6 Organizacao e Tecnica

Organização e
Técnica Comercial
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Sumário
Apresentação....................................................................... 5
Unidade 1 – Administração e Organização......................... 7

1. Princípios básicos............................................................................................................ 8
2. As organizações como sistemas.................................................................................. 9
3. As organizações e sua função social......................................................................... 11
4. Contexto do planejamento.........................................................................................15
5. Organização . ..................................................................................................................17
Unidade 2 - Elementos básicos na função

administrativa da organização....................... 22
1. Métodos de representação de uma estrutura organizacional ........................23
2. Conceito de autoridade..............................................................................................24
3. Elementos básicos no processo de direção . ........................................................28
4. Considerações finais sobre o processo administrativo......................................31
5. Fins da organização.....................................................................................................32
Unidade 3 - Empresas........................................................39
1. Conceituação e classificação.....................................................................................39
2. Escolha de atividades e constituição...................................................................... 41
3. As sociedades................................................................................................................42
4. Junta comercial.............................................................................................................45
5. Concentração de empresas ou influência no mercado......................................45
Unidade 4 - Organização de uma empresa.......................49

1. Princípios organizacionais.........................................................................................50
2. Direção de empresa.....................................................................................................50
Unidade 5 - O comércio..................................................... 53
1. Estrutura do comércio x características do mercado imobiliário .................54
Unidade 6 - Administração de vendas em
empresas imobiliárias.................................... 61
1. Composição da força de venda..................................................................................61
2. Estruturação da área de vendas...............................................................................62
3. Tamanho da força de vendas.....................................................................................63
4. Administração da força de vendas..........................................................................64
5. Gerência de marketing...............................................................................................69
6. Conclusão........................................................................................................................71
Referências.........................................................................74
Organização e Técnica Comercial 5
Apresentação
Os tópicos aqui apresentados, na disciplina Organização e Técnicas Comerciais,

são imprescindíveis para quem, realmente, quer ser um bom Técnico em Transa-
ções Imobiliarias. Eles visam proporcionar embasamento indispensável à realiza-
ção do comércio, sob as suas diversas modalidades e técnicas.
O profissional deverá estar capacitado a estruturar e organizar o seu tra-

balho de acordo com as normas técnicas de administração e ter domínio básico
das diversas formas de organização, e também conhecimento sobre a estrutura
financeira básica que moviemta o mercado.
O mundo está sempre em evolução, requerendo atualizações constantes.

Assim, acreditamos que este curso será apenas o início dos estudos para você,
que almeja vir ser um profissional respeitado na sua área.
Bons estudos!
Unidade 1 – Administração e Organização
Objetivos da unidade
Ao concluir esta unidade, o aluno deverá ser capaz de:

►► Conceituar organizações e identificar os processos administrativos.
►► Descrever as organizações como sistemas e compreender sua função social.
►► Identificar o ambiente organizacional e as fases de uma organização.
►► Conhecer os fins últimos de uma organização, do ponto de vista amplo.
Aprofundando
Esta unidade focaliza o tema administração e organização. No estudo das

ciências ou de qualquer ramo do conhecimento humano, constitui ponto impor-
tante a focalização nas palavras ou termos empregados e os respectivos significa-
dos. A terminologia é o estudo dos termos técnicos de uma arte ou ciência.
Trata-se, em nosso caso, de oferecer, inicialmente, os significados das pala-
vras administração e organização. Esses dois termos estão intimamente ligados,
uma vez que a organização constitui um dos processos da administração. Para
esclarecer a questão da organização como processo da administração, em primei-
ro lugar, temos que verificar a sua existência nas empresas e entidades para, em
seguida, examinar qual o seu conteúdo.
No primeiro caso, não podemos imaginar a existência de uma empresa, vi-
sando a obtenção de lucros (comercial, industrial, bancária, etc.) ou entidade com
fins não lucrativos (clube esportivo, instituição de assistência social, fundações
científicas, sociedades culturais, etc.) sem a adoção de princípios de administra-
ção. Não podemos alcançar um fim sem usarmos os meios, e uma das vias que nos
conduzem ao objetivo das empresas e entidades é a administração. A administra-
ção existe sempre em qualquer empresa ou entidade, pequena ou grande, simples
ou complexa.
Genericamente, organização significa a ordenação, a arrumação das partes de
um todo, a partir de um conjunto de normas estabelecidas com esse fim. Esse conceito
8 Centro de Formação de Corretores de Imóveis
abrange desde uma iniciativa individual doméstica até a sistematização de uma entida-
de, de uma instituição que serve à realização de interesse social, político, econômico.
A organização, como instituição, pode ser entendida em dois níveis: primei-
ro, como designação atribuída a qualquer grupo de pessoas que, conscientemen-
te, combinam seus esforços e outros tipos de recursos para alcançar objetivos
comuns e socialmente úteis; o outro nível é o administrativo, em que o termo se
aplica à estruturação dos recursos existentes e das operações da instituição.
Tais recursos se desdobram em:
Recursos físicos ou materiais: edifícios, instalações, equipamentos, matérias-
primas, etc.
Recursos financeiros: capital social e todos os valores que ingressam na empresa em
razão de suas operações (faturamento, investimentos, contas a receber, etc).
Recursos Humanos: todas as pessoas envolvidas nas operações da empresa.
Recursos mercadológicos: meios pelos quais a empresa busca disponibilizar
seus produtos ao consumidor final (pesquisas de mercado, promoção, canais de
distribuição, etc).
Recursos administrativos: meios de coordenação interna dos demais recursos,
assegurando-lhes a integração necessária ao desempenho global.
Recursos informacionais: mecanismos de troca de informações internamente e
externamente com vistas a manter um permanente processo de avaliação e ajuste
ao contexto em que opera a empresa.
1. Princípios básicos
O funcionamento de uma organização se apoia em três princípios clássicos:

divisão do trabalho, cooperação e coordenação.
A divisão do trabalho é o princípio pelo qual se atribui, a cada pessoa ou
grupo de pessoas, um papel específico. Essa atribuição é associada a um conjunto
de tarefas que contribuem para um objetivo comum. Para tanto, é considerada a
especialização da(s) pessoa(s), decorrente de formação específica ou adquirida,
via experiência prática ou treinamento.
A cooperação pressupõe a disposição das pessoas em combinar suas espe-
cializações individuais, de modo a obter um maior número de realizações do que
poderia ser conseguido com os indivíduos agindo independentemente. A coope-
ração é obtida por mecanismos que despertem a disposição dos participantes em
desenvolver esforços pessoais em direção aos objetivos estabelecidos.
A coordenação é o princípio pelo qual os esforços individuais devem con-

vergir, de forma integrada e harmônica, para o alcance dos resultados pretendi-
dos. É a união de esforços. Esse princípio se materializa na implementação de
instrumentos e métodos de trabalho capazes de realizar a conjunção harmônica
dos esforços, fazendo prevalecer a noção de coletivo sobre a óptica individual.
2. As organizações como sistemas
Sistema é a integração de todas as partes entre si. É um conjunto de elemen-

tos (concretos ou abstratos) que se apresenta intelectualmente organizado. Em
Administração, sistema significa qualquer entidade composta de partes interre-
lacionadas, interdependentes e interagentes entre si, que desenvolvem uma ativi-
dade ou função voltada para atingir um ou mais objetivos/propósitos (finalidade
para qual foi criado o sistema).
As organizações enquadram-se nesse conceito na medida em que os resulta-
dos globais dependem da convergência de atividades dispersas entre as diversas
áreas empresariais e o trabalho em cada área é afetado e afeta o comportamento
das demais.
Em uma empresa todos os setores devem estar sistematizados para a obten-
ção de um resultado comum. Quando os setores estão sistematizados, cada um
desempenha sua função dentro do sistema e, também, fora da empresa. No mer-
cado, como um todo, temos, também, um sistema em que cada empresa responde
pela sua área.
Atualmente, ouvimos falar em cadeia produtiva que nada mais é que um
sistema de empresas relacionadas que fazem parte de um sistema maior que é o
mercado global.
As organizações são concebidas como sistemas abertos, que são aqueles
que mantêm algum tipo de relacionamento com o meio ambiente. Uma organi-
zação que atua em constante interação com o meio ambiente: dele retira os insu-
mos ou recursos humanos, financeiros, materiais e informacionais (entradas ou
inputs) necessários ao seu funcionamento; e para ele revertem os resultados dos
processos internos, como o produto ou o serviço, os impostos pagos, os salários e
o aumento da qualificação da mão-de-obra, a sustentação econômica dos forne-
cedores, o lucro de proprietários ou acionistas, a imagem, etc.
Uma organização é considerada um sistema aberto quando associa os in-
sumos que utiliza e os resultados que produz às expectativas e demandas das
partes desse meio ambiente. Os subsistemas são partes do sistema em que se

desenvolvem as atividades de forma interdependente e interativa.
Nas organizações essas partes são, em geral, especializadas, como consequên-
cia da divisão do trabalho, e interligadas por uma rede de comunicações.
Um subsistema pode ser estabelecido segundo parâmetros diversos, dependen-
do da análise que se queira fazer. Um dos parâmetros mais utilizado, por sua genera-
lização aplicável a qualquer empresa, independentemente da finalidade ou do porte,
é a classificação funcional, que identifica os seguintes subsistemas básicos:
Subsistema de Produção: sua função é concretizar e viabilizar os produtos e/
ou serviços. Estão aí agrupadas as atividades de obtenção de recursos específicos
desses processos e de transformação básica; nas indústrias é a fabricação, no co-
mércio podemos associá-lo à obtenção de mercadoria e na prestação de serviços
com a realização do próprio.
Subsistema de Comercialização (marketing): é constituído pelas atividades asso-
ciadas à disponibilização do produto, mercadoria ou serviço no mercado. Abrange
a identificação das necessidades e desejos do cliente, o planejamento do produto, a
criação da demanda, a distribuição, a venda e o acompanhamento do cliente.
Subsistema de Recursos Humanos: engloba a promoção de oportunidades que
maximizem a contribuição individual e proporciona condições favoráveis ao de-
sempenho profissional. Esse subsistema desdobra-se nas atividades de estabe-
lecimento da política de RH, determinação das necessidades de mão-de-obra,
recrutamento, seleção de pessoal, treinamento e avaliação de pessoal.
Subsistema Financeiro: seu objetivo é a obtenção de recursos para manutenção
das operações e a busca da melhor forma de utilização do capital obtido. Esse
subsistema desdobra-se nas áreas de decisão de investimentos, distribuição de
lucros e financiamento.
Subsistema Administrativo: estabelece e opera os mecanismos de condução do
desempenho e da integração entre os subsistemas internos e entre a organização e
seu ambiente externo. Ele opera esses mecanismos utilizando processos informati-
vo, decisório e gerencial. Esse subsistema atua na perspectiva de manter a organi-
zação em permanente estado de equilíbrio interno e externo. Para tanto, ele pode
ser desdobrado nos aspectos: técnico ou operacional (condução do desempenho
das tarefas), institucional ou estratégico (relação organização x meio) e organiza-
cional ou intermediário (integração entre os subsistemas técnico e social).
Na concepção sistêmica, a sobrevivência de uma organização depende da
sua capacidade de manter-se em permanente estado de equilíbrio em relação ao
seu ambiente produzindo resultados consistentes com as demandas do mesmo e

promovendo adaptação às mudanças nas contingências deste ambiente, através
da reestruturação dos processos internos do sistema ou mesmo da redefinição de
seus próprios objetivos.
Nessa perspectiva é muito importante o mecanismo de retroalimentação ou
feedback, definido como o processo utilizado para controlar os resultados da ação
pelo conhecimento dos seus efeitos. Nesse processo, o produtor/emissor obtém
informação a respeito da reação do consumidor/receptor em relação ao produto,
à sua mensagem e a resposta obtida serve para avaliar os resultados do que foi
apresentado.
A retroalimentação ou feedback proporciona uma contínua obtenção de infor-
mações sobre as condições do ambiente externo e do próprio desempenho. Con-
sequentemente, permite que se avalie a adequação de processos internos e/ou as
necessidades de modificações com vistas à produção de respostas adequadas.
3. As organizações e sua função social
Organizações são instituições com ação direcionada para a realização de

objetivos definidos, associados a produtos ou serviços desenvolvidos e disponi-
bilizados, em troca de uma remuneração (preço, tributos, contribuições).
As organizações são projetadas, a partir de sistemas de atividades e autori-
dade, deliberadamente, estruturadas e coordenadas. Elas utilizam recursos dis-
poníveis e desempenham um papel social que se manifesta no nível de satisfação
da comunidade, dos consumidores ou usuários, dos acionistas e fornecedores.
As empresas priorizam o lucro, orientando todo o processo de combinação
de esforços e de utilização de recursos, porém não diferem dos demais tipos de
organização no tocante ao desempenho desse papel social. Essa condição está
sintetizada na seguinte definição, extraída da publicação Como entender o mundo
dos negócios, autoria de João Santana (1994): “Empresa é um conjunto de pessoas
que harmoniza capital e trabalho, na procura de lucros, a serviço próprio e da
comunidade em que está inserida” (p. 27).
A empresa, ao atender as necessidades desta comunidade, cria oportunida-
des de empregos, distribui ganhos sob a forma de salários e pagamentos a servi-
ços e fornecedores, paga impostos e dissemina a atividade econômica e o desen-
volvimento. Ela concretiza, na prática, essas vantagens de forma associada ao seu
papel social.
O ambiente organizacional
Entende-se por ambiente (ecossistema, meioambiente, ambiente externo)

todo o universo que envolve externamente uma empresa, potencialmente capaz
de influenciar o seu comportamento, podendo ser subdividido em dois grandes
grupos - ambiente geral e ambiente específico.
O ambiente geral não é uma entidade concreta com a qual se interage dire-
tamente, e sim um conjunto de variáveis genéricas externas influenciadoras de
forma difusa em todas as organizações de fatos, ações e estratégias empresariais,
abaixo caracterizados:
Tecnológicas: são os conhecimentos acumulados disponíveis (invenções, téc-
nicas, aplicações, etc). Integra o meio ambiente na medida em que as empresas
precisam incorporar e absorver inovações externas.
Políticas: decorrentes das decisões governamentais em âmbito nacional e inter-
nacional. Incluem, também, o “clima” político e ideológico, a estabilidade ou ins-
tabilidade política ou institucional e as tendências ideológicas que orientam os
rumos das políticas econômica, fiscal, trabalhista, saúde pública, educação, ha-
bitação, etc.
Econômicas: são de caráter estrutural/permanentes (nível da economia – desen-
volvimento, estagnação, recessão, desenvolvimento regional, graus de industria-
lização e de distribuição de renda) ou de caráter conjuntural/temporárias, tais
como o nível de atividade econômica, a taxa de inflação ou deflação, balança de
pagamentos, política fiscal, etc.
Legais: conjunto de leis, regulamentos e normas vigentes que regula, controla,
incentiva ou restringe as ações desenvolvidas nas organizações, formalizando o
contexto político, econômico e social.
Socioculturais: traduzem-se nos fatores determinantes do comportamento e atitu-
des predominantes nas pessoas de uma sociedade. Envolvem as tradições culturais
do país e da comunidade, a atitude das pessoas frente ao trabalho, as tendências de
aceitação ou rejeição de produtos, pessoas, hábitos. Elas estão em constante mu-
dança, face à atuação dos meios de comunicação sobre a opinião pública, forman-
do e modificando conceitos, padrões. Por outro lado, constituem-se, também, uma
variável interna, pois embora as organizações procurem moldar o comportamento
de seus funcionários por meio de normas e regulamentos, essas os influenciam pro-
fundamente, trazendo para eles sua cultura, experiência.
Demográficas: representam as características populacionais mensuráveis estatis-

ticamente, tais como crescimento populacional, étnica, religião, distribuição geo-
gráfica, sexo, idade, níveis de renda. Essas características influenciam a receptivi-
dade de bens e serviços no ambiente e se refletem na estratégia das organizações.
Ecológicas: estado geral da natureza e condições do ambiente físico e natural,
bem como a preocupação da sociedade com o meio ambiente.
O ambiente específico é aquele próximo, imediato e particular de cada empresa.
Englobam o ambiente específico:
►► As entidades concretas com as quais a empresa interage diretamente e
cujo comportamento é relevante em termos de estabelecimento e alcan-
ce dos objetivos.
►► Os clientes (segmento alvo e direcionador prioritário).
►► Os fornecedores (segmento supridor de recursos).
►► Os concorrentes (segmento competitivo).
►► Os grupos reguladores (governo, sindicatos, associações, entidades de
classe ou representativas de segmentos ou posicionamentos sociais) que
de alguma forma impõem restrições, controles ou limitações às ativida-
des da instituição considerada como sistema.
Os vínculos entre uma organização e as diversas partes do meio externo,
com os quais a organização interage, servem de base para a definição de suas
diversas metas. Por exemplo, os objetivos de comercialização de uma empresa
associam-se a um nível de expectativa da comunidade em relação à qualidade e
quantidade de bens e serviços; a política de recursos humanos associa-se às ex-
pectativas do mercado de trabalho em termos de remuneração e oportunidades.
É importante ressaltar a tendência normal de que determinada organização
tenha pouco controle sobre a forma e a natureza dos estímulos e entradas exter-
nas. Em consequência, o processamento, ou seja, a atuação interna tende a ser
mais adaptativa do que modificativa em relação a esses fatores.
As organizações contemporâneas enfrentam um cenário em que a tradicio-
nal orientação restrita para a maximização dos lucros e atendimento aos interes-
ses exclusivos dos acionistas deu lugar a um espectro de responsabilidades para
com a comunidade. Esse espectro é cada vez maior e mais variado e é afetado,
direta ou indiretamente, pela busca dos objetivos organizacionais.
Quando uma empresa atua em um ambiente turbulento e mutável, as opor-
tunidades, facilidades, dificuldades, ameaças e coações devem ser percebidas a
tempo. Assim, poderão ser aproveitadas, evitadas ou neutralizadas.
Neste caso, a informação torna-se o capital mais valorizado. A tecnologia

não rotineira é a única capaz de atender as demandas diversificadas dos clientes.
As metas organizacionais passam do crescimento e da eficiência para a apren-
dizagem e eficácia, deslocando o poder de decisão para os níveis operacionais,
especialmente para os supervisores e profissionais de vendas, a fim de que esses
possam atuar com maior rapidez e responsabilidade no atendimento ao cliente.
Quanto ao conteúdo da administração, é importante esclarecer o que é a ges-
tão, levando em conta as relações humanas existentes nas empresas e entidades.
Um administrador lida com pessoas que executam os trabalhos ou serviços para os
quais foram contratadas. Ao coordenar o trabalho dessas pessoas, o administrador
desempenha suas funções através de quatro processos administrativos a saber:
Planejamento: determina o que o grupo de pessoas deve fazer. Planejar é o
processo de se pensar no trabalho a ser realizado. Esse processo leva em conside-
ração a definição dos objetivos, a previsão de equipamentos, pessoas, facilidades
e outros recursos e, ainda, estabelece os planos necessários ao delineamento da
melhor forma de executar as tarefas. É, em essência, a preparação do terreno para
a ação e principais realizações, tomando no presente as decisões que venham a
afetar o futuro, reduzindo incertezas.
As finalidades básicas do planejamento visam preparar a organização para
antecipar-se a um futuro virtual. O planejamento permite a definição, de forma
antecipada, de ações e meios destinados a:
►► Solucionar problemas previstos ou inevitáveis, e minimizar seus efeitos
(Planejamento adaptativo ou reativo).
►► Criar um futuro, prevendo formas para remover ameaças e/ou explorar
oportunidades, criando situações desejáveis no futuro ou revertendo as
tendências inferidas no presente, eliminando a possibilidade de ocor-
rência de uma situação previsível não desejada (Planejamento inovativo,
criativo ou modificativo).
O planejamento é a condição básica para que a empresa possa:
►► Desenvolver mecanismos de coordenação, definindo a relação lógica en-
tre os eventos, de forma a caracterizar os papéis individuais e setoriais
em termos de interdependência e sequência.
►► Alocar racionalmente os recursos, dimensionando adequadamente seu
volume em função das prioridades.
►► Estabelecer um referencial para as ações correntes.
Embora as previsões futuras sejam quase sempre probabilísticas e estejam
as organizações sujeitas à influência de fatores não controláveis, capazes de in-

terferir no planejamento, este sempre resultará numa linha básica de ação, evi-
tando-se a condução dos negócios ao acaso.
4. Contexto do planejamento
O contexto do planejamento é constituído por um conjunto de variáveis, ou

seja, de elementos sujeitos a variações ou mudanças. A partir dessas variáveis é
que se define os objetivos e as ações a empreender com vistas a alcançá-los. No
processo de planejamento é na análise do contexto que se identifica o vínculo
entre a realidade presente e as possibilidades ou certezas futuras.
As variáveis são de origem interna e externa. As variáveis de origem externa
tendem a ser incontroláveis, sendo as mais conhecidas:
►► Variáveis econômicas, que interferem diretamente no mercado.
►► Tecnologia que fornece condições inovadoras em termos de recursos e
processamento de informações.
►► Governamentais, através das políticas econômica, fiscal, social, habita-
cional, legislação, etc.
►► Culturais como os modismos, os aspectos sociais e a demografia, entre
outros.
As variáveis internas, de caráter controlável se associam à capacidade pro-
dutiva ou de comercialização da empresa, ao quantitativo e ao grau de qualifica-
ção dos recursos humanos, aos conhecimentos e tecnologia envolvidos nos pro-
cessos internos.
A análise do contexto, orientada para o exame dessas variáveis e seu impac-
to sobre as perspectivas da instituição, desdobra se nos seguintes passos:
►► Definição da situação atual: identificação da realidade presente em ter-
mos de desvios em relação a objetivos, pontos fortes e fracos da organi-
zação e oportunidades e/ou restrições externas.
►► Determinação de facilidades e barreiras: identificação de oportunida-
des e/ou ameaças a objetivos traçados e/ou a situações futuras a preservar
e/ou satisfazer (para o planejamento adaptativo) e de fatores impulsores
ou restritivos às condições para criação de situações futuras desejáveis
(para o planejamento inovativo).
Níveis de Planejamento
O planejamento é sempre prospectivo e pode ser desenvolvido com diferen-

tes perspectivas, ou seja, ele pode ser caracterizado como:
Planejamento estratégico: abrange os procedimentos para tomada de decisões
sobre os objetivos e estratégias da empresa a longo prazo; com forte orientação
para o relacionamento externo e para a efetividade, se expressa no conjunto de
missões (intenções genéricas da instituição), políticas básicas, vantagens com-
petitivas (fatores de diferenciação dos concorrentes) e resultados globais (metas
estratégicas) voltados diretamente para o produto, mercado e clientes.
Planejamento tático: traduz os objetivos e planos estratégicos mais amplos em
objetivos e planos específicos relevantes para uma parte definida da empresa,
geralmente uma área funcional como marketing ou recursos humanos; focaliza
as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do
plano estratégico e para estabelecer mecanismos de coordenação interna com as
demais áreas;
Planejamento operacional: identifica os procedimentos e processos específicos
para as diversas ações desenvolvidas na execução das operações da empresa; ge-
ralmente abrange períodos de curto prazo e focaliza tarefas rotineiras, voltando-
se, principalmente, para a eficiência.
Tipos de Planos
Conceitua-se como plano “qualquer medida ou conjunto de medidas, ex-

presso em termos de decisões ou ações específicas, resultante de um processo de
planejamento estabelecido, tendo em vista a remoção de obstáculos identifica-
dos ou previstos; o alcance ou manutenção de um futuro desejável, a reversão de
tendências desfavoráveis, a exploração de oportunidades e/ou potencialidades e
a antecipação de ações voltadas para enfrentar situações futuras inevitáveis”.
Assim considerados, os planos podem ser classificados:
►► Quanto ao tempo: de curto, médio e longo prazos. Embora não haja
uma maneira universal rígida de dimensionamento nestes termos, é uma
prática comum, principalmente em situações conjunturais estáveis, in-
tegrar-se horizontes de tempo de, pelo menos, um, dois e cinco anos.
►► Quanto à abrangência: planos globais (estabelecidos para a organização
como um todo) desdobrando-se na elaboração de planos setoriais que são
as contribuições de cada parte da organização para os objetivos globais.

►► Quanto ao conteúdo: planos que expressam resultados a alcançar — obje-
tivos e metas — ou que estabelecem os meios necessários à obtenção desses
resultados — políticas ou diretrizes, procedimentos, rotinas ou métodos.
Os objetivos se constituem em declarações de propósitos de forma ampla,
expressando os resultados finais em direção ao qual a atividade é orientada, defi-
nindo o que deve ser realizado, balizando o comportamento dos indivíduos e da
organização e condicionando o detalhamento e o conteúdo dos planos necessá-
rios à sua consecução.
As metas expressam resultados em termos mais precisos e restritos, estabe-
lecendo prazos, quantidades, valores e outros aspectos mensuráveis, definindo
padrões concretos de atuação da empresa e seus diversos setores.
Políticas ou diretrizes são regras gerais de ação que orientam os membros
da empresa na conduta diária de suas operações, atuando como parâmetros das
decisões delegadas aos níveis inferiores.
Procedimentos são diretrizes detalhadas para execução de uma atividade,
especificando a sequência de atos relativos à mesma. Quando uma atividade é
frequente ou regular os procedimentos passam a se constituir em rotinas. As ma-
neiras de se realizar cada etapa de um procedimento ou rotina são, genericamen-
te, denominadas métodos.
5. Organização
A organização estrutura a empresa ou entidade, reunindo pessoas e os equipa-

mentos necessários ao trabalho. Organização, no sentido de função administrativa,
é a forma de interrelacionamento regular da partes de um sistema. É a construção
de um padrão de relacionamento entre os membros de uma instituição, caracteri-
zado pela distribuição e ordenação do trabalho, definição formal de tarefas, respon-
sabilidades e relações entre os participantes, buscando estabelecer um modelo de
funcionamento julgado adequado à consecução dos objetivos da mesma.
Essa forma de organizar esse modelo é denominado Estrutura Organizacio-
nal ou Organização Formal. É importante observar que em qualquer instituição
a ele se contrapõe a chamada Organização Informal. Essa é representada pelo
padrão de relacionamento que surge, espontaneamente, entre os participantes
do grupo, em função de afinidades, interesses comuns e da própria convivência.
A organização informal é, reconhecidamente, importante nas organizações.

Esse tipo de relacionamento tem um lado negativo, quando é conflitante com os
objetivos e expectativas da instituição, mas, possui um lado positivo. A prática
demonstra que inovações tecnológicas, arranjos na estrutura formal vigente ou
de situações em que modificações na estrutura formal são efetuadas com a finali-
dade de agilizar o fluxo de tarefas e comunicações podem acarretar procedimen-
tos mais eficazes do que outros preestabelecidos pelos modelos formais.
A montagem de uma estrutura formal como um processo abrange as seguin-
tes fases:
Detalhamento do
► Trabalho Determinação prévia das tarefas
▼
Divisão do Trabalho A atividades que possam lógica e
► ▼
comodamente ser executadas por
uma pessoa ou grupo
Reunir em setor específico
quadro / tabela Agregação do executantes de tarefas
► Trabalho relacionadas logicamente entre si
▼ (departamentalização)
Coordenação Mecanismos que permitam a
► do Trabalho convergência de esforços para os
objetivos da organização
▼
Manter um esquema coerente com as
Acompanhamento e necessidades de eficiência e eficácia
► Reorganização em um dado momento - adaptação a
mudanças e crescimento.
Hora prática
1. O trabalho é composto por:

a) rotinas de trabalho e equipamentos
b) mão-de-obra e rotinas de trabalho
c) ferramentas, mão-de-obra e máquinas
d) rotinas de trabalho, mão-de-obra, máquinas e recursos financeiros
e) equipamentos e mão-de-obra
2. Organização é:
a) estruturar a mão-de-obra
b) estruturar o capital
c) estruturar as máquinas
d) estruturar os recursos financeiros
e) estruturar a empresa
3. Planejamento pressupõe:
a) uma previsão do que acontecerá com o capital
b) uma projeção do que acontecerá com o capital
c) uma previsão da empresa como um todo dentro de um certo período
d) uma projeção da produção da empresa em um período de tempo
e) uma previsão do pessoal da empresa dentro de um período de tempo
4. Sistema é:
a) um bom planejamento
b) um conjunto de partes coordenadas entre si
c) um programa de computador
d) a organização de um departamento
e) nenhuma das anteriores
5. Como é feita a transmissão dos planos?
a) através de instruções ou ordens
b) através do subordinado
c) pelos assessores
d) pelo dono da empresa
e) nenhuma das respostas anteriores
6. Consiste em prever o futuro das atividades com aproximação dos acontecimentos a serem
realizados pela empresa:
a) previsão
b) organização
c) planejamento
d) comando
e) controle
7. Leia as afirmativas e assinale as verdadeiras com a letra “V” e as falsas com a

letra “F”.
( ) Sistema é um conjunto de partes coordenadas entre si.
( ) Comando é a previsão do futuro das atividades com aproximação dos acon-
tecimentos a serem realizados pela empresa.
( ) Planejamento é a elaboração do programa de ação de trabalho.
( ) Controle é a verificação se tudo se realiza conforme o programa adotado e tem
por finalidade detectar as falhas e os erros, a fim de corrigi-los a tempo.
( ) Previsão é estabelecimento da harmonia entre todos os atos da empresa, de
modo a facilitar seu funcionamento e garantir-lhe êxito.
( ) A organização planejada revela-se, exclusivamente, através da designação
de pessoas para desempenhar atividades específicas.
( ) A estrutura formal é caracterizada pela iniciativa pessoal, respeitando-se os
níveis hierárquicos.
( ) A estrutura informal é caracterizada por iniciativa pessoal, não existe nada
escrito.
( ) A função técnica em uma imobiliária está na comissão.
8. Os principais recursos operacionais e de produção da empresa são:

a) capital e trabalho
b) trabalho e força
c) equipamentos e força
d) lucro e trabalho
e) lucro e força
Resumo
De modo geral, organização significa a ordenação, a arrumação das partes

de um todo, a partir de um conjunto de normas estabelecidas para esse fim. A or-
ganização, como instituição, pode ser entendida em dois níveis: primeiro, como
designação atribuída a qualquer grupo de pessoas que, conscientemente, com-
binam seus esforços e outros tipos de recursos para alcançar objetivos comuns
e socialmente úteis; o outro nível é o administrativo, em que o termo se aplica à
estruturação dos recursos existentes e das operações da instituição.
O funcionamento de uma organização se apoia em três princípios clássicos:

divisão do trabalho, cooperação e coordenação. Sistema é a integração de todas
as partes entre si. Um subsistema pode ser estabelecido segundo parâmetros di-
versos, dependendo da análise que se queira fazer. Um dos parâmetros mais uti-
lizado, por sua generalização aplicável a qualquer empresa, independentemente
da finalidade ou do porte, é a classificação funcional, que identifica os seguintes
subsistemas básicos: subsistema de produção, subsistema de comercialização
(marketing), subsistema de recursos humanos, subsistema financeiro e subsis-
tema administrativo.
As organizações contemporâneas enfrentam um cenário em que a tradicio-
nal orientação restrita para a maximização dos lucros e atendimento aos interes-
ses exclusivos dos acionistas deu lugar a um espectro de responsabilidades para
com a comunidade. Esse espectro é, cada vez maior e mais variado, e é afetado,
direta ou indiretamente, pela busca dos objetivos organizacionais.
Unidade 2 - Elementos básicos na função

administrativa da organização

►► Identificar, do ponto de vista administrativo, os elementos básicos de
uma organização.
►► Conhecer os métodos de representação de uma estrutura organizacional.
►► Compreender o conceito de autoridade e as suas limitações.
►► Identificar e descrever os elementos básicos da direção.
Aprofundando
A organização, como função administrativa, é caracterizada por diferentes

elementos básicos, que são:
►► Especialização de atividades: é a especificação de tarefas, a divisão do tra-
balho e agregação destas em unidades de trabalho (departamentalização).
►► Padronização de atividades: são procedimentos utilizados para garantir
a previsibilidade de comportamentos (organogramas, descrições de traba-
lho e atribuições de cargos, instruções operacionais, regimentos, etc.).
►► Unidade de comando: cada subordinado deve receber instruções e re-
portar-se unicamente a um superior.
►► Unidade de direção: as atividades que convergem para o mesmo objeti-
vo devem subordinar-se a uma única chefia.
►► Cadeia escalar: a autoridade (poder de comando) se dispõe em uma
linha que parte do mais alto para o mais baixo escalão, de forma a ca-
racterizar nitidamente a subordinação de um nível hierárquico àquele
imediatamente superior e a delimitação do poder decisório atribuído a
cada chefia.
►► Coordenação de atividades: são procedimentos integrativos das funções

das unidades (reuniões, sistemas de comunicação e informação, etc.).
►► Centralização e descentralização de decisões: grau de concentração
ou dispersão do poder decisório nos diversos níveis hierárquicos.
►► Amplitude de supervisão (de controle): número de subordinados que
podem ser supervisionados diretamente por um único chefe.
►► Funções de linha: conjunto de atividades voltadas diretamente para a
consecução dos objetivos de uma entidade (atividades-fim).
►► Funções de apoio ou staff: conjunto de atividades voltadas para a sus-
tentação administrativa das demais funções, em termos de criar condi-
ções e/ou facilitar o seu desempenho (atividade-meio).
►► Organização formal x Organização informal: a estrutura construída
previamente, contraposta pela resultante da prática institucional.
1. Métodos de representação de uma estrutura organizacional
Uma organização institucional pode ser representada em diversas situa-

ções. São elementos de representação de uma organização: organograma, estatu-
tos, regimentos, manuais de organização.
►► Organograma: é a representação gráfica e abreviada da estrutura orga-
nizacional de uma empresa, apresentando-a de forma visual, contendo
obrigatoriamente os órgãos componentes com as respectivas funções, de
forma genérica, os padrões (critérios) de departamentalização utilizados,
as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos, o caráter
de cada órgão identificado na estrutura (permanente, temporário, criado
formalmente ou informalmente, implantado ou não), a explicitação das
convenções especiais utilizadas na representação.
►► Estatutos, regimentos, manuais de organização: formas de represen-
tação mais detalhadas, especificando minuciosamente as atribuições de
todos os setores, cargos e funções existentes em uma organização, bem
como os sistemas de comunicação e coordenação estabelecidos.
Departamentalização
A departamentalização significa o agrupamento de atividades, de forma que

tarefas relacionadas logicamente entre si sejam executadas em conjunto e a reu-
nião dos empregados responsáveis por estas tarefas em uma unidade organiza-
cional comum. Obedece a alguns critérios ou padrões, assim discriminados:
►► Departamentalização por funções: agregação das atividades análogas
e interdependentes, relacionadas com uma área especializada da empre-
sa. A base para essa forma de agrupamento é o subsistema básico exa-
minado na unidade 1, constituindo-se os departamentos de produção,
marketing, finanças.
►► Departamentalização por produtos ou serviços, em que o fator bási-
co para o agrupamento associa-se às particularidades de cada um dos
produtos/serviços ou linhas desenvolvidas, sendo comum nas empresas
imobiliárias, onde temos os departamentos de locações, imóveis resi-
denciais, comerciais.
►► Departamentalização por território, comumente aplicada à área de
vendas das empresas, onde se constituem unidades ou setores encarre-
gados de atender áreas geográficas diferentes.
►► Departamentalização por clientela, aplicável a empresas que operam
com segmentos de mercado diversificados, cada um com características
diferentes em termos de processo de aquisição, preferências ou carac-
terísticas pessoais e sociais. No caso de lojas podemos ter a divisão por
faixa de renda, faixa etária ou por sexo, nestes casos até a programação
de marketing pode acompanhar a divisão da clientela para se obter me-
lhores resultados.
►► Departamentalização por projeto: estrutura transitória e de duração limi-
tada ao tempo, voltada para o desenvolvimento de uma atividade nova ou
especial, constituindo-se uma equipe integrada por elementos de diversas
áreas para implementar projeto, de forma independente em relação às ativi-
dades normais da empresa.
Como conclusão pode-se afirmar que a departamentalização ideal é aquela
que atenda o projeto da organização e que distribua e coordene todas as ativida-
des desenvolvidas pela empresa. Na verdade, pode-se combinar todos os tipos de
departamentalização com o objetivo de melhor organizar a empresa.
2. Conceito de autoridade
A autoridade pode ser definida como o direito de dirigir outras pessoas dentro
da organização. Quem tem autoridade pode mandar e se fazer obedecer. No inte-
rior das organizações encontramos a delegação de autoridade, formando os níveis
hierárquicos em que a autoridade emana dos níveis superiores para os inferiores,
fazendo uma distribuição uniforme da autoridade e também das responsabilida-
des. Na figura abaixo é possível visualizar a representação gráfica destes níveis.
É bom lembrar, porém, que a autoridade não é restrita às organizações. Ela pode
surgir sempre que existe um esforço em grupo, podendo ser ele organizado ou não.
A autoridade nunca é irrestrita, apresentando limitações. Primeiramente,
deve ser observadas as leis, depois os objetivos da empresa e finalmente as limi-
tações dos departamentos. O chefe do departamento de vendas não pode dar or-
dens ao pessoal da produção assim como o chefe de serviços não pode dar ordens
ao pessoal de vendas. O que deve acontecer é a divisão da autoridade de acordo
com suas funções e cada responsável pelas unidades se reportarem a um chefe
comum, para que exista uma perfeita coordenação dos trabalhos.
No que se refere à delegação, pode-se constatar que à medida que aumenta
seu trabalho e responsabilidade, o dirigente deve transferir parte dele para ou-
tras pessoas, delegando-lhes a competente autoridade e responsabilidade para
o desenvolvimento do mesmo, não se esquecendo de cobrar os resultados. Exis-
te dirigentes que têm medo de delegar suas atribuições a outra pessoa e, assim,
podem impedir o crescimento da organização. Tal receio não se justifica, pois,
existe muitos meios de controle.
A delegação deve ser dada a pessoas com capacidade e responsabilidade

para o cargo. Nunca deve ser dada a pessoas incompetentes, mesmo que se trate
de amigos, parentes ou pessoas de nosso relacionamento íntimo. A delegação de
autoridade impede a concentração do poder que, geralmente, impede o cresci-
mento da organização pois cria muita dependência de poucas pessoas, sendo às
vezes de uma única pessoa.
Existem diversos tipos de limitação da autoridade:
►► Limitações legais e institucionais como as leis e regulamentos aplicáveis
na empresa.
►► Limitações da divisão do trabalho, cada um tem autoridade dentro da
sua unidade.
►► Limitações físicas, biológicas, técnicas e financeiras.
A responsabilidade é a obrigação de execução da tarefa a quem foi dada a au-
toridade. A responsabilidade advém da autoridade. Dada a autoridade, a responsa-
bilidade a acompanha e esta não pode ser delegada. Assim, também, acontece com
os executores das tarefas, cada um tem que realizar o seu trabalho a contento e
prestar contas ao chefe dentro do prazo estipulado. Isto é responsabilidade.
Autoridade de linha e autoridade funcional pode ser observada na figura 1.
A autoridade é sempre exercida de um nível superior ao imediatamente inferior e
em teoria cada pessoa da empresa recebe ordens de apenas um chefe. Na prática,
em empresas que tem uma estrutura mais complexa, pode-se observar, também,
a utilização da autoridade funcional, que significa que certos departamentos
podem definir metas, políticas e diretrizes a outros departamentos da empresa.
Como exemplo, tem-se o departamento de pessoal de uma empresa que pode
definir a política salarial para toda a empresa, obrigando a todos que a sigam para
que não haja discrepâncias dentro da mesma.
A assessoria não costuma ter autoridade, cabendo-lhe a função de auxiliar
o departamento que a tiver. Como assim? As assessorias trabalham em conjunto
com departamentos que têm autoridade, desenvolvendo trabalhos técnicos, de
planejamento, de detecção de falhas ou problemas sugerindo as soluções. Ela, por
si, apenas sugere, cabe, a quem tem autoridade, executar ou não.
A autoridade pode ser centralizada e descentralizada. A empresa, sob o as-
pecto da autoridade, pode ser centralizada ou descentralizada. A centralizada
concentra o poder decisório nos níveis hierárquicos mais altos, enquanto a des-
centralizada tem o poder de decisão pulverizado nos níveis mais baixos. Como
vantagem da administração centralizada temos uma maior uniformidade nas de-
cisões e a necessidade de poucos administradores de alto nível. Em contrapartida,

na administração descentralizada temos uma maior agilidade nas decisões e um
aumento na autoestima dos administradores e responsáveis pelos escalões mé-
dios e baixos da organização. Um exemplo claro da organização descentralizada
são os bancos, em que cada agência tem vida própria, as decisões são tomadas ali
mesmo, sem depender de ordens superiores.
Assim pode-se afirmar que na organização centralizada as decisões impor-
tantes são tomadas pelos níveis superiores acarretando uma maior supervisão
dos níveis inferiores; enquanto na organização descentralizada, as decisões são
tomadas nos níveis inferiores da organização, gerando maior iniciativa dos níveis
inferiores e uma maior qualificação dos mesmos.
A direção conduz e coordena o trabalho do pessoal. Direção é a parte do
processo administrativo que engloba as ações gerenciais desenvolvidas, no sen-
tido de “fazer com que as pessoas desempenhem seus papéis de forma eficiente e
eficaz, com base no planejamento e na estrutura organizacional, evitando confli-
tos e dispersão de recursos”.
Podemos considerar duas posturas básicas no exercício da direção, a tradi-
cional e a moderna. Na postura tradicional ocorre centralismo do poder diretivo
na pessoa do chefe, existindo uma separação nítida entre os papéis diretivos e de
execução. A relação funcional superior x subordinado é fundamentada nos con-
ceitos de mando e obediência, há utilização exclusiva da posição hierárquica e do
poder de comando dela derivado como instrumentos de imposição aos indivídu-
os de atribuições e deveres. Neste caso, o chefe se assemelha a um comandante.
Na postura moderna ocorre gerência participativa, existem maior sentido
de equipe, mobilizando grupo de pessoas desenvolvendo comportamento de co-
operação mútua com vistas a atingir os objetivos setoriais e/ou institucionais. A
participação dos funcionários é mais ativa em todos os processos organizacio-
nais (administrativo, decisório, informacional e de execução) e a relação funcio-
nal (superior/subordinado) fundamenta-se em atitudes de troca de informações,
discussão e esclarecimentos contínuos acerca das atividades e mecanismos de
coordenação grupal. Conta com a utilização de técnicas diretivas voltadas para
estimular os próprios indivíduos a desenvolverem atitudes e comportamentos
condizentes com as expectativas da organização. Neste caso, o chefe funciona
como um facilitador.
3. Elementos básicos no processo de direção
O processo de direção envolve a utilização de um conjunto de elementos

com o objetivo de orientar ações. Esses elementos são:
Motivação: cada pessoa dispõe de um conjunto de processos psicológicos que

lhe permitem dar aos seus comportamentos uma intensidade, uma orientação
determinada. Esses processos são individuais e variam de uma situação para ou-
tra, conforme os interesses da pessoa. A produção e a colaboração da pessoa de-
pendem do seu nível de envolvimento, da sua motivação. Assim, “direção” envol-
ve a oferta de condições necessárias ao indivíduo e ao ambiente de trabalho, de
modo a estimular a produção e a colaboração.
Delegação: como foi abordado anteriormente, delegação é a designação de tarefas
aos funcionários, considerando sua competência e informação para desempenhá-
las. No processo de direção, delegação envolve, também, a definição de responsa-
bilidade e a concessão da autoridade ao executante.
Comunicação: é o processo que envolve a transmissão e a recepção de mensagens
entre uma fonte emissária e um destinatário receptor. Ela pressupõe recursos fí-
sicos e habilidade para que haja entendimento. A direção utiliza o processo de
comunicação para manter o fluxo de informações entre os diversos componentes
da organização, de modo a garantir a continuidade dos processos de trabalho.
Liderança: processo pelo qual o administrador exerce influência sobre a ação
dos membros do grupo. A liderança é a influência interpessoal exercida numa
situação e dirigida através do processo de comunicação humana à consecução de
objetivos específicos. A liderança é exercida por uma pessoa — o líder — que tem
autoridade para coordenar outros. Suas ações exercem influência sobre o pensa-
mento e comportamentos de outras. Algumas vezes, esse tipo de influência se dá

por imposição do cargo ocupado pela pessoa. Não se deve confundir liderança
com direção. Direção é uma situação administrativa em que alguém se encontra,
formalmente, em posição de exercer influência sobre os subordinados. A lideran-
ça é a efetivação dessa influência na prática, ou seja, de que maneira o administra-
dor conduz ou modifica o comportamento de pessoas ou grupo de pessoas. Dessa
forma, o exercício da liderança se associa à capacidade de influenciar pessoas a
fazerem aquilo que devem fazer. De um lado, ela presume a capacidade de moti-
var as pessoas; de outro presume a tendência dos seguidores em obedecer a quem
consideram habilitados a satisfazer seus próprios objetivos e necessidades.
As abordagens modernas sugerem uma ampla gama de padrões de liderança
que o administrador pode escolher, a partir desses estilos, para interagir com os
subordinados. Cada um desses padrões relaciona-se com o grau de autoridade
utilizado e com o grau de liberdade disponível para o subordinado na tomada de
decisão. Na prática diz-se que nenhum dos extremos é absoluto, pois a autorida-
de e a liberdade nunca são ilimitadas. Na escolha de qual padrão usar, o adminis-
trador considera e avalia três forças:
►► As relativas a si mesmo (personalidade, valores).
►► As relativas aos subordinados (personalidade, valores, conhecimentos,
experiência).
►► As relativas à situação (tipo de empresa, tarefas ou problemas); quando
as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liberdade é geralmente limitada e
sujeita a controle da chefia.
Existem diferentes estilos de liderança. Esses correspondem aos estilos de
comportamento do líder, isto é, a maneira pela qual ele orienta sua conduta. A
liderança pode ser classificada como autocrática, democrática ou liberal (laissez-
faire), caracterizadas na figura a seguir.
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)

Apenas o líder fixa as dire- As diretrizes são debatidas Há liberdade completa para
trizes, sem qualquer partici- e decididas pelo grupo, es- as decisões grupais ou in-
pação do grupo. timulado e assistido pelo dividuais, com participação
líder. mínima do líder.
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)

O líder determina as provi- O próprio grupo esboça as A participação do líder no
dências e as técnicas para a providências e as técnicas debate é limitada, apresen-
execução das tarefas. para atingir o alvo, solicitan- tando apenas as informa-
do aconselhamento e su- ções essenciais ou solicita-
gestões de alternativas ao das ao longo do processo.
líder, quando necessário.
O líder determina a tare- A divisão de tarefas fica a Tanto a divisão das tarefas
fa de cada um, como deve critério do próprio grupo e quanto a escolha dos compa-
executar e qual o seu com- cada membro tem liberda- nheiros fica totalmente a car-
panheiro de trabalho. de de escolher os compa- go do grupo. Absoluta ausên-
nheiros de trabalho. cia de participação do líder.
O líder é dominador e é O líder procura ser um mem- O líder não faz nenhuma
“pessoal” nos elogios e nas bro normal do grupo, é “ob- tentativa de avaliar ou re-
críticas ao trabalho de cada jetivo” e limita-se aos “fatos” gular o curso dos aconteci-
membro. em suas críticas e elogios. mentos.
Cada subordinado, por seu turno, pode exigir diferentes padrões de lideran-
ça. Para um mesmo subordinado, pode-se assumir diferentes padrões, conforme
a situação envolvida; na situação em que ele é eficiente, maior será sua liberdade;
na situação em que ocorrem erros seguidos, o líder pode impor mais autoridade
e menos liberdade.
A função do controle é verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que
foi planejado e com as ordens dadas. A função de controle subentende a avaliação
do andamento das operações, identificando desvios em relação ao planejado e
providenciando as correções necessárias, de modo a assegurar que os resultados
se conformem aos objetivos estabelecidos. O controle está intimamente associa-
do ao planejamento, posto que começa na definição dos objetivos ou resultados
esperados e da forma como serão obtidas as informações sobre o andamento das
atividades e prossegue até que se chegue à decisão de alterar metas e métodos
traçados no planejamento.
O processo de controle envolve quatro etapas principais:
►► Estabelecer padrões de desempenho, baseados no planejamento.
►► Medir o desempenho.
►► Comparar o desempenho com os padrões e determinar desvios.
►► Adotar medidas corretivas para ajustar o desempenho real ao padrão desejado.
Os padrões de desempenho podem ser quantitativos (expressos numerica-
mente, tais como volume de vendas, vendas por corretor), qualitativos (não men-
suráveis numericamente, mais identificáveis por ocorrências perceptíveis - nível
de qualidade de uma construção, satisfação do cliente com o atendimento), de

tempo e de custo.
O modelo de avaliação ou medição do desempenho envolve as seguintes
questões básicas:
Como medir: devem ser definidos os meios ou instrumentos mais adequados,
dependendo do tipo de informação a obter. Destacam-se como meios usuais de
coleta de informações: a inspeção visual, dispositivos físicos de contagem e medi-
ção, questionários, gráficos ou mapas, relatórios e sistemas automatizados, como
programas de computadores que registram, processam e apresentam informa-
ções automaticamente.
Quando medir: escolher o momento da execução da atividade em que se faz a
coleta de informações para o controle, que pode ocorrer antes mesmo que ela
inicie (controle preliminar), verificando-se se as condições previstas para a sua
realização se materializaram efetivamente e, se for o caso, adaptando-se o pro-
cesso de execução à realidade presente, durante sua execução, analisando-se o
desempenho de cada etapa antes de autorizar a etapa seguinte (controle paralelo,
ou concorrente), ou ao seu término, verificando-se os resultados efetivamente
obtidos e sua conformidade aos objetivos (pós-controle).
Efetividade da medição: está associada à observância dos requisitos básicos da
informação, ou seja, à precisão (expressão correta da situação informada) rapi-
dez (disponibilização a tempo de que se possa empreender a ação corretiva ou de
reforço com vistas a produzir os efeitos esperados) e objetividade (conteúdo ca-
paz de expressar com clareza o desempenho real, indicar o desvio e, se pos-sível,
sugerir a ação a ser implementada).
Benefício econômico do controle: o custo do sistema de controle não pode ex-
ceder os benefícios que ele acarreta.
4. Considerações finais sobre o processo administrativo
O processo administrativo deve ser encarado com algo contínuo, com cada
sequência de planejamento, organização, direção e controle constituindo-se em
um ciclo, cujo término, usualmente, marca o inicio de um novo ciclo. Com efeito,
tem-se que o planejamento, em termos de definição de objetivos ou determinação
de ações a desenvolver, é sempre formulado a partir da realidade presente, que
indica oportunidades, problemas ou restrições a serem trabalhados no futuro,
mas são justamente as atividades gerenciais que se enquadram no conceito de
controle que vão permitir aos administradores a identificação dessa realidade.

Por outro lado, embora possam ocorrer separadamente, em ge-ral apresen-
tam-se intimamente interligadas na prática, onde ocorre o desenvolvimento de
planos diversos, desencadeados em diferentes momentos, seguidos ou entremea-
dos de providências relacionadas à reestruturação de atividades, de mecanismos
de mobilização das pessoas e de verificação e ações de correção de rumo.
Na realidade, a decomposição do processo em funções é mais uma forma
didática de facilitar o estudo e o entendimento da administração do que propria-
mente um roteiro rígido de desenvolvimento desta.
Em síntese, o conteúdo da administração pode ser assim apresentado:
Administração = Planejamento + Organização + Direção + Controle
Uma vez provado que a organização faz parte da administração, passemos ao

estudo do segundo processo administrativo que visa a estrutura de uma empresa
ou entidade, reunindo tanto as pessoas como os equipamentos de trabalho.
De acordo com a teoria organicista (aplicação das leis e teorias biológicas
às ciências sociais) a organização significa o ato ou efeito de organizar, de criar
organismos, que compreendem um conjunto de órgãos constituindo uma em-
presa. Outras definições para organização são: “é a estruturação orgânica de um
sistema” e “é a racionalização do trabalho administrativo”.
5. Fins da organização
Neste item trataremos dos fins da organização do trabalho. Antes, porém,

cumpre esclarecer que, sendo o trabalho tão velho quanto a humanidade, o mesmo
não acontece com a organização. De fato, a organização data de poucos anos e ela
só se desenvolveu com o aparecimento das grandes empresas, depois da chamada
Revolução Industrial (passagem da produção manual para a produção mecânica),
iniciada na Inglaterra, no século XVIII, e desenvolvida a partir do século XIX.
Tomando-se como base a evolução econômica da sociedade, principalmen-
te o aspecto relacionado com a produção mecânica em larga escala, pode-se clas-
sificar da seguinte maneira as fases de organização:
1. Consumo reduzido
2. Baixa produção
a) Economia Rudimentar
3. Produção artesanal ou doméstica
4. Falta de organização
1. Aumento do consumo
2. Desenvolvimento da produção
b) Economia Evoluída
3. Produção empresarial
4. Desenvolvimento da organização
Hora da prática
1. Quais são os processos administrativos?

2. Que significa organização?
3. Quantas e quais são as fases da Organização?
4. Do ponto de vista amplo, quais os fins da Organização.
5. É elaborar o programa de ação de trabalho:
a) organização
b) previsão
c) planejamento
d) controle
e) comando
6. Deve verificar se tudo realiza-se conforme o programa adotado e tem por fina-
lidade detectar as falhas e os erros, a fim de corrigi-los a tempo:
a) coordenação
b) comando
c) planejamento
d) previsão
e) controle
7. É estabelecer a harmonia entre todos os atos da empresa, de modo a facilitar

seu funcionamento e garantir-lhe êxito:
a) controle
b) coordenação
c) previsão
d) planejamento
e) previsão
8. A organização planejada revela-se através da seguinte tarefa:
a) agrupamento, em unidades práticas, das atividades previstas no planejamento
para obtenção do objetivo
b) designação de pessoas para desempenhar atividades específicas
c) delegação de poderes para integrantes do grupo, em cada unidade de serviço
d) definição de responsabilidades ou obrigações de prestar contas dos elementos
investidos de poderes através dos órgãos
e) todas as alternativas estão corretas
9. A estrutura formal é caracterizada por:
a) iniciativa pessoal, não existe nada escrito
b) planejamento adotado pela linha da autoridade, subordinação, hierarquia e
responsabilidade
c) todos trabalham uniformizados
d) ser comum nas micro e pequenas empresas
10. A estrutura informal é caracterizada por:
a) obediência à autoridade hierarquicamente superior
b) existe planejamento pela linha da autoridade
c) iniciativa pessoal, não existe nada escrito
d) dispensa do uso do uniforme
11. A departamentalização por produto serve para:
a) encorajar a concorrência entre unidades
b) não misturar os produtos dentro da empresa
c) evitar confusão na venda
d) separar a receita de cada produto
e) facilitar o atendimento ao cliente
12. A departamentalização por clientela ocorre na área:

a) da diretoria
b) de vendas
c) de licitação
d) de cadastro
e) em nenhuma das anteriores
13. A função da departamentalização é:
a) dividir as pessoas, evitando confusões
b) ter uma visão geral da empresa
c) cumprir uma formalidade legal
d) facilitar a coordenação e aproveitar a especialização do trabalho
e) reduzir os encargos sociais gerados com a contratação de pessoal
14. Na organização, a autoridade é exercida:
a) por quem fala mais alto
b) pelos níveis hierárquicos inferiores
c) pelos níveis hierárquicos superiores
d) pelos mais antigos de casa
e) pelos de maior grau de estudo
15. Quem deve ter a delegação de autoridade?
a) quem pensar como o chefe
b) os parentes
c) as pessoas de confiança dos dirigentes da organização
d) a quem se destacar mais dentro da organização
e) a pessoas capazes, com conhecimento e responsabilidade
16. A regra básica da autoridade de linha é:
a) cada pessoa, na empresa, deve receber ordens somente de um chefe
b) quem estiver na linha de cima dá ordens aos da linha de baixo
c) à medida que se está mais alto se manda em mais pessoas
d) todas as alternativas anteriores estão erradas
e) as alternativas b e c estão corretas
17. A função da assessoria na empresa é:
a) dirigir a empresa
b) receber a delegação de autoridade
c) executar as ordens dos dirigentes, gerentes e diretores

d) assistir, recomendar e planejar atividades
e) integrar a diretoria da empresa
18. Em uma empresa com a autoridade centralizada as decisões mais importantes
são tomadas:
a) nos escalões inferiores
b) pelos supervisores
c) nos níveis de hierarquia superior
d) pelos assessores
e) nenhuma das alternativas anteriores
19. A demonstração gráfica da divisão do trabalho em unidades ad-ministrativas
é feita através do:
a) fluxograma
b) plano plurianual
c) organograma
d) pentagrama
e) programa de ação
20. Leia as afirmativas e assinale as verdadeiras com a letra “V” e as falsas com a
letra “F”.
( ) A departamentalização por produto tem como objetivo maior evitar trocas
no momento da venda.
( ) A departamentalização por clientela ocorre na área de vendas.
( ) A função da departamentalização é facilitar a coordenação e aproveitar a
especialização do trabalho.
( ) A demonstração gráfica da divisão do trabalho em unidades administrativas
é feita através do organograma.
( ) Na organização a autoridade é exercida pelos níveis hierárquicos superiores.
( ) Deve ter a delegação de autoridade quem mais se destaca dentro da organização.
( ) A regra básica da autoridade de linha é a de cada pessoa deve receber ordens
somente de um chefe.
( ) A função principal da assessoria na empresa é executar toadas as ordens dos
dirigentes, gerentes e diretores.
( ) Em uma empresa com a autoridade centralizada as decisões mais importan-
tes são tomadas nos níveis de hierarquia superior.
21. Não é fase da elaboração de um orçamento:

a) elaboração e distribuição das receitas e despesas pelas contas da empresa
b) ouvir os fornecedores
c) estimativa das receitas e fixação das despesas com um programa racional e
objetivo
d) aprovação final pela diretoria
e) projeto de contenção de despesas no caso de ocorrer deficiência na arrecadação
22. Que medidas podem ser tomadas para contenção de despesas?
a) aproveitamento racional constante de pessoal e material
b) treinamento e aperfeiçoamento do trabalho em horas ociosas
c) redução progressiva dos custos operacionais
d) modernização dos conhecimentos e aperfeiçoamento dos avanços tecnológicos
23. É o princípio da divisão do trabalho
a) terceirizar para outras empresas
b) contratar funcionários competentes
c) agrupar ou dividir as funções básicas e derivadas
d) controlar a entrada e saídas dos funcionários
e) enxugar a folha de pessoal
Resumo
A organização, como função administrativa, é caracterizada por diferentes

elementos básicos, que são: especialização de atividades, padronização de ativi-
dades, unidade de comando, unidade de direção, cadeia escalar, coordenação de
atividades, centralização e descentralização de decisões, amplitude de supervi-
são (de controle), funções de linha, funções de apoio ou staff, organização formal x
organização informal. Uma organização institucional pode ser representada em
diversas situações. São elementos de representação de uma organização: organo-
grama, estatutos, regimentos, manuais de organização.
A autoridade pode ser definida como o direito de dirigir outras pessoas dentro
da organização. Quem tem autoridade pode mandar e se fazer obedecer. No interior
das organizações encontramos a delegação de autoridade, formando os níveis hierár-

quicos em que a autoridade emana dos níveis superiores para os inferiores, fazendo
uma distribuição uniforme da autoridade e também das responsabilidades.
As abordagens modernas sugerem uma ampla gama de padrões de lideran-
ça que o administrador pode escolher, a partir desses estilos, para interagir com
os subordinados. O modelo de avaliação ou medição do desempenho envolve as
seguintes questões básicas: como medir, quando medir, efetividade da medição e
benefício econômico do controle.
Unidade 3 - Empresas

►► Demonstrar conhecimentos teórico-práticos sobre empresa e seus as-
pectos mais importantes.
►► Compreender como se constitui uma sociedade e sua classificação quan-
to à responsabilidade dos sócios.
►► Descrever os processos de concentração de empresas e sua influência no
mercado.
Aprofundando
Esta unidade focaliza o tema Empresa, detendo-se em seus aspectos princi-

pais: conceituação, classificação, organização e produção. A palavra empresa sig-
nifica associação organizada ou empreendimento. É uma firma ou pessoa jurídica
que exploram uma determinada atividade com o objetivo de lucro. Aquele que
assume a responsabilidade da empresa, embora não a dirija diretamente, recebe
o nome de empresário.
1. Conceituação e classificação
Empresa pode ser definida como toda organização de natureza civil ou mer-
cantil, explorada por pessoa física ou jurídica, de qualquer atividade com fins
lucrativos (Lei Federal Nº 4.137/62, art. 6º). Os objetivos de uma empresa são
atingidos através de dois fatores de produção: o capital e o trabalho, que já foram
conceituados no início deste trabalho. As principais características de uma em-
presa são:
►► A existência de um patrimônio que garanta o risco da produção.
►► Junção de capital e trabalho.
►► Objetivos de inserção no mercado.

►► Obrigação de obter lucro, tirando o máximo do capital investido.
Classificação das empresas
Quanto aos resultados de seu trabalho as empresas podem ser classificadas em:
Primárias ou extrativas: chamadas de primárias por se dedicarem à obtenção
de matérias-primas, operam nos ramos da agropecuária, mineração, prospecção
e extração de petróleo, etc.
Secundárias ou de transformação: indústrias em geral, que processam e trans-
formam matéria-prima em produto final.
Terciárias ou prestadoras de serviços: aqui se enquadram as empresas que
prestam serviços especializados, tais como o comércio em geral, os hospitais, os
bancos, escolas, serviços de comunicação, profissionais e aquelas nos interessam
mais de perto, as empresas imobiliárias. Algumas classificações desdobram este
grupo e colocam as empresas dedicadas à compra de mercadorias para revenda
em um segmento específico.
Quanto ao tamanho, as empresas podem ser:
Grandes: nesta categoria encontramos as empresas que produzem em larga es-
cala, utilizando um enorme volume de recursos, em termos de empregados, ta-
manho das instalações, capital e equipamentos.
Médias: quando emprega um grupo considerável de pessoas de (50 a 250 empre-
gados) apresenta uma boa produção e participação no mercado, empregando um
razoável volume de recursos.
Pequenas: têm pequeno volume de capital e limitado número de empregados
(menos de 50). O seu administrador é geralmente o proprietário e detém o co-
mando de todas as áreas funcionais (produção, comercial, financeira e de pesso-
al), sem um segundo nível hierárquico de supervisão.
As sociedades que se enquadrarem no Estatuto da Micro e Pequena Em-
presas, poderão se caracterizar como Micro-Empresas (faturamento anual até
R$ 120.000,0) ou como Empresas de Pequeno Porte (faturamento anual até R$
1.200.000,00) sendo identificadas pelo uso da expressão ME ou EPP ao final do
nome, podendo usufruir os benefícios desse tipo de sociedade.
Quanto à propriedade, as empresas podem ser:
Públicas: o único proprietário é o poder público, são criadas por lei para explorar
alguma atividade econômica.
Privadas: pertencem a particulares, pessoas físicas ou jurídicas.

De economia mista: quando são propriedades de particulares e do poder público.
2. Escolha de atividades e constituição
O empresário, reunindo os recursos financeiros, materiais e humanos, deve

proceder a uma pesquisa de mercado para apurar as necessidades da sociedade e
adaptar seu produto ou serviço ao mesmo. Entre os fatores decisivos na escolha
da atividade da empresa, podem ser destacados os seguintes:
O know-how, ou seja, o conhecimento disponível sobre os produtos ou servi-
ços objeto da criação e suas técnicas de produção ou prestação. O conhecimen-
to do mercado, envolvendo as informações sobre os consumidores ou usuários, os
concorrentes, as condições de compra e venda vigentes no mercado, etc. O capital,
considerando-se o valor que os sócios podem investir no negócio, a probabilidade
de retorno e o risco envolvido no mesmo. Os recursos empresariais, representados
pelos prédios, edifícios, máquinas e equipamentos, instalações, matérias-primas,
tecnologia de produção, etc. Os recursos humanos, abrangendo a disponibilidade e
a qualificação da mão-de-obra necessária ao funcionamento do negócio.
Constituição
A empresa ou sociedade é uma pessoa jurídica, resultante da união de duas

ou mais pessoas, físicas ou jurídicas. Essa união é objeto de um contrato ou esta-
tuto social, em que os sócios se comprometem a destinar parte de seus recursos
financeiros, materiais ou serviços, para constituir o patrimônio social da nova
empresa. Uma empresa pode ser constituída de:
►► Pessoa física: é qualquer ser humano, sujeito de obrigações e direitos
perante a sociedade; pessoa individual, pessoa natural.
►► Pessoa jurídica: é a entidade constituída de indivíduos ou de bens com
vida, direitos, obrigações e patrimônios próprios. A pessoa jurídica é
uma instituição, associação, sociedade com existência e responsabilida-
des legalmente reconhecida e devidamente autorizada a funcionar. Ela
é constituída pela união de duas ou mais pessoas. Essa união é estabele-
cida por um contrato social. O patrimônio da pessoa jurídica é separado
do patrimônio particular dos seus componentes. As pessoas jurídicas
podem ser de direito público e de direito privado. São pessoas jurídicas
de direito privado as associações, as sociedades e as fundações. A exis-

tência legal das pessoas jurídicas de direito privado começa com a ins-
crição do ato constitutivo no respectivo registro. O Código Comercial
Brasileiro prevê que uma pessoa jurídica pode ser constituída por apenas
uma pessoa física, sendo equiparada com a sociedade com duas ou mais
pessoas físicas. São as chamadas empresas individuais, que operam de
forma totalmente ligada à pessoa natural, para efeitos de responsabili-
dade. Assim, todos os bens, civis ou comerciais, compõem um só acervo.
O empresário individual responde pelas obrigações, civis ou mercantis,
assumidas tanto como pessoa física, quanto como pessoa jurídica
3. As Sociedades
A constituição de uma sociedade resulta de um acordo consensual em que

duas ou mais pessoas se unem, de livre e espontânea vontade, a fim de gerirem um
negócio juntas e, através de esforços, buscarem um objetivo comum, classifican-
do-se em sociedades civis e sociedades comerciais.
A sociedade civil, geralmente, é formada para prestar serviços com ou sem
fins lucrativos, e não pratica atos comerciais, ou seja, não intermedeia mercado-
rias. Quando não visa lucro é denominada de associação e, normalmente, tem em
seu nome a expressão “S/C”.
As sociedades civis são aquelas destinadas a abrigar as empresas que têm
suas atividades especialmente vinculadas às pessoas dos sócioscotistas, podendo
ainda seu capital social ser representado por cotas de responsabilidade ilimitada
ou limitada, razão pela qual observamos algumas dessas sociedades com a ex-
pressão “S/C Ltda.”
Os tipos mais comuns de sociedades civis são as de profissionais liberais,
como, por exemplo, médicos, advogados, contadores, engenheiros. Essas socie-
dades dependem necessariamente do trabalho personalista dos profissionais
com formação técnica adequada, que necessariamente serão sócioscotistas. As
sociedades comerciais são aquelas que praticam ato de comércio com fins lu-
crativos. Têm o objetivo de comprar e vender, transformar matérias-primas em
produtos acabados ou semiacabados e obter lucro com a comercialização desses
produtos. As sociedades civis têm seu contrato registrado no Cartório de Títulos
e Documentos (Cartório Civil) e as sociedades comerciais registram seu contrato
na Junta Comercial.
Designação da sociedade comercial

Uma sociedade comercial recebe designações diferentes, conforme o desti-
no de interesse do empresário. São elas:
Firma ou razão social: nome dado à empresa perante os órgãos de registro, com
o aproveitamento do nome de um ou mais sócios na denominação da empresa.
Ex.: Moraes, Borges & Cia.
Denominação: consiste no emprego de uma ou mais palavras indicadoras da es-
pécie de negócio ou atividade e da forma jurídica da sociedade. Exemplos: Dro-
garia Brasiliense Ltda.
Nome de fantasia: nome diferente, que a empresa pode ter além da firma ou
denominação, para se identificar e fazer conhecer-se de forma mais fácil pelo
consumidor, e que também deve ser informado aos órgãos de registro. Exemplo:
Imobiliária Morar bem.
Classificação das sociedades comerciais quanto à responsabilidade dos sócios

As sociedades comerciais podem ser classificadas como:
►► Sociedade de responsabilidade ilimitada
►► Sociedade limitada
►► Sociedade mista.
Em uma sociedade de responsabilidade ilimitada, o sócio se torna solidário
pelas obrigações sociais até o montante das dívidas e pode ter seus bens particu-
lares confiscados para honrar os compromissos assumidos pela sociedade. Um
exemplo desse tipo de sociedade é a sociedade em nome coletivo, que vem caindo
em de suso, por força das vantagens das sociedades limitadas.
Na sociedade de responsabilidade limitada, o sócio se torna solidário ao
valor do capital social, ou seja, em caso de falência, se o capital não estiver inte-
gralizado, os sócios solidariamente obrigam-se a completar o capital. Existem
somente dois tipos societários formados por sócios de responsabilidade limitada:
Sociedade por Quotas de Responsabilidade Limitada e Sociedade Anônima.
Nas sociedades por quotas de responsabilidade limitada, os sócios respon-
dem solidariamente pelos direitos e obrigações da empresa de forma proporcio-
nal à sua participação no capital integralizado.
Nas sociedades anônimas, o capital social é dividido em ações de um mesmo
valor e constituído através de subscrições, sendo o poder exercido pelo grupo ou
pessoa que detiver o maior número de ações, assumido os acionistas os direitos e
deveres da sociedade proporcionalmente ao número de ações que detenham.
Existem sociedades formadas por sócios de responsabilidades ilimitada e

limitada. São elas:
►► Sociedades em Comandita Simples (C/S).
►► Sociedades em Comandita por Ações (C/A).
►► Sociedades de Capital e Indústria (C/I).
►► Sociedades em Conta de Participação (C/P).
Comandita é uma cotaparte do capital de uma sociedade, pertencente a
sócio comanditário, ou seja, o sócio que na sociedade em comandita, só é respon-
sável até o limite do capital que empregou. Existe um tipo de sócio que é solidário
e ilimitadatamente responsável perante terceiros. É o sócio comanditado que se
situa ao contrário do comanditário.
Nas sociedades em comandita simples combinam-se a responsabilidade ili-
mitada de uns sócios com a responsabilidade limitada de outros. Nesse tipo de
sociedade, existem os sócios comanditados, que recebem o dinheiro entregue em
comandita e que têm responsabilidade solidária e ilimitada pelos negócios da
sociedade, e os sócios comandatários, que são os prestadores do capital e cuja
responsabilidade se limita ao montante das quotas subscritas.
Nas sociedades em comandita por ações somente os acionistas podem ge-
renciar a empresa e aqueles que a exercem têm responsabilidade ilimitada pelas
obrigações da sociedade. O acionista Diretor da sociedade comandita por ações
tem responsabilidade ilimitada pelas obrigações da sociedade. Por essa razão, so-
mente o acionista pode fazer parte da Diretoria.
Nas sociedades de capital e indústria somente os sócios capitalistas, que
integralizam o capital, respondem pelas obrigações da sociedade. Não respondem
pelas obrigações da sociedade os sócios de indústria, que apenas se incumbem da
prestação dos serviços técnicos ou profissionais, e que, hoje em dia, tende a ser
substituído por empregado altamente qualificado, em cujo contrato de trabalho
se insere cláusulas de participação nos lucros, afastando-se a ideia de sociedade.
Nas sociedades em conta de participação não há firma social, existe ape-
nas um contrato, onde se estabelecem as operações nas quais trabalharão para
uma finalidade definida dois tipos de sócios:os ocultos, simples prestadores de
capital e os ostensivos, comerciantes que aparecem nos negócios contratando em
nome de sua firma. É uma sociedade oculta, com ausência de um patrimônio so-
cial, de uma firma ou denominação social própria, sem exigência de cumprimen-
to das formalidades comuns a outras sociedades, como por exemplo, o registro
comercial. Os sócios ostensivos respondem perante terceiros pelas obrigações da
empresa, ficando os sócios ocultos obrigados apenas perante os primeiros, con-

forme dispuser o contrato.
As Sociedades Cooperativas são sociedades de pessoas com forma e natu-
reza jurídica própria, de natureza civil, não sujeitas à falência, constituídas para
prestar serviços aos associados. São institutos próprios dessa forma societária a
adesão voluntária, com número ilimitado de associados, podendo as pessoas se
associarem e desligarem-se livremente, sem qualquer tipo de obstáculo, desde
que atendidos os requisitos da lei e dos estatutos da sociedade. Por outro lado, o
capital social é representado por cotaparte, em número limitado para cada asso-
ciado, variando em função do aumento ou diminuição do número destes.
4. Junta comercial
A Junta Comercial é uma autarquia que funciona como cartório de registro de

nascimento e morte das empresas. Toda empresa tem que, obrigatoriamente, passar
por essa Junta. Dessa forma, cumpre-se a determinação de marcas e patentes que não
permite duas empresas com o mesmo nome. O contrato social, para ser registrado,
deve seguir as formalidades exigidas pela Junta Comercial, que lhe dará um número.
Também serão numeradas todas as alterações feitas no mesmo contrato social.
Após este registro será, então, fornecido o número de CNPJ pelo Ministério
da Fazenda, que fará com que a empresa realmente exista como pessoa jurídica
com todos os direitos que a lei lhe confere.
5. Concentração de empresas ou influência no mercado
A concentração ocorre quando duas ou mais empresas de ramos congêne-

res se juntam para controlar os preços e o seu mercado. Temos vários tipos de
concentração, sendo os principais: monopólio, oligopólio, cartel, holding, truste,
grupo de sociedade:
Monopólio: ocorre quando apenas uma pessoa física ou jurídica detém o direito de
produzir ou comercializar determinado produto ou serviço sem a participação de
concorrentes. O monopólio pode ser de fato ou legal. O monopólio de fato ocorre
quando uma grande empresa vai eliminando as mais fracas, ou seja, vai acabando com
a concorrência. O monopólio é legal quando o estado interfere no mercado, assumin-
do para si a exploração de determinados ramos de atividade. Como exemplo, temos a

Petrobras, que tem a exclusividade na exploração do petróleo no Brasil.
Oligopólio: caracteriza-se pela presença no mercado de um grande número de
pequenos compradores e um pequeno número de grandes vendedores, como, por
exemplo, um pequeno número de empresas aéreas presta esse serviço a uma mas-
sa de consumidores individuais
Cartel: é uma associação temporária de produtores de um determinado ramo que
se juntam para impor condições ao mercado, geralmente, um maior preço de venda
para seus produtos. Com o cartel, o efeito da concorrência é eliminado, uma vez
que os concorrentes se unem em acordo para padronização da oferta. É difícil pro-
var-se a existência de um cartel, mesmo que as evidências sejam muitas. Um bom
exemplo é o preço da gasolina. Os preços praticados são praticamente uniformes,
mas os proprietários dos postos negam a existência do cartel.
Holding: é uma palavra inglesa que já está incorporada ao nosso vocabulário e é
utilizada, em Economia, quando uma empresa detém o controle acionário de vá-
rias outras empresas. A holding pode ser classificada em dois grupos. Quanto aos
objetivos, as holdings são: puras quando tem o único objetivo de controlar outras
empresas e de operação quando, além de controlar outras empresas, desenvolvam
também atividades de produção ou comercialização. Quanto ao encadeamento, as
holdings podem ser: verticais, quando todas as empresas envolvidas atuam no mes-
mo ramo de atividade, como exemplo uma holding de empresa do ramo imobiliário,
onde uma só empresa controla várias outras, e horizontais, quando uma empresa
domina a cadeia produtiva do setor, controlando, por exemplo, empresas de mate-
rial de construção, construtora e imobiliárias.
Truste: é um acordo entre empresas em que estas perdem sua autonomia ad-
ministrativa e financeira para seguir uma direção única, originando uma nova
através da fusão dos respectivos patrimônios. A formação de trustes é uma forma
de aquisição do monopólio, pois, passando a girar com um grande volume de ca-
pital, tendem a sufocar as demais empresas no ramo.
Grupo de sociedade: constitui-se pela associação de empresas que combinam
esforços para a realização de objetivos comuns, participando de atividades ou
empreendimentos comuns. São, também, chamadas de parcerias e ocorrem em
consórcios para a construção de grandes obras, em conjugação de interesses en-
tre produtores de matéria-prima e indústrias de transformação ou entre constru-
toras e empresas de intermediação de transações imobiliárias.
Hora da prática
Leia as afirmativas e assinale as verdadeiras com a letra “V” e as falsas com a letra “F”.
( ) Os principais recursos operacionais e de produção da empresa são lucro e
trabalho.
( ) O trabalho é composto por mão-de-obra ferramentas e máquinas.
( ) Organização é a estruturação das partes de um todo, é a estruturação da
empresa.
( ) Planejamento pressupõe uma previsão da empresa como um todo dentro
de um certo período.
( ) O funcionamento de uma organização se apoia em três princípios clássicos:
Divisão do Trabalho, Cooperação e Coordenação.
( ) Compõe a definição de um orçamento a estimativa das receitas e a fixação
das despesas com um programa racional e objetivo
( ) Para contenção de despesas, a empresa deve fazer o aproveitamento, racio-
nal e constante, de pessoal e material; reduzir, progressivamente, os custos
operacionais; modernizar os conhecimentos e aperfeiçoamento dos avanços
tecnológicos
( ) A função comercial se refere à compra e venda de mercadorias, serviços e
utilidades para a empresa
( ) Em qualquer empresa é função comercial a atividade desenvolvida para a sua
segurança.
( ) A propaganda é um elemento da função comercial.
( ) O principal objetivo da divisão do trabalho é a terceirização para outras empresas
( ) Quando as ações possuem o nome do seu proprietário elas são denomina-
das ordinárias nominativas (ON) ou preferenciais nominativas (PN). A
transmissão desse tipo de ação só se efetua, mediante assinatura do termo
de transferência.
Resumo
Empresa pode ser definida como toda organização de natureza civil ou mer-
cantil, explorada por pessoa física ou jurídica, de qualquer atividade com fins lu-
crativos. As principais características de uma empresa são: existência de um pa-
trimônio que garanta o risco da produção, junção de capital e trabalho, objetivos
de inserção no mercado e obrigação de obter lucro, tirando o máximo do capital
investido. Quanto aos resultados de seu trabalho, as empresas podem ser classi-
ficadas em: primárias ou extrativas, secundárias ou de transformação e terciárias
ou prestadoras de serviços. Quanto ao tamanho, podem ser: grandes ou médias, e
pequenas. Quanto à propriedade: públicas, privadas ou de economia mista.
O empresário, reunindo os recursos financeiros, materiais e humanos, deve
proceder a uma pesquisa de mercado para apurar as necessidades da sociedade e
adaptar seu produto ou serviço ao mesmo. A empresa ou sociedade é uma pessoa
jurídica, resultante da união de duas ou mais pessoas, físicas ou jurídicas. A cons-
tituição de uma sociedade resulta de um acordo consensual em que duas ou mais
pessoas se unem, de livre e espontânea vontade, a fim de gerirem um negócio
juntos e, através de esforços, buscarem um objetivo comum, classificando-se em
sociedades civis e sociedades comerciais. Uma sociedade comercial recebe desig-
nações diferentes, conforme o destino de interesse do empresário. As sociedades
comerciais podem ser classificadas como: sociedade de responsabilidade ilimita-
da, sociedade limitada ou sociedade mista. A Junta Comercial é uma autarquia
que funciona como cartório de registro de nascimento e morte das empresas.
Toda empresa tem que, obrigatoriamente, passar por essa Junta.
A concentração ocorre quando duas ou mais empresas de ramos congêneres se
juntam para controlar os preços e o seu mercado. Temos vários tipos de concentração,
sendo os principais: monopólio, oligopólio, cartel, holding, truste, grupo de sociedade.
Unidade 4 - Organização de uma empresa
O cursista deverá ser capaz de:

►► Identificar os diversos tipos de organização e suas respectivas estruturas.
►► Conhecer os princípios organizacionais das empresas.
Aprofundando
A organização administrativa de uma empresa é fator de seu progresso e

estabilidade. Para que uma empresa seja bem organizada, é necessário que se lhe
apliquem métodos racionais de trabalho, baseando-se nos ensinamentos moder-
nos. Além dos critérios, deve ser observado o tipo de organização para a empresa
em que foi empregada a atividade, pois existem três tipos principais:
Organização linear ou militar: é a mais antiga de todas e seu tipo é adotado
com maior aplicação pelas Forças Armadas. Quando aplicada a uma empresa, a
autoridade é única, cabendo a ela todas as ordens e instruções (comando). Via de
regra, apresenta a seguinte estrutura.
Organização Funcional: também conhecida como organização científica

do trabalho. É o tipo mais moderno, apresentando a vantagem de poder confiar
suas atribuições a vários chefes e não a uma única pessoa, como observamos na
organização linear ou militar. Estrutura-se do seguinte modo.
1. Princípios organizacionais
Princípios são elementos, regras ou pensamentos que caracterizam um

comportamento, através de razões ou de lógica. Geralmente, um princípio ex-
pressa também e, ao mesmo tempo, uma filosofia. Na organização empresarial
existem várias correntes de pensamento, que traduzem linhas de conduta admi-
nistrativa das mais variadas.
Modernamente, a centralização só pode ocorrer na pequena empresa, sob
pena de falência ou desastre administrativo. A estabilidade funcional faz-se so-
mente pelo trabalho e produtividade dos agentes da produção. A ordem e a hie-
rarquia são elementos indispensáveis em qualquer organização, desde que bem
dosados. A unidade de direção e a de comando depende da existência de uma
Filosofia Empresarial.
2. Direção de empresa
Uma empresa é constituída pelos seguintes elementos: organização econô-

mica + elementos humanos + elementos materiais e visa o lucro. A direção é um
conjunto de processos reguladores e sistemáticos voltado a determinado objeti-
vo, que varia de acordo com a natureza e com os interesses da empresa.
Os objetivos de uma empresa devem se concentrar no:
a) Uso adequado do capital
b) Trabalho de equipe
c) Relacionamento positivo com clientes
d) Relacionamento ideal com dirigentes
e) Trabalho racional
Entre as características do bom dirigente, destacam-se:

a) Energia e vitalidade f) Dinamismo
b) Responsabilidade g) Humanismo
c) Cooperação h) Mente ativa
d) Motivação i) Diplomacia
e) Lealdade j) Perseverança
3. Responsabilidades da direção de um negócio
Como primeiro passo, a empresa deve ter, nas pessoas de seus dirigentes, um pes-
quisador de mercado, a forma de avaliar, constantemente, as condições de ingres-
so ou não de um novo produto. Outros aspectos a serem considerados poderão
ser divididos da seguinte forma:
a) Novos Recursos Financeiros
b) Instalações e Equipamentos Adequados
c) Melhores condições de Investimento
d) Organogramas e Fluxogramas completos
e) Controle efetivo na área financeira, técnica e pessoal.
Os princípios básicos da direção consistem em:

a) Estabelecer objetivos e meios para alcançá-los.
b) Racionalizar e planificar o trabalho.
c) Programar, coordenar e controlar todas as operações da empresa.
Hora da prática
Resolva atentamente cada questão proposta:
1. É pessoa natural ou física:

( ) o ser humano
( ) o agrupamento de seres individuais
( ) o conjunto de bens
( ) aquele que contrai obrigações
2. É pessoa jurídica:
( ) o conjunto de bens destinados a um fim
( ) o agrupamento de seres individuais
( ) aquela capaz de exercer direitos e cumprir obrigações
( ) todas as respostas estão corretas
3. A personalidade civil do homem começa:

( ) com o nascimento
( ) com o casamento
( ) com a morte
( ) todas as respostas estão corretas
4. Nome sob o qual a empresa contrai direitos e obrigações:
( ) entidade
( ) pessoa física
( ) pseudônimo
( ) razão social
5. Empresas constituídas com capital particular e do governo:
( ) públicas
( ) individuais
( ) mistas
( ) coletivas
6. Faça comentários sobre 3 características de um bom dirigente.
Resumo
A organização administrativa de uma empresa é fator de seu progresso e

estabilidade e existem dois tipos: organização linear ou militar e organização
funcional. Princípios são elementos, regras ou pensamentos que caracterizam
um comportamento, através de razões ou de lógica. Geralmente, um princípio
expressa também e, ao mesmo tempo, uma filosofia. Na organização empresarial
existem várias correntes de pensamento que traduzem linhas de conduta admi-
nistrativa das mais variadas.
Uma empresa é constituída pelos seguintes elementos: organização econô-
mica + elementos humanos + elementos materiais e visa o lucro. A direção é um
conjunto de processos reguladores e sistemáticos voltado a determinado objeti-
vo, que varia de acordo com a natureza e com os interesses da empresa.
Unidade 5 - O comércio
O cursista deverá ser capaz de:

►► Demonstrar conhecimentos teórico-práticos sobre atividades do comércio.
►► Identificar as funções do marketing.
►► Relacionar as atividades às respectivas funções do marketing.
Aprofundando
Esta unidade focaliza o tema atividade do comércio, abordando os aspectos

mais relevante para o profissional de Transações Imobiliárias.
Chamamos de mercado a um conjunto de forças e elementos voltados para
a produção, a distribuição e o consumo das riquezas ou bens de uma sociedade,
dentro de um processo social de trocas. Assim, o agricultor, o industrial, o comer-
ciante, o operário são indivíduos que estão produzindo, distribuindo (comprando,
vendendo ou transferindo) e consumindo as mercadorias ou bens de mercado.
Quando falamos em comércio, estamos nos referindo à realização das atividades
de distribuição das riquezas no mercado, isto é, ao destino que elas recebem, a partir
do momento em que são produzidas até chegarem ao consumidor final, quando são
retiradas do mercado. Este destino se dá através de um processo de trocas, ou seja,
atos de um processo de trocas, atos de compra e vendas de mercadorias.
O comércio é chamado interno, quando diz respeito às compras e vendas
realizadas dentro de um país, entre produtores e/ou intermediários comerciantes
e consumidores nacionais. Quando o comércio ultrapassa as fronteiras nacionais,
entre vendedores e compradores de países diferentes, é chamado externo.
No comércio externo, as vendas de produtos de um país para outros se
denominam exportações; por outro lado, as compras de mercadorias feitas por
um país, junto a vendedores ou produtores de outros países, são denominadas
importações. O Brasil, por exemplo, é um grande exportador de café e de calça-
dos para os países da Europa e para os Estados Unidos. De outra parte, somos um
país que importa máquinas industriais e produtos eletrônicos.
O comércio ainda pode ser classificado em atacado e varejo. No primeiro
caso, temos a venda de mercadorias em grande escala, isto é, em grandes quan-
tidades, geralmente, em embalagens fechadas e, em série, quase sempre de um
produtor para um comerciante ou revendedor. No caso do comércio varejista,
as vendas são pequenas, isto é, em quantidades mínimas, porque, em geral, são
feitas diretamente ao consumidor final.
1. Estrutura do comércio x características do mercado imobiliário
Para a prática e desenvolvimento do comércio, temos que utilizar as estru-

turas de apoio, relacionadas a seguir, adaptando-as no que couber às caracterís-
ticas específicas do mercado imobiliário.
Captação
A palavra captação é usada em diversas situações. Na área comercial, capta-

ção significa o ato de obter, de granjear para si, de atrair, de conquistar, de captar
algo, por meio de recursos técnicos. Por exemplo, na intermediação imobiliária,
a venda ou locação de um imóvel pressupõe a necessidade da empresa agir junto
ao mercado, no sentido de buscar, de conquistar os imóveis objeto da transação e,
também, os clientes em potencial, consistindo nisto a atividade de captação.
Está na essência do trabalho de um corretor ou empresa de intermediação
imobiliária a realização de contatos com vários clientes potenciais para conse-
guir concretizar uma venda. Tal fato gera a necessidade de que se desenvolvam
mecanismos capazes de identificar rapidamente esses clientes.
A forma mais convencional de captação, na área imobiliária, é o anúncio dos
imóveis disponíveis e à espera dos interessados. Entretanto, recomenda-se também
ações mais proativas, tais como, oferecer o serviço de corretagem de forma a anga-
riar um conjunto de interessados, levantando suas preferências e qualificações para
compra e desenvolvendo um modelo de captação de imóveis junto a ofertantes em
potencial. Em função dessas características, contatos com antigos clientes, empre-
sas construtoras, ou seja, desenvolver formas de criar um “espaço de trabalho” com
maiores alternativas do que simplesmente ficar à espera de oportunidades.
Condições de crédito
Condição é a situação, o estado ou a circunstância de coisa(s) ou pessoa(s),

em determinado momento ou conjuntura. Na área comercial, crédito significa
um tipo de transação em que o comprador, investido de confiabilidade pela em-
presa ou loja credora, adquire um bem ou serviço que irá pagar em uma ou mais
cotas ou parcelas durante um tempo determinado.
Condição de crédito pode ser tratada em duas perspectivas — do credor (o
que concede), do beneficiário (o que recebe). Condição de crédito do credor é
a sua disponibilidade e interesse para financiar o negócio. Condição de crédito
do beneficiário é a sua reserva moral no que refere à confiabilidade, associada à
sua capacidade de econômico-financeira para saldar, para cumprir o compro-
misso envolvido.
Na atualidade, praticamente, tudo que é comercializado se utiliza de cré-
dito, portanto, as condições de crédito são fundamentais. Essa característica
atual exige o acompanhamento de todas as políticas implantadas para que se
possa adequar os produtos à realidade. Outro ponto importante é o poder aqui-
sitivo dos consumidores, pois o produto tem que se adequar a ele. Não se con-
segue colocar no mercado produtos que estejam em desacordo com o poder
aquisitivo dos consumidores pretendidos.
Comunicação
Este é um item indispensável para a existência de qualquer organização.

A comunicação existe em todos os níveis, dentro e fora da empresa. Existe a co-
municação com os fornecedores, com os clientes e até com os concorrentes. Os
meios de se comunicar são os mais diversos como telefone, correios, televisão,
rádio, jornais e hoje, principalmente, pela internet, que já congrega praticamente
todos os meios citados anteriormente.
A comunicação pode também ser dividida em interna e externa. A comuni-
cação interna é aquela praticada dentro da organização, entre os departamentos
e funcionários e a externa é a praticada de dentro para fora e de fora para dentro
da empresa. Um dos grandes problemas é a falha de comunicação, tanto a sua
interrupção quando a sua deterioração.
O setor das vendas
As atividades de vendas da empresa destinam-se, especificamente, à colo-

cação no mercado dos produtos por ela obtidos, a fim de serem consumidos por
outras empresas ou pelo consumidor final. O conjunto dessas atividades compõe
o que modernamente denominamos de marketing. Sob esta denominação, estão
reunidas diversas funções que passaremos a examinar a seguir.
A palavra inglesa marketing é derivada de market, que quer dizer mercado, lugar
onde se compra e se vende. Entretanto, o conceito de marketing tem gerado muita
controvérsia e diversas têm sido as definições dadas ao termo. Para simplificar, ve-
jamos como a American Marketing Association o definiu: “execução das atividades de
negócios que encaminham o fluxo de mercadorias e serviços, partindo dos produ-
tores até os consumidores finais”. Assim, marketing é a atividade de fazer mercado,
colocar junto ao mercado consumidor os produtos da empresa.
Concluímos então que o marketing está diretamente relacionado com as
atividades fins da empresa, e que sua eficiência pode ser pode vital para o alcance
dos objetivos estabelecidos.
As funções do marketing
Várias funções são atribuídas por estudiosos do assunto à atividade de

marketing. Vejamos as mais correntes e sobre as quais existe algum consenso:
►► Pesquisa de mercado
►► Merchandising
►► Determinar canais de distribuição
►► Propaganda
►► Promoção de vendas
►► Administração de vendas em empresas imobiliárias
►► Gerência de marketing
Pesquisa de mercado: esta função diz respeito à pesquisa de informações, à investiga-
ção de fenômenos que ocorrem no processo de transferência de mercadoria do produ-
tor para o consumidor, bem como à coleta de qualquer tipo de dados que possam, de
alguma forma, ser útil para o marketing da empresa. A pesquisa de mercado pode ter
como finalidade a reação dos consumidores diante das características do produto, isto
é, seu preço, durabilidade, tamanho, cor, embalagem, etc. Há também, pesquisas de pré-
lançamento e pós-lançamento, da imagem dos produtos e assim por diante.
Merchandising: este termo é derivado da palavra inglesa merchandise, que signi-

fica, literalmente, mercadoria, objeto de troca de comércio. A American Marketing
Association define merchandising como a operação de planejamento necessária para
se pôr no mercado o produto ou serviço certo, no local certo, no tempo certo e
em quantidades certas. Assim, esta função de marketing consiste na ação sobre o
produto, sua concepção e esboço, características, apresentação, quantidades em
cada embalagem e outros aspectos que dizem respeito diretamente ao produto.
Toda a atividade de merchandising está voltada para as necessidades do mer-
cado, isto é, para a demanda dos consumidores pelos produtos e, assim, de suas
possibilidades comerciais.
Canais de distribuição: o processo de transferência das mercadorias do produ-
tor para o consumidor pode dar-se através de diversos canais, conforme veremos
a seguir. Determinar os canais mais adequados para a colocação das mercadorias
no mercado é também uma função do marketing. Em geral, os bens seguem o ca-
nal de distribuição tradicional e indireto, para atingir o consumidor final, ou seja,
do produtor ao atacadista, deste para o varejista e, finalmente, ao consumidor
final. Entretanto, fatores como natureza do produto, modelo e perecibilidade das
mercadorias, bem como seu custo final podem determinar a escolha de outros
canais de distribuição, inclusive por via direta, isto é, sem intermediário entre o
produtor e o consumidor, na realização da venda.
Vejamos alguns canais que o Departamento de Marketing de uma empresa
pode adotar para a distribuição de seus produtos.
Por via indireta

Produtor → Atacadista → Varejista → Consumidor final
Produtor → Atacadista → Consumidor final
Produtor → Varejista → Consumidor final
Produtor → Veículos varejistas → Consumidor final
Produtor → Representante → Atacadista → Varejista → Consumidor final
Produtor → Representante → Varejista → Consumidor final
Por via direta

Produtor → Por via postal → Consumidor final
Produtor → Loja própria → Consumidor final
Produtor → Consumidor final
Propaganda: eis uma função importantíssima do marketing de uma empresa.

Considerada por muitos empresários como “a alma do negócio”, a propaganda é
responsável pela imagem e pelo conceito da empresa, de sua marca, dos produtos
que fabrica e da manutenção dessa imagem e desse conceito ao longo do tempo. É
um dos instrumentos fundamentais para o crescimento do volume de vendas de
uma empresa e, consequentemente, do volume de produção e da taxa de lucros.
A propaganda atua, basicamente, através dos meios de comunicação de massa
(rádio, TV, cinema, imprensa, outdoors, etc.), veiculando mensagens sobre pro-
dutos ou serviços às diversas faixas do mercado consumidor.
Promoção de vendas: consiste em um conjunto de atividades que visam acele-
rar as vendas da empresa. Seu campo de ação abrange não só os vendedores, mas
também revendedores e consumidores. Dessa forma, podemos dividir a promo-
ção de vendas em três atividades básicas:
a) A atividade junto ao vendedor: diz respeito à orientação de vendedores, de forma
a auxiliá-los a desenvolverem suas tarefas corretamente. Compreende a realização
de cursos para o pessoal de vendas da empresa, o fornecimento de manuais con-
tendo informações sobre os produtos (detalhes técnicos, preços, etc), bem como
os argumentos de vendas a serem empregados pelo vendedor. Faz parte, ainda,
dessa atividade, atualizar os vendedores sobre novos produtos ou mudanças de
diretrizes com relação a produtos já lançados no mercado, à realização de concur-
sos entre vendedores, objetivando estimular e premiar os esforços do pessoal de
vendas.
b) A atividade junto aos revendedores: tem por objetivo orientar os revendedo-
res com relação às mercadorias produzidas pela empresa, bem como estimular
a rotação das mesmas junto às lojas, localizando pontos estratégicos de reven-
da e neles atuando promocionalmente. Vários recursos podem ser utilizados
nessa atividade. Entre outros, podemos citar a realização de cursos para os
funcionários que trabalham com vendas nos revendedores orientando-os so-
bre as características dos produtos e os argumentos a serem empregados nas
vendas; o fornecimento de catálogos com informações técnicas sobre as mer-
cadorias; a melhor forma de disposição da mercadoria nas lojas, etc.
c) Atividades junto aos consumidores: nesta área, a promoção de vendas consiste
num conjunto de atividades que visam atrair os consumidores para os estabeleci-
mentos comerciais, a intensificar sua circulação dentro dos mesmos e a estimular a
compra através de alguns meios promocionais. Vejamos alguns desses meios:
►► Displays: colocados nos pontos de venda, geralmente contendo mensa-

gens alusivas sobre o produto que se quer vender.
►► Amostra: consiste em entregar ao consumidor quantidades suficientes
do produto para que este possa testá-lo ou prová-lo.
►► Liquidação: consiste em ofertar determinadas mercadorias a preços reduzidos,
dentro de um período de tempo limitado. Geralmente, ela é utilizada quando
a empresa tem um estoque elevado de mercadoria e deseja diminuí-lo; quando
tem mercadorias de saída difícil ou, ainda, quando coloca em liquidação deter-
minada mercadoria para atrair os comprado-res para dentro da loja e propiciar a
venda de outras. Este recurso promocional alcança resultados notáveis.
►► Brindes: produtos de pequeno valor oferecidos ao consumidor na aqui-
sição de uma determinada mercadoria. São exemplos de brindes: agen-
das, espátulas, canetas, calendários, etc.
►► Ofertas: consiste em oferecer ao consumidor algum tipo de vantagem na
aquisição de um determinado produto, como, por exemplo, a venda de
duas ou mais unidades pelo preço de uma, ofertas do dia, da semana, etc.
►► Feiras de exposição: locais onde são montados stands para exposição ao
público de produtos de uma determinada linha ou área. São exemplos as
feiras de utilidades domésticas, agropecuárias, industriais, etc.
Percebe-se que em determinadas ocasiões é necessário absorver um “custo”
para colocar o consumidor em contato com o produto. Principalmente em lança-
mentos ou em alterações de qualquer aspecto do produto.
Hora da prática
1. A função comercial trata de:

a) compra e venda de mercadorias, serviços e utilidades para a empresa
b) levantamento de custos
c) controle financeiro da empresa
d) contabilizar as receitas e despesas da empresa
e) nenhuma das anteriores
2. Qual dos elementos não constitui a função comercial:
a) análise de mercado
b) segurança
c) compra
d) venda e expedição
e) cadastro
3. A propaganda é um elemento da função:
a) contábil
b) técnica
c) financeira
d) comercial
e) segurança
Resumo
Chamamos de mercado a um conjunto de forças e elementos voltados para a

produção, a distribuição e o consumo das riquezas ou bens de uma sociedade, dentro
de um processo social de trocas. O comércio se refere à realização das atividades de
distribuição das riquezas no mercado, isto é, ao destino que elas recebem, a partir
do momento em que são produzidas até chegarem ao consumidor final, quando são
retiradas do mercado. O comércio é chamado interno, quando diz respeito às com-
pras e vendas realizadas dentro de um país, entre produtores e/ou intermediários co-
merciantes e consumidores nacionais. Quando o comércio ultrapassa as fronteiras
nacionais, entre vendedores e compradores de países diferentes, é chamado externo.
No comércio externo, as vendas de produtos de um país para outros se denominam-
se exportações; por outro lado, as compras de mercadorias feitas por um país, junto a
vendedores ou produtores de outros países, são denominadas importações.
O comércio ainda pode ser classificado em atacado e varejo. No primeiro
caso, temos a venda de mercadorias em grande escala, isto é, em grandes quan-
tidades, geralmente, em embalagens fechadas e, em série, quase sempre de um
produtor para um comerciante ou revendedor. No caso do comércio varejista,
as vendas são pequenas, isto é, em quantidades mínimas, porque, em geral, são
feitas diretamente ao consumidor final.
Para a prática e desenvolvimento do comércio, temos que utilizar as estru-
turas de apoio, adaptando-as no que couber às características específicas do mer-
cado imobiliário.
Unidade 6 - Administração de vendas

em empresas imobiliárias
Ao final desta unidade, o cursista deverá ser capaz de:

►► Compreender o processo de administração de vendas.
►► Entender como se estrutura a área de vendas numa empresa.
►► Definir como se compõe a força de vendas e como dimensionar seu tamanho.
►► Descrever o processo de administração da força de vendas.
►► Conceituar gerência de marketing e descrever os procedimentos associados.
Aprofundando
Administração de vendas é a análise, planejamento e implementação de

controle do esforço de vendas. Essas etapas são direcionadas para criar e manter
a estrutura de recursos materiais, humanos, informacionais e financeiros neces-
sários à viabilização, a curto prazo, do volume de vendas e cumprimento das me-
tas de resultados. Elas devem ter como referencial básico o modelo de marketing
adotado pela empresa.
1. Composição da força de venda
Nas empresas imobiliárias, a força básica de vendas, essencialmente externa,

é constituída pelos corretores. Por força de lei, o Corretor de Imóveis é o profis-
sional responsável pela operacionalização das vendas, demonstrando os imóveis
à clientela e fechando uma transação. É importante, no entanto, que se constitua
uma força de vendas interna qualificada e bem treinada, com destaque para o o
apoio técnico encarregado de responder perguntas dos clientes e fornecer infor-
mações técnicas e o assistente de vendas, encarregados de serviços de escritório,
tais como a prestação das primeiras informações aos interessados e identificação
de seu perfil, a abertura de espaço para uma visita posterior dos corretores, agen-
damento de compromissos com os clientes, o preenchimento de formulários, ela-
boração e lavratura de contratos, trâmites burocráticos, etc.
Esta estratégia libera parte do tempo do trabalho dos corretores, permitin-
do que estes se dediquem mais aos interessados previamente direcionados. Evita,
inclusive, a prática, ainda comum em certas empresas, de entregar a chave ao
interessado ou encarregar um terceiro (porteiro, vigilante, vizinho residencial)
de mostrar o imóvel e só depois da visita se inicia a negociação. Do ponto de vis-
ta mercadológico, essa prática é pouco recomendável, pois anula os benefícios
da venda pessoal, que permite trabalhar de forma mais eficiente as preferências,
convicções e ações associadas ao fechamento positivo da transação.
2. Estruturação da área de vendas
Frequentemente, as empresas imobiliárias estruturam a área de vendas em

departamentos, conforme os critérios estudados anteriormente. Dentre os critérios
que envolvem a divisão de responsabilidades entre seus integrantes, destacam-se
a departamentalização por território, por produto/serviço, por projeto e, de forma
adaptada às peculiaridades dessas empresas, a departamentalização por clientela.
Os critérios de departamentalização, estudados anteriormente, se aplicam
mais frequentemente à estruturação da área de vendas em empresas imobiliárias,
envolvendo a divisão de responsabilidades entre seus integrantes, a departamen-
talização por território, por produto/serviço, por projeto e, de forma adaptada às
peculiaridades dessas empresas, a departamentalização por clientela.
Na estruturação por território, cada vendedor desenvolve suas ações em
uma área geográfica delimitada, onde atende todos os clientes desse território.
As principais vantagens desse critério de organização são:
►► Impulsiona o vendedor a criar relacionamentos comerciais locais, au-
mentando a eficácia das vendas.
►► O conhecimento das particularidades da região ou bairro cobertos.
►► As despesas de deslocamento relativamente pequenas.
►► Maior eficiência e rapidez no atendimento aos interessados. No caso da
corretagem de imóveis, principalmente em organizações com uma car-
teira de imóveis de volume considerável.
Recomenda-se atribuir a um corretor a cobertura de uma área na proximi-

dade de sua residência ou de um imóvel nela localizado, de onde, a partir de um
contato direto ou através da retaguarda de apoio na empresa, ele possa se deslo-
car rapidamente a fim de mostrar o imóvel ao interessado.
A estruturação ou departamentalização por produto ou serviço se caracte-
riza pela existência de setores específicos para os serviços de:
►► Administração de imóveis (locação) e de intermediação (compra e venda)
►► Imóveis residenciais, comerciais e rurais.
A estruturação ou departamentalização por projeto acontece com a criação
de uma estrutura transitória e de duração limitada ao tempo, estabelecido para
operações específicas. Durante esse tempo é importante a designação de uma equi-
pe para se dedicar àquela operação, envolvendo de forma integrada pessoal de ven-
das, marketing, engenharia, finanças, apoio técnico e até mesmo elementos da alta
administração. Esse tipo de estruturação é comum nos lançamentos imobiliários,
com montagem de stand e desenvolvimento de campanhas específicas na mídia.
A estruturação ou departamentalização por clientela ocorre onde ou quan-
do se atribui a cada corretor a responsabilidade pela assistência a um grupo de
clientes, desde o momento em que cada um destes procura a empresa até a con-
cretização da transação, sendo a distribuição dos clientes efetuada em função da
disponibilidade dos corretores, o que é mais comum, ou de características co-
muns a um grupo de pessoas.
3. Tamanho da força de vendas
Força de venda é o número de pessoas disponíveis na empresa para a execu-

ção do negócio. Depois de estabelecida a estrutura, é necessário que se considere
o tamanho da força de vendas.
O processo básico do trabalho de um corretor envolve o acompanhamento
aos interessados em visitas aos imóveis, o contato pessoal antes, durante e depois
dessas visitas. Os interessados, por seu turno, levam em conta a sua necessidade
de compra, o grau de urgência dessa compra, as opções oferecidas e a rapidez
na obtenção do maior número possível de informações em função do tempo dis-
ponível, em geral, pouco, para a procura. Muitas vezes, a perda de uma venda po-
tencial decorre da dificuldade da empresa em efetivar o contato e a visita, devido
à insuficiência ou má distribuição da equipe de corretores.
Muitas empresas utilizam a abordagem da carga de trabalho para determi-

nar o número de vendedores. Isso é feito a partir das expectativas de contatos co-
merciais realizados, considerando-se o produto, o tempo gasto em cada contato
e outros fatores relacionados ao esforço necessário à realização das transações.
Supondo que a carteira de uma imobiliária tenha, em média, 20 imóveis em ofer-
ta, cada um desses demanda, em média, contatos e/ou visitas com 3 interessados
por dia (60 contatos/visitas); se um corretor médio pode, em função do tempo de
deslocamento e gasto no relacionamento com o interessado, realizar 5 contatos
por dia, para realizar um atendimento eficiente a seus clientes essa empresa ne-
cessitará de 15 corretores à sua disposição.
É claro que as peculiaridades do ramo permitem às empresas gerenciarem
a questão de diversas formas, tais como a realização de parcerias em períodos de
maior oferta. Por outro lado, a predominância do sistema de remuneração pura-
mente comissional, embora não acarrete maiores ônus de ociosidade em períodos
de baixa oferta, pode estimular o corretor a buscar o trabalho em outras organi-
zações ou mesmo de forma autônoma, criando problemas para a manutenção de
bons profissionais.
4. Administração da força de vendas
Recrutamento e seleção
Uma cuidadosa seleção da força de vendas contribui, significativamente,

para o desempenho global dos negócios. Critérios inadequados de seleção, além
de refletir no volume das vendas, geram ônus associados às demissões por baixo
desempenho, representados por encargos, custos de seleção e treinamento de um
novo vendedor, além do prejuízo com a perda de vendas.
É fundamental para uma seleção bem-sucedida, a definição das caracterís-
ticas necessárias a um bom vendedor e a ponderação entre os aspectos tradicio-
nais e convencionais e aquilo que vem sendo apontado em tendências modernas.
Deve-se observar que existem vendedores bem-sucedidos e com características
muito diferentes entre eles. Há bons vendedores tímidos ou extrovertidos, agres-
sivos ou tranquilos, enérgicos ou calmos, altos ou baixos, vestidos com muito ou
pouco esmero, com muito ou pouco domínio do idioma.
Destacam-se como características essenciais dos bons vendedores:
►► Entusiasmo
►► Persistência
►► Autoconfiança
►► Iniciativa
►► Responsabilidade
►► Entrega à venda como um projeto de vida – gosto pela profissão
►► Orientação para o cliente - comunicação clara, correta e objetiva
►► Independência
►► Motivação
►► Capacidade em sabe ouvir
►► Disciplina e, acima de tudo,
►► Honestidade.
Os procedimentos de recrutamento usuais são a indicação por outros ven-
dedores ou conhecidos, as agências de emprego, os anúncios em jornais, e, no
caso de corretores, as ofertas de estágio junto a cursos e os CRECI regionais.
Não são desprezíveis, por interferirem na atratividade da profissão, algu-
mas restrições de ordem cultural. Por exemplo, restrição relativa ao recrutamen-
to de universitários ou pessoas com grau de instrução superior. Muitos acham
que vender é um trabalho, não uma profissão, que vender requer capacidade de
ludibriar o próximo para se ter sucesso, que é trabalho para homens, etc.
Treinamento de corretores
As maiores empresas imobiliárias vêm dando atenção crescente ao treina-

mento de seus corretores. Essas empresas assimilaram a importância do treina-
mento dos recursos humanos.
Antes, o treinamento era visto como um luxo, representativo de excesso
de despesas ou perda de oportunidade de trabalho, pois o treinando, enquanto
estuda, não está em ação. Atualmente, o treinamento é considerado como um in-
vestimento, cujo retorno se manifesta no aumento da eficiência e da capacidade
profissional como variáveis de peso considerável no incremento das vendas.
Os programas de treinamento têm vários objetivos, sendo os principais:
►► Conhecimento da empresa e identificação com a mesma.
►► Produtos da empresa, como são captados os imóveis, quais as caracterís-
ticas de padrão que a empresa exige para comercializá-los.
►► Mercado de trabalho - características dos clientes (compradores e ven-

dedores ou construtoras para quem comercializam lançamentos e estra-
tégias dos concorrentes).
►► Princípios de vendas.
►► Relações humanas.
►► Procedimentos e responsabilidades (divisão do tempo, preparo de rela-
tórios, comunicações eficientes, etc).
Remuneração e compensação
Embora a comissão seja a remuneração, legalmente, estabelecida como bá-

sica, existe uma tendência nas empresas em adicionar outros elementos capazes
de contribuir para segurança, trabalho e, principalmente, fidelidade do bom pro-
fissional à instituição, que repercute em termos de contribuição da qualidade da
mão-de-obra para a competitividade.
Algumas empresas proporcionam uma parcela fixa de remuneração e co-
bertura de gastos ligados ao trabalho (combustível ou condução, despesas com
celular, etc), outras adotam políticas de benefícios extras, tais como auxílios-
transporte e alimentação, planos de saúde, prêmios de produção, etc.
Supervisão
A supervisão é o instrumento pelo qual a administração atua diretamente

sobre a força de vendas, orientando-a e motivando-a na direção de um trabalho
eficaz. O grau em que essa atuação se manifesta, caracterizando o envolvimen-
to direto com o dia a dia operacional varia muito, em função de fatores que vão
desde o tamanho da empresa até o nível de experiência da equipe. Destacam-se
como ações de supervisão:
Normas para visitas: em geral, as empresas estabelecem normas discipli-
nando a distribuição do tempo entre as diversas visitas ou ações voltadas para
diferentes clientes. Por exemplo, diferenciando as prioridades para divulgação ou
contatos relacionados a imóveis pouco procurados ou clientes indecisos, imóveis
potencialmente diversificados em termos de possibilidade e venda;
Distribuição do tempo: estabelecimento de um roteiro ou plano de traba-
lho, regulando a participação em atividades de contato direto, plantões, reuniões
de vendas, participações em stands, show-rooms, etc.
Motivação
Alguns corretores dão o máximo de si, independente de qualquer exigên-

cia especial, consideram seu trabalho o mais fascinante possível. Outros correto-
res ficam perturbados, sentem-se frustrados por terem que trabalhar sozinhos,
deslocar-se constantemente, enfrentar a concorrência e clientes e, muitas vezes,
não ter a autonomia suficiente para fechar uma venda e, em consequência, perder
uma comissão atrativa.
Torna-se, pois, necessário que a supervisão procure incentivar o grupo, ob-
servando o contexto e valendo-se de incentivos, tais como:
Clima organizacional: traduz o sentimento dos funcionários quanto às oportu-
nidades, valor e recompensas por um bom desempenho. Algumas empresas dão
oportunidades consideráveis de retorno financeiro e promoção aos seus funcio-
nários, outras não valorizam os seus, de forma adequada. A subestimação, como
atitude empresarial, é fator de alta rotatividade e baixo desempenho. O trata-
mento dedicado pelo supervisor é extremamente importante. O fato de man-ter
permanente contato com sua equipe, através de cartas, telefonemas, visitas de
campo e reuniões de avaliação confere ao gerente ou supervisor de vendas uma
oportunidade privilegiada para “sentir” o seu pessoal e agir em relação a ele como
chefe, companheiro, treinador ou confessor, dependendo do momento.
Cotas ou metas de vendas: são padrões estabelecidos pelas empresas que definem
a quantidade e valor que cada corretor deve vender em um período, em função do
plano de marketing e da previsão global de vendas. Em geral são estabelecidas em
nível mais alto do que a previsão, de forma a estimular ao máximo o esforço dos
vendedores e supervisores, associando-as a prêmios ou a outros incentivos;
Incentivo positivo: é o que estimula que encoraja que desafia a pessoa a criar,
realizar ou intensificar alguma coisa. Algumas empresas se valem de diferentes
recursos para incentivar seus funcionários, tais como, gratificações, plano de car-
reira, homenagens, prêmios, viagens, participação nos lucros. Outras empresas
realizam as reuniões de vendas, inseridas em eventos sociais quando, além da
quebra de rotina, existe a chance de contato entre os funcionários e os escalões
da empresa, dando oportunidade de exposição de opiniões e identificação com o
grupo maior; elas, também, promovem concursos de vendas, incentivando a um
esforço superior ao esperado normalmente.
Controle de vendas
O controle de vendas objetiva:

►► O estabelecimento de um padrão de avaliação do desempenho futuro.
►► A comparação do desempenho atual com o padrão estabelecido.
►► A seleção e adoção de ações destinadas a reduzir a diferença entre o de-
sempenho esperado e o desempenho real, se for o caso.
O controle é feito conforme critérios estabelecidos previamente. Os critérios
mais utilizados são a análise das vendas, a análise da participação no mercado, a
análise da lucratividade e a análise do desempenho da força de vendas.
Análise de vendas: consiste na comparação de resultados de vendas atuais com
vendas esperadas, através de uma simples comparação de dados ou, no caso de va-
riação de preços, identificando quanto da variação decorre do volume de vendas e
quanto decorre do preço. A análise pode incluir desdobramento das informações.
Os mais comuns são os relatórios de vendas totais, de vendas por produto ou servi-
ço, por região geográfica, por segmento de mercado e por vendedor.
Análise de participação no mercado: procura identificar se houve alguma altera-
ção, ou se as variações da participação no mercado estão associadas a fatores con-
troláveis pela própria empresa. Uma empresa que perde participação no mercado
enquanto as vendas totais aumentam pode estar tendo problemas com seu com-
posto de marketing, enquanto que uma queda de vendas sem perda da parti-cipa-
ção no mercado pode estar associada a um problema no próprio mercado.
Análise da lucratividade: no comércio, lucro é o ganho auferido durante uma
operação comercial. Lucrativo é o que proporciona lucro; lucratividade é a qua-
lidade do que é lucrativo. A empresa, além de observar seu lucro, verifica o que
é mais lucrativo, analisando a qualidade, a característica do mesmo. Par tanto, a
empresa deve seguir os mesmos desdobramentos da análise de vendas, necessi-
tando de apoio em um sistema de contabilidade de custos diretamente ou por
apropriação a cada item de análise.
Análise do desempenho da força de vendas: a principal fonte de informações
para a análise do desempenho dos vendedores é o relatório de vendas, elaborado
por eles. Essas informações são complementadas por outras obtidas em observa-
ções pessoais, em manifestações de clientes e em pesquisas realizadas com estes,
e, ainda, em conversas com outros vendedores. Nesse relatório, os vendedores
descrevem suas atividades, mostrando o que acontece nos contatos com cada
cliente e fornecendo informações úteis para ações futuras. Algumas empresas po-
dem solicitar, também, informações sobre novas captações, negócios perdidos
para a concorrência e sobre condições de mercado observadas em campo. Esses
relatórios permitem avaliar, por exemplo, se o número de contatos diário é sa-
tisfatório, se o tempo está sendo bem dividido entre os contatos, se o percentual
de imóveis vendidos é satisfatório, em relação ao total da carteira no período ou à
distribuição entre cada corretor.
Normalmente, os padrões de avaliação individual adotam dois referenciais:
comparação e classificação do desempenho dos diversos corretores ou a compa-
ração entre as vendas correntes com as vendas anteriores. No primeiro, algumas
ponderações, tais como as diferenças territoriais, a carga de trabalho, o nível da
concorrência, o esforço promocional da empresa devem ser desenvolvidas a fim
de que os resultados comparativos não apresentem distorções.
Outra forma bastante difundida de avaliação dos vendedores é qualitati-
va. Esse tipo de avaliação é voltada para o conhecimento revelado pelo corretor
acerca da empresa, dos clientes, das áreas de atuação e de suas tarefas. A avalia-
ção qualitativa considera, também, o cumprimento de metas estabelecidas; as
características pessoais do vendedor, tais como, modo de agir, de falar, aparência,
temperamento, aspectos motivacionais.
É importante para o sucesso de qualquer sistema de avaliação que a empresa
esclareça, claramente, aos corretores quais são os critérios utilizados. O conheci-
mento e compreensão da forma como seu desempenho é avaliado contribui para
que o corretor se esforce para a melhoria contínua do mesmo.
5. Gerência de marketing
Esta função consiste na administração de toda a atividade de marketing da

empresa. Compreende a previsão, o planejamento, a organização e o controle dos
diversos setores relacionados com a ação mercadológica. São tarefas da gerência
de marketing: a organização do Departamento de Marketing em toda sua dimen-
são, provendo-o dos elementos materiais e humanos necessários ao desempenho
de suas atividades. Cabe ainda à gerência de marketing a elaboração de todos os
planos para que sejam atingidos os objetivos mercadológicos da empresa, crian-
do condições para que sejam executados, satisfatoriamente, controlando seus re-
sultados e corrigindo-os, quando necessário.
Seleção de supervisores
O supervisor, aqui entendido como aquele chefe que lidera diretamente um

grupo de vendedores, é, sem dúvida, elemento muito importante numa organiza-
ção de vendas. A seleção de supervisores é vital para êxito das vendas. Muito erro
se comete nesse setor quando se nomeia um supervisor apenas por ser ele um
ótimo vendedor e por ser antigo na empresa. Saber vender e ser bem conhecido
e alvo da confiança da direção são fatores de valor, mas complementares. O fator
fundamental é ser o indivíduo dotado de traços de personalidade e aptidões e
nível mental que o recomendam como um bom chefe. A capacidade de liderança
é indispensável a um bom supervisor.
É comum vermos um ótimo vendedor ser colocado como supervisor e mui-
tas vezes o resultado é perdermos um bom vendedor e ganharmos um mau su-
pervisor. Acima de tudo é evidente que na supervisão de vendas são necessárias
características que nem sempre encontramos em um bom vendedor como: faci-
lidade para análise de relatórios, domínio de sistemas informatizados para apu-
ração das informações, sensibilidade para estabelecer objetivos com desafio para
os vendedores e etc.
Treinamento
O treinamento de vendedores é indispensável a qualquer empresa de mo-

vimento acima do médio. No Brasil, não existe mercado de trabalho capaz de for-
necer elementos com formação básica em vendas. E jamais existirá mercado ca-
paz de fornecer elementos de formação completa, pois as exigências específicas
dos trabalhos de cada empresa obrigam sempre a um treinamento de adaptação.
Treinamento, tal como entendemos, é mais que uma instrução de base. É
orientação e motivação geral e permanente. Constantemente ele deve ser efetu-
ado tendo por escopo os problemas que aparecem nas atividades diárias de um
vendedor. Sempre com a intenção de apresentar um modelo padrão, sujeito às
modificações e acréscimos que as situações específicas dos trabalhos de cada em-
presa obrigam. Um programa geral de treinamento pode ser dividido em duas
partes: treinamento introdutório e treinamento constante
O treinamento introdutório é a atividade que inicia o vendedor nas genera-
lidades teóricas e teórico-práticas do produto e da venda deste. É apresentado o
produto, indicando-se suas principais características, o mercado, o cliente, etc.
Na fase teórico-prática, o vendedor aprende as técnicas de base de uma entre-

vista de venda e as argumentações específicas mais usadas na oferta do produto.
Este treinamento inicial objetiva não só instruir por alto o vendedor, como tam-
bém prepará-lo para sair à rua sem se sentir inseguro. É mais uma provocação da
consciência do problema que uma formação técnica.
O treinamento permanente é a orientação constante que deve receber o vende-
dor, seja no que diz respeito aos produtos que está oferecendo, seja à técnica de ven-
da, aproveitamento de tempo, localização de clientela, manutenção dos registros, etc.
Este treinamento, a nosso ver, fundamental deve ser executado predominantemente
pelo supervisor. Várias são as razões que recomendam que o treinamento constante
deva partir principalmente do supervisor. Entre elas temos as seguintes:
►► O supervisor, no contato diário com os homens e seus problemas, tem
possibilidade de instruí-los nos pontos realmente necessários.
►► A instrução constitui um excelente veículo de estímulo e informa-ção
que, partindo do supervisor, o ajuda a tornar-se um líder bem aceito pelo
vendedor.
►► O treinamento, realizado dentro da empresa pelo supervisor em caráter per-
manente, está completamente de acordo com a moderna psicologia do en-
sino de adultos. Ministrar um curso de três ou quatro meses para adultos, a
fim de prepará-los para determinado trabalho, é muito menos eficiente do
que dar-lhes um treinamento inicial bem rápido e depois instruí-lo na pro-
porção em que eles enfrentam os problemas práticos de sua função. Assim,
um vendedor que recebe uma instrução de seu supervisor sobre uma argu-
mentação, que ele vendedor, teve oportunidade de usar algumas horas antes
ou irá usar algumas horas depois, terá um maior aproveitamento do que se
recebesse essa instrução dentro do currículo de um curso.
6. Conclusão
Nesta resumida exposição, procuramos dar uma visão de con-junto do tra-

tamento do problema de administração de vendas em empresas imobiliárias,
como também seleção e treinamento de pessoal de vendas. Nossa preocupação
foi a de ordenar um pouco o assunto e frisar a necessidade de ser dispensado um
tratamento global à questão.
Lembremo-nos de que, até agora, o fator humano tem sido o componente de pro-
dução mais desatento de qualquer núcleo de trabalho. Ninguém perde noites para pôr
um homem em condições de bom rendimento quando ele, por várias razões, diminui
sua produção. No entanto, muitas noites são perdidas no estudo do melhoramento de
máquinas ou no conserto delas. Pedir que as elites responsáveis deem ao homem a mes-
ma atenção científica que deram, até agora, à máquina não é materialista, pois, até agora,
apesar da valorização superficial e emocional que se vive dando ao homem no trabalho,
as máquinas receberam muito maiores e mais positivas atenções.
No caso das vendas, há mais razão para considerarmos a escolha, treina-
mento e estímulo do material humano importantes, pois a tecnologia nunca será
substituta do vendedor. A venda precisa de homens para sua realização. Esses
homens precisam trabalhar eficientemente e com satisfação.
Hora da prática
Resolva as questões propostas.
1. Associe a atividade à função de marketing, adequadamente.
(a) Coleta e estudo de dados que possam, de al- ( ) Pesquisa de mercado

gum forma, ser úteis para trabalho de marke-
ting da empresa.
(b) Operação de planejamento necessária para se pôr ( ) Promoção de vendas
no mercado o produto ou serviço certo, no local
perto, no tempo certo e em quantidades certas.
(c) Determinar os meios mais adequados a serem ( ) Canais de Distribuição
utilizados para a colocação das mercadorias no
mercado.
(d) Conjunto de atividades que visam acelerar as ( ) Acelerar as vendas
vendas
(e) Conjunto de atividades que concluem o tra- ( ) Vendas da empresa,
balho de marketing, através da transferência do junto a vendedores, reven-
produto para o consumidor. dedores e consumidores.
(f) A administração de toda a atividade de marketing da ( ) Gerência de Marketing
empresa, através da previsão, do planejamento e con-
trole dos diversos setores da ação mercadológica.
2. Cite as funções do marketing.

3. A função técnica em uma imobiliária está:
a) na venda
b) na comissão
c) no anúncio
d) na avaliação
e) no atendimento
Resumo
Administração de vendas é a análise, planejamento e implementação de con-

trole do esforço de vendas. Essas etapas são direcionadas para criar e manter a es-
trutura de recursos materiais, humanos, informacionais e financeiros necessários
à viabilização, a curto prazo, do volume de vendas e cumprimento das metas de
resultados. Nas empresas imobiliárias, a força básica de vendas, essencialmente
externa, é constituída pelos corretores.
As empresas imobiliárias estruturam a área de vendas em departamentos.
Dentre os critérios que envolvem a divisão de responsabilidades entre seus inte-
grantes, destacam-se a departamentalização por território, por produto/serviço,
por projeto e, de forma adaptada às peculiaridades dessas empresas, a departa-
mentalização por clientela.
Os critérios de departamentalização, estudados anteriormente, se aplicam
mais frequentemente à estruturação da área de vendas em empresas imobiliárias,
envolvendo a divisão de responsabilidades entre seus integrantes, a departamen-
talização por território, por produto/serviço, por projeto e, de forma adaptada às
peculiaridades dessas empresas, a departamentalização por clientela.
Força de venda é o número de pessoas disponíveis na empresa para a execu-
ção do negócio. Depois de estabelecida a estrutura, é necessário que se considere
o tamanho da força de vendas. As maiores empresas imobiliárias vêm dando aten-
ção crescente ao treinamento de seus corretores. Essas empresas assimilaram a
importância do treinamento dos recursos humanos.
Referências
SILVA, Adelphino Teixeira da. Organização e Técnica Comercial 20. Ed. São Paulo: Editora
Atlas, 1996.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios, casos. – 8. Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MAXIMIANO , Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração– Ed. Compacta - 2. Ed.
revista e atualizada . São Paulo. Atlas, 2011.

6 Organizacao e Tecnica

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Organização e

Centro de Formação de Corretores de Imóveis

Unidade 1 – Administração e Organização......................... 7

Unidade 2 - Elementos básicos na função

Unidade 4 - Organização de uma empresa.......................49

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4. Considerações finais sobre o processo administrativo

controle que vão permitir aos administradores a identificação dessa realidade.

Administração = Planejamento + Organização + Direção + Controle

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Neste item trataremos dos fins da organização do trabalho. Antes, porém,

1. Quais são os processos administrativos?

7. É estabelecer a harmonia entre todos os atos da empresa, de modo a facilitar

12. A departamentalização por clientela ocorre na área:

c) executar as ordens dos dirigentes, gerentes e diretores

21. Não é fase da elaboração de um orçamento:

A organização, como função administrativa, é caracterizada por diferentes

das organizações encontramos a delegação de autoridade, formando os níveis hierár-

Ao concluir esta unidade, o aluno deverá ser capaz de:

Esta unidade focaliza o tema Empresa, detendo-se em seus aspectos princi-