GESTÃO E MAPEAMENTO DE

PROCESSOS
AULA 5

Prof. Roberto Candido Pansonato

 CONVERSA INICIAL

Vimos nas aulas passadas como identificar desperdícios e valor na cadeia

produtiva. Vimos também como mapear os processos por meio de algumas
ferramentas (fluxograma, BPM, SIPOC, cadeia de valor, VSM etc.). Cada uma
com suas particularidades, todas essas ferramentas possuem um objetivo em
comum: identificar pontos no processo que necessitam ser corrigidos ou
reconhecer possibilidades de melhoria. Se não for deste modo, não teria sentido
estarmos despendendo recursos (tempo, conhecimentos, técnicas etc.) para
chegarmos a lugar nenhum. O estado futuro (ou To-Be) é a representação
gráfica da solução de melhoria de um processo, que é a base desta aula.
Seguem os principais temas desta aula:

1. Princípios básicos para análise de processos

2. Indicadores de desempenho
3. Melhoria dos processos
4. Implantação de projetos de melhoria
5. Fatores críticos para implantação de projetos de melhoria

CONTEXTUALIZANDO

Para se solucionar um problema de saúde de forma eficaz, por exemplo,

é necessário que se foque a causa-raiz e não apenas o sintoma. Quando se faz
análise dos processos, a forma de se enxergar as possíveis soluções é de certo
modo similar ao trabalho de um médico. Nem sempre a melhor solução (ou um
remédio) para um processo (uma doença) será a mesma para outro processo
(outra doença). Para ajudar o analista a encontrar a melhor solução, vamos
conhecer os princípios básicos para análise de processos. Antes de entrar nos
detalhes sobre os princípios, vamos conhecer alguns deles por meio da
problemática abaixo.
Uma das maiores redes de restaurantes do mundo, o McDonald’s, opera
em mais de cem países, cada qual com seus costumes e culturas diferentes. Só
no Brasil, a rede possui mais de mil pontos de venda.
Entre os motivos de sucesso da rede, destacam-se as melhorias. Dentre
os princípios de melhoria utilizados pelo McDonald’s, sobre os quais se pode
afirmar que são pontos de referência da marca, podemos destacar:

2
 I. Minimização do envolvimento de pessoas e foco em liderança.
II. Processo de terceirização e redução de custos com fornecedores.
III. Padronização dos processos e redução no tempo de ciclo.
IV. Padronização dos processos e foco na cozinha saudável.

a. As alternativas I e III estão corretas.

b. Somente a alternativa I está correta.
c. Somente a alternativa III está correta.
d. As alternativas II e IV estão corretas.
e. Somente a alternativa IV está correta.

Análise

Uma das vantagens competitivas do McDonald’s em relação a outras

redes de restaurantes é o nível de padronização dos processos: tempos
reduzidos e similares de atendimento, padrões rigorosos de prestação de
serviços e níveis de qualidade praticamente idênticos entre todas as unidades.
Portanto, a padronização dos processos e a redução do tempo de ciclo
(alternativa c) são os princípios de melhoria de destaque dessa rede. Em
qualquer lugar do mundo onde haja um McDonald’s, o processo de atendimento
e o tempo de ciclo (cada vez menor) serão os mesmos. Estes princípios
conferem uma certa estabilidade no processo, ocasionando poucas variações.

TEMA 1 – PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA ANÁLISE DE PROCESSOS

1.1 Descrição

A análise dos processos de negócio é o ponto de partida para a introdução

de melhorias. Como já foi mencionado em aulas anteriores, o processo correto
(ou o mais próximo disto) proporcionará um produto ou serviço correto. Portanto,
quanto mais se conhece os processos de negócio, mais possibilidades de atuar
sobre eles para aperfeiçoá-los (nível de excelência).
Para Müller (2003), “a análise dos processos de negócio tem por objetivo
ampliar a compreensão das características de processo, de forma a possibilitar
uma posterior melhoria e padronização (quando necessária e desejada)”. No
entanto, como se pode implantar alguma melhoria sem que se tenha claro onde
estamos e aonde queremos chegar?

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 Neste momento é necessário que se tenha alguns indicadores básicos
que nos permitam enxergar a situação atual dos processos. Para isto, esses
indicadores devem ser medidos. Essa ação (a de medir os processos) é
fundamental para quem queira administrar algo.
Segundo Deming (2003), “não se gerencia o que não se mede; não se
mede o que não se define; não se define o que não se entende; não há sucesso
no que não se gerencia”. Neste contexto, pode-se entender que medir as
condições do processo é primordial para o sucesso de qualquer organização.
Uma das formas de demonstrar as medições de processos é a utilização
de indicadores. Os indicadores têm relação direta com os objetivos que se
pretende alcançar. Por exemplo, se após um mapeamento de processos
concluiu-se que o foco principal seria a redução de custos, devemos tomar como
partida indicadores financeiros. Por outro lado, se foram constatados problemas
com velocidade de um determinado processo e deseja-se aumentar esta
velocidade, devemos utilizar indicadores relativos a tempo de ciclo (peças por
hora ou tempo padrão para realização de um determinado serviço, por exemplo).
Para se ter um ponto de partida na análise dos processos de negócio, é
importante analisá-los. A seguir veremos alguns indicadores básicos: tempo,
custo, valor agregado e qualidade.

1.2 Análise de tempo

Na competitividade acirrada que se observa no mundo corporativo, o fator

tempo é um diferencial de sucesso para qualquer organização. Para Müller
(2003), é possível, por meio da construção de um fluxo-cronograma (um
fluxograma específico com demonstração dos tempos de ciclo, tal qual um
diagrama vertical, visto na aula anterior), obter informações importantes a
respeito de quais atividades devem ser priorizadas para análise de tempo.
A análise de tempo leva em consideração não somente os tempos de
ciclos, mas também os tempos de processamento de toda a cadeia de valor (lead
time). A princípio, o ponto de partida para análise deve ser o ponto de restrição
do processo (ou ponto gargalo). É obvio que, resolvendo-se um ponto de
restrição (ponto “A”, por exemplo), a restrição moverá para outro ponto (ponto
“B”), e assim consecutivamente, tornando-se um ciclo contínuo para melhoria do
fluxo de processo.

4
 1.3 Análise do custo

O foco principal do mapeamento não é a aplicação direta sobre custos. O

resultado do mapeamento pode sim direcionar para um trabalho de redução de
custos na elaboração do estado futuro (To-Be) em função da evidência de custos
nas atividades de um processo. O mais importante é a compreensão dos
processos do negócio.
Para aplicação de um método que se baseia em custo, sugere-se utilizar
o método ABC (Activity-Based Costing) ou custo baseado nas atividades, que se
baseia nas seguintes premissas: foco nas atividades; visualização das atividades
de mais alto custo; visualização de atividades que não agregam valor.

1.4 Análise do valor agregado

Como foi mencionado nas aulas anteriores, o termo valor agregado refere-
se a algo que agrega valor ao cliente (que ele esteja disposto a pagar). Para
analisar o valor agregado em um fluxo de processo, é necessário identificar as
atividades que realmente agregam valor sob a perspectiva do cliente.
Durante essa análise, vamos encontrar os seguintes tipos de atividades:

● Valor Real Agregado (VRA): atividades que certamente agregam valor às

saídas previstas pelo cliente.
● Valor Empresarial Agregado (VEA): atividades desempenhadas para
realização do produto ou serviço que não agregam valor direto ao cliente,
mas que precisam ser desempenhadas.
● Sem Valor Agregado (SVA): atividades que não agregam valor ao cliente
e tampouco são necessárias, portanto devem ser eliminadas.

Segundo Müller (2003, p. 96), “na maioria dos processos empresariais,

menos do custo está nas atividades VRA”. De acordo com Harrington, citado por
Müller (2003, p. 96), “mais alarmante ainda é a diferença entre o tempo de ciclo
das atividades VRA e o tempo de ciclo total, menos ou cerca de 5%” (lembram-
se do exemplo da fila do banco apresentado na aula sobre desperdícios e
valor?). Por meio de um trabalho criterioso e constante contra os desperdícios,
pode-se obter uma minimização das atividades de valor empresarial agregado
(VEA) e a eliminação das atividades sem valor agregado (SVA).

5
 1.5 Análise da qualidade

De acordo com Ishikawa (1993), “a preocupação mais importante no

controle de qualidade deve estar centrada no atendimento dos requisitos do
cliente e na prevenção de reincidências”.
Partindo do pressuposto que o processo certo produzirá os resultados
certos, a análise da qualidade deve passar pelas atividades e consequentemente
pelos processos de uma organização. Para esta análise, podem ser utilizadas
técnicas e ferramentas básicas da gestão da qualidade:

● Folha de verificação: tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a

coleta e análise de dados. Local onde se registram os dados dos itens a
serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade.
● Os “5 porquês”: têm como finalidade desenvolver especialidade técnica
nas pessoas que conduzem a análise, encontrando-se a causa-raiz.
● Diagrama de causa e efeito (também conhecido como diagrama espinha
de peixe ou diagrama de Ishikawa): a partir de um efeito conhecido, esta
ferramenta auxilia na identificação das possíveis causas que provocaram
algum problema de qualidade, por exemplo.
● Gráfico de Pareto: utilizado para identificar, entre as causas levantadas,
aquelas que determinam a maioria dos problemas de perda da qualidade.
● Histograma: método gráfico para representar a dispersão (variação) de
um conjunto de dados.
● Gráficos de dispersão (ou correlação): permitem analisar a relação entre
duas variáveis (por exemplo, a redução de preço com o aumento da
concorrência ou tempo de estudo e notas dos alunos etc.).
● Cartas de controle (ou gráficos de controle): funcionam como um
“termômetro”, permitindo que se acompanhe o andamento de um
processo ao longo do tempo com o intuito de monitorar e identificar as
causas das variações na qualidade de um produto ou serviço.

Das ferramentas acima, as três primeiras ajudam na análise da situação

problema (coleta de dados e busca da(s) causa(s)-raiz).
O gráfico de Pareto auxilia a identificar as causas relacionadas à perda
da qualidade.
As três últimas ferramentas da lista (histograma, gráficos de dispersão e
cartas de controle) são baseadas em estatísticas. Podem ser empregadas em
6
 pontos específicos do processo para acompanhar e controlar indicadores de
qualidade.

TEMA 2 – INDICADORES DE DESEMPENHO

Nos parágrafos anteriores discutiram-se alguns tipos de análises de

processo baseados em indicadores. Também foi vista uma frase atribuída a
Deming, que diz que não se gerencia aquilo que não se mede. Quando falamos
em medir um determinado processo, estamos falando do posicionamento real de
um processo em relação a um indicador qualquer. Utilizando-se de um exemplo
muito simples, a meta de controle da temperatura do corpo humano é mantê-lo
abaixo dos 37 oC. Em caso de alguma anomalia no ser humano que cause um
aumento dessa temperatura, ações para redução da temperatura e seu
monitoramento (verificação a cada hora, por exemplo) devem ser realizadas,
levando-se em conta o indicador de temperatura que prevê a “meta” de, no
máximo, 37 oC.
Indicadores podem ser definidos como ferramentas de gestão para
monitoramento, controle e avaliação dos processos das organizações com o
objetivo de acompanhar o alcance ou não das metas, identificar avanços e
oportunidades de melhorias e auxiliar na solução de problemas.
Apresentamos a seguir algumas recomendações para elaboração de
indicadores:

● Objetividade: forma simples e direta.

● Clareza: de fácil compreensão.
● Preciso: evitar duplicidade de informações.
● Viabilidade: devem medir resultados, não intenções (algo mensurável).
● Representatividade: estatisticamente representativa do universo
analisado.
● Visualização: permitir interpretação rápida (uso de gráficos, por exemplo).
● Ajuste: adaptado à realidade do processo e da empresa.
● Alcance: possibilitar analise das causas, não apenas dos efeitos.
● Resultados: devem relatar fielmente o que está ocorrendo na
organização.

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 Quadro 1 – Exemplos de indicadores

INDICADOR CONCEITO FÓRMULA

Mede o percentual que a
Resultado líquido
Margem líquida empresa obtém de lucro
Vendas líquidas
em relação às vendas
Índice de reclamação de Mede a evolução das Número de reclamações recebidas
clientes reclamações de clientes Número de unidades vendidas
Mede o desempenho das
Despesas despesas administrativas Despesas administrativas
administrativas que compõem a formação Receita líquida
do lucro líquido
Mede a produtividade de
Receita real do processo
Produtividade ($) cada processo em termos
Custo total do processo
de custo

Mede a utilização da Horas trabalhadas

Eficiência operacional
capacidade total Horas disponíveis

Para melhorar o entendimento sobre indicadores, leiam o capítulo 1.6

(“Produtividade e Indicadores”) do livro Mapeamento de Processos (Wildauer;
Wildauwer, 2015, p. 36-44), disponível na Biblioteca Virtual.

TEMA 3 – MELHORIA DOS PROCESSOS

Não há como obter sucesso na administração de uma empresa, seja ela

pública ou privada, sem que se tenha uma cultura organizacional direcionada
para melhoria dos processos. Essa cultura deve ser implantada de forma
sistematizada e entendida por todos na organização.
Conforme E. Wildauer e L. Wildauer (2015, p. 55):

Melhoria de processos sugere a melhoria da qualidade na execução

deles; por isso, devem sofrer intervenções no sentido de se
promoverem mudanças de forma que aumentem sua qualidade
produtiva, seja pela eficiência da aplicação do tempo e do uso dos
recursos humanos, seja pela eficácia em atingir as metas com menor
desperdício e custo.

Muitos autores propõem princípios para melhoria dos processos de uma

forma geral. Harrington (1993) propõe uma série de doze princípios para agilizar
a dinâmica do profissional em mapeamento de processos:

1. Eliminação da burocracia;
2. Eliminação da duplicidade;
3. Avaliação do valor agregado (AVA);
4. Simplificação;
5. Redução do tempo de ciclo;
6. Tornar os processos a prova de erros;
7. Modernização;
8. Linguagem simples;
8
 9. Padronização;
10. Parceria com fornecedores;
11. Aperfeiçoamento do quadro geral;
12. Automação e/ou mecanização de processos: soluções em
tecnologia da informação.

A intenção da apresentação desses princípios é proporcionar ao

administrador os caminhos que devem ser seguidos para se ter qualidade e
agilidade nos processos (modernizá-los, reduzi-los e simplificá-los), corrigir o
que for necessário e melhorá-los continuamente.
Para reforçar a compreensão sobre melhoria de processos, leia o capítulo
1.10 (“Melhoria de Processos”) do livro Mapeamento de Processos (Wildauer;
Wildauer, 2015, p. 55-56), disponível na Biblioteca Virtual. Após a leitura,
responda à questão 5 da página 58.

TEMA 4 – IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS DE MELHORIA

Dentre as estratégias adotadas pelas organizações para aumento de

competitividade, uma refere-se à implantação de projetos de melhoria contínua.
Conforme já abordado nas aulas anteriores, existe uma certa confusão ao
se referir aos conceitos de Produção Enxuta (também chamada Lean
Manufacturing ou Sistema Toyota de Produção). Não é raro encontrar no meio
empresarial o termo produção enxuta como sinônimos de métodos específicos
como kaizen, troca-rápida, kanban, 5S, poka-yoke, mapeamento do fluxo de
valor, trabalho padronizado etc. O que ocorre é que, entre as ferramentas da
manufatura (produção) enxuta, não existe nenhuma maneira sistemática de ligar
um problema da organização a uma ferramenta específica com o objetivo de
eliminar esse problema. Como mencionado na Aula 4, a falta de visão holística
e a aplicação de ferramentas de forma desestruturada são as principais causas
de implantações malsucedidas do sistema Toyota de Produção (Shook, 2002).
Outros fatores, além do mencionado anteriormente, também são
responsáveis pelo fracasso de alguns projetos de melhoria. Entre eles podemos
destacar: gestão inapropriada, definição incorreta do objetivo, falta de
comprometimento da equipe, não entendimento da cultura lean etc. É de suma
importância que o gestor absorva essa cultura e utilize as ferramentas lean de
forma sistêmica para implantação dos projetos de melhoria contínua.
De acordo com Shein (2009, p. 3) a definição de cultura dentro de uma
organização é a seguinte:

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 Cultura organizacional é o padrão de suposições básicas que um dado
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com
seus problemas de adaptação externa e integração interna e que
funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto,
para ser ensinado a novos membros como sendo a forma correta de
perceber, pensar e sentir em relação aqueles problemas.

Portanto, o sucesso na implantação de projetos de melhoria deve ter como

base uma cultura que dê respaldo às dificuldades que irão aparecer no decorrer
do processo, pois, como veremos a seguir, projetos de melhoria contínua exigem
muito esforço e compromisso contínuos.
Para o avanço do sucesso e efetividade dos processos, é primordial o
planejamento de fatores relacionados à implantação de melhoria contínua. Deve-
se reduzir e simplificar esses processos, corrigi-los no que for necessário e
melhorá-los continuamente.

4.1 Melhoria contínua

Muito tem se falado sobre melhoria contínua, mas como isso realmente
se aplica nas organizações?

Imai (1996) menciona que a melhoria contínua (kaizen) implica no

envolvimento de todos, do gerente ao trabalhador, com foco no
aperfeiçoamento de processos e orientação para (a) inovações
incrementais que demandam menor investimento e tempo de
implantação e (b) aspectos humanos como motivação, comunicação,
treinamento, trabalho em equipe, envolvimento e autodisciplina.
(Tanaka; Muniz Junior; Faria Neto, 2012, p. 105)

Em alguns momentos ocorrem alguns equívocos entre projetos de

melhoria contínua e inovação; no entanto, há características que os diferenciam.
A melhoria contínua (kaizen) significa pequenos melhoramentos realizados no
estado atual (As-Is) provenientes de esforços contínuos. Por outro lado,
inovação envolve um melhoramento drástico no estado atual (As-Is), como
resultado de um grande investimento em nova tecnologia. A tabela a seguir
ilustra essas diferenças.

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 Quadro 2 – Comparação entre melhoria contínua e inovação

Descrição Melhoria Contínua Inovação

Efeito Longo prazo e duradoura Curto prazo
Ritmo Pequenos progressos Grandes progressos
Estrutura de
Contínua e incremental Intermitente e não incremental
tempo
Mudança Gradual e constante Repentina e passageira
Poucos “defensores”
Envolvimento Todos
selecionados
Coletivismo, esforços em grupo, Individualismo, ideias e
Enfoque
enfoque sistêmico esforços individuais
Método Manutenção e melhoramento Refugo e retrabalho
Avanços tecnológicos, novas
Estímulo Know-how e atualizações convencionais
invenções e teorias
Exigências Investimento menor, porém, maior Investimento maior, porém,
práticas esforço de manutenção menor esforço de manutenção
Orientação do
Pessoas Tecnologia
esforço
Critérios de Processo e esforços para busca de
Lucro
avaliação melhores resultados
É útil na economia de crescimento Adapta-se melhor à economia
Vantagem
gradual de crescimento rápido
Fonte: Imai,1996.

A tabela acima apresenta de forma clara as principais diferenças entre

projetos de melhoria contínua e projetos de inovação. Pelo fato de necessitar de
muito esforço, persistência, disciplina e trabalho em equipe, e também por gerar
resultados de forma mais lenta, muitas empresas abandonam essa modalidade,
pois a maioria delas deseja resultados mais expressivos e imediatos.
Tanaka, Munir Junior e Faria Neto (2012, p. 106), referenciando Liker
(2005), afirmam que “a melhoria contínua (kaizen) aprimora habilidades nos
envolvidos, tais como: trabalhar de modo eficiente em pequenos grupos, auto
gerenciar tarefas, resolver problemas, documentar e melhorar processos, coletar
e analisar dados”.
Outra definição apropriada sobre os projetos de melhoria contínua é dada
por Mesquita e Alliprandini (2003), que, de acordo com Tanaka, Muniz Junior e
Faria Neto (2012, p. 106), destacam que “várias empresas possuem atividades
de melhoria contínua, mas que na maioria dos casos apenas ressaltam a
aplicação de técnicas e ferramentas com pouca atenção aos comportamentos
relacionados a cultura da empresa”. O que ocorre é que não se dá o devido
cuidado às competências existentes na organização para se ter o
aperfeiçoamento regular e sustentado dos processos.

11
 Embora não haja consenso sobre como uma organização deve implantar
um processo de melhoria contínua, reuni algumas citações de autores que
considero relevantes:
● Valorizar o Conhecimento Profundo, fundamentado nos seus 14
princípios que abrangem a natureza da variação, a teoria estatística
da falha até a psicologia da mudança (Deming); [...]
● Usar o princípio de Pareto para definir os poucos problemas críticos
e designar equipes para resolver esses problemas e incutir a
perspectiva que um esforço de melhoria é impulsionado por muitas
melhorias pequenas, passo a passo (Juran);
● Desenvolver a autonomia dos colaboradores para gerenciar a
organização, buscar qualidade e melhorar o desempenho
(Ishikawa). (Tanaka; Muniz Junior; Faria Neto, 2012, p. 106)

Para Harrington e Harrington (1997), “estimam-se que deve haver mais

de 100 diferentes ferramentas, métodos e técnicas de melhoria contínua”.
Observem-se os exemplos:

● ciclo PDCA é uma continuidade do kaizen, age continuamente, logo

que se obtém uma melhoria, e o estado atual resultante torna-se o
alvo para maiores melhorias (Imai, 1996). A norma NBR ISO
9001:2000 sugere a aplicação da metodologia PDCA para todos os
processos dos sistemas de gestão da qualidade;
● 5S é uma das 3 principais atividades do kaizen e é indispensável
para um ambiente eficiente e enxuto (Imai, 1996);
● Manutenção Produtiva Total (TPM) que é uma estratégia ampla,
orientada para pessoas, máquinas e equipamentos, visando
maximizar a eficiência do processo e a qualidade do produto;
● Manufatura Enxuta busca a redução dos custos associados aos
desperdícios do sistema de produção para maximização dos lucros,
geração de maior valor para o cliente final (Liker, 2005). (Tanaka;
Muniz Junior; Faria Neto, 2012, p. 107)

TEMA 5 – FATORES CRÍTICOS NA IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS DE

MELHORIA

Tenho visto em muitas empresas um grande alvoroço quando se fala em

implantação de projetos de melhoria contínua. Normalmente a alta direção forma
uma equipe, mune-as de todo tipo de ferramentas que de alguma forma estão
ligadas ao conceito da Manufatura Enxuta, e em curto espaço de tempo cobra
os resultados do trabalho desta equipe. Infelizmente (ou felizmente, eu creio), os
resultados não surgem como um passe de mágica, e o programa as vezes é
abortado ou continua existindo somente para fornecer a ideia equivocada de se
ter equipes que trabalham continuamente com kaizen.
Alves, Souza e Ferraz (2007), baseados em revisão de literatura, indicam
cinco fatores críticos que influenciam o sucesso dos projetos de melhoria:

12
 ● Liderança, que é o compromisso da gerência com a implantação de
um programa de melhoria. Esse compromisso é traduzido em
comunicação, planejamento, execução e controle de mudança.
● Motivação, que se refere a manutenção do engajamento dos
envolvidos e se relaciona com o incentivo à participação e a
responsabilidade dos mesmos;
● Equipe e Treinamento, que engloba cinco aspectos: líder da equipe,
composição da equipe; existência de um facilitador; presença de um
grupo externo coordenando e apoiando as equipes para alcançar
os objetivos do programa de melhoria;
● Metas e constância de propósito, que enfoca a busca de resultados;
● Disponibilidade, que se refere a dedicação dos envolvidos para
realização das atividades.

A seguir, serão apresentados os 14 princípios de Deming. Esses

princípios foram destacados do livro Out of the Crisis (Saia da Crise), de Willian
Edwards Deming, originalmente editado em 1986. Depois de participar
ativamente da evolução do modelo japonês para administração da qualidade,
pode-se dizer que Deming tem conhecimento e compreensão dos fatores críticos
para implantação de projetos de melhoria contínua conforme dados abaixo:

Os 14 Princípios de Deming
1. Para a melhoria de produtos/serviços deve-se estabelecer uma
constância de propósitos de forma a tornar a organização
competitiva e mantê-la em atividade, assim como criar empregos;
2. “Adote a filosofia”. Segundo Deming as organizações ocidentais
deveriam acordar para o “novo desafio”, pois agora estamos em
uma nova era econômica onde se faz necessário que a
administração ocidental assuma seu papel de liderança neste
processo de transformação;
3. Deming defendia que a qualidade deve fazer parte do
produto/serviço desde o início, ou seja, deveria ser eliminada a
necessidade de inspeção (que só detecta as falhas depois que elas
já ocorreram);
4. Para Deming o mais importante na aprovação de orçamentos não
deveria ser o preço, mas a diminuição do custo total, para isso,
deve-se desenvolver um fornecedor para cada matéria-prima ou
insumo de forma a tornar o relacionamento mais duradouro,
confiável e leal;
5. Outra forma de reduzir os custos deveria ser a busca constante por
melhorias no processo/serviço de forma a aumentar produtividade
e a qualidade;
6. “Institua treinamento no local de trabalho”. Manter uma mão-de-
obra qualificada diminui os erros no processo por falha humana;
7. Deve ser instituída a “liderança”. As “chefias” habituais devem ser
revistas. O objetivo do líder é proporcionar as condições adequadas
para uma execução melhor do trabalho;
8. O medo deve ser eliminado a fim de possibilitar que todos trabalhem
de forma eficaz e tranquila;
9. Todos devem trabalhar de forma conjunta. Os departamentos
devem trabalhar juntos de forma a prever e evitar possíveis falhas;
10. Segundo Deming, deve ser eliminada qualquer alusão a metas do
tipo “zero defeitos”, pois, elas servem apenas para causar
inimizades e desmotivação, uma vez que a maioria das falhas se
encontra nos processos e não estão ao alcance da maioria dos
trabalhadores;

13
 11. Deve ser implantada a gestão por processos e substituídas todas
as quotas na linha de produção. Elas devem ser substituídas pela
liderança;
12. Possibilite que os colaboradores se orgulhem de seu desempenho
e mude os conceitos de responsabilidades de “números absolutos”
para “qualidade” (abolição da avaliação anual de desempenho e da
administração por objetivos).
13. A organização deve instituir um sólido programa de treinamento a
fim de possibilitar o auto aprimoramento da equipe;
14. Todos devem estar envolvidos no processo de realização da
transformação. (Faria, 2018)

Para sintetizar os princípios propostos por Deming, segue abaixo um

exemplo clássico do ciclo PDCA.

Figura 1 – Ciclo PDCA (roda de Deming)

Para saber se uma empresa está no caminho certo no que diz respeito à
implantação de projetos de melhoria contínua, pode-se utilizar a tabela a seguir.
No entanto, eventualmente os níveis de melhoria contínua propostos não
descrevem exatamente a realidade vivida pelas organizações, pois cada
organização tem sua própria experiência em relação à melhoria contínua
(Bessant; Caffyn; Gallagher, 2001).

14
 Quadro 3 – Estágios de Evolução da Melhoria Contínua

Fonte: Bessant; Caffyn; Gallagher, 2001, p. 73.

TROCANDO IDEIAS

Leia atentamente o estudo de caso (p. 26-40) disponível no link

<http://dspace.c3sl.ufpr.br/dspace/bitstream/handle/1884/33855/MARILIS%20R
OCHA%20ALBUQUERQUE%20NECO.pdf?sequence=1>.
O estudo de caso proposto é referente à implantação de um projeto de
melhorias (kaizen) em uma empresa multinacional de grande porte em um setor
administrativo. Muitas vezes, há um pré-conceito de que atividades de kaizen
(melhoria contínua) só funcionam em setores produtivos. Esse estudo mostra
que felizmente esta afirmação não é correta. Os resultados obtidos pela empresa
em um setor administrativo foram excelentes.
Após ler o texto e discorrer sobre os resultados obtidos, pode-se afirmar
que a seguinte informação é correta:

a. A estrutura para implantação de melhoria foi suportada unicamente por

ferramentas da qualidade, entre elas: diagrama de Pareto, diagrama de causa
e efeito e módulo ABC.

15
 b. A implantação ocorreu por meio de informações mapeadas pela alta direção,
que a disseminou entre todos os departamentos, tanto produtivos como
administrativos.
c. A base do programa para implantação de melhorias é sustentada por dez
pilares técnicos que, por sua vez, são realizados por meio de sete passos de
implementação baseados no PDCA.
d. A base do programa para implantação de melhorias é sustentada por dez
pilares técnicos baseados no estudo financeiro da empresa.
e. A implantação ocorre com base nos 14 princípios de Deming, ressaltando o
foco na liderança e no “zero defeitos”.

Análise de estudo de caso

O trabalho realizado na empresa CNH mostrou que o planejamento por

meio de pilares de sustentação do sistema de implantação de melhorias em um
setor administrativo foi uma decisão acertada da empresa. Os dez pilares
técnicos criados e sua realização por meio de sete passos baseados no PDCA
fortificaram o programa, e assim foi possível obter sucesso nesse trabalho
(alternativa “c”).
Discuta as estratégias de melhoria contínua colocadas em prática pela
empresa CNH com os demais estudantes utilizando o Ambiente Virtual (AVA).

NA PRÁTICA

Vamos relembrar alguns pontos importantes vistos nesta aula que são de
grande valia para a implantação de projetos de melhoria.
Analise e responda às questões propostas. As respostas estão ao fim
deste documento.

1. Para se ter um ponto de partida na análise dos processos de negócio, é

necessário fazer a verificação destes. Uma empresa, para controlar a
qualidade, utiliza três ferramentas (X, Y e Z). A ferramenta X contém um
conjunto de itens que podem aparecer em determinado processo e cuja
ocorrência ou não ocorrência devem ser assinaladas, geralmente, em forma
de tabelas. A ferramenta Y é um gráfico de barras que ordena as frequências
de ocorrência. A ferramenta Z é um diagrama com o formato de espinha de

16
 peixe, que facilita a visualização das causas de determinado problema.
Considerando o que foi descrito, avalie as seguintes afirmações:

I. A ferramenta X é a Folha de Verificação, cujo uso facilita as ações de coletar,

organizar e classificar dados, localizar defeitos e identificar a relação de
causa e efeito.
II. A ferramenta Y é o Diagrama de Pareto, que mostra a informação e torna
evidente a priorização dos problemas, além de separar as causas críticas
das triviais.
III. A ferramenta Z é o Diagrama de Ishikawa, que apresenta a relação entre os
resultados de um processo (efeito) e seus fatores (causas).

É correto o que se afirma em:

a. I, apenas.
b. I, II e III apenas
c. I e III, apenas.
d. II e III, apenas.
e. II, apenas.

2. Conforme vimos ao estudar princípios de análise de melhoria contínua, uma

das principais ideias de Deming diz que não se gerencia (ou se administra)
aquilo que não se mede. Isso remete à elaboração de indicadores. Partindo
desse pressuposto, dê uma resposta ao problema a seguir:
Em um restaurante, produzem-se 6.400 refeições por mês. O consumo de
energia elétrica é de 12.000 kWh por mês. O proprietário precisa estabelecer
uma meta de consumo e quer utilizar esses dados como base para criar um
indicador de energia elétrica por refeição. Como seria o indicador ideal para
demonstrar/prever o consumo em função de cada refeição produzida?

a. 0,53 KWh por refeição.

b. 213 refeições por KWh mês.
c. 1,87 refeições por KWh.
d. 1,87 KWh por refeição.
e. 56,25 refeições por KWh mês.

3. Eventualmente ocorrem alguns equívocos entre projetos de melhoria contínua

e inovação; no entanto há características distintas entre ambos. A melhoria
contínua (kaizen) significa pequenos melhoramentos realizados no estado
atual (As-Is), provenientes de esforços contínuos. Por outro lado, inovação
17
 envolve um melhoramento drástico no estado atual (As-Is) como resultado de
um grande investimento em nova tecnologia.
Baseado nessas afirmações, assinale a alternativa correta:

I. Melhoria contínua envolve investimento menor, porém maior esforço de

manutenção, enquanto inovação envolve investimento maior, porém menor
esforço de manutenção.
II. Melhoria contínua envolve alta tecnologia, enquanto inovação envolve foco
na obtenção de lucro.
III. Melhoria contínua é útil na economia de crescimento gradual e a inovação
adapta-se melhor à economia de crescimento rápido.
IV. Melhoria contínua deve ser empregada em organizações fabris, enquanto
inovação deve ser utilizada no ambiente administrativo.

a. As alternativas I e III estão corretas.

b. Somente a alternativa I está correta.
c. Somente a alternativa III está correta.
d. As alternativas II e IV estão corretas.
e. Somente a alternativa IV está correta.

FINALIZANDO

A importância do mapeamento de processos é crucial para as

organizações; no entanto, transformar dados e informações obtidas no
mapeamento em projetos de melhoria é um grande desafio. A distância entre ter
o conhecimento do que deve ser feito e efetivamente executar a melhoria é muito
grande. Uma prova de que uma execução efetiva de melhoria de processos traz
bons resultados é o caso do McDonald’s, citado na contextualização, o qual tem
ênfase na padronização dos processos.
Nesta aula vimos que a análise dos processos de negócio é o ponto de
partida para a introdução de melhorias, e os indicadores mostrarão em que
direção deve-se seguir para alcançar os objetivos. Neste contexto, alguns
indicadores básicos podem nos mostrar como agir por meio de análises sobre o
mapeamento: análises de tempo, custo, valor agregado e qualidade. Na análise
da qualidade foi mencionada a importância da aplicação das ferramentas da
qualidade.

18
 Salientamos também algumas recomendações para elaboração de
indicadores, bem como alguns exemplos para serem utilizados como referência.
A partir do momento em que se tem claramente os processos mapeados
e se conhece claramente os indicadores que nos guiarão na decisão de onde
agir, temos recursos para iniciar as melhorias dos processos. Alguns princípios
propostos por Harrington (1993) servem como roteiro para futura implantação de
projetos de melhoria.
E, falando sobre implantação de projetos de melhoria, mais uma vez foram
enfatizadas as dificuldades de executá-los, principalmente levando-se em
consideração a busca por resultados imediatos de algumas organizações por
meio da aplicação de ferramentas da Produção Enxuta.
Projeto de melhoria contínua ou inovação? A partir da tabela comparativa
proposta por Imai (1996), verificamos as diferenças entre as duas possibilidades
de atuação nos processos. Definir que caminho deve ser tomado é uma decisão
do administrador.
Para o sucesso na implantação de projetos de melhoria, alguns fatores
críticos devem ser levados em consideração, tais como: liderança, motivação,
equipe e treinamento, metas claras e disponibilidade dos envolvidos. Os 14
princípios de Deming nos auxiliam no sentido de refletir qual é o papel da
administração no processo de transformação.
Por fim, para saber em qual estágio uma empresa se encontra no que diz
respeito à implantação de projetos de melhoria contínua, foi apresentada uma
tabela para orientação.
Encerro esta aula reforçando mais uma vez a frase: “O processo certo
produzirá os resultados certos”.

19
 REFERÊNCIAS

ALVES, F. A.; SOUZA L. G. M.; FERRAZ, T. C. P. Identificação de fatores críticos

que influenciam o desempenho de projetos de melhoria contínua. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 27., Foz do
Iguaçu, 2007. Anais..., Foz do Iguaçu: [s. n.], 2007.

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continuous improvement behaviour. Technovation, v. 21, n. 1, p. 67-77, 2001.

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<https://www.infoescola.com/administracao_/quatorze-principios-de-deming/>.
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São Paulo: IMAM, 1996.

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mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.

MESQUITA, M; ALLIPRANDINI, D. H. Competências essenciais para melhoria

contínua da produção: estudo de caso em empresas da indústria de autopeças.
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MÜLLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico,

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(MEIO – Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações). 292 f. Tese
(Doutorado em Engenharia) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto
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20
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para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil,
2009.

SCHEIN, E. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.

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WILDAWER, W. E.; WILDAWER, D. B. S. L. Mapeamento de processos:

conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015.

21
 RESPOSTAS

1. b.
2. d.
3. a.

22