TEXTO 4 - DEFINIO DE PROCESSO E SUAS SUBDIVISES

Adaptado do material do curso Gerenciamento de Processos

Grupo de Anlise de Valor Departamento de Eng de Produo - UFSC

Para o profissional de O&M poder entender e trabalhar com organizaes

estruturadas por processos preciso antes conhecer alguns conceitos sobre a empresa,
o que um processo e como este est relacionado com a empresa.
Enquanto a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com
setores agrupados por semelhana de atividades (ex. administrao, finanas, marketing)
os processos, informaes e subprodutos, fluem na horizontal. Um fluxo de trabalho
horizontal, combinado com uma organizao vertical gera uma srie de dificuldades.
importante que se entenda que as decises tomadas em um departamento influenciam no
processo e consequentemente tm implicaes nos outros departamentos.
Desta forma necessrio parar de pensar na organizao de forma funcional
(viso departamentalizada ou vertical) e comear a olh-la em termos dos processos
realizados (viso por processos ou horizontal). Desta forma possvel buscar a
otimizao dos processos empresariais atravs da unio de foras de todas as funes
ou departamentos relacionados, orientando a produo de um bem ou servio que
satisfaa as necessidades do cliente.

Viso Processual da Organizao

A viso tradicional ou vertical de uma organizao apresenta uma estrutura
funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de
conhecimento so agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura
propicia uma viso distorcida da organizao. Primeiramente, ela no mostra os clientes
(para quem produz); em segundo lugar no so vistos os produtos/servios fornecidos

aos clientes (o que produz) e finalmente no se tem idia do fluxo de trabalho por meio
do qual so desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/servio (como produz). Por
esta viso, os executivos tendem a gerenciar a organizao de maneira vertical e
funcional. Criando os chamados silos verticais em torno dos departamentos (ver figura
1). Estes silos, geralmente, impedem que assuntos inter-departamentais sejam

1 / 12

solucionados entre funcionrios de nveis inferiores. Isto exige a presena dos

responsveis dos silos envolvidos para resolver a questo.
Organizao

Necessidades do
Cliente

Satisfao
do
Cliente

Departamento Departamento
A
B

Departamento
C

Figura 1 - Viso funcional da organizao.

Neste caso, o fluxo de trabalho com freqncia passa de um departamento para

outro, cada um com suas prprias metas e medidas. Estas transferncias causam
inmeros problemas, tais como:
so lentas, as filas aumentam o tempo necessrio para a concluso do trabalho;
h erros de comunicao sutis entre diferentes departamentos, provocando falhas no
trabalho gerado;
os custos so altos, nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do
procedimento;
quando os computadores so utilizados, algumas tarefas precisam de tratamento
especial, ligeiramente diferente do programado;
quando ocorrem erros nas atividades anteriores, torna-se necessrio voltar ao
departamento que executou a tarefa e modific-la, o que exige retrabalho;
cada funo e departamento tem suas prprias regras e controles, geralmente no
relacionados a satisfao do cliente (externo ou interno).
Contudo a estrutura funcional apresenta vantagens para a organizao como.
mximo desenvolvimento e utilizao de habilidades especializadas;
diviso efetiva do trabalho em termos de custos;
economia de escala em instalaes e equipamentos;
controle e coordenao centralizados;
carreira bem definida para os especialistas funcionais.

2 / 12

Num ambiente de negcios turbulento, onde a organizao e a tecnologia tornamse mais complexas, esta viso vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma
maneira diferente de gerenciar a organizao, que inclui entre outros o cliente, o
produto/servio e o fluxo do trabalho. A viso processual (horizontal) de uma organizao
se encontra dentro desta perspectiva.
A visualizao da organizao como um todo permite um maior interrelacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo. Segundo
Harrington processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe
valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem
uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos.
O mesmo autor subdivide os processos existentes dentro da organizao, em
processo produtivo e processo empresarial. Processo produtivo qualquer processo que
entra em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo,
at o ponto em que o produto embalado. No inclui os processos de transporte e
distribuio. Os processos empresariais so todos os processos que geram servio e os
que do apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de
pedidos, de mudana de engenharia, etc.).
Portanto, a representao da organizao como um conjunto de processos uma
maneira til de compreend-la. Ao se orientar pelos processos, a organizao estar
trabalhando com todas as dimenses complexas do seu negcio e poder empregar, no
mais de forma isolada, todos os seus esforos para adquirir as vantagens competitivas.
As principais vantagens potenciais associadas viso processual em uma organizao
so:
habilita a organizao a ter seu foco direcionado aos clientes;
melhor coordenao e integrao do trabalho;
tempos de respostas mais rpidos;
permite organizao antecipar e controlar mudanas;
prov meios de efetivar, mais rapidamente, mudanas complexas;
auxilia a organizao a gerenciar efetivamente seus inter-relacionamentos;
prov uma viso sistmica das atividades da organizao;
mantm o foco no processo;
previne a ocorrncia de erros;
auxilia a organizao a entender melhor a sua cadeia de valor;
desenvolve um sistema de avaliao complexo para as reas de negcio;

3 / 12

 maior satisfao com o trabalho por parte dos funcionrios.

Organizao
Departamentos

2
ENTRADAS

SADAS
Processos
Fluxo de Agregao de Valor

Figura 2 Viso processual da organizao

Atualmente diversas organizaes esto migrando de uma estrutura funcional para

estruturas baseadas em processos. Neste aspecto autores como (Rummler & Brache,
1994) comentam da dificuldade de ter-se uma organizao totalmente processual.
Davenport (Davenport, 1994) propem combinar estruturas processuais e funcionais
como uma forma de possibilitar uma interface entre os processos e as funes. Outros
questionam da seguinte forma: se no tomarmos cuidado, a mudana de estruturas
funcionais para estruturas fundadas em processos pode se resumir a pouco mais do que
trocar silos verticais por tneis horizontais (Gouillart & Norton, 1995).
Tanto a melhoria contnua como a reengenharia, exigem uma viso processual da
organizao, a qual permite ver como o trabalho realmente executado pelos processos
que

cortam

as

fronteiras

funcionais.

Este

tipo

de

administrao

mostra

os

relacionamentos internos entre cliente-fornecedor, por meio dos quais so produzidos

produtos/servios. As maiores oportunidades de melhorias no desempenho esto nas
interfaces funcionais, aqueles pontos em que o basto passado de um departamento
para outro(Rummler & Brache, 1994).

4 / 12

Caractersticas bsicas do processo

Os processos possuem caractersticas bsicas que suportam a implantao de
seu gerenciamento:
Fluxo de Valor: transformao de entradas e sadas, com a utilizao de recursos
da empresa, com a esperada agregao de valor.
Eficcia: grau com que as expectativas do cliente so atendidas. Ser eficaz fazer
o que o cliente quer.
Eficincia:

grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma sada. Ser

eficiente fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o
processo).
Tempo de ciclo: tempo necessrio para transformar uma entrada numa sada.
Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menor possvel.
Custo: recursos despendidos no processo.
O conhecimento destas caractersticas importante para:
Identificar as reas com oportunidades de melhoria;
Fornecer o conjunto de dados para a tomada de deciso;
Fornecer a base para definir metas de aperfeioamento e avaliar resultados.

Definies associadas organizao estruturada por processos

Processo: Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma
transformao agregando-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente externo ou
interno. Processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados
concretos.
Processo produtivo: Qualquer processo que entra em contato fsico com o produto
ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em que o produto
embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparao de alimento para
consumo em massa, refinao de petrleo, converso de minrio de ferro em ao). No
inclui os processos de transporte e distribuio.
Processo empresarial: Geram servio e/ou do apoio aos processos produtivos
(por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudana de engenharia, de folha
de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial

5 / 12

consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da
organizao, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organizao.

Hierarquia do Processo
Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da
organizao, e cuja operao tem impacto significativo nas demais funes da
organizao.

Dependendo

da

complexidade

do

processo

este

dividido

em

subprocessos.
Subprocesso: divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizado
seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em
um nico departamento.
Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os
compem, e em um nvel mais detalhado em tarefas. Para fins deste estudo os processos
so desmembrados apenas at o nvel de atividades. A figura abaixo esquematiza a
hierarquia do processo.
Finalmente, exemplificando o desmembramento da atividade "solicitao de
documentos" temos as seguintes tarefas :

Solicitao do RG

Solicitao do CPF

Conferncia dos documentos

Registro no cadastro

Representao da estrutura hierrquica dos processos

PROCESSO
SUBPROCESSOS

ATIVIDADES

TAREFAS

Figura 3 Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.

6 / 12

A figura 3 mostra a estrutura hierrquica dos processos, partindo do processo e

descendo at o nvel de tarefas, que so as unidades mnimas da organizao horizontal.
Uma outra forma de representar a hierarquia do processo representada na figura
4, onde so representados os diversos nveis bem como os clientes e fornecedores.
Organizao

Macroprocessos:

Cliente:
Necessidades
Expectativas

Desenvolvimento
do
Produto/Servio

Gerao
do
Pedido

Processamento
do
Pedido

Atendimento
ao
Cliente

Recursos Humanos

Cliente:
Satisfao
Prazer

Financeiro
Jurdico
Manuteno, etc.

Macro-Processos de Apoio

1 Nvel

Processos
Processamento do Pedido
Fornecedor:
Gerao do
Pedido

Entrada
do
Pedido

Fabricao

Expedio

Cliente:
Atendimento
ao Cliente

2 Nvel
Subprocessos
Fabricao
Fornecedor:
Entrega do
Pedido

Cliente:
Expedio
Cortar

Usinar

Soldar

Montar

3 Nvel
Figura 4 Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nvel.

7 / 12

Como exemplo, apresentamos um caso de um banco de varejo, onde foi definida a

hierarquia de um determinado processo.
Inicialmente definiu-se os diversos subprocessos do atendimento :

Abertura de conta corrente

Abertura de conta de poupana

Financiamento leasing

Carto de Crdito

Aplicaes

Informaes

Devoluo de cheques

Autorizao de pagamentos diversos

Autorizao para entrega de talo de cheques

O subprocesso "abertura de conta de poupana" pode ser detalhado nas seguintes

atividades :

Solicitao de documentos

Preenchimento de cadastro

Solicitao de assinaturas

Conferncia final

Arquivamento
Um dos principais problemas para a identificao da estrutura hierrquica dos

processos a sua fragmentao pela organizao, o que torna difcil sua determinao
de inicio e fim do macroprocesso. Por conseguinte, quando da seleo dos
macroprocessos que sero trabalhados deve-se estabelecer claramente as fronteiras que
o delimitam e a sua importncia relativa. importante salientar que esta uma atividade
interativa, pois a seleo poder ser mudada e negociada.

8 / 12

Caractersticas de diferenciao de bens e servios

Os produtos finais de um processo, que podem ser bens, servios ou um conjunto
de ambos, so diferenciados atravs da observao de algumas caractersticas que
diferem os bens dos servios, apresentadas a seguir e ilustradas na figura 5.
Tangibilidade: Os bens so tangveis, ou seja possuem dimenses fsicas, podendo ser
tocados. J servios so geralmente intangveis. Uma consulta a um advogado um
exemplo de um produto puramente intangvel.
Presena do cliente: Um servio s pode ser realizado na presena do cliente, seja na
forma fsica ou de um contato a distncia, mas que seja simultneo a realizao do
servio. Mesmo no caso de servios que s so terminados aps um perodo de tempo
considervel, como a entrega de uma correspondncia, o incio e o fim do servio so
realizados na presena de clientes.
Estocabilidade: Servios no podem ser estocados como no caso dos bens. Por exemplo,
o servio de acomodao noturna de um quarto de hotel no ser prestado se no for
vendido antes da noite a acomodao no mesmo quarto na manh seguinte outro
output diferente do servio.

9 / 12

SERVIOS NECESSITAM DA PRESENA DO CLIENTE

PARA SUA PRODUO

SERVIOS SO INTANGVEIS *

ABERTURA DE CONTAS

Servios precisam
da presena do cliente
para serem produzidos

Bens no precisam
da presena do cliente
para serem produzidos

Servio

Bem

Intangvel

Tangvel

PROPRIEDADES DOS SERVIOS :

SERVIOS NO PODEM SER ESTOCADOS

Servios no podem ser medidos, testados ou

Verificados antes da entrega;
I am
You are
He/ she / it is

Servios refletem o comportamento do fornecedor;

Uma vez que uma oportunidade perdida no h
segunda chance;
O cliente parte do processo;
No possvel devolver um servio;

Servios so produzidos e
consumidos simultaneamente

Produtos podem ser produzidos

e estocados para consumo futuro

No possvel inspecionar a qualidade;

Quanto mais pessoas interagem com o cliente, menor
a possibilidade de ele ficar satisfeito.

Figura 5 Diferenciao entre bens e servios.

Como comentado anteriormente, algumas operaes produzem apenas bens e

outras apenas servios, mas a maioria produz um composto dos dois. A figura 6 mostra
vrios processos posicionados em um spectrum que vai de fabricantes de bens puros a
fabricantes de servios puros. As empresas de extrao de petrleo esto preocupadas
quase exclusivamente com o produto retirado de seus poos. Outros processos podem
conter servios em menor grau, como assistncia tcnica, denominados servios
facilitadores. J nos caso de um restaurante, por exemplo, os servios so mais que
facilitadores, sendo parte essencial do que o consumidor est pagando.

10 / 12

Clnica psicoterpica

Consultoria gerencial

Servios de sistemas
de informtica

Tangvel
Pode ser estocado
A produo precede
o consumo
Baixo nvel de contato
com o consumidor
Restaurante

Fabricante de mquinasferramentas especiais

Fundio de alumnio

Produo de petrleo

Bens puros

Intangvel
No pode ser estocado
A produo e o consumo
so simultneos
Alto nvel de contado com
o consumidor
Servios puros

Figura 6 Exemplo de processos de produo de bens e servios.

Definio dos objetivos e produtos finais do processo

Em uma organizao necessrio que os seus participantes tenham a
possibilidade de identificar claramente qual o objetivo geral da mesma.
Esta identificao facilitada atravs da definio pela organizao de sua
misso/objetivo. O mesmo deve ocorrer para os processos, onde todos os participantes
devem ter uma clara identificao de para qu e por qu esto executando suas
atividades. Os objetivos/misso dos diferentes macroprocessos e processos devem estar
alinhados com a misso/objetivos da organizao e a complementariedade entre eles
deve existir.
Objetivos/misso:

fundamental que o processo tenha a sua misso/objetivo

claramente definida para que os integrantes da organizao entendam qual o seu foco
de ao.
O objetivo do processo deve estar bem claro para todos na organizao e
principalmente para aqueles que atuam no mesmo. Estes objetivos devem estar
plenamente de acordo com a misso da organizao. A misso definida da forma
ilustrada na tabela 1:

11 / 12

MODO DE AO

COMPLEMENTO

Fazer

o qu e/ou quem

Busca de diferencial colocado

como desafio necessrio
satisfao do cliente.
de que modo.

Tabela 1 Estrutura da definio da misso do processo.

Produtos: Cada processo tem um ou mais produtos como resultado (output). Neste
curso quando nos referirmos a produto do processo estaremos nos referindo s sadas na
forma de bens ou servios.
Os envolvidos no processo devem ser capazes de listar todos os produtos finais,
bem como estabelecer quais produtos so os mais significativos para a satisfao do
cliente, o que implica a avaliao do valor agregado destes produtos.

Empresa

1C

Processo :

Assunto

Misso da e Produtos Finais

Misso

Produtos Finais

Misso: Controlar e administrar os aspectos

econmico-financeiros do negcio

Demonstrao do imposto de renda

Preparao de informaes para exigncias

fiscais.

Emprstimos

Fornecimento de talo de cheques

Transaes bancrias

Figura 7 Formulrio para definio de misso e produtos finais do processo.

12 / 12