Universidade Estácio de Sá – UNESA

Curso: Gestão de Tecnologia da Informação

Disciplina: Gestão de Processos

Aula: 01 – Conceitos Básicos de Gestão de Processos

*ORGANIZAÇÃO
As organizações e seus negócios são oportunidades de investimento e remuneração do capital. Os acionistas
criam organizações e investem seus capitais na expectativa de melhores retornos do que os disponíveis no mercado,
analisando seus investimentos do ponto de vista de rentabilidade, segurança e liquidez.
As organizações são criadas baseadas na concepção de atender às expectativas de investimento dos
acionistas. Porém, para que isso ocorra, é necessário que estas organizações atendam as necessidades e expectativa
dos consumidores que passam a ser vistas como oportunidades de negócios.
Na intenção de atender os clientes, além dos recursos financeiros injetado pelos acionistas, as organizações
necessitam também de outros recursos: Recursos humanos, Recursos materiais e Recursos tecnológicos.
Os clientes consomem bens e serviços para satisfazer suas necessidades, buscando aqueles que melhor
satisfaçam suas expectativas. Logo, o sucesso das organizações implica a satisfação das expectativas dos acionistas,
clientes, funcionários, fornecedores e sociedade. Além disso, o sucesso é definido pelo desempenho dos bens e
serviços que são gerados pelas organizações através dos seus processos (As organizações precisam entender seus
processos e aperfeiçoá-los. Cada processo deve ser guiado por determinados parâmetros estabelecidos a partir de
uma visão global da organização e de seus negócios. Esses parâmetros devem considerar as expectativas dos
acionistas, clientes, funcionários, fornecedores e da sociedade.), que são influenciados pelos funcionários que os
executam.
Você sabe como os administradores devem planejar suas organizações e divulgar seus planos de negócios?
R: Estabelecendo metas de desempenho para os processos. Esses processos devem ser avaliados por indicadores
que permitam determinar em que grau os objetivos foram atingidos (eficácia) e o montante de recursos envolvidos
para atingir tais resultados (eficiência).
A compreensão dos processos e o estabelecimento de indicadores e metas favorecem a gestão da
organização em três aspectos-chave. Vamos conhecê-los?
-Proporciona a comunicação da alta direção com o nível operacional, definindo claramente o compromisso de cada
processo para obtenção dos objetivos globais da organização.
-Cria um mecanismo eficiente de gerenciamento e controle dos processos, alinhando as decisões gerenciais com os
objetivos globais da organização.
-Facilita o feedback do desempenho dos processos à alta direção, possibilitando as ações corretivas ou
replanejamento.
Com a implantação da Gestão de Processos, passa-se a ter clareza do serviço ou produto que é produzido,
para quem se está produzindo (cliente) e a qualidade esperada (como o cliente enxerga a qualidade).
*COMPONENTES DE UMA ORGANIZAÇÃO
Toda organização (de qualquer segmento) pública ou privada é composta de três elementos.
-Pessoas: Porque é por meio delas que as organizações existem.
-Processos: Porque é por meio deles que as pessoas podem produzir.
-Tecnologia da Informação: Porque é por meio delas que as pessoas e os processos serão suportados e poderão
produzir mais e melhor.
Os três elementos que você acabou de conhecer são imprescindíveis para criarmos uma organização. Cada
um deles tem papel importante e fundamental na criação de bens ou serviços com valor para atender às
expectativas dos clientes. Segundo Tadeu Cruz, podem ocorrer desequilíbrios nesses elementos, separadamente ou
em conjunto.
-Desequilíbrios em Pessoas: Alguns fatores que causam desequilíbrios no elemento Pessoas:
não sabem o que precisam fazer;
• não sabem como fazer;
• não sabem a importância de seu trabalho dentro do processo;
• não conhecem o processo, o que vem antes e depois de sua atividade;
• estão sempre refazendo o trabalho;
• não se engajam;
• não se motivam.
-desequilíbrios em Processos: Alguns fatores que causam desequilíbrios no elemento Processos:
• processos desorganizados;
• não documentados;
• não melhorados;
• não simplificados;
• processos não aderentes a clientes internos e/ou externos.
-Desequilíbrios em TI: Alguns fatores que causam desequilíbrios no elemento TI:
• tecnologias sem maturidade;
• tecnologias ultrapassadas;
• tecnologias adquiridas sem objetivos claramente definidos;
• tecnologia adquirida pela tecnologia;
• tecnologia adquirida por modismo.

*PROCESSOS
-Todo trabalho realizado nas empresas faz parte de algum processo.
-Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial.
-Os processos empresariais são atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia.
-Um processo tem que ser contínuo, independente de pessoas, da organização e de produtos, e gerenciável.
Para criar processos que visem suportar um negócio, quer este seja novo, quer já exista, é preciso antes
conhecer bem os objetivos do negócio, os resultados esperados e quais são os Fatores Críticos de Sucesso.

*ATIVIDADES
-Todo processo é composto de várias atividades que, embora sejam igualmente importantes, têm papeis e
responsabilidades diferenciados no conjunto.
-Tadeu Cruz define atividade como sendo um “Conjunto de instruções (conhecidas como procedimentos, normas e
regras), mão-de-obra e tecnologias cujo objetivo é o de processar as entradas para produzir parte do produto de um
processo, a fim de atender aos objetivos de sua função dentro da organização”. (Tadeu Cruz (2008), classifica as
atividades em ativas (primárias e secundárias) e latentes (internas e externas):
• As atividades primárias são todas as que estão diretamente ligadas às operações de produção de parte do produto
referente ao processo em questão.
• Atividades secundárias são as que suportam as atividades primárias e secundárias, ou seja, realizam todo o
trabalho de apoio, permitindo que as outras atividades concentrem seu foco naquilo que necessitam fazer.
• Atividades latentes internas são as que estão presentes em processos que não ocorrem todos os dias, como, por
exemplo, o processo de recall das montadoras de veículos.
• Atividades latentes externas são atividades que, embora participem de processos primários, secundários e
latentes, encontram-se fora das fronteiras da organização.)
-Thomas Koulopoulos define atividade como sendo uma “Unidade de trabalho executada por um único responsável,
que tem condições determinadas de início e fim”.

*PROCEDIMENTOS
Toda atividade, qualquer que seja sua natureza, subdivide-se em procedimentos que podem ser formais e
informais.
-Formais: Tadeu Cruz define procedimento formal como sendo “O conjunto de informações que indica para o
responsável por uma atividade como, quando e como que ele deve ser executada”.
-Informais: Já os procedimentos informais são considerados como o conjunto de práticas não escritas que o
ocupante de um posto incorpora à realização de seu trabalho.
Segundo a ISO 8402, “Um procedimento escrito ou documentado inclui normalmente o escopo da atividade,
o que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como deve ser feito; quais materiais, equipamentos e
documentos devem ser usados e como a atividade deve ser registrada, controlada e medida”.

Aula: 02 –Processos Organizacionais

*PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Muitas empresas querem organizar-se por processos, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir e
das providências que devem ser tomadas. Outras não estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estruturação
por processos. Existem também as empresas que não sabem ao certo o que significa serem organizadas por
processos. Algumas não têm certeza se a sua forma organizacional é adequada para a gestão por processos. E,
finalmente, temos as empresas que precisam de mais esclarecimentos sobre o assunto para que possam analisar as
vantagens de gestão por processos.
Para organizar a empresa por processos de negócios, é preciso colocar o foco no cliente externo, já que os
processos de negócio começam e terminam nele. O cliente está no centro das organizações por processos, e o
objetivo final dessas empresas é oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo.

*AMBIENTES DE NEGÓCIOS
Com a finalidade de atender às expectativas do cliente, um negócio, segundo Tadeu Cruz, é a reunião dos
três elementos: Pessoas, Processos e Tecnologia da Informação (Os três elementos devem, necessariamente,
agregar valor aos instrumentos que forem usados para produzir o bem ou serviço).
Para criar os novos processos que suportarão um negócio novo ou já existente, é necessário contextualizá-los. Para
isso, é preciso:
-conhecer bem os objetivos do negócio (Sem conhecer os objetivos do negócio fica impossível criar os processos que
deverão suportá-lo. Os objetivos do negócio devem estar diretamente ligados ao plano estratégico de negócio.
Dessa forma, os processos também estarão ligados, direta ou indiretamente, ao plano estratégico de negócio.);
-saber quais são os resultados esperados do negócio;
-conhecer muito bem quais são os Fatores Críticos de Sucesso do Negócio.
Processos sem ligação com o planejamento estratégico não têm razão para continuar existindo, pois são
consumidores de recursos e desorganizadores dos demais processos.

*TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS

A organização de um processo ou de um setor comporta cinco fases que são:
#Levantamento:
a) Generalidades: Nesta fase, devem-se considerar dois tópicos distintos: o primeiro é determinar o que faz a seção,
como, onde, quando e porque e o segundo é verificar quem faz o que, como, onde, quando e porque, evitando a
perda de tempo com detalhes supérfluos e observando o problema de quem substitui quem.
b) Procedimentos: Ao tomar o primeiro contato com a seção, o analista, com o auxilio do chefe da mesma, deverá:
-Inteirar-se do objetivo da seção;
-Inteirar0-se da posição hierárquica que a mesma ocupa no topo da empresa, bem como dos órgãos com os quais a
seção mantém contatos rotineiros;
-Inteirar-se da estrutura interna da seção, isto é, levantar o organograma atual e, de um modo geral, as principais
funções de cada funcionário da mesma.
Em seguida, passará ao estudo do trabalho desenvolvido na seção, do seguinte modo:
-Atual das atribuições de cada funcionário da seção. Para isso, deverá se utilizar o questionário para a descrição do
serviço individual, de entrevistas, bem como de observações in loco;
-Elaborar, com o auxilio do chefe da seção, a situação atual, arrumando as atribuições pelas atividades básicas e
respectivas tarefas;
-Levantar as relações que a seção tem com os outros órgãos da empresa, bem como os órgãos externos, observando
os porquês destas relações e as tramitações normais;
-Levantar os fluxos de trabalhos da seção, observando os fluxos dos papéis documentos.
#Análise:
a) Generalidades: Ao iniciar a análise, o analista deverá fazer, com o chefe da seção, um estudo a respeito das
trabalhos levantados, a fim de adquirir os conhecimentos práticos inerentes as características dos trabalhos da
seção, indispensáveis para a boa compreensão das atribuições e ao prosseguimento da operação. Durante a
análise, o analista deverá procurar sempre conhecer bem as atribuições para não comprometer a estruturação, por
falta de conhecimento prático. Ter em mente que a análise deve restringir-se ao máximo, aos limites da própria
seção e seus reais objetivos.
b) Procedimentos: -Excluir todas as atribuições desnecessárias da seção; -analisar as atribuições restantes
(distribuição e métodos de execução) juntamente com as modificações ocasionadas nos fluxos pela exclusão das
atribuições desnecessárias, bem como o layout; -padronizar as terminologia das atribuições e hierarquizá-las pela
ordem de importância. Caracterizar as atribuições fim e meio com relação aos objetivos da seção; -Analisar as
comunicações, o arquivo, a disponibilidade de pessoal, as relações humanas no trabalho, o moral do grupo, a
disciplina, as condições do local de trabalho, os equipamentos e a chefia.
#Estruturação:
a) Generalidades: A estruturação se processa ao mesmo tempo em que a fase anterior, pois o analista, à medida
que vai analisando os problemas encontrados, vai também estruturando as soluções para os mesmos. Aqui, tratar-
se-á, especificamente da arrumação final do que já foi estruturado para a apresentação do relatório.
b) Procedimentos: -Apresentar a situação, observando os novos fluxos e as modificações sofridas pelo layout
coordenando a opinião do chefe, a importância das atribuições e suas relações; -Montar o novo organograma da
seção; -Submeter o relatório a quem de direito para a aprovação.
#Implantação:
a) Generalidades: Observar atentamente se as soluções estão sendo implantadas são exeqüíveis, práticas e
econômicas. Se alguma não satisfizer a estas exigências deverá ser rapidamente corrigida, criando-se outras
soluções mais viáveis.
b) Procedimentos: -Apresentar ao chefe da seção, tirando todas as dúvidas, o plano a ser implantado; -Apresentar a
cada funcionário suas novas tarefas, tirando todas as dúvidas; -Acompanhar o que está sendo implantado, nos
mínimos detalhes, incentivando o treinamento para que a seção, no mais curto tempo, se ajuste as novas condições
de trabalho.
#Acompanhamento:
a) Generalidades: Este é o acompanhamento propriamente dito, quando o analista não mais permanece dentro da
seção a partir do instante em que a mesma sai da velocidade inicial, entretanto em ritmo natural de trabalho,
perfeitamente ajustada as novas práticas.
a) Generalidades: O procedimento é função da característica de cada empresa e de cada órgão da mesma.

Em um levantamento de processo, o analista poderá utilizar mais de uma das técnicas de levantamento. Isso
acontece para agilizar o processo ou ainda para conferir informações levantadas.
*INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES
Os Analistas de Processos responsáveis por estudos organizacionais têm à sua disposição três instrumentos
que possibilitam o cumprimento de uma boa análise organizacional.
-Entrevista: A entrevista oferece inúmeras vantagens e sua aplicação é incentivada pela maioria dos estudiosos. Ela
tem como objetivo minimizar resistências e, também, envolver os entrevistados proporcionando um maior grau de
participação e discussão.
a) Vantagens:
• permitir que o entrevistado faça críticas e sugestões sobre o seu trabalho ou sobre a organização;
• permitir que a pessoa da organização que tenha dificuldade em expor os seus pontos de vista de forma escrita o
faça oralmente;
• possibilitar ao entrevistador o conhecimento mais profundo da própria área aonde atua ou que comanda;
• obter informações que estão “guardadas” apenas na memória do entrevistado;
• estimular o raciocínio de ambos: entrevistador e entrevistado.
b) Desvantagens:
• dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista;
• frequência de palpites e adivinhações;
• envolvimentos de natureza emocional;
• tempo gasto por entrevista.
-Questionário: A utilização do questionário em estudos e análises organizacionais é bastante difundida, mas não
tanto quanto o uso da entrevista. Há algumas restrições com relação a sua eficácia. Com a aplicação do questionário
é possível dar andamento a um estudo que envolva um número considerável de indivíduos.
a) Vantagens:
• possibilita envolver um maior número de pessoas no levantamento das informações;
• permite ao inquirido um período para formular respostas;
• permite melhor detalhamento das respostas;
• permite a tabulação das respostas através de quadros, tabelas e gráficos.
b) Desvantagens:
• resistência no preenchimento do questionário;
• emissão de falsas informações;
• interpretação variada de uma mesma pergunta.
-Observação Pessoal: Este é o único instrumento de coleta de dados que jamais poderá ser utilizado como único nos
estudos organizacionais. A observação pessoal subsidia o correto desenvolvimento do projeto de estudo
organizacional.
a) Vantagens:
• é um meio de comparar as informações de entrevistas e questionários com a realidade;
• conhecimento técnico e prático do assunto estudado.
b) Desvantagens:
• processo demorado;
• impressões errôneas;
• perturbações dos trabalhos regulares.
Todos os instrumentos de levantamento de informações podem ser utilizados dentro de um mesmo estudo,
mas não se poderá utilizar apenas a observação pessoal como instrumento único de tomada de informações,
qualquer que seja o estudo em desenvolvimento.

Aula: 03 – Metodologia de Gerenciamento de Processos

*GESTÃO DE PROCESSOS DE TI
A gerência de processos é uma metodologia centrada na busca da excelência, através do direcionamento
dos processos, sob o enfoque de uma visão macro de ações coordenadas voltadas para melhoria contínua.
A inserção da empresa em um ambiente competitivo de negócios faz com que ela seja constantemente
pressionada por resultados, derivados da importância em se atender os níveis de exigência dos clientes.
 A Metodologia de Gerenciamento de Processos tem por objetivo assegurar a obtenção de produtos e
serviços que atendam às necessidades e expectativas dos clientes, ao menor custo possível. Para isso, ela deve
seguir alguns critérios.
-Estabelecer e manter padrões: Para atender às necessidades e expectativas dos clientes nos produtos/serviços que
eles recebem.
-Controlar o Processo: Proporcionar o monitoramento do processo, bem como de seus resultados
(produtos/serviços) através de Indicadores de Desempenho.
-Operacionalizar ações corretivas: Para o processo retornar aos padrões quando o resultado divergir do esperado.
-Encorajar/buscar aprimoramentos: Sempre há possibilidades de efetivar melhorias, tanto nos processos como nos
produtos/serviços.
-Propiciar empowerment: Liberar o gerente/supervisor para fazer o seu papel, ou seja, melhorar o desempenho da
equipe, preparando os funcionários para se tornarem mais responsáveis pelas atividades que eles desenvolvem no
processo.

*METODOLOGIA NA GESTÃO DE PROCESSOS

-Projeção da missão da equipe: essa etapa garante a conformidade dos esforços das equipes no sentido de atender
as expectativas da administração superior. É preciso que as equipes não se afastem da ideia do processo como parte
de um todo organizado, logo, cada processo deverá ter condição de unir-se a outro para formar este todo.
-Revisão do macrofluxo operacional do processo: aqui se verifica a real posição em relação ao processo, “preciso
saber onde estou para saber para onde vou e que caminho percorrer”. Nesta etapa, as transformações devem
ocorrer de forma genérica, pois esta não é a fase do detalhamento.
-Sumário de processos: são criados códigos que passam a representar a área envolvida com os processos,
facilitando o fluxo de informações.
-Análise de suas atividades: nesta etapa, cada representante deverá descrever sua atividade. A descrição deverá
obedecer a um padrão, utilizando-se de um único modelo de formulário, para facilitar o fluxo de informação.
-Definição das medidas: esta etapa tem a função de definir parâmetros. Estes serão definidos por todos os
envolvidos no processo.
-Preparo do manual do processo: este manual deverá servir como um guia contendo a descrição das funções e
atividades a serem exercidas, garantindo que não ocorram desvios na execução do processo.
Uma forma de análise mais específica de um determinado processo, é a proposta pela UNICAMP (Para a
UNICAMP, a Gestão de Processos é uma metodologia que visa “controlar os processos para mantê-los sobre
controle”.), que pode ser entendida como: “enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a
otimização e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes
interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de
recursos e do máximo índice de acerto”.

*PASSOS DA GESTÃO DE PROCESSOS

A Gestão de Processos é constituída de 13 passos:
1- Dê um nome ao processo – Isto diferencia um processo do outro;
2- Defina um único gestor para o processo – Isto permite que tenha clareza de quem é o responsável pelo
processo e, conseqüentemente, pelo seu resultado;
3- Defina claramente o resultado do processo – Assim se terá clareza do produto que o processo irá produzir;
4- Liste todos os clientes – Para se ter clareza de quem irá usar o produto;
5- Descubra todas as necessidades dos clientes – Esta é a raiz do “foco no cliente”. Como satisfazer ou
encantar o cliente se não se sabe sua necessidade?;
6- Estabeleça indicadores para medir a qualidade do atendimento as necessidades dos clientes – Com isto,
sabe-se se o cliente está satisfeito;
7- Estabeleça os insumos para o processo – Isto permite que se saiba quais são os insumos necessários para
elaboração do produto;
8- Especifique os insumos – Essa atitude garantirá que os fornecedores saibam como os insumos devem ser
entregues;
9- Estabeleça indicadores para cada insumo – É a forma de mediar a qualidade dos insumos;
 10- Defina os fornecedores – É importante que esteja claro quem é o fornecedor de cada insumo para que se
possa negociar a qualidade dos mesmos;
11- Estabeleça o diagrama de interação do processo – Esta ferramenta permite eu fique claro o encadeamento
lógico do processo;
12- Faça o fluxograma do processo – Ele descreve as sequencias das atividades dentro do processo; e
13- Faça o padrão de processo – Ele descreve os passos dos fluxogramas de forma detalhada e no tempo.

Aula: 04 – Diagnóstico Organizacional

*DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
O diagnóstico organizacional é o processo de identificação das causas das deficiências verificadas nas
empresas em um dado momento, visando estabelecer as melhores alternativas para equacionar as disfunções
constatadas. Para o diagnóstico, a organização deverá fazer um levantamento da situação atual. De posse deste
levantamento, a empresa desenvolve alternativas de soluções para as situações levantadas. Neste processo, é
aconselhado a utilização de uma ferramenta específica, o Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT).
Pode-se considerar como objetivos do diagnóstico organizacional:
- identificar melhores alternativas das medidas corretivas no caso da empresa se encontrar em situação crítica;
- propiciar o crescimento da empresa;
- propiciar o crescimento da empresa;
- identificar fatores inibidores do crescimento da empresa;
- apresentar o cenário da empresa;
- comparar a empresa com seus similares;
- tomar medidas corretivas.
O diagnóstico organizacional pode ser elaborado observando duas dimensões: Macrodiagnóstico e
Diagnóstico Operacional.
-Macrodiagnóstico: Tem por finalidade identificar disfunções de caráter estrutural, seja da organização ou de uma
função da empresa ou mesmo de um dado processo.
-Diagnóstico operacional: Tem por finalidade identificar disfunções de caráter específico de uma função ou de um
processo.

*ESTUDO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO

Para o estudo e distribuição de trabalho, utilizaremos a metodologia estabelecida por Oliveira, que
estabelece que após a divisão da empresa em áreas e unidades organizacionais e da determinação das atividades a
serem realizadas, é necessário distribuir tais atividades pelas áreas especificadas.
Esta distribuição deverá obedecer a um critério que contempla três aspectos: natureza, similaridade e
complementaridade.
-Listagem de tarefas individuais: A primeira fase da elaboração do estudo e distribuição do trabalho é a listagem de
tarefas individuais, que consiste em descrever todas as tarefas executadas por cada um dos funcionários, indicando
o tempo destinado a elas e o volume total de trabalho. A unidade de tempo utilizada para listar as atividades deve
estar de acordo com as características de cada atividade, e isso vai depender da rotina de cada área. Existem
atividades que se repetem diariamente, outras semanalmente e ainda outras que são mensais. O período
determinado deverá ser aquele que contemple todas as atividades.
-Listagem das atividades da unidade organizacional: Após a identificação das tarefas que cada funcionário realiza,
deve-se agrupá-las em atividades, as quais deverão ser relacionadas na lista de atividades, mediante a ordem
decrescente de importância, da mais importante até a menos importante. As atividades mais relevantes são as que
qualificam as unidades organizacionais caracterizando as funções atribuídas às mesmas e definindo a nomenclatura
das diversas unidades da organização e dos cargos nos quais estão alocados os funcionários da empresa. Existem
atividades que não são consideradas relevantes. Estas devem ser relacionadas em uma lista específica denominada
diversos. Esta relação deverá aparecer sempre ao final de cada lista de atividades.
*ELABORAÇÃO DO QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO (QTD)
O Quadro de Distribuição do Trabalho é um instrumento de estudo que possibilita algumas funcionalidades ao
analista.
• Uma visão panorâmica de todas as tarefas executadas na unidade organizacional.
• Análise comparativa das tarefas executadas pelos diferentes funcionários.
• Análise comparativa da duração das tarefas.
• Verificar se a capacitação profissional dos funcionários está sendo eficientemente utilizada.
• Verificar se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos funcionários.
• Verificar o grau de especialização das tarefas.
• Verificar o critério utilizado para a distribuição do trabalho entre os funcionários da unidade organizacional:
natureza, similaridade ou complementaridade das tarefas.
• Verificar se existem tarefas dispersas entre vários executores ou se os mesmos estão executando tarefas
desconexas.
• Analisar, de forma global, a distribuição dos trabalhos entre os funcionários.
• Estabelecer a situação ideal, racionalizando a distribuição das tarefas.
A construção de um Quadro de Distribuição do Trabalho deve conter, fundamentalmente:
-todas as tarefas realizadas na unidade organizacional, agrupadas por funcionário;
-homogeneidade no registro de duração das tarefas;
-cálculo das durações das tarefas e somatório das mesmas em atividades;
-cálculo do tempo empregado por cada funcionário na realização de suas tarefas, evidenciando-se a ociosidade ou o
emprego de horas extras;
-ordem sequencial das execuções, por funcionário;
-número de vezes que a tarefa é repetida, dentro da unidade de tempo considerada.

*ANÁLISE DO QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO (QTD)

Para que as atividades sejam distribuídas de forma ideal, é necessário analisar o QDT atual. Conheça algumas
questões básicas que facilitam essa análise.
-Questões sobre a capacidade profissional dos funcionários que realizam as tarefas sob análise.
-Questões sobre o grau de concentração de tarefas e especialização dos funcionários.
-Questões sobre compatibilidade das tarefas executadas.
-Questões sobre o equilíbrio entre o volume de trabalho dos funcionários.
-Questões sobre a duração de tarefas e atividades.
-Questões sobre a participação relativa das tarefas no total de tempo gasto pelos funcionários para executá-las.

Aula: 05 – Estudo do Layout

*LAYOUT
A beleza e o conforto são itens muito importantes na arrumação do espaço físico, porém, não é apenas o
aspecto visual e o conforto que deve ser observado no estudo de aproveitamento deste espaço. Mais do que isso, é
importante conhecer o fluxo existente entre papéis e pessoas que, de uma forma geral, irão circular neste ambiente.
Para a definição de um layout adequado, faz-se necessário estabelecer um fluxo racional de trabalho, para
com isso evitar os deslocamentos desnecessários de pessoas (empregados e clientes), materiais e documentos, e
proporcionar maior conforto e segurança aos usuários do espaço físico.
Segundo Corrêa, layout, ou arranjo físico, é “a maneira pela qual se encontram dispostos fisicamente os
recursos que ocupam espaço dentro da instalação de uma operação”.
Para Souza, “Denomina-se layout o arranjo físico dos diversos postos de trabalho de um escritório, loja,
oficina ou outro ambiente”.
O estudo de um layout, quando realizado de forma adequada, possibilitará uma melhor adaptação das
pessoas ao ambiente, o que acarretará melhorias nas condições de trabalho; com fluxos de fabricação mais racionais
ou tramitação de processos mais eficientes; aproveitando ao máximo os espaços disponíveis e minimizando a
movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos.
O estudo dos layouts deve ter como prioridade a facilidade de movimentação dos fluxos e só depois disso observar
os demais aspectos.

*INDICADORES DE PROBLEMAS DE LAYOUT

• Demora excessiva na realização da tarefa.
• Excessiva acumulação de pessoas ou documentos.
• Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra.
• Má projeção de locais de trabalho.
• Fluxo de trabalho confuso.
Partindo dos indicadores de problemas no layout, fica fácil traçar os objetivos do estudo do layout.

*OBJETIVOS DO ESTUDO DE LAYOUT

-Obter um fluxo eficiente de comunicação administrativas dentro da organização.
-Facilitar a supervisão; reduzir a fadiga do empregado.
-Obter um fluxo de trabalho eficiente.
-Aumentar a flexibilidade para avaliações necessárias.
Para que seja possível construir o layout, o gestor responsável pelo estudo deve recolher algumas
informações sobre:
-detalhes do trabalho executado em cada unidade;
-quantidade de pessoal necessário;
-necessidade de comunicação entre pessoas;
-necessidade de arquivamento e armazenagem;
-necessidade de arquivamento e armazenagem;
-intensidade de iluminação;
-necessidade de portas e janelas;
-status obtido pela localização de mesas e cadeiras;
-quantidade e tipos de máquinas e equipamentos.
• Calcular a área (necessária ou existente). Em algumas situações, o analista poderá calcular a área necessária para o
funcionamento da empresa para, só depois, encontrar o lugar adequado a necessidade, porém, na maioria das
vezes, o analista parte da área existente. Neste caso, ele deverá estudar como colocar todos os equipamentos,
maquinários, entre outros, nesta área, da melhor forma possível.
• Fazer planta baixa. Aconselha-se ao analista elaborar a planta baixa da área estudada para facilitar a visualização
de seu projeto.
• Verificar o desenvolvimento da gestão do processo. Conhecer o fluxo de pessoas e papéis na área garantirá um
melhor resultado ao estudo.
• Determinar a extensão e localização das instalações elétricas, hidráulicas e alternativas tecnológicas. Seria muito
ruim, depois de toda arrumação feita, mudá-la por causa de problemas com localização de instalações, que
poderiam ter sido evitados com uma simples observação.
• Apresentar alternativas do novo layout. As alternativas devem ser discutidas pelo maior número de pessoas
envolvidas no estudo.
• Implantar e acompanhar, pois a alteração no layout pode causar
transtornos em razão da mudança física até que todo o pessoal envolvido esteja realmente adaptado.
Observação: É importante ressaltar que as necessidades individuais e psicológicas também devem ser consideradas.

*TIPOS DE LAYOUT
Existem vários tipos de layout que serão usados de acordo com a necessidade da organização.
-Layuot panorâmico: Os postos de trabalho são separados por divisórias, que são transparentes da metade para
cima. Essa separação dá ao funcionário uma sensação de privacidade.
-Layout de corredor: É considerado muito bom para trabalhos que exigem formação de equipe.

-Layout em espaço aberto: Facilita a comunicação, porém, não é recomendado para lugares onde existam tarefas
que exijam alto grau de concentração.

* LAYOUT DE EMPRESAS INDUSTRUAIS

O estudo do layout é importante para qualquer tipo de organização, porém, o estudo do layout na indústria,
torna-se estratégico. A sequência lógica a ser seguida para a elaboração do layout é:
localização da unidade industrial → determinação da capacidade → layout da empresa

Uma análise adequada deve considerar a necessidade atual e também a projeção de necessidades futuras.
Essas decisões devem ser estudadas levando-se em conta a capacidade financeira da empresa. Só depois destas
análises (localização e capacidade) é que passamos para a elaboração do layout.

Aula: 06 – Fluxograma: Tipos, elaboração e análise

*FLUXOGRAMA
Os fluxogramas representam, graficamente e de forma detalhada, a sequência lógica dos processos,
permitindo a representação de ações e desvios.
-É uma representação gráfica mostrando todos os passos de um processo, por meio de determinadas simbologias.
-Apresenta uma visão geral do processo e pode ser bastante útil para verificar como os vários passos do processo
estão relacionados entre si.
-Pode ser usado quando for preciso analisar o fluxo atual ou o fluxo ideal de acompanhamento de qualquer produto
ou serviço, no sentido de identificar desvios.
O uso do fluxograma traz alguns benefícios. Pode-se destacar entre eles:
-identificar a utilidade de cada etapa do fluxograma;
-verificar as vantagens em alterar a sequência das operações;
-procurar adequar as operações às pessoas que as executam;
-identificar a necessidade de treinamento para o trabalho específico da rotina.
Através do fluxograma, consegue-se uma completa visualização das atividades que compõem o processo na
sequência em que ocorrem, permitindo-se, assim, identificar os pontos do processo que precisam ser racionalizados.

*TIPOS FLUXOGRAMA
Segundo Oliveira, existem dois principais tipos de fluxogramas que o analista de Organização, Sistemas e Métodos
pode utilizar. Fluxograma Vertical e Fluxograma parcial ou descritivo.
-Fluxograma Parcial: O fluxograma parcial ou descritivo possui alguns aspectos básicos. Descreve o curso de ação e
os trâmites dos documentos, também é mais utilizado em levantamentos, é de elaboração um pouco mais difícil do
que o fluxograma vertical e é utilizado para rotinas que envolvem poucas unidades organizacionais.
Veja as principais simbologias utilizadas por este tipo de fluxograma.

-Fluxograma Vertical: O fluxograma vertical é, normalmente, destinado à representação de rotinas simples em seu
processamento analítico em uma unidade organizacional específica da empresa. O fluxograma vertical, também, é
denominado folha de análise, folha de simplificação do trabalho ou diagrama de processo.

Aula: 07 – Indicadores de Desempenho

*INTRODUÇÃO
Todo e qualquer trabalho de administração de processos precisa estabelecer critérios para analisar o
desempenho do processo. Esta análise servirá para verificar se o processo atingiu o resultado esperado, e também
para verificar se cada uma das atividades atingiu o resultado esperado.
Os indicadores de desempenho estão relacionados a parâmetros e critérios previamente estabelecidos que
serão utilizados para avaliar a realização e a evolução dos processos ou atividades da organização.
Os indicadores de desempenho de processo são quase tão importantes quanto à metodologia de
desenvolvimento e implantação de processos.
Segundo Kaplan e Norton, idealizadores da tecnologia conhecida como BSC, um sistema de gestão de
performance não se limita aos aspectos financeiros comuns nos sistemas de medição, pelo contrário, abrange em
sua análise um número maior de perspectivas, de modo a mensurar aspectos subjetivos da organização. Para eles,
os indicadores são perspectivas: financeira; do mercado e dos clientes; do processo; do aprendizado e crescimento;
da responsabilidade social; das pessoas; de aquisição e dos fornecedores; do ambiente organizacional.
- Perspectiva financeira: Formal, bastante racional, útil para mensurar resultados sob a ótica financeira. Está
relacionada a:
• valor econômico agregado;
• geração de caixa;
• custo unitário do produto ou serviço;
• média de vendas do período;
• liquidez corrente; crescimento da receita; margem bruta.
- Perspectiva do mercado e dos clientes: Os clientes podem ser internos ou externos. Está relacionada a:

• participação no mercado;
• fidelidade dos clientes;
• conquista de novos clientes;
• insatisfação;
• satisfação;
• informação;
• imagem;
• conhecimento;
• valor relativo do produto ou serviço;
• manifestações de clientes (pode ser avaliada através de reclamações ou devoluções);
• relacionamento (qualidade e velocidade das respostas dadas pela organização).
- Perspectiva do processo: Devem ser considerados aqueles procedimentos ligados diretamente a atividade fim da
organização. Está relacionada a:
• desperdício;
• qualidade do planejamento;
• análise do processo de inovação;
• análise do processo de operação;
• análise do serviço pós-venda;
• conformidade do produto em relação ao padrão;
• conformidade do serviço em relação ao padrão;
• produtividade, ou seja, custo real do processo dividido pelo custo ideal do processo;
• eficiência operacional, que é o percentual de utilização da capacidade de produção instalada;
• conformidade do processo crítico determina o número de não conformidades que é entendido como crítico para
organização;
• flexibilidade que está relacionada ao prazo médio decorrido entre o pedido e a entrega do produto ou serviço ao
cliente.
- Perspectiva do aprendizado e crescimento: Trabalho com visão de longo prazo, considerando-se o status quo e
alguma projeção para crescimento. Está relacionada a:
• tempo para recuperar o investimento;
• receita de novos produtos ou serviços;
• conformidade do processo;
• conformidade do projeto;
• geração de ideias;
• aceitação de novos produtos ou serviços.
- Perspectiva da responsabilidade social: Hoje em dia cresce a pressão para que as organizações tenham ações
sociais relevantes. Está relacionada a:
• conformidade social;
• conformidade ambiental;
• custo ambiental;
• benefícios dos processos;
• investimento em responsabilidade social;
• investimento em gestão ambiental;
• risco ambiental;
• imagem pública.
- Perspectiva das pessoas: Entenda-se pessoas como atuantes na organização. Está relacionada a:
• retenção de pessoas chave;
• conhecimento e habilidade;
• satisfação;
• comprometimento;
• competência;
 • melhoria contínua;
• eficácia de treinamento;
• volume de treinamento;
• avanço na carreira;
• equidade de remuneração;
• bem-estar;
• segurança;
• participação.
- Perspectiva de aquisição e dos fornecedores: Engloba os seguintes indicadores:
• qualidade dos produtos ou serviços adquiridos;
• produtividade de aquisição;
• relacionamento com os fornecedores;
• eficácia da garantia da qualidade.
- Perspectiva do ambiente organizacional: O ambiente organizacional deve ser propício a mudanças. Esta
perspectiva está relacionada a:
• capital intelectual;
• satisfação com a liderança;
• habilidades do líder;
• qualidade do sistema de informações.
O trabalho de desenvolver os indicadores de desempenho pode ser realizado por equipes internas
desenvolvidas para esta finalidade, consultores independentes ou empresas de consultoria. Porém, quando o
trabalho de criação de indicadores estiver acabado, a organização como um todo assume a gestão dos indicadores.
Os indicadores apresentados são uma sugestão de autores renomados, porém, não podemos esquecer que cada
organização é única e deve desenvolver seus próprios indicadores. Lembramos que estes indicadores devem ser
adequados as necessidades e de conhecimento de todos os envolvidos. Tudo o que pode ser medido pode ser
administrado.

Aula: 08 – Formulários e Manuais

*INTRODUÇÃO
Informações precisas são a base da perfeita comunicação organizacional. Sem elas os fluxos de trabalho e as
atividades não serão corretamente realizadas.
Dois instrumentos são utilizados para evitar que isto ocorra: o manual (O manual cuida do armazenamento
estruturado da informação) e o formulário (O formulário faz a sua disseminação entre todos os interessados).
Manuais e formulários são complementares entre si. Enquanto os manuais são guias orientadores da forma de fazer
os trabalhos, os formulários são instrumentos de envio de coleta e informação entre áreas, setores ou pessoas. Uma
das atribuições do profissional de OSM é a criação e manutenção de formulários e manuais. Sua importância advém
da necessidade de padronizar as informações e procedimentos relativos aos processos.

*FORMULÁRIO
O ponto de partida para a elaboração de formulários abrange quatro aspectos básicos.
-Finalidade: Deve-se identificar, inicialmente, a que fim se destina o formulário. Para tal, algumas questões devem
ser respondidas:
• Qual ou quais informações serão transportadas pelo formulário?
• Qual o nível de aprofundamento de informação ou informações?
• Qual ou quais os resultados que se espera obter com a(s) informação(ões)?
-Características: Tem por finalidade definir a diagramação do formulário. Busca-se, através do desenho do
formulário, atingir os seguintes objetivos:
• facilitar a clara e imediata identificação do formulário e seus objetivos;
• ser de fácil compreensão e preenchimento;
• permitir a perfeita armazenagem das informações necessárias.
-Número de vias: É necessário identificar a quantidade de vias que serão necessárias serem emitidas por formulário,
a fim de eliminar o desperdício. São consideradas:
• identificação dos interessados nas informações contidas no formulário;
• se há necessidade de cada interessado arquivar uma via do formulário ou se a mesma via pode circular por vários
interessados;
• viabilizar a possibilidade de divulgação do formulário por meio eletrônico.
-Áreas envolvidas: Determinar quem serão os emissores e os receptores das informações. Identificar:
• quais setores necessitam das informações;
• quais setores podem fornecer informações;
• a forma de circulação dos formulários entre setores.
Uma vez elaborado o formulário, é necessário orientar os responsáveis pelo preenchimento e pela análise
dos mesmos, a fim de unificar o entendimento(A perfeita compreensão do formulário pode ser mensurada pela
facilidade de preenchimento do mesmo e da compreensão de seu conteúdo). Segundo Araújo, “... para que seu
desempenho seja eficiente e eficaz é fundamental que as gerências tenham pessoal qualificado na sua análise, no
seu desenho e na sua elaboração...”. O autor propõe a utilização de um questionário para identificar os elementos
necessários de estarem contidos no formulário. Para tal, divide as questões em três grupos distintos.
• Questões abrangentes, que são aquelas que versam sobre os todos os formulários da organização.
• Questões específicas, que são aquelas a serem aplicadas aos formulários em estudo e, portanto, válidas apenas
para o formulário.
• Questões de integração, que são aquelas que abordam o formulário em estudo e as relações que mantêm com
outros formulários e demais aspectos da organização.
A partir das respostas obtidas através das questões do questionário proposto por Araújo, prossegue-se na
gestão dos formulários, através da realização de algumas etapas. O formulário deve ser instrumento de facilitação
da comunicação e da transmissão de informações, e não deve ser um causador de entraves burocráticos à
organização em função de sua má utilização.

*MANUAIS
O objetivo principal dos manuais é armazenar as informações necessárias para o funcionamento da organização.
Neles podem estar contidas informações sobre estrutura organizacional, preenchimento de formulários, fluxo de
processos e conduta dos funcionários.
-Estrutura Organizacional: especialização vertical, através dos diversos níveis hierárquicos e especialização
horizontal, através dos departamentos.
-Fluxo de processos: Sequencias administrativas ou métodos operacionais
-Conduta dos funcionários: Normas de comportamento
 Com a sistematização das informações, busca-se definir a ordem em que as informações serão
apresentadas. Com a disposição, define-se a forma de apresentação das informações. Com a segmentação busca-se
agrupar as informações sobre assuntos correlatos em um mesmo capítulo ou tópico.
Assim como acontece no formulário, as informações contidas nos manuais devem ser claras, precisas e de
fácil entendimento, a fim de evitar que o manual se torne um obstáculo ao perfeito funcionamento organizacional.
Não se pode descuidar do treinamento, tanto dos funcionários usuários dos manuais como, principalmente,
daqueles envolvidos em sua confecção.

Aula: 09 - Tecnologias de Gestão Orientadas para Processos de Negócios (TQM e Seis Sigma)
*GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL (TQM)
A busca incessante pela qualidade sempre foi voltada para atender as exigências do mercado. Em mercado
de baixa competitividade, as preocupações com a qualidade tendem a ser baixas ou pouco relevantes. Porém, em
um mercado globalizado, a qualidade nos produtos ou serviços é condição sine qua non para a sobrevivência das
organizações.
A implementação da Gestão da Qualidade faz as organizações participarem de uma relação do tipo “ganha-
ganha”, em que todos os envolvidos ganham.
A Gestão da Qualidade Total é fundamental para a redução da variabilidade dos processos e,
consequentemente, para a obtenção da qualidade nos produtos ou nos serviços. É, evidentemente, mais importante
que simplesmente detectar e eliminar os defeitos (Para TQM, evitar que o produto defeituoso chegue ao cliente não
é o suficiente. É preciso que, durante o processo, seja feito um trabalho de conscientização com todos os envolvidos
para evitar que o defeito aconteça).
A TQM é, acima de tudo, um conceito que deve influenciar positivamente a cultura (A TQM requer uma
alteração de mentalidade e de comportamento, enfim, de cultura, o que é extremamente difícil de realizar em
algumas organizações. De fato, todos sabem como devem proceder, porém, nem sempre agem da forma que
devem. É a cultura da empresa que determina o ponto de partida e a sua visão que define onde pretende chegar.)
de toda uma organização. Os objetivos que se pretendem alcançar ao desenvolver e implementar um programa na
área de Gestão da Qualidade Total podem ser de diversas origens, tais como a satisfação de clientes, a satisfação
dos recursos internos, a redução de erros/retrabalho/omissões e o aumento de eficiência e de produtividade. Cada
Empresa apresenta um estágio de desenvolvimento próprio e tem objetivos específicos vislumbrando a sua
evolução futura.

*SEIS SIGMA
A metodologia Seis Sigma se diferencia dos conceitos de TQM pela utilização da estatística como meio para
descrever e controlar a variabilidade.
Outro aspecto diferenciador é o uso de medidas financeiras para selecionar projetos para a melhoria e aferir os
resultados.
As técnicas e as ferramentas utilizadas, no Seis Sigma, são, em sua maioria, as mesmas utilizadas no TQM,
mas se estruturadas pela metodologia Seis Sigma tendem a potencializar os resultados.
O Seis Sigma se utiliza das ferramentas do TQM como meio para a melhoria dos resultados financeiros sem
perder de vista a satisfação dos clientes. Este sistema é resultado da busca de uma forma de como evitar os erros do
passado, criando uma programação prática que gere bons resultados.
Vamos conhecer alguns resultados esperados com a utilização do Seis Sigma:
-Melhorar o negócio: O processo de tomada de decisão passa a ser baseado em fatos e dados aumentando, assim, a
agilidade da empresa na reação em situações adversas.
-Aumentar a eficácia dos investimentos: Com esta metodologia, há a diminuição das falhas, defeitos, necessidade
de honrar garantias etc. Com isso, os custos também são reduzidos.
-Melhorar o relacionamento com os clientes: Resolvendo os problemas antes que eles tomem proporções maiores,
realizando as tomadas de decisões rapidamente, os clientes têm as necessidades atendidas, o que ocasiona um
aumento de vendas.
O Seis Sigma não se restringe a cúpula da organização ou a área de produção, porém, seu processo de
implantação requer o comprometimento total da Alta Administração.
É uma metodologia abrangente que deve ser usada em todas as atividades de uma empresa, propondo
ações de melhoria para todos os setores da organização.
Por este motivo, é necessário que a empresa esteja preparada para a implementação dessa metodologia.
Na implantação do Programa Seis Sigma, estrutura-se uma equipe (O objetivo desta equipe é trabalhar em
projetos com a perspectiva de grande retorno financeiro, oriundos da redução de falhas mediante o uso de métodos
estatísticos necessários.) formada por pessoas treinadas para disseminar o conhecimento Seis Sigma e dar
assistência aos demais integrantes da organização. Esta equipe irá atuar como agente de mudanças.
A estruturação da equipe Seis Sigma é fundamental para o sucesso do programa, pois ela é desenvolvida
essencialmente por pessoas. Rotondaro propõe uma hierarquia para a implementação e liderança do Programa.

-Master Black Belt: Os Master Black Belts dedicam 100% do seu tempo aos projetos Seis Sigma.
-Black Belts: É preciso estabelecer a pessoa que assumirá a função de Black Belt, pois terá dedicação exclusiva na
implantação do Seis Sigma. Esta pessoa passa por um processo de formação e recebe acompanhamento da equipe
de consultoria. O Black Belt precisa conhecer muito bem o projeto, ter perfil de líder e conseguir motivar as pessoas.
Ele acompanhará também a ação dos Green Belts.
-Green Belts: Green Belts são os gerentes ou líderes de área que também recebem formação dos consultores.
Dedicam apenas parte do seu tempo, principalmente, a projetos que dizem respeito ao seu dia a dia de trabalho.
Há, também, os White Belt que são os auxiliares, com pequena formação sobre o processo, que ajudam os Green
Belts e Black Belts na implementação de seus projetos.
 Apesar de utilizarem metodologias diferentes, a Gestão da Qualidade Total e o sistema Seis Sigma são
ferramentas de gestão orientadas para processos de negócios que estão voltadas para otimização dos resultados
organizacionais.
Aula: 10 - Tecnologias de Gestão Orientadas para Processos de Negócios (Benchmarking e BPR)
*BENCHMARKING
A expressão inglesa benchmark está relacionada às cotas de nível utilizadas nas medições topográficas. Esta
expressão deu origem ao que hoje conhecemos como benchmarking (Benchmarking foi introduzido na linguagem
empresarial em trabalho realizado pela Xerox, que o definiu como sendo "o processo contínuo de medirmos e
compararmos os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as empresas
reconhecidas como líderes da indústria").
Para Kotler, benchmark ou benchmarking é estudar as empresas com as melhores práticas, a fim de
melhorar o próprio desempenho.
Já a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), conceitua benchmarking como sendo um processo de
comparação dos indicadores de desempenho da empresa com padrões de excelência de outras empresas. Desta
forma, o benchmarking é um processo de gestão, ou técnica de gestão.
O benchmarking tem por objetivo, através da aprendizagem advinda da comparação da empresa com
outras, estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho (Através do benchmarking, as
empresas ou organizações avaliam o desempenho dos seus processos, sistemas e procedimentos de gestão fazendo
comparações entre o desempenho de seus processos e os melhores desempenhos encontrados em outras
organizações. Na maioria das vezes são utilizados para essas comparações concorrentes bem sucedidos, porém,
podemos também utilizar empresas de outros segmentos, outros ramos de atividade).
O benchmarking pode ser realizado para a organização como um todo ou visar apenas um determinado
processo, departamento, ou unidade de negócio.
Através dele, as organizações adquirem referências que permitirá a elas identificar formas de melhorarem seus
processos.

*TIPOS DE BENCHMARKING
-Interno: É o mais utilizado de todos. Consiste em comparar as operações entre os departamentos da empresa ou
entre organizações do mesmo grupo. É de fácil implementação e o objetivo é identificar dentro da organização qual
o melhor modelo a seguir.
-Competitivo: Toma como base a concorrência direta. Através da comparação de produtos e serviços, a empresa
deve superar o desempenho das empresas concorrentes. É mais difícil de colocar em prática, uma vez que as
informações sobre os métodos dos concorrentes não são fáceis de serem obtidas.
-Funcional ou genérico: Realiza comparações com empresas de outros segmentos, porém, reconhecidas como
detentora das melhores práticas. Tratando-se de empresas não concorrentes, a abertura à troca de informação é
geralmente mais fácil, uma vez que pode haver entre as empresas uma negociação. 
Para implementar o processo de benchmarking, é necessário passar por quatro fases. Veja quais são.
-A primeira fase deverá se a o planejamento. Nesta fase, identifica-se quais os objetivos devem ser atingidos e a
escolha de quem deve ser analisado.
-Na segunda fase, inicia-se o levantamento de dados, analisando as informações públicas existentes e as
disponibilizadas pela empresa escolhida como referência.
-Na terceira fase, é feita a análise dos dados e informações levantadas, determinando as diferenças de desempenho
e identificando os fatores responsáveis pelo desempenho superior da empresa escolhida como referência.
-A quarta e última fase será a adaptação de melhorias advindas da tomada de decisões em relação às ações
implementadas para melhorar a rentabilidade e competitividade da empresa.

*FERRAMENTA BPR
O método do BPR (Business Process Reengineering) foi desenvolvido por Hammer e Champy (1994), que o
descreveu como: “a reconsideração fundamental e o redesenho radical de processos organizacionais, a fim de
conseguir a melhoria drástica da performance atual nos custos, nos serviços e na velocidade”.
A ideia básica do BPR é construir a organização através dos processos que ela executa, ao invés de criar
departamentos por especialidades. Assim, equipes seriam formadas para cuidar de todas as tarefas do processo,
desde a aquisição dos materiais até a distribuição do produto final, resultante do processo, ao cliente, de modo a
evitar os entraves gerados pela passagem de tarefas de um departamento a outro.
Para a implantação do BPR, Davenport prescreve uma abordagem de cinco etapas.
Desenvolva a missão do negócio e os objetivos dos processos (redução de custo, redução de tempo, melhoria da
qualidade etc.).
Identifique os processos a redesenhar, classificando-os em ordem de urgência.
Compreenda e analise os processos atuais, para evitar repetir os erros.
Identifique como melhorá-los, avaliando suas potencialidades
Projete e construa um protótipo do novo processo, que atuará como ponto de partida para o redesenho.
O BPR é aconselhado quando há:
uma nítida defasagem competitiva da empresa em relação ao mercado em que atua;
grande quantidade de conflitos na organização;
excesso de comunicações individuais;
excesso de reuniões;
possibilidade de implantação de uma cultura de melhorias contínuas e graduais.
Aplicado de forma indevida por pessoas não capacitadas em diversas empresas, o BPR perdeu o foco dos
ganhos gerados em função da melhoria dos processos em si, e passou a considerar os ganhos financeiros da redução
imediata de custos ocasionada por uma expressiva redução do quadro de empregados.
Assim, o processo redesenhado privilegiava a redução de mão de obra e não o aumento da eficiência.
Felizmente grande parte das organizações já entende que esta prática, embora possa gerar resultados financeiros
em curto prazo, não é capaz de se sustentar a médio e longo prazo.