Administração

Prof. André Sandes

Gestão de Processos

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 Processos
É um conjunto de decisões que transformam insumos em valores
gerados ao cliente/cidadão.

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam

insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas), sendo realizado para
agregar valor ao cliente.

São fluxos de valor que devem ser identificados, analisados e

melhorados continuamente para satisfazer as necessidades do cliente.

Processos
Entrada Processamento Saída
input throughput output

insumos transformação produto

• Informação Agregação • Bens

• Materiais de valor • Serviços
• Clientes • Informações
• Estrutura • Resultados

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 Características dos Processos
Atividades sequenciais e ordenadas.

Utilizam recursos (materiais, tempo, informação, dinheiro, pessoas,

máquinas...).

Possui inputs (insumos) e outputs (saídas) identificáveis.

Direcionado a um cliente (interno ou externo).

Proporcionam agregação de valor.

Hierarquia dos Processos

Maior
abrangência Macroprocessos
Menor
detalhamento
Processos

Subprocessos

Menor Atividades
abrangência
Maior Tarefas
detalhamento

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 Fluxo dos Processos
Visão do fluxo dos processos empresariais

Visão Funcional (tradicional)

Estruturas verticalizadas.

Administração é conduzida setorialmente ou por função.

Não mostram aspectos relacionados com clientes, fornecedores ou

relacionamentos interdepartamentais.

Se apresentam como um conjunto de funções desconexas, ocasionadas

pela forma departamental de organizar as empresas.

Produz lacunas interdepartamentais.

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 Visão Horizontal (processual)
Visão sistêmica, holística e integrada da organização.

Identifica as deficiências interdepartamentais.

Percebe a organização como uma cadeia de atividades.

Interligação das funções empresariais.

Foco no cliente.

Busca a melhoria contínua dos processos.

Tipos de Processos

Processos de negócio (finalísticos)

Processos de organizacionais (apoio)

Processos gerenciais

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 Processos de Negócio (finalísticos)
Processos finalísticos ou de cliente (primários).

Caracterizam a atuação da empresa.

São ligados à essência do funcionamento da organização (focado no

core business).

São suportados por outros processos internos, resultando no produto

ou serviço que é recebido por um cliente externo.

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Processos Organizacionais (de apoio)

Processos de apoio ou de integração organizacional (de suporte).

São focados na organização.

Garantem o suporte aos processos finalísticos.

Produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas

são essenciais para a gestão efetiva do negócio.

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 Processos Gerenciais
Processos de informação ou de decisão (de suporte).

São focalizados nos gerentes.

Estão ligados à formulação de políticas, ações de medição e ajustes

do desempenho da organização.

Exemplos: planejamento estratégico, avaliação da satisfação dos

clientes e avaliação de desempenho.

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Cadeia de Valor - Porter

Michael Porter propôs uma cadeia de valor para identificar as maneiras
pelas quais se pode criar mais valor para o cliente.

A cadeia de valor de Porter identifica nove atividades relevantes que

criam valor e custo em um negócio. Essas atividades criadoras de valor
consistem em: cinco principais e quatro de apoio.

A empresa deve examinar os custos e o desempenho destas atividades e

buscar melhorá-las continuamente.

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 Atividades de apoio

Infraestrutura da empresa

Gestão de recursos humanos

Desenvolvimento de tecnologia

Margem
Aquisição/Compras

Logística Logística Marketing

Operações e Serviço
interna externa vendas

Atividades Principais

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Atividades de Apoio (de suporte)

Infraestrutura: atividades voltadas ao apoio da empresa como um todo. Incluem-se
aí gestão geral, planejamento, finanças, contabilidade, qualidade, contabilidade etc.

Recursos humanos: atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos

(recrutamento, seleção, capacitação, remuneração, avaliação de desempenho etc.).

Desenvolvimento de tecnologia: investimento aplicado em tecnologia que

contribui para a melhoria dos produtos ou processos.

Aquisição/compras: atividades relacionadas com a compra de insumos, que

entrarão no processo produtivo.

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 Atividades Principais (primárias)
Logística interna (de entrada): atividades relacionadas com recepção,
manuseio de materiais e armazenamento etc.

Operações: transformação de matérias-primas em componentes ou produtos finais.

Logística externa (de saída): distribuição e entrega do produto ao cliente.

Marketing e vendas: atividades relacionadas com a comercialização e a

promoção do produto.

Serviço: suporte, instalação, assistência, atualizações e outros serviços pós-venda

oferecidos aos clientes.

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Mapeamento de Processos
Processo de análise, compreensão dos fluxos de trabalho, das
atividades executadas, dos setores, pessoas e decisões com o objetivo
de melhorar os processos existentes.

O mapeamento é fundamental para a identificação dos processos

essenciais e dos possíveis aspectos de melhoria.

Possui como ferramenta principal o fluxograma.

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 Mapeamento de Processos
Para que mapear um processo é preciso compreendê-lo. Para isso, existem
diversas técnicas que podem ser utilizadas. As principais são:

- Entrevistas, questionários, reuniões e workshops

- Observação direta das atividades in loco

- Análise da documentação e dos sistemas existentes

- Coleta de dados e evidências

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FEPSC
Com o mapeamento é possível compreender os elementos do FEPSC (FIPSC
ou SIPOC) (fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes) de modo a
descrever todos os aspectos do processo

Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

Suppliers Inputs process outputs customer

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 Reengenharia
Repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos
visando alcançar enormes melhorias no desempenho de custos,
qualidade, atendimento e velocidade.

É reinventar a organização, desafiando suas doutrinas, práticas e

atividades existentes, para, em seguida, redesenhar seus recursos de
maneira inovadora, em processos que integram as funções
departamentais.

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Características
Fundamental: busca reduzir a organização ao essencial.

Radical: impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e

os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.

Drástica: joga fora tudo o que existe atualmente na empresa e busca sua
substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita nada do que existe.

Processos: reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas

ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional.

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 Consequências

Estrutura passa a ser achatada e horizontalizada (downsizing).

Organização passa a ser maleável, flexível e descentralizadora.

Atividade isoladas e fragmentadas passam a basear-se em equipes

com trabalhos multidimensionais.

Maior autonomia, liberdade e responsabilidade aos colaboradores.

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Questões

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 01. Processo é uma sequência lógica de atividades inter-
relacionadas, que aplica recursos organizacionais para a
geração de um produto ou serviço que atenda às
necessidades de um cliente ou usuário.

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02. Na hierarquia de processos, a menor divisão do

trabalho é atividade, correspondendo ao nível mais
detalhado e imediatamente inferior ao de uma tarefa.

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 03. A gestão por processos de uma organização, para cumprir seus
objetivos estratégicos, tem como característica a
A) organização em unidades funcionais verticais.
B) interfuncionalidade e a transformação de insumos em serviços, como o
objetivo de agregar valor ao cidadão/cliente.
C) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos, infraestruturas e
regras, com o objetivo de agregar valor interno.
D) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental, com objetivo de
agregar valor ao cidadão/cliente.
E) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e infraestrutura das unidades
verticais, exclusivamente.

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04. Assinale a alternativa que apresenta o resultado esperado da

administração ou gerência de processos.
A) O resultado é uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura
vertical da cadeia de comando.
B) O resultado é uma cadeia vertical de processos, em lugar da estrutura
horizontal da cadeia de comando.
C) O resultado é uma cadeia vertical de comandos, em lugar da estrutura
horizontal da cadeia de processos.
D) O resultado é uma cadeia horizontal de comandos, em lugar da estrutura
vertical da cadeia de processos.
E) O resultado é uma cadeia vertical de comandos integrada em uma estrutura
horizontal da cadeia de processos.

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 05. Embora existam processos realizados inteiramente em
uma unidade funcional, os principais processos de uma
instituição atravessam horizontalmente a organização,
sendo conhecidos como processos interdepartamentais,
interfuncionais ou transversais.

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06. Em termos de capacidade de geração de valor, os processos em uma

organização podem ser classificados como processos
A) primários, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de
suporte, que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos
processos primários.
B) finalísticos, destinados à geração dos produtos finais, e intermediários,
destinados à geração de produtos para clientes internos.
C) verticais, relativos ao planejamento e orçamento empresarial e que se relacionam
com a alocação de recursos escassos, e horizontais, que são aqueles baseados no
fluxo do trabalho.
D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus fornecedores, e de
saída, que definem a quantidade dos produtos finais e os respectivos clientes.
E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, que estão
associados às regras básicas do negócio.

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 07. Na Cadeia de Valor proposta por Michael Porter as atividades
primárias são as relacionadas com a criação ou transformação dos
produtos e serviços tais como: __________, Operações, __________,
Marketing e Vendas, e Serviço. Identifique a alternativa abaixo que
melhor complete a frase anterior:
A) Fornecedor - Distribuidor
B) Logística Interna - Logística Externa
C) Tecnologia Interna - Tecnologia Externa
D) Recursos Humanos - Infra-Estrutura da Empresa
E) Compras - Desenvolvimento de Novos Produtos/Serviços

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08. Processo pode ser conceituado como um conjunto de meios

articulados de forma organizada para alcançar os resultados
pretendidos e, nesse contexto, uma das classificações possíveis é a
categorização dos processos como
A) principais, que resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente
final.
B) gerenciais, que são os processos internos que geram entregas dentro da
organização.
C) secundários, que são externos à organização.
D) macroprocessos, que consolidam as atividades de caráter gerencial.
E) tarefa, que diz respeito estritamente a uma atividade de apoio.

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 09. O organograma é uma das ferramentas mais
utilizadas no mapeamento de processos, possibilitando
uma visão geral, caracterizando as operações e os
responsáveis pelo processo.

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10. A reengenharia é uma técnica de melhoria incremental

de processos, que consiste em repensar fundamentalmente
a organização, dentro de um ciclo de melhoria contínua,
promovendo mudanças nos processos organizacionais que
são substituídos por outros inteiramente novos e
revolucionários.

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 Gabaritos

01 – C 06 – A
02 – E 07 – B
03 – B 08 – A
04 – A 09 – E
05 – C 10 – E

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