GESTÃO E MAPEAMENTO DE

PROCESSOS
AULA 2

Prof. Roberto Pansonato

 CONVERSA INICIAL

Olá, prezado(a), lá vamos nós para mais uma etapa do estudo sobre
gestão e mapeamento de processos.
Anteriormente, aprendemos muita coisa referente ao que são os
processos e seus tipos, aprendemos sobre gestão funcional e gestão por
processos e sobre a visão sistêmica. Você pode até questionar: mas quando
vamos mapear processos? Ainda não será nesta etapa. É muito comum,
principalmente na nossa cultura, não termos paciência em ler o manual e já ir
direto para a ação, o que é importante, porém cada um no seu tempo. Mas o que
queremos chamar atenção nessa conversa inicial é justamente sobre isso: assim
como os processos devem ter uma ordem sequencial de atividades, o mesmo
se aplica quando se precisa mapear um processo qualquer. É necessário que o
profissional da área de processo, no mínimo, saiba o que é um processo e suas
particularidades e tenha conhecimento acerca do todo, e aí que entra o
pensamento sistêmico, o qual vimos anteriormente. De posse dessas
informações, o profissional pode partir para uma atividade básica da profissão:
analisar o processo. Afinal de contas, conforme mencionado na seção “Trocando
Ideias” em outro momento, o profissional de processos buscado pelo mercado
de trabalho é chamado de “Analista de Processos”. Bom, acredito que agora já
dá para tentar adivinhar quais serão as palavras-chaves desta etapa: análise e
processo.
Vamos aos principais temas dessa etapa:

1. técnicas de análise de processos;

2. realizando a análise de processos;

3. análise de GAPs (melhorias pontuais);

4. indicadores e desempenho de processos; e

5. melhoria contínua.

CONTEXTUALIZANDO

Conforme o dicionário Priberam de língua portuguesa, análise significa

“exame minucioso de uma coisa em cada uma das suas partes”. Para um exame
minucioso, geralmente é necessário tempo e paciência, o que para muitos é algo
difícil de se dispor. Quando se aborda o termo paciência, não quer dizer que
2
 esse processo de análise tenha que ser lento. Como dito anteriormente, os
japoneses, especificamente os da Toyota, foram muito auspiciosos em focar nos
processos como forma de alavancar os resultados da empresa. Lembrem-se da
frase que, como já previsto, se repetirá várias vezes durante o nosso estudo: “O
processo correto irá proporcionar o produto ou serviço correto”.
Quando se estuda a Filosofia Lean, ou Sistema Toyota de Produção, é
comum encontrar muitas histórias que ilustram como na prática as pessoas
aderiram a essa filosofia de trabalho. Diz a lenda que, nos anos 1950/1960, um
diretor de operações solicitou ao seu engenheiro que fosse ao chão de fábrica
para verificar os problemas e aplicar as respectivas melhorias no processo. No
dia seguinte, o diretor perguntou ao engenheiro o que ele tinha conseguido
durante o dia. Meio sem jeito, o engenheiro disse ao diretor que estava tudo em
ordem na fábrica. Segundo a história que se conta, o diretor chamou o
engenheiro até o chão de fábrica, pediu que ele ficasse em um ponto de
observação da linha de produção em traçou um círculo ao redor do engenheiro,
deu-lhe uma prancheta e uma caneta e disse a ele: “você vai ficar dentro desse
círculo por um determinado tempo e volte a minha sala apenas quando tiver
observado algo que possa ser um problema que você seja capaz de resolver”.
Ao final do dia, o engenheiro volta a sala do diretor com vários problemas
detectados e algumas soluções de melhorias.
Bom, essa história, nem sempre contada da mesma forma, tem como
objetivo ressaltar a importância da observação dos processos. Para o analista
de processos, a ação de analisar envolve observação e técnicas de análise que
irão dar sentido ao seu trabalho. Mike Rother e John Shook, autores norte-
americanos que se especializaram sobre práticas da Filosofia Lean, o que inclui
os processos, escreveram um livro com o título: “Aprendendo a enxergar:
mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício”. O que
nos chama atenção é a expressão dos autores em “aprendendo a enxergar”.
Será que precisamos apreender a enxergar os processos de forma diferenciada
que possa trazer resultados positivos? Acreditamos que sim, e é o que vamos
aprender durante este momento.

TEMA 1 – TÉCNICAS DE ANÁLISE DE PROCESSOS

A atitude do diretor de operações relatada na seção “Contextualizando”

desta etapa, embora um tanto quanto drástica, demonstra como a atividade de
3
 análise deve ser feita da melhor forma possível, pois a partir dessa análise é que
se pode mapear o processo na condição atual, também conhecida como “as-is”,
ou seja, como está, e promover as melhorias para alcançar o estado futuro,
conhecido como “to-be”, ou seja, como será a condição futura do processo.
Portanto, a análise dos processos de negócio é o ponto de partida para a
introdução de melhorias e o analista de processo deve empreender muito esforço
nessa fase, pois, quanto mais se conhece os processos de negócio, mais
possibilidades surgirão para aperfeiçoá-los.
Para Muller (2003), a análise dos processos de negócio tem por objetivo
ampliar a compreensão das características de processo, de forma a possibilitar
uma posterior melhoria e padronização (quando necessária e desejada).

Crédito: tynyuk/Shutterstock.

Para compreender onde estamos e onde queremos e podemos chegar, é

necessária a análise de alguns elementos básicos, que eventualmente podem
ser desdobrados em indicadores. Vamos a eles.

4
 1.1 Análise de tempo

O fator tempo é um diferencial de sucesso para qualquer organização que

precisa ser competitiva no acirrado mundo corporativo. Na análise de tempo,
devem ser considerados o tempo de ciclo, tal qual o tempo de atendimento de
um determinado serviço, e o lead time, referente ao tempo que um produto leva
para chegar ao consumidor, desde o momento do pedido, passando por todos
os processos de produção até a entrega ao cliente final. O conceito de lead time
é aplicável, tanto na manufatura quanto em serviços. Dentro do lead time existem
várias atividades, cada uma com seus tempos de ciclos, algumas maiores e
algumas menores, revelando quais são as restrições (ou gargalos) do processo.
Cabe ao analista de processo identificar as restrições e reduzir os tempos de
ciclos.
Para ilustrar a importância da análise de tempo, vamos utilizar o exemplo
das entregas de produtos adquiridos por meio do comércio eletrônico (e-
commerce). Cada vez mais os consumidores querem, além de um preço justo,
uma entrega cada vez mais rápida. Empresas de sucesso no e-commerce
devem fazer constantemente análises de tempo em seus processos para se
tornarem competitivas no mercado.

1.2 Análise de custo

Embora o foco principal do mapeamento não é a aplicação direta sobre

custos, é evidente que após o mapeamento de processos no estado atual (as-
is), estudos podem direcionar para atividades de redução de custos na
elaboração do estado futuro (to-be). Conforme BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013,
p. 124), alguns questionamentos devem ser realizados na análise de processos
quanto ao fator custo:

• qual é o custo total do processo, levando em consideração a frequência e

as circunstâncias de sua execução?

• o custo está alinhado com as melhores práticas de mercado?

• o custo pode ser reduzido pela automação ou melhorias tecnológicas? Se

sim, como e até que ponto?

• qual seria o impacto no valor e margens operacionais de cada opção para

tornar o processo mais eficiente?
5
 1.3 Análise da qualidade

A análise da qualidade deve passar pelas atividades e,

consequentemente, pelos processos de uma organização. Partindo do
pressuposto que o processo correto irá proporcionar o produto ou serviço
correto, a análise da qualidade tem uma participação especial. Conforme
Ishikawa (1993), a preocupação mais importante no controle de qualidade deve
estar centrada no atendimento dos requisitos do cliente e na prevenção de
reincidências. Para auxiliar o analista de processo na análise da qualidade,
segue alguns pontos relevantes, conforme BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013, p.
199):

• erro ou taxa de defeito associado à saída de um processo ou atividade;

• expectativa de nível de serviço por parte do cliente;

• variação de lançamento de produto;

• precisão da previsão;

• confiabilidade do produto, confiabilidade do serviço; e

• percepções do produto ou serviço pelo cliente, experiência de consumo.

Nesse momento, o analista de processos deve possuir conhecimentos e

habilidades para interpretar os mais diversos gráficos de qualidade de
manufatura de um produto ou prestação de serviços, para que sirvam de base
para a elaboração do desenho de processo para o estado futuro (to-be). Uma
boa dica para suporte à análise da qualidade quanto a solução de problemas é
a utilização das ferramentas da qualidade.

1.4 Análise de valor agregado

Embora o termo valor, no contexto da análise de processos, seja algo

subjetivo, não há como analisar processos sem levar em consideração o valor
agregado. Estudaremos o conceito de valor mais detalhadamente no futuro,
porém, de forma geral, valor agregado está associado a algo que atenda a
expectativa do cliente e ao próprio processo; portanto, é necessário identificar
as atividades que realmente agregam valor sob a perspectiva do cliente.

6
 Crédito: tynyuk/Shutterstock.

Para dirimir essa dúvida, seguem as atividades que devem ser avaliadas
durante a análise de um processo.

• Valor Real Agregado (VRA): atividades que com certeza agregam valor
às saídas previstas pelo cliente.

• Valor Empresarial Agregado (VEA): atividades realizadas para realização

do produto ou serviço que não agregam valor direto ao cliente, mas
precisam ser realizadas.

• Sem Valor Agregado (SVA): atividades que não agregam valor ao cliente
e tampouco são necessárias, portanto, devem ser eliminadas.

TEMA 2 – REALIZANDO A ANÁLISE DE PROCESSOS

Os tópicos de análise apresentados no tema anterior referem-se à base

inicial para a análise de processos; portanto, pode servir como ponto de partida
para o profissional da área de processos. É evidente que, para um analista de
processos, a quantidade de variáveis vai muito mais além dos quatro tipos de
7
 análise estudados. A seguir, com base em Pavani e Scucuglia (2011, p. 286) são
exibidos alguns tópicos que auxiliam o analista na análise dos processos.

2.1 Análise da variação de indicadores de processo

Talvez um dos principais pontos de partida, os indicadores, se elaborados

de forma correta, com certeza irão mostrar de forma clara o desempenho de um
processo. Tal qual um médico utiliza de um termômetro para avaliar um paciente,
o analista de processo deve utilizar os indicadores.
Suponha que você está analisando dois processos de atendimento
similares (A e B) e a informação que você obtém com o pessoal envolvido é de
que o lead time dos dois processos tem uma média de 7 minutos. Considere que
você terá que escolher um dos dois para analisar. Como os dois teoricamente
têm o mesmo lead time, você pode escolher qualquer um deles, no entanto, aí
pode estar escondido problemas que podem estar afetando diretamente o
cliente. Nesse momento, dois elementos de análise devem ser levados em
consideração: a análise gráfica e desvio-padrão. Veja os dois processos com a
mesma média de entrega apresentados em forma de gráfico.

Gráfico 1 – Lead Time Processo "A"

Fonte: Pansonato, 2022.

8
 Gráfico 2 – Lead Time Processo "B"

Fonte: Pansonato, 2022.

Embora os dois processos possuam a mesma média de lead time, o

processo “B” é muito mais estável que o processo “A”. Além do auxílio gráfico, o
desvio-padrão apresentado pelo processo “B” foi de 0,5, enquanto o processo
“A” foi de 2.

2.2 Análise das restrições (gargalos)

É fato que todo e qualquer processo sempre terá uma restrição, ou

gargalo. Não há como, seja em um processo de manufatura ou serviço, que
tenha, por exemplo, 10 atividades, que todas tenham o mesmo tempo de ciclo.
Um dos objetivos da análise de processo é identificar esse gargalo e reconhecê-
lo como o limitador da capacidade do processo. Para ilustrar esse pensamento,
vamos avaliar o processo seguir, relativa a um processo de manufatura.

Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade

A B C D C
10 15 08 18 10
Peças/ Peças/ Peças/ Peças/ Peças/
minuto minuto minuto minuto minuto

Conforme o trecho de processo anterior, a capacidade produtiva está

condicionada à atividade “C”, por mais capazes que sejam os demais processos.
9
 Conforme um dos princípios da Teoria das Restrições, de Eliyahu M. Goldratt, a
capacidade máxima de um processo é determinada pelo recurso restritivo ou
ponto de estrangulamento (também conhecido como gargalo do sistema ou
processo).

2.3 Análise de handoffs

Na empresa em que você trabalha ou em outro local, você já deve ter

ouvido a expressão “eu fiz a minha parte, daqui para frente não é problema meu”.
Esse momento de transferência de trabalho (ou atividade) é conhecido como
handoff, ou passagem do bastão, tal qual uma corrida de atletismo. Em resumo,
handoff refere-se ao momento em que um processo muda de responsabilidade,
sendo, na maioria das vezes, um ponto vulnerável de um processo, em que
ocorre a relação com o cliente interno, e geralmente há conflito e
consequentemente perda de eficiência. Conforme Pavani e Scucuglia (2011, p.
193), alguns questionamentos são importantes para que o analista possa
identificar os handoffs:

• quais handoffs são mais prováveis de impactar o processo?

• existem alguns gargalos de informação ou serviços como resultado de

handoff ocorrendo muito rapidamente?

• algum handoff pode ser eliminado?

Em qualquer processo, quanto mais trocas de bastão (ou handoffs)

existirem, geralmente esse processo será menos eficiente e eficaz.

2.4 Análise das interações humanas

Diferentemente das máquinas, os humanos são mais suscetíveis a erros,

o que pode ocasionar falhas nos processos. Pode-se dizer que quanto menor for
a interação humana menor será a probabilidade de falhas em um processo.
Entretanto, o ser humano, de alguma forma, sempre fará parte dos processos. A
participação de pessoas nos processos é mais complexa, visto que envolve
conhecimento, julgamento, decisão e determinadas habilidades que nem sempre
podem ser automatizadas. O BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013, p. 125) elenca
um checklist para análise do envolvimento humano nos processos, conforme
resumo a seguir.

10
 • Quanta variabilidade é introduzida pelo executor do processo? A
variabilidade é desejável? É tolerável?

• Qual a complexidade da tarefa? Quais são as habilidades necessárias?

Como os executores são treinados para a tarefa?

• Como os executores sabem quando a tarefa é bem realizada? Quais

mecanismos de feedback são usados para orientar o executor?

• O executor sabe onde a tarefa se encaixa no processo e quais resultados

das ações são levados adiante no fluxo de trabalho? O executor sabe o
que acontece antes da tarefa?

• Quanto conhecimento está disponível para o executor realizar nessa

tarefa? É suficiente?

Geralmente, para evitar erros de processo provenientes do envolvimento,

recorre-se a automatização; entretanto, nem sempre isso é possível. Quando
não for possível, uma alternativa interessante é ter processos totalmente
padronizados, que via de regra reduzem a variabilidade (lembram do exemplo
da análise da variação de indicadores de processo?). Empresas como a
McDonald’s investiram bastante na padronização dos processos, o que lhes
confere baixíssima variabilidade nos processos de atendimento ao cliente, de
produção de sanduíches e na entrega. Vale ressaltar que a padronização não é
uma camisa de força, pois os funcionários envolvidos no processo podem sugerir
alterações que venham melhorar o desempenho, e que, se aprovadas, passam
a formar um novo padrão de processo.

2.5 Análise das interações externas

Todos os processos são importantes, no entanto, aqueles que possuem

uma interação direta com o ambiente externo devem ter um cuidado especial,
pois são pontos de visibilidade do cliente, da sociedade e dos acionistas da
empresa. Conforme Pavani e Scucuglia (2011, p. 194), a análise das interações
externas são os objetos de nível zero e devem ter especial atenção no
estabelecimento de ações de melhoria.

2.6 Análise das regras de negócio

11
 Aqui vale uma reflexão: quando nós trocamos de empresa, uma das
primeiras impressões que temos refere-se à forma como a nova empresa
executa seus processos. Normalmente, e talvez inconscientemente,
comparamos os processos da empresa anterior com os processos da empresa
atual e podemos chegar à conclusão: “puxa, como eles trabalham diferente
nessa empresa!”. A isso, nós chamamos de regras de negócio, que está
intimamente ligado à cultura organizacional. Processos referentes à aprovação
de documentos, por exemplo, devem atender às regras específicas dos
procedimentos internos da organização. Cabe ao analista de processos entender
as regras do negócio e, quando ouvir uma frase do tipo “desde que eu entrei aqui
funciona desse jeito”, analisar minuciosamente o processo e propor as
melhorias.

TEMA 3 – ANÁLISE DE GAPS (MELHORIAS PONTUAIS)

Na seção “Contextualizando” desta etapa, foi mencionado o caso do

engenheiro que não conseguia enxergar os problemas nos processos de chão
de fábrica a ponto de seu diretor instruí-lo a ficar observando os processos até
perceber os problemas e propor as possíveis soluções. Pois bem, se tivesse em
suas mãos uma relação de “gaps”, ou seja, de melhorias pontuais, talvez não
teria passado pelo constrangimento de ter que ficar parado em um círculo
desenhado pelo seu diretor. O objetivo desse checklist de melhorias pontuais é
auxiliar o analista de processos a enxergar pontos de obstáculos nas diversas
atividades de um processo.
Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 196) elaboraram uma lista com alguns
GAPs que podem ser avaliados pelo analista de processos:

• produto ou serviço errado;

• restrições impostas por regulações ou recursos;

• políticas restritivas;

• processos sem procedimento padrão;

• falta de controle de qualidade;

• controle exagerado;

• recursos inadequados ou indisponíveis;

12
 • ergonomia pobre;

• layout e ambiente inadequados;

• formação de filas;

• pessoas controlando pessoas;

• valor agregado baixo ou negativo;

• inflexibilidade comportamental;

• respostas muita lentas de outras áreas;

• pequenos conflitos de relacionamento entre pessoas;

• falta de credibilidade na liderança;

• etapas sendo executadas “porque sempre foi assim”; e

• procedimentos operacionais desnecessários.

É evidente que os itens anteriores não se esgotam com essa lista, no

entanto, já é um bom começo para uma análise mais detalhada. Os GAPs,
quando analisados de forma consistente proporcionam ganhos incrementais que
traduzem em resultados positivos para as empresas. Os japoneses, por meio
dos kaizens, também conhecidos por melhoria contínua, foram muito felizes ao
incutir aos processos essa forma de análise, ou seja, pequenas melhorias
realizadas de forma contínua podem ter tanto ganho quanto uma inovação de
grande impacto.
Nesse aspecto referente a melhorias incrementais, é importante ressaltar
que o executor da atividade, na maioria das vezes, é a pessoa que mais entende
da dinâmica de execução, e saber ouvi-lo e interpretar seus anseios é parte
importante da análise de processos.
É atribuição do analista de processo, compreender a lógica sequencial
das atividades do processo, analisá-las e propor a execução diferenciada das
atividades que pode resultar em algum tipo de ganho.

TEMA 4 – INDICADORES E DESEMPENHO DE PROCESSOS

Um dos elementos que sem dúvida alguma propõe ações sobre os

processes refere-se aos indicadores. É interessante como diariamente,

13
 principalmente por meio do noticiário, somos impactados pelos indicadores de
processos. Índices de inflação, Produto Interno Bruto (PIB), Índice de Preço ao
Consumidor Amplo (IPCA), Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) etc. Sem
contar os indicadores empresariais sobre serviços ou manufatura.
Para sintetizarmos a importância dos indicadores, vale a pena
recorrermos a uma frase atribuída a Willian Edwards Deming, engenheiro,
estatístico, palestrante e consultor americano, que entre suas contribuições para
a área da qualidade se destaca o fortalecimento do Japão no pós-guerra, que
diz o seguinte: “não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se
define; não se define o que não se entende; não há sucesso no que não se
gerencia”. Em resumo, o administrador precisa medir os seus processos a partir
das análises estabelecidas, como as apresentadas neste conteúdo.

4.1 Elementos dos indicadores de desempenho

Conforme Wildauer e Wildauer (2015, p. 40), ao utilizar indicadores, os

gestores (administradores) precisam ter a consciência de que devem coletar
dados que resultam de observações (ou medições) diretamente nas ações de
cada atividade, de cada processo. Atualmente, por meio do BIG Data, que,
conforme a Oracle, são dados com maior variedade que chegam em volumes
crescentes e com velocidade cada vez maior, é possível resolver problemas de
negócios que não seriam possíveis anteriormente. Isso quer dizer que hoje em
dia os administradores têm a seu dispor uma quantidade enorme de dados que
podem ser transformados em informações e posteriormente em indicadores. O
grande desafio é entender como utilizar esses dados na construção de um
indicador. Para facilitar as nossas vidas, segue um quadro orientativo para esse
devido fim.

Quadro 1 – Elementos a serem considerados na construção de um indicador

Elemento a considerar na
Exemplo
construção do indicador

14
 Definição dos dados a serem coletados • Número de atendimentos de clientes
e sua respectiva temporalidade (aqui por dia
sugere-se definir o responsável por • Número de reclamações por semana
essa coleta dentro da organização) Peças fabricadas por hora
Definição do tipo de tarefa ou programa • Atendimento aos clientes
a ser monitorado • Reclamações
• Fabricação de peças
Definição do produto a ser contemplado • Atendimento
(bem ou serviço) • Parafusos
Definição do tipo de escala a ser • Número inteiro
utilizada no indicador relação • Número real com 2 casas decimais
• Porcentagem
Definição da fórmula • Atendimento/dia
• Reclamações/semana
• Número de peças/ hora
Definição do tipo do gráfico • Barras
• Linhas
• Setor
Fonte: Wildauer e Wildauer, 2015, p. 41.

O quadro anterior nos orienta quanto aos elementos a serem

considerados na construção de um indicador; no entanto, é importante incluirmos
algumas recomendações para a elaboração de indicadores com base em
Pansonato [S.d.].

• Objetividade: forma simples e direta.

• Clareza: de fácil compreensão.

• Preciso: evitar duplicidade de informações.

• Viabilidade: devem medir resultados, não intenções (algo mensurável).

• Representatividade: estatisticamente representativa do universo

analisado.

• Visualização: permitir interpretação rápida (uso de gráficos, por exemplo).

• Ajuste: adaptado à realidade do processo e da empresa.

• Alcance: possibilitar análise das causas, não apenas dos efeitos.

• Resultados: devem relatar fielmente o que está ocorrendo na

organização.

Vale ressaltar que tanto os elementos para elaboração dos indicadores

quanto as recomendações anteriores são aplicáveis aos indicadores nos três
níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. Seguem alguns exemplos
15
 práticos para a elaboração de indicadores com base nas análises básicas de
processo estudadas no tema 1 desta etapa.

Custo

CONCEITO FÓRMULA SUGERIDA

Percentual do custo total de transporte em Custo total de transporte
= 𝑋 100
relação ao valor total das vendas Total de vendas ($)

Qualidade

CONCEITO FÓRMULA SUGERIDA

Percentual do número de pedidos entregues no Nº pedidos entregues

= 𝑋 100
prazo em relação ao número total de pedidos Nº pedidos processados

processados

Tempo

CONCEITO FÓRMULA SUGERIDA

Tempo médio da entrega em relação ao Tempo médio de entrega
=
número total de pedidos (índice menor, melhor) Nº pedidos processados

Produtividade

CONCEITO FÓRMULA SUGERIDA

Percentual do número total de funcionários pelo Nº total de funcionários
= 𝑋 100
número de veículos carregados Nº veículos carregados

Bom, agora que já sabemos analisar os processos, elaborar indicadores

e definir algumas fórmulas, basta saber onde queremos chegar, ou seja, as
metas.

4.2 Identificando as metas (metodologia SMART)

A meta para que uma enfermidade não evolua é manter a temperatura

entre 36,5ºC e 37ºC. O mesmo pode-se dizer dos processos empresariais. Para
que se possa definir as metas de forma clara e objetiva, existe uma metodologia
denominada SMART, conforme detalhado a seguir.

16
 • Specific (específico): ter uma meta bem definida, clara e inequívoca. Por

exemplo, se há o desejo de se aumentar as vendas, o que se pretende

alcançar com essa meta?

• Measurable (mensurável): a meta precisa ter critérios específicos que

possibilitem aferir seu progresso rumo à realização. Por exemplo: a meta

prevista para uma determinada equipe é aumentar as vendas em 10% em
relação as vendas do ano anterior.

• Achievable (alcançável): deve ser realizável, ou seja, possível de

alcançar. Questionamento: com base no histórico da empresa e da atual

conjuntura a meta pode ser atingida?

• Realistic (realista): a meta deve estar ao alcance, ser realista e relevante

para as estratégias da empresa e dos funcionários. Metas que atendam

diretamente o que foi definido no planejamento estratégico da
organização (aumento de lucros, receita etc.) são relevantes.

• Time based (temporal): deve ter um prazo para acontecer e uma linha do

tempo claramente definida, incluindo uma data de início e fim. Por

exemplo, no caso das vendas, poderia ser obter o aumento de 10% nas
vendas no prazo máximo de seis meses.

Esse resumo da metodologia SMART foi ajustado para aplicação em

processos, no entanto, ela pode ser adaptada aos mais diversos setores
empresariais e até pessoais.

TEMA 5 – MELHORIA CONTÍNUA

Esse é um tema que, provavelmente, necessitaria de mais espaço para

explorá-lo de forma completa. Mas vamos buscar um entendimento que nos
ajude a elaborar processos eficazes e eficientes por meio da melhoria contínua.
De forma resumida, podemos definir melhoria contínua como uma filosofia
de trabalho em que uma empresa, uma instituição, ou até mesmo uma pessoa,
adota no sentido de aperfeiçoar seus produtos e seus processos de forma
ininterrupta.
Diferentemente da inovação, que promove um impacto maior e consome
mais recursos, principalmente os financeiros, as melhorias contínuas, também
conhecidas como kaizen, são pequenas e incrementais, proporcionando

17
 resultados positivos no decorrer do tempo. De acordo com Imai (2015, p. 9), em
japonês Kaizen significa melhoria contínua. A palavra implica melhoria que
envolve todos – gerentes e trabalhadores – e envolve poucas despesas.
Quando se afirma que a melhoria contínua é uma filosofia de trabalho,
não há nenhum exagero nisso. O termo kaizen ou melhoria contínua virou um
jargão no meio empresarial, mas são poucas as empresas que realmente
praticam a melhoria contínua de forma realmente contínua e eficaz. Mesquita e
Alliprandini (2003) corroboram com essa afirmação e mencionam que “várias
empresas possuem atividades de melhoria contínua, mas que na maioria dos
casos apenas ressaltam a aplicação de técnicas e ferramentas com pouca
atenção aos comportamentos relacionados a cultura da empresa”.
Em síntese, pode-se afirmar que implantar um sistema de melhoria
contínua em uma organização é algo simples, no entanto, manter esse sistema
operando de forma contínua e se tornar parte da cultura organizacional é algo
complexo.
Quando se trata do assunto melhoria contínua, é importante salientarmos
a metodologia PDCA, criada por Shewart e difundida por Deming no Japão, o
PDCA é uma ferramenta em forma de ciclo contínuo utilizada na gestão dos
processos e solução de problemas e o significado de cada letra está identificado
a seguir.

• Plan (planejar): estabelecer o objetivo para a melhoria, definindo as

atividades, as metas e os planos de ação.

• Do (fazer): implementar o plano de acordo com o que foi estipulado.

• Check (verificar): determinar se a implementação da melhoria alcançou

os objetivos e metas estabelecidos.

• Act (agir): com as informações obtidas na verificação, deve-se padronizar

novos procedimentos para evitar recorrência do problema original e
estabelecer metas para as novas melhorias.

18
 Figura 1 – Ciclo PDCA

MELHORIA CONTÍNUA

ACT PLAN

(agir) A P (planejar)

CHECK C D DO

(verificar) (fazer)

Fonte: Pansonato, 2022.

Uma das causas para o fracasso na implantação da melhoria contínua é

a falta de padronização dos processos. Não há como implementar melhorias em
um processo que não tenha o mínimo de padronização, ou seja, primeiro elimine
o “caos”, padronize o processo para depois propor as melhorias.
A outra causa que contribui para o fracasso dos projetos de melhoria
contínua é a falta de manutenção das melhorias implantadas. Muitas vezes,
aplica-se uma melhoria que proporciona excelentes resultados, é aprovada por
todos os envolvidos e após um determinado período, retorna-se à condição
ineficaz manifestada anteriormente, sem nenhuma explicação convincente. Os
gráficos a seguir apresentam as diferenças entre melhorias inconsistentes e
melhorias contínuas.

19
 4

6 7
5 2
4
3
2
1 1

Melhorias inconsistentes Melhorias contínuas

(melhora, piora, melhora, piora) (melhora, mantém, melhora,
mantém)

Fonte: Pansonato, 2022.

Os gráficos apresentados nos fazem refletir não somente sobre os

processos dentro das organizações, mas também sobre nossas vidas pessoais.
Vale a pena pensar nisso!

TROCANDO IDEIAS

Muitas vezes, quando falamos sobre padronização de processos, vem à

tona que é algo típico dos orientais, como os japoneses, sul-coreanos e
chineses, por exemplo. Mas não é bem assim não. Grandes empresas ocidentais
possuem processos super padronizados que trazem um diferencial positivo para
essas empresas. Uma delas, o McDonald’s, utiliza a padronização de forma
eficiente e eficaz, conforme é possível verificar a seguir.

Saiba mais
Quer saber mais sobre a importância da padronização de processos? Acesse
o link a seguir.
Disponível em: <https://tinyurl.com/3zzfspnf>. Acesso em: 1 abril. 2022.

20
 NA PRÁTICA

1- Difundida nos anos 1950 por Willian Edwards Deming e muito utilizada na
administração geral, possui como característica o controle e a melhoria de
processos de uma forma contínua e está vinculada à filosofia Kaizen (cultura
japonesa referente à melhoria contínua e um dos pilares da administração da
qualidade). Esta definição se refere:
I) Aos cinco tópicos da metodologia SMART para definição de metas.
II) Ao PDCA, que significa: planejar, definir, construir e agir.
III) À inovação dos processos por meio de ações que requerem recursos e
que geram impactos.
IV) Ao PDCA, que significa: planejar, executar, verificar e agir.

Assinale a alternativa correta:

a) ( ) As alternativas I e II estão corretas.

b) ( ) Somente a alternativa I está correta.
c) ( ) Somente a alternativa II está correta.
d) ( ) As alternativas III e IV estão corretas.
e) ( ) Somente a alternativa IV está correta.

A resposta dessa questão será apresentada em outra ocasião.

FINALIZANDO

Chegamos ao fim desta etapa com a certeza de que ao fazer uma análise
criteriosa dos processos, com certeza o mapeamento do estado futuro (to be)
terá grande possibilidade de sucesso. Agora, você é capaz de realizar as
análises básicas de processos bem como as análises mais pontuais
apresentadas nos temas 2 e 3. Aprendemos que os indicadores podem ser o
ponto de partida para análise dos processos, por fim, você está apto a
desenvolver projetos de melhoria por meio da utilização do PDCA.
Até a próxima!

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 REFERÊNCIAS

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Negócios, Corpo Comum de Conhecimento, ABPMP BMP CBOK V3.0. 1. ed.
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