Módulo 3: Montanha Processos

MÓDULO 3

Montanha Processos
ÍNDICE
Recapitulando ........................................................... 3
Competência Processo ............................................... 3
Gestão “De” Processos ou “Por” Processos? ............................ 4
Qualidade ................................................................ 8
Teoria das Restrições –TOC ........................................ 9
 Recapitulando
Na montanha Visão de Negócios nós trabalhamos as competências – Visão do Todo e
Visão de Negócio e fizemos uma introdução na competência Processos.

Para avançarmos em mais uma montanha, precisaremos ter clareza da abrangência da

competência processo e como desenvolvê-la na prática.

Vamos conceituar alguns termos e teremos a oportunidade de traduzir esses conceitos

em sala de aula.

Competência Processo
A competência Organizacional – Processo pode ser explicado na definição: da
capacidade de realizar entregas com qualidade, cumprindo normas, fluxos,
procedimentos internos, se antecipando a possíveis desvios, corrigindo-os e
contribuindo para melhoria contínua dos processos internos.

Processo

Sequência de atividades que recebe entradas, agrega valor e as

transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados,
numa ordem clara e lógica de ações interdependentes que geram
resultados. Ex. O pagamento de uma nota fiscal, o envio de um
produto e-commerce, etc.

Macroprocesso

Podemos definir Macroprocesso como conjuntos de atividades

pelos quais a organização cumpre a sua missão e gera valor.
Correspondem às funções da organização que devem estar
alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.

Exemplo: Oferta de Cartões Riachuelo para potenciais clientes,

Desenho de uma coleção, Pesquisa de Moda, etc.

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 Subprocesso

Subprocessos são processos em um nível maior de detalhamento,

que demonstram os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e
interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de
cada processo da organização. Aprovação da nota na rota de
aprovação, cadastramento do fornecedor, etc.

Atividade
É a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização.
As Atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante o processo.
Cadastro do fornecedor no SAP, GED da Nota no sistema, etc.

Tarefas

São entregas menores que compõem a atividade e que, quando realizadas sem a devida
atenção, podem impactar tanto na atividade quanto no processo. Ex. Confirmar os
dados da nota, verificar os dados bancários, consultar histórico de pendência.

Gestão “De” Processos ou “Por” Processos?

Quando falamos de processo é comum ouvirmos as expressões: “Gestão de

Processo” e “Gestão por Processo”, mas são coisas iguais? Ou são conceitos
diferentes?

Para uma organização ser considerada classe mundial, ou seja, ter uma gestão de
excelência, não basta somente ter uma gestão de processos. Isso significa que há
processos sendo monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando
conforme foi planejado. No entanto, oferece uma visão limitada da organização.

Mais do que implementar sistemas de trabalho com descrições e medições de cada

atividade, a gestão por processos necessita de visão sistêmica. Sem ela, é impossível

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 perceber como o todo significa muito mais do que uma simples soma das partes.
Diferentemente da tradicional gestão de processos, que prevê os detalhes em cada
sistema em operação, uma gestão por processos pode ser descrita como um trabalho
dinâmico e em rede.

Quando se fala em gestão por processos, procura-se ver a organização de forma

mais ampla.

A gestão por processos implica trabalhar esse conjunto sob a ótica da visão sistêmica,
enfim, gerir considerando a interação entre os macroprocessos e entre esses e o
ambiente como um todo.

Na prática, as organizações, de maneira geral, operam de forma hibrida, isto é, com a

gestão por e de processos.

Em termos conceituais, podemos dizer que uma organização na qual prevalece a gestão
de processos é chamada de Organização Funcional. Já́́́ as empresas com uma visão
mais sistêmica são chamadas Organizações Orientadas a Processos.

Dentro de uma organização, existe a área de suprimentos, logística, produção,

comercial, entre outras, e cada uma tem o seu processo controlado. Noconceito
mais tradicional, cada área procura ter a gestão do seu processo e
aperfeiçoar sua performance.

Veja no quadro a seguir:

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 Fonte FNQ

Legenda: BPM é a abreviação de Business Process Management, que traduzido para o português significa Gerenciamento de Processos de Negócio.

Partindo do princípio que processo pode ser definido como qualquer atividade
estruturada e coordenada para dirigir e controlar uma organização no sentido de
possibilitar a melhoria de produtos/serviços, podemos complementar esse conceito
acrescentando o objetivo de garantir a completa satisfação das necessidades dos
clientes internos e externos, relacionadas ao que está sendo oferecido, ou ainda, a
superação de suas expectativas.

Desta forma, o foco na qualidade não precisa, necessariamente, implicar na adoção de

alguma certificação, embora este seja o meio mais comum e o mais difundido, sempre
envolve a observância de alguns conceitos básicos, ou princípios de gestão da
qualidade, que podem e devem ser observados por qualquer organizaçãoindependente
de ter ou não um selo que reconheça esse status.

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 Vejamos alguns pontos:

Focalização no cliente: qualquer organização tem como motivo de sua existência a

satisfação de determinada necessidade de seu cliente, seja com o oferecimento de
um produto ou serviço. Portanto, o foco no cliente é um princípio fundamental da
atuação pautada na qualidade que deve sempre buscar o atendimento pleno das
necessidades do cliente sejam elas atuais ou futuras e mesmo a superação das
expectativas deste;

Liderança: cabe aos líderes em uma organização criar e manter um ambientepropício

para que os envolvidos no processo desempenhem suas atividades de forma adequada
e que se sintam motivadas e comprometidas a atingir os objetivos da organização;

Envolvimento das pessoas: toda organização é formada por pessoas que, em

conjunto, constituem a essência da organização. Portanto, a atuação voltada para a
qualidade deve compreender o envolvimento de todos, o que possibilitará o uso de
habilidades para o benefício da organização;

Abordagem por processos: a abordagem por processos permite uma visão sistêmica
do funcionamento da empresa como um todo, possibilitando o alcance mais eficiente
dos resultados desejados;

Abordagem sistêmica: a abordagem sistêmica na atuação com foco na qualidade

permite que os processos inter-relacionados sejam identificados, entendidos e
gerenciados de forma a melhorar o desempenho da organização como um todo;

Melhoria contínua: para que a organização consiga manter a qualidade de seus

produtos atendendo suas necessidades atuais e futuras e encantando-o (excedendo
suas expectativas), é necessário que ela tenha seu foco voltado sempre para a melhoria
contínua do seu processo e produto/serviço;

Abordagem para a tomada de decisão: todas as decisões dentro de um sistema que

tem foco na qualidade devem ser tomadas com base em fatos, dados concretos eanálise
de informações, o que implica na implementação e manutenção de umsistema eficiente
e eficaz de monitoramento.

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 Qualidade
ISO
A série de normas ISO foram criadas pela Organização Internacional de Padronização
(ISO), com o objetivo de melhorar a qualidade de produtos e serviços. A ISSO é uma
das maiores organizações que desenvolve normas no mundo, e foi criada a partir da
união da International Federation of the National Standardizing Associations (ISA) e
a United Nations Standards Coordinating Committee (UNSCC). Assim, a ISO começou
a funcionar oficialmente no ano de 1947.

Estas normas certificam produtos e serviços em várias organizações no mundo todo.

Essa normalização está baseada em um documento, que oferece um modelo padrão
para a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade. No Brasil, estas normas são
compostas pela sigla NBR. Elas são criadas e gerenciadas pela Associação Brasileira
de Normas Técnicas (ABNT). As normas mais conhecidas são:

ABNT NBR ISO 9000 - Sistema de Gestão da Qualidade (Fundamentos e Vocabulário)

- documento que contém todos os termos utilizados no sistema;

ABNT NBR ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade (Requisitos) - explica os

requisitos para obter a certificação;

ABNT NBR ISO 9004 - Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização (Uma
abordagem de Gestão da Qualidade) - é um documento com instruções para implantar
o Sistema de Gestão da Qualidade.

As normas ISO 9000 e 9001 são as principais normas relacionadas ao modelo de gestão
da qualidade. Essas normas são utilizadas por empresas que desejam utilizar sistemas
de gestão e serem certificadas por meio desse organismo internacional.

Ela foi criada, a partir de uma reunião internacional para a definição do conjunto de
melhores práticas de qualidade, a serem adotadas para atender os clientes.

A empresa que escolhe seguir estas normas, deverá estipular as metas a serem
atingidas para obter a certificação. Além disso, deverá passar por um projeto com
várias etapas para implantar a gestão da qualidade e obter o certificado ISO.

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 Teoria das Restrições –TOC
Proposta pelo físico israelense Eliyahu Moshe Goldratt no livro A Meta, a chamada
Teoria das Restrições (no inglês Theory of Constraints ou TOC) é uma filosofia de
negócios que se baseia na existência de restrições ou gargalos.
Um gargalo nada mais é do que um recurso dentro do sistema de produção cuja
capacidade é menor ou igual à demanda alocada para esse recurso.
Em outras palavras, um gargalo é uma máquina ou processo de
fabricação/distribuição/venda incapaz de atender a demanda que lhe é requisitada;
uma máquina parada devido a algum defeito é temporariamente um gargalo, pois é
incapaz de produzir qualquer coisa (sua capacidade é nula), um erro de
armazenamento ou controle de estoque que impacta no recebimento do produto, um
processo ou procedimento que reduz a produtividade na loja.

Esse conceito de restrições exige uma visão sistêmica da organização, isto é, enxergar
o processo de produção como um fluxo contínuo, ao invés de segmentá-lo em diversas
unidades independentes (Ex.: Montagem, Fabricação e Distribuição são etapas de um
mesmo processo, e não unidades diferentes). Isso garante que todo o sistema esteja
alinhado com uma única meta (no caso de empresas, a maior e mais simples metas de
todas é ganhar dinheiro) e permite que os gargalos possam ser trabalhados para atingi-
la mais facilmente.
Segundo a TOC, todos os sistemas de negócio sofrem uma limitação devido a pelo
menos um desses gargalos, o que os impede de atingir as metas traçadas pela
organização. Esse pensamento característico pode ser resumido na frase “Uma corrente
é tão forte quanto seu elo mais fraco”; isso significa que haverá sempre um item na
organização enfraquecido, o que prejudicará o desempenho da empresa. É papel do
gestor, portanto, controlar na medida do possível os gargalos ou “elos fracos” da
empresa garantindo com isso um melhor desempenho e eficácia.

Para garantir e efetuar esse controle, a Teoria de Restrições propõe diversas

práticas buscando responder às três perguntas básicas:

1. O que mudar?

2. Como mudar?

3. Como motivar a mudança?

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 O que mudar?
O primeiro passo para efetuar uma mudança é ter foco, saber exatamente o que se
deve mudar. Para isso, a TOC baseia-se no princípio de que a eficácia de uma entidade
de produção (ou seja, a capacidade de uma organização empresarial atingir sua maior
meta – ganhar dinheiro) está sempre sendo limitada por pelo menosuma restrição
ou gargalo. Para Eliyahu Goldratt, um gargalo dentro de um sistema produtivo nada
mais é do que um recurso cuja capacidade é menor ou igual do que a demanda alocada
para o mesmo. Portanto, identificar o que mudar resume-se a identificar gargalos.

Entre os gargalos a serem identificados, Goldratt descreve três principais:

1. Equipamento/Maquinário: A maneira como certos equipamentos são utilizados

podem limitar a capacidade de um processo.
2. Recursos Humanos: A falta de pessoas capazes e/ou modelos mentais
ultrapassados podem gerar comportamentos que limitam um processo.
3. Políticas/Normas: Políticas e normas utilizadas tanto formal quanto informalmente
podem atrapalhar mais do que ajudar uma empresa a atingir seus objetivos.

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 Suponha por exemplo uma empresa de nome fantasia “Corporação Restritiva”.
tem como função o corte de vigas de ferro em blocos menores para utilização
em outras indústrias e outras etapas de fabricação. Os gerentes da fábrica estão
muito preocupados, pois o tempo de produção do produto final é alto e os
clientes estão insatisfeitos com a entrega e o desempenho da empresa. O que
poderia haver de errado nesse caso?

Partindo da Teoria das Restrições, poderíamos nos deparar que uma das
máquinas de corte das vigas consegue processar apenas 1,5 vigas/minuto,
enquanto que a chegada dessas vigas na máquina tem uma taxa de 2
vigas/minuto. É fácil ver que essa máquina em particular é um gargalo de
Equipamento/Maquinário, pois não consegue atender a demanda (2
vigas/minuto), considerando sua capacidade (1,5 vigas/minuto). Um possível
gargalo de Recursos Humanos seria a falta de treinamento dos funcionários ao
operar a máquina, o que tornaria o processo ainda mais lento e sujeito a
erros. Outro possível gargalo de Políticas/Normas é a política de retrabalho dos
blocos de ferro até que os mesmos não possuam imperfeições. Será que todo
esse trabalho adicional é percebido pelo cliente? Será que as imperfeições
realmente afetam as etapas posteriores?

A última restrição do exemplo acima ilustra a necessidade de se abordar e aplicar a

TOC com uma visão sistêmica do processo fabril, isto é, enxergar o processo de
produção como um fluxo contínuo, ao invés de segmentá-lo em diversas unidades
independentes (Ex.: Montagem, Fabricação e Controle de Qualidade são etapas de um
mesmo processo, e não unidades diferentes.). Isso garante que todo o sistema esteja
alinhado com uma única meta (no caso de empresas, a maior e mais simples metas de
todas é ganhar dinheiro) e permite que os gargalos possam ser trabalhados para atingi-
la mais facilmente.

Como mudar?
Segundo os conceitos da Teoria das Restrições: deve-se identificar gargalos (pontos
cuja capacidade é menor que a demanda alocada) dentro do processo estudado na

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 empresa, para que eles possam ser alterados e melhorem o desempenho global da
organização. Mas como realizar essas alterações?

Uma vez tendo respondido à primeira pergunta, sabemos quais são os gargalos
produtivos dentro do sistema estudado. Em termos simples, para melhorar então
esse sistema basta aumentar a capacidade dos gargalos de tal modo que sua
capacidade seja igual à sua demanda. No caso da empresa “Corporação Restritiva”,
basta aumentar a capacidade de uma máquina de corte de vigas de aço de 1,5
vigas/minuto para 2 vigas/minuto (a demanda alocada para a máquina atender).

Em muitos casos, porém esse aumento não é tão fácil nem simples de executar,
podendo envolver treinamento de funcionários, inserção de novas tecnologias e
alterações no processo. Nesse contexto antes mesmo de pensar em aumentar a
capacidade do gargalo, devemos fazer com que todo o processo antes do mesmo
trabalhe em função dele. Na empresa “Corporação Restritiva” seria equivalente dizer
reorganizar o processo de corte de vigas de tal forma que a demanda alocada para a
máquina-gargalo seja de 1,5 vigas/minuto, exatamente igual à sua capacidade.

Esse raciocínio simples define o chamado roteiro de 5 passos (Five Focusing

Steps) de Goldratt:

1. Identificar as restrições (gargalos) do sistema estudado;

2. Explorar as restrições encontradas (fazê-las funcionar a favor da

capacidade de produção);

3. Subordinar o sistema às mudanças elaboradas no passo anterior;

4. Elevar a capacidade das restrições;

5. Impedir que a inércia gere novas restrições (garantir que a falta de ação e
mudanças nos processos existentes não criem novos gargalos).

O passo 5 em particular nos lembra constantemente a necessidade de revisar e rever

as alterações feitas nos gargalos, para garantir que elas ainda estão sendo executadas
e também para assegurar que nenhuma alteração foi causa da criação de um gargalo
em outros pontos do processo. Os gerentes da “Corporação Restritiva”

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 poderiam muito bem ter rearranjado o processo para que a máquina-gargalo receba
1,5 vigas/minuto (e não 2 vigas/minuto como antes). Tendo tomado essa decisão, os
gerentes pouco tempo depois descobriram que a ação gerou um novo gargalo: o
processo anterior continuava recebendo 2 vigas/minuto, mas agora só produzia a
uma taxa de 1,5 para não afetar a etapa da frente. Isso acabou gerando um novo
gargalo!

Por isso os 5 Focusing Steps são um passo-a-passo contínuo de identificar, melhorar

e manter as alterações de gargalos ao longo do processo. Em outras palavras, a TOC
procura constantemente novas restrições para o processo como um todo (lembrando
sempre da visão sistêmica), assegura que as restrições ditam o ritmo inteiro da
produção e por fim eleva a capacidade de todas as restrições, fazendo com isso que o
próprio sistema aumente sua capacidade.
Porém, o maior problema ao realizar essas mudanças não é identificar os gargalos ou
aumentar suas capacidades, mas sim motivar a mudança do processo.

Como motivar a mudança?

Já vimos que a pergunta: Como mudar? pode ser respondida executando o processo
denominado 5 Passos Foco (Five Focusing Steps) do TOC e assim melhorando o fluxo
do processo e sistematicamente eliminando gargalos. Porém, por mais que os
problemas sejam encontrados e sugestões sejam propostas, sempre nos deparamos
com a resistência a mudança. Como convencer os funcionários envolvidos de que as
alterações propostas levarão a uma melhoria? Como motivar as mudanças tão
necessárias para manter uma empresa competitiva e à frente do mercado?
Normalmente o que encontramos nas organizações em termos de mudanças são dois
grandes obstáculos:

1. A falta de direcionamento a respeito de como executar claramente a mudança;

2. Medos, preocupações e resistências não verbalizadas mesmo após o acordo de

realizar a mudança (aquela dúvida interna que sempre passa a impressão de que
as ações não terão efeito, ou são desnecessárias).

Para vencer essas barreiras é necessário primeiro entender o motivo de existirem:

Goldratt, pai da TOC, prega que primeiro devemos entender as necessidades de nossos
clientes (que nesse caso são os funcionários e gestores da empresa na qual a

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 mudança pretende ser implantada). Como a mudança é encarada pelos
colaboradores? Pelos gestores do processo? Pelos demais setores de empresa?

Uma vez conhecendo a fundo as motivações dos clientes envolvidos, deve-se começar
a apresentar a mudança sob aspectos que interessem aos clientes e os motivem a
agir e testar as sugestões apresentadas. Toda mudança proposta envolve a saída de
um estado atual e a transição para um estado futuro, com novas perspectivas e
posições sobre o processo realizado na organização. Cada posição (a antiga e a atual)
envolvem benefícios e malefícios.

Pensando nessa transição, para efetivamente eliminar as aparentes resistências,medos

e apreensões e incertezas, os gestores da “Corporação Restritiva” devem apresentar
claramente o lado positivo e negativo de não realizar a mudança tanto quanto de
realizar a mudança, tudo isso considerando a visão de quem está ouvindoa proposta
(clientes); Se os benefícios para quem mudar são maiores que os de quem não fazê-lo
e se os malefícios de quem mudar são menores, poucos funcionários e pessoas na
empresa resistirão à mudança.

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