As 7 Ferramentas da Qualidade para Melhoria Contínua

As 7 Ferramentas da Qualidade
Aprenda como utilizá-las

de forma integrada
Guamaré
2021
Dedico este livro ao meu filho, Davi Lucas, ao qual ensinarei o
caminho do bem e a ciência da administração.
Agradeço, primeiramente, a Deus pelo fôlego de vida. Agradeço à
minha família pelo apoio e aos meus alunos.
Sumário
Introdução
A qualidade e a melhoria contínua
1ª Ferramenta: Fluxograma
Como utilizar o Fluxograma
Aplicação prática
2ª Ferramenta: Carta de controle (CEP)
Como utilizar o CEP
3ª Ferramenta: Diagrama De Ishikawa
Como utilizar o Diagrama de Ishikawa
4ª Ferramenta: Folha De Verificação
Como utilizar a Folha de Verificação
5ª Ferramenta: Histograma
Como utilizar o Histograma
6ª Ferramenta: Gráfico de Dispersão
Como utilizar o Gráfico de Dispersão
7ª Ferramenta: Gráfico de Pareto
Como utilizar o Gráfico de Pareto
Considerações Finais
Sobre o Autor
Cursos Publicados
Outros E-books publicados
Mini Currículo
Introdução
O universo da melhoria contínua é tema de discussões em boa

parte dos fóruns acadêmicos mundo a fora. Não é à toa que se
tornou instrumento fundamental em diversas abordagens
administrativas. Portanto, para alcançar este ideal surgiram muitos
caminhos e um deles é a aplicação dos conceitos de gestão da
qualidade total.
Neste E-book reuni as 7 Ferramentas da Qualidade para ajudá-lo
a entender como é possível utilizá-las de forma integrada. Para
tanto, dividi este E-book em três partes: Primeiro, vamos entender
os conceitos de gestão da qualidade, filosofia Kaizen e de melhoria
contínua. Logo após na segunda parte veremos como as 7
Ferramentas da Qualidade funcionam. Ei-las:
Fluxograma
Cartas de controle
Diagrama de Ishikawa
Folha de verificação
Histograma
Gráfico de Dispersão
Diagrama de Pareto
Por fim, na última parte, será proposto um exercício de simulação

a partir de um problema específico, onde o leitor entenderá como
utilizar de forma integradas as 7 Ferramentas da Qualidade. Esse
exercício servirá para você entender como fazer outras aplicações
práticas.
Ao final da leitura você será capaz de:
Entender o significado de Melhoria Contínua
Definir o conceito de Gestão da Qualidade
Aprender como utilizar as 7 Ferramentas da Qualidade
Nos próximos parágrafos vou resumir o conceito de qualidade e

melhoria contínua, para em seguida apresentar as 7 Ferramentas da
Qualidade. Então, boa leitura!
A qualidade e a melhoria contínua
Inicialmente devemos tratar sobre o conceito de qualidade com

intuito de explorarmos, brevemente, as definições dadas ao conceito
de qualidade. Podemos iniciar com o questionamento do que é a
qualidade? De antemão, qualidade não possui um único conceito,
pois, ela pode partir de uma percepção personalíssima, ou seja,
atrelada a subjetividade individual.
Dessa forma, a qualidade pode ser percebida de diferentes
formas a depender das necessidades do indivíduo e do grau de
conhecimento que ele possui sobre o produto/serviço que está
consumindo. Então, pode-se perceber a durabilidade como símbolo
de qualidade, enquanto outro perceberá a aparência. Outro ainda
pode perceber a qualidade pelo status atrelado ao produto/serviço.
Todavia, o mais comum é encontrarmos definições como, por
exemplo, a qualidade é adequação ao uso, a conformidade com as
exigências e o atendimento às especificações.
Os principais conceitos relacionados a qualidade estão em nosso
dia a dia. A excelência, por exemplo, é fazer o melhor possível na
primeira tentativa, ou seja, com menor custo e menos retrabalho. O
valor também é um atributo da qualidade. Busca-se
produtos/serviços raros, por exemplo. Em relação ao valor, porém,
ele partir de uma percepção individual do que é valioso.
Portanto, os produtores enxergam valor na especificação do
produto. Um produto que possui qualidade é aquele que atendeu as
especificações com base em um conjunto de características
próprias desse produto/serviço. Isso pode ser medido através da
utilidade, atributos e do desempenho.
A qualidade pode ser descrita também através da conformidade
às especificações. Isso significa que o planejado tem que ser
conforme o que foi planejado. Outra faceta da qualidade é a
regularidade. Essa, por sua vez, diz respeito a redução de variações
entre produtos de mesma espécie. Então, nessa perspectiva o
produto que possui qualidade é aquele que é uniforme em relação
aos seus pares. Isso produz confiabilidade. Por fim, a qualidade
pode ser descrita pela adequação ao uso atrelado a ausência de
defeitos.
A qualidade vem evoluindo ao longo do tempo. Inicialmente, o
foco da qualidade estava na inspeção. Esse período ficou conhecido
como era da inspeção. O objetivo era inspecionar a qualidade dos
produtos acabados. No entanto, as inspeções não ocorriam no
processo. Além disso, com advento da produção em massa
inspecionar produtos ficou quase impossível dada a quantidade
exigida.
Então, a produção em grande escala proporcionou uma evolução,
ou seja, a inauguração do controle estatístico, onde os produtos
passaram a ser inspecionados através de amostras. Esse advento
aumentou a confiabilidade na inspeção de produtos em grande
escala.
Nesse período se desenvolveu os sistemas de controle da
qualidade, juntamente, com diversas ferramentas estatísticas
utilizadas atualmente. Essa foi a porta de entrada dos
conhecimentos e estudos acerca da gestão da qualidade total uma
mudança de paradigma que mudava o foco da qualidade.
Antes a qualidade era no produto acabado. Atualmente, passou a
ser em todo o sistema. Dessa forma, a era da qualidade total
proporcionou a observação sob todo processo produtivo capaz de
garantir a qualidade do fornecedor ao cliente de forma intrínseca a
competitividade empresarial.
O conceito de melhoria contínua nasce das inovações pelas
quais o processo de qualidade passou. A ideia central é que sempre
existirá uma forma melhor de fazer as coisas e a qualidade é um
processo contínuo e adaptável às necessidades dos clientes, por
exemplo. Diz-se que “Hoje é melhor do que ontem, amanhã melhor
do que hoje”. Essa máxima resume bem a filosofia por trás do
conceito de qualidade e melhoria contínua.
Portanto, as ferramentas apresentadas neste E-book são
adaptáveis justamente para atender ao fato de que a melhoria
contínua é a única regra. Dessa forma, utilize as ferramentas para
melhorar, continuamente, os processos.
Agora, você dará início a sua jornada neste E-book a partir da
primeira ferramenta. Espero que você possa aplicar esse
conhecimento sempre de forma qualitativa.
1ª Ferramenta: Fluxograma
Neste capítulo daremos início a nossa jornada, propriamente dita,

falando sobre a primeira das setes ferramentas da qualidade. Vou
utilizar um padrão de apresentação em todas as ferramentas para
que fique um pouco mais didático. Sendo assim, apresentarei o
objetivo da ferramenta, falarei um pouco sobre o autor, isto é, o
desenvolvedor da ferramenta. Explicarei os conceitos gerais e, por
fim, faremos uma aplicação prática utilizando uma planilha feita em
Excel que, a propósito, eu mesmo desenvolvi.
Então, sem mais delongas, vamos à ferramenta: Fluxograma.
Não vou tomar muito tempo. Quero apenas em um parágrafo deixar
registrado o ponto mais importante sobre esta ferramenta que a sua
funcionalidade, ou seja, o objetivo padrão. Então, o objetivo dessa
ferramenta é mapear processos. O fluxograma é uma ferramenta
visual capaz de demonstrar, como próprio nome sugere, um fluxo.
Esse fluxo, geralmente, é de processo, trabalho ou de etapas de
um sistema. Utilizamos o fluxograma com a função de imprimir
padrões em atividades de qualquer tipo. Não importa se é simples
ou complexa, sendo processo tem fluxo. Muitas vezes é preciso
utilizar um software de mapeamento de processos para que o
fluxograma seja criado.
Atribui-se ao americano Frank Gilberth membro da American
Society of Mechanical Engineers (ASME) a criação do Fluxograma.
A ferramenta fora, primeiramente, apresentada em uma palestra
denominada: “Process Charts – First Steps In Finding The One Best
Way”.
Nos próximos parágrafos veremos como o Fluxograma, de fato,
funciona.
Estas são algumas vantagens de utilizar esta ferramenta:
Otimizar o processo
Identificar gaps (lacunas)
Padronizar processos
Como utilizar o Fluxograma
Já vimos que o Fluxograma é uma ferramenta visual e serve para

mapear processos. Agora para aprender como utilizá-la bem,
primeiro é necessário entender a simbologia que por trás dos
elementos que a constitui.
Diante disso, não há dispensa de conhecimento prévio, no
entanto, o esquema é montado com formas geométricas simples, o
que auxilia no mapeamento adequado.
As figuras, usualmente, utilizadas são simples de reproduzir. São
elas: o círculo, o paralelogramo, o losango etc. Cada ferramenta
possui um significado dentro da notação gráfica dessa do
fluxograma. Se você observar um pouco, essa ferramenta já é
autoexplicativa. O importante não é decorar os símbolos, mas
entender como reproduzir processos, às vezes difíceis de explicar,
de forma gráfica.
A ideia principal do fluxograma consiste no fluxo das tarefas e
isso está claro até mesmo para quem nunca estudou nada sobre
essa ferramenta. Em suma, esse modelo ajuda a demonstrar
processos complexos para usuários distintos. Desde o mais técnico,
isto é, especialista na área ou mesmo aquele usuário do processo
mais leigo.
Essa é a grande sacada do fluxograma. Todavia, sua correta
construção depende de obediência a algumas regras, além do
entendimento da representação das formas geométricas de como e
onde utilizá-las.
Para utilizar o Fluxograma, corretamente, basta você saber quais
são os principais elementos que compõem a ferramenta. Entretanto,
você concordará que antes de utilizar o fluxograma é necessário
entender o processo que se deseja mapear. Feita essa investigação
prévia, só então, passaremos a construção do Fluxograma a partir
da organização dos elementos gráficos.
No próximo tópico veremos um passo a passo de como construir
o Fluxograma para o processo de atendimento, agora, basta que
você entenda os elementos gráficos. Sendo assim, a figura do
“retângulo” no Fluxograma representa um esforço de trabalho ou
atividade. Neste momento quero abrir um parêntese para explicar o
que é processo, atividades e tarefas.
Os processos são aquele conjunto de atividades que são
repetidas diariamente dentro da empresa e que faz, literalmente, as
coisas acontecerem. Então, um processo não é apenas uma
atividade, mas todas as atividades e tarefas que podem ser
agrupadas em uma mesma finalidade.
Então, cada departamento, por exemplo, possui diversos
processos acontecendo, concomitantemente, com outros processos
de outros departamentos e de forma perene. De modo geral,
consequentemente, as atividades estão em uma hierarquia superior
as tarefas. É possível agrupar um conjunto de tarefas a uma
atividade e, finalmente, várias atividades ao processo.
Dando continuidade, a figura do “círculo” pode representar
início ou término do processo. Sobre essa figura não há muito o
que dizer. Serve apenas para demarcar, onde o processo se inicia e
termina. O losango é a figura mais emblemática do Fluxograma,
pois, ela representa uma tomada de decisão, sendo assim sempre
que utilizarmos um losango também devemos representar dois tipos
de fluxos distintos, geralmente, um leva ao fim do processo e outro a
continuidade desse.
Observe que o losango pode estender o processo por outros
caminhos até que tenhamos um fluxo representativo bem adequado.
Por adequação é necessário entender que um processo ideal pode
ser milimetricamente mapeado, porém, quando envolve fatores
adversos o que temos é apenas um modelo ideal, ou seja, um
modelo de fluxo de trabalho perfeito em condições normais. Então,
não é possível prever, no fluxograma, as anomias, mas é possível
entender o que de reiterado ocorre no processo e que não deveria
ocorrer. Falarei mais sobre isso nos próximos parágrafos quando
formos mapear o processo de atendimento.
Dando continuidade, as linhas representam o sentido do fluxo.
Nós vimos que um processo envolve diversas atividades e pontos
de decisão. Para conectar os eventos utilizamos uma notação
gráfica por meio de linhas com setas. Então, para entender o fluxo
do processo, segue-se as linhas que indicam onde começa e onde
termina o processo descrito no fluxograma. Não obstante, cada
fluxograma pode representar atividades, tarefas ou até mesmo um
sistema completo.
Para explicar como funciona um fluxograma quero que você tente
imaginar um processo simples, por exemplo: preparação de um
café.
O início do processo seria a (Círculo_1) preparar café. A primeira
atividade seria coletar os ingredientes. (Retângulo_1), logo após na
segunda atividade (Retângulo_2), faz-se a mistura do pó com a
água.
Então, na terceira atividade (Retângulo_3) levamos a mistura ao
fogo. Passado cerca de 10 minutos o café está pronto e agora vem
a tomada de decisão (Losango1) adoçar ou não? Se sim, adoçar.
Essa é a uma atividade condicional, isso significa que depende de
uma decisão para acontecer (Retângulo_4). Fim do processo
(Círculo_2). Se não, não adoçar e servir. Fim do processo
(Círculo_2).
Figura 1: Fluxograma preparo de café
Se você ainda não criou um fluxograma recomendo que comece

utilizando uma ferramenta simples. Recomendo utilizar o
PowerPoint ou até mesmo Word, se você tiver mais facilidade com
sistemas informatizados específicos pode fazer, gratuitamente, um
fluxograma mais complexo recomendo utilizar o LucidaChart ou a
ferramenta de mapeamento de processos Heflo, ambas possuem
versão premium.
Mapear processos não é tarefa fácil. A depender do processo
isso pode se estender por vários dias de análise para pontuar, onde
cada fluxo começa e termina e quais são os “trade-offs”, ou seja, os
caminhos, pontos de decisão e escolhas existentes.
No entanto, um processo mapeado ajuda na identificação de
gargalos e lacunas que podem ser evitados com encurtamento de
fluxo ou adesão de novos métodos de trabalho.
Antes de passar ao próximo tópico, aqui vai mais uma informação
sobre o Fluxograma. Ele possui diversos modelos. Os mais
conhecidos são os fluxogramas linear e funcional. A principal
diferença entre um e outro consiste em informações
complementares, pois, no Funcional além dos elementos gráficos,
há também informações sobre o setor/responsável e sobre o que
fazer em cada etapa, por exemplo.
A seguir exemplificarei os principais símbolos utilizados tanto no
linear, quanto no funcional como podemos utilizá-los em ambos.
Vale ressaltar que não são todos os símbolos utilizados no
Fluxograma, mas com esses já é possível mapear a maioria dos
processos.
Figura 2: Elementos do Fluxograma
Os Fluxograma do tipo Linear e Funcional possuem,

basicamente, a mesma estrutura com uma pequena diferença:
Figura 3: Fluxograma Linear
Figura 4: Fluxograma Funcional
No próximo tópico vamos estudar analisar o processo de

atendimento e como forma de exercitar os conhecimentos
adquiridos até aqui, proponho que façamos este exercício seguindo
um passo a passo para construção e aplicação da Ferramenta.
Neste exercício de aplicação da ferramenta nós iremos utilizar

uma planilha do Excel, mas se você estiver familiarizado com outras
ferramentas fique à vontade, o que importa mesmo é entender o
método de análise e construção do Fluxograma.
As planilha que apresentarei neste E-book podem ser acessadas
via Drive através deste Link, mas se você estiver visualizando a
partir do Kindle você pode acessá-las, diretamente, através do
endereço a seguir. Basta inseri-lo em qualquer navegador de
internet. Lembrando que se trata de um exercício opcional.
</https://www.ferramentasdegestao.com/planilhas>.
Então, como base um processo de atendimento nós utilizaremos
o fluxograma para mapear identificar os gaps (lacunas) no fluxo do
processo e propor um enxugamento do processo com objetivo de
resolver os problemas identificados.
Para tanto, vamos utilizar o seguinte passo a passo:
1. Escolher o tipo de fluxograma;
2. Descrever as atividades do processo;
3. Destacar os pontos de decisão;
4. Utilizar o editor de planilhas (Opcional);
5. Desenhar o fluxo do processo;
6. Identificar os principais gaps;
7. Propor soluções.
Então, mãos à massa. Para esse exercício criaremos uma

empresa fictícia e analisaremos um simples processo de
atendimento aos usuários desta empresa. Então, suponhamos que
a OLS Telecom atue no setor de serviços e receba alta demanda
informacional e de clientes em seu escritório físico, mas também,
em seus canais de comunicação existentes.
O escritório abre de Segunda a Sexta-feira das 8h às 17h. A
empresa possui um Layout simples e em uma rua bem localizada no
centro da cidade. O quadro de funcionários é bem reduzido
composto por apenas dois atendentes na recepção que se revezam
ora no atendimento online, ora no presencial.
As atividades de atendimento envolvem um fluxo contínuo de
informações demandadas. Além disso, há busca constante por
esclarecimentos de dúvidas acerca dos produtos/serviços. A OLS
Telecom oferece serviços de instalação de internet via fibra óptica e
demais serviços correlatos a atividade-principal.
Mesmo disponibilizando diversos canais de comunicação o
relacionamento com o cliente é insuficiente. Ocorre que devido à
alta demanda o processo de atendimento ao usuário tem se tornado
cada vez mais lento. Nossa proposta é entender o processo e
propor um fluxo de atividades mais enxuto. Ultimamente, a empresa
tem registrado um maior volume de busca pelo atendimento
presencial. Alguns motivos são elencados a seguir.
Maior demanda por instalação;
Agendamentos presenciais;
Busca por informações;
Pagamentos;
Entre outros.
O fato é que a demanda se intensificou de modo que começaram

surgir, consequentemente, as reclamações em relação aos serviços
de atendimento. Muitas dessas reclamações não eram do problema
no serviço em si (internet), mas da demora para ser atendido ou
acessar as informações requeridas. Dessa forma, faz-se necessário
analisar como o processo de atendimento da OLS Telecom está
estruturado com base nas informações que já dispomos.
Note que este é um exemplo hipotético e nosso foco é entender o
funcionamento do fluxograma. Qualquer semelhança com a
realidade é mera coincidência. Se por acaso, o exemplo destoar da
realidade você pode utilizar os conceitos aprendidos em um
exemplo real, pois, como dito anteriormente, o Fluxograma é uma
ferramenta que pode ser utilizada para mapear qualquer processo.
Então, o primeiro passo para construirmos o Fluxograma é
escolhermos o tipo de fluxograma. Neste exemplo para fins
didáticos, vamos escolher o modelo de Fluxograma linear. Aquele
que descreve as atividades de forma gráfica sem enfatizar os
setores ou responsáveis pelas atividades no processo.
No segundo passo, faz-se necessário analisar o processo de
atendimento, isto é, descrever as atividades do processo. Para
tanto, vou citar três atividades do processo de atendimento para
compor nosso exemplo. Ei-las:
Feedback aos usuários (informações de qualquer natureza)
Agendamentos de instalação
Pagamentos de boletos
Os atendimentos da OLS Telecom iniciam-se com os contatos
feitos pelos clientes via telefone, aplicativo de mensagens e de
forma presencial. Esse último ocorre de forma mais constante.
Digamos que ao dividirmos o número de atendimentos pelos canais
de comunicação tem-se, respectivamente, os percentuais de 10, 30
e 60%.
Dessa forma, 60% dos atendimentos ocorrem presencialmente.
Continuando com o processo de atendimento, os atendentes
recebem e filtram as demandas. É importante notar que nesse
momento pode ocorrer buscas ao sistema para acessar dados ou
consultas aos superiores sobre alguma informação relevante. Se,
por exemplo, a informação buscada não estiver acessível no
momento, isso pode resultar na ausência de feedback com diversas
implicações.
Quando o usuário está buscando um agendamento de instalação
pode ter que negociar melhor dia e horário para ambos
(empresa/cliente) isso demanda mais tempo no call, por exemplo.
Observe que à medida que estou descrevendo as principais
atividades do processo, estou também refletindo sobre as
implicações relativas as atividades do processo. Se levarmos em
conta os diversos fatores que podem limitar o nível de serviço
teremos muitos possíveis problemas no processo. Então, o nosso
objetivo é descrever o processo da melhor forma possível e sugerir
as melhorias necessárias.
Ocorre ainda nesse processo de atendimento, entre outras
coisas, o pagamento de boletos. A OLS Telecom, atualmente,
começou a receber pagamentos diretos no escritório, pois, muitos
dos seus usuários ainda preferem em vez de usar os apps de
bancos para pagar via código de barra ou QR-code.
A princípio, isso aumentou a taxa de adimplência na data, mas
provocou o aumento de clientes que buscaram este atendimento,
consequentemente, as filas e a demora no atendimento também
aumentaram.
Vale salientar que não entrei nos pormenores do processo, ou
seja, nos subprocessos inerentes ao atendimento. Todavia, as
atividades principais referenciadas são suficientes para montarmos
um fluxograma explicativo.
Feito isso, agora no terceiro passo, destacaremos os pontos de
decisão. Quais eventos significativos ocorreram no processo de
atendimento, anteriormente citado? Recapitulando, vimos que
existem três atividades principais, essas consistem em algumas
tarefas que demandam do atendente uma escolha sobre algo. Por
exemplo, quando um cliente demanda uma informação que não está
acessível no momento, ou seja, os atendentes por alguma razão
desconhecem.
A decisão tomada pode ser: entrar em contato com o supervisor
ou superior hierárquico e pedir para o cliente aguardar ou registrar a
demanda do cliente para retornar depois com uma informação
precisa. Nesse interim, a resposta pode sofrer atraso dependendo
de diversas circunstâncias como: indisponibilidade, feedback não
padronizado, falha na comunicação etc. Considere que ambas as
decisões ocorrem neste processo em função da indisponibilidade do
supervisor e ausência de padronização.
Outro ponto de decisão ocorre em relação aos agendamentos.
Um possível cliente chega ao estabelecimento e faz contato direto e
solicita um agendamento. Lembre-se que não estamos tratando aqui
dos diversos subprocessos anteriores a tomada de decisão, pois, o
objetivo agora é apenas destacá-las para que nas etapas seguintes
possamos desenhar o fluxograma.
Dessa forma, o ponto de decisão significativo consiste em
verificar em tempo real a disponibilidade junto ao cliente e agendar
uma visita técnica ou cadastrá-lo no CRM e ligar posteriormente
informando a data exata da visita. Observe que em todo caso,
existirão atividades subsequentes. Às vezes, nessa análise já é
possível identificar Gaps, ou seja, as lacunas no processo.
Considere também que o agendamento não ocorre em tempo real
em negociação com o cliente presencialmente ou via telefone. Antes
disso, ocorrem o pré-cadastro no CRM da empresa.
Por fim, outra decisão importante é sobre a atividade de
recebimento de pagamento de boletos. Ocorre que a OLS Telecom
disponibilizou um canal de pagamento direto no escritório da
empresa, isso provocou o aumento no fluxo de clientes buscando
este serviço.
Todavia, o processo se inicia com a chegada dos clientes ao local
e a formação de filas. A decisão tomada consiste em duas
situações. Na primeira situação se verifica que para fazer recepção
aos clientes é preciso interromper as atividades administrativas,
inclusive a de pagamento de boletos, dado a alta demanda
verificada no setor.
A segunda situação diz respeito ao fato de que um dos
atendentes ficava exclusivamente no processo de recebimento de
boletos, enquanto o outro no atendimento geral. Dessa forma,
surgiria duas filas em vez de uma. Considere que as duas situações
são praticáveis a depender do dia, geralmente, no final do mês a fila
para pagamentos é mais intensa.
Após toda essa análise já podemos abrir o editor de fluxograma e
começar a desenhar os fluxos. No final, vamos analisar os Gaps e
tentar enxugar o processo para melhorar a produtividade da OLS
Telecom. Será que é possível? Certamente, você já conseguiu
identificar algumas falhas no processo de atendimento citado
anteriormente. Então, sugiro que façamos O fluxograma. Após
mapearmos o processo atual vamos propor algumas soluções.
Figura 5: Fluxograma no Processo de atendimento 1

Figura 6: Fluxograma no processo de atendimento 2
Após mapear o processo de atendimento da OLS Telecom,

agora, é possível visualizar melhor o processo de forma gráfica,
identificar as lacunas (gaps) e propor sugestões de melhorias.
Por exemplo, em relação ao início do atendimento é importante
fazer filtros para descobrir quais contatos estão em espera há mais
tempo, pois, é provável que muitos estejam buscando atendimento
presencial pelo fato de não ter conseguido feedback rápido. Essa
ação ajudaria a “desafogar” a fila de pessoas que buscam
informações que não estão acessíveis no momento e precisam ser
diligenciadas. Em relação a isto, por sua vez, outra sugestão seria a
padronização de uma lista de perguntas frequentes.
Portanto, a atividade de filtrar demandas deve ocorrer antes do
início de uma nova conversa priorizado a lista de espera 1. A
terceira sugestão seria em relação ao interrompimento de uma
conversa iniciada para atender uma demanda específica
“pagamento de boletos”. É importante concentrar a emissão de
boletos com datas em dias específicos, assim a previsibilidade é
maior e a organização dos atendentes também.
A empresa poderia disponibilizar datas de vencimento
quinzenais, por exemplo, nos dias 15 e 30. Nessas datas é possível
que o fluxo de pessoas buscando este atendimento seja maior,
porém, nada se compara em ter filas quase diariamente
interrompendo o fluxo de atendimentos importantes como, por
exemplo, os agendamentos das novas instalações. Sem falar que a
demora no atendimento promove insatisfação nos clientes.
Por fim, uma outra lacuna identificada está no fato de que o novo
agendamento ocorre de dois modos: o cliente decide junto a
empresa melhor dia/hora ou busca o atendimento e deixa os dados
básicos, o atendente faz o cadastro e jogo ele no fluxo do CRM.
Ocorre que a ligação a posteriori quando bem-sucedida visa
informar que o cliente foi agendado, no entanto, não dá espaço para
que o cliente escolha melhor dia/hora. Isso pode promover situações
indesejadas.
Então, como sugestão de melhoria propõe-se que o atendente no
ato de cadastro no CRM já disponha de algumas datas e para evitar
imprevistos faça contato, não mais informando a data, mas apenas
confirmando.
Analisando esse fluxo é possível melhorá-lo. Basicamente, neste
exemplo, focalizamos nossa atenção em algumas atividades-chave,
mas é possível melhorar todo o fluxo propondo, inclusive novos
subprocessos.
Conclusão
Neste capítulo vimos como a primeira ferramenta funciona. Viu
que todo processo pode ser mapeado (Exemplo do preparo do
café). Você aprendeu que o Fluxograma serva para mapear
processos simples e complexos. Você conseguiu identificar os gaps,
isto é, as lacunas no processo de atendimento de forma fácil e
intuitiva.
Essa ferramenta é importante, pois, a partir dela daremos
continuidade ao objetivo de integralizá-las em torno da proposta
deste E-book que é demonstrar como utilizar as ferramentas
simultaneamente em um mesmo processo. O intuito é ampliar nossa
capacidade de investigação, análise e solução de problemas. Essa
proposta também fornece subsídios à melhoria contínua com base
nas sete ferramentas da qualidade.
Parabéns por concluir a leitura do primeiro capítulo. Espero que
você tenha entendido a importância do Fluxograma. No próximo,
apresentarei as cartas de controle, mais especificamente, o
Controle Estatístico de Processo - CEP.
2ª Ferramenta: Carta de controle (CEP)
Neste capítulo daremos continuidade a nossa jornada pelas 7

Ferramentas da Qualidade. Agora, vamos analisar a ferramenta
CEP – Controle Estatístico de Processos e como podemos utilizá-la
de forma adaptativa para controlar o processo de atendimento.
O Controle Estatístico de Processos – CEP – é uma ferramenta
utilizada para monitorar processos no que se refere à criação de
produtos ou serviços com intuito de diagnosticar falhas e saná-las,
prontamente.
Note, porém, que essa ferramenta serve para controlar
processos, não metas de qualidade em serviços. No entanto,
podemos adaptá-la ao processo de atendimento para fins didáticos
seguindo a proposta deste E-book que é apresentar os modelos e
como utilizá-los de forma integrada.
Sabe-se que os serviços possuem características diferentes dada
sua natureza intangível. Então, o controle de qualidade é feito com
base em parâmetros distintos daquilo que é usualmente praticável
em, por exemplo, indústrias e processos produtivos. Dessa forma,
utilizar as cartas de controle nesse contexto é um desafio e tanto.
Portanto, para alcançar nossos objetivos utilizaremos o CEP para
evidenciar se o processo está ou não “sob controle”.
O CEP ajuda no estabelecimento de padrão, características e
limites pré-estabelecidos. Por exemplo, quando queremos controlar
a quantidade e o tamanho de um produto. Dessa forma, o CEP
inspeciona por amostragem e identifica o desvio no padrão. Dessa
forma, é possível identificar os problemas causadores da variação
no padrão e corrigi-los, por isso, o CEP também é um sistema
preventivo.
O CEP ajuda também na identificação da variabilidade observada
no processo, ou seja, as diferenças observadas na especificação do
produto. Isso não significa dizer que as variações não ocorram, pois,
elas fazem parte do processo produtivo. Todavia, as variações
devem ocorrer dentro dos limites estabelecidos. O que estiver fora
do limite, na verdade, não está sob controle. Observe os quadros
explicativos abaixo:
Figura 7: Variações no CEP
Figura 8: Variação Limite Superior
Figura 9: Variação Limite Inferior
Os gráficos ajudam a identificar os dois tipos de variabilidade, a

saber: variação por causas comuns e variação decorrentes de
causas especiais. As causas comuns são aquelas que acontecem
sempre e ocorrem dentro dos limites preestabelecidos. É possível
diminuir essas causas modificando, por exemplo, o processo de
produção através de padrões mais específicos.
As causas especiais são aquelas responsáveis por apresentar
variações bruscas no processo, ou seja, são os pontos fora dos
limites aceitáveis. Dessa forma, utilizamos as cartas de controle
para identificar, graficamente, as causas especiais que tornam o
processo fora de controle, pois, elas promovem mudanças no
padrão do processo.
Figura 10: Cartas de controle
O gráfico mostra as causas especiais mesmo com a variação

estando dentro dos limites, por isso, é importante observar bem
quando há, por exemplo, muitos pontos longe da Linha Central ou
quando há sete pontos acima ou abaixo da Linha Central. Nesse
momento é importante identificar as causas que estão provocando
essa variabilidade e depois eliminá-las.
A Carta de Controle, notoriamente, tornou possível a elaboração
do conceito de Controle Estatístico de Processos. A CEP,
primeiramente, foi apresentada por Walter Andrew Shewhart físico,
engenheiro e estatístico americano, que ficou conhecido por ser
desenvolvedor do controle estatístico de qualidade. A primeira
menção ao CEP surgiu de um memorando no qual ele descrevia os
princípios da Carta de Controle representada graficamente.
Vantagens da utilização desta ferramenta:
Verificar se o processo está sob controle
Demonstrar que existem causas especiais de variabilidades
Estabelecer padrões e controlar especificações de qualidade
Como utilizar o CEP
O CEP consiste em um processo que vai desde a escolha da

ferramenta de coleta de dados até a análise dos resultados obtidos.
Assim, dividimos o processo em várias etapas. Porém, vale
salientar, há alteração no processo a depender do modelo de CEP
utilizado. No exemplo a seguir chamarei de etapa zero aquela
responsável pela escolha da ferramenta de coleta de dados e
adaptarei a ferramenta ao objetivo principal deste E-book,
anteriormente citado.
Note que isso é uma decisão minha. Na literatura você
encontrará formas diferentes de aplicação da mesma ferramenta
sob várias perspectivas. Vou explicar de maneira geral a ferramenta
e no próximo tópico veremos como utilizá-la, de fato, a partir do
mesmo exemplo utilizado no Fluxograma, ou seja, tomaremos por
base um processo de atendimento.
Então, inicia-se o CEP através da escolha do instrumento de
coleta de dados. Os dados analisados constituem o insumo da
análise que faremos sobre as causas dos problemas no
atendimento. Utilizaremos a ferramenta CEP para identificar se o
processo analisado se encontra sob controle ou quais são as
causas que provocam a variabilidade no processo.
Logo após, na etapa um, é a hora de determinar os limites do
gráfico, ou seja, o LSC – Limite Superior de Controle, o LIC – Limite
Inferior de Controle e o LM – Limite médio. Esses são informações
inerentes a análise gráfica do processo, pois, a partir do gráfico
determina-se a conformidade às especificações ou ao padrão do
processo analisado.
Figura 11: Fases do processo de controle
Feito isso, vamos à etapa dois. Nessa etapa é necessário criar

um cronograma de retirada de amostras do processo que está
sendo controlado. Fazendo isso, criaremos um canal de
retroalimentação para o nosso CEP. A definição da quantidade de
retiradas amostrais também entra nesta etapa. Com as amostras em
mãos, calcula-se a média e a amplitude delas, para complementar
com as informações gerenciais da etapa três.
Concluímos o processo na etapa quatro. Nessa etapa ocorre o
momento mais importante, onde as análises serão realizadas. Mas
como tudo na vida exige ação, não paramos por aqui. A criação de
um plano de ação é imprescindível.
No próximo tópico apresentarei mais uma planilha elaborada por
mim para analisar o processo de atendimento através dos conceitos
da ferramenta CEP vistos até aqui.
Lembre-se que a planilha que será apresentada pode ser
acessada via Drive. Trata-se de um exercício opcional, se você
estiver visualizando este E-book a partir do Kindle você pode
acessá-la através do link abaixo.
Este tópico é sobre como aplicar o Controle Estatístico de
Processos. Para tanto, voltaremos ao exemplo anterior, onde a OLS
Telecom após mapear o processo de atendimento, entender o fluxo
de trabalho e padronizar o processo otimizado, agora, resolve
controlar esse processo através da Ferramenta CEP.
O objetivo da OLS Telecom é controlar o nível de atendimento
bem-sucedido, ou seja, a quantidade de atendimento que foi
finalizado através do fluxograma ideal. Para tanto, vamos utilizar
algum aspecto para determinar se o atendimento foi bem-sucedido.
Então, como a empresa poderia fazer isso? Através da análise da
quantidade de atendimento que não são considerados em atraso.
Definido este aspecto da qualidade, ou seja, a rapidez no
atendimento, vamos ao passo a passo do CEP.
O primeiro passo, como visto anteriormente, é elaborar uma
ferramenta capaz de registrar o número de atendimentos bem-
sucedidos, ou seja, dentro do padrão, mais especificamente, em
relação à média de tempo padrão dos atendimentos realizados e
bem-sucedidos. Se por acaso a empresa possuir problemas no que
se refere a demora no atendimento, será possível verificar a
variação no padrão do processo através da ferramenta CEP.
Então, podemos montar uma espécie de planilha de controle de
atendimentos. Esse será o nosso instrumento de coleta de dados.
Observe que é necessário definir um período amostral, ou seja, é
necessário acompanhar o processo de atendimento em função do
tempo com base no plano de retiradas.
Então, Janeiro a Novembro será o período de análise. Nesse
período, verificou-se o número de atendimentos de acordo a tabela
qualitativa chamada de plano de retiradas.
Figura 12: Plano de Retiradas
Com o cronograma de medição (Plano de Retiradas)

demonstrando a quantidade de amostras em cada período
passamos ao próximo passo, onde para cada amostra é necessário
medir a amplitude e a média. Conforme a tabela abaixo:
Figura 13: Medir amplitude e médias
O próximo passo é muito importante. Acredito que seja a parte

um pouco mais complicada do CEP. Essa é a definição dos limites
dos gráficos. Neste passo é necessário definir os limites de
variabilidade do processo, isso pode ser feito através das seguintes
fórmulas:
Limite de controle para média
LCS =
LCI =
Limite de controle para amplitude
LSC =
LIC =
As constantes podem ser encontradas consultando: “estatística –
tabelas de constantes D2/D4” ou “Tabela de Fatores do CEP” no
Google Imagens. Você escolherá apenas as tabelas que dizem
respeito aos gráficos e . Neste exemplo, nós precisaremos
apenas das constantes A2, D3 e D4 para o conjunto de 10
amostras.
Vamos iniciar definindo, com base nas fórmulas supracitadas, as
médias para o limite de controle das médias e da amplitude. Isso é
feito calculando as médias para cada subgrupos (amostras) e a
amplitude para cada subgrupo. As amplitudes dizem respeito ao
valor máximo menos o valor mínimo dentro do subgrupo analisado.
Após isso, é necessário calcular a média das médias de todos os
subgrupos que chamaremos de Gráfico . A média das médias das
amplitudes, de igual modo, é calculada. Essa será representada no
Gráfico .
Figura 14: Medir a média das médias

Os limites superior e inferior de controle das médias e amplitudes
serão dados, novamente, pela fórmula supracitada. Então, os limites
de controle da média e da amplitude com base nas amostram são:
Figura 15: Limites de controle da média e amplitude
Note que esses gráficos são utilizados para monitorar a

variabilidade do processo. Então, se queremos analisar a
quantidade de atendimento bem-sucedido por meio de subgrupos
amostrais para determinar se o processo está sob controle devemos
realizar o cálculo a partir de uma função dos valores das médias das
amostras versus o tempo.
Após definir os Limites (LSC e LIC) é possível verificar através
das medições se o processo está ou não sob controle. Estará sob
controle desde que não ultrapasse os limites superior e inferior.
Então, busca-se com estes gráficos determinar se o processo está
sob controle em relação ao tempo de atendimento ao cliente. O
gráfico das médias e o gráfico da amplitude, respectivamente:
Figura 16: Gráfico de controle média
Figura 17: Gráfico de controle amplitude
Nesse exemplo estipulou-se um padrão de tempo no atendimento

aceitável, onde o recomendável (padrão) poderia variar de 1 a 6
minutos por cliente, isso representa um valor médio de,
aproximadamente, 1h a cada subgrupo de 10 clientes. Conforme
consta na tabela acima.
É nítido pelo gráfico que o processo se encontra sob controle,
pois, as causas especiais não foram detectadas. Dessa forma,
houve variabilidade controlada, pois, a linha não excedeu os limites
do gráfico. No entanto, vamos imaginar outra situação. Digamos que
na amostra número 2 ocorreram variações bruscas demonstrando
que o processo sofreu variação no padrão mediante alguma causa
especial conforme estas novas amostras.
Figura 18: Variações bruscas no padrão
Então voltando ao exemplo do processo de atendimentos que foi

mapeado no capítulo anterior, (1ª Ferramenta) nesta nova
verificação demonstrou-se, claramente, que há problemas no
atendimento, pois, o tempo de atendimento foge ao padrão
proposto.
Isso é possível notar no subgrupo 2, onde se verifica, por
exemplo, uma amostra com tempo de espera de 20,5 minutos.
Então, os gráficos, consequentemente, também sofreram
alterações:
Figura 19: Carta de controle Média

Figura 20: Carta de controle Amplitude
Conclusão
Ao analisar o exemplo prático do gráfico acima, que trata acerca
do processo de atendimento, é possível notar que dentre os meses
da amostragem o número de atendimento é controlado por meio do
controle estatístico, isso permite observar que o limite inferior e o
superior de controle, ambos, servem de parâmetro para avaliar a
qualidade no atendimento.
Portanto, ao observar o gráfico, várias aferições podem ser realizadas. É
possível notar que no mês de agosto, o atendimento não correspondeu aos
requisitos predefinidos. Esse evento, portanto, representa uma não-
conformidade. O gráfico serve de apoio visual capaz de simplificar nossa
análise e, consequentemente, ajuda também na tomada de decisão.
Controlar processos, com base em modelos estatísticos, é importante para
melhorar a qualidade dos processos. Não basta apenas mapear o processo,
como já vimos anteriormente, é importante controlar o processo para
identificar pontos de melhorias.
A partir dessa nova análise fica evidente que há uma alteração no
processo que antes estava sob controle. Porém, perceba que não é
possível saber, ainda, o que provocou essa variação. No entanto, é
sabido que foi algum problema que deve ser mais bem avaliado, por
isso, continue a leitura, pois, no próximo capítulo veremos como
identificar as causas desse problema.
3ª Ferramenta: Diagrama De Ishikawa
Seja bem-vindo(a) ao capítulo três. Neste, além de apresentar a

terceira ferramenta vamos responder ao problema gerado no exemplo
anterior. Segundo o qual foi possível perceber uma variabilidade
atípica no problema, mas as causas que provocaram uma variação
brusca no processo só podem ser identificadas através de um
diagnóstico mais preciso. Então, a ferramenta sugerida é o Diagrama
de Ishikawa.
A ferramenta Diagrama de Ishikawa foi criada com intuito de
analisar as causas primárias e secundárias de um determinado
problema através do método 6M’s ou suas variantes. A partir desse
modelo buscamos identificar a causa raiz do problema.
O Diagrama é bastante utilizado na análise de problemas. Ele
recebe o nome de Ishikawa em homenagem ao seu criador: Kaoru
Ishikawa, que foi grande nome em gestão da qualidade, isto é, um
dos expoentes da qualidade. Essa ferramenta também pode ser
chamada de Diagrama de Causa-Efeito ou Espinha-de-peixe.
O diagrama é um facilitador da visualização do problema em
função das causas primárias ausentes da superfície do problema e
presentes na origem dele. Sendo assim, essa ferramenta surpreende
pela eficácia e assertividade. Trata-se de uma forma simples de
enxergar as causas primárias e secundárias de um problema
analisado.
O formato da ferramenta faz lembrar uma “espinha de peixe”, por
isso, também recebe essa nomenclatura. Essa analogia funciona
perfeitamente bem, pois, a cabeça do peixe representa o problema
que está sendo analisado, o qual podemos chamar de “efeitos
conhecidos do problema”.
Figura 21: Diagrama de Ishikawa
As espinhas maiores representam as causas primárias. As causas

primárias são provenientes de algum modelo utilizado. Não obstante,
existem vários modelos que podem preencher essa etapa do
Diagrama, contudo, o modelo mais tradicional agrega as causas
primárias em 6 grupos, também chamado de 6M ou Método 6M, a
saber:
(M1) Meio Ambiente
(M2) Medida
(M3) Matéria-prima
(M4) Mão-de-obra
(M5) Método
(M6) Máquina
Isso se dá por meio da elaboração das causas secundárias que
tornam possível, com esta ferramenta, avaliar os efeitos dos
problemas e concluir quais são os motivos que originam o problema
conhecido e, assim, elaborar meios para agir, efetivamente, sobre
eles.
Essas causas primárias são analisadas para se chegar à causa
raiz do problema que é o objeto da análise. Observe que nem sempre
o problema central é identificado no início. Quando temos um
problema, geralmente, percebemos antes de qualquer coisa os
efeitos que esse problema produz. Portanto, necessitamos de uma
ferramenta visual como esse Diagrama para facilitar o nosso
diagnóstico.
A etapa final é a criação de um plano de ação corretivo que possa
sanar a causa raiz do problema, ora, identificada. Isso é importante
para evitar retrabalhos que são gerados pela resolução dos efeitos
superficiais do problema em questão sem atacar as causas.
Ishikawa foi um engenheiro nascido no início do século XX, no
Japão, onde construiu sua carreira de mais de 40 anos. Iniciou sua
jornada acadêmica na Universidade de Tokyo em 1939, onde estudou
Química aplicada. Entre os anos de 1939 e 1941, Ishikawa, trabalhou
no exército na função de técnico naval.
Em 1949, Ishikawa entrou para a União Japonesa de Cientistas e
Engenheiros (JUSE). Se tornou especialista em controle da
qualidade. Lecionou diversos cursos para executivos sobre o controle
da qualidade.
No próximo tópico, veremos como utilizar, de fato, o diagrama de
Ishikawa a partir de exemplos simples. Dessa forma, você aprenderá
como utilizar o diagrama de forma prática seguindo o escopo deste E-
book que visa integralizar a utilização das sete ferramentas através
de um exemplo comum. Então, continue a leitura!
Identificar a causa raiz dos problemas
Resolver problemas e melhorar processos
Elaborar plano de ação com contramedidas
Como utilizar o Diagrama de Ishikawa
O Diagrama é um modelo que facilita no diagnóstico da causa raiz

dos problemas. Para utilizá-lo é necessário construir o desenho a
partir do Método 6M. Esse método é uma forma de organizar as
causas do problema em áreas comuns. Vejamos como isso funciona
na prática:
Vamos imaginar que você identifique um determinado problema na
impressão. Sua impressora está funcional, no entanto as folhas estão
saindo manchadas, logo esse é um dos efeitos percebidos. A causa
raiz, por sua vez, ainda não foi identificada.
Partindo da observação geral você poderia propor algumas
hipóteses: Será que foi tinta que acabou? Existe algum impedimento
físico no processo de impressão? Ou será que é algum erro na
operação?
Observe que questionar o problema já é um bom começo. No
entanto, você precisa de um modelo mais completo que forneça uma
ideia pontual sobre as principais causas primárias que levaram sua
impressora apresentar o problema. Então, você utiliza o Diagrama e
descobre seis possíveis causas:
M1 (Método) – A forma de operar a máquina não é a mais
adequada;
M2 (Máquina) – A impressora é uma máquina muito antiga.
M3 (Matéria-prima) – O cartucho de tinta da impressora não
é de uma marca autorizada;
M4 (Mão-de-obra) – Não há manutenção preventiva nos
cartuchos;
M5 (Medida) - Não existe periodicidade nem controle de
manutenção;
M6 (Meio ambiente) – A máquina está superaquecendo por
causa do ambiente que não está climatizado.
Observe que uma dessas causas, mais especificamente, a M3
(Matéria-prima), apresenta uma relação mais forte com o efeito
apresentado, ou seja, as folhas estão saindo manchadas porque a
tinta utilizada não é adequada para máquina.
Mesmo as perguntas iniciais poderiam ser organizadas a partir do
Método 6M: Será que foi tinta que acabou? (Causa: Matéria-Prima)
Existe algum impedimento físico no processo de impressão? (Causa:
Máquina) Ou será que é algum erro na operação? (Causa: Mão de
Obra).
Em um primeiro momento, você poderia julgar com base no efeito
que sua máquina por ela ser bem antiga precisaria ser substituída.
Isso também pode ser verdade, mas o fato de analisar todas as
possíveis causas ajuda a tomar decisões melhores com base no
princípio infalível da economicidade, isto é, no custo-benefício. Talvez
consertar seja melhor do que substituir. Nesse caso, melhorar os
insumos é a solução mais acertada.
Você conseguiu observar como esse método é essencialmente
prático? Pois bem, isso fica ainda mais evidente quando ele é
visualizado através do diagrama: “Espinha de peixe”.
Figura 22: Diagrama espinha de Peixe
Nesse Diagrama as espinhas secundárias são as possíveis raízes

do problema. É importante saber elencá-las de modo a produzir uma
lista. Então, para cada causa-primária do método 6M, você terá que
analisar um conjunto de causas secundárias e decidir qual é a causa
raiz do problema, ou seja, após essa análise você identificará aquela
causa que concentra maior probabilidade de provocar o problema no
processo.
Em suma: os efeitos são consequências e as causas são as fontes
geradoras do problema e é sobre elas que nós precisamos agir. Para
tanto, faz-se necessário priorizar as causas com base na importância
de cada uma delas, depois elaborar as contramedidas para resolver,
efetivamente, os motivos que dão origem ao seu problema em
questão.
As contramedidas são ações que bloqueiam as causas fazendo os
efeitos dos problemas, consequentemente, desaparecerem. No
próximo tópico vamos utilizar o diagrama para identificar as causas
que podem ter influenciado na variação do padrão do processo de
atendimento, anteriormente, analisado através da ferramenta de
Controle Estatístico de Processos estudada no capítulo 2.
Primeiro, deixe-me explicar como é que a planilha funciona. Na
planilha nós temos um campo para preenchimento a partir do Método
6M, bem como uma outra aba para visualização do gráfico “Espinha
de peixe” e, por fim, temos a seção denominada plano de ação.
Esse plano de ação contemplará uma lista priorizada de causas e
contramedidas, ou seja, os remédios para solucionar de fato o
problema a partir das causas-raiz.
Costumo utilizar como modelo de priorização a Regra 80/20. Nela
escolhemos apenas 20% das causas do problema e elaboramos as
contramedidas com base nelas, pois, segundo Pareto “20% das
causas são responsáveis por 80% dos efeitos”. A seguir farei um
overview da planilha que se encontra na sua versão 2.0.
Figura 23: Planilha Diagrama de Ishikawa
A planilha Diagrama de Ishikawa é composta por seis abas: (1)

Início, (2) Exemplo, (3) Causa e Efeito, (4) Diagrama, (5) Causa raiz e
(6) Plano de Ação. Então, vejamos agora a função de cada uma
delas. Lembrando que o preenchimento se dará com base na
investigação proposta, ou seja, os problemas identificados no
atendimento.
INÍCIO
Trata-se de uma página de apresentação, onde você encontrará
instruções para utilizar corretamente a planilha. Note que ao
preencher/alterar a planilha você deve observar a seguinte
informação destacada: “Preencha apenas os campos específicos,
geralmente, destacados em "amarelo".
1. EXEMPLO
Figura 24: Planilha Diagrama de Ishikawa 2
Essa aba “Exemplo” diz respeito ao exemplo da planilha quando

preenchida. Essa página é simplesmente para demonstrar como fica
a planilha após ser preenchida corretamente.
2. CAUSA-EFEITO
Figura 25: Planilha Diagrama de Ishikawa preencher
Essa é a única aba da planilha que deve ser preenchida pelo

usuário. Nela você encontra sete campos de entrada divididos da
seguinte forma: efeito do problema e suas causas primárias. O efeito
é o que chamamos de problema ou efeito conhecido. As causas são
distribuídas em seis categorias: M1, M2, M3, M4, M5 e M6 de acordo
com o Método 6M.
Para utilizar a planilha, corretamente, é necessário conhecer o
método 6M. Ele recebe esse nome por se tratar de seis palavras
iniciadas na letra “M”, isto é, Método, Máquina, Matéria-prima, Mão-
de-obra, Medição e Meio ambiente. No tópico anterior, faço uma
explicação mais pontual sobre o Método.
O próximo passo é detalhar essas áreas a partir de fatores
associados a elas, ou seja, faz-se necessário listar as causas que
determinam como esse efeito conhecido surge. Então, essa etapa
serve para aprofundar o diagnóstico acerca do problema conhecido.
3. DIAGRAMA
Figura 26: Espinha de Peixe (Planilha)
Após preencher a planilha “Causa-Efeito”, o Diagrama estará

pronto. Aqui você não precisa mais fazer nenhuma alteração. O
Diagrama “Espinha de Peixe” é muito didático. Com ele você
consegue enxergar as causas primárias e secundárias do problema
analisado, por isso, podemos concluir que essa é uma ferramenta
bastante visual.
4. CAUSA RAIZ
Figura 27: Planilha Diagrama de Ishikawa 3

Despois de analisar, minunciosamente, o Diagrama “Espinha de
Peixe” você deve eleger/escolher ao menos 20% das causas-raiz
para cada uma das áreas analisadas. Essa escolha servirá de base
para a próxima etapa de criação de um plano de ação focado na
contenção do problema por meio de contramedidas. Lembra-se da
Regra de Pareto? Diz-se que “20% das causas são responsáveis por
80% dos efeitos”. Então, das 5 causas elencadas em cada grupo
(Método 6M) você poderá escolher aquela que achar mais importante,
isto é, a causa raiz.
Essa escolha pode acontecer dessa forma, mas isso é apenas uma
sugestão. Se, por exemplo, o problema analisado não tiver nenhuma
relação com a causa primária “Meio ambiente” não há por que
selecionar as causas desse grupo ne colocá-las no plano de ação.
5. PLANO DE AÇÃO
Figura 28: Plano de ação

O plano de ação encerra este processo de diagnóstico do
problema através da ferramenta apresentada, pois, nele devemos
elaborar as contramedidas para cada causa raiz selecionada na etapa
anterior. As ações são dispostas lado a lado, ou seja, paralelamente
com as causas que o origina o problema.
Agora que você entendeu como funciona a ferramenta e como
utilizá-la por meio de uma planilha do Excel. Agora, vamos praticar!
Voltando ao exemplo inicial do processo de atendimento. A OLS
Telecom mapeou o processo e identificou algumas falhas. Foram
sugeridas algumas intervenções. Feito isso, utilizamos o CEP para
monitorar o processo de atendimento. Em algum momento,
identificou-se uma variabilidade no padrão do processo. Agora,
precisamos listar todas possíveis causas que provocaram a demora
no atendimento. Vamos lá?
Antes de utilizar o Método 6M para organizar as causas do
problema, vamos investigar os possíveis efeitos do problema. Então,
a demora no atendimento pode provocar, entre outras coisas, o
excesso de pessoas na fila, baixa capacidade de atendimento,
atendimentos inconclusivos, aumento do custo de atendimento,
aumento de reclamações, feedbacks imprecisos, perda de
oportunidade. Então, observe que o problema “demora no
atendimento” pode se tornar algo muito grave.
Então, vamos agora analisar pontualmente as causas desse
problema utilizando a ferramenta Diagrama de Ishikawa. Primeiro,
para cada M, do Método 6M, vamos elencar as causas relacionadas
ao problema central: “Demora no atendimento”. Vejamos na prática
como funciona.
Causas relacionadas ao Método (M1):
Métodos de trabalho inadequado
Fluxo de trabalho rígido
Muita papelada
Falta de planejamento
Falta de gestão colaborativa
Excessos de retrabalho
Duplicidade de comando
Alto nível de burocracia
Falta de cronograma
Pouca autonomia dos atendentes
Fluxograma complexo
Manuais operacionais inexistentes
Falta de padrão no atendimento
Entre outras
Causas relacionadas à Máquina (M2):

Máquinas inadequadas
Softwares desatualizados
Equipamentos obsoletos
Equipamentos inoperantes
Necessidade de Upgrade
Superaquecimento das máquinas
Falhas nos equipamentos
Falta de manutenção preventiva
Falta de Manut. corretiva
Desgastes das peças
Entre outras
Causas relacionadas à Matéria-prima (M3):

Conteúdo intelectual subaproveitado
Péssima gestão de estoque
Problemas com almoxarifado
Falta de insumos de escritório
Material de baixa qualidade
Material não inspecionado
Utilização de insumos fora da validade
Risco à saúde provocado por materiais estragados
Atraso no suprimento e problemas no gerenciamento
insegurança no fornecimento e falta de credibilidade logística
Mal acondicionamento de materiais
Risco no manejo/manipulação
Alterações físico-química dos materiais
Entre outras
Causas relacionadas à Mão-de-obra (M4):
Falta de treinamentos
Funcionários desmotivados
Morosidade na entrega
Baixa produtividade
Escassez de mão-de-obra
Procedimentos inadequados
Falta de manuais de operação
Ausência de supervisão
Excesso de linhas de comando
Falta de qualificação técnica
Equipe não engajada
Muitos conflitos internos
Pouca experiência dos atendentes
Entre outras
Causas relacionadas à Medição (M5):
Baixo nível de controle
Falta de indicadores de desempenho
Falta de sistemas de controle
Problema na elaboração de controles
Problemas com a supervisão
Falha nas métricas utilizadas
Indicadores inadequados
Instrumentos de medição obsoletos
Ausência de um plano de controle
Relatórios ineficazes
Faltam parâmetros adequados
Entre outras
Causas relacionadas ao Meio Ambiente (M6):

Baixo nível de controle
Falta de planejamento de fluxo
Layout Inadequado
Espaço pequeno
Espaço mal aproveitado
Fatores ambientais adversos
Limitações geográficas
Poluição sonora e visual
Espaço apertado e superlotação
Equipamentos com tamanhos inadequados
Entre outras
Figura 29: Planilha Diagrama de Ishikawa Preenchida
É importante visualizarmos essas informações de forma mais

inteligente. Para isso, vamos utilizar o diagrama, propriamente dito.
Então, através da figura da “espinha de peixe” as coisas começam a
fazer mais sentido. Concorda? Essa visualização mais enxuta é
importante para a próxima etapa, isto é, escolher as causas principais
com base na regra 80/20.
Figura 30: Espinha de Peixe resultado
Então, com a figura do diagrama podemos escolher as causas raízes

do problema analisado. Façamos uma lista com apenas 6 causas,
pois, conforme a Regra 80/20, das 30 causas elencadas 6
representam aqueles 20% que produzem 80% dos problemas
identificados.
Para exemplificar vamos escolher as seguintes causas:
1. Faltam parâmetros adequados
2. Falta de indicadores de desempenho
3. Falta de sistemas de controle
4. Falta de padrão no atendimento
5. Manuais operacionais inexistentes
6. Métodos de trabalho inadequado
Então, ao elaborar um plano de ação priorizado são essas as causas
que foram eleitas como sendo as causas raízes do problema
analisado. Então, finalmente, é possível elaborar contramedidas para
resolver o problema da demora no atendimento. A tabela a seguir
organiza as causas e as contramedidas.
Figura 31: Causa raízes identificadas
Conclusão
Neste capítulo vimos como terceira ferramenta funciona. Você
aprendeu que é possível diagnosticar a causa raiz dos problemas e
elaborar um plano de ação bem específico para resolver, de fato, o
problema analisado. No final da aplicação dessa ferramenta é
possível elaborar um plano de ação. No próximo capítulo veremos
como utilizar a folha de verificação também de forma integrada. Até
mais.
4ª Ferramenta: Folha De Verificação
Seja bem-vindo(a) a mais um capítulo da série de sete ferramentas

da qualidade. Agora, você aprenderá como utilizar a Folha de
verificação. A Folha de Verificação surgiu no Japão pós-guerra,
atualmente, é utilizada em diversos setores.
Mas antes de explicar melhor como a ferramenta funciona, quero
registrar que dada a simplicidade do modelo serei breve, ou seja, não
será necessário gastar muito tempo com detalhes e pormenores.
Então, vamos direto ao ponto. Contudo, para manter o nosso padrão
vou explicá-la, brevemente, como por meio também de uma planilha.
Então, a Folha serve para coletar e analisar dados que auxiliam à
tomada de decisão. A ferramenta pode ser utilizada para coletar
qualquer tipo de dado quantitativo ou qualitativo, pois, funciona como
uma espécie de checklist.
O controle estatístico da qualidade tem se mostrado muito eficiente
e a Folha de Verificação serve para alimentar a base informacional
necessária ao controle e ao monitoramento de informações que
subsidiam processos de qualquer natureza. O objetivo é entender
sobre os eventos e verificar a ocorrência deles.
Sabendo disso, verificar a ocorrência de determinado dado em um
processo pode ser a chave para solucionar diversos tipos de
problemas. Não obstante, a Folha de Verificação é a forma mais
eficiente contar a quantidade de eventos e registrar, estatisticamente,
a história da empresa e identificar as não-conformidades no
processo.

Subsidiar análises posteriores
Auxiliar à tomada de decisão
Facilitar a contagem eventos no processo
Como utilizar a Folha de Verificação

Para entender como utilizar a Folha de Verificação podemos
utilizar dois exemplos. Para tanto, digamos que a empresa OLS
Telecom utilizou a Folha de verificação para coletar a quantidade de
atendimentos bem-sucedidos. Lembre-se que, anteriormente,
definimos o atendimento bem-sucedidos como sendo aquele capaz
de entregar um feedback rápido ao cliente.
Na Folha de verificação esses dados poderiam ser coletados
diariamente. A partir dessa ferramenta é possível identificar alguns
padrões, mas também, algumas anormalidades ou não-
conformidades. Não obstante, a folha de verificação organiza os
dados e auxilia à tomada de decisão.
Figura 32: Planilha Folha de Verificação
No exemplo acima, é possível extrair informações pertinentes

como, por exemplo, número total de atendimentos diário, melhor dia,
menor amplitude, média mensal entre outras coisas.
No entanto, o dado mais importante diz respeito mesmo a
quantidade de atendimentos bem-sucedidos.
Voltando ao exemplo anterior, caso observemos que em um
determinado dia houve menor percentual de atendimento bem-
sucedido e alta na fila de espera, então, seria necessário agir,
corretivamente, para sanar a anormalidade ou não-conformidade
percebida.
É importante estar atento às metas vinculadas a algum critério de
valor preestabelecido pela empresa. A ferramenta serve para
demonstrar como o processo é conforme, isto é, como ele atende aos
critérios de valor. Em casos adversos é necessário tomar ações que
visem corrigir falhas.
No próximo tópico, veremos como utilizar a planilha com essa
ferramenta, a qual foi apresentada apenas conceitualmente. Então,
continue a leitura.
Como dito anteriormente a ferramenta é bem simples. Então, para

fazer esta aplicação prática nós iremos utilizar como base o mesmo
processo de atendimento que está sendo, vastamente, analisado até
aqui.
Suponhamos que o processo seja analisado durante uma semana.
Você consegue lembrar de algumas causas identificadas no capítulo
anterior que poderiam estar ocorrendo no processo? Pois bem,
voltemos ao Diagrama de Ishikawa.
A princípio, foram identificados alguns problemas no atendimento.
Ocorre uma evidente demora no atendimento e os efeitos mais
perceptíveis foram: o excesso de pessoas na fila, baixa capacidade
de atendimento, atendimentos inconclusivos, aumento do custo de
atendimento, aumento de reclamações, feedbacks imprecisos, perda
de oportunidade entre outros.
Então, com a Folha de Verificação podemos registrar a quantidade
de eventos dessa natureza que estão ocorrendo no processo, isso se
aplica também as causas listadas, anteriormente.
Note que é um modelo simples de ser construído. Você precisará
apenas listar o conjunto de eventos que deseja analisar e marcar com
“X” a quantidade de ocorrências. Então, cada ocorrência diz respeito
a uma unidade. No final, você terá a quantidade total de ocorrência
por dia da semana e a quantidade total de cada evento analisado.
Figura 33: Folha de Verificação semanal
Conclusão
Neste capítulo vimos como utilizar a folha de verificação. Uma
ferramenta importantíssima no controle da qualidade. Vale salientar
que, por si só, a ferramenta não resolve problemas. Apenas auxilia
através de informações estatísticas à tomada de decisão.
O preenchimento obedecerá a organização semanal, então, em
um exemplo real você teria que preencher a planilha, diariamente, de
acordo com o dia da semana específico.
Os resultados obtidos nessa análise foram registrados na tabela a
seguir. Com base neles é possível concluir que a demora no
atendimento é a não-conformidade mais evidente. Então, o plano de
ação para identificar as causas deste problema é mais do que
necessário. Concorda?
Figura 34: Eventos verificados

No próximo tópico apresentarei o histograma. Entenda o próximo
como sendo complemento deste. Sendo assim, busque fazer
correlações e comparações entre as ferramentas apresentadas. Você
vai se surpreender com o leque de possibilidades que se abrirá. Até
mais.
5ª Ferramenta: Histograma
Seja bem-vindo(a) ao capítulo 5, onde falaremos do Histograma. É

importante entender essa ferramenta como complemento da
ferramenta anterior, pois, o histograma é um modo de verificar os
dados coletados de forma gráfica, ou seja, visualmente.
Como de costume vamos utilizar o exemplo anterior da OLS
Telecom no que concerne ao processo de atendimento, mas antes
vamos entender como o histograma funciona, de fato.
O Histograma serve para demonstrar a frequência com que um
evento acontece, isso implica em análises estatísticas que promovem
a melhor tomada de decisões.
A aplicação do histograma parte da observação do processo. Logo
após, faz-se necessário construir um instrumento de coleta de dados.
Isso já fizemos através da ferramenta apresentada no capítulo
anterior, isto é, a Folha de Verificação.
Nós podemos utilizá-la para coletar os dados que serão
posteriormente utilizados na etapa seguinte: o cálculo da amplitude
do universo amostral, o número de classes e o intervalo de classes.
Em posse desses dados, agora, é só organizar o histograma e
transformá-lo em gráfico. O Gráfico do histograma é bastante
conhecido e qualquer editor de texto/planilha possui, nativamente, o
modelo de gráfico do Histograma pronto.
Em 1883, o Histograma foi utilizado pela primeira vez por André-
Michel Guerry, um advogado francês que se tornou notório estudioso
em estatística, seu trabalho foi descrever por meio de análises
estatísticas o histórico de crimes em Paris. No entanto, a palavra
histograma surgiu do termo: “historical diagram”.
Demonstrar a frequência com que ocorrem os eventos da
amostra
Visualizar graficamente as ocorrências
Tomar decisões melhores com base em dados analíticos
Como utilizar o Histograma
O Histograma é uma ferramenta um pouco mais complexa do que

as demais, por isso, deixei-a para o final, pois, os conhecimentos
anteriores a complementa. Vimos anteriormente, por exemplo, o
conceito de amplitude que será retomado aqui. Vimos também os
conceitos de amostragem e verificação de ocorrências por meio da
Folha de Verificação. Agora, para utilizar o Histograma, precisamos
seguir o método descrito no próximo parágrafo.
Primeiro, podemos dividir a construção dessa ferramenta em
algumas etapas. Conforma a imagem abaixo: 1. Coletar os dados, 2.
Proceder com os Cálculos, 3. Elaborar o Histograma e 4. Criar o
gráfico.
Figura 35: Fases do Histograma
Então, o procedimento para construir um histograma é bem

simples. Primeiro, construímos um instrumento de coleta de dados.
Esse conteúdo coletado através do instrumento alimentará a segunda
etapa do histograma, os cálculos.
Figura 36: 1. Cálculo da amplitude
O histograma demonstrará vários cálculos estatísticos como, por

exemplo, a amplitude que é determinada pela subtração entre o maior
e o menor valor encontrado na série de dados coletados; o número de
classe que é definido por meio do tamanho da amostra, para tanto,
utilizamos um padrão conforme tabela abaixo:
Figura 37: 2. Cálculo nº de Classes
O intervalo de classe é definido pela amplitude dividida pelo

número de classes. Por fim, os extremos das classes se agrupam em
limite superior de classe e limite inferior de classe. Esses são os
cálculos básicos do histograma. Após a realização desses cálculos,
tem-se o histograma propriamente dito. Ele conta as frequências com
base no cálculo dos limites. Sendo assim, é possível identificar como
os elementos contados são distribuídos.
Figura 38: Histograma e Folha de Verificação
As informações colhidas no histograma auxiliam o planejamento,

pois, sabe-se que: se um evento ocorre de maneira imprevisível
significa dizer que ele é não-conforme e, consequentemente, poderá
estar atrelado a um problema específico. Além disso, o histograma
organiza os dados para demonstrar de forma simples a frequência
com que um determinado evento acontece.
No próximo tópico, vamos aplicar o Histograma com objetivo de
identificar de forma gráfica a frequência com que os eventos ocorrem,
então, em relação a “demora no atendimento” registrado na OLS
Telecom, tem-se um conjunto de dados relativos ao tempo de espera,
ou seja, o tempo em minutos por cliente atendido. Então, continue a
leitura.
Mais uma vez para fazermos nossa aplicação utilizaremos uma

planilha que pode ser acessada por meio do endereço abaixo:
Dito isso, a primeira tarefa é preencher a planilha de verificação,
isto é, a Folha de verificação dentro do Histograma, onde você
encontrará campos para digitar os dados relativos ao tempo de
atendimento identificados. Para facilitar nossa vida, vamos utilizar os
mesmos dados outrora utilizados na planilha de Controle Estatístico
de Processo - CEP.
Figura 39: Tempo de atendimento
Esses foram os dados coletados na análise do processo. Eles se

referem ao tempo de atendimento aos clientes em minutos, conforme
aquele período amostral definido na Ferramenta CEP utilizada para
verificar o processo de atendimento da Empresa fictícia OLS Telecom.
Após reunir os dados, o próximo passo é calcular a amplitude
desse conjunto de dados. Então, considerando o valor Mínimo 1,2 e o
valor Máximo 9,1, tem-se que a Amplitude da amostra é 9,1
(Máximo) – 1,2 (Mínimo) = 7,9. Em outro momento essa informação
poderia ser utilizada para elaboração de gráficos como fizemos na
ferramenta CEP. Além de ser necessária para calcularmos o intervalo
de classes, em breve.
O próximo passo é calcular o tamanho da amostra. Na planilha do
Excel você pode utilizar a função “=CONT.NÚM(intervalo)” para
calcular a quantidade de itens nesse conjunto de dados. De antemão,
tem-se 100 itens. São 100 registros que foram coletados. Na CEP
esses registros foram divididos em 10 subgrupos de 10 itens cada.
Feito isso, calcula-se o número de classes. Esse número é o
definido pela tabela apresentada abaixo ou se preferir você pode
calcular a raiz quadrada do tamanho da amostra. Nesse caso, raiz de
100 é igual 10, ou seja, esse será o número de classes para o
tamanho dessa amostra.
Figura 40: Número de classes
O intervalo de classe é calculado através do valor da amplitude

dividido pelo número de classes. Por fim, os extremos de classes são
calculados da seguinte forma: o Limite Inferior de classe é o menor
valor da amostra, ou seja, o valor mínimo de 1,2. O Limite Superior de
classe é um pouco diferente. Você vai somar o valor mínimo mais um
incremento, esse incremento é o valor encontrado no intervalo de
classes, ou seja, 0,79 (arredondado).
Figura 41: Intervalo de classes
Agora que nós já definimos o número de classes e os limites é hora

de calcularmos os limites para cada classe. Isso é feito somando o
último valor (Valor máximo com o intervalo de classes. Então, na
primeira classe, tem-se o valor mínimo 1,2 + 0,79, na segunda classe
1,99 + 0,79 e, assim sucessivamente, até a última classe.
Figura 42: Classes e Limites
Agora Já podemos utilizar a folha de verificação para contar as

frequências. Então, você poderá contar manualmente a frequência
com que o evento (tempo do atendimento) acontece dentro das
classes e limites de classes.
Isso faz todo sentido quando você tem uma massa de dados para
analisar e você quer descobrir a frequência dentro de intervalos pré-
definidos. A próxima imagem demonstrará como construir as
frequências do histograma com base no que vimos até aqui.
Figura 43: Histograma + Folha de Verificação
No entanto, contar manualmente não é uma opção muito

interessante, todavia, se você estiver contando poucos dados, você
pode utilizar a Folha de verificação sem problema algum.
No entanto, existe uma forma automatizada de fazer isso utilizando
a fórmula “=FREQUÊNCIA(intervalo;matrizbin)” no Excel. Finalmente,
é hora de construir o histograma com base nos cálculos feitos
anteriormente.
Figura 44: Gráfico do Histograma

Conclusão
Neste capítulo foi apresentado o conceito de Histograma e suas
aplicações. No exemplo analisado foi possível perceber que essa
ferramenta é visual. Ela consiste em organizar um conjunto de dados
de modo que seja possível extrair informações relevantes para a
empresa. A OLS Telecom, por exemplo, percebeu que um
atendimento acontecia em Média entre 5 e 6 minutos, mais
especificamente, em 5,25 minutos.
Na aplicação do CEP você viu que o tempo recomendável (padrão)
poderia variar de 1 a 6 minutos por cliente, nessa perspectiva, o
histograma apresentará o conjunto de ocorrências obtidos nos 10
(dez) intervalos de classes. Sendo assim, observa-se na análise que
20 (vinte) itens no grupo apresentaram ocorrências no intervalo de
6,73 a 7,52. Ao passo que 8 (oito) frequências foram contabilizadas
no intervalo de 7,52 a 8,31, 6 (seis) frequências de 8,31 a 9,10 e 1
(uma) acima de 9,10.
Portanto, é possível notar que existe a necessidade de controlar
melhor o processo e identificar os problemas causadores da demora
no atendimento. O histograma apenas ajuda a organizar de maneira
visual os dados obtidos na coleta e demonstrar a frequência com que
um evento acontece para que possamos tomar decisões melhores.
No próximo capítulo apresentarei o gráfico de dispersão. Espero
que você esteja acompanhando bem essa série de sete ferramentas
da qualidade para resolver problemas. Se quiser aprender como
utilizar outras ferramentas acesse o portal;
</https://www.ferramentasdegestao.com>. Até mais!
6ª Ferramenta: Gráfico de Dispersão
Seja bem-vindo(a) ao penúltimo capítulo. Neste vamos entender

como funciona a ferramenta Gráfico de dispersão. Essa é uma
ferramenta visual capaz de demonstrar a relação existente entre duas
variáveis no que se refere à causa e efeito, ou seja, é possível
demonstrar como a variável X se comporta em relação a variável Y.
A aplicação da ferramenta no âmbito da administração/gestão
tornou-se bastante corriqueira, uma vez que, um problema (objeto de
estudo) pode estar relacionado a outro em uma relação de causa-
efeito que precisa ser testada para afastar quaisquer tipos de
dúvidas.
Para entendermos como utilizar essa ferramenta, primeiro vamos
entender dois conceitos. O primeiro diz respeito à causa. A causa é
aquilo que produz os efeitos, ou seja, a origem. O efeito, por sua vez,
é consequência direta ou indireta de uma causa. Então, note que
existe uma relação entre ambas. O gráfico de dispersão, no entanto,
funciona demonstrando essa relação em duas variáveis de natureza
quantitativa, isto é, aquelas variáveis que podem ser medidas ou
contadas.
Atribui-se a primeira descrição do Gráfico de dispersão a Francis
Galton, o qual utilizou a ferramenta para demonstrar como verificar a
existência de relação entre duas variáveis no que se refere à causa e
efeito.
Demonstrar a relação existente entre duas variáveis
Descobrir outliers no gráfico
Entender a relação de causa-efeito
Como utilizar o Gráfico de Dispersão
Inicialmente, fica para utilizar a ferramenta é necessário criar uma

tabela onde serão inseridos os dados em duas colunas: Coluna X e
Coluna Y. Vamos acordar que a Coluna X representa a causa e a
Coluna Y, o efeito. Isto posto, vamos observar a seguinte situação:
Qual a relação existente entre a aplicação das ferramentas de
gestão da qualidade apresentadas neste E-book e a qualidade do
atendimento da empresa OLS Telecom após aplicação dessas
ferramentas? Para fins didáticos, observe que as duas variáveis
podem ser medidas de forma quantitativa.
A aplicação das ferramentas conta quantas vezes em termos
percentuais utilizou-se as ferramentas e a qualidade no atendimento
pode ser medida em relação ao nível de satisfação dos clientes em
relação ao tempo de atendimento, por exemplo.
Note, porém, que essa é apenas uma das faces da qualidade,
pois, a qualidade em serviços é mais complexa do ponto de vista
prático. Todavia, entender essa correlação existente é o nosso
objetivo. Então, partindo do questionamento anterior vamos pensar,
objetivamente, em números (valores) que sirvam para classificar
tanto o percentual de uso das ferramentas, quanto a qualidade
observada.
Porém, antes de simularmos a relação causa-efeito a partir do

objetivo da análise, devemos ter um instrumento de coleta de dados.
Esse instrumento pode ser preenchido com informações sobre a
quantidade de vezes que a empresa utilizou as 7 ferramentas para
diagnosticar e resolver problemas, controlar processos, priorizar
ações, subsidiar tomada de decisão etc.
Essa ferramenta faz parte do âmbito estatístico e como se trata de
uma análise, só é possível analisar qualquer coisa com base em
informações que podemos chamar de base de dados. Esses dados
podem ser coletados de diversas maneiras.
No exemplo em questão queremos saber se existe relação entre o
uso das ferramentas e a qualidade observada, em outras palavras,
queremos saber como o uso das ferramentas possui relação positiva
e implica em mais qualidade.
No entanto, vale salientar que a base de dados advém de
instrumentos de coletas de dados que devem ser planejados
previamente. Geralmente, para essa função, costuma-se utilizar, por
exemplo, a Folha de verificação. Essa ferramenta foi apresentada no
capítulo 4 e você pode reler se achar necessário.
Vamos pensar em um exemplo simples. Digamos que uma
pesquisa entre 10 empresas visa demonstrar a relação existente
entre o uso das ferramentas e a qualidade observada.
Então, faz-se uma tabela para mostrar um conjunto de dados.
Entretanto, esses dados foram postos de forma aleatória, então, qual
será o resultado? Sem analisar o gráfico, não sabemos. O resultado
pode ser uma correlação positiva ou negativa.
Figura 45: Uso X Qualidade
Note que na tabela apresentada são atribuídas as duas variáveis:

“X” e “Y” alguns valores e o objetivo é compará-los por meio do
gráfico de dispersão e encontrar a correlação existente entre ambas.
Qual é a correlação entre o uso das Ferramentas de gestão e a
Qualidade sobre os produtos ou serviços. Existe tal relação? Se sim,
ela é positiva ou negativa? Note também que nem sempre a relação
é positiva ou existente, portanto, os resultados podem ser: correlação
positiva, negativa ou inexistente.
Figura 46: Correlações existentes
Observe que a partir da tabela ainda não é possível identificar com

exatidão se existe ou não uma correlação e se existindo ela vem a
ser positiva ou negativa, mas através do Gráfico de Dispersão gerado
por meio dos valores inseridos na tabela é possível, sim, visualizar o
comportamento do gráfico, isto é, se há ou não uma correlação
existente.
Os gráficos auxiliam bastante e simplificam as análises. Sendo
assim, fica muito mais simples chegar a uma conclusão aceitável
sobre a correlação analisando o comportamento do gráfico em
função das variáveis X e Y. Vejamos:
Figura 47: Gráfico dispersão valores aleatórios
Note ainda que a correlação é positiva quando aumentamos o

percentual de uso das ferramentas. Portanto, a resposta ao
questionamento anterior é respondida ao avaliar a correlação positiva
entre o uso das ferramentas e a qualidade, ou seja, quanto mais
utilizamos as ferramentas, melhores são os resultados. Porém, é
difícil avaliar qualidade por meio de uma única variável.
Sendo assim, você pode substituir o exemplo acima por qualquer
outro com base em duas variáveis que precise analisar. Exemplo:
faturamento x número de clientes; resfriados (doentes) x temperatura;
poluição x número de carros em determinada localidade. São apenas
exemplo.
Nessa altura você pode estar se perguntando, mas por que a
ferramenta tem esse nome: Gráfico de Dispersão? É aqui onde mora
a grande sacada. Em uma correlação inexistente, os pontos não
ficariam alinhados, mas dispersos no gráfico.
Figura 48: Cenário Ideal de R2
O exemplo apresentado demonstra uma crescente em que quanto

mais se usa a ferramenta, mais a qualidade observada aumenta.
Porém, esse é um cenário ideal, onde o R² (Raio ao quadrado) é
igual a 1. Isso significa que quanto mais os pontos se aproximam da
linha de tendência maior é a força da correlação entre as variarias X
e Y.
Todavia, isso não significa dizer que o gráfico vai se comportar
dessa forma na realidade. O importante é termos um bom
instrumento de coleta para que possamos ter informações fidedignas
em nossas análises de correlação entre variáveis.
O resultado mostrará uma dispersão maior ou menor e com base
nessa informação podemos visualizar, graficamente, se há relação
positiva ou negativa entre as variáveis. Acredito que seja dispensável
explicar que uma correlação negativa o gráfico é decrescente.
Sendo o gráfico decrescente a correlação se mostraria negativa
por assim dizer. São apenas três comportamentos observados:
correlação positiva, negativa ou simplesmente não existe correlação
nenhuma. Em todo caso, se a correlação fosse negativa o gráfico
estaria invertido. Se não houvesse correlação, os pontos estariam
dispersos no gráfico.
Conforme o exemplo anterior, se a qualidade aumenta em função
do uso das ferramentas, uma ação inteligente para melhorar a
produtividade organizacional seria aumentar o uso das ferramentas
por meio de treinamentos. Esse tipo de análise melhora os resultados
qualitativos da organização.
Para finalizar é necessário falar ainda dos “outlier”, ou seja, os
pontos fora da linha. Esses pontos apresentam distorções no padrão
observado, eles se dispersão da maioria e, por isso, precisam ser
observados de perto. Geralmente, eles surgem quando há uma
distopia muito grande no fenômeno observado.
Um outlier pode ser aquela informação que não ocorre de forma
natural. Pode representar que não existe correlação no ponto
específico do gráfico. Isso ajuda a identificar problemas.
Note que esse é um exemplo bem pequeno em comparação com
a quantidade massiva de dados que você pode analisar. É importante
que se diga que esses modelos funcionam melhor quando há
necessidade de investigar amostrar consideráveis.
No próximo tópico vamos ver como utilizar essa ferramenta em
uma situação hipotética considerando todos os cenários, inclusive os
outliers (pontos fora da linha).
Neste tópico faremos uma aplicação com base no que vimos até
aqui. Para tanto, pense no seguinte exemplo: A empresa OLS
Telecom resolveu criar indicadores (Key Performance Indicator - KPI)
para medir a quantidade de atendimentos bem-sucedidos no período
correspondente de Janeiro a Novembro 2021.
Nesse período contabilizou-se a quantidade de atendimentos bem-
sucedidos. Esse é um indicador de qualidade. Objetiva-se saber a
correlação entre o uso das ferramentas em relação a quantidade de
atendimentos bem-sucedidos. Então, voltemos a ferramenta CEP
apenas para buscarmos os dados em relação ao número de
atendimentos bem-sucedidos.
O atendimento bem-sucedido como sendo aquele capaz de
entregar um feedback rápido ao cliente e que atende ao padrão
estabelecido. Dessa forma, vamos contar quantas ocorrências dessa
amostra estão entre 1 e 6, ou seja, quantos atendimentos foram, de
fato, dentro do esperado em relação ao tempo.
Para contextualizar digamos que foi observado um aumento no
tempo de espera, isto é, fora do padrão, onde foram registradas 33
ocorrências ao longo da análise, onde os atendimentos superaram os
6 minutos previstos. Nesse período, constatou-se o aumento de
reclamações como consequência da demora no atendimento.
Figura 49: Desvio no padrão tempo de atendimento
Agora que já temos essas informações podemos colocar no

gráfico percentual de uso da ferramenta em 100% dos atendimentos,
onde a qualidade máxima observada foi 67% dos atendimentos.
Por exemplo no primeiro mês utilizamos 100% das ferramentas em
algum momento e o número de atendimentos bem-sucedidos,
alcançou também os 67%, dessa forma, o aproveitamento dentro das
condições propostas foi de 100%. Se a correlação entre causa e
efeito for verdadeira, o uso das ferramentas influenciou na obtenção
do resultado de 67% dos atendimentos bem-sucedidos. Então,
façamos um gráfico relativo a essa constatação de forma simples.
Conforme demonstrado abaixo:
Figura 50: Gráfico de Dispersão
Observe como os pontos estão próximos a linha de tendência e

não há pontos fora da linha como os outliers explicados,
anteriormente. Isso significa que existe uma correlação positiva entre
as duas variáveis.
Como você pode observar são pouquíssimos pontos apenas para
demonstrar funciona o gráfico. Agora, vamos considerar que no ano
seguinte houve uma desaceleração de 20% no uso das ferramentas
em comparação com ao ano anterior. Considere que a qualidade
observada também mudou. Em um caso real você vai analisar as
variáveis tal qual elas se apresentam de forma quantitativa.
Nesse caso do exemplo anterior, estranho seria ao diminuir o uso
das ferramentas a qualidade em função disso aumentasse. Isso seria
um indício de que as ferramentas não possuem correlação nenhuma
com a qualidade. Entretanto, o que importa para nós é saber se
existe uma relação de causa e efeito, pois, se existir é interessante
que haja também um controle sobre as variáveis que podem vir a
afetar o sistema como um todo.
Então, observe esse novo comportamento. Agora surge um ponto
fora da linha. Esse pode demonstrar que em um determinado mês há
baixa correlação entre o uso das ferramentas e a qualidade
observada. Ele surgiu, pois, inseri um valor que não segue de modo
algum a tendência, ou seja, quanto menor o uso das ferramentas
maior a qualidade observada. Dessa forma, fique bem atento ao
gráfico, pois, ele pode sugerir como se comporta uma variável em
relação a outra, na verdade, esse é o objetivo.
Figura 51: Ferramentas X Qualidade
Conclusão
Neste capítulo você aprendeu como identificar a correlação
existente entre duas variáveis através da aplicação automática do
gráfico de dispersão utilizando apenas duas colunas,
respectivamente, X e Y. Neste gráfico você viu que existe uma linha
de tendencia capaz de determinar se os pontos associados a ela
possuem correlação fraca ou forte.
Você viu também que nesta análise gráfica podem surgir alguns
outliers indicadores de que há uma correlação negativa. Por fim, você
entendeu que o gráfico de dispersão recebe esse nome, pois, na
ausência de correlação os pontos dos gráficos se dispersam em
diversas outliers. Conforme a imagem abaixo:
Figura 52: Exemplo de dispersão
7ª Ferramenta: Gráfico de Pareto
Finalmente, chegamos à última ferramenta desta série. Essa, por

sua vez é vastamente utilizada para priorização de problemas. Essa
surgiu no contexto da estatística aplicada a administração. No que
se refere ao controle da qualidade, mas também, no contexto da
gestão da qualidade total, onde ela continua produzindo excelentes
resultados por causa da objetividade alcançada na hora de priorizar
ações.
O Gráfico de Pareto tem a finalidade de demonstrar como
priorizar um conjunto de problemas levando em conta um estudo,
onde descobriu-se um padrão chamado de “regra 80/20”.
Essa regra diz que "80% dos efeitos são provenientes de apenas
20% das causas." Logo, focando no essencial é possível chegar à
resolução do problema com menos esforços e melhores resultados,
isto é, maior eficiência.
Atribui-se a Vilfredo Pareto, economista e sociólogo italiano, a
postulação do princípio que se transformara em um gráfico capaz de
demonstrar na prática como a regra 80/20, de fato, funciona. Pareto
demonstrou em suas análises que essa regra sempre se repetia.
Ao analisar a distribuição de renda na Itália, por exemplo foi
constatado que 20% da população detinha 80% das riquezas. A
mesma observação dessa regra em diferentes contextos levou
Pareto a identificar esse padrão que ficou conhecido como “princípio
de Pareto” ou “regra 80/20”.
Priorizar ações com base na regra 80/20
Demonstrar graficamente o princípio de Pareto
Tomar decisões mais racionalizadas com base em custo-
benefício.
Como utilizar o Gráfico de Pareto
A primeira etapa para aplicação dessa ferramenta trata-se da
definição do problema que será analisado. A regra 80/20 será
demonstrada no Gráfico. Nesse primeiro momento, a lista poderá
ser composta de causas e efeitos, pois, o importante mesmo é
coletar os dados.
Na segunda etapa é necessário inserir a quantidade de
ocorrências dos problemas listados em números absolutos. Feito
isto, é hora de calcular a quantidade total do número de ocorrências
para cada problema.
Figura 53: Diagrama de Pareto
Tratando-se de uma situação real como, por exemplo, os

problemas no atendimento. É necessário contar quantas ocorrências
são registradas para cada efeito desse problema. Exemplo: Demora
no atendimento, número de reclamações, informações erradas etc.
Isso pode ser feito através do Histograma ou da Folha de
Verificação como vimos anteriormente.
Após a contagem por problema, agora, calculamos o valor
acumulado de cada um deles. Assim como, o percentual que cada
um representa em função do todo, ou seja, da soma total de
problemas registrados.
Digamos que foram registrados 10 efeitos do problema no
atendimento. Então, cada efeito do problema terá um percentual de
ocorrência. Esses valores são mais bem observados no gráfico de
colunas. A partir do gráfico podemos analisar quais itens
representam maiores ocorrências de maneira simples e visual.
Figura 54: Gráfico de Pareto
Com base no princípio de Pareto é provável que você descubra

que 80% dos resultados são gerados por apenas 20% dos esforços,
ou que 80% dos problemas são decorrentes de aproximadamente
20% das causas.
Nessa perspectiva, percebemos que a resolução de problemas
deve se dá em função de um direcionamento de esforços para
aqueles itens que representam 20%, mas que se resolvidos a
contento resultarão na resolução de 80% dos efeitos conhecidos.
Observe que ao fazê-lo, será possível maximizar os resultados e
minimizar esforços, visto que, sua atuação se dará em razão
daqueles problemas que realmente importam naquele momento.
Voltemos ao exemplo, observe o processo de atendimento ao
usuário, à medida que os feedbacks vão surgindo a empresa
registra um padrão de reclamações recorrentes, que precisam ser
resolvidas.
Sabe-se que o problema no atendimento não se resolve com uma
única ação, no entanto, dadas as limitações de tempo e recursos a
empresa precisa desenvolver um plano que contemple ao menos as
causas mais importantes para que seja possível mitigar o problema
no atendimento, senão o resolver definitivamente.
Portanto surge os seguintes questionamentos: o que resolver
primeiro? Como priorizar os problemas para saná-los com maior
eficiência? Lembre-se: é comum empresas perderem tempo e
dinheiro focando naquilo que não resolve, de fato, os problemas.
Além disso, devemos ter em mente que os recursos sempre são
limitados.
Busca-se com a análise de Pareto determinar quais reclamações,
conforme exemplo anterior, produzem maiores efeitos e,
consequentemente, são mais relevantes para o plano de ação
corretivo. É fundamental ter, nesse plano, a atenção voltada aos
20% que geram os 80% das reclamações.
Figura 55: Regra 80/20
Então, ao aplicar a análise de Pareto descobriremos onde

canalizar nossas energias para que seja possível gerar maiores
resultados. Por fim, perceba que dos possíveis problemas no
atendimento 80% deles podem ser resolvidos após focarmos nossa
atuação sobre os 20% mais importantes já identificados no
diagrama de Ishikawa, por exemplo. Por isso, dizemos que a regra
80/20 é uma ferramenta de priorização.
Façamos aqui, novamente, mais um exercício de aplicação dessa
ferramenta com base no exemplo da empresa fictícia, OLS Telecom,
tomaremos o problema no atendimento no que se refere às causas
listadas no Diagrama de Ishikawa para aplicarmos, agora, o
princípio de Pareto.
Digamos que a OLS Telecom elaborou uma lista com todos os
problemas identificados com base nas causas listadas no Diagrama
Espinha de Peixe. Para tanto, ela definiu o objetivo da sua análise, a
saber: priorizar as causas do problema no atendimento com base na
Regra 80/20.
Para esta análise utilizarei também uma planilha. Se você estiver
visualizando este E-book a partir do Kindle, você pode acessá-la
através deste link:
O primeiro passo, propriamente dito, é inserir na planilha algumas
causas da lista obtida através do preenchimento do Método 6M.
Neste exemplo, vamos listar apenas 10 (dez) causas com os seus
respectivos valores de ocorrências, conforme a tabela abaixo:
Figura 56: Verificação das ocorrências
Feito isso, o próximo passo é calcular o valor acumulado dessa

sequência. Esse valor pode ser encontrado somando o valor da
ocorrência atual e o anterior. Dessa forma, por exemplo, temos para
os seguintes valores no acumulado:
Figura 57: Cálculo do valor acumulado
De igual modo, vamos calcular o percentual acumulado. Para

tanto, devemos utilizar o valor acumulado do item e dividir pelo valor
total. Nesse caso, 115 ocorrências.
Figura 58: Percentual acumulado
Por fim, vamos apenas inserir o gráfico de Pareto. No Excel, por

exemplo, esse gráfico é gerado automaticamente, basta selecionar
duas séries de dados e escolher o tipo de Gráfico. Esse gráfico é da
família do Histograma, então, se você buscar em histograma, no
Excel, você terá a opção “Gráfico de Pareto”. O resultado desse
processo de construção do gráfico pode ser verificado a seguir:
Figura 59: Gráfico de Pareto
Conclusão
Neste capítulo vimos como utilizar o Gráfico de Pareto para
priorizar problemas. Então, chegamos ao final de mais um capítulo
e, dessa vez, ao final do E-book também. Entretanto, se precisa de
alguma ajuda em relação ao uso das ferramentas apresentadas,
você pode entrar em contato sempre que precisar. Fique à vontade.
O resultado prático da criação do Gráfico de Pareto foi
demonstrar que é possível priorizar as causas mais importantes,
pois, elas geram 80% do problema identificados. Como você pode
ver no gráfico, as causas: Manuais operacionais inexistentes,
Excessos de retrabalho, Métodos de trabalho inadequados,
Necessidade de Upgrade nos equipamentos são responsáveis por
quase de 60% das ocorrências.
Então, é nesse ponto que ocorre a priorização, pois, resolvendo
essas quatro causas é possível resolver o problema quase todo.
Sabemos que os recursos são sempre limitados, então, uma gestão
eficiente pressupõem a priorização das ações. O seu plano de ação
seria montado com base nessa ferramenta de análise. Espero que
você tenha entendido bem a importância dela e possa aplicar aos
seus processos. Aqui concluímos as ferramentas, mas deixei no
último capítulo algumas informações complementares.
Considerações Finais
Parabéns por ter chegado até aqui. Espero que você possa
aplicar todo conhecimento adquirido neste material. É importante
que você possa utilizar as ferramentas como modelos e de forma
adaptativa. Fazendo isso, você descobrirá novos métodos e outros
contextos de utilização.
Neste E-book foi apresentado os principais conceitos sobre as
Sete Ferramentas da Qualidade. Não foi o meu objetivo esgotar o
conteúdo, mas apresentá-lo de forma simples por meio de exemplos
práticos. Você, certamente, encontrará um material muito denso de
informações complementares sobre as ferramentas, por isso, eu
indico que você leia outros E-books sobre os temas tratados aqui.
Todavia, essa apresentação é o essencial para você entender o
funcionamento das ferramentas, o contexto de utilização de cada
uma delas e as vantagens de utilizá-las de forma integralizadas
visando à qualidade e à melhoria contínua.
Aqui eu me despeço. Agradecendo por sua atenção. Sei não foi
fácil chegar até aqui, mas acredito que você pode tirar um bom
proveito. Se algum tema ficou ambíguo ou mesmo difícil de
entender, pode entrar contato comigo. Para finalizar segue uma
tabela resumida, para fixação dos objetivos principais das
ferramentas.
Figura 60: Resumo das 7 Ferramentas

Tentei ser o mais didático possível, por isso, escolhi um exemplo
de aplicação simples, com o qual eu pudesse integralizar as sete
ferramentas. Acredito que alcancei este objetivo. Se você quiser
conhecer outras ferramentas, deixarei outros E-book de minha
autoria que podem ser encontrados na Amazon.
Deixarei meu número e minhas redes sociais ao final do E-book.
Não esqueça de avaliar este e-book, ao final da leitura. Assim você
ajudará também o meu trabalho. Abraços e até mais!
Adm. Orlando Lima
“Se você gostou deste E-book, também irá gostar

do meu curso na Udemy.”
Sobre o Autor
__________________________________
Orlando Lima é formado em Administração Pública pela
Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Atua como instrutor
de cursos gerenciais. É instrutor Udemy do curso: Aprenda como
organizar e gerenciar melhor sua empresa; Masterclass:
empreendedorismo na prática; Introdução ao Planejamento
Estratégico; Fundamentos Básicos da Administração; Aprenda como
criar seu Model Business Canvas; Guia 100% Atualizado do Scrum
e 50 Ferramentas de Gestão.
Cursos Publicados
</https://www.ferramentasdegestao.com/cursos>
Outros E-books publicados
E-book 01: Fundamentos Básicos da Administração

E-book 02: Gestão Ágil com Scrum
E-book 03: Introdução ao Orçamento Público
E-book 04: 100 Perguntas e Respostas sobre Scrum
E-book 05: Guia de Gestão
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Olá! Sou instrutor de cursos na área de gestão, formado em

Administração pela UFRN e tenho registro no CRA-RN sob nº
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também sou servidor público efetivo em minha área de formação e
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As 7 Ferramentas da Qualidade para Melhoria Contínua

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Figura 18: Variações bruscas no padrão

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Figura 28: Plano de ação

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Causas relacionadas ao Meio Ambiente (M6):

É importante visualizarmos essas informações de forma mais

Figura 30: Espinha de Peixe resultado

Então, com a figura do diagrama podemos escolher as causas raízes

Figura 31: Causa raízes identificadas

Seja bem-vindo(a) a mais um capítulo da série de sete ferramentas

Vantagens da utilização desta ferramenta:

Como utilizar a Folha de Verificação