Conceitos fundamentais em gestão de processos.

Antes da revolução industrial do início do Século XX a produção de bens se dava

principalmente através de profissionais autônomos em oficinas, que conheciam todo
o trabalho necessário para produzir um objeto, do início ao fim.
Com a revolução industrial e o surgimento das fábricas para produção em larga
escala, surgiram as teorias administrativas que buscavam dar maior eficiência à
organização através da superespecialização e verticalização do trabalho e da
estrutura. Nessa linha vão as teorias de Taylor, Fayol, o modelo Ford de produção
em massa, e o modelo burocrático de Max Weber aplicado às organizações. A lógica
por trás disso era que se cada uma das partes organizacionais funcionasse
perfeitamente, o todo também deveria funcionar de modo perfeito. A
administração científica teve foco nas tarefas, com Taylor, o qual buscava
produtividade e aproveitamento do funcionários, e foco na organização, com
Fayol, o qual buscava ser eficaz, mas também eficiente, inserindo
procedimentos administrativos como prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
A gestão de processos e o aprimoramento de suas técnicas visa otimizar as
atividades que a empresa pratica. Ou seja, de nada se contrapõe aos preceitos
da administração científica. A aplicação da gestão por processos em uma
organização, quando usada em um sistema de gestão integrada, possibilita à
organização atuar com eficiência nos recursos e com eficácia nos resultados.

A noção de organização e gestão de processos surge para resolver os

problemas derivados da visão verticalizada da organização. A ordem do dia
passa a ser a orientação para o cliente, através de processos direcionados à
satisfação de suas necessidades. Trata-se, em certa medida, de um retorno à
perspectiva da oficina pré-revolução industrial: todos os processos passam a ser
voltados para seus clientes (internos ou externos), sendo vistos como uma
integração de diferentes atividades inter-relacionadas, de modo a agregar valor
para o cliente final. A diferença, neste caso, é que os processos nas organizações
modernas são conduzidos por várias pessoas que agregam valor em diferentes
níveis. A abordagem de processos nas organizações públicas constitui um
desafio gerencial visto que estruturas burocráticas enfatizam os mecanismos de
controle em vez de priorizarem o aperfeiçoamento dos processos e rotinas que
melhor aproveitariam os recursos organizacionais.

Cury afirma que a visão vertical de uma empresa é muita restritiva:

Não evidencia como se agrega valor aos produtos ou serviços destinados aos
clientes;
As funções são muito mais importantes que os clientes e os fornecedores;
As principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os departamentos
funcionais

Com isso, a visão horizontal (por processos) da organização ganha força

frente à visão vertical. Entre as vantagens de uma abordagem por processos
Davenport (apud Cury, 2012) destaca que:

Significa a adoção do ponto de vista do cliente;

Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário
para produzir valor para os seus clientes;
Em consequência, uma importante medida de um processo é a satisfação do
cliente com o produto desse processo;
Processo é uma série de atividades, tarefas ou etapas que recebem
insumos (tais como materiais, informações, pessoas, máquinas e
métodos), agregam-lhes valor, e produzem produtos para o cliente (tais
como produto físico, informação ou serviço).

O termo throughput (processamento) faz parte da estrutura dos processos. O

processamento (throughput) corresponde às diversas atividades inter-
relacionadas que são realizadas com o objetivo de transformar as “entradas”
(insumos) em saídas (resultados).

O Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública afirma que: Uma visão

inicial conceitua processos como um
“conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas), sendo realizado
para agregar valor”. Também no âmbito do Programa GesPública, “um processo é
um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao
cliente/cidadão”.

Como resultado dessa longa discussão, percebe-se que os processos possuem

um caráter sistêmico, possuindo entradas, processamento e saídas para os
clientes, que podem ser internos ou externos à organização.

Entradas Processa Saídas

mento

Perceba que existe uma sequência de atividades executadas com foco no

atendimento do pedido que você realizou. Essas atividades são realizadas de
maneira inter-relacionada, em várias áreas típicas dos antigos "silos funcionais",
tais como vendas, produção, finanças, entrega, contabilidade, etc.

O objetivo final dessa visão de processo é o entendimento da necessidade do

cliente! Note também como os insumos são utilizados ao longo do processo para
atender o cliente na ponta final! Uma estrutura organizacional embasada em
processos é uma estrutura em torno do modo de fazer o trabalho, e não em
torno de habilitações ou de poderes específicos, ou seja, a estruturação da
organização em torno do modo de realização do trabalho, com a preocupação
voltada para o valor que cada atividade agrega à anterior.

A melhoria contínua de um processo se baseia na entropia(desordem que leva a

morte da empresa, ou seja, se evita a chegar nesse ponto), que é uma das
principais motivações para identificação de necessidades de melhoria e uma
característica própria de todos os sistemas.
Gestão de Processos Gestão por Processos
A gestão de processos é a aplicação de A gestão por processos é o
técnicas de gestão sobre os processos gerenciamento da organização com
da organização, para planejá-los, base em seus processos de forma
melhorá-los e controlá-los. (Focados nas integrada, partindo do seu
necessidades de cada departamento) macroprocesso de atendimento aos
clientes até as atividades e tarefas
 mais detalhadas. Não ficamos focados nas
necessidades de cada departamento, mas
nas interdependências entre eles e nos
fluxos de trabalho.

Lembrete: você só deve dar atenção a essa distinção numa questão de prova se
ela estiver falando desses elementos que diferenciam os dois conceitos!!!! Se o foco
for outro (como as técnicas, por exemplo), tanto faz falar em gestão de processos
ou por processos!
O gestor de processos, no âmbito da administração pública, deve dar
atenção especial àqueles que ultrapassam as fronteiras da instituição, como
ocorre geralmente na execução de políticas públicas. A gestão por processos é
utilizada nas organizações públicas como uma solução de integração organizacional
capaz de melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados.
Tipos de Processos (Visão de Gonçalves Dias e Cury)
Processos de negócio (ou Processos Processos gerenciais (ou de
de clientes, ou ainda organizacionais (ou gerenciamento)
finalísticos) administrativos)

Processos de Negócio - Características

Representam a essência do funcionamento da organização;
Confeccionam o produto ou serviço para o cliente externo;
Caracterizam a área de atuação da organização;
São muito diferentes de uma organização para outra;
Recebem suporte de outros processos internos;
Exemplos: fabricação do produto em uma fábrica ou atendimento dos pedidos do
cliente em uma empresa de serviço.
Processos Organizacionais - Características
Fabricam produtos invisíveis para os clientes externos;
São essenciais ao funcionamento efetivo do negócio;
Exemplos: contas a pagar, contas a receber, recrutamento e seleção de pessoal;
Processos de Gerenciais - Características
Incluem as ações que os gerentes devem tomar para apoiar os processos de
negócios.
Exemplos: definição de metas, definição de preços, acompanhamento do
planejamento.

Perceba que os processos de negócio são os mais importantes para a

organização, constituindo o cerne de sua existência, pois eles são responsáveis pelo
atendimento das necessidades dos clientes, diferenciando a organização de suas
concorrentes no mercado.
Os processos organizacionais, por sua vez, são aqueles que dão o devido
suporte e apoio para que os processos de negócio possam funcionar bem e agregar
valor para os clientes.
Os processos gerenciais, por sua vez, são aqueles relacionados às ações dos
gerentes. Trata-se da tomada de decisões gerenciais pelos gerentes para que a
organização possa seguir rumo ao futuro.

Por fim, apresento outra visão, que divide os processos em:

Processos primários Processos secundários

são aqueles que agregam valor para o dão o suporte necessário para que os
cliente e que vão de ponta-a-ponta na processos primários funcionem
organização. São equivalentes aos adequadamente. Relacionam-se com os
processos de negócio ou de clientes. processos de gerenciamento e
administrativos.
Os processos primários (ou de negócios, finalísticos ou essenciais), quando agrupados,
ou seja, quando unidos, juntados, tendem a traduzir a cadeia de valor da
entidade porque é o produto ou serviço que ela fornece, é o tipo de negócio que a
identifica como organização, é resultado do processo para a qual foi criada

Além de entender a classificação dos tipos de processos, você deve entender ainda
a decomposição do processo em diferentes níveis de detalhamento. Assim como
nos casos anteriores, as definições são as mais diversas. Os níveis de
detalhamento, do maior para o menor são: macroprocessos, processos,
subprocessos, atividades e tarefas.

são grandes conjuntos de atividades por meio das quais

a organização cumpre a sua missão, gerando valor para
o cliente. Correspondem às grandes funções da
organização, para as quais devem estar voltadas todas
as suas unidades internas e descentralizadas. É possível
Macroprocessos ainda que todo o trabalho de uma empresa possa ser
considerado um macroprocesso (ou megaprocesso). Em
outras palavras, os macroprocessos são os processos
mais amplos da organização, que geralmente englobam
mais de uma função organizacional e geram impactos
em diversas áreas.
é o conjunto de atividades inter-relacionadas que recebe
insumos, agregando-lhes valor e produzindo saídas para
Processo clientes internos e externos; Qualquer atividade que
utilize recursos para transformar entradas em saídas
pode ser caracterizada como processo.
é o conjunto de atividades relacionadas que executa
uma parte específica de um processo, dele recebendo
Subprocesso insumos e para ele enviando os seus produtos. É a
decomposição de processos em processos menores,
possibilitando o seu funcionamento;
é uma decomposição ainda mais detalhada. São as
ações que acontecem dentro de um processo ou
subprocesso para que ele funcione. Geralmente são
Atividades realizadas por uma unidade de trabalho (pessoa,
departamento, etc.) e é documentada em instruções
que detalham as tarefas a serem realizadas.
são os menores elementos que compõem um processo,
sendo o resultado da decomposição das atividades em
Tarefas unidades ainda mais singulares e relatam como
determinado item é executado.

As atividades, segundo Cruz (2005), podem ser subdivididas em ativas e

latentes. As atividades ativas são as que ocorrem todos os dias e podem ser
primárias, ligadas às operações de produção, e secundárias, que realizam o
trabalho de apoio. Já as atividades latentes não ocorrem todos os dias e são
divididas em internas e externas. Internas quando ocorrem dentro dos limites
da organização e externas, fora dos limites organizacionais.
O Guia BPM CBOK

O gerenciamento de processos na administração pública brasileira utiliza

as boas práticas previstas no guia Business Process Management Common
Book Of Knowledge (BPM CBOK) - cujo nome pode ser traduzido como Guia
para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Processos de
Negócio.
Os quatro pilares fundamentais da gestão de processo de negócio (business
process management) são: valores, crenças, liderança e cultura.
Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir,
monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio nas organizações.
A ideia é alinhar os processos de negócio à estratégia da organização para
que ela obtenha o desempenho desejado.

Nas palavras do Guia BPM CBOK V 3.0:

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma disciplina gerencial
que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e
necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta.
BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais,
papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar,
implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a
governança de processos.

O BPM permite o gerenciamento do empreendimento por meio da combinação

de uma abordagem centrada em processos com uma interfuncional, para
otimizar a maneira como as unidades organizacionais conquistam suas metas
de negócios.

BPMN é o desenho ou modelagem do processo usando símbolos para

representar o fluxo dos mesmos (notação).
O próprio Guia BPM-CBOK menciona a existência de três tipos de abordagem
para a modelagem de processos, e é importante que você saiba disso: a de cima
para baixo (top-down), do meio para fora (middle-out), e a de baixo para
cima (bottom-up).

O objetivo de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o

presente e o futuro do negócio se refere aos processos de
gerenciamento.
O EPC (Event Process Management ) é um padrão de modelagem de processos que
pode ter sintaxe ou semântica bastante variada em sua utilização.

Para efeito de prova é importante saber quais são as áreas de conhecimento em

gestão de processos, de acordo com o Guia BPM CBOK V3. 0. Vejamos:

trata-se dos conhecimentos essenciais de

1. Gerenciamento de
BMP, tipos de processos, seus componentes,
processos de negócio ciclo de vida, etc.
são o conjunto-chave de habilidades e
técnicas para que as pessoas compreendam,
2. Modelagem de formalizem e comuniquem os principais
processos componentes do negócio, fornecendo uma
visão geral e definições essenciais das
habilidades e técnicas necessárias.
o foco é a compreensão dos processos atuais
3. Análise de processos ("as-is"), incluindo sua eficiência e eficácia
face aos seus objetivos.
 essa área diz respeito à criação do novo
modelo de processos de negócio ("to-be"),
de acordo com os objetivos de negócio e de
desempenho dos processos, fornecendo
diretrizes para tal. Inclui os papéis, técnicas,
4. Desenho de processos princípios e boas práticas para desenho,
simulação e padronização de processos,
trazendo ainda considerações sobre
conformidade, liderança executiva e
alinhamento estratégico.
5. Gerenciamento de trata do monitoramento formal e planejado
desempenho de da execução de processos e
processos acompanhamento do desempenho.
trata de diferentes abordagens para
6. Transformação de melhoria, redesenho, reengenharia e
processos mudança de paradigma sobre os processos
da organização.
7. Organização do trata dos papeis, responsabilidades e
gerenciamento de estrutura organizacional para prover suporte
processos às organizações orientadas por processos.

8. Gerenciamento trata da maximização dos resultados de

processos para garantir o alinhamento das
corporativo de estratégias de negócio com o foco do cliente
processos e demais partes interessadas.
discute tecnologias para apoiar a
modelagem, análise, desenho, execução e
monitoramento de processos de negócio,
9. Tecnologias de BPM incluindo o conjunto de aplicações, pacote,
ferramentas de desenvolvimento,
infraestrutura tecnológica e armazenamento
de dados e informações.

O gerenciamento de processos do BPM é estabelecido com base em um

ciclo de vida contínuo para os processos. O Guia BPM CBOK V3.0 menciona um
ciclo de vida com atividades que tipicamente são abordadas pela literatura,
incluindo:

1. Planejamento;
2. Análise;
3. Desenho e modelagem;
4. Implementação;
5. Monitoramento e controle;
6. Refinamento;

Planejamento
É a primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. Aqui que o plano e a
estratégia dirigida aos processos da organização são elaborados, estabelecendo a
estratégia e o direcionamento do gerenciamento de processos.
O planejamento deve assegurar que a abordagem de gestão dos processos integre
a estratégia, as pessoas, processos e sistemas ao longo dos limites funcionais.
É aqui também que são identificados os papéis e responsabilidades organizacionais
de gerenciamento de processos, o patrocínio executivo, metas, expectativas quanto
à medição do desempenho e as metodologias a serem utilizadas.
Análise
Após considerar as metas e objetivos desejados, a análise dos processos busca
entender os processos atuais, também chamados de AS IS será), no contexto das
metas e objetivos desejados.
Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública, a análise reúne
informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de
desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de
compreender os processos no escopo da organização como um todo. Nessa etapa
são vistos alguns pontos como: objetivos da modelagem de negócio, ambiente do
negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem de
processos relacionados com o objetivo geral.
O mapeamento e a análise dos processos visam promover a mudança cultural,
em última instância, para que as organizações possam lidar de maneira mais
adequada com as pressões do ambiente.
No mapeamento de processos, uma das ferramentas mais utilizadas é o
fluxograma, que possibilita uma visão geral, demonstra a forma de
relacionamento dos elementos, mostra as entradas e as saídas e favorece a
comparação do processo gráfico com o processo real. O fluxograma é a principal
ferramenta de mapeamento e desenho de processos. A ferramenta consiste em um
conjunto de notações gráficas, ou seja, um conjunto de símbolos padronizados que
servem para que possamos descrever e redesenhar um processo.
Assim, essa é a ferramenta utilizada para efetuar o mapeamento e a modelagem
dos processos. Dessa forma, ele é utilizado para descrever, de modo gráfico, um
processo através do uso de símbolos e linhas. Com ele fica mais fácil visualizar e
conhecer melhor um processo, de forma que possamos propor melhorias e
mudanças. O objetivo, portanto, da utilização dessa ferramenta é simplificar o
trabalho de mapeamento e facilitar o entendimento de como os processos de
trabalho funcionam. Desta forma, o Mapeamento dos Processos é feito para
compreender e analisar os processos atuais da organização, ou seja, é a fase de
levantamentos de dados dos processos existentes com foco na compreensão dos
processos atuais ( as-is). É um processo organizacional (administrativo) e invisível
aos clientes externos. É "questionar" quais são os passos ou atividades de um
Processo, para conhecer seu funcionamento. Por meio do mapeamento realiza-se o
desenho de fluxogramas das tarefas e, pelos mapas, é possível promover a
medição de custos, resultados e produtividade. O mapeamento de processos, que
antecede a modelagem de processos, é que faz a organização perceber a estrutura
de seus processos, seus pontos fortes e fracos.

A análise dos processos leva em conta diferentes metodologias para facilitar as

atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da situação atual, que
constituem o foco desta etapa. Para essa fase do processo de melhoria,
consideramos como principais as seguintes etapas:

- Análise dos dados coletados;

- Comparação com as metas propostas e com os dados históricos;
- Avaliação da variabilidade dos indicadores correspondentes aos Fatores Críticos de
Sucesso;
- Identificação das possíveis causas dos problemas;
- Propostas de melhorias;
- Avaliação das propostas junto aos clientes;
- Priorização das propostas de melhorias;
- Avaliação do custo/benefício de cada uma delas.

Desenho e modelagem
Essa etapa está voltada para o desenho intencional e cuidadoso dos processos de
negócio para entrega de valor ao cliente. É no desenho que se definem as
especificações dos processos de negócio, de modo que fique claro o quê, quando,
onde, quem e como o trabalho será realizado.
Conforme consta no Guia CBOK V3, o desenho dos processos trata da:
criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados no contexto dos objetivos de
negócio, objetivos de desempenho de processos, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas,
recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos. Tanto o
desenho lógico (quais atividades são executadas no fluxo do processo) quanto o desenho físico (em
quais funções e como as atividades são executadas) estão incluídos nos entregáveis.
O desenho é a concepção de novos processos de negócio e a especificação de
como esses funcionarão, serão medidos, controlados e gerenciados. Desenhar é
criar.

Sobre a modelagem do processo, o Guia de Gestão de Processos de Governo do

GesPública afirma o seguinte (destaques feitos por mim):
Já a modelagem de processo é definida como “um conjunto de atividades
envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou
proposto”, tendo por objetivo “criar uma representação do processo em uma
perspectiva ponta a ponta que o descreva de forma necessária e suficiente para a
tarefa em questão”. Alternativamente chamada de fase de “identificação”, a
modelagem pode ser também definida como “fase onde ocorre a representação do
processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade,
buscando-se ao máximo não recorrer à redução ou simplificação de qualquer tipo”.
O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser
executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o
mapeamento de propostas de melhoria. (...)
Modelagem de processos é o conjunto de atividades envolvido na criação de
representações de processos de negócio existente ou proposto. Modelar é definir.
O objetivo da modelagem é a análise e a documentação da funcionalidade dos processos
de negócio de forma a avaliar se tais processos cumprem com seus objetivos, identificar os
fatores críticos de sucesso, analisar seu comportamento e desempenho, futuros objetos de
ações de melhoria através da reengenharia (redesenho) dos processos. Tudo isso com a
implementação de melhores práticas operacionais e de gestão.
A modelagem de processos então redesenhará os processos de trabalho
anteriormente mapeados. A modelagem de processo possui três níveis distintos,
que variam de acordo com a finalidade: descritivo, analítico e executável.
Implementação
Para a realização das atividades de implementação, subentende-se que as fases
anteriores criaram e aprovaram um conjunto de especificações que podem ser
executados sofrendo apenas pequenos ajustes pontuais.
Deste modo, a implementação nada mais é do que a realização do desenho do
processo de negócio aprovado. Ela se dá através de procedimentos e fluxos de
trabalho documentados, testados e operacionais.

Monitoramento e controle
Esta etapa busca fornecer informações-chave de desempenho de processos através
de métricas ligadas às metas estabelecidas e ao valor para a organização. A análise
do desempenho realizada nesta etapa pode fazer com que se desenvolvam
atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia, por exemplo, ou seja, o
monitoramento da execução de um processo redesenhado tem por finalidade
identificar novas oportunidades de melhoria.
A medição do desempenho de um processo é o monitoramento formal e planejado
da execução de processos e o acompanhamento do desempenho com o objetivo de
apurar a eficiência e a eficácia dos processos.
Os indicadores são elaboradores PRIMARIAMENTE e alimentados
POSTERIORMENTE. Assim será possível fazer a analise da informação que se
deseja monitorar, através da comparação entre o que se desejava saber e o
que realmente aconteceu.

"A utilização de indicadores permite à empresa monitorar diversos processos

internos (produção, recebimento de matéria-prima, logística interna,
manipulação dos pedidos, despacho de mercadorias) e externos (logística
externa, tempo de entrega, flutuação de vendas)."

Refinamento
O refinamento se refere aos ajustes e melhorias pós-implementação de processos,
tendo como base os indicadores e informações-chave de desempenho.
Estes ajustes são feitos com base nas informações obtidas por meio da medição e
do monitoramento de processos de negócio.
O Guia de Gestão de Processos de Governo afirma que esta etapa também pode ser
chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando as
mudanças propostas após o estudo de variados cenários.

Definição de Dono Processo: É o papel que tem a responsabilidade pelo

resultado, desempenho do processo, tem autoridade e habilidades para fazer as
melhorias necessárias. Pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas com a
responsabilidade e a prestação de contas, pelo desenho, execução e desempenho de
um ou mais processos de negócio. A propriedade dos processos pode ser
uma responsabilidade em tempo integral ou parcial.

O analista de processos: é o profissional que tem como principal objetivo

ajudar os donos de processos na identificação e na implementação de
melhorias nos processos. O analista deve conhecer o ciclo de vida dos
processos, dominar práticas, técnicas para o mapeamento, modelagem,
análise, melhoria e monitoramento de processos.

Analistas de negócio são responsáveis pelo levantamento de requisitos e propostas

de solução de tecnologia da informação. (...) Dentro do ciclo de desenvolvimento de
sistemas, o analista de negócios tipicamente assume a função de ligação entre áreas
funcionais da organização e a área de Tecnologia da Informação ou provedores de
serviços externos.

Pessoas Engajadas em BPM

Donos de processos, que são responsáveis em última instância pela execução de

processos de negócio de acordo com as expectativas de desempenho definidas para
entrega de valor para o cliente; Responsável pelo desenho do processo e pela
prestação de contas;

• Gerentes de processos, que acompanham e monitoram a execução no dia a dia de

processos de negócio, resolvem conflitos e reportam a situação a donos de processos;

• Arquitetos de processos, que compreendem o inter-relacionamento entre os

diversos processos;
• Analistas de processos, que modelam o estado atual de processos ("AS-IS");

• Designers de processos, que modelam o estado futuro de processos ("TO-BE");

• Especialistas de processos: Provê insights na infraestrutura técnica e de negócio.

Scartezini apresenta as etapas do MAMP:

1 – Mapeamento do processo: Consiste em determinar a sequência de atividades do

processo.

2 – Elaboração do fluxograma: Representar graficamente o processo.

3 – Monitoramento do Processo: Acompanhar o processo de forma proativa.

4 – Identificação dos problemas: Analisar o processo e identificar as falhas

(problemas).

5 – Priorização dos problemas: Selecionar os problemas mais relevantes.

6 – Identificação das causas dos problemas: Definir quais são os pontos (causas dos
problemas) que devem ser corrigidos.

7 – Priorização das causas dos problemas: Selecionar as causas mais importantes.

8 – Identificação de soluções alternativas: Elaborar planos de ação.

9 – Normatização do processo: Trata-se da última etapa do processo de

melhoria. Consiste em elaborar o procedimento operacional padrão (POP). Ou seja,
trata-se da fase onde são elaboradas as normas, os fluxos e as rotinas de trabalho.
Além disso, nessa etapa também são elaborados outros documentos de apoio, que
irão propiciar a correta operacionalização do processo.

Técnicas de levantamento de informações sobre processos

Para que o analista de processos possa realizar as atividades de mapeamento e

análise dos processos para posterior melhoria, em primeiro lugar, ele deve capturar
informações.
Neste sentido, segundo o Guia BPM CBOK, existem várias maneiras para se
levantar informações. Neste sentido, algumas técnicas principais que podem ser
utilizadas para isso, individualmente ou em combinação:

1. Pesquisa; *
2. Entrevista; *
3. Workshop estruturado; *
4. Conferência via web; *
5. Observação direta; *
6. Fazer em vez de observar; *
7. Análise de vídeo; *
8. Simulação de atividades. *

Além delas, podem ser destacadas também:

1. Brainstorming*: é uma técnica que consiste na geração de ideias a partir de
uma discussão sem pré-julgamentos. *
2. 5W1H*: é uma técnica de diagnóstico com base em perguntas e respostas.
3. Survey/questionários: trata-se da realização de um questionário aplicado pela
organização para levantamento de informações;

Alguns autores (Rotondaro, 2005; Cury, 2012) afirmam que é fundamental que o
levantamento das atividades seja feito no local de trabalho e que as pessoas
envolvidas sejam entrevistadas, se possível, onde trabalham. Se a prova disser
isso, aceite!
Vejamos mais detalhes sobre as técnicas de levantamento de informações nos
próximos tópicos.

Pesquisa
Trata-se de um levantamento de qualquer documentação existente sobre o
processo, incluindo registros iniciais, registros de transações, auditorias, etc.
Caso a documentação não esteja disponível ou esteja desatualizada, é possível a
solicitação de descrições dos criadores do processo e outros stakeholders. É
possível ainda o levantamento de dados por meio de feedback escrito dos
stakeholders. O Guia CBOK V3. 0 aponta que o levantamento de informações dessa
maneira está sujeito a problemas ligados às entrevistas individuais, como maior
tempo de coleta do que o previsto, falta de informações, tempo gasto para conciliar
diferenças de opinião ou descrições diferentes do mesmo trabalho por pessoas
diferentes.

Entrevistas
É uma forma comum de se levantar informações para análise dos processos,
através da realização de entrevistas (pessoais ou remotas) com diferentes partes
interessadas do processo, como seu proprietário, clientes, fornecedores, etc. O
formato presencial costuma ser preferível, pois permite uma conversa mais fluida
sobre o processo.
No processo de modelagem e documentação de processos de negócio, as
entrevistas podem criar um sentimento de propriedade e participação nas pessoas.
Apesar disso, elas podem tomar mais tempo do que os outros métodos para
levantar informações. Por conta das informações levantadas, pode ser difícil de
construir um fluxo de processos coeso e de mapear as várias visões sobre um
processo em uma só. O uso desta técnica costuma requerer acompanhamento e, às
vezes, não identifica todas as atividades para descrever um processo por completo.

Workshops estruturados
São reuniões onde um número suficiente de profissionais com conhecimento e
pessoas impactadas pelo assunto são reunidas com o objetivo de desenvolver o
modelo do processo por meio de suas interações.
Esta técnica tem a vantagem de ser mais rápida, por reunir várias pessoas de uma
só vez, além de criar um maior senso de propriedade por parte dos participantes do
workshop em relação às outras técnicas. O workshop pode ainda contar com a
participação de um profissional habilitado em técnicas de modelagem, que os
participantes normalmente não conhecem.
Apesar de suas vantagens, o guia BPM CBOK destaca que:
devido à possibilidade de ocorrência de viagens e despesas, às vezes necessárias,
workshops podem ser mais caros do que outros métodos. Em geral, os modelos
produzidos em workshops demandam menos acompanhamento e geram uma descrição
de entendimento comum de um processo mais rapidamente e com maior qualidade do
que outras técnicas.

Videoconferência / conferência via web

A videoconferência é uma reunião que acontece com o uso de equipamentos de
vídeo e áudio para que as pessoas em salas de reunião diferentes (remotas)
possam ser vistas e ouvidas umas pelas outras como se estivessem em uma só
reunião. A conferência por web nada mais é do que o uso de recursos de
informática e internet para realizar conferências virtuais.
Elas podem gerar os mesmos benefícios que os workshops presenciais, mas devem
ser operacionalizadas com grupos menores. Quando os participantes estão muito
distantes, ela pode ser mais conveniente e barata do que a realização de workshops
presenciais.
O uso dessas tecnologias depende da capacidade de atuação dos facilitadores da
reunião, já que pode ser mais difícil controlar e gerenciar a participação individual
no trabalho.

Observação direta
Trata-se da simples observação da realidade do processo, sendo uma boa maneira
para documentar os procedimentos atuais. Ela possibilita a descoberta de
atividades e tarefas, podendo ser efetiva ainda para identificar variações e desvios
no trabalho diário em relação ao previsto. Apesar disso, esta técnica pode não
capturar as variações entre grupos e localizações, dado que ela só pode ser
utilizada em uma pequena amostragem observável.
O uso da observação direta para coletar informações para o mapeamento do
processo e sua análise incorre no risco de a simples presença de um observador
mudar o comportamento das pessoas (efeito Hawthorne) e, como consequência,
dos processos, de modo que o que se observa não é o processo natural, mas sim
uma versão modificada.

Fazer em vez de observar

O observador que levanta informações do processo pode preferir aprender a
realizar as atividades, quando isso for viável e útil, para que se compreenda mais
profundamente o processo. Além disso, ao ensinar, o executor pensa sobre os
aspectos do processo que podem estar acontecendo de maneira inconsciente.
Trata-se de um método normalmente utilizado para tarefas repetitivas.

Análise de vídeo
Trata-se de outra variante da observação direta. Neste caso, é feito um registro em
vídeo das ações do executor para que possa ser analisado depois.
Como vantagens, essa técnica costuma ser mais fácil para que o executor dos
trabalhos possa se adaptar ao equipamento de gravação do que a presença física
de um observador, além de possibilitar uma narração de informações adicionais
pelo próprio executor, posteriormente. Como principais problemas, têm-se a
necessidade de adquirir autorizações apropriadas para gravações e a perda de
informações que acontecem fora do campo de visão da câmera.

Simulações
É possível simular como as atividades são feitas durante a entrevista, observando
com cuidado os comportamentos adotados, as entradas e saídas.
Num workshop, é possível que as partes interessadas realizem uma representação
do processo realizado, para que se assegure o correto levantamento dos insumos
necessários em cada etapa e dos detalhes sobre a transferência de propriedade do
processo.
Brainstorming
O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à solução de
problemas, sendo utilizada também como ferramenta de qualidade, à medida que
possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado tema.
Na aplicação específica ao mapeamento, análise e melhoria de processos, a
técnica se relaciona essencialmente à geração de ideias.
Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica consiste na reunião
de grupos de pessoas que expõem seu pensamento livremente, de modo a
incentivar o surgimento de novas ideias.
Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008):
1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado pelo que sugeriu.
2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a chave da originalidade; por
meio da analogia, pode-se chegar à grande solução.
3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar qualidade.
4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se elementos, dando-se uma feição
lógica e real às “ideias absurdas” chega-se a grandes descobertas.

O produto final de brainstorming é um elenco de ideias ordenado. Este mesmo

autor apresenta um roteiro a ser utilizado como sequência básica para uma sessão
de brainstorming:
1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre os objetivos da sessão de
brainstorming. O coordenador de cada grupo deve ter total domínio dessa
metodologia.
2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se necessário, divide-o em
partes. Por fim, pede soluções para o problema.
3. O coordenador solicita que cada membro apresente apenas uma ideia de cada
vez, e deve estimular cada ideia para provocar uma “reação em cadeia”.
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser destinados ao bombardeio de
ideias.
5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e preparar uma lista para
rediscuti-las com os participantes.
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram mais promissoras. Se for o
caso, devem-se fazer analogias ou adotar um sentido lógico.
7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas, coordenadas na definição do
projeto e devidamente experimentadas.

Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos diferentes:

Brainstorming estruturado Brainstorming não estruturado

é aquele no qual cada membro dá
sua opinião a cada rodada. A grande
vantagem é que os membros mais
tímidos têm participação mais ativa,
uma vez que possuem um momento
apropriado para falar, não havendo
uma completa dominância dos
membros mais extrovertidos. A
principal desvantagem é que há uma
perda de dinamicidade em relação
ao outro modelo;
neste tipo, cada pessoa pode dar sua
opinião a qualquer momento, não
havendo um momento específico como no
modelo anterior. A grande vantagem é a
maior dinamicidade do processo, pois as
ideias vão se construindo umas sobre as
outras. Por outro lado, por ser um método
menos metódico, as pessoas tímidas e
introvertidas tendem a contribuir pouco
para o processo. Por isto, este modelo é
ideal apenas quando todas as pessoas do
grupo possuem um perfil extrovertido.

5W1H
Difere da técnica 5W2H porque não busca informações sobre o custo daquilo que
está sendo estudado, concentrando-se apenas em realizar perguntas-chave (e
obter as devidas respostas) no que diz respeito aos processos organizacionais
analisados.
Neste sentido, o 5W1H também é uma ferramenta muito utilizada no planejamento
operacional. As perguntas a serem resolvidas sobre o problema que está sendo
investigado ou sobre o processo atual ou a ser planejado são:
 What – O que deve ser executado?
 Who – Quem irá executar a tarefa?
 Where – Onde será executada a ação?
 When – Quando será executada a ação?
 Why – Por que será executada a tarefa?
 How – Como será executada a tarefa?

A reengenharia é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo tornar a

empresa mais competitiva através de medidas que alterem seus processos, ou
seja, elimine processos ultrapassados, reinvente novos procedimentos
operacionais, o que proporcionará a redução de custos, aumento do grau de
satisfação do cliente e aumento da produtividade.

Kaizen é o termo japonês cujo significado literal é melhoria. O conceito implica

um esforço contínuo (daí melhoria contínua), envolvendo todas as funções
de todos os níveis da organização.

Entre as técnicas para aprimoramento da gestão de processos, destaca-se a

metodologia Six Sigma, que constrói estatisticamente um indicador do nível de
capacidade de processos para cada organização como parâmetro qualitativo para
seu desempenho.
Entre os principais objetivos do programa Seis Sigma, identificam-se:
1- reduzir o número de defeitos, falhas e erros
2 - reduzir a variabilidade dos processos
3 - melhorar os produtos
4 - diminuir o tempo de ciclo
5 - otimizar os estoques
6 - obter custos mais baixos
7 - melhorar a qualidade
8 - satisfazer os clientes
9 - aumentar a lucratividade

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO POR PROCESSOS:

-> Entendimentos e formalização dos processos internos;

-> Visão da cadeia de valor e processos componentes;
-> Agilidade na disponibilidade de novos serviços e produtos para o cliente;
-> Reutilização de recursos tecnológicos e reaproveitamento de legados;
-> Gestão proativa das atividades do processo e monitorias em tempo real;
-> Expressiva redução de custos e tempo na adoção de novas soluções;
-> Melhor uso dos recursos humanos e sua consequente valorização;
-> Quebra dos silos e feudos da gestão corporativa tradicional;
-> Simulação e ensaio de melhorias em ambientes controlados;