Gestão de Operações

Visão por processos

Organização de Empresas e Estratégia
Processos Organizacionais
 Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz
parte de algum processo composto de atividades coordenadas
de pessoas, procedimentos, recursos e tecnologias.
 A visão por processo procura entender “o que precisa ser feito e
como fazer”
 Ao se decidir o que precisa ser feito, tem-se em mente as
atividades que agregam valor para a UM sem se preocupar
inicialmente em saber qual o departamento que as executará.
 A importância de se conhecer, controlar e melhorar os
processos pode ser atribuída a uma visão moderna de gestão, na
qual a estrutura da empresa deve ser adaptada aos processos de
forma a melhor atende-los.

NEUMANN, C. Processos Organizacionais (Capítulo 5). In: ______. Gestão de

Sistemas de Produção e Operações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. p. 45-53.
Características gerais do processos:
 O ponto inicial de um processo é quando ele recebe inputs de
fornecedores do processo (evento disparador do processo)
 O ponto final é quando há entrega do resultado principal ou
serviço ao cliente do processo
 Todos os processos tem fornecedores e clientes e consistem de
múltiplas atividades
 Tem interfuncionalidade – a maioria atravessa fronteiras das áreas
funcionais
 O resultado pode ser uma camisa um carro, ou uma informação,
dados verbais ou eletrônicos
 O resultado é recebido por um cliente identificável que define sua
finalidade, características e seu valor, seja um cliente interno ou
externo.
Estrutura dos Processos
 Processos: conjunto claramente definido de atividades sequenciais e
conectadas, relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor
e, acrescentam valor a este e produzem um output para o cliente. Ex:
 Gestão da produção
 Gestão de estoques
 Gestão de pessoas
 Atividades: ações que ocorrem dentro dos processos.Ex: no processo de
gestão da produção temos:
 Planejamento e controle da produção
 Planejamento e controle da capacidade

 Tarefas: a menor divisão do trabalho. Ex: para a atividade de planejamento

e controle da produção, existem as seguintes operações:
 Determinar quando fazer os produtos
 Determinar quanto fazer de cada produto
 Determinar em que ordem fazer os produtos
Estrutura dos processos nas UN

Unidade de Negócio

Processo 1

Inputs Outputs
Ativ. Ativ. Ativ. Ativ. Ativ. Cliente 1
1 2 3 4 5

Tar.1 Tar.2 Tar.3 Tar.4 Tar.5

Classificação dos processos
 Processos de negócio (business process): diretamente
relacionados com o objetivo principal da UM, que geram
valor para o cliente. Aqueles processos que caracterizam a
atuação da empresa.
 Processos de suporte (ou apoio): garantem apoio
necessário ao funcionamento dos processos de negócio.
Geralmente invisíveis para o cliente. Ex: folha de
pagamento, gestão financeira.
 Processos de gestão: focalizados nos gestores e suas
relações, incluem ações de medição e ajuste de
desempenho da empresa. Coordenam as atividades de
suporte e os processos de negócio
O que é a Gestão de Operações?
 A Gestão de Operações, ou Administração de Operações pode
ser definida como o projeto, operação e melhoria dos
sistemas que entregam os produtos e serviços primários da
empresa [1]
 Gerenciar recursos destinados à produção [2]
Recursos a
serem
transformados
materiais
informação
Saídas de pro-
consumidores Recursos de Processos de Consumidores
dutos e serviços
entrada (input) transformação (output)
Recursos de
transformação

instalações
pessoal
Atividades da administração da produção
 Entendimento dos objetivos estratégicos da produção
 Desenvolvimento da estratégia da produção
 Projeto dos produtos, serviços e processos de produção
 Planejamento e controle da produção
 Melhoria do desempenho da produção
 Outras responsabilidades amplas
Níveis de decisão
Dentro da função de operações, as decisões podem ser
divididas em três grandes áreas:
 Estratégicas (longo prazo)
 Como faremos o produto?
 Onde localizaremos a(s) instalação(s)?
 De qual capacidade precisaremos? Quando precisaremos de
mais capacidade?
 Restrições sob as quais a empresa deve funcionar no médio e
no curto prazos
Níveis de decisão
 Táticas (médio prazo)
 Como programar material e mão-de-obra com eficiência dentro
das restrições das decisões estratégicas
 De quantos trabalhadores precisamos? Quando precisaremos
deles?
 Devemos fazer horas extras ou montar um segundo turno?
 Quando devemos receber material?
 Devemos manter estoque de produtos acabados?
 Restringem as decisões de planejamento e controle
Níveis de decisão

 Planejamento e controle das operações (curto prazo)

 Em quais tarefas trabalharemos hoje ou nesta semana?

 Quem será designado para tais tarefas?

 Que tarefas tem prioridade?

Papel estratégico das operações
 Estratégia de operações: definição de políticas e planos amplos
para usar os recursos de uma empresa com o fim de apoiar sua
estratégia corporativa
 Envolve decisões ligadas ao projeto do processo e à
infraestrutura necessária. Objetivos
estratégicos de
operações

O papel e a
Estratégia de Estratégia de posição
operações operações competitiva das
operações

Gestão de
Projeto operações Melhoramento

Planejamento
e controle SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.
Administração da Produção. 3ª. ed. São Paulo: Atlas. 2009.
Objetivos de desempenho da produção
 Na esteira de projetar e avaliar Unidades de Negócios
é necessário identificar quais variáveis apresentam
maior importância na empresa. Quando ao
estabelecimento dos objetivos de desempenho, deve-
se dar muita atenção a sua prioridade, tempo e
estrutura, pois uma un tem em geral mais de um
objetivo, sem contar os interesses particulares de
diretores, gestores, gerentes, empregados, acionistas
etc....
Objetivos de desempenho da produção
 Com base nestas variáveis, a avaliação permite
priorizar indicadores e comparar o desempenho para
serem adotadas como referência.

 Com isso uma vez selecionados seus objetivos de

desempenho, as empresas podem implementar um
benchmarking nos processos produtivos e de gestão
visando melhorar seus indicadores de desempenho.
Objetivos de desempenho da produção
 Fatores Competitivos
 Os objetivos de desempenho são definidos a partir da
determinação dos fatores competitivos (ou fatores
críticos de sucesso – FCS) , e assim é entendido o
direcionamento estratégico da função produção.

 No nível estratégico, os objetivos de desempenho

podem se relacionar e materializar os interesses dos
stakeholders das operações.
Objetivos de desempenho da produção
 Fatores Competitivos
 Para identificação dos fatores competitivos, são
consideradas principalmente as necessidades dos
clientes que constituem os segmentos alvo de mercado
de uma unidade de negócios e devem refletir a
importância atribuída pelos clientes de um
determinado segmento de mercado a diferentes
dimensões de desempenho.
São exemplos de fatores competitivos:
 Qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade
e custo
Objetivos qualificadores e ganhadores de
pedido
 Ganhadores: objetivos que direta ou indiretamente
contribuem para a realização de um negócio. São a razão
para os clientes comprarem o produto ou serviço
 Qualificadores: não são os principais determinante do
sucesso competitivo. Aspectos em que o desempenho
deve estar acima de determinado patamar para, pelo
menos, ser considerado pelo cliente. Desempenho abaixo
desse patamar desqualificará a empresa, mas desempenho
acima desse nível não acrescenta benefício relevante
 Critérios menos importantes: não influenciam o cliente
de forma significativa
Objetivos de Desempenho
 Os fatores competitivos variam conforme as diferentes
circunstâncias competitivas e a estratégia da empresa.
Além das necessidades dos consumidores, também o
estágio de ciclo de vida do produto/serviço e as ações
dos concorrentes são utilizados para sua identificação.

 Identificar os critérios que os consumidores utilizam para

avaliar os produtos gerados e serviços prestados
possibilita orientar com maior sucesso as estratégias da
empresa e, assim, alcançar as expectativas dos clientes.
Objetivos de Desempenho
 Com isso é possível identificar pontos de melhoria e
pontos que merecem continuidade dentre do conjunto de
atributos que a empresa fornece em um bem ou serviço,
garantindo a satisfação dos clientes e conquistando um
diferencial competitivo frente aos concorrentes. Exemplos
de objetivos de desempenho:
 - crescer;
 - ter lucro;
 - contribuir com a comunidade;
 - fornecer produtos de qualidade;
Objetivos de Desempenho
 - progredir tecnologicamente;

 - prover dividendos aos acionistas;

 - prover o bem estar dos empregados;

 - ganhar prestígio, desenvolver a organização;

 - satisfazer as necessidades dos consumidores;

Objetivos de Desempenho
 - Porém, muitas vezes existem distorções entre o que a
empresa acredita ser o melhor conjunto de atributos
satisfazerem seus clientes e aquele conjunto de atributos
que realmente os satisfazem. De acordo com Slack
(1997), a avaliação da contribuição da função Produção e
Operações (FPO) pode ser feita por meio de cinco
objetivos de desempenho, a saber:

 Confiabilidade, flexibilidade, qualidade,

velocidade/rapidez e custo.
Objetivos de Confiabilidade
 O Objetivo de confiabilidade significa entregar o produto
no prazo prometido. Está relacionado ao princípio de
realizar as atividades a tempo para os consumidores
receberem seus bens ou serviços quando foram
prometidos.
 - a confiabilidade economiza tempo.
 - a confiabilidade econômica dinheiro
 - a confiabilidade da estabilidade.
Objetivos da Flexibilidade
 Significa a capacidade que uma empresa tem de mudar
muito e de forma rápida o que está fazendo, ou seja,
alterar sua forma de operar ou produzir. Mudar o que é
feito gera uma vantagem em flexibilidade, reflexo da
qualidade dos processos e da gestão da organização.

 É a capacidade de alteração da produção, seja no que

faz, como faz e quando faz.
Objetivos da Flexibilidade
 No caso de produtos e serviços, é a capacidade de a
operação introduzir no mercado novos itens.

 - a flexibilidade agiliza a resposta

 - a flexibilidade maximiza o tempo

 - a flexibilidade mantém a confiabilidade

Flexibilidade da Capacidade Operacional
 É a habilidade de entregar o que o cliente quer em um
prazo relativamente curto. Essa flexibilidade é obtida a
partir dos seguintes requisitos:

 - plantas flexíveis
 - processos flexíveis
 - Trabalhadores flexíveis
 - Uso de subcontratação e compartilhamento da
capacidade externa, mas não pelo uso de mão de obra
interna.
Tipos de Flexibilidade de Capacidade Operacional

 A mudança exigida pelos clientes deve atender a quatro

tipos de exigências, resultando em diferentes tipos de
necessidade de flexibilidade:

 1. Flexibilidade de produto e serviço:

 Produtos e serviços diferentes. Trata-se da capacidade de
introduzir novos produtos ou de modificar aqueles em
produção. Exemplo: introduzir novos serviços/produtos,
prestar serviços distintos.
Tipos de Flexibilidade de Capacidade Operacional

 I1. Flexibilidade de composto (mix):

 Ampla variedade ou composto de produtos e serviços.
Refere-se à capacidade de mudar a variedade de produtos
que está sendo fabricada em um determinado período.

 II1. Flexibilidade de volume:

 Quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços.
Está relacionada à alteração do nível agregado de
produção.
Tipos de Flexibilidade de Capacidade Operacional

 IV. Flexibilidade de entrega:

 Tempos de entrega diferentes. Esta associada à capacidade
de refazer planos para acomodar novas prioridades ou
datas de entrega;

 Exemplo: Variar a programação de distribuição.

Objetivo - Qualidade

 O objetivo qualidade significa produtos e serviços sob

especificação. Fazer certo gera uma vantagem em
qualidade por meio da diminuição do percentual de
produtos defeituosos. Fazer certo significa fornecer bens e
serviços isentos de erros, de modo que seus consumidores
fiquem satisfeitos.
 Isso proporciona uma vantagem de qualidade para a
empresa.
 - qualidade reduz custos;
 - a qualidade aumenta a confiabilidade.
Objetivo – Velocidade/rapidez

 Este objetivo significa executar as tarefas o mais rápido

possível. Fazer a tempo gera uma vantagem em
pontualidade, reflexo da qualidade na organização, por
meio do ciclo para produção dos produtos. O tempo de
espera começa a ser contado desde o momento do pedido
até a entrega.

 A rapidez reduz estoque

 A rapidez reduz o risco
Objetivo – Custo

 O objetivo custo significa alta margem. Por meio da

qualidade dos processos é possível fazer barato o que gera
uma vantagem em custo em função da diminuição do
estoque em processo de fabricação e/ ou montagem. O
objetivo de desempenho denominado custo em uma
empresa está relacionado ao desejo de produzir com o
menor custo possível.
 O custo é afetado por outros objetivos de desempenho.
Cada um dos objetivos de desempenho possui vários
efeitos internos e externos.
Objetivo – Custo

 O objetivo custo significa alta margem. Por meio da

qualidade dos processos é possível fazer barato o que gera
uma vantagem em custo em função da diminuição do
estoque em processo de fabricação e/ ou montagem. O
objetivo de desempenho denominado custo em uma
empresa está relacionado ao desejo de produzir com o
menor custo possível.
 O custo é afetado por outros objetivos de desempenho.
Cada um dos objetivos de desempenho possui vários
efeitos internos e externos.
Objetivo – Custo

 Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez,

pontualidade e flexibilidade têm geralmente, como
objetivo reduzir os custos de produção.
 - operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou
esforço de retrabalho, nem seus clientes internos são
incomodados por serviços imperfeitos. Em outras
palavras, alta qualidade pode significar custos baixos.

 Operações rápidas reduzem o nível de estoque em

processo.
Objetivo – Custo

 - operações confiáveis não causam qualquer surpresa

desagradável aos clientes internos. Pode-se confiar que
suas entregas serão exatamente como planejadas. Isso
elimina o prejuízo de interrupção e permite que as outras
micro-operações trabalhem eficientemente.

 Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às

circunstâncias mutantes e não interrompem o restante da
operação global. As operações microflexíveis também
podem trocar rapidamente as tarefas, sem desperdiçar
tempo e capacidade, reduzindo novamente os custos.
Estratégia Onidirecional versus estratégia focada

 Depois de identificados quais são os fatores competitivos

ganhadores e qualificadores dois caminhos são
usualmente mencionados na definição dos objetivos de
desempenho.
 O primeiro deles dá conta de uma abordagem
onidirecional, na qual a empresa tenta superar seus
concorrentes em todos ou quase todos os fatores de
competitividade relevantes: Por exemplo: preço,
qualidade, rapidez de entrega, pontualidade, flexibilidade.
 A segunda estratégia busca estabelecer uma
diferenciação positiva em relação aos competidores.
Trade-off
 O conceito de Trade-off parte da premissa de que dificilmente uma empresa
poderá ser excelente em todos os objetivos de desempenho.
 São necessárias concessões

Foco em... Compromete...

Velocidade de entrega Flexibilidade de variedade
Baixo custo Velocidade de entrega
Flexibilidade
Alta qualidade Custo

 Recomendam-se operações com instalações e pessoas diferentes para

minimizar a confusão
Trade-Off
“No caso de um avião, os trade-offs envolveriam a velocidade de
cruzeiro, as distâncias de decolagem e aterrissagem, o custo
inicial, a manutenção, o consumo de combustível, o conforto dos
passageiros e a capacidade de carga ou passageiros.

Atualmente, ninguém pode projetar um avião pra 500

passageiros que possa aterrissar em um porta-aviões e
também quebrar a barreira do som. A mesma coisa é
verdade em.. [operações]”

Se não é possível ter Wickham Skinner citado por SLACK et al. 2009, p.75
excelência em todas
as dimensões, é
necessário priorizar!!
 Metas operativas designam os fins buscados por meio
dos procedimentos operacionais da organização.
Descrevem resultados específicos e mensuráveis.
 Para estabelecer os objetivos é necessário definir qual o
indicador ou indicadores que iremos utilizar para medir
se os resultados esperados serão atingidos ou não. Dessa
forma, se temos como objetivo o aumento do faturamento,
o indicador utilizado será o total de vendas no período
estipulado.
Avaliação de desempenho
“Diga-me como você me mede que eu te direi como me
comporto”

 Desempenho
 resultado das decisões tomadas pelos gerentes
 resultado passado de suas operações
 Objetivos de desempenho devem conter:
 (i) metas para serem atingidas;
 (ii) espaço de tempo para se atingir tais metas; e
 (iii) regras sobre as ordens de preferência para se “chegar lá”,
ou seja, os caminhos.
Um indicador de desempenho deve:

 Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a

analisar;
 Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação
informática;
 Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da
organização, medindo e controlando os resultados alcançados;
 Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
 Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números
absolutos (n.º), porcentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias,
horas, valores ...;
 Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.
Produtividade
Saídas
Produtividade =
Entradas
 Para fazer sentido, precisa ser comparada com outra coisa
 Unidades expedidas por dia
 Unidades expedidas por veículo
 Unidades expedidas por funcionário
 Unidades expedidas por funcionário.dia
Avaliação de desempenho
 Eficiência
 compara o que foi feito com o que poderia ter sido feito com os
mesmos recursos ou seja, um padrão de referência
 Eficácia
 quanto os resultados das atividades conseguem atingir as expectativas

 Ex:
 Eficiência no transporte (alta utilização da capacidade do
veículo, baixo consumo de combustível). Eficácia na
distribuição (entregas sem erros, no prazo): OTIF
 Eficiência de produção (baixo índice de sobras, baixo tempo de
setup). Eficácia: fazer os produtos que são demandados
Indicadores de desempenho
 Todos os processos devem ser monitorados
 A comparação de resultados no nível, estratégico, tático e
operacional poderá prover ações de melhoria, indispensáveis a
qualquer processo.

 Sempre será necessário o feedback, sem medir corre-se o risco

de descobrir tarde demais se alguma decisão foi tomada errada.
 Uma UN pode até sobreviver sem nenhuma avaliação do seu
desempenho, mas a sua competitividade fica extremamente
vulnerável.
 Sem medir como saber se a organização foi eficiente ou não?
Indicadores de desempenho
 As medidas corretas de desempenho sempre devem estar
alinhadas ao plano estratégico da organização.
Dependendo do foco os indicadores são normalmente
classificados como:
 - indicadores da empresa: o negócio, o mercado e os
produtos;
 - Indicadores dos processos: os processos do negócio
(principais funções);
 Indicadores das atividades: (tarefa dos setores)
Indicadores de desempenho
 Os indicadores de desempenho precisam ser analisados
com cuidado, pois a performance da empresa não é uma
soma do desempenho dos seus departamentos ou funções,
mas corresponde, sim ao valor agregado às partes
interessadas e à realização da estratégia.

 A partir dos indicadores, são traçadas as metas, que

representam os resultados a serem alcançados para atingir
os objetivos propostos. Elas podem ser definidas, ainda,
como o padrão ideal de desempenho a ser alcançado e
mantido.
Indicadores de desempenho
 Em todas as áreas do conhecimento, encontram-se
pesquisadores consagrados que defendem a importância
endos indicadores como ferramenta de gestão. DEMING
(1992):
 “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que
não se define, não se define o que não se tende, não há
sucesso no que não se gerencia”.

 O estabelecimento de metas permite um melhor controle

dos resultados.
Indicadores de desempenho
 A eficiência , eficácia, produtividade e lucratividade no
ambiente interno de uma UN e a efetividade e
competitividade no ambiente externo são alguns dos
principais indicadores de desempenho para avaliar a
Gestão de Sistemas de Produção e Operações.

 Eficiência – É inerente ao processo e tende a não variar

com o tempo. Mede o grau de acerto (recionalização ou
economicidade) na utilização dos recursos empregados.
Trata de como fazer, de fazer as coisas corretamente, não
do que fazer.
Indicadores de desempenho
 Eficiência é:
 Fazer as coisas de maneira adequada;

 Resolver problemas

 Salvaguardar os recursos aplicados;

 Cumprir o seu dever;

 Reduzir os custos.
Indicadores de desempenho
 Eficácia mede o grau de atingimento das metas
programadas. A eficácia é externa ao processo e tende a
variar no tempo. Trata do que fazer de fazer as coisas
certas.

 A eficácia está associada ao efetivo alcance dos objetivos

propostos pela empresa.
 A Eficácia está relacionada não só ao atendimento das
necessidades dos clientes, mas também à superação das
suas expectativas.
Indicadores de desempenho
 Produtividade
 Ser produtivo é fazer certo as coisas certas, isto é, fazer
aquilo que se considera importante e prioritário com a
menor quantidade possível de recursos.
 A produtividade está associada à utilização adequada
dos recursos para produzir os produtos.
 Existem várias formas de medir a avaliação da
produtividade:
 - aumento nos lucros
 - menores preços e impactos positivos no nível de vida da sociedade.
Indicadores de desempenho
 Aumentar a Produtividade é produzir cada vez mais ou
melhor com cada vez menos. Isso pode ser obtido de duas
formas:
 A) via capital (exemplo: máquinas novas)

 B) via trabalho - quando se consegue que o operário

produza mais eficientemente.

 De forma geral o aumento em produtividade implica o

melhor aproveitamento de máquinas, mão de obra,
matéria prima.
Indicadores de desempenho
 Medidas de Produtividade
 Medir produtividade significa medir, entre outros, os
efeitos da tecnologia e da eficiência no uso dos recursos.

 As medidas de produtividade devem ser vistas como

instrumentos auxiliares na detecção de problemas e no
acompanhamento do desempenho.
Indicadores de desempenho
 As diferenças de Produtividade podem ocorrer por
diversos fatores:
 - Capital Disponível
 - Tecnologia Empregada
 - Qualificação da mão de obra
 - Escala de produção
 - Qualidade dos processos de fabricação
 - Na tecnologia de gestão
 - Na combinação de insumos e produtos escolhidos;
 - Nas restrições legais
Indicadores de desempenho
 Lucratividade
 É um dos principais objetivos de desempenho da empresa.
 Justifica a Sustentabilidade da Empresa
 Mede o valor consumido pelas entradas e os gerados pelas
saídas

 Esta diretamente ligada aos custos dos produtos.

Indicadores de desempenho
 Existems seis formas de aumentar a Lucratividade
 - aumento de preços;

 - aumento do volume de vendas;

 - novo projeto de produto ou serviço;

 - aumento da produtividade

 - eliminação de desperdício de trabalho, materiais e

dinheiro.
Indicadores de desempenho
 Efetividade:
 É a capacidade de produzir um efeito, gerar um
impacto, que tanto pode ser positivo ou negativo. Para
uma empresa ser efetiva, é necessário que ela também
seja eficiente e eficaz.

 A efetividade avalia o grau de utilidade dos resultados

alcançados, ou seja, avalia se está se fazendo certo e útil.

 Procura avaliar se realmente esta valendo a pena.

Indicadores de desempenho
 Competitividade:
 É um conceito holístico. Além de todos os fatores vistos,
a competitividade da empresa não depende apenas de sua
conduta individual, mas também de variáveis
macroeconômicas, politico-institucionais, reguladoras,
sociais e de infraestrutura, em níveis local, nacional e
internacional.
 Fatores de Competitividade: qualidade, preço, rapidez de
entrega, pontualidade, flexibilidade.
 Mas afinal o que realmente significa ser competitivo?
Indicadores de desempenho
 Competitividade:
 É a capacidade de concorrer.

 Essa capacidade de competir varia ao longo do .

Tempo e quem perde tal capacidade corre o risco de
ser expulso do mercado.
Referências bibliográficas
 CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da
Produção e Operações – para vantagens competitivas. 11ª ed. São Paulo:
McGraw Hill. 2006.
 NEUMANN, C. Gestão de sistemas de produção e operações. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2013.
 SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da
Produção. 3ª. ed. São Pauloa: Atlas. 2009.
 STEVENSON, W. J. Administração das operações de produção. 6ª. ed. Rio
de Janeiro: LTC. 2001.
Questões
 Qual o principal objetivo de se analisar o desempenho
de uma organização?

 O que se entende por Trade-off?

 Qual a diferença entre estratégia onidirecional e

estratégia focada?
Questões
 Comente sobre o Benchmarking

 Quais são os principais objetivos de uma organização

quando sua estratégia é focada em custos?

 Quais são os tipos de flexivbilidade de capacidade

operacional de uma organização?
Questões
 Quais são os principais objetivos de uma organização
quando sua estratégia é focada em confiabilidade?

 Comente sobre os fatores ganhadores de pedidos e os

fatores qualificadores.