Modelagem de Negócios

Introdução ao BPM

Prof. Me. Luiz Carlos Reis

Prof. Msc Maurício Faria
Motivação

• Transformação tecnológica acelerada;

• Evolução de TI
Motivação

As soluções de Tecnologia da Informação adotadas

pelas empresas têm como requisitos uma forte
aderência às regras de negócio, grande flexibilidade
para acompanhar as constantes mudanças e o
estabelecimento de um ambiente colaborativo que
propicie o aprendizado contínuo.
Motivação

Organização Tradicional

Fornecedores Clientes
Motivação

Organização Orientada a Processos

Benefícios da modelagem

Em uma organização orientada a processos, modelos de processos são o

principal meio para medir o desempenho versus padrões, determinando

oportunidades para mudança e expressando o estado final desejado que precede o

esforço de mudança.

A seguir, alguns dos benefícios da modelagem:

• Modelos são relativamente rápidos, fáceis e baratos de completar

• Modelos são fáceis de entender quando comparados a outras formas de documentação

• Modelos fornecem uma linha-base para a medição

• Modelos facilitam o processo de simulação e análise do impacto

• Modelos tiram vantagem de vários padrões e um conjunto comum de técnicas

Definindo Negócio

O termo “negócio” conforme aqui utilizado, se refere a

pessoas que interagem para executar um conjunto de
atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de
investimento a partes interessadas.

Negócio abrange todos os tipos de organizações com ou

sem fins lucrativos, incluindo governamentais.
Definindo Processo

Para compreender BPM, é necessário compreender o significado de

processo de negócio. Nesse contexto, um “processo” é um conjunto definido
de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas
para alcançar uma ou mais metas.
No contexto do gerenciamento de processos de negócio, um “processo de
negócio” é definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos
clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é chave, pois envolve todo o
trabalho cruzando limites funcionais necessários para entregar valor aos
clientes.
Definindo Processo

• Do latim procedere, significa “ação de avançar” ou “ir

para frente”;

• “Uma série de etapas criada para produzir um produto ou

serviço”
RUMMLER, G.; BRACHE, A.

• “Conjunto de atividades com um ou mais tipos de

entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”
HAMMER, M. A
Elementos dos processos

PROCESSO
Elementos dos processos
Atividades do Processo

Agendar
prova
Agendar
exame
Realizar prova
médico
Realizar
exame
médico
Tirar foto
Pagar taxa
Obter
resultado
O processo em ação!
O objetivo da organização atingido!
Ou não...
Ou não...
Ou não...
Ou não...
Ou não...
Eventualidade ou falha no processo?
Princípio da decomposição
Gerenciamento contínuo de processo

Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business

Process Management) com iniciativas de Melhoria de Processos de Negócio (BPI –
Business Process Improvement).

Iniciativas de BPI tipicamente implicam em projetos ou um conjunto de melhorias de

uma vez no redesenho ou ajuste de processos.

Exemplos de BPI:

• Six Sigma

• Lean,

• Gerenciamento da Qualidade Total

Business Process Management Initiative (BPMI)

BPMI é uma organização independente voltada ao desenvolvimento de

especificações abertas para o gerenciamento de processos empresariais.
Em 2005 o Business Process Management Initiative e o Object Management
Group anunciaram sua junção.
• Business Modeling & Integration Domain Task Force (BMI DTF).
Medição e desempenho de processo

A prática de BPM requer a medição e supervisão do desempenho do processo.

Tipicamente inclui o estabelecimento de metas de desempenho de processos,

medição do desempenho real e revisão da eficácia dos processos de negócio.

Medição e desempenho de processos são elementos fundamentais no ciclo de vida

BPM, provendo informação valiosa, compreensão e feedback para outras atividades

primárias, tais como análise de processos, desenho e transformação.

Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade.

Eficácia é fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado.

Comprometimento organizacional

A prática de BPM requer um comprometimento significativo da organização.

Organizações tradicionais são centradas em áreas funcionais, tais como vendas,
marketing, finanças e produção.

Uma forte liderança talvez seja o mais fundamental, pois, são os líderes da
organização que mais influenciam a cultura, definem estruturas, objetivos e
incentivos, e possuem a autoridade necessária para fazer mudanças e criar um
ambiente de sucesso.
O ciclo de vida BPM
A prática gerencial de BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo (processo)
de atividades integradas de BPM. Enquanto que diversas variações de ciclos de vida BPM são

reconhecidas, a maioria dos ciclos pode ser sumarizada por um conjunto gradual e interativo de

atividades que incluem: (1) Planejamento; (2) Análise; (3) Desenho e Modelagem; (4)

Implantação; (5) Monitoramento e Controle; e (6) Refinamento.

1) Planejamento e estratégia

Nesse modelo, o ciclo de vida BPM começa com o desenvolvimento de um plano e

uma estratégia dirigida a processos para a organização. O plano inicia por um
entendimento das estratégias e metas da organização desenhadas para assegurar uma
proposição de valor atrativa para clientes.

Identifica papéis e responsabilidades organizacionais apropriadas de BPM,

patrocínio executivo, metas, expectativas de medições de desempenho e
metodologias
2) Análise de processos de negócio

A análise de processos de negócio incorpora várias metodologias com a finalidade de

entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos
desejados. A análise assimila informações oriundas de planos estratégicos, modelos de
processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores,
a fim de entender completamente os processos de negócio no escopo da organização
como um todo.
3) Desenho e modelagem de processos de negócio

As atividades de desenho de processos focam no desenho intencional e cuidadoso de

como o trabalho ponta-a-ponta ocorre de modo a entregar valor aos clientes.

O desenho define o que a organização quer que o processo seja e responde questões
como: o quê, quando, onde, quem e como o trabalho ponta-a-ponta é realizado.

Entender o processo envolve tipicamente a modelagem de processo e uma avaliação

dos fatores ambientais que habilitam ou restringem o processo. Para as organizações
que estão menos maduras na prática BPM, pode ser a primeira vez que o processo de
negócio ponta-a-ponta tenha sido documentado.
Desenho e modelagem de processos de negócio - BPM
4) Implementação de processos

Implementação de processos de negócio é a realização do desenho aprovado de

processo de negócio em procedimentos e fluxo de trabalho documentados, testados e
operacionais. Também inclui a implementação de políticas e procedimentos novos ou
revisados.

Durante atividades de implementação assume-se que as fases de análise, modelagem

e desenho criaram e aprovaram um conjunto completo de especificações, então,
somente pequenos ajustes devem ocorrer durante a implementação.
5) Monitoramento e controle de processos

No contexto do ciclo BPM, medição e monitoramento proveem

informações-chave de desempenho de processos através de métricas
relacionadas às metas e ao valor para a organização. A análise de
informações de desempenho de processos pode resultar em atividades
de melhoria, redesenho ou reengenharia.
6) Refinamento de processos

A contínua medição e monitoramento de processos de negócio

fornecem a informação necessária para que gestores de processo
ajustem recursos a fim de atingir objetivos dos processos. O
refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias pós-implementação
de processos com base nos indicadores e informações-chave de
desempenho.
Tipos de processos
Existem três tipos diferentes de processos de negócio:
• Processos primários (também chamados de processos essenciais)
• Processos de suporte
• Processos de gerenciamento

Também chamados de primários ou essenciais, esses

processos entregam valor ao cliente e estão relacionados à
atividade fim da organização. Estão associados à criação de
um produto/serviço, marketing e transferência ao cliente.

Provêm suporte aos processos primários, geralmente pelo

gerenciamento de recursos e infraestrutura requerida pelos
processos primários.

Relacionados ao planejamento, medição, monitoramento

e controle das atividades de negócio. São necessários para
que os processos de negócio e de suporte tenham eficácia/
eficiência.
Processos primários

Processos primários são ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor aos

clientes. Processos primários são frequentemente chamados de processos essenciais,
pois representam as atividades essenciais que uma organização desempenha para
cumprir sua missão.

Atividades primárias são aquelas envolvidas com a criação física de um produto ou

serviço, marketing e transferência ao comprador, e suporte pós-venda, referidos
como agregação de valor.
Processos de suporte

Esses processos são desenhados para prover suporte a processos primários,

frequentemente pelo gerenciamento de recursos e ou infra-estrutura requerida pelos
processos primários.

O principal diferenciador entre processos primários e de suporte, é que processos de

suporte não geram valor direto aos clientes, ao passo que os processos primários
sim.

O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor aos clientes não
significa que não sejam importantes para a organização. Os processos de suporte
podem ser fundamentais e estratégicos à organização na medida em que aumentam
sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.
Processos de gerenciamento

Processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar e

controlar atividades de negócios. Tais processos asseguram que um
processo primário, ou de suporte, atinja metas operacionais,
financeiras, regulatórias e legais. Os processos de gerenciamento não
agregam diretamente valor aos clientes,

mas são necessários a fim de assegurar

que a organização opere de maneira efetiva

e eficiente.
Espaço profissional de BPM

Do ponto de vista de praticantes de BPM, o “espaço profissional” de BPM pode ser

caracterizado por nove componentes, conforme mostra a figura abaixo
Business Process Management Initiative (BPMI)

O BPMI desenvolveu quatro padrões para facilitar BPM:

– BPMN (Business Process Modeling Notation): Notação da Object Management Group
para modelagem de Processos. Segundo a própria OMG – mantenedora da notação,
BPMN é uma notação gráfica que descreve as etapas de um processo de negócio onde
descreve o fluxo ponta a ponta de um processo de negócio.

– como um padrão para modelar processos do negócio

– BPML (Business Process Modeling Language): como a linguagem padrão de

desenvolvimento

– BPQL (Business Process Query Language): como uma interface padrão de manutenção
para a distribuição e a execução de processos e-Business

– BPMS (Business Process Management Suite – Systems ): Software/Sistemas auxiliares

na realização de BPM Um BPMS, ou Business Process Management Suite ou System, é
uma ferramenta complexa que, em linhas gerais, é responsável pela realização de grande
parte do ciclo de vida do gerenciamento de processos de negócio.
Business Process Modeling Notation (BPMN)

• O BPMN fornece uma notação necessária para expressar

os processos de negócio em um único diagrama de
processo de negócio (Business Process Diagram – BPD)
– Fornece uma notação que compreensível por todos os
utilizadores, analistas e técnicos do negócio.

– Garante que linguagens projetadas para a execução de processos

de negócio, tais como o BPEL4WS e o BPML sejam
visualmente expressos com uma notação comum.
Modelagem de processos de negócio

Modelagem de Processos Notações

• Fluxogramas: representação gráfica da relação existente

entre as atividades e os processos empresariais;

• UML: notação visual e orientada a objetos, mantida pelo

OMG, para modelagem e análise de sistemas, que vem
sendo utilizada para representar os modelos dos conceitos
de negócios;

• BPMN: Projetada para ser extensível e simples, utilizada

tanto pelas pessoas que especificam com as que gerenciam
processos.
BPMN - Objetivo

• Assim como temos a UML como uma notação padrão para modelagem orientada
a objetos, o BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma notação padrão
que representa processos de negócios por meio de diagramas de processos de
negócio (Business Process Diagram - BPD). Dizemos também que esta notação é
orientada para uso humano, devido a fácil compreensão do diagrama formado,
pois este faz uso de ícones padrões que facilitam o entendimento.

• A norma BPMN num todo está restrita aos conceitos de modelagem aplicáveis
aos processos de negócios, conforme a sua sigla nos indica, ou seja, outro tipo de
modelo criado para outros fins não estão no escopo dessa nomenclatura.
BPMN - Objetivo

• Prover uma notação de processos que seja de fácil

entendimento por todos os usuários de negócios:
– Pessoas de negócio que irão monitorar e gerenciar esses processos

– Analistas de negócios que esboçam os processos,

– Desenvolvedores responsáveis por implementar a tecnologia que

irá executar tais processos

– Eventualmente, sistemas.
BPMN - Especificação

• Processos privados (internos): ocorrem dentro da

organização;

• Processos abstratos (públicos): interações de um

processo privado com entidades de negócio externas;

• Processos de colaboração (global): modelam troca de

mensagens entre dois ou mais processos de negócio.
BPMN - Especificação

• Em sub modelos são criados BPD

(Business Process Diagram)

• Elementos de 4 categorias:
– Objetos de fluxo: definem o comportamento
• Evento, Atividade e Gateway
BPMN - Especificação

– Objetos de conexão: conectores de objetos de fluxo

• Fluxo sequencial, Fluxo de mensagem e Associação.

– Artefatos: informações adicionais sobre os fluxos

• Dados, grupo e anotação
BPMN - Especificação

– Swimlanes:
• Dividir um diagrama BPMN de acordo com os responsáveis
pela execução das atividades;
• Forma fácil de ver onde um fluxo de processo atravessa uma
linha funcional ou departamental.
BPMN - Exemplo
Exercício 1

Imaginem um processo de Vendas com as seguintes tarefas:

1. Receber pedido de vendas

2. Checar crédito

3. Cumprir pedido de vendas

4. Enviar fatura
Exercício 1

1. Receber pedido de vendas

2. Checar crédito

3. Cumprir pedido de vendas

4. Enviar fatura
Exercício 2

Imaginem agora que precisemos considerar a situação em que

o cliente não possua crédito ou que o produto não tenha em
estoque.

Começaremos a tratar as exceções

Exercício 2

Cliente não possua crédito ou que o produto não tenha em

estoque.
Exercício 3

Perceba que a atividade “Cumprir o pedido de vendas” possui

um detalhe que não está sendo considerado no processo:
precisamos definir os responsáveis pelas tarefas
Exercício 4

O processo com o subprocesso “Cumprir pedido de vendas”

expandido.
Referências
• HAMMER, M.; CHAMPY, J., Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos
clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerencia. Rio de Janeiro: Campus,
1995.

• CHING, H. Y. Gestão baseada em custeio por atividades. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.

• Pinto Filho, J. B. A. (2007), “Gestão de Processos de Negócio: Uma adaptação da

Metodologia de Rummler-Brache Baseada numa Aplicação Real”, Dissertação de
mestrado em ciências da computação, UFPE, Recife.

• GONÇALVES, J.E.L., As empresas são grandes coleções de processos. São Paulo:

Revista de Administração de Empresas, Jan./Mar 2000, v.40.

• HAMMER, M. A empresa centrada em processos. São Paulo: HSMeducation, 2002.

• RUMMLER, G.; BRACHE, A., Melhores Desempenhos das Empresas. São Paulo,
Makron Books, 1994.

• HARRINGTON, H.J., Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991.
 www.cruzeirodosul.edu.br

E-mail do Professor:
luiz.reis@cruzeirodosul.edu.br
luiz.carlos.reis@gmail.com