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DISCIPLINAS RELACIONADAS BPM

O BPM não é de forma alguma a única disciplina que se preocupa em melhorar o desempenho
operacional das organizações. Abaixo, apresentamos brevemente algumas disciplinas relacionadas e
identificamos as principais relações e diferenças entre essas disciplinas e o BPM.

O Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) é uma abordagem que historicamente precedeu e

inspirou o BPM. O foco da TQM é melhorar continuamente e sustentar a qualidade dos produtos e,
por extensão, também dos serviços. Desta forma, é semelhante ao BPM em sua ênfase na necessidade
de esforços contínuos de melhoria. Mas onde o TQM coloca a ênfase nos produtos e serviços em si, a
visão por trás do BPM é que a qualidade dos produtos e serviços pode ser melhor alcançada pelo foco
na melhoria dos processos que criam esses produtos e serviços. Deve-se admitir que essa visão é um
pouco controversa, já que os adeptos contemporâneos do TQM preferem ver o BPM como uma das
várias práticas comumente encontradas dentro de um programa TQM. Não tanto uma distinção
teórica, mas um empirismo
Um deles é que as aplicações do TQM são encontradas principalmente nos domínios de manufatura
- onde os produtos são tangíveis - enquanto o BPM é mais orientado para as organizações de serviços.

Gerenciamento de Operações é um campo relacionado com o gerenciamento das funções físicas e

técnicas de uma empresa ou organização, particularmente aquelas relacionadas à produção e
fabricação. A teoria da probabilidade, a teoria das filas, a análise da decisão, a modelagem matemática
e a simulação são técnicas importantes para otimizar a eficiência das operações nessa perspectiva.
Como será discutido no cap. 7, tais técnicas também são úteis no contexto de iniciativas de BPM. O
que é bastante diferente entre o gerenciamento de operações e o BPM é que o gerenciamento de
operações geralmente se preocupa em controlar um processo existente sem necessariamente alterá-
lo, enquanto o BPM geralmente se preocupa em fazer alterações em um processo existente para
melhorá-lo.

Lean é uma disciplina de gestão que se origina da indústria manufatureira, em particular a filosofia
de engenharia da Toyota. Um dos principais princípios do Lean é a eliminação do desperdício, ou
seja, atividades que não agregam valor ao cliente, como discutiremos no Capítulo. 6. A orientação ao
cliente do Lean é semelhante à do BPM e muitos dos princípios por trás do Lean foram absorvidos
pelo BPM. Nesse sentido, o BPM pode ser visto como uma disciplina mais envolvente do que o Lean.
Outra diferença é que o BPM coloca mais ênfase no uso da tecnologia da informação como uma
ferramenta para melhorar os processos de negócios e torná-los mais consistentes e repetíveis.

O Seis Sigma é outro conjunto de práticas que se originam da manufatura, em particular das práticas
de engenharia e produção da Motorola. A principal característica do Seis Sigma é seu foco na
minimização de defeitos (erros). Seis Sigma coloca uma forte ênfase na medição da produção de
processos ou atividades, especialmente em termos de qualidade. O Seis Sigma encoraja os gerentes
a comparar sistematicamente os efeitos das iniciativas de melhoria nos resultados. Na prática, o Seis
Sigma não é necessariamente aplicado sozinho, mas em conjunto com outras abordagens. Em
particular, uma abordagem popular é misturar a filosofia do Lean com as técnicas do Seis Sigma,
levando a uma abordagem conhecida como Lean Six Sigma. Hoje em dia, muitas das técnicas do Seis
Sigma são comumente aplicadas em BPM também. Em Chap. 6, introduziremos algumas técnicas de
análise de processos de negócios que são compartilhadas pelo Six Sigma e pelo BPM.
Em resumo, podemos dizer que o BPM herda da filosofia de melhoria contínua da TQM, abraça os
princípios e técnicas de gerenciamento de operações, Lean e Six Sigma, e combina-os com as
capacidades oferecidas pela moderna tecnologia da informação, em a fim de otimizar os processos
de negócios com os objetivos de desempenho de uma organização.
CICLO DE VIDA DO BPM

Em geral, a primeira questão que uma equipe que embarca em uma iniciativa de BPM precisa
esclarecer é “quais processos de negócios pretendemos melhorar”? Logo no início e antes que a
possibilidade de aplicar o BPM seja colocada na mesa, provavelmente já haverá uma ideia de quais
problemas operacionais a equipe deve abordar e quais processos de negócios estão colocando esses
problemas operacionais. Em outras palavras, a equipe não começará do zero. Por exemplo, se o
problema é que os engenheiros do site alegam que seu trabalho está sendo dificultado por
dificuldades na segurança do equipamento de construção quando necessário, e sabendo que esse
equipamento é em grande parte alugado, fica claro que esse problema deve ser resolvido. abordada
olhando para o processo de aluguel de equipamentos. Ainda assim, é preciso delimitar esse processo.
Em particular, é preciso responder a perguntas como: O processo começa desde o momento em que
os fornecedores de aluguel são selecionados? Ela termina quando o equipamento alugado é entregue
no canteiro de obras ou termina quando o equipamento é devolvido ao fornecedor, ou continua até
que a taxa de aluguel de equipamento seja paga ao fornecedor?
Essas perguntas podem ser fáceis ou difíceis de responder, dependendo de quanto pensamento de
processo ocorreu na organização de antemão. Se a organização já se engajou em iniciativas de BPM,
é provável que um inventário de processos de negócios esteja disponível e que o escopo desses
processos tenha sido definido, pelo menos até certo ponto. Em organizações que não participaram
do BPM anteriormente, a equipe do BPM deve começar pelo menos identificando os processos que
são relevantes para o problema na tabela, delimitando o escopo desses processos e identificando
relações entre esses processos, como, por exemplo, parte das relações (ou seja, um processo sendo
parte de outro processo). Essa fase inicial de uma iniciativa de BPM é denominada identificação de
processo. Essa fase leva a uma chamada arquitetura de processo, que normalmente assume a forma
de uma coleção de processos e links entre esses processos representando diferentes tipos de relação.
Em geral, o propósito de engajar-se em uma iniciativa de BPM é garantir que os processos de negócio
cobertos pela iniciativa de BPM levem a resultados consistentemente positivos e forneçam o máximo
valor para a organização no atendimento a seus clientes. Medir o valor entregue por um processo é
uma etapa crucial no BPM. Como renomado engenheiro de software, Tom DeMarco, uma vez ficou
famoso: “Você não pode controlar o que não pode medir”. Portanto, antes de começar a analisar
qualquer processo em detalhes, é importante definir claramente as medidas de desempenho do
processo (também chamadas de métricas de desempenho do processo) que serão usadas para
determinar se um processo está em “boa forma” ou em “má forma”.
Medidas relacionadas a custos são uma classe recorrente de medidas no contexto do BPM. Por
exemplo, voltando ao processo de aluguel de equipamentos, uma possível medida de desempenho é
o custo total de todos os equipamentos alugados pela BuildIT por intervalo de tempo (por exemplo,
por mês). Outra classe ampla e recorrente de medidas são aquelas relacionadas ao tempo. Um
exemplo é a quantidade média de tempo decorrido entre o momento em que um pedido de locação
de equipamentos é submetido por um engenheiro local e a entrega do equipamento ao canteiro de
obras. Essa medida é geralmente chamada de tempo de ciclo. Finalmente, uma terceira classe de
medidas recorrentes são aquelas relacionadas à qualidade e, especificamente, às taxas de erro
Taxa de erro é a porcentagem de vezes que uma execução do processo termina em um resultado
negativo. No caso do processo de aluguel de equipamentos, uma dessas medidas é o número de
equipamentos retornados por serem inadequados ou devido a defeitos no equipamento entregue. A
identificação de tais medidas de desempenho (e objetivos de desempenho associados) é crucial em
qualquer iniciativa de BPM. Esta identificação é geralmente vista como parte da fase de identificação
do processo, embora em alguns casos possa ser adiada para fases posteriores.