Sumário

1. Introdução ............................................................................................................................. 3
1.1. O que é processo ........................................................................................................... 4
1.2. Visão de processos......................................................................................................... 5
2. Por que dominar gestão e mapeamento de processos? ...................................................... 6
3. Hierarquia de processos........................................................................................................ 7
4. Gestão de processos e Gestão por processos ...................................................................... 9
5. Ferramentas de mapeamento e análise de processos ....................................................... 11
5.1. SIPOC (S-Suppliers, I–Inputs; P-Process; O-Outputs; C-Customers) ............................ 11
5.1.1. SIPOC no LEAN SIX SIGMA .................................................................................... 12
5.1.2. SIPOC para Gestão de Indicadores e levantamento de Padrões. ........................ 14
5.2. Fluxograma .................................................................................................................. 15
5.2.1. Tipos de fluxograma e seus benefícios................................................................. 15
5.2.2. Fluxograma em Projetos Lean Six Sigma .............................................................. 18
3.2.3. Fluxograma na padronização de processos ......................................................... 19
5.3. VSM (Value Stream Mapping – Mapeamento do Fluxo de valor)............................... 20
5.3.1. VSM no LEAN Manufacturing ............................................................................... 21
5.3.2. VSM no LEAN Office ............................................................................................. 25
6. Escolhendo a ferramenta correta ....................................................................................... 26
7. Habilidades desenvolvidas .................................................................................................. 28
 1. Introdução

Na busca pela eficiência e qualidade em nossas atividades profissionais, muitas vezes

nos deparamos com o termo "processo". Mas o que realmente significa? Simplificando, um
processo é um conjunto de atividades realizadas em uma sequência lógica para produzir um
bem ou serviço de valor para um grupo específico de clientes.

Embora pareça algo óbvio e intuitivo, nem sempre é tão claro assim. No dia a dia, é
essencial ter uma visão clara das etapas necessárias para entregar o produto ou serviço pelos
quais somos responsáveis aos nossos clientes. No entanto, a composição de um processo vai
além das etapas, exigindo uma compreensão mais profunda.

Antes de mergulhar nas atividades do processo, é crucial alinhar as expectativas com o

cliente. Esse é o primeiro passo! Devemos entender quem é o cliente e, o mais importante,
ouvi-lo atentamente. Precisamos compreender o que e como ele espera receber as entregas,
por que e quando deseja recebê-las, onde e, por fim, qual é o valor que ele está disposto a
atribuir a elas.

Nesse contexto, o 5W2H se torna uma ferramenta indispensável para o mapeamento

de processos. Precisamos levantar todas as informações necessárias para entregar o que o
cliente solicitou. Além disso, devemos estabelecer uma comunicação clara com os fornecedores
do processo, ou seja, aqueles que nos fornecem as entradas necessárias.

É importante destacar que os processos em uma organização estão sempre interligados,

formando uma cadeia de valor. Por isso, ao visualizar a nossa parte no contexto maior,
começamos a desenvolver a tão almejada "visão de processos".

Neste e-book de gestão e mapeamento de processos, vamos explorar profundamente

essa visão. Vamos aprender as melhores práticas para identificar, analisar e aprimorar os
processos, a fim de impulsionar a eficiência, a qualidade e o sucesso organizacional. Juntos,
iremos desvendar o poder dos processos e descobrir como podemos usá-los como uma
ferramenta estratégica para alcançar resultados excepcionais.

Prepare-se para uma jornada transformadora, onde você irá adquirir as habilidades e
conhecimentos necessários para se destacar no gerenciamento e mapeamento de processos.
Durante este e-book, eu, como autor experiente e apaixonado por processos, irei guiá-lo em
uma jornada de aprendizado para desenvolver a tão desejada "visão de processo". Vamos
começar essa jornada e desvendar os segredos por trás dos processos de sucesso.
 1.1. O que é processo

Processo, no contexto empresarial, refere-se a uma série de etapas sequenciais e

interligadas que são realizadas para alcançar um objetivo específico. É uma forma estruturada
de executar atividades que leva a um resultado desejado.

Um processo é composto por diversas atividades ou tarefas que são executadas em uma
ordem lógica, geralmente seguindo um fluxo pré-determinado. Cada etapa do processo tem
uma função específica e contribui para o cumprimento do objetivo final.

Os processos podem ocorrer em diferentes áreas e níveis dentro de uma organização,

abrangendo desde a produção de um produto ou serviço até a gestão de projetos, atendimento
ao cliente, recrutamento e seleção, fluxo de trabalho administrativo, entre outros.

A gestão de processos envolve o mapeamento, análise, monitoramento e melhoria

contínua dos processos organizacionais. Ela busca identificar gargalos, eliminar atividades
desnecessárias, otimizar a eficiência e a qualidade, e garantir que os processos estejam
alinhados aos objetivos estratégicos da empresa.

Ao entender os processos em uma organização, é possível identificar pontos de

melhoria, implementar mudanças e acompanhar o desempenho para alcançar resultados mais
eficientes e satisfatórios.

Em resumo, um processo é uma sequência de etapas interligadas que são executadas

de forma organizada para alcançar um objetivo específico. A gestão de processos é a prática de
analisar e aprimorar esses processos visando a eficiência, qualidade e eficácia das atividades
realizadas.
 1.2. Visão de processos

"Visão de processo" é a capacidade de enxergar além das atividades individuais e

compreender um processo em sua totalidade, desde o início até a entrega final. É ter a
habilidade de entender como as diferentes etapas se relacionam, identificar os pontos de
entrada e saída, os responsáveis por cada atividade e as interações entre eles.

Ter visão de processo significa ir além do olhar superficial e ter uma compreensão ampla
e estratégica de como os processos se encaixam na organização como um todo. É entender o
propósito do processo, o valor que ele gera para o cliente e para a empresa, e como ele
contribui para alcançar os objetivos estratégicos.

Essa visão permite identificar oportunidades de melhoria, identificar gargalos, eliminar

desperdícios e otimizar a eficiência. Com uma visão de processo bem desenvolvida, é possível
tomar decisões embasadas em uma compreensão profunda do impacto que elas terão em todo
o fluxo de trabalho.

Em resumo, a visão de processo é uma habilidade essencial para profissionais que

desejam ter uma compreensão holística dos processos de negócio, serem agentes de mudança
e contribuírem para o sucesso e crescimento da organização.

Vamos começar essa jornada e desvendar os segredos por trás dos processos de
sucesso.

Figura 1 - Interação entre processos

Este é o ponto de partida para começarmos a ter o que chamamos de "visão de

processos".
 2. Por que dominar gestão e mapeamento de processos?

Dominar a gestão e o mapeamento é essencial para impulsionar seu crescimento profissional

e alcançar um cargo de gestão. Existem várias razões pelas quais esse domínio é importante:

• Ampliação da visão estratégica: A gestão e o mapeamento permitem que você

enxergue além das tarefas diárias e compreenda a organização como um todo. Isso
inclui entender os objetivos estratégicos, identificar oportunidades de melhoria e
tomar decisões alinhadas aos resultados esperados.

• Tomada de decisão fundamentada: Com conhecimentos em gestão e mapeamento,

você terá acesso a dados e informações relevantes para embasar suas decisões. Isso
inclui a análise de indicadores de desempenho, identificação de gargalos nos processos
e identificação de oportunidades de otimização.

• Habilidades de liderança: A gestão envolve liderar equipes e inspirar colaboradores a

alcançarem os melhores resultados. Com o domínio dessas habilidades, você estará
preparado para motivar, orientar e engajar sua equipe, além de lidar efetivamente
com conflitos e desafios.

• Eficiência e produtividade: Ao dominar a gestão e o mapeamento, você terá

ferramentas e técnicas para aprimorar a eficiência dos processos, eliminando
desperdícios e retrabalhos. Isso resultará em maior produtividade, redução de custos e
melhoria dos resultados organizacionais.

• Compreensão do impacto nos resultados: A gestão e o mapeamento permitem que

você entenda como suas atividades se relacionam com os objetivos da organização.
Isso ajuda a identificar oportunidades de agregar valor, propor melhorias e demonstrar
seu impacto nos resultados, tornando-se um profissional valorizado.

• Desenvolvimento de habilidades estratégicas: A gestão e o mapeamento desenvolvem

habilidades estratégicas, como análise crítica, pensamento sistêmico e capacidade de
planejamento. Essas competências são essenciais para ocupar um cargo de gestão,
 pois envolvem a definição de direcionamentos, estabelecimento de metas e
monitoramento dos resultados.

Ao dominar a gestão e o mapeamento, você estará preparado para enfrentar os desafios de

um cargo de gestão, demonstrando competência, visão estratégica e capacidade de
impulsionar o crescimento da organização. Essas habilidades são altamente valorizadas pelos
empregadores e abrirão portas para oportunidades de promoção e desenvolvimento
profissional.

3. Hierarquia de processos

A hierarquia de processos é uma estrutura que organiza os processos de uma

organização em diferentes níveis, permitindo uma visão sistêmica e estruturada do
funcionamento da empresa. Essa hierarquia geralmente é composta por quatro níveis
principais: macro processos, processos, atividades e tarefas.

Figura 2 - Hierarquia de processos

• Macro processos: São os processos de mais alto nível na hierarquia. Eles

representam as principais áreas funcionais ou departamentos da organização e
são responsáveis por entregar resultados estratégicos. Exemplos de macro
 processos podem ser "Gestão de Recursos Humanos", "Vendas e Marketing" ou
"Produção e Logística".

• Processos: Os processos estão um nível abaixo dos macro processos. Eles são
mais específicos e detalhados, representando as principais atividades dentro de
cada macro processo. Por exemplo, dentro do macro processo de "Vendas e
Marketing", podem existir processos como "Geração de Leads", "Gestão de
Clientes" e "Planejamento de Campanhas de Marketing".

• Atividades: As atividades são os componentes individuais que compõem os

processos. Elas são as etapas necessárias para executar um processo específico.
Por exemplo, dentro do processo de "Geração de Leads", as atividades podem
incluir "Pesquisa de Mercado", "Identificação de Público-Alvo", "Elaboração de
Estratégias de Aquisição de Leads", entre outras.

• Tarefas: As tarefas são as ações específicas que devem ser realizadas para
concluir uma atividade. Elas são as ações mais granulares e detalhadas dentro
do fluxo de trabalho de uma atividade. Por exemplo, dentro da atividade de
"Elaboração de Estratégias de Aquisição de Leads", as tarefas podem incluir
"Pesquisa de Palavras-chave", "Criação de Anúncios Online" e "Monitoramento
de Resultados".

A hierarquia de processos permite que a organização tenha uma compreensão

clara e estruturada de como as atividades e tarefas se encaixam em processos mais
amplos, que, por sua vez, contribuem para os macro processos e os objetivos
estratégicos da empresa. Essa hierarquia facilita a gestão, a análise e a melhoria dos
processos, tornando-os mais eficientes e eficazes.
 4. Gestão de processos e Gestão por processos

Existem dois conceitos importantes que giram em torno da "visão de processos": A

Gestão de processos e a Gestão por processos.

Ao adentrarmos no universo dos processos, é comum nos depararmos com dois termos
aparentemente similares, mas com significados distintos: "Gestão de Processos" e "Gestão por
Processos". Compreender a diferença entre eles é fundamental para desenvolver uma visão
abrangente sobre o assunto.

Figura 3 - Gestão de processos e Gestão por processos

A "Gestão de Processos" refere-se à abordagem em que os processos são identificados,

analisados e melhorados de forma individualizada, buscando otimizar a eficiência e qualidade
em cada etapa do fluxo de trabalho. Nesse contexto, os processos são tratados como unidades
independentes, e as melhorias são direcionadas para aprimorar a execução de cada atividade
específica.

Já a "Gestão por Processos" vai além. Ela engloba a compreensão de que as atividades
de uma organização estão interligadas e formam uma rede de processos interdependentes.
Nessa abordagem, o foco é na visão holística e na compreensão do fluxo completo de valor,
desde o início até a entrega final ao cliente.

A "Gestão por Processos" busca entender como cada processo contribui para os
objetivos estratégicos da organização, identificando as interações entre os processos e
alinhando-os de maneira a promover a eficiência e a criação de valor para o cliente. É uma
perspectiva que considera não apenas a melhoria individual de cada processo, mas também a
integração e otimização de todos os processos dentro da organização.
 Portanto, enquanto a "Gestão de Processos" está voltada para melhorias pontuais e
específicas em cada atividade, a "Gestão por Processos" tem como objetivo aprimorar a eficácia
do fluxo de trabalho como um todo, buscando eliminar gargalos, reduzir desperdícios e
promover a excelência operacional.

Durante este e-book, exploraremos tanto a "Gestão de Processos" quanto a "Gestão por
Processos", fornecendo insights e ferramentas para que você possa aplicar as abordagens de
forma adequada em seu contexto organizacional. Compreender a diferença entre esses
conceitos é o primeiro passo para se tornar um agente de transformação na sua empresa,
impulsionando o crescimento e a competitividade por meio da excelência dos processos.
 5. Ferramentas de mapeamento e análise de processos

As três ferramentas mais conhecidas para mapeamento de processos são o SIPOC, o

Fluxograma e o VSM. Cada uma delas possui objetivos, características e resultados específicos.

5.1. SIPOC (S-Suppliers, I–Inputs; P-Process; O-Outputs; C-Customers)

SIPOC é uma sigla que representa Suppliers (Fornecedores), Inputs (Entradas), Process
(Processo), Outputs (Saídas) e Customers (Clientes). É uma ferramenta utilizada para entender
e mapear um processo de forma simplificada, identificando os elementos-chave envolvidos.
• Suppliers (Fornecedores): Refere-se às partes interessadas ou fontes
externas que fornecem as entradas necessárias para o processo.

• Inputs (Entradas): São os materiais, informações ou recursos fornecidos

pelos fornecedores para iniciar o processo.

• Process (Processo): É a sequência de etapas que transformam as entradas

em saídas. O processo é detalhado o suficiente para fornecer uma compreensão clara
das atividades realizadas.

• Outputs (Saídas): São os resultados ou produtos gerados pelo processo,

que atendem às necessidades dos clientes.

• Customers (Clientes): Representam as partes interessadas que recebem

as saídas do processo.

A ferramenta SIPOC ajuda a identificar as partes envolvidas, as necessidades dos clientes

e os fluxos de entrada e saída. É uma ferramenta útil para obter uma visão geral do processo
antes de mergulhar em detalhes mais complexos.

Figura 4 - SIPOC
 5.1.1. SIPOC no LEAN SIX SIGMA

O SIPOC é utilizado na fase Define do roteiro DMAIC como ferramenta para clarificar o
campo de atuação de um Green ou Black Bet num Projeto Lean Six Sigma.

Ela é utilizada para delimitar as fronteiras, ou seja, o escopo do Projeto, pois consolida
em uma única visão as principais etapas dos processos, suas saídas, Clientes, entradas e
Fornecedores.

Figura 5 - SIPOC Exemplo 1

No exemplo acima fica claro perceber algumas características importantes do processo

que normalmente não conseguimos perceber com as demais ferramentas: a visão quando
Projeto é por processo, independente de área, desta forma em alguns momentos somos
Fornecedores e Clientes dos mesmos processos.

Em contrapartida, quando utilizamos do SIPOC com uma visão Área, olhando para o meu
processo, podemos ter a visão do exemplo abaixo.
 Figura 6 - SIPOC Exemplo 2

Estamos falando do mesmo processo, porém a fronteira da área de Contas a pagar, dona
do SIPOC, começa com o Comercial como o Fornecedor e termina com o Fornecedor como
Cliente, não havendo necessidade de enfatizar as entregas intermediárias.

ATENÇÃO: É muito comum vermos construções como exemplo abaixo.

Estamos falando do mesmo processo do exemplo anterior? Não necessariamente.

Por mais que o SIPOC seja uma ferramenta de visualização macro do processo, isso não
quer dizer que não seja importante saber exatamente a que etapa do processo cada entrada e
cada saída estão relacionadas. Portanto não recomento que seja construído dessa forma.

Figura 7 - SIPOC Exemplo 3

 5.1.2. SIPOC para Gestão de Indicadores e levantamento de Padrões.

O SIPOC é a melhor ferramenta para construção da Gestão de indicadores da área e

levantamento de padrões.

Isso por que nele, a maior riqueza de informações está em detalhar as Entradas e Saídas
do processo. Sendo assim, a definição de SLA's (Service Level Agreement ou Acordos de Nível
de Serviço) pode ser realizada de forma muito simples.

E qual é a base para a definição de indicadores? São as SLA's.

As SLA's não somente definem o que temos que medir, mas principalmente qual a nossa
meta. No mesmo exemplo podemos definir os indicadores do processo.

Figura 8 - SIPOC Exemplo 4 | SLA's

Mas aonde entra a padronização? Mesmo sendo uma visão macro, os principais padrões
necessários já ficam claros.

É claro que com o passar do tempo podem e devem ser amadurecidos conforme há um
mergulho, ou seja, um detalhamento do processo através de outras ferramentas como o
Fluxograma e o VSM, mas o SIPOC é um bom e assertivo começo.

Figura 9 - SIPOC Exemplo 4 | Padrões

 5.2. Fluxograma

O fluxograma é uma representação visual de um processo, que utiliza símbolos e

diagramas para mostrar a sequência de etapas e as interações entre diferentes elementos do
processo.

Existem vários tipos de símbolos utilizados em um fluxograma, como retângulos para

representar atividades, losangos para decisões, setas para indicar fluxo de informações, entre
outros. Cada símbolo tem um significado específico e contribui para a compreensão geral do
processo.

O fluxograma permite visualizar o fluxo de trabalho, identificar pontos de decisão,

gargalos, atividades redundantes ou desnecessárias, além de facilitar a comunicação e a
colaboração entre as equipes.

Diferentemente do SIPOC, o fluxograma tem como objetivo detalhar um processo.

Para isso, utiliza-se de diagramas simples e de fácil entendimento.

Esta é a ferramenta mais simples e mais conhecida para mapeamento de processos e é

claro possui muitos benefícios, porém assim como as outras, atinge objetivos específicos.

5.2.1. Tipos de fluxograma e seus benefícios

Existem dois tipos principais de fluxogramas, os LINEARES e os FUNCIONAIS.

Mas qual utilizar? Tudo depende do seu objetivo.

O modelo linear é amplamente utilizado para formalização de um processo

independente da área e de sua responsabilidade no mesmo. É uma forma de clarificá-lo e
padronizá-lo.

Já a formalização de um fluxo de tomada de decisão, conforme no nosso exemplo de

processo, seria atendida facilmente com o fluxograma linear.
 Figura 10 - Fluxograma linear

Em contrapartida, o fluxograma FUNCIONAL clarifica a participação de cada uma das

áreas relacionadas nas etapas do processo.

Diferentemente do SIPOC, o fluxograma possui as chamadas tomadas de decisão, e são

elas que demonstram facilmente possíveis gargalos no processo.

Antes mesmo de ler, se visualizarmos um fluxograma com muitas tomadas de decisão,

seja ele linear ou funcional, o primeiro diagnóstico é: o fluxo não é contínuo.

Se me perguntasse, por onde começar a analisar um processo mapeado através de um

fluxograma?

Certamente eu diria: pelas tomadas de decisão.

Normalmente elas clarificam as famosas "burocracias", a exemplo das validações criadas

por conta de erros ocorridos no processo.
Figura 11 - Fluxograma funcional

Percebam que algumas das informações do fluxograma do exemplo foram coletadas

pelo SIPOC, a exemplo da validação de Notas Fiscais acima de R$500,00, pela Diretoria.

Por isso, minha sugestão é que por mais que o SIPOC nem sempre seja uma ferramenta
que possa ser entendida e documentada como um padrão, quando aplicada promove uma visão
que o fluxograma não propõe e a recíproca é totalmente verdadeira.

O Fluxograma além de trazer a visualização clara das tomadas de decisão do processo

através dele consigo perceber onde está concentrada a maior parte das etapas.

Da mesma forma, verificar áreas ou figuras que participam em apenas uma tomada de
decisão, e mais importante que isso perceber o quanto as informações transitam de uma área
para a outra.
 5.2.2. Fluxograma em Projetos Lean Six Sigma

Nos Projetos Lean Six Sigma o detalhamento do processo é realizado na fase no final da
fase de medição, no Measure, ou no início da fase de Analise, o Analyse. Isso depende do
referencial teórico, mas o resultado é o mesmo.

Nesta fase, também dependendo do referencial, utilizamos um "Mapa de processo", um

fluxograma ou um VSM, mas o mais usual ainda é o Mapa de processo que nada mais é do que
um fluxograma.

Para esta utilização temos algumas adaptações. Uma das características fortes dessa
ferramenta é a possibilidade de flexibilizar e utilizar da melhor forma para que atenda ao seu
objetivo.

Figura 12 - Fluxograma em Projetos Lean Six Sigma

Neste exemplo, conforme a metodologia propõe, deixamos claro os X's (entradas) e os

Y's (saídas) do processo.

Esta é uma das poucas formatações de fluxograma aonde as entradas e saídas ficam
claras. Diferentemente do SIPOC, o Fluxograma não tem como característica clarificar entradas
e saídas mas sim focar no detalhamento das etapas do processos.
 3.2.3. Fluxograma na padronização de processos

A padronização de processos é essencial para garantir a eficiência e consistência nas

operações de uma organização. Nesse sentido, o uso do fluxograma se destaca como uma das
melhores formas de documentar e detalhar as atividades envolvidas.

Ao mapear os processos por meio do fluxograma, é possível visualizar de forma clara as

etapas, as interações entre as áreas e as decisões tomadas em cada ponto. Isso facilita o
entendimento dos procedimentos e promove a padronização, evitando a perda de
conhecimento que ocorre quando os processos não são devidamente documentados.

No mundo corporativo, a falta de documentação dos processos é um problema crônico,

pois quando os profissionais deixam a empresa, o conhecimento sobre os processos também
se vai. O fluxograma surge como uma solução simples e eficaz para sanar essa deficiência.

Ao documentar o fluxograma, além de garantir a continuidade dos processos mesmo

com a saída de colaboradores, a organização passa a contar com uma ferramenta de fácil
aplicação e compreensão. O fluxograma proporciona uma visão panorâmica do processo,
permitindo identificar gargalos, pontos de melhoria e áreas que podem ser otimizadas.

Portanto, ao utilizar o fluxograma na padronização de processos, a organização estará

promovendo a transparência, a eficiência e a disseminação do conhecimento, contribuindo
para o sucesso e o crescimento sustentável do negócio.
 5.3. VSM (Value Stream Mapping – Mapeamento do Fluxo de valor)

O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) é uma poderosa ferramenta que possibilita

visualizar e analisar de forma clara o fluxo de valor de um processo. Seu principal objetivo é
identificar e eliminar desperdícios e atividades que não agregam valor ao cliente.

Por meio de símbolos específicos, o VSM representa os diversos elementos do processo,

como atividades, estoques, tempos de espera, transportes, entre outros. Essa representação
visual permite compreender o fluxo de materiais, informações e a sequência das atividades,
destacando os gargalos e as oportunidades de melhoria.

Ao mapear o fluxo de valor com o VSM, torna-se mais fácil identificar áreas de
ineficiência e otimizar o fluxo de trabalho. Isso resulta na redução do tempo de ciclo e na
melhoria da qualidade do produto ou serviço.

Essa ferramenta é utilizada para otimizar os fluxos de valor, ou seja, o fluxo de material,
informações e o tempo de execução do processo. Ela utiliza mapas de processo simples e
diagramas para deixar claro o valor agregado em cada etapa do processo, baseando-se na
observação da realidade no "Gemba" (local de trabalho, segundo os princípios do Lean).

O VSM busca identificar o que realmente agrega valor para o cliente final do processo,
além de reduzir ao máximo os desperdícios presentes. Com isso, promove a eficiência, a
qualidade e a satisfação do cliente, impulsionando o sucesso e a competitividade da
organização.

Ao utilizar o Mapeamento do Fluxo de Valor, as empresas podem aprimorar seus

processos, eliminar atividades desnecessárias e alcançar uma maior eficiência operacional,
trazendo benefícios tanto para a organização quanto para seus clientes.
 5.3.1. VSM no LEAN Manufacturing

O VSM é uma das ferramentas, se não a principal, umas das principais utilizadas como
ponto de partida da implementação do LEAN.

Normalmente iniciamos a jornada de implementação dessa cultura pelo VSM pois é uma
das formas mais eficientes em fazer com que todos envolvidos no processo reflitam sobre os 5
princípios de LEAN: O Valor do Cliente, Fluxo de valor, Fluxo contínuo, Sistema puxado e a busca
perla Perfeição.

Diferentemente das demais ferramentas de mapeamento, ele permite que os gargalos

ou seja, as esperas e deficiências do processo sejam destacadas de forma simples e muito clara.

Diferentemente do fluxograma, o VSM não é indicado para padronização de processos

mas sim para projetos de melhoria.

Neste formato normalmente não vemos diagramas como os de tomada de decisão

característicos do fluxograma pois mapeamos o processo de forma contínua e alguma
interrupção é vista como problema o que não quer dizer que esteja errado.

Então está errado colocar tomada de decisão num VSM?

Não, pelo contrário. As ferramentas devem nos atender e não atendermos a elas, logo,
se necessário e entendermos que agregar valor, adequar com as boas práticas é mais do que
válido.

Esse é não é o tipo de construção feito sentado na mesa de um computador.

Definitivamente não!

O VSM é um mapa construído com trabalho em equipe cuja composição é

multifuncional. Isso garante com que todas as visões sejam colocadas e mais importante que
isso, no GEMBA.

GEMBA é uma palavra em japonês que significa “o local aonde o trabalho acontece”, ou
como originalmente criada na manufatura, "o chão de fábrica".

É lá aonde vamos realmente observar, medir, analisar, investigar causas e traçar ações
para o for identificado como oportunidade no processo.
 Figura 13 - VSM Exemplo 1

O "post-its" amarelos indicam as etapas do processo, quem faz e aonde faz. Já as laranjas
possuem as medidas.

Podemos utilizar diversas outras cores e formações nesse contexto, a exemplo dos mais
comuns e importantes como do rosa para os problemas identificados, o verde para as propostas
de soluções.

Então se olhar um VSM com um monte de post-it rosa pendurado é sinal de muitos
problemas, aliás, oportunidades!

Figura 14 - VSM Exemplo 1 | Levantando oportunidades

 O fluxo de informações fica descrito na parte de cima e o fluxo de material embaixo e
ao final de cada VSM calculamos o LEAD TIME total do processo.

Nosso foco será reduzi-lo ao máximo de forma que as atividades que não agregam valor
sejam eliminadas ao no mínimo reduzidas ao máximo em um primeiro ciclo de melhoria
contínua.

Figura 15 - VSM Exemplo 1 - Lead time

As informações mais importantes desse mapa são os tempos: tempo de processamento

(TP) e tempos de espera (TE e E).

O tempo de processamento é o tempo necessário para realizar a atividade, já para o

tempo de espera existem duas possibilidades.

O TE é o tempo durante e dentro da realização da sua atividade em que você precisa

esperar para algum sistema rodar por exemplo e o E é o tempo de espera entre atividades,
simbolizado com um triângulo com a letra E no centro para fluxo de materiais e como um apilha
de papeis para o fluxo de informação.

Também temos o CC% que significa "Completo e correto", ou seja, é o percentual de

entradas naquela etapa do processo que vêm corretas e completas.

Por exemplo: De 50 Notas Fiscais que Contas a pagar possui capacidade de validar
conforme SLA alinhada no SIPOC, apenas 30 estão de acordo com os padrões alinhados,
portanto 20 NF's completas e corretas e CC% = 20/50 *100 = 40%
 Figura 16 - VSM Exemplo 1 - Lead time 2

Existem muitas outras simbologias utilizadas e que geram muito valor para esse mapa,
porém para começar sugiro utilizar aquelas apresentadas aqui pois são as mais básicas.
 5.3.2. VSM no LEAN Office

Quando aplicado ao ambiente corporativo, o VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor)

apresenta algumas características distintas. Em escritórios, normalmente lidamos apenas com
o fluxo de informação, não envolvendo o fluxo de materiais.

Embora o VSM seja uma ferramenta amplamente utilizada na manufatura, nem sempre
podemos aplicar a maioria de seus diagramas ao contexto de escritórios. No entanto, isso não
significa que o VSM não seja uma ferramenta adequada para o ambiente corporativo. Na
verdade, ele pode ser extremamente eficaz.

O VSM desafia os paradigmas estabelecidos em um ambiente corporativo, onde

problemas crônicos relacionados à gestão da informação e a caixas de e-mail abarrotadas de
mensagens pendentes por mais de 365 dias são considerados normais.

Outra característica marcante desse ambiente é a crença de que os envolvidos nos

processos já sabem como eles funcionam e que não é necessário mapeá-los, especialmente em
equipe.

É nesse momento que ocorre a quebra de paradigmas e surge o que eu chamo de

"Síndromes de Gabriela", expressões como "Sempre foi assim", "Na minha época era assim,
quando isso mudou?" e muitas outras perguntas surgem.

No entanto, é nesse momento que ganhamos o patrocínio e a confiança da equipe ao

aplicar métodos e ferramentas corretos para alcançar o objetivo desejado.

Engajar uma equipe multifuncional para realizar um trabalho estruturado de melhoria

de processos não é uma tarefa fácil. No entanto, independentemente da ferramenta escolhida,
tudo começa com o mapeamento do processo.

Portanto, ao utilizar o VSM no ambiente corporativo, é possível romper com os

paradigmas existentes, melhorar os processos e conquistar a adesão da equipe, criando uma
cultura de melhoria contínua.
 6. Escolhendo a ferramenta correta

Para você ter lido esse e-book até aqui, certamente já está muito claro para você que
mapear processos é a maneira mais eficaz de identificar e apontar lacunas e consequentemente
oportunidades de realizar melhorias.

Contudo, quando falamos de processos, podemos estar falando de desafios e

consequentemente pessoas e empresas diversas.

O objetivo final deste conteúdo foi torna-lo (a) apto (a) a escolher a melhor ferramenta
de mapeamento de processos, capaz de solucionar o seu problema e consequentemente
alavancar o seu resultado. Sendo assim, vou deixar aqui um breve check-list para tornar a sua
escolha ainda mais assertiva.

Temos as três principais ferramentas de mapeamento de processo, que podem ser

complemento uma da outra ao longo da sua jornada: o SIPOC, o fluxograma e o VSM.

Então trazendo para mais próximo da realidade possível.

O SIPOC é mais bem aplicado em desafios como:

• Estruturação e/ou reestruturação de setores, áreas ou até mesmo

departamentos e diretorias ➔ Você pode utilizar dessa ferramenta para realizar
workshops estratégicos a fim de chegar ao resultado desejado;
• Definição ou revisão de papéis e responsabilidades ou limites de
atuação em processos ➔ Ao mapear os Fornecedores e clientes relacionados no
processo, facilmente consegue perceber o limite de atuação entre eles;
• Definição ou revisão de acordos de nível de serviço entre setores
fornecedores e junto ao próprio cliente ➔ Após mapear o processo você poderá
explorar colunas auxiliares para mergulhar com o máximo de riqueza de detalhes
nos requisitos definidos para maior satisfação do cliente requisitos necessários
para uma execução do processo mais eficiente;
• Construção ou redefinição da gestão de indicadores da área ➔
Mapeando as SLA’s do processo você conseguirá dar clareza para os indicadores
de resultado, processo e entrada;
• Levantamento dos padrões existentes e necessários à área/setor
ou até mesmo departamento/diretoria ➔ O mapeamento macro do processo
permite que você consiga ter clareza de quais são os padrões necessários e quem
são os responsáveis pelos mesmos.
 O fluxograma é mais bem aplicado em desafios como:

• Criação de padrões de processo como procedimentos

operacionais e instruções ou manuais de trabalho;
• Dar visibilidade aos papéis e responsabilidades no fluxo do
processo;
• Dar visibilidade aos gargalos ou etapas de validação apresentados
no processo.

O VSM é mais bem aplicado em desafios como:

• Reduzir o lead time ou tempo total de processamento ➔ O VSM

tem por característica chave a medição de tempos de processamento e de
espera no processo;
• Identificar onde estão os maiores gargalos de espera e estoque do
processo ➔ Além de poder ser adaptado, utilizando os diagramas de tomada de
decisão do fluxograma, somam-se as informações de tempos de espera e
estoque para facilitar a identificação de gargalos crônicos;
• Levantar o percentual de falhas entre etapas do processo ➔ A
medida “% Completo e correto” levantada no VSM permite que seja avaliado a
recorrência de retrabalho nas entregas em cada uma das etapas do processo;
• Identificar quais são as etapas que agregam valor ao cliente e
quais não agregam ➔ O foco final do VSM é eliminar etapas que não agregam
valor para o cliente final e otimizar as etapas que não valor mas são necessárias;
• Ter visão total do processo e sistêmica do processo e do fluxo de
materiais e informações ➔ O VSM apesar de utilizar as raias ou piscinas
características do fluxograma, identifica a cada etapa do processo, o
responsável, garantindo a visibilidade geral do processo independente de quem
o executa;
• Revisar o processo a fim de identificar oportunidades e traçar uma
nova proposta, um estado futuro para o mesmo ➔ é a ferramenta mais visual e
mais indicada na busca de melhorias de processo.

A partir deste conteúdo, certamente você será capaz de tomar a decisão e escolha certa
sobre a melhor ferramenta para enfrentar o desafio que está vivenciando.
 7. Habilidades desenvolvidas

Um profissional que domina gestão e mapeamento de processos desenvolve uma série

de habilidades que são essenciais para o seu desempenho eficaz. Aqui estão algumas das
habilidades que podem ser desenvolvidas nessa área:

1. Visão sistêmica: Capacidade de enxergar os processos de forma holística,

compreendendo como eles se relacionam com outras áreas e atividades da organização.

2. Análise e mapeamento de processos: Habilidade de identificar, descrever e documentar

os processos existentes, incluindo suas etapas, atividades, responsabilidades e fluxos de
trabalho.

3. Identificação de melhorias: Capacidade de analisar os processos existentes em busca de

oportunidades de melhoria, identificando gargalos, ineficiências e atividades
desnecessárias.

4. Resolução de problemas: Habilidade de identificar e solucionar problemas relacionados

aos processos, utilizando técnicas como análise de causa raiz, brainstorming e
estratégias de melhoria contínua.

5. Pensamento estratégico: Capacidade de alinhar os processos organizacionais com os

objetivos estratégicos da empresa, entendendo como eles contribuem para o sucesso e
o crescimento do negócio.

6. Gerenciamento de mudanças: Habilidade de liderar e facilitar a implementação de

mudanças nos processos, envolvendo a equipe e garantindo a adoção bem-sucedida das
melhorias propostas.

7. Comunicação eficaz: Capacidade de comunicar-se de forma clara e precisa, transmitindo

informações sobre os processos, suas melhorias e impactos, tanto para equipes internas
quanto para partes interessadas externas.
 8. Pensamento analítico: Habilidade de coletar e analisar dados relacionados aos
processos, utilizando ferramentas e técnicas de análise, para embasar as decisões e
melhorias propostas.

9. Trabalho em equipe: Capacidade de colaborar e trabalhar de forma efetiva com equipes

multidisciplinares, envolvendo diferentes áreas e níveis hierárquicos da organização.

10. Orientação para resultados: Habilidade de estabelecer metas claras, acompanhar

indicadores de desempenho e garantir a entrega de resultados consistentes por meio
da gestão eficiente dos processos.

Essas habilidades, quando desenvolvidas e aplicadas adequadamente, permitem que o

profissional seja um agente de mudança, contribuindo para a eficiência, a qualidade e o sucesso
da organização por meio da gestão e do mapeamento de processos.
 8. Referências

GONÇALVES, José Ernesto Lima. Gestão de Processos: Uma Visão da Aplicação Sistêmica
na Organização.

CARVALHO, Marly Monteiro de. Mapeamento de Processos de Negócio: Guia Prático.

FILARDI, Leonardo. Gestão de Processos: Uma Abordagem Prática.

BRASIL, Marcus Vinicius de Oliveira. Mapeamento de Processos: Guia Prático para a

Modelagem e Melhoria de Processos.

LACERDA, Marcelo. Gestão de Processos: Como Desenhar, Modelar e Implementar

Processos de Negócio.