tica empresarial
Funes da alta administrao: Criar riqueza para os acionistas
por meio de estratgias que visem satisfazer as necessidades
de vrios Stakeholders.
Questo: E se isso no estiver ocorrendo?
Conselho de administrao, investidores institucionais (fundos
de penso, bancos etc), e acionistas em bloco (indivduos e
famlias com nmero significativo de aes): Monitoram as
estratgias para garantir efetividade da administrao.
Corporate Governance Sociedades Annimas
Se o Conselho de administrao for ineficaz e a empresa
continuar sendo administrada de forma inadequada:
Investidores vendem cotas...valor de mercado diminui...
Pode ocorrer um TAKEOVER
Takeover significa compra de um nmero significativo de aes
de uma empresa por um indivduo, grupo de investidores ou
outra empresa.
Governana corporativa e tica empresarial
Responsabilidade social e tica
Responsabilidade social: Agir de acordo com os interesses pblicos
Empregos
Meio ambiente
Segurana nos seus produtos
Investimentos em educao e artes
Tratamento aos desempregados
tica: Padres de conduta e julgamento moral
O certo e o errado
Normas de conduta podem estar escritas
Um Processo contnuo.
Estratgia Pretendida
Quase sempre diferem
Estratgia Realizada
Planejamento Estratgico um
Learning Process...
INTEGRATIVO
PARTICIPATIVO
INTERATIVO
...e necessita de...
Capital Intelectual Aprendizagem e conhecimento
Imaginao do Futuro - Construo Consistente - Rumo
Mobilizao, comprometimento - Pactos
PORM....
Planejamento no prprio da natureza
humana
MAS....
UM PROCESSO INDISPENSVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.
Anlise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial
Estratgias de Unidades de Negcio
Implementao Estratgica
Estratgias Funcionais
Processo de Controle
e Desempenho Estratgico
(Wright)
Anlise do Ambiente Externo
Etapas do
Processo de
Planejamento
Estratgico
Anlise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial
Estratgias de Unidades de Negcio
Implementao Estratgica
Estratgias Funcionais
Processo de Controle
e Desempenho Estratgico
(Wright)
Anlise do Ambiente Externo
Anlise do Ambiente Externo:
Anlise do Macro Ambiente
Anlise Setorial
Anlise de Grupo Estratgico
Fatores Crticos de Sucesso
Mdulo B: Macroambiente
Scanning do ambiente
Definio: atividade que visa detectar por meio de
tcnicas diversas, tendncias atuais e futuras.
atravs dela que os profissionais reconhecem as
oportunidades e ameaas que surgem das mudanas
macroambientais.
Em um cenrio de rpidas transformaes, a empresa deve
monitorar seis foras importantes:
Ambiente demogrfico;
Ambiente econmico;
Ambiente natural;
Ambiente tecnolgico;
Ambiente poltico-legal;
Ambiente scio-cultural.
S pra relembrar
6 foras Macro Ambientais
Oportunidades
e Ameaas
AMBIENTE
Varivel
ambiental
Crtica (VAC)
Por que esta
varivel
crtica
Histrico
da varivel *
Tendncias e
projees *
Possveis
conseqncias
para o produto
* FONTE CONFIVEL
Modelo de Estrutura para Anlise
Mdulo C: Anlise Setorial
Concorrncia em uma indstria
Vai bem alm do comportamento dos atuais concorrentes
Depende de cinco foras competitivas
Potencial de lucro => Retorno a longo prazo do capital investido
As Cinco Foras Competitivas Bsicas
CONCORRENTES
NO RAMO
RIVALIDADE ENTRE
EMPRESAS
FORNECEDORES
PODER DE BARGANHA
DOS FORNECEDORES
COMPRADORES
PODER DE BARGANHA
DOS COMPRADORES
ENTRANTES
POTENCIAIS
AMEAA DE
NOVOS ENTRANTES
SUBSTITUTOS
AMEAA DE PRODUTOS E
SERVIOS SUBSTITUTOS
~
Barreiras de Entrada
Barreiras de Sada
Fornecedores
(Circunstncias que aumentam seu poder de barganha)
So concentrados e vendem para compradores pulverizados
No concorrem contra produtos substitutos
A Indstria no um cliente importante para os fornecedores
O produto dos fornecedores um insumo importante para
negcio dos compradores
Os produtos dos fornecedores so diferenciados
ou conseguem criar custos de mudana
Os fornecedores so uma ameaa concreta de integrao
para frente
Dispersar Compras
Evitar custos de mudana
Identificar e desenvolver fontes alternativas de
suprimentos
Promover padronizao
Criar ameaa de integrao para trs ou realiz-la
parcialmente
Aes estratgicas para diminuir
o poder dos fornecedores
Compradores
(Circunstncias que aumentam seu poder de barganha)
So concentrados e compram grandes volumes em relao s vendas do
vendedor
Os produtos que compram da Indstria representam parcela
significativa dos seus custos ou compras
Os produtos que compram so padronizados ou sem diferenciao
Enfrentam custos baixos de mudana
Tm lucros baixos
So uma ameaa concreta de integrao para trs
O produto no importante para a qualidade dos produtos/servios dos
compradores
Os compradores possuem bom nvel de informaes
Dispersar Vendas
Criar Diferenciao
Criar Custo de mudana (via diferenciao)
Crias ameaa de integrao para frente ou realiz-la
parcialmente
Aes estratgicas para diminuir
o poder dos compradores
Entrantes
AMEAA DE NOVOS ENTRANTES
Novas empresas no atuantes no setor, com desejo de conquistar
fatias de mercado e, freqentemente, com novas capacidades e
recursos substanciais para investir.
PREOS
Puxados para baixo.
CUSTOS
Inflacionados.
NVEL DA AMEAA
Funo das barreiras de entrada.
Barreira de Entrada
Economia de escala
Diferenciao do produto
Necessidade de capital
Acesso aos canais de distribuio
Desvantagem de custo independente de escala
Poltica governamental (ex. licenciamentos)
Custo de Mudana
Substitutos
AMEAA DE SUBSTITUTOS
Produtos de outras Indstrias que satisfazem mesma necessidade ou
desempenham a mesma funo que os produtos da Indstria.
RENTABILIDADE
Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indstria como
um todo (relao preo-desempenho relativo).
Tm melhor competitividade quanto a preos.
So produzidos por empresas que tm altos lucros.
Trazem inovaes tecnolgicas.
Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.
NVEL DA AMEAA
Os substitutos so mais perigosos quando:
Intensidade da rivalidade
entre os Concorrentes
FATORES ESTRUTURAIS
CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS
CRESCIMENTO LENTO DA INDSTRIA
CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS
AUSNCIA DE DIFERENCIAO OU DE CUSTOS
DE MUDANA
CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS
CONCORRENTES COM OBJETIVOS E
ESTRATGIAS DIVERGENTES
BARREIRAS DE SADA ELEVADAS
Barreiras de Sada
Ativos Especializados
Custos Fixos de Sada
Inter-relaes estratgicas
Barreiras Emocionais
Restries Governamentais e Sociais
Barreiras e Lucratividade
RETORNOS
ALTOS E
ESTVEIS
RETORNOS
ALTOS E
ARRISCADOS
RETORNOS
BAIXOS E
ESTVEIS
RETORNOS
BAIXOS E
ARRISCADOS
ALTAS
BAIXAS
BARREIRAS DE SADA
B
A
R
R
E
I
R
A
S

D
E

E
N
T
R
A
D
A
BAIXAS ALTAS
Aps o diagnstico das foras que
afetam uma indstria a empresa est
em posio de identificar os seus pontos
fortes e fracos em relao a indstria
Mdulo D: Anlise de Grupo Estratgico
BARREIRAS DE MOBILIDADE
GRUPO A
GRUPO B
GRUPO D
GRUPO E
GRUPO C
Grupos Estratgicos
EMPRESA
SUBSTITUTOS
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES
NO RAMO
FORNECEDORES COMPRADORES
GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDSTRIA
QUE SEGUEM ESTRATGIA SEMELHANTE,
SEGUNDO ALGUMAS DIMENSES
ESTRATGICAS
GRUPO ESTRATGICO
ANLISE DA INDSTRIA, DENTRO DA INDSTRIA
INDSTRIA DENTRO DA INDSTRIA
EMPRESAS COM MESMO PERFIL
ESTRATGICO
EQUIVALEM S BARREIRAS DE
ENTRADA COM RELAO AOS
GRUPOS ESTRATGICOS
Grupos Estratgicos
Um grupo estratgico o grupo de empresas em uma indstria que
esto seguindo uma estratgia idntica ou semelhante ao longo das
dimenses estratgicas.
Dimenses da Estratgia Competitiva
- Especializao
- Identificao de Marcas
- Poltica de Canal
- Seleo do canal
- Qualidade do Produto
- Liderana Tecnolgica
- Integrao Vertical
- Posio de Custo
- Poltica de Preo
- Atendimento
- Alavancagem
- Relacionamento com a matriz
- Relacionamento com os
governos do pas de origem e
anfitries
Grupos estratgicos se configuram pela reunio das empresas que,
consistentemente, possuem o mesmo
perfil estratgico (forma de ao estratgica)
Em funo de suas estratgias semelhantes, as empresas pertencentes
a um grupo estratgico especfico tendem a ter parcelas de mercados
semelhantes, alm de serem afetadas e reagirem de forma semelhante
a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos
No confundir grupos estratgicos com segmentos de mercado.
Grupos e Perfis Estratgicos
Barreira de Mobilidade
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE
PROTEGEM TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDSTRIA,
O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR
BASTANTE, EM FUNO DO GRUPO ESTRATGICO ESCOLHIDO
MAIS DIFCIL...
PENETRAR NA INDSTRIA DE ELETRODOMSTICOS, SENDO EMPRESA
COM GRANDE INTEGRAO PARA TRS, COM ATUAO NACIONAL
E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATGICO FORTE)
DO QUE...
PENETRAR NA MESMA INDSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA
REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A
PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATGICO FRACO)
Com a introduo do conceito de grupos
estratgicos, a formulao da estratgia competitiva
pode ser vista como a escolha do grupo estratgico
em que competir
A escolha deve levar em considerao:
Potencial de lucro do grupo
Custos para se entrar no grupo
Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo
Em que grupo competir?
Grupos: Oportunidades Estratgicas
Criao de um grupo estratgico novo.
Mudana para um grupo estratgico em posio
mais favorvel.
Fortalecimento da posio estrutural do grupo existente ou
da posio da empresa no grupo.
Mudana para um novo grupo e fortalecimento da posio
estrutural deste grupo.
SITUAO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO
ESTRATGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!
GRUPO A
LINHA COMPLETA, INTEGRADA
VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO
DE FABRICAO, ATENDIMENTO
REDUZIDO, QUALIDADE MDIA
GRUPO C
LINHA MDIA, MONTADOR
PREO MDIO, ALTO GRAU DE
ATENDIMENTO AO CLIENTE,
QUALIDADE BAIXA
GRUPO D
LINHA REDUZIDA, MONTADOR,
PREO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,
ALTA QUALIDADE
GRUPO B
LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE
AUTOMATIZADA, PREO BAIXO,
BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
LINHA
COMPLETA
LINHA
REDUZIDA
E
S
P
E
C
I
A
L
I
Z
A

O
ALTA BAIXA
INTEGRAO VERTICAL
MAPA DOS GRUPOS ESTRATGICOS
(EXEMPLO)
Modulo E: Fatores Crticos de Sucesso
Fator crtico de sucesso - FCS
Os fatores chave para o sucesso (FCS) de uma indstria so as abordagens
de ao relacionadas com a estratgia, capacidades competitivas e
resultados do negcio que cada empresa tem de ser competente para
fazer ou concentrar-se para atingir, para ser competitiva e
financeiramente bem-sucedida.
Fatores crticos de sucesso
Os fatores chave de sucesso de uma indstria determinam
a diferena entre lucro e prejuzo e, em ltima instncia,
entre sucesso competitivo e fracasso.
Uma boa estratgia visa a excelncia em um ou mais
fatores chave de sucesso da indstria.
Fatores crticos de sucesso
Os fatores chave de sucesso variam de indstria para
indstria, e mesmo dentro da mesma indstria ao longo
do tempo, medida que as foras propulsoras e as
condies competitivas mudam.
Ex. Fatores chaves de sucesso
Indstria de Cervejeira
Capacidade instalada (custo fabricao baixo)
Rede de distribuidores atacadistas (vrios pontos de vendas)
Propaganda bem formulada (induzir compras)
Indstria de VESTURIOS
Desenhos e combinaes de cores
Baixo custo de produo
Fonte: Texto _Quais so os fatores chave para o sucesso competitivo ?
RARAMENTE UMA INDSTRIA TEM MAIS DE 3 OU 4
FATORES CHAVE DE SUCESSO AO MESMO TEMPO.
Fatores chave de sucesso
So determinados a partir de informaes obtidas
pelas gerencias/diretorias.
Fatores crticos de sucesso
FCSs relacionados com a tecnologia
Percia na pesquisa cientfica (importantes em produtos
farmacuticos, medicina, explorao espacial, outras
indstrias de alta tecnologia).
Capacidade de inovao do processo de produo.
Capacidade de inovao do produto.
Percia em certa tecnologia.
Fatores crticos de sucesso
FCSs relacionados com a fabricao
Eficincia de produo com baixos custos (atingir economias de escala, capturar os efeitos
da curva de experincia).
Qualidade da fabricao (menos defeitos, menos necessidades de reparo).
Alta utilizao dos ativos fixos (importante nas indstrias intensivas de capital/custo fixo
alto).
Localizao de baixo custo das fbricas.
Acesso a fornecedores adequados de mo-de-obra habilitada.
Alta produtividade da mo-de-obra (importante para itens com alto ndice de mo-de-
obra).
Baixo custo do projeto e da engenharia do produto (reduz custos de fabricao).
Flexibilidade de fabricao de vrios modelos e tamanhos/cuidar dos
pedidos dos clientes.
Fatores crticos de sucesso
FCSs relacionados com a distribuio
Forte rede de distribuidores atacadistas/revendedores.
Ganhar espaos amplos nas prateleiras dos varejistas.
Postos de varejo de propriedade da empresa.
Baixos custos de distribuio.
Entregas rpidas.
Fatores crticos de sucesso
FCSs relacionados com a comercializao
Fora de vendas bem treinada e eficiente.
Servio e assistncia tcnica disponveis e confiveis.
Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes (poucos pedidos no
atendidos ou erros).
Linha de produtos variada e seleo de produtos.
Habilidades de negociao.
Estilo/embalagem atraentes.
Garantias para o cliente (importantes nas vendas a varejo pelo correio,
compras grandes, introduo de novos produtos).
Fatores crticos de sucesso
FCSs relacionados com a habilidade
Talento superior (importante nos servios profissionais).
Know-how de controle da qualidade.
Percia no projeto (importante em indstrias de moda e vesturios).
Percia em certa tecnologia.
Habilidade de inventar propagandas atraentes e inteligentes.
Habilidade de deslocar os produtos desenvolvidos recentemente, da fase
de P&D para o mercado rapidamente.
Fatores crticos de sucesso
Capacidade organizacional
Sistemas superiores de informao (importantes em viagens areas,
aluguel de automveis, cartes de crdito e hotelaria).
Habilidade de responder rapidamente s condies de mudana do
mercado, tomada de deciso rpida, (tempo curto para colocao de
novos produtos no mercado).
Maior experincia e know-how gerencial.
Fatores crticos de sucesso
Outros Tipos de FCSs
Imagem/reputao favorvel com os compradores.
Custos gerais baixos (no somente na fabricao).
Localizao conveniente (importante em muitos negcios de varejo).
Empregados satisfeitos e alegres.
Acesso ao capital financeiro (importante nas indstrias emergentes
com alto grau de risco no negcio e nas indstrias intensivas de capital).
Proteo de patente.
Macro Ambiente
Anlise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial
Estratgias de Unidades de Negcio
Implementao Estratgica
Estratgias Funcionais
Processo de Controle
e Desempenho Estratgico
(Wright)
Ambiente Setorial
Mdulo F: Modelagem de Negcio e Declaraes
Institucionais
Anlise Interna
Modelagem de Negcios
Declaraes institucionais
Anlise do Ambiente Interno
Cadeia de valor
QUAL O NOSSO NEGCIO ?
Reflexo to rara que talvez seja a causa mais importante do
fracasso dos negcios
(Peter Drucker)
Qual o negcio da empresa?
A empresa vende passagens
A empresa vende roupas
A empresa vende impressos
A empresa vende tinta
VISO ESTREITA DO NEGCIO
A empresa atua no mercado de
turismo e lazer
A empresa atua no mercado de moda
A empresa atua no mercado de
comunicao
A empresa atua no mercado de
revestimentos/decorao
VISO AMPLIADA D0 NEGCIO
Negcio: o entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente.
Empresa Negcio
FEDEX Paz de esprito
BMW Prazer em dirigir
Arezzo Moda
Natura Beleza
Tam Voar com estilo
GM Pessoas em movimento
Exemplos diversos
Misso
Expresso da natureza do negcio da organizao, bem como de
seus mbito e forma de atuao. a razo de ser de uma
organizao.
PROPSITO, RAZO DE EXISTIR, FINALIDADE
REVELA A PRPRIA IDENTIDADE - ESSNCIA
PONTO INICIAL - BSICO
GENRICA, DURADOURA, CONSISTENTE E INSPIRADORA - PERENIDADE
IMPORTNCIA DA CONSCINCIA DE SUAS COMPETNCIAS
DEFINE O ALCANCE DAS OPERAES - DIREO
DEVE SER FOCALIZADA NO CLIENTE - ATUAL E POTENCIAL
RECONHECIMENTO DOS "STAKEHOLDERS"
Misso
DEFINIO do propsito da organizao ,
orientada para o mercado.
No incio: bem definida.....
Com o crescimento: acrscimo de novos produtos
e mercados = pode ficar obscura !
DEFINIES DE MISSES ORIENTADAS PARA MERCADO
EMPRESA DEFINIO
ORIENTADA P/
PRODUTO
DEFINIO
ORIENTADA PARA
MERCADO
Revlon Produzimos
cosmticos
Vendemos estilo de
vida e auto expresso:
sucesso e status;
lembranas,
esperanas e sonhos
Disney Temos parques
temticos
Oferecemos fantasia e
diverso- um lugar
onde a Amrica ainda
funciona como deve
Wal-Mart Temos
supercentros
Oferecemos produtos
e servios que do
valor aos americanos-
padro
Xerox Fazemos
copiadoras, faxes
e outras
mquinas de
escritrio
Tornamos os negcios
mais produtivos
ajudando a escanear,
armazenar, resgatar,
revisar, distribuir,
imprimir e publicar
documentos
O.M.Scott Vendemos
sementes de
grama e
fertilizantes
Oferecemos reas
verdes e com aspecto
saudvel
I.Min.&
ChCo.
Produzimos
fertilizantes
Aumentamos a
produtividade agrcola
Home
Depot
Vendemos
ferramentas e
artigos para
consertos
caseiros
Oferecemos conselhos
e solues que
transformam donos de
casa desajeitados em
Sr. e Sra. Faz-Tudo

Misso
3M - Solucionar problemas no solucionados de maneira inovadora.
CARGILL - Elevar o padro de vida mundial.
HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuies tcnicas para o avano e bem-
estar da humanidade.
MERCK - Preservar e melhorar a vida humana.
NIKE - Viver a alegria do avano e usar tecnologia em benefcio do pblico.
WAL-MART - Dar s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas
coisas que os ricos.
WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.
Misso
ECT:
Prestar servios de correios convencionais e avanados,
transporte de encomendas e atendimentos especiais, de forma
empresarial, com competitividade
e lucratividade, de acordo com a qualidade exigida pelos diversos
segmentos de mercado, bem como desenvolver e motivar pessoas,
para garantir a excelncia
desses servios.
FORD:
Atender s necessidades de transporte dos clientes, aprimorando
os produtos e servios, prosperando com a empresa e propiciando
retorno aos no acionistas".
Convices claras e fundamentais que a organizao defende e
adota como guias para a gesto do seu negcio (crenas e posturas
ticas: certo e errado, bom e ruim, importante e no importante).
Em sntese, so as regras de conduta a serem seguidas pela
organizao no cumprimento de sua misso, devendo ser explcitos,
ticos e compartilhados por todos os seus membros.
Valores
Os valores so conceitos de certo e errado, bom e ruim,
importante e no importante, que, aps definidos, ajudam a
organizao a saber se a viso de futuro est na direo adequada.
Caso os valores no sejam observados, a empresa pode criar uma
viso que no seja tica.
Os valores devem orientar as aes
Devem ser compatveis com a viso da empresa
Toda a empresa deve tomar conhecimento
Valores
OS VALORES BSICOS DE EMPRESAS
MERCK
Responsabilidade corporativa e social
Excelncia inequvoca em todos os aspectos da empresa
Inovao baseada em cincia
Honestidade e integridade
Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade
PHILIP MORRIS
O direito de liberdade de escolha
Vencer/conquistar outros com uma briga limpa
Encorajar iniciativas pessoais
Oportunidade baseada no mrito; ningum tem direitos naturais sobre nada
Trabalho duro e melhoria pessoal continua
OS VALORES BSICOS DE EMPRESAS
SONY
Elevao da cultura japonesa e do status nacional
Ser pioneira - no seguir outros, fazer o impossvel
Encorajar a habilidade individual a criatividade
WALT DISNEY
No-ceticismo
Criatividade, sonhos e imaginao
Ateno fantica coerncia e aos detalhes
Preservao e controle da magia Disney
Objetivos
O QUE VOC QUER ?
Objetivos Gerais: Fins genricos desejados
Ex. Expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno
Objetivos Especficos: Dirigidos, mais restritos, quantificados (vrios)
Ex. Aumentar as vendas em 10% a cada ano, nos prximos 10 anos.
Ex. Ter 25% das vendas proveniente de novos produtos nos prximos 3 anos.
Equilbrio de Presses - "STAKEHOLDERS
Objetivos Estratgicos
So alvos (desempenhos esperados ou estados futuros
desejados) a serem atingidos pela empresa, em um
determinado horizonte de planejamento.
OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO
(aquilo que resulta da operao)
(o alcance dos objetivos deve levar obteno dos resultados)
Diretrizes Estratgicas
Conjunto de indicaes amplas que direcionam
o comportamento da empresa e orientam
o processo de tomada de decises para
o alcance dos objetivos estratgicos
(balizadores, limitaes)
Estratgia
Uma estratgia um conjunto integrado de aes destinadas
a gerar e manter vantagens competitivas duradouras
(forma pela qual a organizao pretende competir e crescer
para atingir seus objetivos e cumprir sua misso)
Aes Estratgicas
Aes que objetiva, basicamente, o aproveitamento das
oportunidades e potencialidades, bem como a minimizao
do impacto das ameaas e fragilidades
(aes que, se implementadas de modo adequado,
fazem com que as estratgias se materializem)
Viso do futuro a imagem viva de um estado futuro
ambicioso e desejvel, relacionado com a mxima
satisfao dos clientes. Algumas perguntas devem ser feitas
antes de se estabelecer uma viso de futuro:
- O que a empresa deseja se tornar?
- O que a empresa quer que as pessoas entendam como resultado do trabalho?
- De que modo a viso representa os interesses dos clientes e os valores que a
empresa deve preservar?
- Qual o papel de cada pessoa na viso de futuro?
Viso de Futuro
Situao futura visualizada e desejada para
a empresa, a partir da eliminao de problemas
atuais : um sonho quase impossvel !
Viso de Futuro
A Viso e os Objetivos de longo-prazo
A Viso dever refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela
gesto do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longo-
prazo do negcio (OBJETIVOS), expressando a SITUAO IDEAL FUTURA a
ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas aes
RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no presente (que
confortvel), evoluindo para o que se acredita que poder, no futuro,
representar a melhor expresso da CAPACIDADE REALIZADORA do
negcio (que desafiador). O foco muito mais no querer e no no
poder
A Viso de futuro deve ser estabelecida pelos lderes da
empresa, em consulta a colaboradores, na busca de
informaes. importante que os lderes compartilhem a
Viso com seus seguidores.
A Viso deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspirar
as pessoas a criar algo que valha a pena.
preciso que a viso seja detalhada, para que no haja
dvida sobre o que se deseja alcanar.
A Viso e os Objetivos de longo-prazo
O que somos ?
Misso
VISO
COMPONENTES:
FORMULA O DIRECIONAMENTO ESTRATGICO PARA O FUTURO
No que acreditamos?
O que queremos ser?
Valores
Objetivos
Palavra-Chave
OBJETIVO ATINGIR
ESTRATGIA SEGUIR
AO IMPLEMENTAR
DIRETRIZ OBEDECER
Mdulo G: Ambiente Interno e Cadeia de Valor.
Ambiente Interno
Anlise dos pontos fortes e fracos
Recursos
Humanos
Recursos
Organizacionais
Recursos
Fsicos
Vantagem
Competitiva
Sustentada
Estratgias que no podem
ser plenamente copiadas
pelos concorrentes da
empresa
Ambiente Interno
Experincias, capacidades, conhecimentos, habilidades e
julgamento de todos os funcionrios da empresa
Recursos
Humanos
Recursos
Organizacionais
Recursos
Fsicos
Sistemas e processos da empresa, inclusive suas
estratgias, estrutura, cultura, administrao de
compras/materiais, produo/operao, base
financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing,
sistemas de informao e sistema de controle.
Instalaes e Equipamentos, localizao
geogrfica, acesso a matria-prima, rede de
distribuio e tecnologia
Marketing
Operaes
Recursos
Humanos
Ambiente Interno
Finanas
Foras e Fraquezas
- Anlise das reas funcionais da organizao
Possveis pontos fortes e fracos
Acesso a matrias-
primas
Marcas
Administrao de
canais
Reputao da
empresa
Sistemas
informatizados
Sistema de tomada
de decises
Distribuio
Economia de escala
Recursos financeiros
Lobbies junto ao
governo
Recursos humanos
Liderana
Localizao
Compras
Controle de
qualidade
Vendas
P&D
Tecnologia
....
Cadeia de valor
Cadeia de valor de uma empresa um conjunto de atividades
empresariais a que ela se dedica para desenvolver, produzir e
comercializar seus produtos ou servios.
Cada etapa da cadeia de valor de uma empresa requer a aplicao e
integrao de diferentes recursos e capacidades.
Cadeia de valor simplificada
Atividade de produtos de petrleo refinado, como gasolina e leo lubrificante
de motor
Empresas podem escolher em qual estgio desejam operar
As empresas podem ter recursos e capacidades muito diferentes
Ex.: extrair petrleo muito caro. Requer acesso a terra (recursos individuais)
e um compromisso organizacional para assumir riscos (recursos
organizacionais).
Cadeia de valor
Desenvolvvim.
tecnolgico
Design de
produto
Manufatura Marketing Distribuio Servios
Fonte
Sofisticao
Patentes
Escolha de
produtos /
processos
Funo
Caractersticas
fsicas
Esttica
Qualidade
Integrao
Matria-prima
Capacidade
Localizao
Compras
Produo de
peas
Montagem
Preos
Publicidade /
promoo
Fora de vendas
Embalagem
Marca
Canais
Integrao
Inventrio
Armazenamento
Transporte
Garantia de
rapidez
Cativo /
independente
Preos
Cadeia de valor genrica
Fonte: McKinsey and Company
Cadeia de valor simplificada
Atividade de produtos de petrleo refinado, como gasolina e leo lubrificante
de motor
Explorao das reservas de petrleo
Perfurao para atingir o leo bruto
Bombeamento do leo bruto
Transporte do leo bruto
Compra do leo bruto
Refinamento do leo bruto
Venda do produto refinado aos distribuidores
Transporte dos produtos refinados
Venda dos produtos refinados para os clientes finais
Macro Ambiente
Anlise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial
Estratgias de Unidades de Negcio
Implementao Estratgica
Estratgias Funcionais
Processo de Controle
e Desempenho Estratgico
(Wright)
Ambiente Setorial
Mdulo H: Estratgias de Nvel Empresarial
Nvel Empresarial
Em que setores ou negcios se deve operar ?
Nvel da Unidade de Negcios
Como se deve competir no setor
ou negcio escolhido?
Questes Estratgicas
Estratgias Empresariais: Onde atuar ?
(definidas para toda a empresa/corporao)
Estratgias de Unidade de Negcio: Como atuar ?
(definidas para cada Unidade de Negcios)
Estratgias Funcionais: Como integrar ?
(definidas para cada funo: Marketing, Operaes,
Finanas, Recursos Humanos etc)
Questes Estratgicas
Estratgias de Crescimento
Estratgias de Estabilidade
Estratgias de Reduo
Estratgica de Nvel Empresarial
Lacunas no planejamento estratgico
Portflio
atual
Vendas
desejadas
Crescimento intensivo
Crescimento integrado
Crescimento diversificado
Tempo (em anos)
0
10 5
Lacunas no
planejamento
estratgico
ndice
Vetores de Crescimento
3 CAMINHOS (ESTRATGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO
CRESCIMENTO INTENSO:
CRESCIMENTO INTEGRADO:
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :
AES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS
NEGCIOS EXISTENTES (AMPLIAO DA CADEIA DE
VALORES) - INTEGRAO (PARA
A FRENTE / PARA TRS / LATERAL)
AES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS
NEGCIOS EXISTENTES - PENETRAO DE MERCADO /
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
AES QUE INCORPORAM NOVOS NEGCIOS
AO EMPREENDIMENTO
- DIVERSIFICAO CONCNTRICA / HORIZONTAL /
CONGLOMERADA
(H. Igor Ansoff)
Estratgias de Crescimento
(H. Igor Ansoff)
M
E
R
C
A
D
O
S
PRODUTOS
ATUAIS
NOVOS
PENETRAO
DE MERCADO
DIVERSIFICAO
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
DESENVOLVIMENTO
DE MERCADOS
ATUAIS
NOVOS
(crescimento intenso)
(crescimento intenso)
(crescimento intenso)
concntrica
horizontal
conglomerada
Integrao
INTEGRAO PARA TRS : AES QUE VISAM A INCORPORAR
FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS
QUE OS SUBSTITUAM
INTEGRAO PARA FRENTE:
AES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS
POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou
varejistas, por exemplo) OU CRIAR
ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
INTEGRAO LATERAL : AES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES
COMPLEMENTARES OU ABSORVER
CONCORRENTES (compra de market share)
Crescimento Integrado
(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)
CONCNTRICO
EXPLORAO DE SINERGIAS TECNOLGICAS (PRODUO)
COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automveis /
caminhes /motocicletas)
HORIZONTAL
APROVEITAMENTO DE SINERGIAS
MERCADOLGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE
CONSUMIDORES COM PERFS PARECIDOS (vdeo-cassetes /
computadores /
eletro-domsticos)
CONGLOMERADO
SEM EXPLORAO DE QUALQUER SINERGIA
(tintas / alimentos / servios financeiros)
Crescimento Diversificado
Fuses
Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte
praticamente igual, combinam-se em uma nica empresa.
-Razes: Benefcios de sinergias (eficincia e eficcia nas
operaes)
-Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes,
expectativas mal dimensionadas.
-Exemplos
ndice
Alianas Estratgicas
Parcerias para um projeto especfico ou cooperao em determinada
rea de negcio.
-Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos,
acordos de marketing etc
-Motivos: Polticos, econmicos ou tecnolgicos
Estratgias de Crescimento
Estratgias de Estabilidade
Estratgias de Reduo
Estabilidade
Manuteno do atual de empresas (para empresas que
possuem vrias Unidades de negcio)
Manuteno das mesmas operaes sem buscar
crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da
empresa (para empresas que possuem apenas um Unidade
de Negcio
Estratgias de Crescimento
Estratgias de Estabilidade
Estratgias de Reduo
Reduo
Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz
Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus
administradores ou funcionrios
Liquidao: Fechamento e venda dos ativos
Macro Ambiente
Anlise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial
Estratgias de Unidades de Negcio
Implementao Estratgica
Estratgias Funcionais
Processo de Controle
e Desempenho Estratgico
(Wright)
Ambiente Setorial
Estratgica de Unidade de Negcio
- Unidades Estratgicas de Negcio (UEN) e Matriz GE
- Estratgia Genricas de Competio
Mdulo I: Estratgica de Unidade de Negcio (UEN),
Matriz GE e Estratgia Genrica de Competio.
O que so Unidade de negcios (UEN)?
O Grupo Votorantim um
dos maiores
conglomerados privados da
Amrica Latina.
A diversidade existente
entre suas unidades de
negcio faz dele um grupo
nico, tanto pela riqueza de
suas mltiplas atividades
quanto pela integrao
entre as empresas, unidas
em um s modelo de
governana e gesto.
Fonte: http://www.votorantim.com.br/PTB/Areas_de_Negocio/Institucional/
Grupo Votorantim
RH
O que so Unidade de negcios (UEN)?
Uma unidade estratgica de negcios (UEN), ou simplesmente unidade de
negcios, uma parte de uma dada empresa que separada para fins de
anlise, planejamento e implementao estratgica.
Pode ser uma diviso, linha de produtos, ou outro centro de lucro de uma
empresa
UEN - Premissas
Substituio: A UEN produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos que so
substitutos prximos entre si.
Clientes: A UEN atende a um conjunto claramente definido de clientes, numa rea
geogrfica razoavelmente bemdelimitada.
Concorrentes: A UEN compete com um conjunto bem definido de concorrentes, isto , a
UEN deve ter umconjunto nico de concorrentes para toda a sua linha de produtos.
Venda ou liquidao: Todos os produtos de uma dada UEN deveriam ter a possibilidade de
seremconsiderados como uma entidade econmica autnoma numa venda ou liquidao.
UEN - Conceitos
Uma UEN deve atender a um mercado externo empresa e no interno (a
menos que haja concorrentes externos).
O gestor da UEN deve ter suficiente independncia nas aes estratgicas
crticas. A unidade pode compartilhar recursos (instalaes de produo,
pessoal de vendas, compras, assistncia tcnica e desenvolvimento de
tecnologia) com outras unidades, mas deve ter a liberdade de obter esses
recursos fora.
UEN - Conceitos
Uma UEN no precisa ser uma unidade organizacional distinta na estrutura formal da
empresa, mas necessrio que haja uma capacidade de prestao de contas, o que exige
que o sistema contbil possa separar as contas relativas a UEN e que haja uma
responsvel pela unidade.
Logo, se as condies anteriores forem respeitadas, ento a UEN tem condies
de ser um centro de lucro legtimo, isto , com condies de se responsabilizar
pelos seus resultados.
Estratgia Genrica de Competio
Estratgia Genrica de Competio
A
L
V
O

E
S
T
R
A
T

G
I
C
O
VANTAGEM ESTRATGICA
DIFERENCIAO
LIDERANA NO
CUSTO TOTAL
FOCO
No mbito de
Toda a Indstria
Apenas em um
Segmento Particular
Exclusividade Percebida
pelo Consumidor
Posio de Baixo Custo
(Michael E. Porter)
ndice
LIDERANA NO
CUSTO TOTAL
Conseguir os menores custos de produo e distribuio, na
Indstria como um todo, para obter maior rentabilidade.
Praticar preos equivalentes ou mais baixos que os dos
concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitvel.
DIFERENCIAO
Atingir desempenho superior (singular) em alguma rea
importante de benefcio ao cliente (servios, qualidade,estilo,
tecnologia), considerando o mercado como um todo.
Obteno de rentabilidade via preo-prmio, tendo custos
similares aos dos concorrentes.
FOCO
Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao
invs de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor
s necessidades desses segmentos.
Buscar liderana em custo ou diferenciao, dentro do
mercado-alvo, usando um nico marketing mix.
Estratgia Genrica de Competio
Liderana no Custo Total
CAPACITAES REQUERIDAS
Investimento e acesso ao capital necessrio
Boa capacidade de engenharia de processo
Superviso intensa de mo-de-obra
Produtos projetados para facilitar a fabricao
Sistema de distribuio com baixo custo
ndice
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Controle de custo rgido
Relatrios de controle freqentes e detalhados
Organizao e responsabilidades estruturadas
Incentivos baseados em metas quantitativas
ndice
Liderana no Custo Total
Mudana tecnolgica, anulando investimento
ou aprendizado anteriores
Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes
ou por seguidores (imitao ou capacidade de investir em instalaes
mais eficientes)
Incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no seu
marketing em virtude da ateno colocada no custo (miopia)
Inflao de custos afetando o diferencial de preo
RISCOS
ndice
Liderana no Custo Total
Diferenciao
CAPACITAES REQUERIDAS
Grande habilidade em marketing
Boa capacidade em engenharia de produto
Capacidade criativa elevada
Grande capacidade em pesquisa bsica
Reputao da empresa como lder em qualidade ou
tecnologia
Longa tradio na indstria ou combinao mpar de
habilidades trazidas de outros negcios
Forte cooperao dos canais
ndice
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Forte coordenao entre funes de P&D,
produo e marketing
Avaliaes e incentivos subjetivos
e qualitativos
Ambiente adequado para atrair mo-de-obra
altamente qualificada, cientistas,
pesquisadores ou pessoas criativas
ndice
Diferenciao
O diferencial de custos entre os concorrentes
com produtos de baixo custo e a empresa com produtos
diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga
manter a lealdade marca
Necessidades ou desejos dos compradores
em relao ao fator de diferenciao diminui
Imitao reduzindo a diferenciao percebida
pelos consumidores
RISCOS
Diferenciao
CAPACITAES REQUERIDAS
Habilidades necessrias para obter
diferenciao ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Processos necessrios para obter
diferenciao ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo
Foco
Foco
O diferencial de custos em relao aos concorrentes que
atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que
elimina as vantagens de custo de atender um alvo
estreito ou anula a diferenciao alcanadas pelo foco
As diferenas nos produtos ou servios pretendidos entre
o alvo estratgico e o mercado como um todo se
reduzem
Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo
estratgico, desfocando a empresa
RISCOS
O Problema do meio-termo
MOTIVOS:
As estratgias genricas so alternativas e exigem meios diferentes ou at
inconsistentes de organizao
Uma empresa indefinida um conjunto conflitante de arranjos
organizacionais e sistemas internos de motivao
A empresa que no tiver uma estratgia bem definida ter
o pior desempenho (indefinio estratgica)
Empresas em crise existencial procuram ser superiores
em todas as dimenses estratgicas e acabam no sendo
boas em nenhuma dimenso especfica
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO
Parcela de mercado
Retorno sobre
investimento
Baixo
custo
Enfoque /
Diferenciao
Meio
termo
Macro Ambiente
Anlise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial
Estratgias de Unidades de Negcio
Implementao Estratgica
Estratgias Funcionais
Processo de Controle
e Desempenho Estratgico
(Wright)
Ambiente Setorial
Modulo J: Estratgias Funcionais, Implementao de Estratgias,
Processo de Controle Estratgico
Macro Ambiente
Anlise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial
Estratgias de Unidades de Negcio
Implementao Estratgica
Estratgias Funcionais
Processo de Controle
e Desempenho Estratgico
(Wright)
Ambiente Setorial
Estratgias Funcionais
ndice
Estratgias Funcionais
S para relembrar....
Finanas
Produo
Recursos Humanos
Marketing
RH
Estratgias Funcionais
As estratgias funcionais so estratgias buscadas por cada uma das
reas funcionais da empresa.
As estratgias funcionais esto inter-relacionadas.
Cada rea para realizar seu propsito, obrigada a mesclar suas
atividades com a de outras reas funcionais.
Mudana em uma rea afeta a outra. Ex. Lanamento de Marca.
Estratgias funcionais no podem ser consideradas isoladamente.
Macro Ambiente
Anlise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial
Estratgias de Unidades de Negcio
Implementao Estratgica
Estratgias Funcionais
Processo de Controle
e Desempenho Estratgico
(Wright)
Ambiente Setorial
Implementao de Estratgias
ndice
1. Estrutura organizacional
2. Crescimento organizacional
Estrutura Organizacional
Alocao de responsabilidades aos indivduos de uma empresa
Incio das atividades da empresa: Estrutura pequena e fluida
Com o crescimento da empresa:
- Crescimento vertical da estrutura
- Crescimento horizontal da estrutura
Crescimento vertical
Organizao alta
Organizao achatada
Aumento da cadeia hierrquica de comando
Organizao alta ou achatada
Vantagens e desvantagens
Crescimento Horizontal
Aumento da amplitude organizacional
Proprietrio
funcionrios
Proprietrio
Administrao Marketing
funcionrios funcionrios
Crescimento horizontal e vertical
Presidente
Compras Produo
Produo
Finanas P & D Marketing
Engenharia Controle de qualidade
Manuteno
Pesquisa de mercado Distribuio Promoo
Estrutura divisional por produto
Presidente
Lavadoras e secadoras
Produo
Fornos e refrigeradores
Marketing Produo Marketing
Finanas
Estrutura divisional geogrfica
Presidente
Regio Nordeste Regio sul Regio sudeste
Outros tipos de estrutura
- Estrutura matricial
- Estrutura de Unidade estratgica de negcio
- Outras.
Como avaliar:
- Compatibilidade com a estratgia e perfil empresarial
- Compatibilidade com os resultados das Unidades de negcio
- Nmero de nveis demasiado ou reduzido
- Se a estrutura promove a coordenao das partes
- Centralizao / descentralizao adequadas
Macro Ambiente
Anlise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, misso e objetivos
Estratgias de Nvel Empresarial
Estratgias de Unidades de Negcio
Implantao Estratgica
Estratgias Funcionais
Processo de Controle
e Desempenho Estratgico
(Wright)
Ambiente Setorial
Processo de Controle Estratgico
Definio
Consiste em determinar em que medida as estratgias da
organizao so eficazes para atingir seus objetivos.
Diferenas entre controle estratgico e oramentrio:
- O perodo de tempo longo (alguns anos).
- Mensuraes so quantitativas e qualitativas.
- Concentrao em fatores internos e externos.
- Ao corretiva contnua.
Critrios para avaliao de uma estratgia
Deve criar vantagens competitivas duradouras
Aproveitar as oportundiades e reduzir as ameaas.
Capitalizar os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos da emrpesa.
Deve ser compatvel com os recursos disponveis e a cultura da organizao, bem
como a capacitao e o comprometimento das pessoas.
Deve ser consistente para o conjunto das reas funcionais.
Deve manter os riscos (operacional, financeiro e mercadolgico) dentro de limites
estabelecidos.
Deve criar valor para o acionista.
Deve basear-se em pressupostos vlidos e consistentes.
O papel da Alta administrao
1. Deciso dos elementos do ambiente e da organizao que
devem ser monitorados, avaliados e controlados
2. Mensurar e avaliar e desempenho real da empresa
(avaliaes qualitativas e quantitativas)
Indicadores de desempenho
KPIs (Key performance indicators) so indicadores
relevantes a serem medidos, analisados e que
demonstram o nvel de sucesso das estratgias
Algumas dimenses a serem avaliadas:
-Qualidade de produtos e servios
-Valor de investimento a longo prazo
-Solidez financeira
-Participao de mercado
-Grau de inovao
-Qualidade da administrao
-Habilidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas
Avaliaes de desempenho
- Remunerao fixa + varivel
- Desempenho individual, da rea e da empresa
- Participaes nos Lucros ou Resultados
- Avaliaes 360 graus
A Estratgia uma Hiptese
Estratgia denota o movimento de uma
organizao da posio atual, para uma posio
futura desejvel, mas incerta.
A chave para a implementao da estratgia a
compreenso das hipteses por todos na
organizao, o alinhamento dos recursos com as
hipteses, o teste contnuo das hipteses e suas
adaptaes em tempo real, conforme as
necessidades.
Kaplan & Norton
Para Finalizar, lembrem-se...