ESTRATÉGIA EXECUTIVA

1
Sumário
Estratégia Executiva! O que é e para que serve? ....................................................................... 3
CONCEITO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL .................................................................. 7
ETAPAS DO PROCESSO DE ESTABELECIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DAS
ESTRATÉGIAS NAS EMPRESAS 10
Definindo a Missão da Empresa .............................................................................................. 13
Algumas Missões de Empresas ................................................................................................ 14
Definindo os Valores da Empresa............................................................................................ 15
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS (Análise ambiental e organizacional) ................................... 18
ANÁLISE SWOT (FOFA) ...................................................................................................... 19
MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER ............................................................................. 22
Vantagens de custo independentes da escala ........................................................................... 24
Ameaça de Rivalidade (Quais são as vantagens dos competidores?) ...................................... 24
Ameaça de Compradores (Qual o poder de barganha dos compradores?) .............................. 26
MODELO VRIO (VALOR – RARIDADE – IMITABILIDADE .......................................... 28
ORGANIZAÇÃO) ................................................................................................................... 28
ESTRATÉGIA DO OCEANO ................................................................................................ 32
FRONTEIRAS DO OCEANO AZUL ..................................................................................... 35
ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ............................................................ 52
NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DE ESTRATÉGIAS .............................................................. 57
IMPLANTAÇÃO E CONTROLE DO ............................................................................. 60
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................................................... 60
ESTRATÉGIAS E AS VANTAGENS COMPETITIVAS NAS EMPRESAS ................. 63
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 65

1
 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

2
 Estratégia Executiva! O que é e para que serve?

Em conjunto com liderança e empreendedorismo, a palavra “estratégia” está em alta

no mundo corporativo ultimamente. Existem muitas definições para essa para essa
palavra que extraem exemplos até mesmo da guerra ou dos esportes.
Estratégia nada mais é do que escolha! Estratégia é tão simples quanto isso, escolher
um caminho diferente do que seu concorrente para atingir um determinado objetivo
antes dele!
Mas, como na vida, nada é tão simples, toda escolha traz riscos! Muitos
empreendedores, por não quererem correr riscos não praticam estratégia, buscando
segurança. Mas no mundo atual, não fazer escolhas, não correr riscos significa não
avançar. A mudança pode ser perigosa, mas não mudar, é fatal! Isso nunca fez tanto
sentido.
Estratégia pode ser definida como fazer diferente, mas não diferente do que você faz,
e sim diferente do que o seu concorrente faz. Eu sempre digo que, ser diferente é
melhor do que ser melhor!
Então estratégia é identificar os possíveis caminhos, fazer análises de riscos versus
resultados e fazer a escolha. E quanto mais longe você consegue enxergar, melhor
serão as suas escolhas. É claro que, atualmente, com o dinamismo do mercado, fica
muito difícil prever os comportamentos e cenários a longo prazo, talvez até mesmo a
médio prazo, porque tudo muda muito rapidamente e, tome cuidado para não fazer

3
previsões que envolve grandes chances de não se concretizar, devido as influências
externas que pode ocorrer.
Eu diria que, no dias atuais, é muito mais vantajoso a capacidade d e se adaptar aos
imprevistos e as mudanças de cenários, do que um planejamento muito longo. Talvez
esse fator seja determine para que tantos empreendedores não arrisquem e acabem
ficando paralisados e acabam fracassando. Na verdade, eu acredito que o fracasso
ocorre quando paramos de nos desenvolver!
Muitas empresas são como trens, só conseguem enxergar em uma dimensão: para
frente ou para trás. A maioria das empresas pensa como carros, em duas dimensões:
para frente/para trás e para a direita/para a esquerda. Mas somente algumas
empresas são como helicópteros e pensam em três dimensões: para frente/para trás,
para a direita/para a esquerda e para cima/ para baixo. Quanto maior for a amplitude
de visão da empresa, mais caminhos ela conseguirá vislumbrar e melhores serão
suas estratégias.

EMPRESA

Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar

algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Além de objetivos e recursos, as

organizações tem dois outros componentes importantes: processo de transformação
e divisão de trabalho.
 Principais Componentes das Organizações Objetivos: Toda
organização existe com a finalidade de fornecer

alguma combinação de produtos e serviços.

Recursos: as organizações são grupos de pessoas que usam recursos.

 Processo de transformação: são atividades interligadas, como começo,

meio e fim, que utiliza recursos, como humano e equipamentos, para
fornecer produtos e serviços.
 Organizar é o processo de dispor qualquer coleção de recursos ou

conjunto de partes em uma estrutura, classificação ou ordem.

 Principais etapas ou decisões do processo de organização

Definição de Responsabilidades

4
 Análise dos Objetivos
Divisão do Trabalho
Definição de Autoridade
Desenho da Estrutura Organizacional o Divisão do Trabalho: é o processo por
meio do qual uma tarefa é dividida em partes, Cada uma das quais é atribuída a uma
pessoa ou grupo de pessoas.
Departamento (unidade de trabalho): tarefa/atividade + habilidade/competência do
funcionário formam blocos de trabalho.

Definição de Responsabilidades: são as obrigações ou deveres das

pessoas pela realização de tarefas ou atividades dentro de um departamento.

Cargo: é o conjunto de tarefas pelas quais uma pessoa é responsável. É a menor
unidade de trabalho da estrutura organizacional. Os cargos têm títulos que identificam
a tarefa principal do ocupante.
Autoridade: está atrelada ao cargo, ou seja, é o direito legal que os chefes ou gerentes
têm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe.

Estrutura Organizacional: Para conduzir o trabalho de forma eficiente, essa estrutura

precisa estar em sintonia com os objetivos da instituição.

Componentes da estrutura organizacional o Sistema de responsabilidade é composto

pela distribuição do trabalho;

ou seja, pela divisão de tarefas entre os diferentes funcionários.

Quando determinada tarefa é alocada sob a responsabilidade de um

empregado, é importante estabelecer um esquema de supervisão e prestação de

contas, a fim de garantir a execução da atividade.
Sistema de autoridade é preciso fazer escolhas muito importantes sobre como
distribuir o poder decisório. É necessário, por exemplo, definir os níveis hierárquicos
e suas respectivas amplitudes de controle. Também é indispensável optar pela
centralização ou descentralização das tomadas de decisão, bem como estabelecer
limites de autoridade.
Quando pensamos na relação entre nível hierárquico e amplitude de

controle, é importante considerar duas opções: a centralização e a descentralização

da autoridade.

5
Sistema de comunicação, a comunicação é uma peça-chave para o sucesso
empresarial, porque, ao aproximar funcionários de diferentes departamentos, ela
confere à mão de obra uma visão mais holística da instituição. Por isso, tais momentos
de intercâmbio de informações e experiências merecem o incentivo da alta
administração. Vale a pena, por exemplo, utilizar salas de reunião e auditórios como
espaços de integração física entre diferentes setores.

Forças externas que conduzem as estratégias empresariais.

Stakeholders o É uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de uma

organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados
dessa mesma organização. Desta forma, um stakeholder pode ser afetado
positivamente ou negativamente, dependendo das suas políticas e forma de
atuação.

6
 CONCEITO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
A finalidade das estratégias empresariais é estabelecer quais serão os caminhos, os
cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para se alcançarem os
objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa.

O conceito básico de estratégia está correlacionado à ligação da empresa ao seu

ambiente, o qual é externo e está fora de seu controle; e, nessa situação, a empresa
procura definir e operacionalizar estratégias que maximizem os resultados da
interação estabelecida.

A palavra estratégia significa, literalmente, a arte do general; deriva da palavra grega

strategos, que significa, estritamente, general. Estratégia, na grécia antiga, significava
tudo o que o general faz... antes de napoleão, estratégia significava a arte e a ciência
de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da
derrota. na época de napoleão, a palavra estratégia estendeu-se aos movimentos
políticos e econômicos, visando a melhores mudanças para a vitória militar (steiner,
1979, p. 237).

Numa empresa, a estratégia está correlacionada à arte de utilizar adequadamente os

recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização

7
dos problemas empresariais e a maximização do uso das oportunidades identificadas
no ambiente da empresa. é por isso que as estratégias devem apresentar efetiva
interligação com os projetos das empresas.

Quando se considera a estratégia empresarial, ou seja, a escolha de um caminho de

ação para toda a empresa, deve-se fazer a seguinte perguntachave: “que destino
devo dar à empresa e como devo estabelecer esse destino?”

A avaliação desse processo é feita pelo confronto entre os pontos fortes e fracos –
internos e controláveis – da empresa, de um lado, e de suas oportunidades e ameaças
– externas e não controláveis – proporcionadas por seu ambiente, de outro lado.
Dessa avaliação deve resultar a postura estratégica, que é o ponto de partida para
traçar o caminho direcionado aos objetivos estabelecidos e escolhidos entre as
opções estratégicas que a empresa consegue identificar como preferenciais ou as
mais adequadas em determinado momento. o A estratégia não deve ser considerada
como um plano fixo ou determinado,

mas um esquema orientador dentro de um fluxo de decisões.

A chave do sucesso de uma empresa é a habilidade da alta administração em
identificar as principais necessidades de cada um desses grupos, estabelecer algum
equilíbrio entre eles, e atuar com um conjunto de estratégias que per- mitam a
satisfação de cada grupo. Esse conjunto de estratégias, como modelo, identifica o
que a empresa tenta ser.
Os elementos básicos da estratégia empresarial são: os objetivos a serem
alcançados; o as políticas que orientam ou limitam as estratégias a serem
desenvolvidas; e os projetos, com os diversos recursos da empresa alocados em suas
atividades sequenciais, para concretizar os objetivos definidos, dentro dos limites
estabelecidos pelas políticas.
A estratégia empresarial pode ser analisada sob o enfoque dos CINCO P’S
(mintzberg, 1996, p. 86).:

Plano Estratagema Padrão Posição Perspectiva

(Plan) (Ploy) (Pattern) (Position) (perpective)

8
Os dois primeiros P’S servem de sustentação para conduzir a estratégia de sua
abordagem tradicional para a abordagem de estratégia emergente, a qual consolida
a situação em que a estratégia pode efetivar-se em uma empresa de maneira não
consciente, ou mesmo sem ser formulada.

Como plano, a estratégia é algo consciente e estruturado, representando a sua

formalização na empresa.

Como estratagema, a estratégia é algo ardiloso para enfrentar um concorrente. um

exemplo de estratagema pode ser a construção de uma nova fábrica, não como uma
estratégia para conquistar novos mercados, mas para tirar do concorrente a vontade
de expandir seus negócios.

Como padrão, a estratégia é orientativa para as ações que devem ser desenvolvidas
pela empresa.

Como posição, a estratégia deve interligar os aspectos externos – não controláveis –

e os aspectos internos – controláveis – da empresa, consolidando uma situação de
operacionalização da estratégia.

Como perspectiva, a estratégia consolida-se como a personalidade da empresa; é

sua maneira de ser, e como a empresa visualiza o mundo.

Os cinco P’S da estratégia empresarial devem atuar de forma interligada, buscando

sinergias em todos os seus aspectos.

Verifica-se que a inovação é intrínseca à estratégia; e a inovação é a única questão

permanente às mudanças nas empresas, sendo impossível pensar em inovação,
renovação e perenidade sem as pessoas, as quais são fundamentais para a otimizada
qualidade do processo estratégico das empresas.

9
 ETAPAS DO PROCESSO DE ESTABELECIMENTO E
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS NAS
EMPRESAS
O processo de estabelecimento e implementação das estratégias empresariais
representa um dos aspectos mais importantes que os executivos da alta
administração das empresas têm de enfrentar, e espera-se que o processo seja
desenvolvido da melhor maneira possível, propiciando numa otimização dos
resultados da empresa.

 Este processo deve passar por 5 fases básicas:

Fase 1. Formulação das estratégias empresariais

Fase 2. Estabelecimento das estratégias empresariais alternativas
Fase 3. Escolha das estratégias empresariais
Fase 4. Implementação das estratégias empresariais

10
Fase 5. Controle, avaliação e acompanhamento das estratégias empresariais

VISÃO DA EMPRESA
Aspirações e Desejos Ideologias
• Como queremos • O que é certo?
estar? (escala de valores)
• O que queremos
ser?

• O que queremos
fazer?
EMPRESA AMBIENTE
• O que é? • O que é?
• Como está? • Como está?
– recursos – conjunturas Sustentação
– vantagens – necessidades das
competitivas identificadas – Estratégias
concorrências

– limitações
governamentais
MISSÃO DA EMPRESA
• Propósitos atuais e potenciais
• Postura estratégica
CENÁRIOS ESTRATÉGICOS
• O que está para acontecer?
• Como a empresa será afetada?
Identificação de Objetivos

11
 Estabelecimento das Estratégias Alternativas

• Avaliar perante a:

– aceitabilidade:

• valores

• ideologia

– exequibilidade: Fase 2

• recursos disponíveis

• circunstâncias disponíveis

– coerência

– eficácia

Identificação de Estratégias Empresariais

Alternativas Aceitáveis

Escolha das Estratégias Empresariais a serem

Implementadas
FASE 3
Implementação das Estratégias Empresariais
Escolhidas
FASE 4

Avaliação das Estratégias Empresariais

Fase 5
Implementadas

12
 SUSTENTAÇÃO DAS ESRATÉGIAS

EMPRESARIAIS

Definindo a Visão da Empresa

A descrição da visão apresenta o futuro, ou seja, o alvo a ser procurado pela empresa.

A visão deve ser prática, realista e visível, não podemos alcançar aquilo que não
vemos. Foco nos resultados atingíveis.

O enunciado da visão, além dos aspectos de aspiração e inspiração,

de ser prática, realista e visível deve facilitar a resposta às seguintes perguntas:

- No que a empresa quer se tornar?

- Qual a direção é apontada?

- Onde nós estaremos?

- O que a empresa será?

- Em que direção eu devo apontar meus esforços?

- Eu estou ajudando a construir o que?

- Os recursos investidos estão levando a empresa para onde?

Definindo a Missão da Empresa

A partir da missão da organização e da função, dos objetivos gerais da área e dos
recursos disponíveis, o gerente estabelece como pretende alcançar esses objetivos,
e distribui recursos e responsabilidades. Missão é o propósito de uma organização. A
missão deve responder o que a empresa se propõe a fazer, e para quem.

13
O enunciado da missão é uma declaração objetiva do propósito e das
responsabilidades da empresa perante os seus clientes, ou seja, a razão da sua
existência.

Nenhuma organização pode ser tudo para todas as pessoas.

Toda empresa tem seus pontos fortes e pontos o fracos e os melhores gerentes
tentam capitalizar os pontos fortes para tornar a empresa mais eficaz.

Algumas Missões de Empresas

McDonald's Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um
ambiente limpo e agradável.
Danone Assegurar que as pessoas possam crescer, viver melhor e ser
providas diariamente. com alimentos melhores, uma grande variedade de sabores,
para uma saúde melhor.
Hospital das Clínicas de São Paulo Salvar vidas.

Caixa Econômica Federal - CEF Promover a melhoria contínua da qualidade

de vida da sociedade com a intermediação de recursos financeiros.
Disney Alegrar as pessoas.
Wal-Mart Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas
coisas que os ricos.
Nike Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público.
Revista Exame Transformar a informação em conhecimento; dar sentido a
coisas aparentemente desconexas; antecipar ideias e conceitos.
Fiat Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho
em ter.
3M Solucionar de maneira inovadora problemas não solucionados.

14
 Definindo os Valores da Empresa
Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os
comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício
das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a
Missão, na direção da Visão.

O conjunto de valores deve definir a regra do jogo, em termos de comportamentos e

atitudes, devendo conter um subconjunto das respostas às perguntas abaixo:

- Como os empregados devem se portar, individualmente?

- Como os empregados se relacionam entre si?

- Como os empregados se relacionam com os clientes?

- Como a empresa trata seus clientes?

- Como a empresa faz negócios?

- Como nos relacionamos com a comunidade?

- Qual a nossa responsabilidade frente à sociedade?

15
 - Que valores, crenças ou princípios são importantes para a empresa?
- Resumidamente, os valores:
- Definem as regras básicas que norteiam os comportamentos e atitudes
de todos empregados.

- São as regras do jogo para que, executando a Missão, alcancemos a

Visão.

- São o suporte, o estofo moral e ético da empresa.

A construção de um conjunto de Missão, Visão e Valores, só é útil se a prática do dia

a dia, do presidente ao porteiro, mostra e demonstra ser esse o conjunto de regras
que regem a conduta do pessoal da sua empresa. o O conjunto Missão, Visão e
Valores serve também para facilitar e promover a convergência dos esforços
humanos, materiais e financeiros. Exemplo: Gestão Estratégica da 3M

Estamos comprometidos a:
a. Satisfazer nossos clientes com qualidade e valor superior.

b. Fornecer aos investidores um retorno atrativo, por meio do crescimento

sustentado de alta qualidade.

c. Respeitar nosso ambiente social e físico.

d. Ser uma empresa da qual os empregado tem orgulho de fazer parte.

 Satisfazer nossos clientes com qualidade e valor superior

• Proporcionar os produtos e serviços da mais alta qualidade,

consistentes com as exigências e preferências de nossos clientes.

• Tornar cada aspecto de cada transação uma experiência de satisfação

para nossos clientes.

• Encontrar maneira inovadoras de tornar a vida mais fácil e melhor para

nossos clientes.

16
  Fornecer aos investidores um retorno atrativo, por meio do

crescimento sustentado de alta qualidade.

• Crescimento e ganho por ação em média de 10% ou mais ao ano.

• Um retorno de capital empregado de 27% ou mais.

• Um retorno para acionistas em dividendos entre 20% a 25%.

• Pelo menos 30% das vendas ao ano adivinhas de produtos novos

nos últimos 4 anos.

 espeitar nosso ambiente social e físico.

• Cumprir todas as leis e atender ou exercer os regulamentos.

• Manter clientes, funcionários, investidores e público informados sobre

nossas operações.

• Desenvolver produtos e processos que tenham um impacto mínimo

sobre o meio ambiente.

• Manter-se em sintonia com as necessidades e preferências mutáveis de

nossos clientes, funcionários e sociedade.

• Honestidade e integridade inabaláveis em todos os aspectos de nossas

operações.

 Ser uma empresa da qual os empregado tem orgulho de fazer parte.

• Respeitar a dignidade e o valor dos indivíduos.

• Encorajar a iniciativa e a inovação individual em uma atmosfera

caracterizada por flexibilidade, cooperação e confiança.

• Desafiar as capacidades individuais.

17
 • Valorizar a diversidade humana e proporcionar oportunidades
iguais de desenvolvimento.

Diagrama do processo de formulação da estratégia

CENÁRIOS ESTRATÉGICOS (Análise ambiental e

organizacional)
Por que fazer uma análise do ambiente externo?
• Descobrir ameaças e oportunidades.

• Comparar sua margem de lucro com os concorrentes.

• Conhecer melhor o nível de competitividade no Mercado.

• Fazer escolhas estratégicas com mais informações.

18
ANÁLISE SWOT (FOFA)
• A partir dos 60, a sigla SWOT passou a ser o símbolo do
procedimento básico para o planejamento estratégico. Para planejar a
estratégia, os gerentes precisam avaliar as forças (potencialidades),
oportunidades, fragilidades e ameaças dentro do ambiente operacional da
organização.
• Identificar Oportunidades e Ameaças Externas. A sondagem
ambiental revela oportunidades e ameaças. O modo como a organização
define oportunidades ou ameaças depende de seus recursos.

• Identificar as Forças e as Fragilidades da Organização. Toda

organização é limitada por suas habilidades e recursos. A administração
precisa avaliar as forças e fragilidades internas da organização. Isso lhe
permitirá identificar a competência diferencial da organização: qualificações e
recursos ímpares que determinam suas armas competitivas.

• Escolhendo um Nicho. A análise bem-sucedida identifica um

nicho no qual os produtos ou serviços da organização podem dispor de certa

19
vantagem

20
As 3 fases utilizadas no processo de análise da SWOT

são:

• Fase 1 – Detectar questões estratégicas

Identificar questões relevantes à posição estratégica da empresa no

setor de atuação e no macroambiente, entendendo que oportunidades e ameaças

são fatores que a administração não pode influenciar diretamente.
Identificar questões internas relevantes à posição estratégica da empresa.

Analisar e classificar as questões externas de acordo com a probabilidade de

ocorrência e seu impacto.

Relacionar as questões estratégicas essenciais, dentro e fora da organização, que

afetem de forma significativa a posição competitiva de longo prazo na matriz SWOT.

• Fase 2 – Determinar a estratégia

21
Identificar a qualificação estratégica da empresa, dadas suas competências internas
e o ambiente externo.

Formular estratégias alternativas em um dos quadrantes da matriz. o

Alavancagem: são as forças combinadas com oportunidades. o
Restrição: são as fraquezas combinadas com oportunidades. o
Vulnerabilidade: são as forças combinadas com ameaças. o
Problema: são as fraquezas combinadas com ameaças.

• Fase 3 – Implementar e monitorar a estratégia

Desenvolver um plano de ação para implementar a estratégia.

Atribuir responsabilidade e orçamentos.
Monitorar o progresso.
Iniciar o processo de revisão desde o início.

MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER

o A análise competitiva de Porter identifica 5 forças competitivas

22
fundamentais que determinam a atividade relativa de um setor.
a) Ameaça de Entrada (Há barreiras à entrada de novos competidores?)

• São os novos entrantes no setor.

• Se os custos forem baixos e o retorno alto, mais gente entrará.

• A ameaça de entrada depende do custo da entrada, e este por

sua vez, da altura das barreiras à entrada.

• Barreiras são atributos do setor que aumentam o custo da

entrada.

Barreiras de Entrada

Para isto, há seis fontes principais de barreiras de entrada:

1. Economias de escala: forçando o aspirante a entrar em larga escala ou

aceitar uma desvantagem de custo.
2. Diferenciação de produto: A identificação de marca cria uma barreira
para forçar os entrantes a gastar muito para conquistar a lealdade do cliente. A
propaganda, serviços a clientes, ser o primeiro do setor e diferenças no produto estão
entre os fatores que promovem a identificação de marca.

3. Exigências de capital: A necessidade de investir grandes recursos

financeiros para concorrer cria uma barreira de entrada, particularmente se o capital
for exigido para gastos não recuperáveis em propaganda antecipada ou P&D.

4. Desvantagens de custo independente de tamanho: Podem originar-se

dos efeitos da curva de aprendizado (e de sua prima mais próxima, a curva de
experiência), tecnologia privada, acesso às melhores fontes de matéria-prima, ativos
adquiridos a preços pré- inflação, subsídios governamentais ou localização favorável.
Algumas vezes, as vantagens de custo são legalmente impostas, como no caso das
patentes.

23
 5. Acesso aos canais de distribuição: Quanto mais limitados forem os
canais de atacado ou varejo e quanto mais os concorrentes existentes mantiverem
isso dessa forma, obviamente mais difícil será a entrada nesse segmento. Algumas
vezes, essa barreira é tão alta que, para ultrapassá-la, um novo concorrente deve
criar seus próprios canais de distribuição.

6. Políticas Governamentais: O governo pode limitar ou mesmo excluir

setores com controles como exigência de licenciamento ou acesso limitado a matérias
primas. O governo também pode desempenhar um papel indireto importante em
relação às barreiras de entrada por meio de controle como padrões de poluição de ar
e da água e regulamentações de segurança.

Vantagens de custo independentes da escala

1. Tecnologia proprietária: patentes.

2. Know-how gerencial: dominam conhecimentos, competências e

informações.
3. Acesso favorável a matéria prima.

4. Vantagens de custo de curva de aprendizado: com o passar dos

anos, as empresas estabelecidas diminuem ainda mais os custos em função
da experiência na produção.

Ameaça de Rivalidade (Quais são as vantagens dos

competidores?)
• Altos níveis de rivalidade no setor são indicados por cortes
frequentes de preço, lançamento de novos produtos frequentes, campanhas
publicitárias acirradas.

24
 • O que faz aumentar a rivalidade?

1. Empresas do mesmo tamanho;

2. Crescimento lento do setor;

3. Falta de diferenciação do produto;

4. Aumento da capacidade de produção rápida, pois que gera mais

oferta e diminui os preços.

Ameaça de Substitutos (Com que facilidade seu produto ou

serviço pode ser substituído por outro?)

• Os produtos oferecidos pelos concorrentes atendem as mesmas

necessidades dos clientes, mas de maneira diferente.

• Quanto mais atraente a relação de preço-desempenho oferecida pelos

produtos substitutos, mais firme o teto estabelecido para o potencial lucro do setor.

• Os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, mas

também reduzem a bonança da qual um setor pode desfrutar em tempos de alta.

• Produtos substitutos que merecem mais atenção estrategicamente são

aqueles que:
• Estão sujeitos a tendências de melhoria em sua relação
preçodesempenho com o produto do setor.

• São produzidos por setores com altos lucros.

• Relógios digitais substituem ao de corda.

Ameaça de Fornecedores (Qual o nível de influência dos

fornecedores?)

• Aumentam o preço ou diminuem a qualidade do produto/serviço.

25
 • Pior se houver pequeno numero de fornecedores. Exclusividade de
fornecedores.

• Um grupo de fornecedores é poderoso se:

 É dominado por poucas empresas e é mais concentrado do que o

setor para o qual vende;

 Seu produto é único ou pelo menos diferenciado, ou se tiver custo de

mudança;
 Não é obrigado a brigar com outros produtos para vender para um

segmento;
 Representa uma verdadeira ameaça de integração antecipada para as

empresas do setor;
 O setor não é um cliente importante para o grupo de fornecedores. Se

for um cliente importante, a sorte dos fornecedores estará fortemente associada ao

setor e eles vão querer protegê-lo por meio de preços razoáveis e assistência em
atividades como P&D e lobby.

Ameaça de Compradores (Qual o poder de barganha

dos compradores?)
• Um grupo de compradores é poderoso se:
 For concentrado ou comprar em grandes volumes;

26
  Os produtos que adquire do setor são padronizados ou não

diferenciados;
 Os produtos que compram do setor são componentes de seus

produtos e representam uma fração significativa do custo;

 Gera lucros baixos, o que cria grande incentivo para reduzir custos de

compra;
 produto do setor não seja importante para a qualidade dos produtos

ou serviços dos compradores;

 produto do setor não gera economia para o comprador. Quando o

produto ou serviço adquirido pode pagar-se várias vezes, o comprador raramente é

sensível a preço; ao contrário, ele está interessado em qualidade;
 Os compradores representam uma verdadeira ameaça de integração

para trás na fabricação do produto do setor.

Tabela síntese das 5 Forças de Porter

Força O que influencia Força O que influencia

Competitiva Competitiva
Determinação do • Diferenciação de Barreiras de • Economia de escala
Poder do insumos Novos
• Diferenças de produtos patenteados
Fornecedor Entrantes
• Custo de mudança dos
• Identidade de marca
fornecedores e das empresas
• Custos de mudança
na indústria
• Exigência de capital
• Presença de insumos
substitutos • Acesso à distribuição

• Concentração de • Vantagens de custo absoluto

fornecedores
• Importância do volume
para o fornecedor
• Custo relativo
compras totais na indústria
• Impacto dos insumos
sobre custo ou diferenciação
- Curva de aprendizagem
- Acesso a insumos necessários
- Projeto de produtos de baixo custo
a
• Política governamental
• Retaliação esperada

27
 • Ameaça de integração
para frente em relação à
ameaça de integração para trás
pelas empresas na indústria

Determinação do Alavancagem de Negociação Determinantes • Desempenho do preço relativo

Poder do da Ameaça de dos substitutos
• Concentração de
Comprador Substituição
compradores versus • Custo de mudança
concentração de empresas
• Propensão do comprador a
• Volume do comprador substituir
Determinação da • Crescimento da Indústria
• Custos de mudança do
Rivalidade
comprador em relação aos • Custos fixos (ou de
custos de mudança da armazenamento) / valor adicionado
empresa
• Excesso de capacidade crônica
• Informação do comprador
• Diferença de produtos

MODELO VRIO (VALOR – RARIDADE – IMITABILIDADE

ORGANIZAÇÃO)
Ferramenta para analisar todos os recursos e capacidades que uma

empresa pode possuir em relação a concorrência.

 modelo VRIO é uma visão baseada em recursos da empresa.

 Desenvolvida para:
 Saber por que algumas empresas atingem desempenho econômico

28
melhor que outras.
 Ajudar empresas a obter vantagem competitiva e desempenho

econômico superior às outras.

 Demonstrar que os recursos e capacidades de uma empresa são os

fatores que levam à vantagem competitiva e ao desempenho econômico.

 Recursos e Capacidades

Recursos:
Ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa.
Tangíveis: fábricas, produtos, financeiro, humano.

Intangíveis: reputação
Usados para conceber e implementar estratégias.
Capacidades:
Um subconjunto de recursos que permite à empresa um melhor

aproveitamento dos outros recursos. (Conhecimento de mercado, relacionamento)

A. Valor

• Se o recurso permitir que a empresa explore uma oportunidade ou

neutralize uma ameaça, esta pode desenvolver uma força organizacional e uma
paridade competitiva, desde que, além de manter valiosos, a empresa explore esses
recursos.

• Uma forma de identificar recursos valiosos é analisando a cadeia de

valor de uma empresa, pois cada etapa da cadeia requer a aplicação e a integração
de diferentes recursos, e a análise da cadeia incentiva os gestores a pensarem de
forma desagregada nos recursos da organização.

• Elementos da cadeia de valor (Porter)

Atividades primárias:

29
  Logística de entrada (compra, manutenção de estoque, manuseio de
materiais).
 Operações (produção).
 Logística de saída (armazenamento e distribuição).
 Marketing e vendas (comercialização).
 Serviço suporte ao distribuidor e atendimento ao consumidor).
 Atividades suporte:
 Infraestrutura da empresa (planejamento, finanças, jurídico).
 Gestão de recursos humanos.
 Desenvolvimento de tecnologia (P&D e design).
 Compras.
 Na prática: o recurso resulta em um aumento das receitas, redução dos custos
ou uma combinação desses dois fatores? (A força de marca da Levi´s permite
que ela cobre um preço premium por determinados tipos de calças)

B. Raridade

 Avaliar se os recursos e capacidades são raros.

 Quantas empresas concorrentes já possuem determinados recursos e
capacidades valiosas?
 Há raridade mesmo se outra firma possuir esse recurso, mas em
pequena quantidade, mantendo assim a escassez (várias indústrias
farmacêuticas vendem remédios para redução de colesterol, porém
essas drogas continuam escassas – os preços continuam altos).

C. Imitablidade (grau de dificuldade de ser copiado)

• Avaliar se os recursos são facilmente imitáveis ou não. Isso envolve custo e

know-how.

30
  Condições históricas únicas: quando a empresa ganha um acesso
barato a recursos devido à sua posição no tempo e no espaço, outras empresas
podem achar esse recursos caros para serem imitados.

 Ambiguidade casual: quando os concorrentes não podem saber com

certeza o que permite que uma empresa obtenha uma vantagem, essa vantagem
pode ser difícil de imitar. Conjunto complexo de capacidades inter-relacionadas.

 Complexidade social: quando os recursos e capacidades envolvem

relacionamentos interpessoais, confiança, cultura e outros e custosos de imitar a curto
prazo.
 Patentes vantagem competitiva sustentável.

D. Organização

• Avaliar se a empresa está organizada para explorar ao máximo o

potencial competitivo dos recursos e capacidades.

• Analisar organograma; política de remuneração; sistemas de controle

gerencial.

• Não basta que a empresa tenha recursos valiosos e/ou raros e/ou difíceis de
serem copiados. Necessariamente, a firma precisa explorar o potencial desses
recursos para gerar vantagens competitivas sustentáveis.

31
ESTRATÉGIA DO OCEANO
A estratégia do oceano azul volta sua atenção para a criação de novos mercados no
estágio do desenvolvimento de produtos sem concorrência.
A maioria dos modelos estratégicos está voltada para alcançar vantagens competitivas, ou
seja, superar o concorrente.

O modelo oceano azul estimula a inovação e influencia o foco do desenvolvimento de

estratégias.

Em vez de usar o competidor como referência procuram enxergar além dos limites do
mercado atual para buscar oportunidades de criar novo valor para os clientes.

 Para criar um Oceano Azul:

• Reinvenção do conceito.

• Inovação e agregação de valor.

• Criação de novo nicho de mercado.

• Atração de público ainda não usuário.

• Eliminar o que é ruim.

32
 • Manter o que é essencial.

• Acrescentar características interessantes para agregar valor.

Novo Mercado:
• Foco bem definido, além de

• Singularidade e mensagem consistentes o O modelo das 4 ações é

um dos pilares da metodologia. Ele sugere que ao se analisar um mercado,
identificando seus principais representantes, seja aplicado este modelo de 4 ações
para se encontrar uma nova curva de valor.

 REDUZIR.
 CRIAR.
 ELEVAR.
 ELIMINAR

33
 Exemplo Cirque du Soleil

O Cirque du Soleil não apenas mudou um mercado. Ele criou um novo Mercado.
Juntou o que havia de melhor dos circos tradicionais e dos espetáculos da Broadway
dos Estados Unidos.

Eliminou de ambos o que não trazia valor para os clientes ou gerava altos custos.

34
 – KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano
Azul:

como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro:

Campus, 2005.

FRONTEIRAS DO OCEANO AZUL

 Para se desvencilhar dos oceanos vermelhos, as empresas devem

romper as fronteiras vigentes que definem as formas de competição.

 Em vez de se preocupar apenas com o que acontece dentro desse

limite, devem buscar formas de ultrapassá-lo.

 Existem seis fronteiras que podem servir para nortear a
reconstrução

dos atributos de valor e serve ainda como caminho para o oceano azul.
1. Setores Alternativos:

As empresas não concorrem apenas com as empresas de seu setor.

Existem ofertas alternativas, cujas formas e funções são diferentes, mas têm o
mesmo propósito.

 Em cada decisão de compra, os compradores implicitamente

pesam as

alternativas, geralmente de maneira inconsciente.

 Imagine um casal que quer passar algumas horas agradáveis. O
Cirque du Soleil, os circos tradicionais e os teatros são algumas
opções, mas o casal pode preferir ficar em casa assistindo Netflix.
“Com muita frequência, os espaços entre industrias alternativas oferecem
oportunidades para inovações de valor”.
Inquietações:
• Quais são os setores alternativos do seu próprio setor?

• Por que os clientes fazem escolhas entre eles?

35
 2. Grupos estratégicos:

 São aquelas empresas que adotam estratégias semelhantes

dentro de

um mesmo setor.
Os carros de luxo. Mercedes, BMW e Jaguar, por exemplo, se
concentram em melhorar sua posição competitiva dentro desse grupo
estratégico.
Essas empresas não prestam muita atenção no que os demais grupos

estratégicos estão fazendo – como os carros populares, por exemplo – pois, sob
o ponto de vista do consumidor, não parecem estar competindo entre si.
“O fator crítico para a criação de oceanos azuis no vazio deixado pelos
grupos estratégicos existentes é romper essa estreita visão, compreendendo os
fatores que influenciam as decisões dos clientes de optar por subir ou descer de
um grupo para o outro”
Inquietações:

• Quais são os grupos estratégicos do seu setor?

• Por que alguns clientes sobem ou descem a escala de

ofertas do mercado, para níveis mais ou menos sofisticados?

3. Cadeia de compradores:

O mais comum é as empresas que concorrem em um mesmo setor

definirem seu foco em um determinado público-alvo.

Existe uma cadeia maior que determina a decisão de compra de

maneira direta ou indireta.

Os compradores podem não ser os usuários finais, assim como não

podemos deixar de considerar os influenciadores.

Os varejistas, por exemplo, são compradores, porém, não são os usuários
finais. Já na indústria farmacêutica, o foco se concentra predominantemente nos
influenciadores: os médicos.

36
 “Às vezes, há uma forte razão econômica para o foco. Mas geralmente é
o resultado de práticas setoriais que nunca foram questionadas. Desafiar a
sabedoria convencional do setor a respeito do grupo de compradores a ser
mirado não raro conduz à descoberta de novos oceanos azuis”
Inquietações:
• Qual é a cadeia de adquirentes do seu setor?

• Em que grupos de compradores seu setor concentra o foco?

• Como seria possível criar novo valor, deslocando o foco para

outro grupo de adquirentes?

4. Ofertas de produtos e serviços complementares:

Existem ocasiões em que a decisão de compra é afetada por alguma

condição que ultrapassa as fronteiras de oferta de produtos e serviços do setor.

No entanto, as empresas acabam se concentrando em competir dentro desses
limites.
Um bom exemplo são os serviços de transporte, que restaurantes e

casas de espetáculo oferecem a turistas hospedados em hotéis da redondeza.

Apesar de não ser seu core business, a oferta agrega um atributo de valor que
influencia fortemente a decisão do cliente.
“O valor inexplorado geralmente se oculta em produtos e serviços
complementares. O segredo é definir a solução total procurada pelos
compradores quando escolhem produtos e serviços”.
Inquietações:

• Qual é o contexto em que seu produto ou serviço é utilizado?

• O que acontece antes, durante e depois do uso?

• Você tem condições de identificar os pontos críticos para a

decisão do cliente?

37
 • Como seria possível influenciar esses pontos por meio de
ofertas de produtos e serviços complementares?

5. Apelos funcionais e emocionais dos compradores:

Em alguns setores, a competição é baseada na razão, utilizando,

principalmente, estratégias de disputa por preço.

Em outros, as empresas recorrem principalmente aos
sentimentos;

apelam para as emoções.

A questão é que ambos os setores moldaram a expectativa dos

clientes com o passar do tempo e, assim, setores funcionais são cada vez mais
funcionais e os emocionais cada vez mais emocionais.
“Quando as empresas se dispõem a questionar a orientação funcional e
emocional de seus setores, geralmente descobrem novos espaços de mercado.
Normalmente, os setores com orientação emocional oferecem muitos extras que
aumentam o preço sem ampliar a funcionalidade, uma ruptura nesse sentido
poderia gerar vantagem competitiva. No sentido contrário, os setores com
orientação funcional podem infundir nova vida nos produtos comoditizados,
acrescentando algumas doses de emoção”.

Inquietações:

• O seu setor compete com base em apelos emocionais ou

funcionais?

• Que elementos podem ser eliminados para torná-lo

funcional?

• No sentido oposto, se seu setor segue orientação funcional,

que elementos devem ser adicionados para torná-lo emocional?

6. Transcurso do tempo:

38
 Vivemos em um mundo instável, com constantes mudanças

tecnológicas, regulatórias e comportamentais.

De forma geral, as empresas se adaptam de forma gradual e até
um

tanto passiva a tendências externas que afetam seus negócios ao longo do

tempo.
Ajustam o ritmo de suas próprias ações para acompanhar o

desenvolvimento das tendências que estão rastreando.

“Os insights mais importantes raramente brotam da projeção da tendência
em si. Surgem de especulações sobre como a tendência mudará o valor para os
clientes e como impactará o modelo de negócios da empresa. Ao prospectar o
transcurso do tempo, os gerentes podem ser proativos na construção do futuro
e no estabelecimento de um novo oceano azul”

Inquietações:

• Quais tendências apresentam maior probabilidade de

influenciar o seu setor?

• Elas são irreversíveis e estão evoluindo numa trajetória

nítida?

• De que maneira essas tendências transformarão o seu

setor?

• Em face dessas circunstâncias, como criar utilidade sem

precedentes para os clientes?

O Oceano Azul uma ferramenta de inovação e não uma solução mágica,

três preocupações centrais ao utilizar esse método:
• A principal vantagem do método é o fato de tornar a concorrência
irrelevante, mas será uma jornada pioneira, sem quaisquer referências. O que
torna sua missão ainda mais desafiadora e arriscada.

39
 • Encontrar um mercado inexplorado oferece uma estrutura de
custos mais competitiva, pois evita a deterioração de capital causada pela
sangrenta competição setorial. Aproveitar para gerar ainda mais valor para seu
cliente, garantindo sua exclusividade por mais tempo.

• Oceano Azul não é monopólio. Assim que você encontrar um

mercado inexplorado, muitos concorrentes vão tentar ultrapassar as mesmas
barreiras que você ultrapassou e manipular os atributos de valor de uma forma
ainda melhor que a sua. A melhor maneira de manter sua curva de valor única e
o seu negócio vivo é destruí-los a todo momento.

Exemplos:

1. Ford – Modelo T (produção em massa),

2. Casas Bahia – Crédito próprio.

3. Apple – ITunes
4. UBER – Serviço de transporte.

5. Amazon – serviço de armazenamento de dados na nuvem.

6. Skype – Telefonia por IP.

7. Tata – Carro popular.

8. Wikipedia – Informação gratuita.

9. Tesla – Carro elétrico.

6. FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

o Para a formulação de estratégias, devem-se considerar, inicialmente,

três

aspectos:

40
 a) A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes e fracos,
bem como sua missão, propósitos, postura estratégica, objetivos,
desafios e políticas;

b) O ambiente, em sua constante mutação, com suas

oportunidades e ameaças;

c) A integração entre a empresa e seu ambiente, visando à

melhor adequação possível, e, nesse aspecto, inserem-se a amplitude e
a abordagem da visão dos executivos da empresa.

Para Keeney (1979, p. 26), a complexidade das estratégias está

correlacionada aos seguintes pontos principais:

• Existência de múltiplos objetivos hierarquizados e
diferenciados na empresa;

• Existência de objetivos intangíveis;

• Horizonte de tempo correlacionado às decisões estratégicas

muito

longo;
• Influência de diferentes grupos de profissionais da empresa,
com atitudes e valores diferenciados;

Incidência elevada de riscos e incertezas;

• Aspecto interdisciplinar, que envolve grande variedade de
assuntos;

• Existência de vários tomadores de decisão; e

• Existência de juízo de valor.

 A formulação de uma estratégia empresarial deve,

necessariamente,

ser baseada:
• Num inventário dos recursos disponíveis,

41
 • No planejamento de sua utilização em caso de implantação
da

estratégia e
• Na especificação dos recursos não disponíveis internamente
que precisam ser adquiridos no ambiente.

Uma estratégia, para ser considerada viável, deve ser consistente com os
recursos disponíveis, ajustável às modificações do ambiente empresarial
e adequada, em termos de consolidação dos objetivos propostos pela
empresa.

Alguns aspectos que os executivos devem considerar, quando da

formulação das estratégias empresariais, são:

• Devem compreender os diferentes processos de desenvolvimento

da estratégia empresarial, e saber quando e como aplicar cada técnica.

• A estratégia deve ter uma ocasião propícia e não ser ilimitada no

tempo. uma estratégia ilimitada ou aberta pode proporcionar tempo aos
concorrentes para atacarem essa estratégia ou resultar em seu próprio
insucesso;

• A formulação da estratégia é um processo contínuo e não um

processo desenvolvido em um programa cíclico. a pior situação é a alta
administração de uma empresa se reunir por uns quatro dias, em um hotel, uma
vez por ano, para estabelecer as estratégias da empresa;

• As melhores estratégias são aquelas estabelecidas para ajustar-se

a determinada situação, empresa e modelo de gestão; e
Quanto maior for a empresa, mais estratégias terá de desenvolver.
Nas grandes empresas, pode-se falar em uma rede escalar de estratégias, que
vai desde as estratégias maiores, na alta administração da empresa, até as
estratégias menores, que se transformam em táticas.

42
 Quando da formulação das estratégias empresariais, deve-se tomar
cuidado para não se cometerem alguns erros muito comuns inerentes a
estrategeopia ou miopia estratégica. alguns destes erros são:
• Estratégia do execute-se. neste caso, um grupo pequeno de
pessoas e de reduzido conhecimento da empresa e de seu ambiente
estabelecem, de forma pura e simples, as grandes decisões estratégicas que,
muitas vezes, levam a referida empresa ao caos. Fica evidente que se está,
nessa situação, fazendo uma abordagem que considera um grupo fechado da
alta administração que não interliga os acontecimentos externos com a realidade
da empresa;

• Estratégia da participação, na qual todos devem colaborar no

desenvolvimento da estratégia empresarial. é o exagero total;

• Estratégia do status quo, na qual brilhantes executivos
estabelecem estratégias que provocam violentísssimo impacto na empresa, ou
seja, as coisas continuam, exatamente, como atualmente estão;

• Estratégia de gaveta, que é desenvolvida por executivos que

sabem que as mesmas não servem para nada. talvez, por essa razão, elas são,
geralmente, estratégias medíocres. alguns executivos fazem o maior oba-oba
em cima de sua estratégia, e depois, por meio do senso crítico, percebem que
aquela estratégia não tem nenhuma validade, e, então, a enviam para a gaveta;

• Estratégia estrangeira, que é simplesmente importada de outra

empresa para ser implementada na empresa considerada. Essa situação
problemática não precisa de maiores comentários;

• Estratégia dos chutadores metidos, normalmente delineada por

assessores sem função definida e entregue para os outros executarem;
Estratégia dos descamisados, em que ninguém veste a camisa para

levar a estratégia em frente. mais detalhes sobre o comprometimento com a

estratégia empresarial.
• Estratégia estratosférica, que corresponde à estratégia
desenvolvida por um grupo de lunáticos, com intenções poéticas e filosóficas,

43
que não tem nada a ver com a realidade da empresa e seu ambiente. é também
denominada estratégia dos olhos fechados.

7. TIPOS DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

As estratégias podem ser classificadas das mais diferentes formas, as

quais ajudam você a enquadrar-se em uma ou mais situações.

Algumas das formas mais genéricas de classificação de estratégias
empresariais são (amplitude, concentração, qualidade dos resultados,
fronteira, recursos aplicados, enfoque e postura):

• Quanto à AMPLITUDE, as estratégias empresariais são

classificadas em:
Macroestratégia, que corresponde à ação maior que a empresa adota

perante o ambiente, tendo em vista sua visão, missão e os propósitos –

principalmente os potenciais –, bem como o resultado do diagnóstico estratégico
com a identificação das oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos;
Estratégia funcional, que corresponde à forma de atuação de uma área

funcional da empresa, normalmente correlacionada ao nível tático; e

Microestratégia ou subestratégia, que corresponde à forma de atuação

em termos operacionais, normalmente correlacionada a um desafio ou a uma

meta da empresa. Em termos conceituais, normalmente essa situação não se
caracteriza como um tipo de estratégia.
Como as estratégias funcionais ainda são muito utilizadas nas empresas,
apresentam-se, a seguir, algumas considerações sobre as mesmas.

Podem ser classificadas, de maneira geral, em estratégias de marketing,

estratégias financeiras, estratégias de produção e estratégias de recursos
humanos.

• Estratégias de marketing, alguns tipos que podem ser

considerados nessa situação são:

44
 estratégias de produtos ou serviços (linha de
produto, o

desenvolvimento de novo produto, a qualidade, o desempenho e obsoletismo, a

eliminação de antigos produtos, distribuição de produtos)
estratégias de mercados ( canais de distribuição, os serviços aos

clientes, as pesquisas de mercado, a determinação de preços, o processo de

venda, promoção, propaganda e publicidade, o sistema de embalagem, a
definição da marca, seleção de mercados).
• Estratégias financeiras (desinvestimento, a obtenção de fundos, a
extensão do crédito ao consumidor, bem como o nível de financiamento).

• Estratégias de produção nesse caso, podem-se considerar, entre

outros, a logística industrial, os custos industriais, a engenharia de produto, a
engenharia do processo, o arranjo físico, a manutenção, o controle de qualidade,
os estoques intermediários e finais, expedição do produto)

• Estratégias de recursos humanos (quadro de pessoal e a

capacitação interna, os sistemas de transferências e promoções, de
desenvolvimento e treinamento, e de remuneração e benefícios).

o Quanto à CONCENTRAÇÃO, as estratégias empresariais podem ser

classifica- das em:
• Estratégia pura, na qual se tem o desenvolvimento específico de
uma ação numa área de atividade.

Exemplo: uma empresa oferecer mais serviços aos consumidores, com o

objetivo de neutralizar a alteração de preços de microcomputadores por parte de
um concorrente importante.
• Estratégia conjunta, que corresponde a uma combinação de
estratégias empresariais. Exemplo: uma empresa fabricante de
microcomputadores pode, de forma conjunta, adotar as seguintes estratégias:
aumentar despesas com propaganda, se o aumento dos serviços aos
consumidores não alcançar os resultados esperados, aprimorar a qualidade dos
microcomputadores, com maiores despesas em pesquisa e desenvolvimento,

45
bem como manter o preço dos microcomputadores, mas concedendo descontos
por quantidade comprada.

Quanto à QUALIDADE DOS RESULTADOS, as estratégias podem ser

classificadas em:

• Estratégias fortes, que apresentam alterações de elevada

amplitude, ou alterações de impacto para a empresa.

• Estratégias fracas, cujos resultados são mais amenos para a

empresa.

Quanto à FRONTEIRA, as estratégias empresariais podem ser

classificadas em:

• Estratégias internas à empresa (reorganização para alterar a forma

como a alta administração deve lidar com os funcionários da empresa).

• Estratégias externas à empresa (a descoberta

de novas

oportunidades, à ação diante de um concorrente etc)

• Estratégias internas e externas à empresa (proporciona a
interligação entre aspectos internos e externos da empresa).

Quanto aos RECURSOS APLICADOS, as estratégias empresariais

podem ser classificadas em:

• Estratégias de recursos humanos, em que o grande volume de

recursos considerado refere-se ao fator humano.

• Estratégia de recursos não humanos, em que existe predominância

de aplicação de recursos materiais e/ou financeiros.

• Estratégias de recursos humanos e não humanos, em que ocorre

determinado equilíbrio entre os diversos tipos de recursos aplicados.

46
 Esse tipo de classificação de estratégias pode ser enfocado para outros
tipos de recursos básicos (financeiros, materiais, equipamentos e
tecnológicos).

Exemplo, a empresa que atuar no setor de informática e a sustentação de

sua vantagem competitiva for da tecnologia obtida e aplicada, suas
estratégias básicas devem ter o foco da tecnologia; as demais estratégias
são complementares e auxiliares a essa situação.

Quanto ao ENFOQUE, as estratégias são classificadas em:

• Estratégias pessoais, que representam valores, motivações,

proteções contra o ambiente concorrencial predatório, métodos de mudar os
hábitos de consumo, técnicas para lidar com o pessoal, execução de tarefas
pelos executivos e proprietários da empresa.

• Estratégias empresariais, que representam as ações da empresa

perante seu ambiente (conjunto de fatores externos e não controláveis).

Quanto à POSTURA ESTRATÉGICA (esta voltada para sobrevivência,

manutenção, crescimento ou desenvolvimento)

• Postura estratégica de sobrevivência.

• Condição que existe predominância externa de ameaças e

predominância interna de pontos fracos.

• Esse tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não
existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão
em situação inadequada ou apresentam perspectivas nebulosas, com alto índice
de pontos fracos internos e ameaças externas.

• Em qualquer outra situação, quando a empresa adota essa

estratégia por medo, as consequências podem ser desastrosas.

• a sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição

mínima para a empresa alavancar outros objetivos mais tangíveis no futuro,

47
como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado
etc., mas não como um objetivo único da empresa, ou seja, estar numa situação
de sobreviver por sobreviver.

• Postura estratégica de manutenção

• Quando existe predominância externa de ameaças e

predominância interna de pon- tos fortes; ou seja, a empresa procura se manter
viva com base em seus pontos fortes, principalmente se esses derem
sustentação direta para sua vantagem competitiva.

• A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a

empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades; e, a partir dessa

• Postura estratégica de crescimento

• Quando existe predominância externa de oportunidades, mas a

empresa não tem sustentação para usufruir dessas oportunidades em sua
plenitude, pois existe predominância interna de pontos fracos.

• Embora exista na empresa predominância de pontos fracos, o

ambiente empresarial está proporcionando situações interessantes que podem
transformar-se em oportunidades.

• Nessa situação cosnuma-se lançar novos produtos, aumentar o

volume de vendas etc.

• Postura estratégica de desenvolvimento

• Quando existe predominância externa de oportunidades e

predominância interna de pontos fortes.

• O desenvolvimento da empresa é realizado em duas direções

principais.

Procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos

atualmente,

48
 Procurar novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa

domina.

• A combinação desses dois eixos – mercadológico e tecnológico –

permite ao executivo da empresa construir novos negócios no mercado

Postura Estratégica Pontos Fracos Pontos Fortes Ameaças Oportunidades

Sobrevivência X X

Manutenção X X

Crescimento X X

Desenvolvimento X X

8. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

(PORTER)

A estrutura de “Estratégias Genéricas” de Porter (2005) tem sido

amplamente empregada.
A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo
é conhecida como sendo a vantagem competitiva sustentável.

Os dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinado com o

escopo de atividades para o qual uma empresa procura obtê-los, levam a três
estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média em uma
indústria: (i) Liderança de Custo, (ii) Diferenciação e (iii) Enfoque (no custou ou
na diferenciação).

49
 LIDERANÇA EM CUSTO TOTAL:

• Nesta estratégia procura-se atingir o menor custo possível através

da utilização de políticas e processos que orientem a empresa para suas
atividades fins.

• Neste tipo de estratégia é necessário que a empresa possua uma

grande capacidade instalada para poder atender a elevadas demandas, o que
proporcionará economias de escala e redução de custo em virtude da
experiência adquirida.

• Apesar de considerar que atributos de qualidade e atendimento ao

cliente sejam importantes, o foco desta estratégia será o custo baixo para que
desta forma se possa conquistar clientes sensíveis ao preço.

• Mesmo que a existência e a ação das forças competitivas

influenciem a rentabilidade da empresa, a liderança no custo total permitirá que
esta obtenha retornos acima da média, protegendo assim a empresa dos
competidores, uma vez que os custos mais baixos possibilitam o lucro mesmo
quando os concorrentes já os tenham consumido (PORTER, 2005).

DIFERENCIAÇÃO:
• Esta estratégia procura diferenciar a oferta da empresa das ofertas
dos concorrentes através da criação de um diferencial competitivo, que pode

50
ocorrer sob as formas de marcas e atendimento personalizado, dentre outras
dimensões.

• Esta estratégia não considera grandes volumes e preço baixo. Ao

contrário, a estratégia de diferenciação busca atender um número menor de
clientes de uma forma mais personalizada, o que inviabiliza a conquista de
grande participação de mercado.

• Desta forma, a empresa cria barreiras de entrada aos concorrentes

em virtude da lealdade obtida dos consumidores.

• O poder de barganha dos compradores diminui à medida que os

mesmos são menos sensíveis ao preço e também por causa da escassez de
alternativas que atendam às suas necessidades de forma satisfatória. (PORTER,

2005)
ENFOQUE (FOCO):
• Aqui se busca centrar as forças em um grupo específico de
compradores, ou em uma determinada área geográfica.

• O enfoque poderão ocorrer de diversas formas.

• A estratégia de enfoque procura atender a um alvo específico com

alta eficiência e, para que se atinja este objetivo, todos os processos são
definidos em conformidade com este tipo de estratégia.

• Nesta estratégia, a empresa entende que é possível atender com

maior precisão as necessidades de um público-alvo mais específico do que
procurar atender às necessidades da indústria como um todo.

Estas três formas estratégicas são formas alternativas para que as

empresas se defendam das forças competitivas que modelam o ambiente
de negócio.

A busca de uma posição intermediária é entendida pelo mercado como

51
indefinição da empresa com relação ao seu posicionamento estratégico, o que
traz mais problemas do que soluções.
Desta forma a empresa não possui escala suficiente para conquistar grande
participação de mercado e assim usufruir os benefícios das vantagens de baixo
custo.

Da mesma forma, a empresa não consegue fazer uma oferta diferenciada ao

mercado, o que dificulta a conquista da lealdade dos consumidores e pode gerar
várias inconsistências.

Além disso, a indefinição estratégica reduz a rentabilidade da empresa

e compromete as possibilidades de sucesso.

ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

o Perguntas que devem justificar a escolha da nova estratégia
empresarial:
• Qual é a importância relativa de cada uma das
considerações e dos aprendizados precedentes?

• Qual é a alternativa que resolve melhor o problema de

estratégia?

• Qual é a alternativa que melhor se enquadra na competência

e nos recursos da empresa?

• Qual é a alternativa que oferece a maior e melhor vantagem

compe- titiva para a empresa?

• Qual é a alternativa que melhor satisfaz às preferências da

alta administração?

52
 • Qual é a alternativa que melhor atende ao senso de
responsabilidade social e de ética da alta administração?

• Quais alternativas reduzem, ao mínimo, a criação de novos

problemas?

• Qual deve ser a nova estratégia empresarial?

ESTRATÉGIAS PARA COMPRAR EMPRESAS

Os principais aspectos das estratégias para compra de empresas são

aquisição e fusão.
• AQUISIÇÕES

Empresas grandes compram uma porcentagem dos ativos de

empresas menores. (51%)

É a compra de outra empresa.
Pode ser com capital próprio, empréstimo ou ações da empresa

compradora.
• Podem ser: Amigáveis
Não amigáveis.
• FUSÃO

Operação societária que envolve duas ou mais empresas que juntam

seus patrimônios para formar uma nova sociedade comercial, o que faz com que
elas passem a não existir mais individualmente.
Na maioria dos casos, envolve empresas do mesmo porte.
Já na aquisição, o patrimônio total de uma empresa de menor porte

passa a ser controlado total ou parcialmente por uma de maior porte.

• Finalidades das Estratégias de Aquisições e Fusões

53
 1. Integração Vertical: adquire fornecedores e clientes

2. Integração Horizontal: adquire antigo concorrente

3. Extensão de produtos: acesso a produtos complementares

4. Extensão de mercado: acesso a mercados complementares

5. Conglomerado: não existe relação estratégia entre elas.

6. Nicho: dominar um segmento de mercado em que ela atua.

7. Especialização: conquistar ou manter liderança no mercado

por meio da concentração dos esforços de manutenção numa única ou
em poucas atividades da relação produto e serviços versus segmentos de
Mercado.

8. Inovação: desenvolvimentos e lançamentos de novos

produtos e serviços.

ESTRATÉGIAS PARA ALIANÇAS DE EMPRESAS

As estratégias que se enquadram, com maior facilidade, no contexto das

alianças de empresas são a de estabilidade, de joint venture e de consórcio,
cujos aspectos principais são abordados a seguir:
1. Estabilidade: manutenção de um estado de equilíbrio
ameaçado, ou, ainda, o retorno desse estado em caso de perda do
equilíbrio.

2. Joint-venture: entrar em novo mercado, onde duas

empresas se associam para consolidar um novo negócio ou para produzir
um produto.

3. Consórcio: corresponde à combinação de empresas,

geralmente de porte considerável, com a finalidade de somar esforços

54
 para negócios de elevada magnitude, por um período de tempo
determinado.

ESTRATÉGIAS PARA VENDA DE EMPRESAS

o Algumas das estratégias que podem ser enquadradas no contexto de

vendas de empresas são a redução de custos, os desinvestimentos, bem como
a liquidação do negócio.
• Estratégia de redução de custos

Essa é a estratégia mais utilizada em período de recessão. Consiste

na redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir.

Algumas ações importantes que você pode implementar,

correlacionadas a essa estratégia, são reduzir pessoal e níveis de estoque,

diminuir compras, efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade,
reduzir custos de promoção.
• Estratégia de desinvestimento

Essa estratégia é comum nas empresas que se encontram em conflito

quanto a determinadas linhas de produtos e serviços, que deixam de ser

interessantes. um exemplo típico é a indústria de microcomputadores, que pode
passar a fabricar equipamentos de telecomunicações.
• Estratégia de liquidação de negócio.

Essa é a estratégia usada em último caso, quando não existe outra

saída, a não ser fechar o negócio.

ESTRATÉGIAS PARA GLOBALIZAÇÃO DE EMPRESAS

Estratégia de globalização: A empresa estende suas atividades

para

fora de seu país de origem.

55
 Estratégias de desenvolvimento de mercados: A abertura de novos

mercados geográficos, ou a atuação em outros segmentos de mercado.

ESTRATÉGIAS PARA DIVERSIFICAÇÃO DE NEGÓCIOS

Essa é a estratégia mais forte para o desenvolvimento de negócios de

uma empresa.
• Quando você estiver pensando em diversificar seus negócios, pode fazer
determinadas perguntas estabelecidas:

1. O que nossa empresa pode fazer melhor do que qualquer

uma das empresas concorrentes em seu mercado atual? (obs.: pode-se
incluir na análise o mercado potencial futuro.)

2. De que recursos estratégicos nossa empresa precisa para

conseguir sucesso no novo mercado?

3. Podemos alcançar ou superar os atuais concorrentes em

sua atuação nesses mercados?

4. A diversificação pode separar competências e recursos

estratégicos que só funcionam juntos?
5. Seremos apenas mais um participante no novo mercado, ou
podere- mos efetivamente vencer?

6. O que nossa empresa pode aprender com a diversificação?

Estamos adequadamente organizados e capacitados para aprender com
essa nova situação?

A estratégia de diversificação pode estar correlacionada a seis

estratégias:
1. Horizontal: compra ou associação com empresas similares.

56
 2. Vertical: estratégia de integração para frente ou para trás
ocorre entre seu mercado de matérias-primas e o consumidor final do
produto que é fabricado

3. Concêntrica: diversificação da linha de produtos, com

aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se
uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado.

4. Conglomerada: a empresa possui

sinergia administrativa – centralização decisória,
sobretudo as financeiras, com descentralização operacional –,a empresa
investe em setores com características econômicas mais favoráveis do
que aqueles em que ela opera atualmente.

5. Interna: gerada pelos fatores internos, e sofre menos

influência dos fatores externos

6. Mista: empresa apresenta mais do que um dos tipos

anteriormente citados de diversificação.

NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DE ESTRATÉGIAS

EMPRESARIAIS

Os níveis de influência da estratégia empresarial são representados por

três itens:
a) NÍVEL ESTRATÉGICO de influência, que representa a interação
entre os aspectos externos e internos de uma corporação, de uma unidade
estratégica de negócios (uEn), ou de uma empresa.
b) NÍVEL TÁTICO de influência, que representa as estratégias ou
táticas adotadas por uma parte representativa de uma corporação, de uma uEn
ou de uma empresa, tendo em vista os resultados globais.

c) NÍVEL OPERACIONAL de influência, que representa as

estratégias ou táticas ou ações adotadas por partes menores de uma

57
 corporação, uma uEn ou uma empresa, que proporcionam os instrumentos
administrativos básicos para o dia a dia do executivo.

Mapeamento ambiental e avaliação das forças e fraqueza da empresa

para tomada de decisões estratégicas.
Incerteza e imprevisibilidade

Tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos mais

detalhados no nível departamental.
Articulação interna

Desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos

operacionais para cada tarefa.
Certeza e regularidade

Os gerentes classificam os planos de acordo com sua amplitude

(estratégico – tático - operacional) e prazo de execução (curto, médio
e longo prazos).

Planos de Curto, Médio e Longo Prazos.

• O curto prazo abrange menos de um ano.

• O médio cobre de um a três anos.

• O longo prazo é de três anos ou mais.

Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional

Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo

58
Envolve toda a empresa Envolve cada departamento Envolve cada tarefa

Alta gestão Nível intermediário Execução

Foco na eficácia Foco na integração Foco na eficiência

Genérico e sintético Menos genérico e mais detalhado Detalhado analítico

Tipos e níveis de planejamento nas empresas

Tipo Nível

Planejamento Estratégico Estratégico

Planejamento de
Planejamento Planejamento Planejamento da Planejamento Tático
Recursos
Mercadológico Financeiro Produção Organizacional
Humanos
Plano Plano de
Plano de Preços Plano de Plano Diretor de
Capacidade de Recrutamento
e Produtos Despesas Sistemas
Produção de Seleção

Plano de
Plano de Plano de Plano Controle Plano de Cargos
Estrutura
Promoção Investimento de Qualidade e Salários
Organizacional
Plano de Plano de Plano de Plano de Rotinas
Plano de vendas
Compras Estoques Promoções Administrativas
Plano de Plano de Operacional
Plano de Plano de Fluxo Plano de
Utilização de Informações
Distribuição de Caixa Treinamento
Mão de Obra Gerenciais
Plano de Plano de Plano de
Plano Plano de
Pesquisa de Expedição de Capacitação
Orçamento comunicação
Mercado produtos Interna

59
IMPLANTAÇÃO E CONTROLE DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Depois do estabelecimento dos objetivos, desafios, metas,
estratégias e políticas define-se o cronograma de implementação
das estratégias.

O plano de ação segue as seguintes etapas:

• Estabelecer as ações que deverão ser implementadas.

• Indicar os responsáveis e as áreas coordenadas por sua

operacionalização.

• Indicar as datas previstas e reais de início e término.

• Indicar os recursos necessários e suas principais fontes.

60
• Indicar o resultado final esperado.
• Indicar a taxa de retorno.

O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional

que se concentra em monitorar e avaliar o processo da
administração estratégica garantindo seu funcionamento.

O controle é a função do processo administrativo que, mediante

comparação de padrões previamente estabelecidos, procura medir
e avaliar o desempenho e o resultado das ações estabelecidas.

61
 Decisão e processo de controle e avaliação.

 Verificação da consistência do planejamento estratégico:

Consistência interna: analisar a interação do planejamento estratégico

quanto:

Capacitação da empresa.
Recursos da empresa.
Escala de valores dos executivos e funcionários.
Cultura organizacional.

Consistência externa: analisar a interação do planejamento estratégico

quanto:

Consumidores.
Fornecedores.
Recursos externos.
Concorrentes.
Distribuidores.
Plano de governo.
Conjuntura econômica e política.

62
Riscos envolvidos: analisar os aspectos:

Riscos financeiros.
Riscos econômicos.
Riscos sociais.
Riscos políticos.

Horizonte de tempo: considerar:

Impactos recebidos exercidos a curto, médio e longo prazo.

Interações entre esses diferentes momentos.

Praticidade do planejamento estratégico quanto:

Tem consistência interna?

Tem consistência com o ambiente?
É adequado aos recursos disponíveis?
Envolve grau aceitável de risco?
Elaborado para um período de tempo adequado?
Adequado para aplicação prática?

ESTRATÉGIAS E AS VANTAGENS
COMPETITIVAS NAS EMPRESAS
 Vantagem competitiva: Habilidade de criar maior valor econômico que

os concorrentes
• Deve haver alguma diferença entre a sua oferta e a de seus
concorrentes.

63
 • Se todas as empresas tivessem a mesma estratégia,
nenhuma teria vantagem competitiva.

• Vantagem competitiva é o resultado de se fazer algo

diferente e/ou melhor que seus concorrentes.

 Medidores da vantagem competitiva:

• Medidas contábil: ROA (retorno sobre o ativo), ROE (retorno

sobre o patrimônio liquido) etc. Índices que excedam a media do Mercado

• Medidas econômicas: aumento da taxa de retorno sobre o

investimento.

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 REFERÊNCIAS

CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração Estratégica:

planejamento e implantação de estratégias. 3. ed. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2014.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico:
conceitos, metodologia, práticas. 33. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E.

Administração Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Cangage Learning, 2015.

BARNEY, J.B; HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem
Competitiva. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estratégia Empresarial &
Vantagem Competitiva:
como estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo: Atlas, 2009.

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