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Escrivão e Agente de Polícia

Administração

Profª Giovanna Carranza


Administração

Professora Giovanna Carranza

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Edital

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: Processo administrativo. Funções da administração: planejamen-


to, organização, direção e controle. Estrutura organizacional. Cultura organizacional.

NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES: Conceitos, importância, relação com


os outros sistemas de organização. A função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições bási-
cas e objetivos, políticas e sistemas de informações gerenciais. Comportamento organizacional:
relações indivíduo/organização, motivação, liderança, desempenho.

BANCA: CESPE
CARGO: Escrivão e Agente de Polícia

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Sumário

ADMINISTRAÇÃO GERAL............................................................................................................09
Conceitos Básicos.......................................................................................................................09
Por que a Administração é importante? ....................................................................................10
Principais Funções Administrativas ...........................................................................................10
Passos do planejamento ............................................................................................................19
Organização ...............................................................................................................................19
Direção ......................................................................................................................................20
Controle ....................................................................................................................................22
Processo Organizacional ............................................................................................................24
Estratégia Empresarial: Origem e Evolução................................................................................48
Conceito de Grupo Social...........................................................................................................79
Trabalho em Equipe ...................................................................................................................80
Comportamento Organizacional ................................................................................................84
Cultura Organizacional...............................................................................................................90

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ADMINISTRAÇÃO GERAL

De acordo com Di Pietro, Administração Pública em sentido subjetivo (formal) é o conjunto de


entes (pessoas jurídicas, órgãos e agentes públicos) que tem a incumbência de exercer uma das
funções do Estado: a função administrativa, ou seja, é o conjunto de órgãos instituídos para
consecução dos objetivos do governo.
No sentido objetivo (material), designa a natureza da atividade exercida pelos referidos entes;
nesse sentido, a administração pública é a própria função administrativa que incumbe, predo-
minantemente, ao Poder Executivo; é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos
em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos
serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade; numa visão
global, a Administração Pública é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à realiza-
ção de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas.

Conceitos Básicos

A Administração (do latim: administratione) é o conjunto de atividades voltadas à direção de


uma organização utilizando-se de técnicas de gestão para que alcance seus objetivos de forma
eficaz, com responsabilidade social e ambiental.

E o que são as organizações?


Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, “uma organização é o produto da combinação de es-
forços individuais, visando à realização de propósitos coletivos. Por meio de uma organização, é
possível perseguir ou alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa”.
Organizações são, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clás-
sico da Administração Geral, podem ser analisados como organizações: as empresas (uma pa-
daria ou o Google), os órgãos públicos, os partidos políticos, as igrejas, as associações de bairro
e outros agrupamentos humanos.
Uma característica essencial das organizações é que elas são sistemas sociais, com divisão de
tarefas.
Lacombe (2003, p. 4) diz que a essência do trabalho do administrador é obter resultados por
meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocínio de Lacombe, temos o papel do
"Gestor Administrativo" que, com sua capacidade de gestão junto às pessoas, consegue obter
os resultados esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar é manter as organizações co-
esas, fazendo-as funcionar.

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Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organizações e/ou
tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isso, o
administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias para
alcançá-los. Esse profissional, no entanto, não tem apenas função teórica, ele é responsável
pela implantação de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas
e métodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que
estiverem com problemas. Como é função do administrador que a produtividade e/ou lucros
sejam altos, ele também terá a função de fiscalizar a produção e, para isso, é necessário que
fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos
na produção, para evitar desperdícios e prejuízos para a organização.

Por que a Administração é importante?

A realidade das empresas de hoje é muito diferente das empresas administradas no passado.
Com o surgimento de várias inovações tecnológicas e com o próprio desenvolvimento
intelectual do homem, é necessário muito mais do que intuição e percepção das oportunidades.
A administração necessita de um amplo conhecimento e da aplicação correta dos princípios
técnicos até agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com eficiência
e eficácia.

Principais funções administrativas

•• Fixar objetivos
•• Analisar: conhecer os problemas
•• Solucionar problemas
•• Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais, humanos e tecnológicos)
•• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
•• Negociar
•• Tomar as decisões
•• Mensurar e avaliar (controlar)

Objetivos e Metas
Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período
de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento.
A partir dos objetivos, estabelece-se a estratégia adequada para alcançá-los. Enquanto
os objetivos são qualitativos, as metas são quantitativas. Ex.: Uma determinada empresa
estabeleceu como objetivo aumentar as vendas e a meta é de R$ 500.000,00 (quinhentos mil
reais), os objetivos só serão alcançados se as vendas chegarem às metas estabelecidas.

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Estratégias
Estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em rela-
ção ao ambiente externo. A estratégia é formulada a partir da missão, da visão e dos objetivos
organizacionais, da análise ambiental (o que há no ambiente) e da análise organizacional (o que
temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratégia é a maneira racional de apro-
veitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaças externas, bem como de aprovei-
tar as forças potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas.
Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
•• É definida pelo nível institucional da organização
•• É projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organização
•• Envolve a empresa na sua totalidade
•• É um mecanismo de aprendizagem organizacional

Missão e Visão
As organizações não existem a esmo. Todas elas têm uma missão a cumprir. Missão significa
uma incumbência que se recebe, a razão de existência de uma organização. A missão funciona
como o propósito orientador para as atividades de uma organização e para aglutinar os esfor-
ços dos seus membros. Enquanto a missão define o credo da organização, a visão define o que
a organização pretende ser no futuro.
A visão funciona como o projeto do que a organização gostaria de ser, ou seja, define os objeti-
vos organizacionais mais relevantes.

Políticas Organizacionais
Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria das pessoas encontra dificuldades em expressar o
significado da palavra “política”, sendo que as definições apresentadas pelos especialistas
contribuem ainda mais para aumentar a confusão, em virtude de muitas vezes mostrarem-se
conflitantes, o que dificulta grandemente o entendimento do termo. Apesar de todas essas
contradições, torna-se necessário, entretanto, sair do senso comum e abordar o assunto de
forma mais estruturada e científica, de modo a melhorar sua compreensão no contexto das
organizações de trabalho, o que vem ocorrendo por meio do estudo do construto “políticas
organizacionais”.
Uma das primeiras abordagens desse fenômeno foi realizada por BURNS (1961, citado por
KACMAR & BARON, 1999), ao considerar político “o uso do comportamento alheio como
recurso em situações competitivas” (p. 39). Desde então, várias foram as definições oferecidas
para a expressão políticas organizacionais.
Para o seu concurso, políticas organizacionais são normas orientadoras do comportamento
para o auxílio no alcance das metas.

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Cultura organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabeleci-
dos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros
da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros
e que distingue uma organização das demais.

Clima organizacional
A definição mais usada de clima organizacional é a de um conjunto de propriedades mensurá-
veis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente, pelos indivíduos que vivem
e trabalham nesse ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas.
Clima organizacional é o indicador de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a
diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: políticas de
RH, modelo de gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a
empresa.
A apuração do nível de satisfação dos colaboradores, se faz necessária para:

•• Indicar e apoiar as decisões dos gestores;


•• Mensurar como está a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores. Assim, se a
qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à
má vontade, ao declínio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como
absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical, etc.

•• Estabelecer referências confiáveis sobre um ambiente específico para implementar ações,


onde cresça a motivação, gerando um espírito participativo, efetivo, levando a empresa a
atingir excelentes níveis de produtividade e comprometimento.
O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, pois o grau de
salubridade de uma organização depende de sua atmosfera psicológica. Essa atmosfera é fruto
do conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu dia a dia com a organização.
Se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um clima de confiança e respeito mútuo, no
qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e a elevar suas oportunidades de êxito
psicológico, e a administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de controle social.

Clientes internos e externos


Cliente é todo aquele (pessoas, segmentos e organização) que mantém contato com a empresa
ou a quem você direciona seus serviços e/ou produtos. Somente o cliente pode determinar se a
qualidade de um serviço é boa ou não é. São identificados como:
Cliente Externo: também conhecidos como clientes finais; são os que mantêm financeiramente
a organização, adquirindo produtos ou serviços;

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Cliente Interno: é o nosso diretor, gerente, chefe ou colega do trabalho. São as pessoas a quem
direcionamos os nossos serviços ou as que recebem algum tipo de produto, necessário a reali-
zação do nosso trabalho.
Os clientes internos devem estar comprometidos, treinados e motivados, para que atendam
de forma satisfeita os clientes externos e estes mantenham um forte relacionamento de longo
prazo com a empresa. Além disso, a empresa precisa saber o que esses clientes esperam e de-
sejam para satisfazer suas expectativas. Para isso utilizam as pesquisas de satisfação para saber
o que esses clientes pensam a respeito dos serviços.

Centralização e Descentralização

Vantagens da Centralização:

1. as decisões são tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa;
2. tomadores de decisão situados no topo e geralmente melhor treinados e preparados do
que os que estão nos níveis mais baixos;
3. eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais;
4. certas funções – como compras – quando centralizadas, provocam maior especialização e
aumento de habilidades;
5. decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais.

Desvantagens da Centralização:

1. as decisões não são tomadas por administradores que estão próximos dos fatos;
2. tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as situações e com os
trabalhadores envolvidos;
3. as linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras prolongadas;
4. administradores nos níveis mais baixos são frustrados, porque estão fora do processo
decisório;

Vantagens da Descentralização:

1. decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores;


2. tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação;
3. maior envolvimento na tomada de decisões cria maior moral e motivação entre os
administradores médios;
4. proporciona bom treinamento para os administradores médios;

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Desvantagens da Descentralização:
1. pode ocorrer a falta de informação e coordenação entre departamentos;
2. maior custo por administrador devido ao melhor treinamento, melhor salário dos
administradores nos níveis mais baixos;
3. administradores tendem a uma visão estreita e podem defender mais o sucesso de seus
departamentos em detrimento da empresa como um todo;
4. políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

Eficiência e Eficácia Organizacionais


Dois conceitos simples:

→ Eficiência – fazer certo.


→ Eficácia – fazer a coisa certa.

Exemplo: Suponha que o Gerente Publicitário de uma empresa de cartões de crédito tem pla-
nos para aumentar o número de associados que se beneficiam com o cartão oferecido.
Procurando atingir um público que pode adquirir o cartão, ele elabora um material que será
remetido pelo correio a centenas de residências. Visando comunicar a existência do cartão,
as vantagens que este oferece e os benefícios para o associado, o gerente elabora uma carta e
prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo feito utilizando recursos de computação
gráfica.
Centenas de correspondências com esse material são remetidas. É esperado um aumento do
número de associados em torno de 4% em 2 meses.
Passado esse período, verificou-se que o número de associados subiu apenas 1,5 %. A ideia da
emissão desse material via correio não atingiu plenamente o objetivo.
Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um
excelente trabalho. Havia clareza de comunicação, ilustrações e fotos expositivas que comple-
mentavam as informações. Utilizou-se papel metalizado com impressões em fotolito. Um tra-
balho de boa qualidade, porém a ideia não atingiu o objetivo almejado, que seria alcançar 4%
no aumento de associados.
Podemos afirmar, então, que o Gerente Publicitário foi eficiente, porém não foi eficaz. Ao mon-
tar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez tudo certo". Apesar de o material
apresentar boa qualidade, não foi uma ideia que conseguiu atrair o número desejado de novos
associados. Não atingiu o objetivo. A ideia do envio dessa correspondência não foi "a coisa cer-
ta a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do número de associados. Uma ideia melhor
poderia ter sido, talvez, fazer anúncios em revistas, jornais, TV, etc.
Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficácia é fazer um
trabalho que atinja um resultado esperado.

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Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente, mas esse trabalho não alcançou os
resultados esperados, então não foi eficaz.
Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcançar, ao mesmo tempo, a eficiên-
cia e a eficácia. Primeiro seu trabalho precisa alcançar o que se espera, os objetivos almejados,
e esse trabalho não deve conter erros demasiados. Deve estar o mais correto possível.
Se o administrador é eficaz, mas não é eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcançar uma
meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, então os objetivos têm chances remotas de
serem alcançados.
Se o administrador é eficiente mas não é eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mínimo
de erros, mas nunca realiza um trabalho que levará ao alcance das metas, então os objetivos
nunca serão alcançados.

A eficácia é primordial, imprescindível ao administrador.. e a eficiência é desejável.

O administrador que é eficiente, porém não é eficaz, nunca alcança os resultados, ao passo
que, aquele que é eficaz mas não é eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados.
Por fim, o administrador que é eficiente e é eficaz sempre atinge resultados positivos.

Administrador Eficiente Administrador Eficaz


Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas
Resolve os problemas Produz alternativas criativas
Cuida dos recursos Alcança objetivos
Cumpre seu dever Obtém resultados
Reduz custos Aumenta os lucros

As funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle.

1. Planejar – definido como o ato de visualizar o futuro e traçar programas de ação.

2. Organizar – definido como o ato de compor a estrutura funcional da empresa.

3. Direção – definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal.

4. Controlar – definido como o ato de verificar se as ações estão ocorrendo dentro das normas
estabelecidas.

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Planejamento
Planejamento é um processo que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas,
coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a
tomada de decisões antecipadamente. Essas ações devem ser identificadas de modo a permi-
tir que elas sejam executadas adequadamente e considerando aspectos como prazo, custos,
qualidade, segurança, desempenho e outras condicionantes. Um planejamento bem realizado
oferece inúmeras vantagens, tais como:
•• Permite controle apropriado;
•• Produtos e serviços entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;
•• Melhor coordenação das interfaces do projeto;
•• Possibilita resolução antecipada de problemas e conflitos; e
•• Propicia um grau mais elevado de assertividade nas tomadas de decisão.

Analisando estritamente o planejamento público, podemos citar que ele é motivado por:
•• Falhas no mercado: o sistema de mercado não pode ser capaz de resolver sozinho todos os
problemas econômicos de uma população, como a existência de monopólios ou a falta de
capital para atividades estratégicas.
•• Subdesenvolvimento econômico: em países subdesenvolvidos, o planejamento público
pode ser justificado pela busca, por parte da sociedade, de fatos econômicos que possibili-
tem um rápido desenvolvimento.
Em termos de planejamento governamental, em vez do planejamento tradicional, que valo-
riza o produto e o plano, faz-se uso do planejamento estratégico, que destaca o processo. Um
governo que elabore objetivos em conjunto com a sociedade (planejamento com ênfase nas
necessidades dos atores sociais – stakeholders) faz uma política de melhor qualidade e, quanto
maior a governabilidade decorrente da boa atuação política, mais factível torna-se a execução
do planejamento.

As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos:

•• Diagnóstico: atividades que têm por objetivo analisar o passado e o presente, que oferecem
os dados e os fatos históricos que servirão como base para o planejamento.

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A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de am-
biente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou
empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise
de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da em-
presa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um pro-
jeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da
revista Fortune sobre as 500 maiores corporações.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e significa Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Essa análise de cenário se divide em:

Ambiente interno (Forças e Fraquezas) – Principais aspectos, o que diferencia a empresa dos
seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).

Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) – Corresponde às perspectivas de evolução de


mercado; fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias exter-
nas ao poder de decisão da empresa).

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase
sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão
relacionadas a fatores externos.

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O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é re-
sultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta
forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao má-
ximo e, quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo
menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não
poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência de forma a apro-
veitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto
pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.
A combinação desses dois ambientes (interno e externo) e das suas variáveis (Forças e Fraque-
zas, Oportunidades e Ameaças). Vai facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na
definição das estratégias de negócios da empresa.
Forças e Oportunidades – Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo
as oportunidades detectadas.
Forças e Ameaças – Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das
ameaças detectadas.
Fraquezas e Oportunidades – Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos
pontos fracos e que, em simultâneo, aproveitem as oportunidades detectadas.
Fraquezas e Ameaças – As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fra-
cos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.
Como podemos verificar, a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão para poder
maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos seus pontos fortes, minimizar os pon-
tos fracos e reduzir os efeitos dos pontos fracos das ameaças.
Devendo essa análise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impac-
to (elevado, médio e fraco) que os fatores podem ter no negócio e qual a tendência (melhorar,
manter e piorar) futura que esses fatores têm no negócio.

•• Prognóstico: atividades que visam o comportamento futuro da economia, empresa, orga-


nização, etc.

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Passos do planejamento

1. Definir objetivos;
2. Verificar qual é a situação atual em relação aos objetivos;
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras;
4. Analisar as alternativas de ação;
5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas;
6. Implementar o plano e avaliar os resultados.

Níveis Organizacionais

Nível Conteúdo Tempo Amplitude


Macro-orientado:
Genérico e
Estratégico Longo prazo aborda a empresa
abrangente
como uma totalidade
Aborda cada unidade
Menos genérico e
Tático Médio prazo da empresa separada-
mais detalhado
mente
Micro-orientado:
Detalhado e
Operacional Curto prazo aborda apenas cada
específico
tarefa ou operação

Organização
Em sentido geral, organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma escolhida para
arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informações.
Em Administração, organização tem dois sentidos:

1. Grupo de indivíduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associa-


ções, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada. As organizações
são compostas de estrutura física, tecnológica e de pessoas.

2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.

Segundo Montana (2003, p. 170) organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos
essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa.
A estrutura de uma organização é representada através do seu organograma.

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Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos
financeiros e outros. A organização, então, é o resultado da combinação de todos estes
elementos orientados a um objetivo comum.
Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos (unidades
administrativas). A forma de organizar esses órgãos chama-se departamentalização (veremos
esse assunto adiante).

→ Formas de Organização

•• Organização formal – deliberada pelos administradores, segundo o planejamento adequado.


•• Organização informal – iniciativa das pessoas de acordo com seus interesses ou conveniências.

O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas, normas, métodos e pro-


cessos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organização. Por outro lado, quase
sempre o quadro real do comportamento e de reações apresentada pelos membros de uma
organização se afasta, ligeira ou amplamente, do plano formal de duas maneiras:
•• O plano formal pode estar incompleto – pode não compreender integralmente o padrão
de comportamento efetivamente seguido e algumas partes do padrão de comportamento
podem estar em contradição com o plano.

•• Assim, emerge o outro ângulo, a organização informal, que envolve o padrão de compor-
tamento adotado – a maneira pela qual os membros da organização realmente se compor-
tam, à medida que esses padrões não coincidem com o plano formal.
Segundo Chester Bernard, a organização formal é um sistema de atitudes ou de forças de duas
ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organização informal é um agre-
gado de contatos e integrações pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas.
A distinção entre a organização formal e a informal é, enquanto a primeira é uma organização
planejada e a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos membros da organi-
zação, o impacto das personalidades dos atores sobre os papéis que lhe foram destinados. Por-
tanto não existe organização formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administra-
tivo formal não reflete adequada ou completamente a organização à qual se refere, pela razão
óbvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade empírica.
Embora os objetivos de uma organização formal sejam mais explícitos, algumas vezes pode
ocorrer que a estrutura informal tenha uma influência tão penetrante que leve a uma definição
da estrutura formal. Não se deve esquecer que a estrutura informal pode tornar-se uma com-
petidora em vez de um complemento da estrutura formal.

Direção

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financei-
ra, ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir
metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho é o dife-
rencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalham.

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O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter
a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada
pessoa do meu time?”.
Esse assunto será aprofundado na aula de Liderança, com a intenção de estimular seu pensa-
mento e suas ações, desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos
de liderança e, ao mesmo tempo, se dar bem na prova de Gestão, pois esse tema é muito co-
brado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e
não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse
parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe
que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce.
Um líder que forma outros líderes ensina que são seis os passos que criam condições para o
desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:
1. Comunicação franca e aberta
2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com ética e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:

a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão);


b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma
pessoa um líder).

→ Diferença entre PODER e AUTORIDADE

Manda quem pode, obedece quem tem juízo.

Quantas vezes você já ouviu (ou disse) essa resignada frase? Independente da situação ou do
motivo, uma coisa é certa: alguém estava fazendo alguma coisa contrariado e, consequente-
mente, de má-vontade. Possivelmente imaginando que era uma tarefa menor, sem valor nem
sentido, ou que deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso junto.

Dilemas assim surgem quando você tem que seguir uma ordem só porque alguém quer assim
– em vez de concordar que essa é a coisa certa a fazer*. É aí que começam as confusões entre
poder e autoridade.

Para muita gente, ambas as palavras são sinônimas, ou seus significados são tão parecidos que
não faz muito sentido separá-los. Mas entender tais diferenças pode nos possibilitar enxergar a
liderança de outra forma. Para melhor ou para pior.

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Partindo do termo mais amplo, poder traduz-se na “habilidade de influenciar outras pessoas.
Nas organizações, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas (…) ape-
sar da resistência dos outros”. A maneira de se alcançar isso é que pode variar de acordo com
as ferramentas empregadas. Uma delas é a autoridade, ou o poder legítimo que, pela força da
hierarquia, determina que pessoas sigam ordens.
Em bom corporativês, a autoridade espelha as linhas de comando explícitas num organogra-
ma: o presidente manda nos diretores, que dão ordens aos gerentes, que são atendidos pelos
analistas, que distribuem tarefas aos estagiários – que obedecem, fazer o quê?

Controle

Controle é uma das funções que compõem o processo administrativo. A função controlar con-
siste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as atividades que foram plane-
jadas.
Oliveira (2005, p. 427) explica que controlar é comparar o resultado das ações com padrões
previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessário.
A função administrativa de controle está relacionada com a maneira pela qual os objetivos de-
vem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. O plane-
jamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer o
plano de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se tra-
balhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para
que utilizem os recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que tudo
funcione da maneira certa e no tempo certo.
Nesse sentido, o controle consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida
para um fim previamente determinado. O processo de controle tem quatro etapas ou fases:
•• Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
•• Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
•• Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.
•• Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.

O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o con-
trole deve ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é in-
fluenciada pelas demais.

Características do Controle
O administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguin-
tes aspectos:
•• Orientação estratégica para resultados: o controle deve apoiar planos estratégicos e foca-
lizar as atividades essenciais que fazem a real diferença para a organização.

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•• Compreensão: o controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apresentando da-


dos em termos compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicados e estatísticas
enganosas.
•• Orientação rápida para as exceções: o controle deve indicar os desvios rapidamente, atra-
vés de uma visão panorâmica sobre o local em que estão ocorrendo e o que deve ser feito
para corrigi-los adequadamente.
•• Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser mo-
dificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações.
•• Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participa-
ção entre as pessoas envolvidas.
•• Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria.
Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.
•• Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser res-
peitado como um propósito fundamental: a melhoria do desempenho.

→ Quanto aos tipos de controle temos:

•• Preliminar: é exercido antes da execução de uma função.


•• Concomitante: é aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as ações vão se de-
senvolvendo.
•• Pós-controle: é exercido após a execução de uma função.

→ É necessário estudar também:

•• Controle familiar: é utilizado em empresas cuja menor dimensão ou estabilidade do con-


texto social permitem um controle mais informal, com ênfase nas relações pessoais. A li-
mitada descentralização, característica dessa forma de controle, reduz a necessidade de
controles. O controle de gestão está baseado na utilização de mecanismos de controle in-
formais, na liderança do gerente (que pode ser o proprietário), na centralização das deci-
sões, na delegação de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento de
uma cultura que promova a lealdade e a confiança. Esse modelo de empresa é muito con-
dicionado às características do líder.
•• Controle burocrático: é comum ser encontrado em ambientes estáveis e pouco competitivos.
Baseia-se em regras e normas rígidas, com predomínio de medidas financeiras, com uma forte
estrutura funcional, com limitado grau de autonomia. Como consequência, tende a gerar e a
manter uma cultura organizacional avessa a mudanças. É próprio da administração pública.
•• Controle ad-hoc: baseia-se na utilização de instrumentos informais que promovam o auto
controle. São próprios de ambientes dinâmicos e complexos, valendo-se de estruturas des-
centralizadas. Embora possam utilizar medidas financeiras, essas organizações realizam
atividades que dificultam a formalização de procedimentos e de comportamento por não
possuírem características repetitivas e cujos fatores críticos não são de caráter financeiro.
Exemplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centro de pesquisa e
desenvolvimento ou departamentos de marketing.

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Processo Organizacional

PLANEJAMENTO
O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa
extrapolar o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decisões estra-
tégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar decisões, o administrador configura e
reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra. Ele
precisa saber em qual rumo deseja que sua organização vá em frente, tomar as decisões ne-
cessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado
para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial. É para ele que a organização deve estar
preparada a todo instante.
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas
necessários para alcançá-los adequadamente. Como principal decorrência do planejamento es-
tão os planos. Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos. Além disso,
os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:

1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais.

2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema


organizacional que proporciona coordenação e integração.

3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com


os objetivos definidos. Eles dão racionalidade ao processo. São racionais porque servem de
meios para alcançar adequadamente os objetivos traçados.

4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e
avaliado em relação a certos padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva ne-
cessária quando o progresso não for satisfatório.

O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a organização. Ob-
jetivos são resultados específicos que se pretende atingir. Os objetivos são estabelecidos para
cada uma das subunidades da organização, como suas divisões ou departamentos, etc. Uma
vez definidos, os programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira sistemáti-
ca e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve conside-
rar sua viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização.
Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons
planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios
do amanhã. Em outros termos, o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial
em qualquer tipo de organização ou de atividade.
O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função admi-
nistrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e
os meios necessários para alcançá-los adequadamente.

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O PLANEJAMENTO COMO UMA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA


O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade
do comportamento atual em um ambiente previsível e estável. Também pode estar voltado para
a melhoria do comportamento para assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em um
ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências, no sentido de
antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quan-
do eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filo-
sofia do planejamento:
1. Planejamento conservador: É o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção
da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não
necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mu-
danças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. O pla-
nejamento conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas
internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemen-
te retrospectiva no sentido de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.
2. Planejamento otimizante (retrospectivo): É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação
dentro da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados
possíveis para a organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho
ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O
planejamento otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em melhorar as práticas
atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente incremental no sentido de
melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa.
3. Planejamento adaptativo (ofensivo): É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro
da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses
envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento
natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento
adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das
deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é predominantemente aderente no
sentido de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de
decidir agora o que fazer antes da ocorrência da ação necessária. Não se trata simplesmente
da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que
produzirão efeitos e consequências futuras.

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

O planejamento é um processo constituído de uma série sequencial de seis passos, a saber:


•• Definir os objetivos. O primeiro passo do planejamento é o estabelecimento de objetivos
que se pretende alcançar. Os objetivos da organização devem servir de direção a todos os
principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das
áreas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais
em que se pretende chegar, para conhecer os passos intermediários.

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•• Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos. Simultaneamente à definição dos
objetivos, deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verifi-
car onde se está e o que precisa ser feito.
•• Desenvolver premissas quanto às condições futuras. Premissas constituem os ambientes
esperados dos planos em operação. Como a organização opera em ambientes complexos,
quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e compreensão do planejamento
e quanto mais se obtiver envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais
coordenado será o planejamento. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados
futuros das ações, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos ob-
jetivos. A previsão é um aspecto importante no desenvolvimento de premissas. A previsão
está relacionada com pressuposições antecipatórias a respeito do futuro.
•• Analisar as alternativas de ação. O quarto passo do planejamento é a busca e a análise dos
cursos alternativos de ação. Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser toma-
das, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcançar
os objetivos.
•• Escolher um curso de ação entre as várias alternativas. O quinto passo é selecionar o curso
de ação adequado para alcançar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de deci-
são, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida
se transforma em um plano para o alcance dos objetivos.
•• Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar
cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do
que foi planejado e tomar as ações corretivas, à medida que se tornarem necessárias.
Nem sempre o planejamento é feito por administradores ou por especialistas trancados em salas
e em apenas algumas épocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro,
o planejamento deve ser contínuo e permanente e, se possível, abrangendo o maior número de
pessoas na sua elaboração e implementação. Em outras palavras, o planejamento deve ser cons-
tante e participativo. A descentralização proporciona a participação e o envolvimento das pessoas
em todos os aspectos do seu processo. É o chamado planejamento participativo.
Para fazer o planejamento, é vital que se conheça o contexto em que a organização está inseri-
da. Em outras palavras, qual é o seu microambiente, qual a sua missão e quais os seus objetivos
básicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu sucesso. A partir daí, pode-se começar a
pensar em planejamento.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO


Para que o planejamento seja bem-sucedido, torna-se necessário verificar quais os fatores
críticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores críticos de sucesso são os
elementos condicionantes para o alcance dos objetivos da organização. Ou seja, são aspectos
ligados diretamente ao sucesso da organização. Se eles não estiverem presentes, os objetivos
não serão alcançados. Para identificar os fatores críticos de sucesso em qualquer negócio, de-
ve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bem-sucedido? Em uma empresa
lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os fatores críticos de sucesso dependerão de quais
negócios que fazem lucro. Se o negócio é produzir roupas a baixo custo, os fatores críticos de
sucesso estarão localizados em operações de baixo custo e elevado volume de vendas. Se o ne-

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gócio é produzir vestidos de luxo, os custos não serão tão importantes quanto a alta qualidade
dos materiais, da confecção aprimorada e do desenho criativo. Em uma empresa de pesquisa e
desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros hoje não são aspectos críticos, mas sim
o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos
inovadores e construir uma boa reputação que atraia investidores.
A identificação dos fatores críticos de sucesso é fundamental para a realização dos objetivos
organizacionais. Existem duas maneiras de identificar os fatores críticos de sucesso. A primeira
é dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os
segmentos que são mais decisivos e importantes. A segunda é descobrir o que distingue as or-
ganizações bem-sucedidas das organizações malsucedidas e analisar as diferenças entre elas.
Aqui se aplica o benchmarking.

BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
As organizações se defrontam com uma variedade de pressões provindas de muitas fontes. Ex-
ternamente, existem as regulamentações governamentais, a tecnologia cada vez mais comple-
xa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de
investimento em trabalho, capital e outros recursos importantes. Internamente, a necessidade
de operar com maior eficiência, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho,
maior diversidade da força de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se
poderia prever, planejamento oferece uma série de vantagens nessas circunstâncias, inclusive
melhorando a flexibilidade, coordenação e administração do tempo. Vejamos cada uma dessas
vantagens do planejamento.

Foco e flexibilidade
O planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade. Foco é o ponto de convergência dos
esforços. Flexibilidade é a maleabilidade e a facilidade de sofrer adaptações e ajustamentos, à
medida que o andamento das coisas ao requeira. Uma organização com foco conhece o que ela
faz melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servi-las bem. Uma orga-
nização com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. Ela é rápida e ágil,
podendo mudar em resposta a, ou antecipar-se em relação a problemas emergentes ou opor-
tunidades. O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organização a alcançar
o melhor desempenho, porque:
1. O planejamento é orientado para resultados. Cria um senso de direção, isto é, de desempe-
nho orientado para metas e resultados a serem alcançados.
2. O planejamento é orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes
receberão atenção principal.
3. O planejamento é orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua
melhor utilização e desempenho.
4. O planejamento é orientado para mudanças. Ajuda a antecipar problemas que certamente
aparecerão e a aproveitar oportunidades, à medida que se defronta com novas situações.

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Melhoria na coordenação
O planejamento melhora a coordenação. Os diferentes subsistemas e grupos nas organizações, em
que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado período, precisam ser adequada-
mente coordenados. Uma hierarquia de objetivos é uma série de objetivos interligados juntos de
modo que os objetivos em níveis mais elevados são apoiados e suportados por objetivos de nível
mais baixo. Quando definidos ao longo de uma organização, os objetivos hierarquizados criam uma
rede integrada de cadeias de meios fins. Os objetivos de nível mais elevado – os fins – são claramen-
te interligados aos objetivos de nível mais baixo – que são os meios – para o seu alcance.

Melhoria no controle
O planejamento melhora o controle. O controle administrativo envolve medição e avaliação
dos resultados do desempenho e a tomada de ação corretiva para melhorar as coisas quando
necessário. O planejamento ajuda a tornar isso possível através da definição dos objetivos –
resultados de desempenho desejados – e identificação das ações específicas por meio das quais
eles devem ser perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou os
planos de ação, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle. Naturalmente, ambos
os processos de planejamento e controle funcionam melhor se os objetivos são claramente
estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em relação ao alcance dos objetivos pode ser
facilmente medido para assegurar que eles estão sendo cumpridos antes da data prefixada.

Administração do tempo
O planejamento melhora a administração do tempo. É difícil balancear o tempo disponível
para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente. Cada dia, o
administrador é bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um conjunto
de frequentes interrupções, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento da trilha
dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades não essenciais e que tumultuam a
atividade do administrador. Além da melhoria do foco e flexibilidade, coordenação e controle,
o planejamento permite uma forma de administrar o tempo.

TIPOS DE PLANEJAMENTO
O planejamento é feito através de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de
planos. Estes podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira,
uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que
se distribui entre, todos os níveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo,
em cada nível organizacional, o planejamento apresenta características diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, quere-
mos dizer que toda organização está sempre planejando: o nível institucional elabora gene-
ricamente o planejamento estratégico, o nível intermediário segue-o com planos táticos e o
nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro de sua área
de competência e em consonância com os objetivos globais da organização. O planejamento
impõe racionalidade e proporciona o rumo às ações da organização. Além disso, estabelece
coordenação e integração de suas várias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da
organização no caminho em direção aos seus objetivos principais.

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Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um
ano ou menos, os planos intermediários, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cin-
co ou mais anos. Os objetivos do planejamento devem ser mais específicos no curto prazo e mais
abertos no longo prazo. As organizações precisam de planos para todas as extensões de tempo. O
administrador do nível institucional está mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a or-
ganização inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direção para o futuro.
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade
de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas
pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas três meses, um pequeno grupo
trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano e somente poucas pessoas podem
enfrentar o desafio de 20 anos pela frente. Como o administrador pode trabalhar em vários níveis
de autoridade, ele deve planejar em função de diferentes períodos de tempo. Enquanto o plane-
jamento de um su-pervisor desafia o espaço de três meses, um gerente pode lidar com períodos
de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de três, cinco, dez anos ou
mais. O progresso nos níveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupõe habilidades
conceituais a serem trabalhadas, bem como uma visão projetada a longo prazo de tempo.

Planejamento estratégico

O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através


da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas, como:
por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que
serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos.
O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais.
1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mu-
tável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito
à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões
baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza
as respostas adequadas às forcas è pressões que estão situadas do lado de fora da organização.
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo
prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada
apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado
lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totali-
dade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas
as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização
envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.
4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade
dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio
de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está orien-
tado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma
tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável.

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O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores
ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso
sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí
examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas da organização.

Planejamento tático
Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envol-
ve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. Enquanto o primei-
ro se estende ao longo prazo, o planejamento tático se estende pelo médio prazo, geralmente
o exercício de um ano. Enquanto o primeiro é desenvolvido pelo nível institucional, o planeja-
mento tático é desenvolvido pelo nível intermediário. Na verdade, o planejamento estratégico
é desdobrado em vários planejamentos táticos, enquanto estes se desdobram em planos ope-
racionais para sua realização.
Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades
correntes das várias unidades ou departamentos da organização. O médio prazo é definido como o
período que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o
que as várias partes da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a orga-
nização alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. Os planos táticos geral-
mente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade.
Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção,
de vendas, de investimentos etc., abrangem geralmente o período anual.
Os planos táticos geralmente envolvem:
1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu
trabalho arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar
as várias operações da organização.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no
mercado e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas
nas várias atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também
se preocupando com a aquisição de competências essenciais para o negócio através da
gestão do conhecimento corporativo.
Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização
(tecnologia da informação, tecnologia de produção etc.), investimentos, ob-tenção de recursos etc.

Políticas
As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de ação.
Elas funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo
e orienta as pessoas em direção a esses objetivos em situações que requeiram algum julgamen-
to. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem
com situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos
organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização.

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As políticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas de-
cisões. Nesse sentido, as políticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de decisão das
pessoas. As organizações definem uma variedade de políticas, como de recursos humanos, de
vendas, de produção, de crédito etc. Cada uma dessas políticas geralmente é desdobrada em
políticas mais detalhadas. As políticas de recursos humanos são divididas em políticas de sele-
ção, de remuneração, de benefícios, de treinamento, de segurança, de saúde etc. As políticas
de vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente, de pós-vendas, de assistência
técnica, de garantia etc. Em cada política, a organização especifica como os funcionários deve-
rão se comportar frente ao seu conteúdo.

Planejamento operacional
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou
operações individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades
quotidianas da organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no
nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento operacional
está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático
está voltado para a busca de resultados satisfatórios.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que
proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em
muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais
cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações
de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa
alcançar os seus objetivos. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos
meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da
organização.
Apesar de serem heterogéneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados
em quatro tipos, a saber:

1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com métodos.


2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações). São os planos operacionais relacionados com tempo.
4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.

Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicação.

Procedimentos
O procedimento é uma sequência de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos
para a execução de um plano. Constitui séries de fases detalhadas indicando como cumprir
uma tarefa ou alcançar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos são sub-
planos de planos maiores. Devido ao seu detalhamento, são geralmente escritos para perfeita
compreensão daqueles que devem utilizá-los.

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Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos do que as políticas. Em
conjunto com outras formas de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir
todas as atividades da organização para objetivos comuns, a impor consistência ao longo da
organização e fazer economias eliminando custos de verificações recorrentes e delegando
autoridade às pessoas para tomar decisões dentro de limites impostos pela administração.
Enquanto as políticas são guias para pensar e decidir, os procedimentos são guias para fazer.
Referem-se aos métodos para executar as atividades quotidianas. Um método descreve o
processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado, um
plano de ação, mas é geralmente um subplano do procedimento.
Os procedimentos são geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas.
Fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou a sequência de procedimentos ou rotinas.

Orçamentos

São planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado período de


tempo. Também são denominados budgets. São gráficos de dupla entrada: nas linhas estão os
itens orçamentários e nas colunas os períodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No
nível operacional, os orçamentos têm geralmente a extensão de um ano, correspondendo ao
exercício fiscal da organização. Podem também se referir a um determinado e específico ser-
viço ou atividade. Quando os valores financeiros e os períodos de tempo se tornam maiores,
ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado no nível intermediário da organização.
Suas dimensões e seus efeitos são mais amplos do que os orçamentos, cuja dimensão é mera-
mente local e cuja temporalidade é limitada.
O fluxo de caixa (cash flow), os orçamentos departamentais de despesas, os de encargos sociais
referentes aos funcionários, os de reparos e manutenção de máquinas e equipamentos, os de
custos diretos de produção, os de despesas de promoção e propaganda etc. constituem exem-
plos de orçamentos no nível operacional.

Programas

Programas ou programações constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Con-


sistem em planos que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades que devem ser execu-
tadas ou realizadas. Os métodos de programação variam amplamente, indo desde programas
simples (em que pode utilizar apenas um calendário para agendar ou programar atividades)
até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de
dados através de computador, para ana-lisar e definir intrincadas interdependências entre va-
riáveis que se comportam de maneiras diferentes). A programação, seja simples ou complexa,
constitui uma importante ferramenta de planejamento no nível operacional das organizações.
Os programas podem ser de vários tipos. Os mais importantes são o cronograma, o gráfico de
Gantt e o PERT.
1. Cronograma. O programa mais, simples é denominado cronograma (do grego, cronos: tem-
po; grama: gráfico): um gráfico de dupla entrada em que as linhas configuram as atividades
ou tarefas a serem executadas, e as colunas definem os períodos, geralmente dias, sema-
nas ou meses. Os traços horizontais significam a duração das atividades ou tarefas, com
início e término bem definidos, conforme sua localização nas colunas.

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2. O cronograma permite que os traços horizontais que definem a duração das atividades se-
jam sólidos para o que foi planejado e cortados para o que foi realmente executado. Isso
permite uma fácil comparação visual entre o planejamento e a sua execução.

Gráfico de Gantt. É um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colu-
nas são predeterminadas em semanas, dispensando a utilização de calendário para a sua exe-
cução.

3. PERT (Progrom Evaluation Review Technique). A técnica de avaliação e revisão de progra-


mas é outro modelo de planejamento operacional. É bastante utilizada em atividades de
produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo básico de PERT é um sis-
tema lógico baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede básica, a alocação
de recursos, considerações de tempo e de espaço, a rede de caminhos e o caminho crítico.
A rede básica é um diagrama de passos sequenciais que devem ser executados a fim de
realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em três componentes: eventos, atividades
e relações. Eventos representam os pon-tos de decisão ou cumprimento de alguma tarefa
(são os círculos do PERT com números dentro deles). As atividades ocorrem entre os even-
tos e constituem os esforços físicos ou mentais requeridos para completar um evento e são
representadas por flechas com números. As relações entre as tarefas básicas são indicadas
pela sequência desejada de eventos e de atividades na rede. Para sua elaboração, o gráfico
de PERT exige a montagem inicial de um quadro preparatório.
O PERT é um plano operacional que também permite acompanhar e avaliar o progresso dos
programas e projetos em relação aos padrões de tempo predeterminados, constituindo tam-
bém um esquema de controle e avaliação. Além de uma ferramenta de planejamento, serve
como ferramenta de controle, por facilitar a localização de desvios e indicar as ações corretivas
necessárias para redimensionar toda a rede que ainda não foi executada. Embora não possa
impedir erros, atrasos, mudanças ou eventos imprevistos, o PERT dá margem a ações corretivas
imediatas.
•• Vamos aprofundar porque não é fácil!!!!

(GESTÃO ESTRATÉGICA) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


O planejamento corresponde à primeira das quatro funções administrativas (planejar, organi-
zar, dirigir e controlar), e consiste num processo para estabelecer objetivos e definir a maneira
adequada para alcançá-los. É um processo que congrega princípios teóricos, procedimentos
metodológicos e técnicas que auxiliam as organizações a mudar uma situação com vistas a al-
cançar algum objetivo futuro.
O planejamento trata de decisões e ações presentes e futuras, e também questiona e avalia os
resultados dessas ações e decisões.
O planejamento é inerente ao trabalho do administrador e não se restringe ao presente, mas
projeta-se para o futuro, por isso as decisões do administrador voltadas para o futuro devem
resultar de um processo que sintetize e apresente, de forma organizada, as principais informa-
ções da organização, tanto internas quanto externas.
De acordo com o Dicionário Aurélio (2010), planejamento é o ato ou efeito de planejar. Pode
ser definido como um processo articulado de definição de objetivos e de escolha dos meios

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para atingi-los. O planejamento é um processo de análise e decisão racional que antecede e
acompanha à ação da organização na procura de solução para os problemas, ou com vistas a
aproveitar as oportunidades, com eficiência, eficácia e constância.
Segundo Paludo (2009), planejamento é um processo racional para a tomada de decisão, com
vistas a selecionar e executar um conjunto de ações, necessárias e suficientes, que possibilita-
rão partir de uma situação atual existente e alcançar uma situação futura desejada.
O planejamento estratégico é uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo,
criada nos Estados Unidos em meados de 1960. Sua principal funcionalidade é estabelecer a
direção a ser seguida pela organização. É um formato de planejamento que foca maior grau de
interação com o ambiente, ou seja, tem em vista uma melhora na relação entre a organização e
o ambiente externo no qual ela encontra-se inserida.
Essa metodologia desenvolveu-se inicialmente nas grandes corporações privadas mundiais
como um aperfeiçoamento do planejamento tradicional, passando rapidamente a ser utilizada
em grande escala por empresas em geral, e, mais recentemente, vem sendo aplicada em vários
órgãos e entidades da Administração Pública – principalmente nos níveis Federal e Estadual.
Para Philip Kotler, o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite es-
tabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando: maior grau de interação com o
ambiente.
Segundo Djalma Oliveira, é o processo que proporciona suporte metodológico para definir a
melhor direção a ser seguida, objetivando à otimização do grau de interação com o ambiente, e
atuando de forma inovadora e diferenciada.
Na visão de Idalberto Chiavenato, o planejamento estratégico é um processo organizacional
compreensivo de adaptação, através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura res-
ponder a questões básicas como: por que a organização
existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a
ação organizacional por um prazo de três a cinco anos.
O planejamento estratégico não se confunde com o tradicional planejamento de longo prazo,
que, basicamente, projeta para o futuro as mesmas situações tidas no passado. Ele aponta o
caminho a ser seguido pela organização, como forma de responder às mudanças no ambiente.
É o planejamento mais amplo e abrangente da organização e é de responsabilidade dos níveis
mais altos da empresa. Ele é projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências
estendidos por vários anos à frente. Envolve a empresa em sua totalidade, abrange todos os
recursos e áreas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
Querido aluno preste atenção na seguinte frase do Chiavenato e Paludo:
•• Atenção → O planejamento estratégico é diferente e mais amplo do que o planejamento
de longo prazo.

Se cair assim, você já sabe que a questão está verdadeira.


Para obter êxito, esse planejamento exige forte comprometimento e participação da cúpula da or-
ganização em todas as fases do processo – desde sua concepção, mas especialmente na elaboração
e implementação, visto que se trata do plano maior, do direcionamento fundamental ao qual todos
os demais planos estarão subordinados, e ao qual toda a ação da organização deverá se submeter.

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O planejamento estratégico exige uma mudança cultural do "eu" (área/setor) para o "nós" (or-
ganização), e se torna uma conquista para as organizações, pois aumenta a visão da empresa
sobre o futuro e possibilita alcançar melhores resultados, antecipando-se às mudanças futuras
e aproveitando as oportunidades identificadas.
O planejamento estratégico compreende o processo de formulação das estratégias que a or-
ganização utilizará para direcionar e fortalecer seu desempenho e sua posição competitiva, e
como essas estratégias são desdobradas em planos de ação e metas para todas as áreas da
organização; e, ainda, examina como o processo de formulação e operacionalização das estra-
tégias pode ser reavaliado e melhorado.
Esse processo de construção da estratégia é baseado na análise conjunta das forças e fraquezas
internas à instituição, e das ameaças e oportunidades evidenciadas pelo ambiente externo.
Estratégia é o caminho escolhido pela organização para alcançar seus objetivos ou superar
algum desafio. Esse caminho deve ser condizente com as competências próprias de cada orga-
nização e deve balizar um comportamento global, compreensivo e sinérgico de todos os seus
componentes. A estratégia deve estar alinhada com a missão e a visão, e corresponde a um
conjunto de decisões definidas para orientar a execução das ações que possibilitarão o alcance
dos objetivos fixados no plano.
De acordo com Albuquerque; Medeiros; Feijó (2008), a estratégia é a principal referência da
instituição em suas ações cotidianas. As ações nos níveis tático e operacional deverão ser pro-
cedidas de modo a garantir que a instituição evolua dentro da estratégia traçada.
Assim, o planejamento estratégico tem a função de, por meio da estratégia, orientar a gestão
das organizações e influenciar o processo decisório de seus dirigentes.

Características do planejamento estratégico

O planejamento estratégico apresenta as seguintes características fundamentais:

•• O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um am-


biente mutável. Está, portanto, sujeito a incertezas no que se refere aos eventos ambien-
tais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos, e não
em dados concretos.
•• O planejamento estratégico é orientado para o futuro e seu horizonte de tempo é o longo
prazo. É mais voltado para os problemas do futuro do que para aqueles de hoje: a conside-
ração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles
possam provocar, em relação a um lugar no futuro que se deseja alcançar.
•• O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma tota-
lidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter sinergia das capacidades e
potencialidades da organização, com vistas a obter um comportamento global, compreen-
sivo e sistêmico.
•• O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Em face da diver-
sidade de interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, esse planejamento oferece
um meio de atender a eles na direção futura que melhor convenha a todos

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•• O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como esta
orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento consti-
tui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competiti-
vo e mutável.
•• O planejamento estratégico contribui para a maior eficiência, eficácia e efetividade das
ações da organização. As ações realizadas devem maximizar os resultados positivos com
vistas ao pleno alcance dos objetivos estabelecidos.

Etapas do planejamento estratégico


Não há consenso sobre o número, a sequência padrão, e nem quanto aos termos utilizados
para a definição das etapas do planejamento estratégico.
Alguns autores concentram-se na análise interna e externa e na definição da estratégia; outros
utilizam três, quatro ou cinco etapas.
Quanto à ordem das etapas: a maioria entende que primeiro se define a missão e a visão para
depois realizar o diagnóstico estratégico – mas há quem pense diferente: que primeiro viria o
diagnóstico institucional e depois seria definida a missão e a visão.
Quanto aos termos utilizados: a maioria utiliza os termos que adotamos abaixo – mas há quem,
após o diagnóstico e a visão, utiliza os termos: "instrumentos prescritivos e quantitativos" (os
prescritivos abrangem objetivos, metas e estratégias, e os quantitativos se referem às previ-
sões de recursos para realizar os planos, projetos e ações).
Por fim, destaco que poucos autores abordam a "definição de questões estratégicas" – pre-
ferimos abordá-las porque tratam dos principais temas que podem abalar o cumprimento da
missão e o alcance da visão.
Atenção – A regra é cobrar conhecimentos do "processo de planejamento estratégico" – se a
questão abordar as etapas, as duas sequências de etapas podem ser consideradas corretas (a
missão/visão e o diagnóstico – poderão ser tanto a 1a quanto a 2a etapa).
Independentemente da nomenclatura e das etapas utilizadas, todos descrevem os mesmos as-
suntos. Preferimos ampliar essas etapas para facilitar a compreensão do processo de planeja-
mento estratégico, adotando as seguintes:
1. definição da missão, da visão e dos valores;
2. diagnóstico institucional/estratégico;
3. definição de questões, objetivos e estratégias;
4. desmembramento dos planos;
5. implementação;
6. avaliação.
Essas etapas do planejamento estratégico não constituem uma série sequencial rígida, mas
um processo didático que auxilia a sua compreensão.

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Embora não constitua uma etapa propriamente dita, antes de iniciar o processo de planeja-
mento estratégico deve haver o momento da conscientização. Devem ser realizadas palestras,
seminários e workshops para sensibilizar e conscientizar todos os integrantes da organização
sobre a importância desse planejamento, bem como da importância da participação de cada
colaborador para o sucesso do plano.

Definição da missão, da visão e dos valores


A primeira fase do planejamento estratégico consiste no estabelecimento da missão (razão de
ser), da visão (ideal desejado) e dos valores da organização. Esses enunciados serão os pilares
de todo o desenvolvimento do planejamento, visto que são os pilares da própria organização.
Ignorá-los seria desprezar o porquê da organização existir e não ter a mínima ideia de onde se
espera chegar com as ações pretendidas.
•• Essas definições são construídas mediante forte influência da alta direção. A missão, a vi-
são e os valoresdevem unir, motivar e impulsionar todos os colaboradores da organização
para um futuro melhor: o futuro idealizado.

Missão
Nesta fase procura-se determinar qual o negócio da empresa, porque ela existe, e procura-se
responder à pergunta: Onde se quer chegar com a empresa?
A missão de uma organização, privada ou pública, deve expressar com clareza por que ela exis-
te e o que ela faz. A missão é a razão de ser da empresa: além do porquê, expressa a essência
da organização e deve ser orientada para o futuro.
Segundo Maninho Almeida (2009), "a missão é a razão de ser da entidade e serve para delimi-
tar seu campo de atuação, como também para indicar as possibilidades de expansão de suas
ações". Oliveira (1993) tem praticamente o mesmo conceito, mas prefere utilizar o termo "pro-
pósito fundamental e único" para definir a missão. Ainda segundo o autor, "a missão deve ser
entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo específico a ser alcançado".
Para Maria Andion e Rubens Fava (2002), a missão da empresa "consiste na sua razão de ser, na
sua identidade". Para esses autores, "uma missão bem definida prepara a empresa para o futu-
ro e. deve ser comunicada a todos na empresa, de forma a criar um senso comum".
A missão exerce a função orientadora e delimitadora da ação organizacional no longo prazo. A
missão deve servir de guia para a identificação das competências que serão importantes para
que a organização alcance seus objetivos. A missão é mais que uma proposta atraente. Mesmo
sendo genérica, deve ser clara o suficiente para permitir sua compreensão e internalização pe-
los funcionários, bem como o seu reconhecimento pela sociedade, clientes e fornecedores.
O processo de definição da missão deve iniciar com a análise e revisão dos propósitos atuais da
organização, para identificar se continuam relevantes para o futuro, e se novos fatores poderão
alterar essa relevância. Em seguida define-se o propósito principal, que não pode ser amplo
demais para não cair no generalismo e nem restrito a ponto de minimizar a razão da existência
da organização.

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Por fim, a missão deve ser escrita de forma clara, sucinta e mediante a utilização de palavras
de fácil compreensão, a fim de que todos, diretores, gerentes, funcionários e público externo a
entendam da mesma forma que a organização a definiu.

Visão
No estabelecimento da visão olha-se para o futuro e define-se como se espera que a organi-
zação seja vista e reconhecida por colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes e pela
sociedade.
Para Albuquerque, Medeiros e Feijó (2008), definir a visão nada mais é que lançar um olhar
para o futuro e enxergar a realidade a ser construída, com a convicção de que, mesmo haven-
do inúmeros obstáculos a serem transpostos, a tarefa é factível e a vontade e disposição para
alcançar os resultados são de tal forma consistentes que não se pode ter dúvidas quanto à via-
bilidade de sucesso do empreendimento.
A visão deve traduzir o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja. Ela
deve descrever com clareza um futuro ideal para a empresa e ser flexível às mudanças ambientais.
A visão não é adivinhação: é um misto de racionalidade e desejo, que procura explicitar o que a ins-
tituição quer atingir. Deve ser positiva e expressar uma situação futura ambiciosa – quase um so-
nho, mas não impossível de ser concretizada a ponto de se tornar uma ilusão para a organização.
Para a construção da visão deve-se ter em mente os problemas que poderão surgir, consciente
de que não basta torcer para que as coisas dêem certo, é preciso lutar para o seu sucesso. To-
dos os colaboradores devem envolver-se com ela para enfrentar e superar os problemas que
virão, com vistas à transformação da visão em uma realidade.

Visão e Cenários
O futuro é incerto e imprevisível, mas com certeza será diferente do presente.
Para amenizar essa incerteza, utiliza-se a técnica de "cenários". Cenários são projeções de am-
bientes futuros, são futuros potenciais. Em regra, trabalha-se com mais de um cenário, haja
vista as incertezas que o permeiam. Essa técnica utiliza três tipos de cenários:

•• O otimista – corresponde ao futuro que a organização gostaria de encontrar;


•• O intermediário – é aquele que a organização se prepara para encontrar;
•• O pessimista – corresponde ao cenário que a organização não gostaria de encontrar.
A organização direciona seus planos tendo como referência o cenário intermediário, mas de-
verá também ter um plano para o otimista e o pessimista, que permita a empresa adaptar-se à
nova realidade.
Os cenários são uma forma de organizar de maneira lógica o maior número de informações
possíveis sobre o futuro. Trata-se de uma técnica qualitativa. A projeção, a predição e a imagi-
nação fazem parte desse processo. A visão estratégica do futuro através dos cenários orientará
a atuação da organização e demandará uma atitude para enfrentar as dificuldades e aproveitar
as oportunidades que virão.

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Segundo Martinho Almeida (2009), "em uma organização onde as pessoas têm a visão estratégica
não é necessário que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a visão orienta as ações".

Valores
Os valores definidos para a organização informam como cada membro deve se comportar no
desempenho das atividades e nas demais situações do dia a dia. São definidos pela alta admi-
nistração e revelam suas preferências e ideologias pessoais.
Valores são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o comportamento e a atua-
ção da organização, e que devem ser internalizados e incorporados em sua cultura. Valores
são virtudes, são bens desejáveis que traduzem um sentido comum, uma visão única a ser
compartilhada por diretores, gerentes e funcionários.

PRESTE ATENÇÃO

Os valores:
•• refutam o individualismo
•• reforçam os laços entre os funcionários e suas organizações
•• aumentam a lealdade
•• favorecem a comunicação
•• são guias genéricos para as decisões e as ações
•• reforçam o otimismo
•• são a chave para a construção de uma consistência organizacional.
Os valores são essenciais para o pensamento estratégico e não devem ser reduzidos a simples
proclamação de palavras de efeito, mas por representarem os credos organizacionais, devem
ser internalizados e disseminados como guias para as relações internas e externas.
Os valores são definidos por palavras como: ética, honestidade, excelência, compromisso, res-
ponsabilidade, trabalho, valorização dos funcionários etc.

DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL/ESTRATÉGICO
Como já alertamos, para alguns autores essa fase precede a definição da missão, da visão e
dos valores – com a qual não concordamos. Cremos firmemente que primeiro define-se qual a
"razão de ser" e "onde se quer chegar" para depois -partindo de uma realidade atual apontada

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pelo diagnóstico estratégico – definir objetivos, escolher estratégias, traçar planos de ação e
construir o futuro desejado. Mas eu já disse várias vezes em sala, minha opinião e a sua “não
valem nada” na hora da prova é claro rsrsrs.
•• Atenção → Há questões consideradas certas pelo Cespe e FCC em que o diagnóstico insti-
tucional é realizado antes da definição da missão e da visão. Em 2005 também foi encon-
trada questão da Esaf nesse sentido.
O diagnóstico atual/institucional/ estratégico define a realidade existente na organização. Nes-
se momento, busca-se analisar o ambiente interno da organização, com seus pontos fortes e
fracos, e o ambiente externo com suas ameaças e oportunidades. O resultado dessa análise
servirá de base para a definição dos objetivos e para a escolha das estratégias que deverão ser
seguidas para que a organização alcance esses objetivos.
A finalidade do diagnóstico é identificar os pontos fortes e fracos da organização, e analisar as
oportunidades e ameaças com as quais a organização vai ter que lidar no ambiente externo.
Nas organizações privadas analisam-se também os clientes, os concorrentes que a empresa
terá que enfrentar, os novos produtos e/ou produtos substitutos, e a possível interferência das
ações de governo em seu negócio.
Praticamente todas as organizações utilizam como ferramenta a análise Swot, para construir
um mapa situacional, com base na identificação das forças e fraquezas da organização e das
oportunidades e ameaças existentes no ambiente.
•• Atenção → Para fins de concurso público considera-se que as variáveis internas (pontos
fortes e fracos) são controláveis, e que as variáveis externas (ameaças e oportunidades)
não podem ser controladas pela empresa.

Análise interna
A análise interna é restrita, controlável, e identifica os pontos fortes e os pontos fracos da or-
ganização. Consiste na análise do estoque de conhecimentos e de sua validade atual. Identifica
com clareza quais as práticas atuais da organização, e o seu modo de fazer.
Pontos fortes são competências, fatores ou características positivas que a organização possui
e que favorecem o cumprimento de sua missão, devendo ser considerados na elaboração das
estratégias. Pessoal qualificado também é considerado um ponto forte da organização.
Pontos fracos são as deficiências, fatores ou características negativas que se encontram presen-
tes na organização e prejudicam o cumprimento de sua missão, devendo ser objeto de progra-
mas específicos para eliminá-los ou minimizá-los.
Nessa etapa é feita a avaliação do desempenho da organização em relação a todas as áreas fun-
cionais, para identificar quais as competências, fatores ou características que a empresa possui
para atingir seus objetivos. Identificam-se os pontos fortes e também as carências de cada área.
Utiliza-se como ferramenta de avaliação o benchmarking. Essa técnica consiste em identificar
as melhores empresas e quais as técnicas, métodos e estratégias que elas utilizaram e utilizam
para conquistar, manter e fortalecer suas áreas funcionais e seus processos (identifica as me-
lhores práticas dessas empresas de sucesso). De posse dessa identificação, deve-se comparar
as competências e as práticas dessas empresas com as práticas atuais da organização, e verifi-
car o que, onde e como podem e devem ser melhoradas.

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A construção das competências necessárias para as novas práticas são mais importantes que os
próprios planos e os meios definidos para implementá-los.

Análise externa
A análise externa é ampla, lida com o incontrolável e refere-se ao conhecimento do ambiente
externo à organização. Esse conhecimento da parte externa é indispensável e irá influenciar na
definição da estratégia a ser utilizada pela organização.
Nas organizações privadas, essa análise irá abranger, no macroambiente, itens políticos, legais,
econômicos, tecnológicos e socioculturais, e no ambiente setorial, os concorrentes, fornecedo-
res, compradores, novos produtos e/ou produtos substitutos, e governo.
Olhe só a seguinte afirmação: Martinho Almeida (2009) afirma que a análise do ambiente
(externa) é a etapa mais importante do planejamento estratégico, pois é quando as entida-
des são levadas a alcançar a eficácia pela descoberta de oportunidades e ameaças. Para Al-
meida, o ambiente de uma entidade é tudo aquilo que influencia em seu desempenho, sem
que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variáveis.

DEFINIÇÃO DE QUESTÕES, OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

Questões estratégicas
As questões estratégicas assemelham-se aos fatores críticos de sucesso do planejamento tra-
dicional. A definição dessas questões antecede a definição dos objetivos e a escolha das estra-
tégias, e dão início à elaboração do plano estratégico propriamente dito. Trata-se de questões
abrangentes e relevantes para o sucesso da organização, e que por isso devem ser adequada-
mente respondidas (encontradas soluções adequadas).
Questões estratégicas são os principais temas que podem abalar o cumprimento da missão e o
alcance da visão, constituindo-se em preocupações constantes da alta direção da organização.
Elas irão delinear as políticas e influenciar a elaboração das estratégias.
As questões estratégicas apresentam características que as diferenciam das demais questões que a
organização terá que responder. Essas questões: requerem esforço extra da organização e de cada área
afetada; importam em maior impacto no fortalecimento dos pontos fortes e na eliminação dos pontos
fracos/ameaças; são relevantes, inadiáveis e podem definir a própria sobrevivência da organização.
Não existe um número ideal de questões, mas elas devem abranger os elementos identificados
na visão de futuro e no diagnóstico da situação atual. Primeiro, identificam-se um grande nú-
mero de questões estratégicas, e, em seguida, priorizam-se as questões de acordo com a sua
relevância e impacto para a organização.
A elaboração dessas questões pode ser feita em três etapas:
1. escreve-se a questão de maneira objetiva;
2. explica-se por que a questão é fundamental para a organização;
3. relacionam-se as consequências de não trabalhar a questão, de não ter uma estratégia
adequada como resposta.

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Exemplo de questões estratégicas: Devemos fazer parcerias estratégicas (união, fusão, incor-
poração) para garantir a sustentabilidade da organização? Como tornar nossos produtos atra-
tivos em países de culturas diferentes? Como conciliar os investimentos necessários com os
recursos disponíveis? O que fazer se perdermos nossos clientes estratégicos?
Das respostas a essas questões nascem desafios/objetivos como: realizar parcerias estratégicas;
melhorar a atratividade dos produtos em diferentes culturas; reter clientes estratégicos etc.

Objetivos, metas e estratégias


Após a construção da missão e da visão, da definição dos valores, do diagnóstico institucional,
com a elaboração da matriz Swot, e das questões estratégicas, é preciso definir objetivos, for-
mular estratégias e traçar planos de ação.
Os objetivos devem expressar o resultado que se pretende alcançar; a transformação da situ-
ação atual que se pretende modificar. Devem ser expressos de forma clara, concisa e determi-
nante.
São definidos objetivos estratégicos válidos para toda a organização, e objetivos específicos
para cada setor ou área funcional. Os objetivos estratégicos são alvos prioritários e convergen-
tes para a organização, e encontram-se atrelados às questões estratégicas e à visão de futuro.
Os objetivos específicos devem, necessariamente, contribuir para o alcance dos objetivos insti-
tucionais, e todos os objetivos, quer sejam estratégicos ou específicos, devem estar alinhados
com a missão, a visão e a estratégia definidas para a organização.
Muitos desses objetivos se encontram atrelados às respostas das grandes questões identifica-
das como críticas para o sucesso organizacional.
Regra geral, as organizações dão prioridade para os objetivos e estratégias que envolvem a
combinação de pontos fortes e oportunidades, deixando em segundo plano as estratégias que
abrangem as demais combinações. Os objetivos e estratégias devem explorar ao máximo as
oportunidades em que a organização possui ponto forte, sem deixar de se defender das amea-
ças mais perigosas.
Primeiro são definidos os objetivos e metas, depois as estratégias, e, por fim, os planos de ação.

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS


Definem-se os objetivos institucionais, que são as situações que se pretende atingir em nível
macro e que devem ser perseguidos por todas as áreas da organização; definem-se os objetivos
funcionais, que são objetivos intermediários, relacionados com as áreas funcionais (financeira,
recursos humanos, produção etc.), e que devem contribuir para o alcance dos objetivos institu-
cionais; e definem-se as metas, que são partições dos objetivos a serem alcançadas no curto
prazo, e permitem avaliar o nível de realização dos objetivos.
Os objetivos não devem ser genéricos ou ambíguos; ao contrário, devem ser claros e diretos
– devem ser mensuráveis, relevantes, delimitados no tempo, espelhar resultados, e ser coe-
rentes com a missão, a visão e a estratégia definidas.

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Na visão de Martinho Almeida (2009), objetivo é um ponto concreto que se quer atingir, deven-
do ter parâmetros numéricos e datas a serem alcançadas, de modo geral. A meta é uma seg-
mentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é
mais preciso em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo.

ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS
Escolhe-se a estratégia que corresponde ao caminho mais adequado a ser percorrido para al-
cançar os objetivos. A análise da visão, dos cenários e dos objetivos é essencial para a definição
da estratégia. Podem ser escolhidas mais de uma estratégia e utilizadas estratégias diferentes
para cada área da empresa, desde que tenham harmonia.
Uma escolha é definida como "estratégica" quando, uma vez estabelecida, ela interfere em
toda a organização, e torna-se difícil voltar atrás para optar por outro caminho.
Martinho Almeida destaca que os conceitos de estratégia e objetivos estão intimamente liga-
dos, pois "enquanto a estratégia dá o caminho, o objetivo mostra aonde se quer chegar".

DESMEMBRAMENTO DOS PLANOS


Como resultado concreto das etapas já percorridas tem-se o plano estratégico. O plano é o produto
do planejamento. O plano ordena os objetivos gerais e os decompõem em objetivos específicos.
•• Atenção → O plano é o produto do planejamento.
O plano é o elo entre o processo de elaboração do planejamento e a sua implementação. O
plano identifica e ordena as ações necessárias para atingir os objetivos, e traz consigo o mapa
estratégico da organização.
Antônio Maximiano (2000) ensina que "os planos das organizações precisam ser explicitados,
formalizados e escritos, para documentação, comunicação, definição de responsabilidades,
atendimento de exigências legais, avaliação e aprovação".
O plano deve ser impresso e colocado à disposição das lideranças para que possa ser consulta-
do sempre que se fizer necessário: principalmente na fase de implementação.
Finalizado o processo de elaboração do plano estratégico – concretizado num documento que
contém todas as etapas do processo de planejamento -, deve-se, num primeiro momento, des-
membrar esse plano em nível tático para todas as áreas da organização.
O plano estratégico é genérico e não especifica os meios para sua execução. Os planos táticos
ou setoriais são menos genéricos e constituídos para cada área funcional da organização (finan-
ças, produção, recursos humanos etc.).
Esses planos devem estar alinhados com a missão, a visão, os objetivos gerais e a estratégia
adotada. Podem ser organizados em forma de programas, contendo documentos que deta-
lhem para cada área as políticas, diretrizes, metas e medidas instrumentais. Os programas con-
têm um conjunto de ações e projetos a ser executado e preocupam-se em alcançar um objetivo
específico do plano estratégico.

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Em seguida, os planos setorizados devem também ser desmembrados em planos operacionais,
que descrevam "como" a organização deve fazer para implementar os planos de cada área fun-
cional. Esses planos correspondem a "projetos operacionais", ações e atividades a serem execu-
tadas, com responsabilidades definidas, prazos de execução e metas de resultados esperados.
Há quem prefira denominar esse desmembramento de estrutura analítica do projeto – um do-
cumento que define as atividades necessárias para o atendimento do escopo do projeto. Essas
atividades deverão ser fracionadas até que se obtenha um nível de detalhamento que permita
o estabelecimento do tempo de duração e dos recursos que serão utilizados.
O desmembramento dos planos também deverá ser impresso e disponibilizado para as lideran-
ças de todas as áreas da organização (bem como para as eventuais equipes responsáveis pela
sua execução – se for o caso), para ser consultado e servir de guia a orientar sua execução.

IMPLEMENTAÇÃO
Após o desmembramento dos planos gerais em planos setoriais, e desses em planos opera-
cionais, agora é o momento de agir, de colocar o documento em prática. A implementação
corresponde à execução dos planos operacionais (que podem ser projetos individuais) e dos
programas (conjunto de ações) – ambos compreendendo um conjunto de atividades.
Esses planos e programas traduzem-se em ações e projetos operacionais. A forma de realiza-
ção dessas atividades é fornecida pelos procedimentos, e o método explica a técnica específica
para a execução de cada tarefa.
Os planos que implicam apenas melhorias internas (redução de tempo e serviço) utilizam a
técnica de análise dos processos de trabalho, e a partir dessa análise identificam-se os gargalos
e pontos de otimização. Os processos podem ser: principais/finalísticos, se resultarem na en-
trega de um produto ou serviço: ou de suporte/secundários, se servirem de apoio para a reali-
zação dos processos principais.
A implementação, sem dúvida, é o ponto mais crítico do planejamento estratégico, visto que
até agora se trabalhava apenas com definições e conceitos – trabalhava-se "no papel" e agora
isso tudo deverá tornar-se realidade através da execução. Aqui os objetivos e metas são des-
membrados em planos operacionais de acordo com as estratégias definidas.
Nessa etapa de execução, uma das ferramentas utilizadas é a matriz do tipo 5W2H. Ela auxilia
na estruturação do plano, pois contém um conjunto de elementos que estabelece e deixa claro:
o que será feito; quem irá fazer; quando deve ser feito; onde deve ser feito; por que fazer (justi-
ficativa); qual método a utilizar para implementar o plano; e quanto custa. A compilação desses
dados traduz-se num cronograma operacional utilizado para o acompanhamento da execução.
A implementação, como um todo, deve ser acompanhada por uma equipe constituída pela alta
direção da organização, cujo papel é acompanhar e avaliar a implantação e resolver problemas
identificados na execução. O monitoramento em tempo real – comparando a execução com o
cronograma operacional – permite verificar a sua consistência e adequabilidade, bem como
identificar a necessidade de reformulação.
Se os planos operacionais forem corretamente executados possibilitarão o alcance dos objetivos
funcionais, concorrerão para a realização dos objetivos gerais, solucionarão as questões estratégi-
cas e contribuirão para o alcance da visão e para a consolidação da missão organizacional.

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AVALIAÇÃO
Alguns autores se referem a essa etapa como "controle e avaliação". No entanto, há diferença
entre controle e avaliação: o controle consiste na verificação da conformidade, propõe ações
corretivas e tem foco retrospectivo. A avaliação visa ao aperfeiçoamento da gestão, avalia
resultados e tem foco prospectivo.
•• Atenção → Há diferenças marcantes entre controle e avaliação.

A avaliação formal tem a característica de ser um processo tridimensional, pois apresenta um


caráter valorativo, visto que envolve um juízo de valor acerca da realidade dos fatos, e outro
técnico, pois segue uma série de critérios e procedimentos previamente estabelecidos. Ela per-
mite julgar os processos e produtos de diversos modos: focando a eficiência, eficácia, efetivida-
de, economicidade, legalidade etc. Três desses termos necessitam ser conceituados:
•• Eficiência: é o uso racional e económico dos insumos na produção de bens e serviços, é
uma relação entre insumos e produtos. Insumos são recursos humanos, materiais e com-
ponentes;
•• Eficácia: é o grau de alcance das metas, é uma medida de resultados utilizada para avaliar o
desempenho da administração;
•• Efetividade: é o impacto final das ações, é o grau de satisfação das necessidades e dos de-
sejos da sociedade pelos serviços prestados pela instituição.

A avaliação é a comparação dos resultados alcançados (descritos pelos indicadores de desem-


penho) com o desempenho pretendido (descrito pelos objetivos estratégicos e metas defini-
das). A avaliação deve servir para que se analisem as causas e os efeitos dos desvios entre o
programado e o realizado, de forma que os gestores possam recomendar mudanças e ações
corretivas.
No processo de avaliação estratégica a ideia é medir o desempenho atual, comparando com
as expectativas previamente fixadas, e analisar as mudanças e eventos que podem provocar
impacto na sequência de ações.
A avaliação permite acompanhar as políticas de longo prazo, traçando um panorama de sua
evolução. Ela serve também para indicar o sucesso no alcance dos objetivos propostos e para
avaliar a sua sustentabilidade no longo prazo.
A finalidade essencial da avaliação é servir de instrumento para a promoção da aprendiza-
gem institucional. Atingir um resultado não basta, é preciso construir um ciclo de melhoria
contínua e acumular conhecimentos para utilizá-los no futuro.

IMPACTOS DAS TECNOLOGIAS NAS ORGANIZAÇÕES


As novas tecnologias vêm sendo amplamente utilizadas nas organizações públicas e privadas
com a finalidade de: aumentar a competitividade, melhorar a qualidade de produtos e serviços,
reduzir custos operacionais, minimizar esforços, facilitar o processo de comunicação e,
principalmente, atender às necessidades dos clientes em geral.

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Em regra, o resultado mais marcante nas empresas privadas tem sido a redução do preço final
dos produtos para o cliente consumidor, e na Administração Pública tem sido o aumento Da
diversificação dos serviços oferecidos pela internet.
Essa transição para a era da tecnologia do conhecimento implicou mudanças que afetaram for-
temente as organizações. O impacto nas organizações, decorrente da utilização das novas tec-
nologias, abrange duas questões centrais: a estrutura/ organização das empresas e as pessoas.
Nas organizações, a adoção de novas tecnologias alterou a estrutura organizacional em função
da rapidez das informações, alteração no conteúdo das tarefas e integração de todas as áreas,
permitindo acesso às informações em tempo real pela direção. Isso possibilitou a centralização
das informações e a eliminação de níveis hierárquicos – sem prejudicar o controle sobre o de-
sempenho das pessoas e resultados da organização. A estrutura hierárquica piramidal foi subs-
tituída pelo modelo horizontal em redes. No modo de fazer (processos), as transformações afe-
taram a natureza do trabalho, que passou de manual para eletrônico, alterando drasticamente
as tarefas realizadas. Diminui-se o tempo de realização das tarefas, e cada funcionário passou a
ser mais cobrado sobre a qualidade de seus serviços. Os empregos diminuíram nas indústrias,
mas aumentaram no setor técnico-eletrônico e de serviços. A cultura tradicional de "o que está
dando certo não se mexe" mudou para a cultura do aprendizado e da inovação.
Christiane Ogassawara (2009), amparada em orientações da Fundação Nacional da Qualidade
(2006), cita alguns fatores que influenciaram as mudanças na gestão organizacional:

•• O surgimento de um novo modelo de comunicação, atuação e relacionamento, tendo como


base o conhecimento e a cultura organizacional;
•• As organizações passaram a focar em competências específicas, concentrando-se em exe-
cutar o que consideram ser excelentes e delegar a terceiros outras atividades;
•• As tradicionais piramidais nas organizações cedem espaço para a interdependência das or-
ganizações em redes;
•• A liderança também é retratada de forma diferenciada, não sendo vista apenas nas funções
de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, mas, sim, na figura de um interme-
diador entre as entidades que estabelecem relações com a organização, tendo o papel de
perpetuador da cultura e dos valores da organização;
•• A inovação passou a ser tema central nas organizações, tanto interna como externamente,
devido às constantes mudanças;
•• A educação e o aprendizado foram inseridos nas organizações, passando a ser um processo
permanente no qual as organizações aprendem e ensinam;
•• Foco no conhecimento tácito das pessoas e no conhecimento interno da organização que
contribuem para a geração de valor na organização;
•• Entrelaçamento da sociedade e do meio ambiente, sem limites determinados, no qual as
organizações são vistas como sistemas vivos e interdependentes.
→ Os principais impactos verificados nas organizações foram:
•• as organizações mudaram de sistemas fechados para sistemas abertos, com formas mais
flexíveis de gestão;

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•• o próprio negócio, a razão de ser da organização, pode mudar (em muitas, mudou);
•• a estruturação do trabalho mudou da visão do controle para a de facilitação do aprendiza-
do, com diminuição de níveis hierárquicos;
•• a gestão por processos substituiu os departamentos, reduzindo tempo e custos, e propor-
cionando melhores resultados;
•• o ciclo de produção foi reduzido (agora é feito em menor tempo);
•• a estrutura real e rígida vai cedendo espaço para virtuais flexíveis;
•• o controle in loco cede lugar ao monitoramento realizado a distância;
•• a comunicação formal escrita desloca-se para a comunicação em rede, virtual;
•• as redes virtuais estão quebrando as hierarquias formais e permitindo o acesso direto de
funcionários às autoridades superiores;
•• o principal recurso das organizações tornou-se o conhecimento (junto com as pessoas);
•• os relatórios periódicos cederam lugar aos relatórios virtuais em tempo real;
•• as mudanças eventuais tornaram-se mudanças constantes;
•• a cultura tradicional mudou para a cultura do aprendizado e da inovação.

→ Atenção: Quanto mais desprovida de tecnologia for a empresa, e quanto mais manual
forem os procedimentos – maior será o impacto.

Os principais impactos verificados quanto às pessoas foram:

•• a figura do chefe está desaparecendo e em seu lugar está surgindo o líder:


•• um facilitador, mobilizador e motivador da força de trabalho;
•• a cultura do emprego seguro/estável está cedendo lugar a empregos transitórios;
•• exigência de ampliação das competências relacionadas ao emprego, desde como utilizar o
computador/tecnologias até o aprendizado de novas funções;
•• o relacionamento interpessoal se profissionalizou – antes o contato era mais direto; hoje é
mais a distância, mais racional, e mais frio;
•• o treinamento eventual mudou para treinamento constante (capacitação contínua);
•• o emprego burocrático (trabalho manual) cedeu lugar para o emprego tecnológico (traba-
lho eletrônico);
•• o trabalho individual mudou para trabalho em grupo (ou trabalho em equipe); surgiu o
trabalho virtual a distância, realizado através de listas de discussão, fóruns, chats, telecon-
ferência, telefone etc. – o que exige mais disciplina;
•• importância cada vez maior do conhecimento e de competências intelectuais;
•• as redes virtuais permitem acesso direto a autoridades superiores, rompendo assim a
hierarquia tradicional.

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→ Atenção: Quanto menor for o grau de instrução científica e as competências próprias dos
funcionários, maior será o impacto.

Estratégia Empresarial: Origem e Evolução

No início do século XX, o conceito de estratégia e as técnicas da administração estratégica che-


garam às empresas. Pierre du Pont e Alfred Sloan foram os primeiros executivos a aplicar, de
forma coerente, o que viria a ser conhecido como administração estratégica. Sloan, em 1965,
publicou o livro Meus anos na General Motors, em que apresentou a seguinte definição:
O objetivo estratégico de uma empresa é obter retorno do capital. Se, em um caso específico,
o retorno em longo prazo não for satisfatório, o defeito deve ser corrigido ou a atividade deve
ser abandonada.
Sloan reconheceu a necessidade de estratégia, à qual chamou de política, e de mante-la separada
das operações rotineiras. Em 1934, Sloan, em um comunicado interno, informou que o desenvol-
vimento ou criação de políticas avançadas e construtivas é de vital importância para o progresso
e a estabilidade da empresa. Isso deve ser reconhecido por meio da especialização da formulação
da política, que deve ser independente de sua execução. Na General Motors, assim como havia
acontecido na DuPont, a responsabilidade pela política ficou com um Comité Executivo.
Em seu livro de 1954, A prática da administração, Peter Drucker definiu o papel das decisões
estratégicas na organização:
As decisões importantes, as decisões que realmente são importantes, são estratégicas. Elas
compreendem descobrir qual é a situação, ou mudá-la, ou descobrir quais são ou deveriam ser
os recursos... Todo gerente tem que tomar essas decisões estratégicas. Quanto mais alto seu
nível na hierarquia, mais decisões estratégicas ele deve tomar.
A experiência de du Pont e Sloan foi estudada por Chandler, o primeiro pesquisador da estra-
tégia empresarial. Em 1962, Chandler publicou o livro Estratégia e estrutura. Nesse livro, ele
apresenta a seguinte definição de estratégia:
a determinação das metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e a adoção de
ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos.
Chandler propôs que o estudo da estratégia deveria focalizar três elementos principais:
•• os cursos de ação para realizar os objetivos,
•• a busca de ideias novas, em vez da implementação das rotinas existentes e
•• o processo de formular a estratégia, em lugar do conteúdo da estratégia.

H. Igor Ansoff é um autor que, como muitos outros, foi influenciado pelas ideias de Drucker e
Chandler. Em 1965, Ansoff publicou Estratégia corporativa, o primeiro livro acadêmico sobre o
assunto. Nesse livro, ele apresentou sua noção de um processo de formular objetivos e estraté-
gias com base na análise de oportunidades do am-biente.
Nos anos 60, começou a transição do conceito, de política de negócios para planejamento de
longo prazo e daí para estratégia corporativa e planejamento estratégico.

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ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA


A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas principais:
•• As decisões tomadas no passado, que afetam a situação presente, chamada posição estra-
tégica ou situação estratégica. O presente retrata o comportamento histórico da organiza-
ção, de um ponto qualquer no passado até o momento em que está sendo observada.
•• As decisões que estão sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da organização.
Essas decisões são os planos estratégicos, que procuram definir o comportamento da orga-
nização, daqui para a frente.
Em todas as organizações podem-se observar posturas estratégicas, que resultam de decisões
deliberadas para influenciar o presente, ou de reação ao acaso. É menor, no entanto, o número
de organizações nas quais se encontram planos estratégicos explícitos e detalhados.
Seja para analisar o passado, seja para definir o futuro, os componentes da estratégia são, pelo
menos, os seguintes:

1. escopo ou modelo de negócio: produtos e mercados,


2. vantagens competitivas,
3. participação no mercado,
4. desempenho e
5. uso de recursos.

Pessoal, não fiquem nervosos e preocupados, cada um desses componentes será analisado em
seguida.

1. Escopo da organização: produtos e mercados


As linhas de produtos e serviços que a organização fornece a seus clientes e mercados definem
seu negócio (ou, como às vezes é chamado, o modelo de negócio}.
O mercado é o conjunto de clientes – consumidores finais ou organizações -com os quais a
organização tem ou deseja ter negócios. Na análise da situação estratégica, é necessário iden-
tificar a participação dos clientes no faturamento – o volume de negócios ou atividades da or-
ganização com cada cliente (ou grupo de clientes) de seu mercado. Na elaboração do plano
estratégico, a organização deve definir que alterações devem ser feitas nessa participação.
Todas as organizações têm estratégias, implícitas ou explícitas, do passado para o presente. Do
presente para o futuro, algumas organizações têm planos estratégicos explícitos ou implicitos.
Na análise da situação estratégica, deve-se identificar o volume de negócios ou atividades que
cada um dos produtos ou serviços traz para a organização. Essa infor-mação representa a parti-
cipação dos produtos nas vendas. No plano estratégico, a organização deve definir qual a parti-
cipação necessária ou desejada.

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2. Vantagens competitivas
O estudo das vantagens competitivas (ou bases de diferenciação em relação aos concorrentes)
permite entender as razões pelas quais os consumidores preferem um produto ou serviço, em
vez de outro, e tomar decisões sobre como a empresa pode distinguir-se dos concorrentes.

3. Participação no mercado
A participação no mercado corresponde à parcela de negócios que uma organização domina
em cada um dos mercados onde atua ou à proporção que seus negócios representam dentro
do volume total de negócios de um ramo ou setor de atividades. A participação no mercado,
assim como os demais indicadores da análise estratégica, deve ser estudada historicamente.
Isso permite conhecer a evolução do mercado e determinar se o desempenho da empresa está
em ascensão ou declínio.

4. Desempenho
O desempenho da organização pode ser medido por meio de indicado (participação dos clien-
tes e produtos no faturamento, participação no mercado) ou por meio da evolução dos núme-
ros – vendas, clientes, rentabilidade, taxa de retorno do capital investido. Alguns indicadores de
desempenho são genéricos. Outros, muito específicos – como a taxa de ocupação de assentos
nas companhias aéreas ou o número de alunos por professor nas escolas.
Os "concursos de empresas", como as Melhores e Maiores e as Melhores Empresas para se
Trabalhar ou os prémios de qualidade, usam esses e outros indicadores para avaliar diversas
dimensões do desempenho das orga-nizações.

5. Uso dos recursos


A análise do uso dos recursos tem natureza qualitativa. Pode-se fazer uma análise do uso de
recursos por meio de perguntas como:
•• Quais são os ativos de maior valor da organização? Onde estão localizados?
•• Onde estão concentrados os talentos?
•• Em que áreas a organização faz investimentos? Há setores que estão sendo privilegiados ou
negligenciados?
A forma como os recursos são utilizados reflete a ênfase que a organização coloca em suas di-
ferentes áreas. A análise da situação estratégica revela como essa ênfase afetou a organização.
Quando o plano estratégico é elaborado, os recursos devem ser alceados de forma coerente
com a situação futura desejada.

6. Análise do ambiente
A análise de ameaças e oportunidades do ambiente é um dos pilares do planejamento estraté-
gico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de anali-
sá-lo. Há diversas maneiras de dividir o ambiente em componentes para facilitar a análise. Os
componentes que devem sempre ser considerados são os seguintes: ramo de negócios, ações
de governo, tecnologia, conjuntura económica e sociedade, entre os mais importantes.

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O entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o de-


senvolvimento de uma estratégia. Porter propõe os seguintes componentes para a análise das
forças competitivas:
•• Poder dos clientes e fornecedores.
•• Nível de saturação da concorrência (ou poder dos concorrentes).
•• Facilidade de entrada de novos concorrentes.
•• Facilidade de entrada de produtos ou serviços substitutos.

Principais focos da análise do ambiente externo.


Forças que agem nos mercados competitivos (Michael Porter).

Análise Interna
A identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização anda em paralelo com a análise
do ambiente. O estudo dos pontos fortes e fracos pode ser feito por meio de análise das áreas
funcionais e benchmarking.

Análise das Áreas Funcionais


A avaliação do desempenho pode ser segmentada de acordo com as áreas funcionais da orga-
nização, focalizando especificamente os pontos fracos em cada uma delas.

Benchmarking
Benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com
o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações,
concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira
particularmente bem feita (Essa frase já caiu identica em prova tanto da FCC como do CESPE).

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A ideia central da técni-ca do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração,
como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores práticas podem ser
encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente di-
ferente de atuação.
A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pesquisadas as melho-
res práticas. Os procedimentos básicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo
a ser comparado e o marco de referência (com quem iremos nos comparar?), e escolher um
método de obtenção de dados. Não há um método único para a obtenção de dados sobre as
empresas que têm as melhores práticas. Alguns dados são públicos. Outros podem exigir pro-
cedimentos de pesquisa e observação direta, se isso for possível.
Em seguida, são feitas a coleta, estudo e interpretação dos dados sobre a organização escolhida como
marco de referência. Os procedimentos básicos nesta segunda etapa do processo procuram entender
em que se baseia a superioridade da empresa sele-cionada para comparação e quais de suas práticas
podem ser copiadas e implementadas. O processo completo do benchmarking vai desde estas duas
fases iniciais até a implementação e maturação das práticas selecionadas para implementação.

Vantagens competitivas
Um plano estratégico deve esclarecer as bases em que a organização pretende diferenciar-se de
seus competidores. Praticamente, não existe ramo de atividades em que não exista alguma espécie
de concorrência. As empresas concorrem pela preferência dos consumidores, assim como as reli-
giões pela atenção dos fiéis e os governos estaduais disputam a instalação de empresas. Apenas o
governo tem uma grande massa de contribuintes cativos que não podem escolher. Por essa razão,
um dos componentes básicos de um plano estratégico é a definição das vantagens competitivas.

Por exemplo:
Quando a empresa aérea Gol surgiu na praça, não passava de uma promessa. Em menos de
dois anos, já era um colosso. No terceiro ano de operação, abriu o capital na bolsa de Nova
York. As gigantes Varig e Tam viram sua fatia de mercado encolher e foram obrigadas a disputar
espaço nos termos do novo adversário, ou seja, reduziram a tarifa (Exame, ano XXXVIII, n2 23,
edição 831, p. 91, 24nov. 2004).

Alocação de recursos
A alocação de recursos representa a transição do planejamento para a implementação da es-
tratégia. As ênfases no uso dos recursos estabelecem os valores e os ativos estratégicos da
organização. Os valores, com frequência, transformam-se em lemas ou palavras de ordem que
são incorporados à imagem da organização por meio de propaganda. O investimento em deter-
minados ativos ou funções da empresa reflete a crença da alta administração na importância
desses valores.

Por exemplo:
A função de inovação tecnológica continua a ser o coração de nosso planejamento estratégico.

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Estratégias
Os planos estratégicos são respostas aos desafios e às oportunidades do ambiente e dos sistemas
internos. A forma de atuar no mercado e competir, definida no plano estratégico, varia de uma
organização para outra. Algumas organizações gostam de arriscar e exploram novos negócios ou
enfrentam agressivamente os concorrentes. Outras são cautelosas e evitam o risco e o confronto.
Algumas organizações procuram ter forte identidade própria e distinguir-se da multidão; outras
preferem o anonimato e trabalhar com produtos absolutamente iguais aos dos concorrentes. Al-
gumas querem ser pioneiras. Outras preferem ser seguidoras. Em certos casos, a forma de con-
correr consiste em concentrar-se em determinados negócios e desfazer-se de outros. Com frequ-
ência, as organizações associam-se em parcerias estratégicas para ganhar sinergia.
As organizações usam diversas estratégias simultaneamente, ou em diferentes momentos, de-
pendendo das circunstâncias. As grandes corporações, com muitos negócios diferentes, podem
ter estratégias distintas para cada um deles, dependendo das peculiaridades dos respectivos
ramos de negócios.
Apesar das especificidades de cada organização, as estratégias empresariais podem ser classi-
ficadas em algumas categorias principais. No entanto, não há uma classificação universal, que
englobe todas as estratégias possíveis. Os principais tipos de estratégias, segundo diferentes
autores, serão apresentados a seguir.

As principais estratégias das organizações, segundo diversos autores.

AUTOR ESTRATÉGIAS SIGNIFICADO


Exploração de produtos tradicionais
em mercados tradicionais
Penetração no mercado
Produtos tradicionais em novos
Desenvolvimento de mercado
ANSOFF mercados
Desenvolvimento de produto
Produtos novos em mercados tradi-
Diversificação conais
Novos produtos em novos mercados
Diferenciação Identidade forte do produto
Porter Liderança do custo Baixo custo e baixo preço do produto
Foco Atuação em nichos de mercado
Defesa Permanência no mercado de trabalho
Prospecção Busca de novas oportunidades
Miles e Snow
Análise Atuação em dois tipos de mercado
Reação Incapaciade de fazer ajustes
Estabilidade Permanência no mesmo mercado
Certo Crescimento Busca de novas oportuniades
Redução de despesas Eliminação de desperdíicos

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Estratégias segundo Ansoff
Igor Ansoff apresentou em 1965 um esquema pioneiro, conhecido como matriz de Ansoff, que
classifica as estratégias empresariais em quatro categorias: penetração no mercado, desenvol-
vimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.
•• Penetração no mercado. Penetração no mercado é a estratégia de explorar produtos tradi-
cionais em um mercado tradicional. Por exemplo: uma companhia de aviação que obtém a
maior parte de suas receitas com vendas para empresas.
•• Desenvolvimento de mercado. Desenvolvimento de mercado é a estratégia de explorar um
mercado novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartões de cré-
dito que lança o produto para um público específico, como os torcedores de um time.
•• Desenvolvimento de produto. Desenvolvimento de produto é a estratégia de explorar mer-
cados tradicionais com produtos novos. Por exemplo: uma empresa de turismo que desen-
volve novos roteiros de excursões para oferecer a seu cadastro de clientes.
•• Diversificação. Diversificação é a estratégia de explorar novos mercados com novos produ-
tos. Por exemplo, uma empresa de venda de passagens que entra no mercado de venda de
excursões.

Matriz de Ansoff

PRODUTOS
TRADICIONAIS NOVOS
TRADICIONAIS PENETRAÇÃO NO DESENVOLVIMEN-
MERCADOS MERCADO TO DE PRODUTO
NOVOS DESENVOLVIMEN- DIVERSIFICAÇÃO
TO DE MERCADO

Estratégias segundo Porter


Segundo Porter, as estratégias podem ser classificadas em três categorias: diferenciação, lide-
rança do custo e foco.
•• Diferenciação. A estratégia da diferenciação consiste em procurar projetar uma forte iden-
tidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e
serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como
qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações.
Por exemplo: (1) A McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do
atendimento, limpeza e higiene das instalações e da preparação de refeições. (2) A Montblanc
enfatiza a exclusividade e o prestígio de seus clientes. (3) A Bic enfatiza a praticidade.
•• Liderança do custo. Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não
é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. Esta
estratégia é largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, à medida que a tec-

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nologia torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes. Também foi a es-
tratégia usada pelos fabricantes japoneses de automóveis e relógios digitais que destruiu o
mito de que qualidade superior significa preço mais alto. E, quem quer que use um relógio
Ironman, deixou-se convencer pela mesma estratégia, usada pela Texas Instruments.
•• Foco. Segundo Porter, a estratégia do foco (também chamada estratégia da concentração ou
do nicho) consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele.
Quando adota a estratégia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar o
nicho escolhido da melhor forma possível, ao invés de procurar enfrentar todos os concor-
rentes no grande mercado. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito
de mercados ou produtos e serviços selecionados de forma estreita.

A escolha pode focalizar:


•• Produtos ou serviços em particular. Lojas de produtos naturais, empresas organizadoras
de excursões, vendedores de lenha para lareiras, administradoras de condomínios, vende-
dores de livros.
•• Grupos específicos de clientes. Empresas especializadas em prestação de serviços ou ven-
da de produtos para a terceira idade, vendedores de equi-pamentos para dentistas.
•• Mercados geográficos específicos. Empresas que se especializam em obter patrocínio para
promover eventos esportivos e artísticos nas praias, no verão.

Estratégias segundo Miles e Snow

A classificação das estratégias pode basear-se nos tipos de desafios que a organização deve re-
solver para adaptar-se ao ambiente. Miles e Snow identificaram quatro estratégias ou padrões
de adaptação, que refletem diferentes taxas de mudança de produtos e mercados:

•• Comportamento defensivo. O comportamento de defesa é característico das empresas que


têm foco muito estreito, são altamente especializadas e relutam em procurar oportunida-
des novas ou atuar em situações diferentes daquelas a que estão acostumadas. Por causa
desse foco estreito, essas empresas raramente modificam sua tecnologia, ou sistemas ope-
racionais.
•• Comportamento prospectivo. A prospecção é a marca das empresas que continuamente
procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaças
emergentes. Portanto, estas organizações são criadoras de exemplos, incertezas e desafios
para as demais, especialmente para seus competidores. Contudo, devido a seu foco nas
inovações no produto e no mercado, estas organizações tendem a ser algo ineficientes.
•• Comportamento analítico. O comportamento analítico é característico, segundo Miles e
Snow, das organizações que atuam em dois mercados – um relativamente estável e o ou-
tro em processo de mudança. No mercado estável, estas organizações atuam de maneira
rotineira, usando seus processos e consolidadas. Nos mercados em mudança, estas orga-
nizações procuram acompanhar e adotar as inovações mais promissoras introduzidas pela
concorrência.

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•• Comportamento de reação. O comportamento de reação caracteriza as empresas que atu-
am em ambientes turbulentos e em constante mudança, mas a alta administração é incapaz
de dar respostas eficazes. A menos que forçadas pelas pressões ambientais, essas empresas
frequentemente ficam como estão, sem fazer qualquer ajuste em sua estratégia ou estrutura.
•• Estratégias segundo Certo (ainda bem que é certo e não errado, senão não aprovaria kkkkk)

Para Samuel Certo, há estratégias de três tipos: estabilidade, crescimento e redução de despesas.
•• Estratégia da estabilidade. A estratégia da estabilidade é o chamado comportamento de-
fensivo; é característica das empresas que têm foco muito estreito, são altamente especia-
lizadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situações diferentes da-
quelas a que estão acostumadas. Às vezes, a estratégia da estabilidade é uma necessidade.
Isso ocorre quando a empresa atua em um ramo de negócios que não cresce ou que não
oferece novas oportunidades.
•• Estratégia do crescimento. A estratégia do crescimento, também chamada de comporta-
mento prospectivo, é a marca das empresas que continuamente procuram novas oportuni-
dades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaças emergentes. Portanto, estas
organizações são criadoras de exemplos, incertezas e desafios para as demais, especial-
mente para seus competidores. O crescimento pode ser alcançado por meio de diferentes
outras estratégias, como: compra de concorrentes, fornecedores ou distribuidores, ingres-
so em outros ramos de negócios (às vezes por meio da compra de empresas) e estabeleci-
mento de parcerias com empresas de ramos de negócios complementares.
•• Estratégia de redução de despesas. A estratégia da redução de despesas torna-se necessá-
ria quando a organização está ameaçada e sua eficiência está compro-metida. Uma empre-
sa pode reduzir despesas por meio das seguintes medidas:

•• Eliminação de linhas de produtos, redução da força de trabalho ou aumento da eficiência.


•• Desinvestimento ou venda de negócios para empresas concorrentes.
•• Liquidação de negócios: encerramento de operações e venda dos ativos.

ORGANIZAÇÃO
Ela pode ser aplicada em dois sentidos diferentes, a saber:

1. Organização como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre
si para alcançar objetivos comuns. Neste sentido, a palavra organização significa qualquer
empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados
objetivos. As organizações podem ser empresas, órgãos públicos, bancos, universidades,
lojas e comércio em geral, prestadoras de serviços e diversos outros tipos. Dentro desse
enfoque social, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
a) Organização formal: é a organização baseada em uma divisão racional do trabalho, na dife-
renciação e integração de seus órgãos e representada através do organograma. É a organiza-
ção planejada, isto é, a que está oficialmente no pa-pel, aprovada pela direção e comunicada
a todos os participantes por meio de manuais de organização, descrições de cargos, de orga-
nogramas e de regras e regulamentos internos. É a organização formalizada oficialmente.

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b) Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as


pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos inter-
pessoais como ocupantes de cargos. A organização informal surge a partir das relações de
amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos informais que
não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organização formal.
Ela é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que
a or-ganização informal transcende e ultrapassa a organização formal em três aspectos:
•• Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a orga-
nização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas.
•• Na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local físico determi-
nado, a organização informal pode ocorrer em qualquer lugar.
•• Nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negócios da organi-
zação, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.

2. Organização como função administrativa de organizar. E parte integrante do processo ad-


ministrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e
suas atribuições.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas,
organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacio-nal que assegura
a divisão e coordenação das atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura
organizacional funciona como a espinha dorsal da organiza-ção, o esqueleto que sustenta e
articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar
uma natureza predominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes
da organização.
Dá-se o nome de unidade para cada subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões, de-
partamentos, seções, grupos de trabalho e equipes são considerados unidades organizacionais.
A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura organiza-
cional. A estrutura organizacional pode ser definida como:
1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais – divisões ou
departamentos e às pessoas.
2. As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas
decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle adminis-trativo,
3. As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das
unidades organizacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coordenação ser-
vem para assegurar o controle vertical da organização. A estrutura organizacional é eficaz na
medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e é eficiente na medida em que o
faz com os mínimos recursos ou custos.

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ESTRUTURA VERTICAL
A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a hierarquia admi-
nistrativa, a amplitude de controle e o grau de centralização ou descentralização do processo
de tomada de decisões da organização. Esses três fatores são estreitamente relacionados entre
si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua amplitude de controle fica
mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralização/descentraliza-
ção é afetado. Se ela reduz um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga,
sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de centralização/descentralização também
é afetado. São três fatores interligados que precisam ser considerados de maneira interdepen-
dente.

Hierarquia administrativa
Para que os funcionários possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a
hierarquia administrativa. A função principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem
suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao
número de níveis de administração que uma organização adota para assegurar a realização
das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos,
enquanto uma estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos. A hierarquia administrativa
é uma consequência da divisão do trabalho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho
pulverizado entre os diversos componentes da organização seja devidamente executado. É
predominantemente um esquema de controle.

Divisão do trabalho
As organizações desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princípio fundamental
utilizado durante várias décadas nas organizações do mundo inteiro pregava que o trabalho é
executado com mais eficiência através da especialização dos empregados. A especialização do
trabalho, que recebe também o nome de divisão do trabalho, é o grau em que as tarefas orga-
nizacionais são divididas e fragmentadas em atividades separadas. A divisão do trabalho segue
a tradição cartesiana sobre técnicas de solução de problemas. No organograma da empresa
têxtil, nota-se a separação das tarefas organizacionais em finanças, pessoal, produção (indus-
trial), tecnologia (técnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional
desempenham somente as tarefas relevantes à sua função especializada. Quando a especializa-
ção do trabalho é exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas.
Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. À especialização
do trabalho é facilmente visível nas linhas de montagens de automóveis, em que cada empre-
gado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de
construir um automóvel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente.
Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas organizações estão abandonando
esse princípio. Com tanta especialização, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma
tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicológica e alienação. Para sanar
isso, muitas organizações estão ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e
atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados façam rotação entre as várias tarefas
desempenhadas pela equipe.

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Cadeia de comando
A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que liga todas as pessoas de uma or-
ganização e que mostra quem se subordina a quem. Ela é associada com dois princípios enun-
ciados pela Teoria Clássica da administração: o princípio da unidade de comando é o princípio
escalar. Unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar
a apenas um chefe. O princípio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade
desde a cúpula até a base da organização, e que incluem todos os empregados. Todas as pesso-
as na organização devem saber a quem se reportar e quais os níveis administrativos sucessivos
que levam ao topo.

Autoridade, responsabilidade e delegação


Poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras
pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posição em uma
organização tem poder porque sua posição apresenta o que chamamos de poder de posição.
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para
alcançar objetivos organizacionais desejados. A autoridade é formalmente estabelecida pela
organização através do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autori-
dade que existe na organização.
Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais:
1. Autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. Os administra-
dores possuem autoridade em função da posição ocupada, e os que têm posição seme-
lhante devem ter a mesma autoridade.
2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a
base da hierarquia, os subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores
têm o direito legítimo de dar ordens. A teoria da aceitação da autoridade argumenta que
um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o seu
comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem está fora de sua
competência, a autoridade simplesmente desaparece.
3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posições do topo da hierarquia são in-
vestidas com mais autoridade formal do que as posições abaixo delas.

Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, está sendo hoje questionada. Atualmente,
mais importante do que a base hierárquica da autoridade é a força da lide-rança. O líder in-
fluencia as pessoas não pela sua posição funcional e hierárquica, mas pelas suas características
pessoais.
A responsabilidade é o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade é o dever de
executar a tarefa ou atividade atribuída a um funcionário. Os administradores recebem auto-
ridade compatível com sua responsabilidade. Quando os administradores têm responsabilida-
de pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho é possível mas difícil, pois repousa na
persuasão e sorte. Quando os administradores têm autoridade que excede a responsabilidade,
eles se tornam tiranos, usando autoridade para resultados frívolos.

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Atribuição
Atribuição é o mecanismo através do qual a autoridade e responsabilidade são distribuídas en-
tre as pessoas ou órgãos da organização. A atribuição significa que a pessoa recebe autoridade
e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de suas atividades
aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuição pode ser incentivada através de pro-
gramas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuição passam a ter o seu
desempenho monitorizado e recebem pagamentos de bônus pelos resultados bem-sucedidos.

Delegação
Outro conceito relacionado com autoridade é a delegação. Delegação é o processo pelo qual o
administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierar-
quia. Muitas organizações encorajam os administradores a delegar autoridade aos níveis mais
baixos da organização a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para atender às necessi-
dades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutável e dinâmico que as envolve. Contudo, mui-
tos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade.
Autoridade de linha e staff. Dá-se o nome de linha aos órgãos incumbidos de realizar a missão
primária da organização. Um departamento de linha é o responsável pelo cumprimento dos
objetivos principais da organização. Em uma organização industrial e comercial, os departamentos
de linha (como produção e vendas) fazem e vendem o produto. Os órgãos de staff têm uma função
de complementar e apoiar os órgãos de linha para que eles trabalhem melhor. Um departamento
de staff é o responsável pela assessoria e consultoria interna dentro da organização.

AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empregados que
se devem reportar a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar
estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior é o nú-
mero de subordinados para cada administrador, e vice-versa.
Durante muito tempo, o problema central da administração foi saber qual o número adequado de
subordinados para cada administrador. De 1930 até bem recentemente, os teóricos recomenda-
vam uma amplitude de controle ideal que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da
década de 1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e organizações mais achatadas.

A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administrador em fun-
ção dos seguintes fatores:

1. O trabalho executado pelos subordinados é estável e rotineiro.


2. Os subordinados executam tarefas similares.
3. Os subordinados estão concentrados em uma única localização física.
4. Os subordinados estão treinados e requerem pequena direção para a execução das tarefas.
5. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades.

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6. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal.


7. As atividades não-administrativas, como planejamento ou coordenação com outros depar-
tamentos, exigem pouco tempo.
8. As preferências e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais
administradores para cuidar de um número menor de pessoas. Cada admi-nistrador tem pou-
cos subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres geren-
ciais e para o trabalho não-administrativo. Com a supervisão mais estreita, as pessoas recebem
maior atenção individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunida-
de para autodireção. A amplitude estreita tende a produzir organizacionais altas e alongadas,
com mais níveis hierárquicos, comunicações mais lentas e mais dificuldade de coordenação
entre os diferentes grupos.
Ao contrário, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque exis-
tem menos administradores para cuidar de um número maior de pes-soas. Como os subordina-
dos são mais numerosos, a tarefa administrativa é mais difícil, pois o administrador deve disper-
sar seus esforços entre maior número de subordina-dos. Isso significa que outros meios devem
ser encontrados para garantir a coordenação, comunicação e outros trabalhos que a organização
atribui aos administradores. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior
iniciativa, pois tem maior oportunidade para exercitar seu próprio julgamento na tomada de de-
cisões a respeito de seu trabalho. Essa é a maior fonte de satisfação das pessoas. Uma maior am-
plitude de controle tende a produzir organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o número
de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunicação direta entre as pessoas situadas
nos níveis mais baixos e mais altos da organização. Na base inferior, as pessoas que necessitam de
apoio direto e intensivo de seu chefe certamente não o receberão.

Organizações altas e organizações achatadas


A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se a sua estrutura
organizacional será alta ou achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita
e muitos níveis hierárquicos, apresentando um formato verticalizado. Uma estrutura achatada
tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos níveis hierárquicos, apresentando
um formato horizontalizado.
Quase sempre, as organizações estão acrescentando ou eliminando níveis hierárquicos em sua
estrutura organizacional para ajustar-se a novas situações ou novos desafios.
Cada nível administrativo adicionado ou removido dá organização aumenta ou reduz o custo
administrativo, afeta a maneira como o trabalho é realizado e o modo como as pessoas se rela-
cionam e se sentem a respeito de seu trabalho.

CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO
O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridade para tomar deci-
sões está concentrada no topo ou dispersada na base da organização.

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A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. A
descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais
mais baixos. Geralmente, as organizações fazem várias tentativas para saber qual o nível
hierárquico mais adequado para tomar as decisões sobre cada assunto.
Hoje há uma tendência nítida para a descentralização nas organizações. Todavia, algumas
grandes organizações estão tentando exatamente o oposto, que é a centralização de funções
que antes eram descentralizadas. E elas também têm boas razões para fazê-lo.

Centralização
A centralização promove a retenção do processo decisório na cúpula da organização. Existem
três vantagens principais que a centralização pode trazer:

1. Controle. A centralização constitui o melhor método de controlar e coordenar as atividades


e recursos da organização, principalmente quando:
•• A organização como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatórios que são difí-
ceis de interpretar.
•• As decisões tomadas em nível local podem afetar toda a organização. Uma interpretação
distorcida de um contrato coletivo de trabalho por uma divisão local pode trazer problemas
para toda a organização.
•• Tudo o que ocorre em uma parte da organização pode afetar as outras.
2. Custos. Devido às economias de escala, uma função centralizada pode ser administrada
com menos recursos do que uma função descentralizada. A função de compras em uma
grande organização geralmente fica a cargo de um departamento centralizado, para que a
organização consiga melhores descontos e con-dições de pagamento, o que não ocorreria
se a função fosse dispersa. Quando um número grande de tarefas similares são desempe-
nhadas em um único lugar, as economias são possíveis porque o equipamento e facilidades
podem ser compartilhados, e, em geral, poucas pessoas são necessárias para o trabalho.
3. Novas tecnologias. Nas décadas recentes, o grau de mudança tecnológica tem sido feno-
menal. Novas tecnologias permitem que empresas descentralizadas migrem para a cen-
tralização, e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o processo decisório, pois a
informação é rapidamente transmitida e recebida.

Descentralização
O foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tem levado muitas
organizações a migrar resolutamente para a descentralização. Muitas em-presas bem-sucedi-
das tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negócios.
Existem três vantagens principais que a descentralização pode trazer:
•• Agilidade. Quando o processo decisório é descentralizado para o nível local, a organização
responde mais rapidamente aos clientes e às condições locais.

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•• Independência. A descentralização estimula a criatividade e a independência nas pessoas


dos níveis mais baixos e ajuda a construir um espírito de equipe e preparar candidatos para
posições mais elevadas.
•• Novas tecnologias. A tecnologia da informação (TI) permite maior descentralização da au-
toridade. Uma das principais razões para centralizar autoridade é assegurar que a adminis-
tração de cúpula saiba como vai o negócio. A TI permite que a autoridade seja delegada aos
níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em tempo real. Descen-
traliza-se as decisões de operação e centraliza-se o controle dos resultados.

DIREÇÃO
A direção corresponde à terceira função administrativa que compõe o processo administrativo,
vindo depois do planejamento e organização, e antecedendo o controle. Após o planejamento
e a organização, o próximo passo é a direção.
A função administrativa de direção está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser
alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização.
Após definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los, estabelecer o planejamento, estruturar
a organização, cabe à função de direção colocar tudo isso em marcha. Dirigir significa interpretar os
planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o alcance
dós objetivos. Como o tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa interpretação
dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar e comu-
nicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas as
dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente.
Não existem organizações sem pessoas. Elas precisam de pessoas para que possam funcionar.
A direção é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequa-
dos. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacio-
nais e, de lambuja, atendam também aos objetivos pessoais dos membros. A direção envolve
a focalização nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como
liderança; motivação, comunicação, solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas re-
lações entre as pessoas e a criação de um excelente ambiente de trabalho. A direção constitui
um importante elemento na consolidação da qualidade de vida no trabalho.

ORGANIZACIONAIS E DEPARTAMENTALIZAÇÃO

O desenho departamental refere-se à especialização horizontal da organização e o seu desdo-


bramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departa-mentos ou divisões.
Departamentalizacão significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o
agrupamento dessas unidades em uma organização total.
A seguir, apresentamos alguns exemplos de , numa sequência que vai das tradicionais, mais sim-
ples, até aquelas representativas das tendências atuais no universo organizacional.

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Estrutura Linear
Modelo tradicional simples

Na Estrutura linear a hierarquia está claramente expressa. Nela destacam-se os princípios da


unidade de comando e a divisão do trabalho (Rocha,1991) ou a diferenciação. Este tipo de
estrutura antecede a própria administração tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento
da ciência administrativa.
Trata-se de uma formação primitiva e óbvia, idealizada a partir da percepção de que o chefe
está em cima e os subordinados em baixo.
Linhas diretas de comunicações formais permitem um rápido fluxo das decisões, de cima para
baixo. Suas vantagens são mais concretas na aplicação em pequenas empresas, onde essa forma
de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porque as pequenas empresas, com
poucas pessoas e cargos, informatizadas ou não, não dispõem de muita coisa para representar
em um organograma.

Em resumo:

•• Chamada também de militar, piramidal, clássica, habitual.


•• O funcionário tem apenas um chefe
•• Não valoriza especialização
•• Há autoridade de comando
•• As ordens são hierárquicas
•• As organizações são burocráticas
•• Há um alto grau de formalismo
•• Não há comunicação lateral

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Vantagens da Estrutura Linear

•• Aplicação simplificada
•• Há sentido claro das tarefas e cargos
•• Há facilidade da comunicação de ordens e informações
•• As decisões são aceleradas
•• Fácil manutenção da disciplina
•• Baixa despesa na administração

Desvantagens da Estrutura Linear

•• Não há incentivo para a especialização


•• A Organização é bastante rigorosa
•• Há sobrecarga de trabalho para a direção
•• Exige apenas ótimos coordenadores
•• Não há cooperação de equipe

Estrutura Funcional
Modelo tradicional simples

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A estrutura funcional está estreitamente relacionada com o princípio da especialização. Sua
construção busca atender às diversas áreas produtivas da empresa com o suporte técnico ne-
cessário, sem preocupação com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura típica dos
sistemas industriais, acionados segundo a tradição taylorista.
Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem mais tar-
de à estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso frequente na organização de empreen-
dimentos de porte e de altas exigências técnicas.
Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instruções e ordens de vários chefes especializa-
dos que participam do processo de trabalho.

Vantagens da

•• Uso eficiente dos recursos e economia de escala


•• Forte especialização de habilidades
•• Progresso no encarreiramento interno
•• Direção e controle pela cúpula
•• Boa coordenação intradepartamental
•• Boa solução de problemas técnicos

Desvantagens

•• Comunicação precária entre os departamentos funcionais


•• Resposta lenta às mudanças externas
•• Responsabilidade parcial por problemas
•• Péssima coordenação interdepartamental
•• Visão limitada dos objetivos organizacionais

Estrutura Mista
A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional po-
dendo, evidentemente, incluir elementos de outras . Nos moldes tradicionais, a estrutura mista
resulta, normalmente, da expansão dos modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante
com o crescimento da empresa.
Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da empresa e a
sua composição divisional.

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Estrutura Matricial
A estrutura matricial constitui uma composição da estrutura funcional com uma administração
de projetos, produtos ou processo.
Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerências funcionais e gerências de projetos,
buscando a ação integrada para a realização dos objetivos empresariais (Vasconcelos & Hems-
ley,1986).

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Vantagens
•• Uso eficiente de recursos e economia de escala
•• Forte especialização de habilidades
•• Progresso no encarreiramento interno
•• Direção e controle pela cúpula
•• Boa coordenação intradepartamental
•• Boa solução de problemas básicos

Desvantagens
•• Comunicação precária entre os departamentos funcionais
•• Resposta lenta às mudanças externas
•• Decisões concentradas no topo
•• Responsabilidade parcial por problemas
•• Péssima coordenação interdepartamental
•• Visão limitada dos objetivos organizacionais

baseadas em equipe

Vantagens
•• Apresenta vantagens da estrutura funcional
•• Reduz barreiras entre departamentos
•• As decisões são mais rápidas e com maior tempo de resposta
•• Moral elevado, entusiasmo das pessoas decorrente do envolvimento pessoal
•• Custos administrativos reduzidos

Desvantagens
•• Lealdade e possíveis conflitos de subordinação
•• Descentralização não-planejada
•• Tempo e recursos despendidos em reuniões
•• Pulverização do controle
•• Possibilidade de improvisação

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ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insu-
ficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de linha (que têm autori-
dade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar
autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da
empresa. Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas
para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como produzir, vender etc.
As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a deno-
minar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria
técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, re-
comendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos,
relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especiali-
zação técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de
atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização.

Departamentalização
A departamentalização é a prática de agrupar atividades e recursos em unidades organizacio-
nais, seguindo um critério de homogeneidade entre eles, visando uma adequação da estrutu-
ra organizacional com sua dinâmica de ação mais eficiente. Segundo Colenghi (2007), “é uma
outra forma de fracionar a estrutura organizacional (divisões, seções, diretorias, departamen-
tos, coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as atividades homogêneas que possuem
uma mesma linha de ação, segundo caraterísticas de complementaridade e similaridade”.
A departamentalização (especialização horizontal) representa a divisão do trabalho no sentido
horizontal, ou seja, em sua variedade de tarefas a divisão do trabalho no sentido vertical refere-
-se aos níveis de autoridade. As atividades são agrupadas por sua similaridade e, desta forma,
podem ser alocados recursos e pessoal necessários para o cumprimento dos objetivos defini-
dos pela organização e é também muito importante que as funções estejam bem definidas e
descritas.

Objetivos
Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apro-
priados:

•• Agregação: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar


a troca de experiências, o que resultará em ampliação do de conhecimento de cada um
deles e consequentemente se traduzirá em maiores índices de produtividade e qualidade.
Com propósitos semelhantes, sempre que possível, os equipamentos especiais devem ser
colocados numa mesma área de trabalho.
•• Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente super-
visionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente, favorecendo a realização
dos ajustes necessários antes do produto ser considerado acabado e chegar aos clientes.

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•• Coordenação: a fim de se obter uma unidade de ação que será conseguida caso forem
agrupadas atividades correlatas e de objetivos comuns em uma mesma unidade organiza-
cional.
•• Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas
caraterísticas, em consonância com cada “grupo estrutural básico”, o que evitará possíveis
conflitos internos.
•• Processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que estão inse-
ridas em um mesmo processo, buscando agrupá-las dentro de unidades cujos objetivos
sejam comuns e que atendam a clientes determinados.

Vantagens da Departamentalização
A Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o que impac-
ta na Economia de Escala, que representa a produção em quantidade de determinado bem a
custo menor a medida que o número de produtos produzidos aumenta. O tempo de produção
também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produção.

Desvantagens da Departamentalização
Entre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão a competição
desleal entre os departamentos, a perda da visão do todo pela vivência exclusiva no departa-
mento e a resistência a mudanças pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.

Principais Tipos
Departamentalização Funcional, onde as unidades organizacionais são definidas com base na
especialização e tarefas comuns aos diversos setores, como financeiro, engenharia, e produção;
Exemplo:

Departamentalização por Quantidade, quando há um número elevado de pessoas desempe-


nhando determinada atividade, obrigando o estabelecimento de turnos de trabalho;

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Exemplo:

Departamentalização Geográfica, utilizado em grandes empresas, onde a dispersão de ativida-


des é importante para o atendimento de necessidades logísticas ou culturais;
Exemplo:

Quando cada unidade da empresa ocorre em regiões diferentes, há o surgimento de um tipo


geográfico de departamentalização, em que cada unidade ou região pode ter um gestor e este
se reporta ao nível hierárquico geral (matriz da empresa), isto permite usar os diferenciais das
diferentes regiões como vantagens competitivas em relação aos concorrentes, dado que o ges-
tor regional conhece a área com maior peculiaridade permitindo um tempo que ação mais rá-
pida para eventuais problemas. Porém este tipo de departamentalização pode dificultar a co-
ordenação de pessoal devido às diferentes áreas de atuação e portanto interferindo em uma
comunicação entre os gestores mais rápida e enfraquecendo a especialização organizacional
devido à diversidade.

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Departamentalização por Projeto, quando as atividades de uma empresa são voltadas inte-
gralmente para projetos específicos. Ex.: NASA e o projeto do Ônibus Espacial;
Exemplo:

Departamentalização por projetos, que consiste na atribuição das atividades frente aos proje-
tos existentes nas organizações, como cada projeto é de grande conhecimento de seu gestor,
esta prática permite um melhor cumprimento das metas e prazos, uma vez que a adaptação
dos gestores aos seus projetos é maior em relação ao todo. Como pontos negativos têm-se o
emprego errado de recursos, ou apenas ociosos, e a tomada de decisão partindo apenas um
ponto de vista (gestores individuais).
Departamentalização por Produto, organizando-se em unidades independentes responsáveis
por um grande produto ou uma linha de produtos;
Exemplo:

A departamentalização por produtos e serviços ocorre geralmente na indústria de bens de


consumo, pois gera uma facilidade maior para a criação de novos produtos, além de facilitar a
coordenação dos resultados individuais dos produtos e serviços da empresa. Porem dificulta a
coordenação geral dos resultados, além de gerar uma disparidade de poder entre funcionários
de mesma hierarquia.

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Departamentalização por Cliente, situação em que as unidades organizacionais são projetadas


em torno de grupos de clientes e suas respectivas necessidades;
Exemplo:

A departamentalização por clientes consiste em separá-los por grupos semelhantes e portanto


mantendo o foco ideal para cada tipo de cliente. É vantajoso no que tange ao reconhecimento
e atendimento aos grupos, podendo haver uma vantagem mercadológica frente a estes. Mas
também enfrenta o problema de uma coordenação geral, pois os diferentes gestores exigirão
diferentes recompensas, de acordo com os respetivos grupos.
Departamentalização por Processo, onde pessoas e recursos são alocadas de acordo com o
fluxo de trabalho. Ex.: Refinaria de óleo.
Exemplo:

Departamentalização por processos, ocorre na divisão das atividades segundo o processo pro-
dutivo, como na administração pública, gerando uma especialização maior dos recursos aloca-
dos e comunicação das informações técnicas maior também, mas também pode comprometer
a flexibilidade de alguns ajustes necessários nos processos.

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Departamentalização Matricial, caracterizada pela união da Departamentalização Funcional,
com a de Projetos ou Produtos;
Departamentalização Mista, representada pelo uso de diversos tipos de Departamentalização
de forma a aproveitar os modelos que melhor atendam as necessidades organizacionais.

A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para evitar problemas na hora de decidir como


departamentalizar, pode-se seguir certos princípios:
•• Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la
sob sua jurisdição.
•• Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade
deve supervisiona-la.
•• Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das
atividades controladas.
•• Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos,
agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.

Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração,


os princípios são:
•• Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em de-
partamentos separados. A diferenciação ocorre quando:
•• O fator humano é diferente,
•• A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,
•• Os ambientes externos são diferentes,
•• Os objetivos e as estratégias são diferentes.

•• A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no
mesmo departamento.
Fatores de integração são a necessidade de coordenação.

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CONCEITO DE DIREÇÃO
A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador
com os seus subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles preci-
sam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunica-
ção, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar
e motivar. Enquanto as outras funções administrativas – planejamento, organização e controle – são
impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que define as relações entre indivíduos.
A direção está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. por essa
razão, constitui uma das mais complexas funções da administração. Alguns autores preferem substi-
tuir a palavra direção por liderança ou influenciação. Outros ainda preferem o coaching.
A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das or-
ganizações. No nível institucional, denomina-se direção, no nível intermediário é chamada de
gerência e no nível operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha.
Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que no nível institucional o presidente e
diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os gerentes dirigem pessoas e no nível opera-
cional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua área de competência. Contu-
do, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas através
da comunicação, liderança e motivação.

OS ESTILOS DE DIREÇÃO
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um
livro clássico no qual procura mostrar com simplicidade, que cada administrador possui uma
concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comporta-
mento em relação aos subordinados. Chegou à conclusão de que existem duas maneiras dife-
rentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é velha e negativa, baseada na
desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas.
McGregor denominou-as respectivamente de Teoria X e Teoria Y.

Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subor-
dinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas são
passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de direção, o
administrador acha que não se deve confiar nelas, porque não tem ambição e evitam a respon-
sabilidade. Não delega responsabilidades porque conclui que elas são dependentes e preferem
ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de tra-
balho, uma atitude de desconfiança, de vigilância e de controle coercitivo que não estimula
ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com
falta de interesse e de estimulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa
produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumen-
tar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação constrangedora do administrador
provoca reação acomodativa das pessoas. Quanto mais ele coage, mais elas tendem a se alie-
nar em relação ao trabalho.

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Teoria Y
Pelo contrário, o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pesso-
as com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas são apli-
cadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Tende a delegar e ouvir opiniões, pois acha
que as pessoas são criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque
acha que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu
comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho
e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais eleva-
das através do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas tratadas com respeito, confiança
e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento
pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ação impulsionadora do admi-
nistrador provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais
elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de direção a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo buro-
crático, provavelmente a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direção, para submeter
rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Contudo, à medida que se
adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso organizacional.
Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está abandonan-
do a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.

OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alterna-


tivas para se lidar com as pessoas dentro das organizações. Dentro desse filão, Likert, outro
expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variáveis
comportamentais importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de comunicação,
o relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de punições e recompensas adota-
dos pelas organizações.
•• Processo decisorial. O administrador pode centralizar totalmente em suas mãos todas as
decisões dentro da organização (centralização) ou pode descentralizar totalmente as deci-
sões de maneira conjunta e participativa com as pessoas envolvidas (descentralização). Ele
pode adotar uma supervisão direta, rígida e fechada sobre as pessoas (estilo autocrático)
até uma supervisão genérica, aberta, democrática e orientadora que permite ampla auto-
direção e autocontrole por parte das pessoas (estilo democrático).
•• Sistemas de comunicação. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e
instruções e fluxos ascendentes de relatórios para informação (comunicação vertical e rígi-
da), ou pode adotar sistemas de informação desenhados para proporcionar acesso a todos
os dados necessários ao desempenho (comunicação vertical e horizontal intensa e aberta).
•• Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmenta-
das e especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados em que as pesso-
as não podem se comunicar entre si) ou pode adotar desenhos de cargos que permitam o
trabalho em grupo ou em equipe em operações autogerenciadas e auto-avaliadas (cargos
enriquecidos e abertos).

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•• Sistemas de punições e recompensas. O administrador pode adotar um esquema de puni-


ções que obtenha a obediência através da imposição de castigos e medidas disciplinares
(ênfase nas punições e no medo) ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e
simbólicas para obter a aceitação, a motivação positiva e o comprometimento das pessoas
(ênfase nas recompensas e no estímulo).

Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa
variam e se comportam como continuuns.
Em função dessa continuidade, chegou à conclusão de que existem quatro sistemas administra-
tivos.

Sistema l: autoritário-coercitivo
No extremo esquerdo do continuum, o Sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário
de administrar uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos,
e exige rígida e cega obediência. As decisões são monopolizadas na cúpula da organização. Impede
a liberdade, nega informação, restringe o indivíduo e faz com que ele trabalhe isoladamente dos
demais. Há forte desconfiança em relação às pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal.
Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punições e castigos – a motivação negativa – de
modo a impor intimidação e medo e reforçar a obediência cega.

Sistema 2: autoritário-benevolente
O Sistema 2 é também um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado
do que o anterior. Permite alguma delegação das decisões em níveis mais baixos, desde que es-
sas decisões sejam repetitivas e operacionais e sujeitas à confirmação da cúpula. As restrições à
liberdade são menores do que no Sistema l, oferece alguma informação, já que o fluxo vertical
de informações traz ordens e comandos de cima para baixo e informações de baixo para cima a
fim de abastecer o processo decisório. Existe ainda uma grande desconfiança das pessoas, mas
permite-se algum relacionamento entre elas, como certa condescendência da organização. O
sistema utiliza punições e castigos, mas já se preocupa com recompensas, que são estritamen-
te materiais e salariais, frias e calculistas.

Sistema 3: consultivo
O Sistema 3 já é mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrático e impositivo para
dar alguma margem de contribuição das pessoas. Daí a sua denominação do sistema consulti-
vo. Proporciona descentralização e delegação das decisões, permitindo que as pessoas possam
envolver-se no processo decisorial da organização. O sistema se apoia em boa dose de confian-
ça nas pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As
comunicações são intensas e o seu fluxo é vertical – acentuadamente ascendente e descenden-
te – com algumas repercussões laterais ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas –
que são predominantemente materiais e ocasionalmente sociais – e poucas punições.

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Sistema 4: participativo
No extremo direito do continuum está o Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e de-
mocrático de todos. É denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralização
e delegação das decisões aos níveis mais baixos da organização, exigindo apenas um controle
dos resultados por parte da cúpula. As decisões passam a ser tomadas diretamente pelos exe-
cutores das tarefas. O sistema se apoia em total confiança nas pessoas e no seu empodera-
mento (empowerment), incentivando a responsabilidade e o trabalho conjunto em equipe. As
comunicações constituem o núcleo de integração do sistema e seu fluxo é tanto vertical como
horizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no negócio da organização. O sis-
tema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remunera-
ção variável pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simbólicas.
As punições são raras e, quando acontecem, são decididas e administradas pelas equipes ou
grupos de trabalho.
Mas, o que determina o tipo de administração a ser desenvolvido pelo administrador? Geral-
mente, a consistência entre meios e fins. E aqui reside um dos principais aspectos da teoria
administrativa. Essa consistência depende de conceitos e teorias a respeito da natureza das
pessoas, como elas se comportam nas organizações e como os administradores devem se com-
portar nesse conjunto. Os sistemas administrativos de Li-kert constituem uma notável contri-
buição da escola comportamental para a avaliação do grau de abertura e democratização das
organizações. As organizações bem-sucedidas estão migrando decidida e rapidamente para o
lado direito do continuum descrito – Sistema 4 – e adotando posturas altamente participativas
e democráticas com relação às pessoas que nelas trabalham.

O PAPEL DA DIREÇÃO
Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação
entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais espe-
cificamente, o cliente. De um lado, as variáveis organizacionais -como missão, objetivos, estru-
tura, tecnologia, tarefas etc. – e de outro, as variáveis humanas – como habilidades, atitudes,
competências, valores, necessidades individuais etc. – que devem ser devidamente articuladas
e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para
proporcionar essa integração e articulação.
Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as
variáveis humanas, o administrador deve utilizar vários mecanismos, como as variáveis com-
portamentais estudadas por Likert: o processo decisório, os sistemas de comunicação, o rela-
cionamento interpessoal dos membros e o sistema de punições e recompensas.
Através desses mecanismos de integração, o papel do administrador se estende por uma ampla
variedade de alternativas, que vão desde o Sistema l até o Sistema 4 de Li-kert. O administrador
exerce direção, toma decisões e influencia e motiva as pessoas. Ele comunica e estrutura as
organizações e desenha cargos e tarefas que repercutem no relacionamento interpessoal dos
membros. Ele incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada uma dessas áreas, o papel
do administrador pode variar entre compor-tamentos ou abordagens alternativos.

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A DIREÇÃO E AS PESSOAS
As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são as pessoas que fazem a diferença
nas organizações. Em outras palavras, em um mundo onde a informação é rapidamente disponi-
bilizada e compartilhada pelas organizações, sobressaem aquelas que são capazes de transformá-
-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e serviços antes que outras
organizações o façam. E isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem
utilizá-la adequadamente, e não apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado.
São as pessoas – e não apenas a tecnologia – que fazem a diferença. A tecnologia pode ser adqui-
rida por qualquer organização com relativa facilidade nos balcões do mercado. Bons funcionários
requerem um investimento muito mais longo em termos de capacitação quanto a habilidades e
conhecimentos e, sobretudo, de confiança e compro-metimento pessoal.
Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o esquema de administração adotado pelos
japoneses, cujos princípios são:
•• Filosofia de emprego a longo prazo.
•• Poucas promoções verticais e movimentos em cargos laterais.
•• Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.
•• Participação e consenso na tomada de decisões.
•• Envolvimento dos funcionários.

É certo que todos esses princípios são. válidos para o Japão e sua peculiar cultura oriental e tra-
dições milenares. Mas todos eles podem ser simplesmente transplantados para um país como
o nosso, com hábitos e costumes totalmente diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram
que confiança, consenso e envolvimento das pessoas no ne-gócio são fatores inequívocos de
sucesso organizacional. Em qualquer lugar do mundo. É bom não perde-los de vista.

Conceito de Grupo Social


No passado, prevaleceu por longas décadas a noção de que os indivíduos constituíam o elemento
básico na construção dos blocos organizacionais e da dinâmica or-ganizacional. O tempo, a expe-
riência e os resultados serviram para descartar essa noção míope e errónea, e as organizações
mais avançadas passaram a redesenhar os seus processos organizacionais construídos sobre e ao
redor de indivíduos para remodelá-los inteiramente no nível de grupos de trabalho. Um grande
número de organizações está caminhando rápida e definitivamente nessa direção: a ideia é sair
do nível do átomo ou da molécula e passar a selecionar grupos – e não mais indivíduos – treinar,
remunerar, promover, liderar e motivar grupos, e uma enorme extensão de atividades organiza-
cionais no sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira confinada e iso-lada, mas grupos
de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a sério.
Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que estabelecem
contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuida-
de, para alcançar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo é muito mais do que
um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram mutuamente dependentes
para alcançar os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses

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objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vários grupos, dentro e fora de
organizações. Por outro lado, os administradores estão participando e liderando as atividades
de muitos e diferentes grupos em suas organizações.
Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para
atender a um específico propósito dentro de uma organização. Algumas unidades de grupo
são permanentes e até podem aparecer nos organogramas de muitas organizações na figura
de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divisões (como divisão de
produtos de consumo) ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Um grupo
permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe
de poucas pessoas até grandes divisões com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses
casos, os grupos formais compartilham a característica comum de serem criados oficialmente
para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura, e continuam sua existência até que
alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão.
Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal pro-
pósito é alcançado ou cumprido. Certos comités ou forças-tarefa para resolver problemas es-
pecíficos ou cumprir atribuições especiais são exemplos típicos de grupos temporários. O presi-
dente de uma organização pode solicitar uma força-tarefa para estudar a viabilidade de adotar
horário flexível para o pessoal de nível gerencial da empresa. Alguns grupos temporários re-
querem apenas um líder ou orientador e não um gerente para alcançar bons resultados.
Por outro lado, muitas organizações utilizam grupos informais que emergem extraoficialmente e que
não são reconhecidos como parte da estrutura formal da organi-zação. São grupos amigáveis que se
compõem de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os
grupos de interesses são compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem
ter interesses relacionados com o trabalho, como serviços comunitários, esportes ou religião.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utilidade para as
organizações.

Trabalho em Equipe
A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada
vez mais frequente em qualquer tipo de organização. A tradicional reunião de pessoas em
busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje é entendida como
sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é aquela que possui
objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita
e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que
retratar o papel das equipes na organização, se pretende descrever os tipos de personalidade,
de forma que se consiga uma formação, através de uma melhor análise, de equipes de elevado
desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.

O QUE É UMA EQUIPE?


A equipe é um grupo primário, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se dire-
tamente, havendo ainda uma unidade de espírito e de ação. Quando focalizam-se as equipes,
verificam-se que os resultados que elas querem atingir são os objetivos da organização.

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A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de categorias


diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos
comuns.

OBJETIVOS DO TRABALHO EM EQUIPE


As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condições opressivas
de trabalho e as substituem por processos e políticas que estimulam as pessoas a trabalharem
efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) “...desenvolver uma equipe
é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliação das
condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para li-
dar eficazmente com esses problemas.”
É necessário que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver.
Os objetivos são de suma importância para o trabalho em equipe, pois guiam as ações dos
participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforços. Servem ainda para delimitar
critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser
constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos têm maior sig-
nificado para a equipe. Devem servir como passos intermediários para os objetivos principais.

TIPOS DE EQUIPES
PARKER (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características.
A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca
da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e
gerenciamento demarcado são simples e claras.
A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um pro-
cesso ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou ex-
terno. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as
suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades.
E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa re-
volução que atualmente vem assolando as organizações. PARKER (1995) diz que “...as possibili-
dades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de
atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então praticadas iso-
ladamente.” Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudando
a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente,
aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organiza-
cional e servir de ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.”

ESTÁGIO DE DESEMPENHO DE EQUIPES


De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equi-
pe permite classificá-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posições:

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Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o de-
sempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.
Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham informa-
ções entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. Não se
produz desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir com-
promisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e
abordagem de tarefa.
Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se complementam,
se comprometem umas com as outras, através da missão e objetivos comuns e da abordagem
de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo responsabi-
lidade plena sobre o desempenho.
Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com
o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem
resultados muito além das expectativas. Na análise de MANZ e SIMS (1996), co-autores de Em-
presas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:
a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
e) redução no nível de conflito;
f) aumento na inovação;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.

É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não começa a fun-
cionar eficientemente no momento em que é criada. Conforme KOPITTKE (2000) “é necessário
um tempo para que a equipe se alinhe.” Num importante estudo, feito nos anos 70, o psicólogo
Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso,
conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles:

a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras;
pouco trabalho é feito;
b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai
trabalhar;
c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informa-
ções circulam livremente;
d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema).

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HABILIDADES PARA O TRABALHO EM EQUIPE


As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências
necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências:
a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do
trabalho;
b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo
do grupo;
c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros
do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a
racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;
d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solici-
tar dados e interagir pedindo e valorizando ideias;
e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro
como fora da equipe;
f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigá-
vel, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;
g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma so-
lução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo
da forma nas rápida possível.

As diferenças entre as mentalidades


Fatores Ênfase em "você" Ênfase em "nós"
Trabalho individual centralizado Trabalho por processos realizado
Fatores
nos departamentos por times semi-autônomos
Poucos níveis para facilitar a
Estrutura Rígida, com muitos níveis comunicação e agilizar a tomada
de decisões
Poucos níveis para facilitar a
Hierarquia Rígida, com muitos níveis comunicação e agilizar a tomada
de decisões
O funcionário ganha projeção
Baseada em cargos e em tempo de
Carreira à medida que adquire mais
serviço
habilidades
As equipes multidisciplinares,
Uma área ou pessoa é eleita para
Execução de projetos formadas por pessoas de diversos
levar adiante um projeto
setores, assumem o projeto
As decisões sobre detalhes do dia-
-a-dia do funcionário são toma-
Todas as decisões operacionais são
Tomada de decisão das por ele mesmo. A autonomia
de responsabilidade do supervisor
acelera os processos e aumenta a
produtividade

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Baseada nas habilidades que
Baseada em cargos, tempo de
Remuneração fixa agregam valor aos produtos da
serviço e formação
empresa
Participação nos resultados
proporcional às metas
Remuneração
Não há participação nos resultados alcançadas variável pelo time
variável ou ao cumprimento de projetos
individuais
A comunicação é truncada, pois
há dificuldade de transmissão Estímulo à comunicação aberta
das informações entre os entre todos os níveis. A internet
Comunicação
departamentos Crença de que a tem sido o veículo mais utilizado e
competição interna gera lucros as reuniões viraram hábito diário
para a empresa
Diminuição da competitividade. As
promoções são baseadas nas habi-
Crença de que a competição
Competição lidades adquiridas e, muitas vezes,
interna gera lucros para a empresa
só acontecem com o consentimen-
to do grupo

Comunicação Organizacional

Na comunicação, para que esta seja bem sucedida, com a emissão e recepção correta das men-
sagens e utilizando os princípios básicos das relações humanas;
De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais para desenvolvimento de
uma Comunicação eficiente:
•• Emissor – quem emite a mensagem para a outra parte;
•• Codificação – o processo de transformar o pensamento em forma simbólica;
•• Mensagem – o conjunto de símbolos que o emissor transmite;
•• Mídia – os canais de Comunicação através dos quais a mensagem passa do emissor ao re-
ceptor;
•• Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transmi-
tidos pelo emissor;
•• Receptor – a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ;
•• Resposta – as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem;
•• Feed Back – a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;
•• Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de Comunicação, que re-
sulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada
pelo emissor.

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Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de Comunicação enfrenta proble-


mas difíceis de serem diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos objetivos e resulta-
dos da empresa.
A identificação do receptor ou público alvo é um dos passos fundamentais para uma Comunica-
ção eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando?
Na edição de 1999, O Guia apresentou uma relação das características de uma Comunicação
excelente:
•• é transparente;
•• é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima como de
cima para baixo;
•• possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicação interna;
•• preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;
•• informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o
façam;
•• A Comunicação interna também forma “embaixadores” da organização, que são verdadeiros
multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa.

TIPOS DE COMUNICAÇÃO:
•• Comunicação Pessoal – realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em
que o receptor é citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem
sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e gerentes,
presidentes e operários e chefes de setor e subordinados.
•• Comunicação Impessoal – é a mensagem sem contato direto, realizada pela mídia impres-
sa, televisiva, radiofônica e visual como outdoor, cartaz e pôster.
•• Comunicação Descendente – se ocupa, normalmente, da transmissão das políticas, nor-
mas e instruções de trabalho, dentre outras informações julgadas relevantes para o bom
desempenho dos funcionários.
•• Comunicação Ascendente – tem como principal objetivo manter os dirigentes informados
sobre o que se passa na chamada “linha de frente” do processo produtivo. Sua eficácia é
fundamental para que as decisões emanadas da cúpula possuam coerência com as necessi-
dades efetivas da organização e de seus clientes.
•• Comunicação Formal – é aquela que ocorre nas organizações em caráter oficial, respei-
tando-se os trâmites burocráticos pertinentes e utilizando-se dos canais instituídos pelas
autoridades superiores.
•• Comunicação Informal – ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas entre che-
fes e subordinados ou entre colegas em caráter não oficial, não sistemático. Muitas vezes
este tipo de comunicação fica contaminado por boatos e fofocas.

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COMO MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
a) HABILIDADES DE TRANSMISSÃO

1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos quando
palavras simples forem suficientes).
2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.

3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão etc.).

4. Usar comunicação face a face sempre que for possível.

b) HABILIDADES AUDITIVAS

1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de escu-
tar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não-verbal), e responder apropriadamente ao
conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da mensagem. Como administrador, é
importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer.
2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem estamos ten-
tando nos comunicar. Em sua essência, empatia significa colocar-se na posição ou situação
da outra pessoa, num esforço para entendê-la.
3. Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a mensagem
que tenha recebido. A chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, ape-
nas para testar o seu entendimento da mensagem.
4. Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso de feed-
back é mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicação e distorções.

c) HABILIDADES DE FEEDBACK

1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior).


2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão com questões
periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-las.
3. Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor.
4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informações ou
críticas).
5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar con-
tribuindo para o comportamento do receptor.
6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto você como
o receptor estejam deixando a reunião com o mesmo entendimento sobre o que foi decidi-
do.

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QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO


Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas de-
vem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equita-
tivamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho
(QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de ges-
tão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança
no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de
satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local
desejável.
Administrar e impulsionar as mudanças: nas últimas décadas, houve um período turbulento
de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Os profissionais de ARH
devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua
organização. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda a ativida-
de de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética.
A relação entre saúde e qualidade de vida parece clarificar o próprio senso comum que nos diz
que ter saúde é a primeira e a essencial condição para que alguém possa qualificar sua vida
como de boa qualidade. Mas o que parece óbvio e claro nem sempre o é, na realidade. Tanto
a concepção de saúde como a de qualidade de vida comportam discussões e interpretações
diversas.
Assim, da mesma forma que a paz não pode ser en-tendida tão somente como a ausência de
guerra, ter saúde não significa apenas não estar doente. Em uma concepção mais ampla, como
quer a Organização Mundial de Saúde, ter saúde significa uma condição de bem estar que inclui
não apenas o bom funcionamento do corpo, mas também o vivenciar uma sensação de bem
estar espiritual (ou psicológico) e social, entendido este último – o bem estar social – como
uma boa qualidade nas relações que o indiví-duo mantém com as outras pessoas e com o meio
ambiente.
Assim, esta concepção mais ampla de saúde aproxi-ma-se do moderno conceito de qualidade
de vida, embora dele não venha a ser sinónimo. A expressão "qualidade de vida" tem estado
muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepção ou, ao menos, na acep-
ção proposta e aceita pelos estudiosos do assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida confortável do ponto
de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com férias frequentes em lugares
maravilhosos e com pouco trabalho, obrigações e aborrecimentos. Confunde-se também – ou
pelo menos exige-se como condição sine qua non – com um bom nível de cuidados com o corpo.
Este não é, entretanto, o conceito que os estudiosos têm do assunto "qualidade de vida". Ela
pode ser entendida como o nível alcançado por uma pessoa na consecução dos seus objetivos
de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana é uma vida vivida de acordo com
um plano. Estabelecer um plano de vida é ser capaz de, sem que necessariamente o executemos
por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condição indissociável de uma boa qualidade
de vida e, também, da felicidade, dado que estas duas condições – saúde e qualidade de vida –
não sendo sinónimas, andam de braços dados e são, a rigor, inseparáveis.

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A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja quais
são eles:
•• Saúde e Esporte – Os cuidados com a saúde vão do check-up até uma alimentação balance-
ada, de quatro em quatro horas, e uma prática esportiva pelo menos três vezes por sema-
na. Assim, a integridade física do executivo estará garantida.
•• Família/Afetividade – Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais,
filhos, amigos e irmãos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferência para o
ambiente de trabalho de problemas de convivência no lar.
•• Carreira e Vocação – Dedicação a atitudes empre-endedoras no trabalho, para se alcançar
o sucesso, tais como iniciativa, persistência, criatividade e liderança. Importante também
fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.
•• Cultura e Lazer – O autoconhecimento é o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com
leituras, cursos, cinema. Não confundir horas de lazer com férias. As férias estão incluídas
nesse pilar, porém, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigações do trabalho.
•• Sociedade e Comunidade – Atentar-se às práticas de networking e condutas responsáveis so-
cialmente, como voluntariado e atuação em causas comunitárias, incluindo ética no trabalho.
•• Bens e Possessões – Anseios e desejos do executivo. Parcimônia com ambições, para que
não se confunda com ganância. Estimular a vida material dando valor aos bens que já pos-
sui, incluindo noções de gestão das finanças pessoais.
•• Mente e Espírito – Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e não
confundir o conceito com religiosidade. Caráter, moral e coerência são as posturas reco-
mendadas.

LEITURA COMPLEMENTAR
Numa análise antropológica, tal como refere NEVES (2000), o termo “cultura” começou a ser
definido como um componente do sistema social, o qual se manifesta pelo modo de vida e
pelos artefatos, onde se incluem o saber, a crença, a arte, a moral, a lei, os costumes, hábitos,
assumidos pelo homem como membro da sociedade.
De acordo com ROBBINS (1999) a cultura organizacional não seria mais do que um sistema de
significados partilhados, conjunto de características chave que uma organização valoriza, onde
se incluem características básicas, as quais refletem a sua essência.
Segundo CHIAVENATO (2005), o primeiro passo para se conhecer uma organização é conhecer
sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar a sua cultura. Viver em uma organiza-
ção, trabalhar nela, atuar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela significa
participar intimamente de sua cultura organizacional. A maneira pela qual as pessoas intera-
gem em uma organização, a missão, a filosofia reinante, os valores sociais, os modos predomi-
nantes de comportamento, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevan-
tes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da organização. Cada organização
tem as suas características próprias, sua personalidade, seu modo de ser e de acontecer e as
suas peculiaridades. Em resumo cada organização tem a sua cultura.

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A cultura é um importante conceito para se compreender as sociedades humanas e os grupos


sociais. A cultura pode ser entendida no sentido antropológico e histórico porque ela reside no
íntimo de cada sociedade ou organização. É ela que distingue a maneira pela qual as pessoas
interagem umas com as outras e, sobretudo, pela qual se comportam, sentem, pensam, agem e
trabalham (CHIAVENATO: 2005).
A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o com-
portamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direciona suas ações para o
alcance dos objetivos, No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com
outros aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção
e controle (CHIAVENATO: 2005).
Assim a cultura organizacional é um conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através de
normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização.
A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização (CHIAVENATO: 2005).
Segundo Schein, apud CHIAVENATO (2005) existem três níveis diferentes de apresentação do
Conceito de Cultura Organizacional, a saber:

Artefatos
Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. São as coisas
que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização cuja cultura não é fami-
liar. Artefatos são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam
como a cultura dá atenção a elas. Incluem produtos, serviços e os padrões de comportamento
dos membros de uma organização. Quando se percorrem os escritórios de uma organização,
pode-se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se com-
portam, quais as coisas que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas as
coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organiza-
ção. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são também exemplos
de artefatos (CHIAVENATO: 2005).

Valores Compartilhados
Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes
para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como
justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são
criados originalmente pelos fundadores da organização (CHIAVENATO: 2005).

Pressuposições básicas
Constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo, profundo e oculto. São
as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes em que os
membros da organização acreditam. A cultura prescreve “a maneira certa de fazer as coisas”
adotada na organização, muitas vezes, através de pressuposições não escritas e nem sequer
faladas (CHIAVENATO: 2005).

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A cultura é difícil de mudar, principalmente em um nível mais profundo, como os valores e
pressuposições básicas. Todavia, a natureza da força de trabalho vem mudando em grandes
proporções, trazendo um fenômeno novo, que é o multiculturalismo: um misto de pessoas pro-
venientes de diferentes culturas, várias etnias e diferentes estilos de vida. Para que a organiza-
ção consiga adaptar-se a essa realidade multivariada, ela precisa compreender o multicultura-
lismo e seu impacto (CHIAVENATO: 2005).

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA E


DESEMPENHO.

MOTIVAÇÃO
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um orga-
nismo.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de
uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais
positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual
do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação
ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.

AS NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS


A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades hu-
manas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comporta-
mento e o desempenho do indivíduo.
Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação humana, constatou-se
que existem certas necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas causas esca-
pam ao próprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e
são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar um
determinado comportamento. Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é causado
por necessidades de dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que
vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo
necessidades de níveis gradativamente mais elevados. As diferenças individuais influem quanto
à duração, intensidade e fixação em cada um desses estágios; assim como na predominância de
uma necessidade sobre as demais.

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Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das
necessidades humanas, estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estu-
diosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow
abrange:
•• Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;
•• Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação;
•• Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;
•• Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;
•• Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos in-
dividuais, etc.

Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas
antes que ele pudesse se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam cla-
ramente a questão da progressão nos níveis hierárquicos, porém a sua grande contribuição é
o reconhecimento e a identificação das necessidades individuais com o propósito de motivar o
comportamento.

MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos
(decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de
motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores
etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como
sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existen-
te etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da mo-
tivação no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que
influenciam o comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação
atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objeti-
vos, tanto pessoais como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento,
apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem
necessidades diferentes e estas, consequentemente, produzem padrões de comportamento
que variam de indivíduo para indivíduo.
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento
humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou
menos semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas três supo-
sições para explicar o comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão
intimamente relacionadas com o processo de motivação:

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a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento.
Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comporta-
mento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento huma-
no. O comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para
algum objetivo.
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo com-
portamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, ex-
pressões que servem para designar os motivos do comportamento.

MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles co-
nhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a
esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo
e,consequentemente, no seu desempenho dentro da organização.
Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresen-
tam estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas
organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou
pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).

Motivos internos
São as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de rea-
lizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras;
o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos
ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores
sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.

Motivos externos
São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue
porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque
representam a recompensa a ser alcançada.

Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o trabalho e as
condições de trabalho – segundo uma classificação feita numa teoria proposta por Frederick
Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre a motivação (MAXIMIANO,1995, p.
318 e 326). Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:

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a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha,


englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais,
as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, os regulamentos internos, as opor-
tunidades etc.
b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos deveres relaciona-
dos com o cargo em si.

→ Douglas McGregor

As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem
ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 50.

CARACTERÍSTICAS DA TEORIA X
•• Concepção tradicional de direção e controle;
•• O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;
•• A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que final-
mente trabalhe;
•• O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de necessidades;
•• O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
•• A participação dos funcionários é um instrumento de manipulação dos mesmos;
•• O líder adota um estilo autocrático.

CARACTERÍSTICAS DA TEORIA Y
•• Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e
mentalmente no trabalho é uma atitude tão natural quanto descansar;
•• A maioria das pessoas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que
propuserem alcançar;
•• O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a
sua consecução;
•• O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;
•• A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais
como: imaginação, criatividade e engenhosidade;
•• O líder adota um estilo participativo.
•• A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores motivacionais, dividiu-os em três categorias:
•• Necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios;
•• Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;
•• Necessidade de afiliação: pertencer a um grupo e ser amado.

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→ Teoria de campo de Lewin
A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que, desde de 1935, já se referia em
suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação – baseia-se
em duas suposições fundamentais:
a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do cam-
po depende de uma inter-relação com as demais outras partes.

Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas
do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a
pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico
(ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado
pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998).
→ Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motiva-
ção que reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, con-
forme a situação em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenças individuais.
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.
b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos in-
dividuais.
c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que
acredita poder influenciá-lo.

→ Teoria da expectação – Lawler


Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode
motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedica-
ção à organização. Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência motiva-
cional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações (CHIAVENATO,
1999).
Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem
haver ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração.
Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão
melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.
→ Teoria de Skinner
Baseia-se na ideia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento
manifesto. As mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a
eventos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma consequência, bater
em uma bola, solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular Estímulo-
Resposta (S-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.

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O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que


fortaleça a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de
realização ou satisfação crescente. A teoria também cobre reforços negativos, uma ação que
evita uma consequência indesejada.
→ Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acres-
centou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois
conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia do organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um
mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado
a associar a necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência, percebe que o
acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele tenderá a repetir o movimento
cada vez que quiser saciar sua fome.
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma
resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do
indivíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta.
No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz consequências
que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento –
um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem
é o reforço.
Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois
afirmar que os seres humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de
que o comportamento é controlado pelo ambiente e os genes.
•• Princípios:
1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermi-
tente é particularmente efetivo.
2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas
sejam reforçadas ("moldagem").
3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) pro-
duzindo condicionamento secundário.
•• Principais tipos de reforços:

1. Positivo: todo estímulo que quando está presente aumente a probabilidade de que se
produza uma conduta.
2. Negativo: todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se
produza a conduta.
3. Extinção: a qual se apresenta quando um estímulo que previamente reforçava a conduta
deixa de atuar.
4. Castigo: igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta.

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Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição, mas sim a remoção de um
evento punitivo; enquanto o reforço aumenta um comportamento, a punição o diminui.
Nos usos que propôs para suas conclusões científicas — em especial na educação —, Skinner
pregou a eficiência do reforço positivo, sendo, em princípio, contrário a punições e esquemas
repressivos, sugeria que o uso das recompensas e reforços positivos da conduta correta era
mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz.
•• Liderança

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financei-
ra, ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir
metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho é o dife-
rencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.
O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter
a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada
pessoa do meu time?”.
Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas
ações, desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e
ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administração Geral, pois este tema é muito cobrado
em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e
não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse
parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe
que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce.
Um líder que forma outros lideres ensina que são seis os passos que criam condições para o
desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:
1. Comunicação franca e aberta
2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com ética e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC
(planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as
funções de comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Esta função englo-
ba atividades como a tomada de decisão , a comunicação com os subordinados, superiores e
pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal.
A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:
c) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão)
d) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma
pessoa um líder.

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TEORIAS SOBRE LIDERANÇA


As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos.

1ª) Teoria dos traços de personalidade


De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de per-
sonalidade que o qualificariam para a função. Essas características eram:
•• Habilidade de interpretar objetivos e missões;
•• Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
•• Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
•• Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
•• Habilidade de estabelecer prioridades;
•• Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.

De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais quem possuía
essas qualidades.

2ª) Estilos de liderança


Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concen-
trada mais especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso
produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados.

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL


Há liberdade completa para as
Apenas o líder fixa as diretrizes, As diretrizes são debatidas pelo
decisões grupais ou individuais,
sem qualquer participação do grupo, estimulado e assistido
com participação mínima do
grupo; pelo líder;
líder;
O próprio grupo esboça as
providências e as técnicas
O líder determina as
para atingir o alvo solicitando
providências e as técnicas para A participação do líder no
aconselhamento técnico ao
a execução das tarefas, cada debate é pouca, esclarecendo
líder quando necessário,
uma por vez, na medida em que poderia fornecer
passando este a sugerir duas
que se tornam necessárias e informações desde que as
ou mais alternativas para o
de modo imprevisível para o pedissem;
grupo escolher. As tarefas
grupo;
ganham ova perspectivas com
os debates;
A divisão das tarefas fica a Tanto a divisão das tarefas,
O líder determina qual a tarefa
critério do próprio grupo e como a escolha dos
que cada um deve executar
cada membro tem liberdade de companheiros, fica totalmente
e qual o seu companheiro de
escolher seus companheiros de a cargo do grupo. Absoluta falta
trabalho;
trabalho; de participação do líder;

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O líder não faz nenhuma
O líder procura ser um membro tentativa de avaliar ou
O líder é Dominador e é normal do grupo, em espírito, de regular o curso dos
"pessoal" nos elogios e nas sem encarregar-se muito de acontecimentos. O líder
críticas ao trabalho de cada tarefas. O líder é "objetivo" e somente faz comentários
membro. limita-se aos "fatos" em suas irregulares sobre as atividades
críticas e elogios. dos membros quando
perguntado.

As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a


que foram submetidos:

•• LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração


e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciati-
va, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não
demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a
presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expan-
diam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
•• LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simples-
mente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se
muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o
trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
•• LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos
cordiais entre os participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunica-
ções espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem
alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabili-
dade e comprometimento pessoal.

GRID GERENCIAL
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar auto-
ridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimen-
sões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas.
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao de-
sempenho, à conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na
mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus
subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em as-
segurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em
garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autorida-
de por um líder.

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Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação
com a produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é
bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma alta preocu-
pação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem
colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma
grade gerencial para mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas
são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em
dois eixos, o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical
se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A gradu-
ação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação
máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.

Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.

FRONTEIRAS
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO
INTERGRUPAIS
Mínima preocupação com a Pouco envolvimento e Isolamento. Falta de
1.1
produção e com as pessoas; comprometimento. coordenação intergrupal.
Enfatiza as pessoas, com Comportamento superficial e Coexistência pacífica.
1.9 mínima preocupação com a efêmero. Soluções do mínimo Grupos evitam problemas
produção; denominador comum. para manter harmonia.
Hostilidade intergrupal.
Preocupação máxima com
Não há participação das Suspeita e desconfiança
9.1 a produção e mínima com
pessoas. mútuas. Atitude de ganhar/
as pessoas;
perder.
Estilo meio-termo. Atitude Trégua inquieta.
Meio caminho e
de conseguir alguns Transigência, rateios e
5.5 acomodação que deixa
resultados sem muito acomodação para manter
todos descontentes.
esforço; a paz.
Elevada participação Comunicações abertas e
Estilo de excelência. Ênfase e envolvimento. francas. Flexibilidade e
9.9
na produção e nas pessoas. Comprometimento das atitude para o tratamento
pessoas. construtivo dos problemas.

Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:

•• (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que de-
sempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passi-
va em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização.
"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são forneci-
dos. Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar
partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e ideias. Permaneço neutro ou tento manter-
-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer
que aconteça. Evito fazer críticas".

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•• (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que
faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de re-
lacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.

"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apóiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições
que sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros.
Acato as opiniões, atitudes e ideias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos,
mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar de-
cisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que
possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
•• (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder
que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira
centralizadora e controladora.

"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qual-
quer situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não
abro mão de minhas opiniões, atitudes e ideias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos
de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou
grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros.
Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas"
•• (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas ca-
racteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organi-
zacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e
ânimo no trabalho.

"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os
fatos, as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões,
atitudes e ideias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio
de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável,
considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exequíveis que os outros
aceitem. Dou “feedback” indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".
•• (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê
no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima
participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.

"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações.


Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e ideias diferentes das minhas. Reavalio continuamente
meus próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua valida-
de. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a ideias melhores do que as
minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim
de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendi-
mento e o acordo. Encorajo o “feedback” de mão-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os
objetivos das organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvi-
mento Organizacional visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto,
pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais
indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.

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3ª) Teorias Situacionais de liderança


Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e
para cada um dos membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de lide-
rança, onde é definido a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir
a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Lideran-
ça Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os
membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do
nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários
níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de es-
tilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qual-
quer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num
contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma
organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
As principais teorias situacionais são:
→ A escolha dos padrões de liderança
→ Modelo Contingencial
→ Teoria do Caminho – meta

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que
desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.

1. Forças no administrador, como:

a) seu sistema de valores e convicções pessoais;


b) sua confiança nos subordinados;
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.

2. Forças nos subordinados, como:


a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;
b) sua disposição de assumir responsabilidade;
c) sua segurança na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;

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e) sua compreensão e identificação do problema;
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
g) sua expectativa de participação nas decisões.

3. Forças na situação, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;


b) a eficiência do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premência de tempo.

Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:

a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita


a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo
esquerdo do gráfico.
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordina-
dos, de acordo com as forças acima.
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de lide-
rança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto
nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado
apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal
e menor liberdade de trabalho.

Modelo Contingencial de Fiedler


O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do
estilo do líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986),
Fiedler enumerou como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais entre os
atores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder
inerente à posição hierárquica do líder.
O autor modera orientações comportamentais com fatores situacionais de modo a prever a
eficácia da liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação
para a tarefa como com uma mais elevada orientação para o relacionamento – dependendo do
contexto organizacional.
Existem alguns fatores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de
estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.
Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e
elevado o poder decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência
que o mesmo pode ter.

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→ Teoria do Caminho – Meta


No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do
líder é motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcan-
ça-las. Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação.
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os
tipos de recompensas aos subordinados.. Além disso, devem proporcionar orientação e acon-
selhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o
líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que
impedem o alcance das metas.
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados de-
sejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A con-
sequência desses pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo com-
portamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influenciam as
expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres mani-
pularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orien-
tada para a realização. Veja o quadro a seguir.
•• Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999,
cap.9, p. 262)

Liderança Características
O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o
Diretiva que é esperado deles, e o líder fornece direções específicas. Os
subordinados não participam na tomada de decisões.
O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação
Encorajadora
genuína com os subordinados.
O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as
Participativa
decisões.
O líder fiza metas desafiadoras para os subordinados e demonstra
Orientada para a realização
confiança em que eles atingirão as metas.

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocor-
rência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um deter-
minado contexto situacional.
Seu modelo é conhecido como modelo transacional.
Liderança é a junção dos três vetores:
Líderes – Seguidores – Situações
Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes
dessas três forças e dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada
em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores
e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderança transacional
como sendo baseado em troca material ou econômica.

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Teoria da Liderança Transformacional
Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento
organizacional através do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos.
Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos
propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interes-
ses em prol dos interesses da organização.
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderança ocorre
quando o líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, e recompensas ou
punições.
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus segui-
dores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os
objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um
tópico popular na literatura recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam
os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos. Define líderes
transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores. Os
seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando
motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado.
→ A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve
combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico e ético.
O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os
objetivos da empresa onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender
a empresa como um sistema social. O talento intrapsíquico está vinculado a capacidade de
perceber sua importância como líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões
e ambições, e o talento ético se refere à capacidade de discernir o certo do errado visando o
sucesso da organização.

CONTROLE
Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser de-
vidamente controladas. Elas requerem um considerável esforço de controle cm suas várias opera-
ções e atividades para saber se estão no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e
dirigido. O controle constitui a última das funções administrativas, vindo depois do planejamento,
da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado
e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor maneira possível.
A função administrativa de controle, está relacionada com a maneira pela. qual os objetivos
devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a orga-nização. O plane-
jamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer os
planos de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a traba-
lhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que
utilizem os recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que todas as
coisas funcionem da maneira certa e no tempo certo.

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O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais comple-
tos, definidos e coordenados forem os planos, mais fácil será o controle. Quanto mais complexo
o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo será o con-
trole. Quase todos os esquemas de planejamento trazem em seu bojo o seu próprio sistema
de controle. Através da função de controle, o administrador assegura que a organização e seus
planos estejam na trilha certa.
O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira como
cada pessoa e cada unidade organizacional desempenha seu papel e se move no sentido de
alcançar os objetivos e metas comuns. O controle é o processo pelo qual são fornecidas as in-
formações e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. É a atividade
integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam
atingidos da melhor maneira.

CONCEITO DE CONTROLE
A palavra controle pode assumir vários e diferentes significados. Quando se fala em controle,
pensa-se em significados como frear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre
alguém, comparar com um padrão ou critério. No fundo, todas essas conotações constituem
meias-verdades a respeito do que seja o controle. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo,
os três significados mais comuns de controle são:
1. Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou restringir
certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos pela comunidade.
Nesse sentido, o controle assume um caráter negativo e restritivo, sendo muitas vezes
interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle
social aplicado nas organizações e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade
das pessoas.
2. Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante no fluxo ou funcionamento de um sistema. É o caso
do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas de
processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis desvios
ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulação necessária para voltar a
normalidade. É o chamado controle cibernético que é inteiramente autossuficiente na
monitoração do desempenho e na correção dos possíveis desvios. Quando algo está sob
controle significa que está dentro do normal ou da expectativa.

3. Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo,


como o planejamento, organização e direção.

Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto é, como parte do
processo administrativo. Assim, o controle é a função administrativa que monitora e avalia as
atividades e resultados alcançados para assegurar que o planejamento, organização e direção
sejam bem-sucedidos.
Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função administrativa
que se distribui entre todos os níveis organizacionais.

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Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle
estratégico, o nível intermediário faz os controles táticos e o nível operacional, os controles
operacionais. Cada qual dentro de sua área de competência. Os três níveis se interligam e se
entrelaçam intimamente. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos os níveis:
monitorar e avaliar incessantemente as atividades e operações da organização.
O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação organi-
zacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando
o desempenho de pessoas, de unidades organizacionais, de máquinas e equipamentos, de pro-
dutos e serviços, em todos os três níveis organizacionais.

O PROCESSO DE CONTROLE
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência
do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos
ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo
que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle
apresenta quatro etapas ou fases, a saber:
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.
4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.

O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o


controle deve ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é
influenciada pelas demais.

ESTALECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRÕES


O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões
que se deseja alcançar ou manter. Os objetivos já foram estudados anteriormente e servem
como pontos de referência para o desempenho ou os resultados de uma organização, unida-
de organizacional ou atividade individual. O padrão é um nível de atividade estabelecido para
servir como um modelo para a avaliação do desempenho organizacional. Um padrão significa
um nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar como referência. Os padrões
funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional é adequada ou inade-
quada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se deverá fazer. Os padrões
dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parâmetros que deverão balizar o funcio-
namento do sistema. Os padrões podem ser tangíveis ou intangíveis, específicos ou vagos, mas
estão sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar.
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da or-
ganização, como:

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•• Padrões de quantidade. Como número de empregados, volume de produção, total de ven-


das, percentagem de rotação de estoque, índice de acidentes, índice de absenteísmo etc.
•• Padrões de qualidade. Como padrões de qualidade de produção, índice de manutenção de
máquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela organiza-
ção, assistência técnica, atendimento ao cliente etc.
•• Padrões de tempo. Como permanência média do empregado na organização, tempos pa-
drões de produção, tempo de processamento dos pedidos de clientes, ciclo operacional
financeiro etc.
•• Padrões de custo. Como custo de estocagem de matérias-primas, custo do processamento
de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço, rela-
ção custo-benefício de um equipamento, custos diretos e indiretos de produção etc.

CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE
Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa
reunir os seguintes aspectos:

1. Orientação estratégica para resultados. O controle deve apoiar planos estratégicos e focali-
zar as atividades essenciais que fazem a real diferença para a organi-zação.
2. Compreensão. O controle deve apoiar o processo de tomada de ,decisões apresentando
dados em termos compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicados e estatísti-
cas enganosas.
3. Orientação rápida para as exceções. O controle deve indicar os desvios rapidamente, atra-
vés de uma visão panorâmica sobre onde as variações estão ocorrendo e o que deve ser
feito para corrigi-las adequadamente.
4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser mo-
dificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações.
5. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participa-
ção entre as pessoas envolvidas.
6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve
alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalida-de e das punições.
7. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respei-
tado como um propósito fundamental: a melhoria do desempenho.

TIPOS DE CONTROLE
Cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar seus recursos financeiros,
desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional.
O desafio é saber como utilizar tais controles e aprimorá-los para, com isso, melhorar gradativa
e incessantemente o desempenho de toda a organização

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Controles estratégicos
Os controles estratégicos são denominados controles organizacionais: constituem o sistema de
decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da organização como um todo,
tendo por base as informações externas — que chegam do ambiente externo – e as informa-
ções internas – que sobem internamente através dos vários níveis organizacionais.
Existem vários tipos de controles estratégicos, a saber:

Balanço e relatórios financeiros


É um tipo de controle do desempenho global que permite medir e avaliar o esforço total da
organização, em vez de medir simplesmente algumas partes dela. O tipo mais utilizado de con-
trole global são os balanços contábeis e relatórios financeiros, ressaltando aspectos como o vo-
lume de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilização
do capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras informações numéricas dentro de
um inter-relacionamento que varia de uma organização para outra. Geralmente é um controle
sobre o desempenho passado e sobre os resultados alcançados. Quase sempre permitem a
transposição de previsões de vendas e previsão de despesas a serem incorridas, para propor-
cionar o balanço projeta-do ou uma espécie de projeção de lucros e perdas como importante
ferramenta para o processo decisório da organização.

Controle dos lucros e perdas


O demonstrativo de lucros e perdas (L&P) proporciona uma visão sintética da posição de lucros
ou de perdas da organização em um determinado período de tem-po, permitindo comparações
com períodos anteriores e detectar variações em algumas áreas (como despesas de vendas ou
lucro bruto sobre vendas) que necessitam de maior atenção por parte do administrador. Já que
a sobrevivência do negócio depende de sua lucratividade, o lucro se coloca como importante
padrão para a medida do sucesso da organização como uma totalidade. Quando aplicado a
uma unidade específica, o controle sobre L&P se baseia na premissa de que o objetivo do negó-
cio como um todo é gerar lucros, e cada parte da organização deve contribuir para esse objeti-
vo. A capacidade de cada unidade organizacional atingir um determinado lucro esperado passa
a ser o padrão adequado para medir seu desempenho e resultados.

Análise do retorno sobre o investimento (RSI)


Uma das técnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organi-
zação ou de uma unidade organizacional é a razão dos ganhos em relação ao investimento de capi-
tal. Trata-se de uma abordagem desenvolvida pela DuPont Company como parte do seu sistema de
controle global. O sistema utilizado pela DuPont envolve os seguintes fatores na análise do RSI:
A análise do RSI permite que a organização avalie suas diferentes linhas de produtos ou uni-
dades de negócios para verificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado.
Permite identificar os produtos ou unidades mais rentáveis, como melhorar outros que estão
pesando negativamente na balança dos lucros. Com isso proporciona a possibilidade de fazer
uma aplicação balanceada do capital em vários produtos ou unidades organizacionais para al-
cançar um lucro global maior.

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Controles táticos
Os controles táticos são feitos no nível intermediário e referem-se a cada uma das unidades or-
ganizacionais – sejam departamentos, divisões ou equipes. Geralmente es-tão orientados para
o médio prazo, isto é, para o exercício anual. Os tipos de controles táticos mais importantes são:

Controle orçamentado
Falamos de orçamento quando estudamos os tipos de planos relacionados com dinheiro. O
orçamento é um plano de resultados esperados expressos em termos numéricos. Através do
orçamento, a atividade da organização é traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro
como denominador comum. Quase sempre se fala em pla-nejamento orçamentário, relegando
o controle orçamentário a um segundo plano. O controle orçamentário é um processo de mo-
nitorar e controlar despesas programadas das várias unidades organizacionais, no decorrer de
um exercício anual, apontando possíveis desvios e indicando medidas corretivas.

Contabilidade de custos

A contabilidade de custos é considerada um ramo especializado da contabilidade. Trata de in-


formações sobre distribuição e análise de custos considerando algum tipo de unidade-base,
como produtos, serviços, componentes, projetos ou unidades organizacionais. A contabilidade
de custos classifica os custos em:
•• Custos fixos. São os custos que independem do volume de produção ou do nível dê ativi-
dade da organização. Qualquer que seja a quantidade de produtos produzidos, os custos
fixos permanecem inalterados; mesmo que a empresa nada produza, eles se mantêm cons-
tantes. Envolvem aluguéis, seguros, manutenção, depreciação, salários dos gerentes, do
pessoal de assessoria etc.
•• Custos variáveis. São os custos que estão diretamente relacionados, com o volume de pro-
dução ou com o nível de atividade da organização. Constituem uma variável dependente da
produção realizada e englobam custos de materiais diretos (materiais ou matérias-primas
que são diretamente transformados em produto ou que participam diretamente na elabo-
ração do produto) e custos de mão-de-obra direta (salários e encargos sociais do pessoal
que realiza as tarefas de produção do produto).

Com base nos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o ponto de equilíbrio (bre-ah-even
point), também chamado ponto de paridade. É possível traçar um gráfico que permite mostrar
a relação entre a renda total de vendas e os custos de produção. O ponto de equilíbrio é o pon-
to de intersecção entre a linha de vendas e a linha de custos totais. É o ponto em que não há lu-
cro nem prejuízo. Ou em outros termos, é o ponto em que o lucro é zero e o prejuízo também.
O gráfico do ponto de equilíbrio é uma técnica de planejamento e de controle que procura
mostrar como os diferentes níveis de venda ou de receita afetam os lucros da organização. O
ponto de equilíbrio é o ponto em que os custos e as vendas se equiparam. No seu lado esquer-
do está a área de prejuízo e no seu lado direito a área de lucro.

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Controles operacionais
Os controles operacionais são feitos no nível operacional da organização e são projetados ao
curto prazo.

Disciplina
Nas organizações bem-sucedidas, o autocontrole e a autodisciplina das pessoas são sempre pre-
feridos ao controle externo ou disciplina imposta pela força. Para muitos autores, a disciplina é o
ato de influenciar o comportamento das pessoas através de reprimendas. Preferimos conceituar
a disciplina como o processo de preparar uma pessoa de modo que ela possa desenvolver auto-
controle e tomar-se mais eficaz o seu trabalho. O propósito do processo disciplinar desenvolvido
pelo administrador é a manutenção de um desempenho humano de acordo com os objetivos
organizacionais. O termo disciplina apresenta quase sempre uma conotação simplista.de dar re-
compensas ou aplicar punições após o fato, quando, na realidade, a disciplina, em seu próprio
contexto, deve ser visualizada como o desenvolvimento da habilidade ou capacidade de analisar
situações, determinar qual é o comportamento adequado e decidir a agir fa-voravelmente no
sentido de proporcionar contribuições à organização e receber suas recompensas.
Boa parte das ações corretivas de controle no nível operacional é realizada sobre as pessoas ou seu
desempenho. É a chamada ação disciplinar: A ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o
comportamento de pessoas para orientar e/ou corrigir desvios ou discrepâncias. Seu propósito é
reduzir a discrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados. A ação disciplinar pode
ser positiva ou negativa, dependendo do desvio ou discrepância ocorrido. A ação positiva toma a
forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientação pessoal.
A ação negativa inclui o uso de advertências, admoestações, penalidades, castigos e até mesmo
a demissão do funcionário. Quando é necessária a ação disciplinar negativa, ela deve ser adotada
em etapas crescentes. A primeira, dependendo da infração cometida, deve ser uma reprimenda
ou advertência. As reincidências devem merecer um crescimento progressivo nas penalidades para
cada infração sucessiva: advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão.
Para que possa ser eficaz, a ação disciplinar deve possuir as seguintes características:
1. Deve ser esperada. A ação disciplinar deve ser prevista em regras e procedimentos e pre-
viamente estabelecida. Não deve ser improvisada, mas planejada. A sanção negativa é im-
posta a fim de desencorajar a infração.
2. Deve ser impessoal. A ação disciplinar não deve simplesmente buscar punir uma determi-
nada pessoa ou grupos, mas apenas corrigir a situação. Ela deve basear-se em fatos e não
em opiniões ou em pessoas. Não deve visar a pessoa, mas a discrepância, ao fato, ao com-
portamento em si. Ela deve fundamentar-se em regras e procedimentos.
3. Deve ser imediata. A ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio,
para que o infrator associe claramente a sua aplicação com o desvio que provocou.
4. Deve ser consistente. As regras e os regulamentos devem ser feitos para todas ns pessoas,
sem exceções. Devem ser justos e equitativos, sem favoritismo ou tendenciosidade.
5. Deve ser limitada ao propósito. Após aplicada a ação disciplinar, o administrador deve re-
assumir sua atitude normal em relação ao funcionário faltoso. Tratar o funcionário sem-
pre como faltoso é puni-lo permanentemente, encorajando hostilidade e autodepreciação,
quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva.

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6. Deve ser informativa. Isto é, deve proporcionar orientação sobre o que se deve fazer e o
que não se pode fazer.
As técnicas de reforço positivo ou negativo que vimos anteriormente constituem um excelente
ponto de partida para as situações disciplinares do dia-a-dia.

LEITURA COMPLEMENTAR
Comunicação Interpessoal E Intergrupal
A ARTE É COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
Além das palavras, existe um mundo infinito de nuances e prismas diferentes que geram ener-
gias ou estímulos que são percebidos e recebidos pelo outro, através dos quais a comunicação
se processa. Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um franzir de cenho, um levantar de
sobrancelhas, podem comunicar muito mais do que está contido em uma mensagem manifes-
tada através das palavras.

PROBLEMAS DA COMUNICAÇÃO
Uma dessas constatações de pessoas que se dizem com grandes problemas de comunicação é que, de
fato, os problemas são relativamente simples e de fácil solução. O que ocorre é que esse problema, por
menor que seja, compromete todo o sistema de comunicação. Por exemplo, uma pessoa pode ter boa
cultura, ser extrovertida e desinibida, saber usar bem as mãos, possuir um rico vocabulário e dominar
uma boa fluência verbal. Pode possuir tudo isso, mas se falar de forma linear, com voz monótona irá
provocar desinteresse e sonolência aos ouvintes e, consequentemente, a comunicação ficou limitada.
O somatório desses pequenos problemas impede que uma pessoa se comunique com fluidez
e naturalidade. É o mesmo princípio de que: "A união faz a força", ou seja, o conjunto dessas
dificuldades neutraliza o efeito que a comunicação poderia provocar, impedindo-a de mostrar o
seu potencial e a sua competência, gerando frustrações na vida pessoal e profissional:
a) Timidez: Há pessoas que possuem muito conhecimento e muito talento mas na hora de falar
em público, em uma reunião ou quando convidadas para proferir uma palestra, ficam total-
mente apavoradas e preferem fugir do que enfrentar. Se observarmos bem, uma pessoa não
é valorizada por aquilo que sabe ou conhece, mas por aquilo que faz com aquilo que sabe.
Por isso, a timidez tem impedido muitas pessoas de conseguirem galgar melhores possibili-
dades de sucesso na vida. Basicamente, os problemas de timidez manifestam-se por medos,
tais como de não ser bem sucedido, de errar, de ter o famoso "branco". Outra evidência é a
baixa autoestima, ou a sensação de incapacidade para se expressar diante de situações desa-
fiadoras. Além disso, há o excesso de manifestações no próprio corpo, tais como tremedeira,
gagueira, sudorese, taquicardia, chegando, em alguns casos até a desmaios;

b) Saber Ouvir: Saber ouvir é muito mais do que escutar e darmos a nossa interpretação con-
forme desejarmos ou baseada nas nossas próprias limitações. Saber ouvir é cultivar a difícil
arte da empatia que é a habilidade de se colocar no lugar do outro e prestar muita atenção
no significado das palavras, na maneira em que a pessoa está transmitindo, no seu estado
emocional, seus limites e conhecimentos; é olhar para os seus olhos, é perguntar se houver
dúvidas, é evitar interpretar ou "alucinar" a partir do que foi dito;

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c) Este mesmo princípio de empatia se processa para quem deseja se comunicar. Para con-
seguir um ótimo resultado, basta colocar-se no lugar do outro e gerar estímulos adequados
conforme o jeito do outro funcionar, de processar informações, de entender conforme o
seu nível cultural ou limitações de vocabulário, conceitos e experiências pessoais. A per-
gunta ideal para termos a evidência se, de fato, o outro entendeu o que dissemos é "O que
você entendeu do que eu disse?". O mundo seria, certamente, bem melhor e as pessoas
conseguissem relacionar-se melhor se pudessem fazer e responder a essa pergunta;
d) Voz: Outra grande dificuldade para muitos (e o problema é que desses, poucos sabem) é
sobre a utilização adequada da voz. Há pessoas que falam muito devagar, outras ainda que
tem dicção ruim ou falam de forma linear ou ainda com volume muito baixo. A questão é
simples: Como posso esperar, de fato, que alguém me compreenda ou preste atenção no
que digo se nem sequer consigo entender o que estou dizendo?
e) Corpo: Curiosamente, a expressão corporal assume até mais importância do que a voz e, em al-
guns casos, do que o próprio conteúdo. Medo de olhar nos olhos, expressão facial incongruente
com o conteúdo, aparência mal cuidada, ausência de gestos ou excessiva gesticulação, bem como
posturas inadequadas são suficientes para tirarem o brilho de um processo de comunicação;
f) Vícios: Quantas vezes ouvimos, ou melhor, tentamos ouvir pessoas, acompanhar seu racio-
cínio, mas fica difícil pois ouvimos alguns ruídos, tais como "aaaa...", "éééé....", "tá", "né",
"certo", "percebe" repetidos inúmeras vezes. Deixamos de prestar atenção no conteúdo e
ficamos incomodados com esses sons que dificultam a compreensão;
g) Prolixidade: Por acaso, você conhece pessoas que dão várias voltas, entram em paralelas
ou transversais, fazem retornos, dão marcha ré, engatam novamente a primeira marcha...
Já deu para perceber que estamos falando de pessoas prolixas, ou seja: Ninguém aguenta
por muito tempo ouvir aquelas pessoas que falam demais e desnecessariamente, princi-
palmente sobre assuntos sem interesse;
h) Controle emocional: Você já ficou magoado e ficou chateado um dia inteiro por um simples fato
ocorrido no trânsito ou um tom de voz mais elevado em um momento de discussão ou um "bom
dia" que não lhe disseram? Você já imaginou o poder que você mesmo dá, assim, de presente a
uma pessoa que você nem conhece, talvez nunca mais a veja na vida, ou mesmo que seja alguém
conhecido, que é a capacidade de tirar o seu bom humor, seu otimismo, ou a sua motivação? Es-
teja atento para essas armadilhas da comunicação e previna-se. Conheço uma frase de um filme
de treinamento chamado "O Homem Milagre", que diz o seguinte: "SNIOP", ou seja: "Salve-se das
Nefastas Influências de Outras Pessoas". De qualquer modo é importante que você mesmo man-
tenha o devido controle emocional e saiba proteger-se dessas negatividades;
i) Foco de mudanças: Você não pode mudar as atitudes e comportamentos de outras pesso-
as. Assuma! Você é o responsável apenas por aquilo que está ao seu alcance e pelas mu-
danças que pode proporcionar a você mesmo;
j) Motivação e autoestima: Considero um dos aspectos mais importantes da comunicabi-
lidade de uma pessoa, a energia que flui sutilmente através da sua voz e do seu corpo,
das palavras e da sua postura, dos gestos e do olhar. É a expressão do seu otimismo ou
pessimismo, da agressividade ou suavidade, do nível da sua autoestima. É a comunicação
invisível mas presente, percebida pelos sentidos. Quão agradável é a energia que flui de
pessoas otimistas, bem humoradas, felizes, que diante das adversidades da vida encontram
desafios que serão superados.

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Para concluir, cabe ressaltar a sutileza da comunicação das pessoas que tem bondade no co-
ração, a gentileza nos gestos, beleza e doçura nas palavras. "Sensualidade, alinhamento e gra-
ça permeiam seus movimentos. Uma nobreza natural flui silenciosa e discretamente em suas
ações; há uma segurança pessoal apoiada na humildade; uma reverência, um senso de humor
mesclado com a consciência do sagrado". Essas são as pessoas que fazem mais do que se co-
municar, irradiam luz e brilho pessoal.

O QUE É COMUNICAÇÃO INTERGRUPAL


“Uma comunicação bem estruturada e efetiva provoca impacto positivo no desempenho indi-
vidual dos empregados “. Não obstante todo o progresso tecnológico, deve-se levar em conta
uma verdade fundamental. O homem, para produzir e sobreviver, necessita da comunicação.
Comunicar-se com seu semelhante está na base de qualquer relacionamento humano. E mais:
Quanto maior for o entendimento entre as pessoas, melhor será o bem-estar existente entre
elas e mais produtivas elas serão. Diante dessa perspectiva é que as organizações modernas, de
grande ou pequeno porte, devem orientar-se, lembrando-se de que sua maior força produtiva,
de muito mais valia do que suas máquinas, são seus funcionários. A eles deve ser dada toda
a atenção, para que convivam em harmonia, conheçam os objetivos pelos quais trabalham e
possam ser produtivos pela sua atuação em equipe. E o que pode produzir essa ligação entre
pessoas é a comunicação.
Diversos sentimentos negativos podem surgir dentro da organização quando essa não se pre-
ocupa em criar um eficiente processo permanente de comunicação com os empregados. Um
sistema ineficiente de comunicação pode causar nos funcionários frustração por se sentirem de
certa forma menosprezados, e ansiedade por se verem diante do desconhecido, o que acaba
provocando medos e incertezas quanto à segurança no emprego. Em um ambiente fechado de
trabalho, no qual centenas de pessoas dependem da confiança que depositam umas nas outras
para o cumprimento de suas tarefas, a existência de um quadro psicológico negativo, inseguro,
diminui a concentração no trabalho, a motivação e pode provocar irritação e muito estresse em
quem deve atender a programas rígidos de produtividade.
Hoje, a importância estratégica da comunicação nos negócios tornou-se tão grande que é impos-
sível uma organização manter seus níveis de produtividade e lucratividade sem que institua inter-
namente excelente processo de informação, de diálogo com seus funcionários. A existência de boa
comunicação na empresa motiva a boa execução das tarefas, elimina as incertezas, as ambiguidades
e produz confiança e segurança. Para ser eficaz, o processo de comunicação não pode ser tratado
como algo sazonal. Ao contrário, precisará ser permanente, acurado, adequado ao contexto em que
vivem os empregados. Ou seja, os empregados necessitam de uma comunicação just-in-time, isto é,
a informação certa, na medida certa e no tempo certo para executarem com êxito suas tarefas.
A propósito, é bom lembrar o que diz Levine and Wright Kozoles que, “quando os empregados
são mantidos informados, tendem a se sentir mais satisfeitos com seus trabalhos, apresentam
um moral de nível mais alto e são motivados a serem empregados produtivos”. Continua sendo
verdadeiro afirmar que a existência de um processo de comunicação bem planejado e executa-
do provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados. Como se vê, o impac-
to da comunicação sobre os empregados deve ser avaliado de maneira muito mais profunda e
crítica para que as empresas atinjam suas metas em parceria com seus funcionários.

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REVIRANDO AS EQUIPES

1. Fazendo As Equipes Passarem Por Estágios Rumo Ao Sucesso


Há quatro estágios no desenvolvimento de equipes que almejam ser bem sucedidas: Todas as
equipes bem sucedidas passam por todos estes quatro estágios:
a) Formação: Quando os membros do grupo está ainda aprendendo a lidar uns com os outros.
A formação é aquele estágio do desenvolvimento de equipe em que tudo está para se inicia-
do, quando a equipe é ainda somente uma equipe no sentido mais solto da palavra. Um dos
sinais de uma equipe no estágio de formação é a extrema delicadeza, um esforço enorme
para não ofender e para não provocar animosidades. Isso é compreensível quando se con-
sidera que as boas maneiras são instituídas de uma forma global para evitar que as pessoas
que não se conhecem não ameacem umas às outras. Essa ânsia de se apresentar como não
ameaçador é realmente a chave para quão ameaçador o estágio de formação realmente é. As
pessoas que se reúnem pela primeira vez tem consigo todos os tipos de pergunta acerca de
quais membros tem poder e se eles compartilharão este poder e com quem, dúvidas a res-
peito de suas próprias capacidades e a dos demais, e preconceitos sobre os tipos de pessoas
com que terão que se ombrear dentro na equipe. Em meio a tais sentimentos conflitantes, as
pessoas se agarram ansiosamente em alguma coisa para formar alianças temporárias.
Durante o estágio de formação, os potenciais colegas de equipe identificam similaridades e
expectativas de resultados, concordam com o propósito da equipe e identificam recursos pos-
síveis e conjuntos de habilidades. A formação é uma época de grande perigo. As primeiras im-
pressões são formadas e fixadas. As personalidades agressivas se movimentam para estabele-
cer o domínio;
b) Tormenta: Uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe deverá tra-
balhar juntas. Estima-se que três quintos da extensão de um projeto de equipe, do começo
ao fim, sejam constituídos com os dois primeiros estágios, formação e tormenta. Nunca
houve uma equipe que não tenha sido testada na fase de tormenta. E a tormenta sem-
pre vem como uma surpresa, independentemente de como se tenha preparado para ela.
Esta é a hora de entrar, de explicar limites, de oferecer sugestões, de manter um controle
sobre a anarquia inevitável. A tarefa de treinar é crítica, porque a tormenta é onde mais
importantes dimensões da equipe são delineadas. Juntamente com suas metas, as quais a
equipe começou a estabelecer durante a formação, esclarecer e implementar estes quatro
elementos compreende a agenda inteira da equipe. O treinador está ali para ajudar, não
para interferir. É tão delicado como andar na corda bamba, porque o moral pode cair a ní-
veis baixos e as hostilidades emergirão e exigirão alguma espécie de reação. De qualquer
modo, estas coisas acontecem na tormenta. A única reação errada em tal circunstância é a
de tornar-se realmente defensivo. Não houve intenção de ofensa.

Os líderes devem compreender os sinais de tormenta. A tormenta é a esperança misturada com


uma grande dose de temor. Durante a tormenta, todos os membros da equipe estão cogitando
se são respeitados pelos demais. A tormenta é o estágio no qual algumas pessoas decidirão
diminuir o ritmo. Elas aparecerão para trabalhar, e ainda se comunicarão com membros de
outras equipes, mas não muito bem. Mas se olhar mais de perto para o comportamento delas,
ficará claro que a equipe considerada não é a equipe que elas queriam, e por isso elas decidirão
não ser membros entusiastas;

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c) Aquiescência: Uma época na qual os papéis são aceitos. Com o passar da tormenta chega-
se a um novo alinhamento e aceitação dos papéis na equipe. O sucesso experimentado
durante o estágio de aquiescência é um sucesso marcado por contradições, de que o grupo
se torna mais forte à medida que os indivíduos cedem em suas defesas-chave, reconhecem
pontos fracos e pedem a ajuda das pessoas como formas de compensação. O estágio
de aquiescência é definido pela aceitação dos mesmos papéis que a tormenta renegou.
Os relacionamentos que começaram no estágio da formação, tem a oportunidade de se
aprofundarem durante a aquiescência. Durante a aquiescência as arestas não tratadas
do conflito começam a ceder. O que aconteceu é que as agendas ocultas pelos membros
durante a tormenta foram desmascaradas ou diminuíram de importância. A necessidade
das pessoas de avaliar seus domínios sobre o grupo, sejam eles ativos ou passivos, reduziu-
se na medida em que aumentou a intimidade do grupo;

d) Realização: Quando níveis ótimos são finalmente alcançados. Realização não é ser viciado
em trabalho. De certa forma é o contrário, porque é admissão por cada membro da equipe
de que ele não pode fazer o trabalho sozinho. Trata-se de um nível de compromisso
genuíno com as metas e objetivos da empresa que pode ser novidade para os membros de
equipe individualmente. Os realizadores sabem o valor real de todos com que trabalham.
Os membros de equipe realizadores não demonstram cansaço se forem convocados no fim
de semana para ajudarem a resolver um problema aparente. A realização é um período de
grande crescimento pessoal entre os membros da equipe. Com o compartilhamento de
experiências, sentimentos e ideias de outros membros da equipe que advém de um novo
nível de consciência.

2. Equipes E Tecnologia
Naturalmente, a tecnologia é o que tornou possível esta espécie global de trabalho em equipe.
Com sorte, a tecnologia irá ajudar para que isso tudo funcione. É difícil elaborar uma frase
tecnológica que signifique tanto e tenha tão pouca conotação como a palavra “groupware”,
que é um software para uso em PC e voltado para grupos. Até agora os produtos de groupware
se destinaram a dois problemas principais, controlar o fluxo de trabalho e regular o conteúdo
do trabalho ou uma certa combinação destas duas coisas. Decidir qual tecnologia é a mais
indicada para tal equipe é uma pergunta de porte, envolvendo tudo o que existe no mercado
hoje, desde de programas de software, plataformas de hardware e montagem de fone/fax,
até lápis e borracha. As tecnologias de equipe são raramente solicitadas pelas equipes, elas
são em geral impostas pela organização. Impor soluções às equipes subtrai a flexibilidade que
queremos delas.
Muitas equipes tem uma subequipe encarregada de monitorar o desenvolvimento de novas
tecnologias e recomendar compras. O trabalho dessas subequipes é difícil, pois tem que andar
na ponta dos pés em um campo minado de paradoxos que podem ser fatais. A triste verdade
é que, embora as tecnologias de equipe existentes no momento sejam frequentemente
fantásticas, as equipes estão ainda tropeçando em suas ferramentas, gastando seu precioso
tempo aprendendo sistemas que não fazem o que elas querem que façam ou que são muito
difíceis de serem dominados por cada um dos membros da equipe e tentando fazer com que
essas ferramentas façam coisas que elas simplesmente ainda não conseguem fazer.

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3. Saúde Da Equipe A Longo Prazo
Tendo-se conseguido uma boa trilha para a equipe, tem-se que achar formas de conservá-las e
evitar que ela se desgaste, transformando-se em um beco sem saída. A equipe sobrevive ao su-
cesso lutando para manter o mesmo nível de atenção a seus próprios processos como ela man-
tinha quando começou a ter êxito. O ponto de referência é a melhoria contínua, a ideia de que
o processo pode ser melhorado indefinidamente. A clareza contínua significa que deve-se estar
constantemente esclarecendo a clareza já alcançada durante a formação inicial da equipe. Não
basta que os membros de equipe se reúnam e discutam com detalhes suas metas e visões em
um determinado dia. Eles tem que continuar mantendo aquele entendimento novo e claro no
dia seguinte, um dia após o outro.
A clareza contínua significa enumerar continuamente as coisas que levam a equipe ao sucesso
e perguntar se elas estão funcionando ou se precisam ser trabalhadas de alguma forma. Adotar
uma atitude de diagnóstico contínuo sobre si própria. Normalmente há alguém na equipe que
tem um jeito especial para o pensamento circunspecto, aquele que cobre todos os aspectos
das coisas, o que é um requisito para o diagnóstico. Esta pessoa tem seus “fios” ligados de for-
ma diferente da maioria das outras pessoas. Algumas equipes não tem ninguém que atenda
a esta descrição. Não podem designar ninguém para ser o controlador de clareza e tem uma
brutal dificuldade de permanecer focalizadas. Outras equipes tem o problema oposto, um ou
mais membro gostam da tarefa do diagnóstico. Estas pessoas são extremamente apaixonadas
pela clareza. Seus egos e auto-estimas estão excessivamente voltados para detectar variações
mínimas. Elas visualizam como um bando de maníacos que se aplicam chicotadas implacáveis
com fins de auto-correção.
A razão para se ter uma equipe hoje é explorar o conhecimento e a inteligência das pessoas.
A razão para se tê-la ao longo do tempo é fazer com que o conhecimento e a inteligência cres-
çam, se disseminem e se multipliquem. As pessoas às vezes confundem informações com co-
nhecimento:
•• Informação: É o que se tem em abundância pelo mundo, a informação é boa e indispensá-
vel para o término de muitas tarefas;
•• Conhecimento: É um ponto de vista sobre a informação, uma teoria que lhe dá um con-
torno e um significado, acontece dentro de nós e somente dentro de nós, é esta transfor-
mação mágica que nos faz humanos, que nos permite mudar. Ao respirarmos, inspiramos
informação e expiramos conhecimento.

O QUE IMPEDE AS EQUIPES DE FUNCIONAREM

1. Fracasso Da Liderança
Quando uma equipe se vê com dificuldades o problema normalmente está na liderança. Uma
das melhores formas de se entender liderança é ver o que acontece quando ela não existe. As
coisas não acontecem. Os gerentes recorrem à abordagem mecânica para que o trabalho saia.
Os membros da equipe se antagonizam, no final das contas, ou eles explodem de raiva ou im-
plodem em desespero, ou pior do isso, caem no marasmo. O compromisso e a energia se des-
vanecem. Lentamente os indivíduos começam a se afastar da equipe.

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Há muitos modelos de liderança de equipes, desde o tradicional condução com mão-de-ferro


até os vários graus de autodireção. A liderança forte não serve para nada se as pessoas que
seguem o líder são incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Os líderes dever
ser selecionados em consonância com a tarefa que a equipe tenha recebido e com a espécie
de equipe com qual ele vá trabalhar. O sucesso da equipe interessa à equipe, mas o sucesso da
equipe, seja conduzido pelo líder ou não, é insignificante se a tarefa sair errada, se for duplica-
da em outra parte, se for um desperdício ou se não tiver uma finalidades. A configuração e es-
trutura de cada uma das equipes das quais temos conhecimento são válidas, quando aplicadas
à tarefa apropriada para a equipe.
A liderança em um ambiente de equipe pode aparentar qualquer coisa. Pode aparentar uma
equipe chefiada por um líder bom, mas antiquado, de estilo hierárquico e atuando de cima
para baixo. O líder é o chefe e todos os demais devem fazer o que o chefe manda. Ou, no lado
oposto do espectro, podem ocorrer as chamadas equipes sem líder, ultra-horizontais, viradas
pelo avesso e moleculares (liderança compartilhada). Nenhum indivíduo está acima de qual-
quer outro, mas todos atuam visando mantê-la focalizada e no caminho certo. Nenhum mode-
lo único de liderança está absolutamente errado, e nenhum outro estará absolutamente certo.
Em cada um dos extremos do espectro, encontramos líderes bons e ruins.
O líder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a conseguir satisfazê-
-la. Uma força de trabalho frustrada não consegue competir. Líderes de equipe agregam valor
alavancando os recursos e resultados de uma organização além das expectativas. O resultado
desta liderança que agrega valor é um desempenho melhorado em quatro dimensões distintas:

1.1. Os líderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros: Para isso, os líderes de equipe:

•• Projetam a energia: Fornecem motivação, o espírito e o estímulo para a tarefa. Dependen-


do de suas personalidades, eles podem ser tão silenciosos e despretensiosos como uma
marmota;
•• Estão envolvidos, envolvem e investem os demais de empowerment: Sem colocar obstácu-
los, eles se espalham pela organização orientando, ajudando e fazendo perguntas. Eles se-
meiam e colhem. O resultado de toda esta atividade é um sentido maior de envolvimento
por toda parte;
•• Auxiliam na evolução e na mudança: Orientando, facilitando e ajudando os outros a esque-
matizar e a explorar os caminhos da oportunidade. Atualmente, esta capacidade de evoluir
e mudar é absolutamente vital para a sobrevivência;
•• Usam persuasão e perseverança: Os bons líderes identificam obstáculos, e os removem,
atuando como a defesa de um time de futebol, para criar espaço para a equipe correr. En-
tretanto, em vez de derrubarem as pessoas, eles abrem o caminho trazendo para seu lado
aquelas que serviam de obstáculos.

1.2. Os líderes de equipe alavancam a conscientização e a escolha: Para isso, os líderes de


equipe:
•• Conseguem enxergar além do óbvio: As organizações humanas não são formigueiros,
onde o instinto é o maior baluarte contra a destruição. Precisamos raciocinar. Os líderes
de equipe valorizam a busca de informação e a melhor escolha viável entre as alternativas;

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•• Mantêm a perspectiva: Os líderes mantêm seus olhos fixos na meta e propiciam uma “visão
sistêmica” para orientar a análise e a ação. Os líderes de equipe colhem muitas informa-
ções iniciais e continuadas;
•• Aprendizado piramidal: Encontram-se líderes de equipe que são habituais professores. Eles
acentuam a necessidade de compreender-se uma situação e as opções disponíveis e ajuda
os demais a explorar e apreciar as possibilidades.

1.3. Os líderes de equipe alavancam o foco e a integração: O foco é a capacidade da equipe em


fixar sua atenção em uma meta ou tarefa, e a integração é a capacidade dos membros de
equipe individuais de “acertar o passo com o programa”. Em contraste agudo, os líderes de
equipe maximizam o foco e a integração de sua equipe. Assim, eles:
•• Direcionam energia para as oportunidades de sucesso: Os líderes eficazes auxiliam os
membros de equipe e também os demais a escolher os caminhos certos e estabelecer as
prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforços nas atividades altamente promisso-
ras e nos resultados esperados;
•• Propiciam a ligação entre tarefas: Cria-se um laço comum com outras equipes e um sentido
de destino e de oportunidade compartilhados. Os líderes de equipe passam grande parte
do tempo trabalhando além-fronteiras;
•• Influenciam a ação cooperativa: Os líderes eficazes transformam cercas em pontes. Ne-
nhum de nós poderia começar a contar o número de vezes que experimentamos ou obser-
vamos o fracasso em organizações porque os indivíduos ou as unidades simplesmente não
conseguem cooperar.

1.4. Os líderes de equipes alavancam a inovação e o desempenho: Para isso eles:


•• Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de equipe o desafio para que invis-
tam tempo, talento e recursos na empreitada;
•• Tomam iniciativa: Os líderes de equipe em todos os níveis tomarão a iniciativa. Grandes líde-
res são ótimos executores, catalisadores que sabem pegar hipótese e transformá-la em ação;
•• Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que é positivo. Os líderes de equipe conti-
nuamente desafiam a si mesmos e aos membros de suas equipes a manter um ambiente
de trabalho do qual as pessoas estão contentes em participar;
•• Nunca se acomodam: O espírito de liderança de equipe é o de melhoria contínua. Um bom
líder não pode jamais estar convencido de que as , os processos e os resultados existentes
sejam tão bons como deveriam ser.

2. Visão Falha
A visão é aquilo que existe para ser feito e deve ser definida de forma ambiciosa. É tudo o que
a liderança faz acontecer. Sem visão de equipe, a equipe não tem razão de ser. O problema de
visão que mais afeta as equipes é aquele que está fundamentalmente fora de seu controle, a
equipe tem uma visão, mas o empreendimento não tem. Ter uma visão claramente comuni-

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cada, por outro lado, permite aos funcionários e membros de equipe medirem seus valores e
comportamentos em comparação com o padrão da empresa. É papel da liderança empresarial
empolgar a alta gerência com a visão da empresa. É papel do líder, ou líderes de equipe, manter
a visão acesa no nível de equipe. Os líderes de equipe podem facilmente fracassar nesta tarefa.
Aqui estão algumas das armadilhas padrão:
•• Delegá-la: Os líderes procuram delegar a visão;
•• Falta de entusiasmo: Não é algo que os líderes possam acender e apagar. Tem que ser ge-
nuína;
•• Equivocar-se: Os líderes não podem ficar experimentando, explicando a ideia de uma for-
ma a um subgrupo e de outra maneira a outro subgrupo;
•• Vendê-la: Empolgado por um determinado consultor ou autor, tenta reproduzir o processo
consigo mesmo desempenhando o papel do consultor, essencialmente vendendo a ideia a
outra pessoa;
•• Não alinhá-la: A maneira correta de espalhar uma visão é trabalhar com pessoas como indi-
víduos, para alinhar seus desejos e necessidades com a visão da equipe.

3. Atmosfera Prejudicial À Formação De Equipes


As equipes se fazem com o tempo. Uma equipe não é uma equipe até que a equipe se conside-
re uma equipe. Mesmo assim, nenhuma equipe pode vicejar em um ambiente hostil ao traba-
lho em equipe. Os principais poluentes da atmosfera de equipe são:
a) A competição: No sentido comumente empregado, é essencialmente uma proposição ga-
nhar/perder. A formação de equipes é mais um esforço de colaboração, que presume que
todos os lados possam ganhar, não em cada ponte de cada agenda, mas uma vitória sufi-
ciente nos pontos que são importantes para permanecerem unidos, como uma equipe que
se reforça mutuamente e visa lucros para TODOS.
b) A tirania: É a mão pesada da organização em geral, forçando todo o mundo a fazer tudo
baseado em equipes. A tirania da formação de equipes soa irônico e pouco provável. Mas
acontece o tempo todo.
c) O Comportamento de multidões: Na correria para outorgar as bênçãos do trabalho em
equipe às nossas organizações, muitas coisas recebem o título de equipes quando na re-
alidade não o deveriam. Os grupos resultantes são grandes demais, embolados demais,
incompatíveis e um tanto confusos. Chamamos estes agrupamentos de multidões.
Consultoria de equipes é um dos setores que mais cresceram nos anos 90. Os consultores quase
sempre são parte-membro do ímpeto inicial para adotar trabalho baseado em equipes. O de-
safio dos consultores é conseguir para você uma relação custo/benefício positiva. A seguir, re-
lacionamos algumas medidas que as equipes poderão tomar para manter vivas as boas ideias:
•• Fale sobre a ideia: Líderes de equipe não devem se encontrar com o consultor “a frio”. Dê
conhecimento prévio à equipe de que o tópico é importante, que não será arquivado como
tantas boas ideias o são;
•• Resuma os pontos-chave e afixe-os conspicuamente: Quadro de avisos são uma boa ideia;

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•• Planeje reuniões de acompanhamento para discutir a implementação;
•• Seja paciente: Admita passos em falso e confusão;
•• Retorne à fonte: Não há regra que diga para não chamar o consultor de volta para uma ex-
plicação;
•• Preveja resistência: Pessoas de mentalidade negativa ficam aliviadas quando as iniciativas
se desintegram. Em contraposição, pessoas de mentalidade positiva devem desviar-se do
negativismo alheio para conseguirem avançar;
•• Mude a mentalidade: Líderes de equipe devem cultivar um ambiente de trabalho de mente
aberta, onde as novas ideias não são rejeitadas automaticamente, onde umas poucas perso-
nalidades negativas efetivamente censuram os eventos antes que tenham chance de ocorrer;
•• Mantenha o equilíbrio: Se melhorar o tempo do ciclo tornar-se uma obsessão, os membros
de equipe se desligarão do líder e do seu entusiasmo.

4. Deficiência De Comunicação
Sua empresa insiste em querer um ótimo trabalho em equipe. Para todo lugar que você olha é
equipe disso, equipe daquilo. Os funcionários recebem a mensagem em alto e bom som. Mas
essa é a única mensagem que recebem. Equipes que no passado lutaram com objetivos ambí-
guos devem ter aprendido como identificar um objetivo pouco definido no presente e foram
capazes de discutir entre eles como fazer com que esses objetivos tivessem um foco mais bem
definido. Se não estivermos aprendendo com a experiência passada, é provavelmente porque
não estamos compartilhando o que aprendemos uns com os outros. Este é o paradoxo da co-
municação: Frequentemente todos nós sabemos a resposta certa a uma pergunta, mas, por
uma série de razões, decidimos manter a boca fechada sobre o assunto.
Quando pensamos em nos comunicar, tendemos a nos visualizar usando a palavra. Se apenas
nós disséssemos o que temos a dizer mais claramente, ou mais devagar, ou simplesmente mais
alto, o mundo nos entenderia melhor e conseguiríamos com mais frequência o que almejamos.
Naturalmente, este não é o ponto essencial da comunicação. A boa comunicação é uma série
de verificações que fazemos, primeiro em nós mesmos e, em seguida, na outra pessoa. Ouvir é
o grande segredo da alta qualidade da comunicação.
Um subconjunto de boa comunicação é o feedback. As pessoas, especialmente equipes, preci-
sam que se lhes digam o que é o quê. Nós vivemos e trabalhamos em uma sociedade orientada
para o uso da informação. Nós medimos tudo e visualizamos as medições chave para ver como
estamos indo e em que pé estamos. As equipes também precisam saber como elas estão se
saindo. É uma espécie de fome, um apetite voraz para medir o que estão fazendo de todas as
formas possíveis. O feedback deve ser contínuo, de tal modo que cada membro de equipe te-
nha um canal vivo de informação acerca de como está se saindo, o qual pode usar para moldar
um estilo de trabalho que contribua para a eficácia máxima da equipe.

5. Recompensas E Reconhecimento
Os livros relatam inúmeros casos de equipes felizes, parecendo às vezes estarem sugerindo
que é tão bom fazer parte de uma equipe que as pessoas o fazem de graça. Não, a questão
não é pagar ou deixar de pagar. A questão é como e a quem se paga. As equipes são uma ideia

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nova, mas excetuando em alguns aspectos, não se tem aplicado muito o raciocínio de Newton
a questões de remuneração, recompensas e reconhecimento, no que diz respeito a equipes.
A respeito de certas histórias sobre recompensas a esquipes, a maioria dos membros são re-
munerados, hoje, exatamente da mesma forma que nos dias antecedentes à existência das
equipes. Isto é, em uma base estritamente individual. Nós estamos recompensando indivíduos
quando deveríamos estar recompensando equipes ou forças de trabalho como um todo.
O desafio para nós é o de achar mecanismos que possam ajudar a influenciar o desempenho
da equipe e que sejam coerentes com a direção estratégicas e com as prioridades da organiza-
ção como um todo. Nós temos flexibilidade para alterar nosso sistema de recompensas e nem
damos conta disso. A remuneração em dinheiro é ainda muito importante para a maioria das
pessoas. Três opções financeiras tem tido sucesso:
•• Participação nos lucros;
•• Participação nos ganhos;
•• Participação acionária do funcionário.
A ideia subjacente a cada uma delas é a de recompensar as equipes quando elas tem um bom de-
sempenho. Cada método tem a virtude adicional de proporcionar aos membros de equipes um
forte senso de propriedade em relação à organização e um sentido de verdadeira participação na
estratégia global da empresa. Cada uma delas é também falha na meta estabelecida de motivar as
pessoas a comprometer-se com os objetivos organizacionais. Os membros de equipe não deveriam
estabelecer seus níveis de remuneração, por exemplo, mas eles podem trazer contribuições valiosas
para definir as escolhas de benefícios e para o projeto dos programas de reconhecimento.
Trata-se de uma ideia bem simples: Alinhar a recompensa e o desempenho de sua equipe com
os objetivos do negócio. Tudo que é necessário é um pensamento claro, um pouco de estudo
cuidadoso e honestidade para ver o que sua empresa está realmente dizendo às suas equipes.

6. Confiança Desgastada
Um único ato de traição, e um líder bem intencionado é afastado como se fosse um cadáver em
decomposição. Um fio tênue liga pessoas diferentes em uma equipe. Não é preciso muito para
se cometer uma traição que corte esse fio. A confiança é alvo verdadeiramente racional. Pode
ser descrita como a dinâmica psicológica do que chamamos de closure, ou seja, a complemen-
tação da informação com fatos negativos. Em uma situação de equipe, a perda de confiança
significa ostracismo instantâneo para uma região para fora do círculo mais interno da equipe,
onde ninguém presta atenção a você. E pior, quando o que nos dizem entra em conflito com o
que vemos, nossa crença morre.
A melhor de todas as formas de reestabelecer um vínculo de confiança que se rompeu é não
deixar que ele seja rompido de início. Se isso não for mais uma opção, você tem uma longa es-
trada à sua frente, para ganhar novamente a confiança das pessoas. Como pré-requisito para
construir confiança, os líderes e membros de equipes devem:

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a) Ter metas claras e consistentes: Uma noção clara e consistente de aonde a equipe quer
chegar é essencial não apenas para dar um senso de direção claro, mas também como base
para o estabelecimento da confiança;
b) Ser aberto, justo e estar disposto a escutar: Quanto mais abertos, justos e dispostos a ouvir
forem os indivíduos, mais provavelmente receberão a confiança dos outros. Demonstre um
interesse genuíno no que a outra pessoa está falando, através do aprendizado e prática,
das habilidades de escutar ativa e empaticamente;
c) Ser decisivo: Algumas vezes, a confiança se dissolve não por causa de negligência nas deci-
sões, mas porque a equipe se opõe à forma pela qual foi tomada a decisão;
d) Apoiar todos os outros membros da equipe: Brigas acontecem, mas você as mantém den-
tro da equipe. Você protege os membros da equipe, evitando que sejam vítimas de maus-
-tratos de não-membros. Se lhe for dada a oportunidade de concordar com alguém de fora
sobre os defeitos de um membro da equipe, em vez disso você protege esse membro;
e) Assumir responsabilidade pelas ações da equipe: Se algo der errado, você não aponta o
dedo, você assume responsabilidade pessoal pelas ações da equipe como um todo. Isso
vale seja um líder ou não.
f) Dar crédito aos membros da equipe: No sentido de que, se o que você deseja é o reconhe-
cimento, seja generoso em relação ao que você realizou;
g) Ser receptivo às necessidades dos membros da equipe: Mostrar a companheiros de trabalho
que você está verdadeiramente interessado em suas dificuldades permite a eles que se sin-
tam tranquilos em relação a você e aumenta as possibilidades de compreensão recíproca;
h) Respeitar as opiniões dos outros: Nem todos veem o mundo da mesma forma, cada opi-
nião baseia-se em um ponto de vista individual. Isso não os torna malucos ou merecedores
de desrespeito;
i) Investir os membros da equipe em empowerment para agir: Os membros da equipe não
podem ser investidos de empowerment para agir, eles devem investir a si mesmos.
Diferenças de percepção entre membros de equipes são uma causa importante da quebra de
confiança. Para reverter essa quebra, devemos inicialmente entender que nossas percepções
do mundo diferem por bons motivos. Todos nós selecionamos, organizamos e interpretamos in-
formações de formas diferentes. Nós selecionamos os estímulo que desejamos perceber, base-
ados em nossas expectativas, necessidades e desejos. Se nossa primeira impressão de alguém
é negativa, nós tendemos a escolher as ações que deem suporte a essas primeiras impressões.
Uma vez selecionada a informação, nós a organizamos através de dois métodos bem interes-
sante: Um deles é chamado de “figura e fundo”. Ou seja, um conjunto de informações torna-se
a figura ou foco de atenção de atenção e todo o resto torna-se o fundo ignorado. Figura e fundo
acontecem quando duas pessoas pensam que falam da mesma coisa, mas estão na verdade
falando de duas coisas diferentes. Muitas vezes vemos apenas uma parte do que está aconte-
cendo, mas a organizamos quando completamos com o que está faltando. As partes que com-
pletamos são para nós tão reais quanto o que realmente observamos. É por isso que boatos são
tão fáceis de se começar, poderosos uma vez iniciados e difíceis de serem extintos.

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O próximo passo, após termos selecionado e organizado as informações, é interpretá-las. Nos-


sas interpretações são afetadas pela ambiguidade da situação, pela nossa atitude, nossa orien-
tação e pelo contexto psicológico da situação.

7. Questões De Mudança
Por visarem a flexibilidade, as equipes devem ser mais capazes de lidar com as dificuldades da
mudança do que os grupos de trabalho convencionais. Ao passar por uma mudança:
a) As pessoas sentem-se desajeitadas, pouco à vontade e constrangidas: As pessoas que me-
lhor se adaptam à mudança são aquelas que cresceram em um ambiente em constante
transformação;
b) As pessoas pensarão no que deverão abandonar: É um mecanismo de defesa; a situação de
pior hipótese;
c) As pessoas sentir-se-ão sozinhas: A maioria das pessoas não compartilha seus sentimentos
de ansiedade quanto à mudança por medo de serem vistas como inseguras ou descompro-
metidas;
d) As pessoas conseguem lidar com uma quantidade limitada de mudança: Organizações que
tem mais sucesso com mudanças dão passos maiores em curtos períodos de tempo, com o
resultado final cuidadosamente descrito no início. Com essa informação digerida, os mem-
bros da equipe toleram a dor a curto prazo para lucrar a longo prazo;
e) As pessoas tem diferentes níveis de preparo para a mudança: A qualquer instante que uma
equipe é solicitada a mudar, alguns membros estarão entusiasmados e prontos, enquanto
outros parecerão ter ancoras prendendo seu entusiasmo;
f) As pessoas irão se afligir por não terem mais recursos: Recursos não utilizados, disponíveis,
compartilhados, emprestados, roubados ou atém então desconhecidos são usualmente
tudo o que uma equipe necessita para atravessar uma fase difícil de mudança;
g) Se você pressionar, as pessoas irão retornar a seus comportamentos antigos: A mudança é
uma força temporária que o puxa em uma nova direção, mas apenas se aplicada continua-
mente até que novos comportamentos tornem-se a regra.

A resistência a mudanças é um fato quase fundamental da natureza humana. Resistência ao


inevitável sugere que existe algo de estúpido em nós. A resistência, acreditamos, provém de
um processo de pelo menos dois passos: Primeiro, os seres humanos são criaturas que formam
hábitos, cada um deles cercado por uma zona de conforto individual, de comportamentos e
interações. Quando as variações acontecem com muita frequência, isso significa que devemos
deixar nossa zona de conforto e encarar consequências desconhecidas, que precisamos avaliar.
A mudança, seja para bem ou mal, é o ambiente dentro do qual as equipes trabalham. Boa
mudança, ou melhorias nas metas, processos e resultados da equipe, tudo isso resulta de ge-
renciamento competente da mudança. A estrada para a mudança eficaz está cheia de buracos
causados por desgaste, cada um dos quais com o potencial de fazer com que seus esforços se
desviem de suas metas.

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POR QUE AS EQUIPES SE DESFAZEM

1. Metas Mal Posicionadas, Objetivos Confusos

As metas geralmente são expressas de uma maneira complicada e ambígua, e com isso os
membros da equipe podem não entender e culpar o líder por um fracasso da equipe. Um líder
cujas metas estão constantemente mudando não é líder. Se a meta for suficientemente clara e
engajar o espírito das pessoas além de suas mentes, a meta em si assumiu boa parte do fardo
da liderança. Transforma-se em um antídoto contra a dispersão, confusão e o desgaste. Exceto
se for a equipe executiva da empresa, uma meta de equipe não é o mesmo que meta estraté-
gica, que certamente pedem realizações ambiciosas, abrangente e de longo alcance, ao contrá-
rio, metas de equipe geralmente tem um cunho mais modesto.
Um dos problemas que podem ocorrem em uma organização que trabalha com várias equipes,
é a “guerra entre equipes”. As equipes não se comunicam entre si quando deveriam. Ter uma
comunicação mais ágil de como cada uma melhor poderá ajudar na execução de tal projeto.
Outro excesso praticado por equipes contra o qual deve-se precaver é o sadismo de equipe.
Existem vários graus de rigor que a equipe pode-se expor. Em uma ponta do espectro, tornar a
vida da equipe aconchegante demais, não serve. Equipes florescem quando há um certo grau de
ansiedade. O outro extremo, no entanto, pode ser horroroso, seria como infligir dor à equipe.
Equipes procuram criar confiança e para impregnar-se de um sentimento de liderança forte devem
definir suas metas claramente e depois interligá-las. Seria como saber onde se está indo e qual o
caminho seguir, pois se não se sabe para onde está indo, qualquer caminho serve. Quando uma tarefa
é confiada a uma equipe, esta considera-se afortunada de ser colocada em um ambiente ordenado.
Caso contrário, se o ambiente estiver desorganizado, o trabalho será confuso, atulhado, inconveniente.
Pessoas são sempre pessoas, com toda variação e incoerência implícita à condição humana.
A fixação de metas muitas vezes fracassa porque as pessoas empacam no aspecto de longo prazo
da meta principal. A fixação adequada de metas é fixar uma meta grande e mostrar um caminho
para atingi-la, determinando aos membros uma série de etapas realizáveis a curto prazo, que é
onde esta ação e a inteligência é posta a funcionar. O curto prazo é onde está o possível imediato.
Focalizar o factível permite a uma equipe atingir compreensão perfeita e instantânea, e agir com
golpes rápidos. Classifica-se todos os objetivos e metas por períodos de tempo de prazos curto
(tipo semana que vem), médio (1 a 3 meses) e longo prazo (3 a 6 meses). Se tiver uma meta que
ultrapasse o limite de seis meses, desmembre-a em tarefas de prazos mais curtos que se encaixem
nestes limites de tempo. Uma vez que a equipe lista suas metas e objetivos e os classifica de acordo
com os respectivos prazos, deverá então priorizar a lista de curto prazo. O mundo está cheio de
visões maçantes. Organizações inteiras se arrastam de relatório trimestral a relatório trimestral
buscando-as. Pelo fato de as pessoas quererem sentir entusiasmo pelo seu trabalho, uma boa meta
lhes dá algo pelo que se motivar e responder. Algo pelo qual sentem-se responsáveis.

2. Papéis Não Resolvidos

Na era atual, de equipes, as descrições de cargos se tornaram menos precisas, mais abrangen-
tes, e os papéis quase não são escritos. Mas esses papéis e relacionamentos, colocados por
escrito ou não, em si mesmos desempenham papéis importantes na formação bem sucedida
de equipes. A ideia implícita na utilização de equipes é de que as pessoas são adultas. Existem

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tarefas por aí que ninguém quer fazer. São rotineiras, desagradáveis, ou não contribuem para
nosso fortalecimento: são os chamados “abacaxis”. O trabalho burocrático é provavelmente o
item número um a ser evitado.
Gerentes e líderes de equipe fazem de tudo para encontrar alguma maneira de conseguir que
essas tarefas sejam realizadas sem forçarem os membros de equipes a fazerem-na. Passam-nas
a membros de equipes de recursos ou as terceirizam completamente. Ou então também dão as
costas às tarefas desagradáveis e ignoram as crescentes negativas.
Problemas também ocorrem quando mais de um membro de uma equipe é responsável por
uma única tarefa, geralmente atraente. Um exemplo clássico disto é a equipe de gerência sê-
nior, que nem equipe é, devido às ambições dos integrantes individuais que se sobrepõem à
missão da equipe. Ambas as partes percebem uma tarefa como sendo parte de seu território e
estão preparadas para violar o espírito de colaboração para assegurar que o território perma-
neça delas. É a disputa territorial.
Tanto “abacaxis” quanto disputas territoriais significam desastres para o sucesso da equipe.
Equipes eficazes reconhecem o potencial dessas situações, fazem um plano para enfrentá-las e
se comunicam com mais frequência quando se deparam com elas.

3. Tomada De Decisões Ruim


As equipes iniciam pelo aprendizado e atingem seu ritmo quando agem. A maneira pela qual
a ação é detonada varia conforme a ação em questão. Decisões certas são decididas do modo
certo. Ainda mais perigoso a longo prazo é confiar constantemente no processo errado para
chegar a decisões. A seguir, relacionamos sete opções de como tomar decisão, cada uma
adequada a uma situação específica:
•• Consenso: Todos os membros de equipe têm a chance de expressar suas opiniões e, no fi-
nal, deverão concordar com o resultado. Se qualquer membro discordar, as discussões con-
tinuam. Uma das vantagem, é que produz uma decisão inovadora, criativa, de alta qualida-
de e obtém o compromisso de todos os membros em implementar a decisão. Mas como
desvantagem é que requer muito tempo, energia psicológica e um alto grau de habilidade
por parte dos membros;
•• Maioria: É a democracia em ação. A equipe vota, a maioria vence. A vantagem é que pode
ser usada quando não há tempo para uma decisão formal de consenso, ou quando a deci-
são não é importante o suficiente para uma decisão por consenso, e quando o compromis-
so de todos não é muito importante. Como desvantagem, geralmente deixa para trás uma
minoria alienada;
•• Minoria: Geralmente tem a forma de um subcomitê de uma equipe maior que investiga in-
formações e apresenta recomendações para ação. Como vantagem, pode ser usado quan-
do nem todos podem se reunir para uma tomada de decisão. A desvantagem, é que não
utiliza o talento de todos os membros da equipe;
•• Por mediação: É a epítome da conciliação. Uma das vantagens é que os erros individuais e
opiniões extremadas tendem a se anular. Mas como desvantagem as opiniões dos mem-
bros menos experientes podem anular as dos mais experientes;

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•• Por especialista: É ouvir o que um especialista tem a dizer. Como vantagem é útil quando
o conhecimento específico de uma pessoa é tão maior que os dos demais membros da
equipe. Como principal desvantagem existe a dificuldade como determinar qual é o melhor
especialista;
•• Domínio da autoridade sem discussão: É onde geralmente não há espaço para discussão,
como decisões predeterminadas recebidas de nível hierárquico superior. A vantagem é que
aplica-se mais às necessidades administrativas, deve ser usado quando há muito pouco
tempo para a tomada de decisão. A desvantagem é que uma usa só pessoa não pode ser
um bom recurso para todas as decisões;
•• Domínio da autoridade com discussão: É a tomada de decisão participativa. Muitos líderes
pensam que têm que abrir mão de sua responsabilidade decisória. Por este método, os
que estão no papel decisório tornam claro desde o início que a tarefa decisória é deles.
A vantagem é receber o compromisso de todos os membros da equipe. A desvantagem é
que requer boa habilidade de comunicação da parte dos membros da equipe, e um líder
disposto a tomar decisões.

Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas abordagens, não existe um
processo certo ou errado de decidir-se uma questão.

4. Políticas E Procedimentos Errados


Inúmeras empresas e equipes costumam ter uma vida dupla: A vida conforme as regras e a
vida real. Quando as regras e a realidade começam a apresentar divergências profundas, elas
passam a viver uma vida separada. Pessoas com bom desempenho na organização real são
levadas pelo fluxo da organização, pessoas que tem melhor desempenho ao agirem conforme
os regulamentos se agarrarão a eles, sufocando seu próprio crescimento e criatividade. Os que
debocham dos manuais de políticas e procedimentos estão, na realidade, debochando da sua
própria cultura empresarial.
Certifique-se de que eventuais manuais de política e procedimentos que as equipes deverão obe-
decer sejam relevantes e atuais. As boas equipes estão constantemente avaliando todos os seus
processos e isto inclui as regras que elas seguem para fazer com que as coisas sejam feitas. Além
do mais, durante a verificação da sanidade das políticas e procedimentos, as boas equipes tentam
identificar barreiras que possam estar impedindo o caminho para alcançar resultados desejados.

5. O Problema “Pessoas”
As equipes ideais são compostas de pessoas perfeitas, cujos egos e individualidade foram su-
bordinados ao objetivo maior da equipe. Equipes reais são formadas por pessoas vivas, que
respiram e são muito imperfeitas. Para impedir que as equipes autodestruam-se com base em
diferenças de personalidade, conflitos, e mal-entendidos, temos que ir além das primeiras im-
pressões, além das expectativas de perfeição das propagandas de vestuário e colocar o pé na
lama do que significa ser um ser humano e tolerar os que não são tão maravilhosos como nós.
Mesmos as melhores equipes sofrem reveses contínuos em razão de pequenos mal-entendi-
dos. O que transmitimos raramente é exatamente o que a outra pessoa recebe. Quando a men-
sagem transmitida não é a mensagem recebida, o resultado não é, usualmente, uma catástrofe

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óbvia. Assemelha-se mais a um avião sutilmente fora de controle. Não cairá e permanecerá no
ar. As pessoas a bordo pensarão que estão tendo sucesso, pois quilômetros estão passando
pelo hodômetro. Passageiros olham fixamente pelas janelas, talvez até acenando, confiantes
de que estão a caminho de seu destino, enquanto voam cada vez mais fora do rumo. Mal-
-entendidos muitas vezes ocorrem pela simples razão de que os indivíduos envolvidos estão se
comunicando em duas frequências diferentes.
A equipe perfeita dos artigos de revistas não existe. Na verdade, a atitude feliz que tipifica
livros, artigos e palestras sobre equipes é enganosa. As equipes não podem resolver todos os
problemas de sua organização.
Você terá membros de equipe que podem ter sido colaboradores fantásticos mas cujos cérebros sim-
plesmente perderam a eficiência. Seus neurotransmissores não disparam mais com a mesma rapidez
ou regularidade de há quinze anos ou como faziam antes de serem danificados pelo álcool ou por um
acidente. As pessoas não são iguais. São tão díspares quanto impressões digitais. As pessoas são dife-
rentes de cima até embaixo, em seus gostos, sua forma de trabalhar e comunicar, etc. Equipes são bem
sucedidas quando reconhecem essa diversidade natural, se esforçam para reconhecer e valorizar os
seus integrantes. No mundo do trabalho, geralmente não daríamos qualquer importância ao interior
das pessoas. Mas, como agem é essencial ao seu valor para o empreendimento. Vocês não precisam
gostar uns dos outros para produzirem em conjunto. Tem apenas que se relacionar bem:

Tipos comuns de pessoas


•• Analítico: São essencialmente perfeccionistas. Pessoas que não servem vinho, não tomam
qualquer medida precipitada, antes de seu tempo;
•• Afáveis: São essencialmente aquelas pessoas que são “gente”, atenciosos com terceiros e do-
tados de muita empatia. Sua orientação é o passado, o presente, o futuro. São os melhores
coordenadores do mundo, precisamente por tomarem o tempo para ouvir todas as partes;
•• Impulsionadores: São essencialmente pessoas do tipo “deixa-que-eu-faço”. Firmemente
enraizados no momento presente, são amantes da ação;
•• Entusiastas: São essencialmente pessoas ligadas ao quadro global, procurando sempre
uma nova perspectiva do mundo que as cerca.
Nas equipes, é provável que encontraremos todos estes tipos comportamentais reunidos, e
é esperado que nos comuniquemos com eles. Esta não é uma expectativa irracional. Não se
pode solucionar todas as confusões de comunicação pelas quais a equipe inteira esteja pas-
sando, mas pode-se ajudar a desenrolar a própria comunicação com os demais. É crítico que
as pessoas que demonstram pontos fracos em uma determinada área ou deleguem autoridade
ou redobrem seus esforços em pensar de forma prática. É igualmente crítico, na comunicação
normal, para um tipo saber o que outro tipo espera ouvir.

Lidando com pessoas difíceis


Falamos sobre a gama normal de questões de personalidade que podem surgir no desempenho
da equipe. Infelizmente, existem vário tipos de pessoas cujas intenções podem não ser tão
boas e cujo comportamento simplesmente não é maleável. Elas precisam de um tratamento
especial. Eis alguns tipos:

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•• Os idiotas das equipes: O idiota é uma pessoa grosseira que não se importa com os efeitos de
suas ações, geralmente é o membro mais talentoso. Sua especialidade são as ideias. Extraordi-
nariamente inteligente e criativo é, quando motivado, um dínamo buscando altas realizações. O
idiota muitas vezes é abençoado com grande criatividade mas amaldiçoado com uma personali-
dade horrorosa. São duas as grandes forças opostas na pessoa criativa. Uma são os parâmetros
internos daquela pessoa, que são preciosos e, de várias maneiras, são o segredo do sucesso.
Outra força é uma com a qual temos mais familiaridade, o desejo que temos pelo reconheci-
mento dos outros. O problema é que as duas forças não se conciliam tão facilmente;
•• Os exibidos da equipe: Quase toda equipe tem um membro, ou um líder ou um par, que não con-
segue evitar dominar as atividades da equipe. Mesmo quando o tempo é curto e a agenda lotada,
esses exibidos acham que merecem sua quota da atenção geral. Exibidos na equipe falam demais,
são impossíveis de calar, tem diversões irritantes e, de modo geral, dominam o curso de ação em
equipe. Existem soluções sociais para o problema dos exibidos, as pessoas que querem chamar a
atenção às vezes podem ser satisfeitas, contentadas, e afugentadas, com um pouco do que dese-
jam, mas nunca apazigue um exibido com lisonjas. Reforços positivos apenas leva a uma dose maior
do comportamento reforçado. Líderes de equipe precisam planejar soluções para esses problemas
antecipadamente. Estruture as informações de modo que as pessoas saibam, quando a reunião de
equipe começar, o que se espera delas, o que é permitido e o que está fora do esquema;
•• Mimados na equipe: É a síndrome da garantia de direitos. É o sentimento por parte de um
membro de equipe de que o restante da equipe, ou a organização como um todo, deve-lhe
o direito de participar da equipe. Isso não parece tão ruim assim. Na realidade, provavel-
mente concorda-se que essas coisas devem ser uma garantia de todos. O problema é que
à medida que esses pressupostos evoluírem, se tornam relaxados demais e, então, as pes-
soas se aproveitam. Muitas delas, em organizações, decidiram que o novo contato entre
organizações e membros de equipe deveria colocar todo o ônus de realizar nos ombros da
organização, e nenhum nos ombros dos membros da equipe;
•• Anjos das trevas (“almas sebosas”): Existem pessoas por aí que jamais deveriam fazer parte
de qualquer equipe em lugar algum, estamos falando do equivalente organizacional aos
mortos-vivos ou sociopatas, chamaremos de “anjos das trevas”. Um membro de equipe
com personalidade de viciado poderá desabar sob o peso de seus problemas. Um membro
com personalidade de ogro, impulsionado por uma raiva recalcada, pode ainda se um bom
produtor. Um membro de equipe que é inescrupuloso ou supercompetitivo ou exagerada-
mente zeloso, está fazendo exatamente aquilo que ele acha que foi contratado para fazer.

Podemos lidar com essa diversidade se simplesmente reconhecermos nossas diferenças e


aprendermos o que todos queremos uns dos outros. Quando se conhece uma pessoa é mais
fácil torcer por ela. Essa vontade de fazer parte de uma equipe não parece grande coisa, mas é
crítica ao sucesso da equipe.

2.3 – Relação Chefe/Subordinado


Muito se tem discutido sobre as qualidades e as habilidades de um verdadeiro líder. Alguns
estudiosos do assunto tendem a achar que a liderança é apenas uma questão de preparo
técnico e competência profissional. Outros afirmam que o verdadeiro líder é aquele que é
capaz de despertar em seus subordinados o senso do dever. Alguns preferem enxergar no líder
a figura carismática do guru, um ser quase iluminado que tem respostas para tudo e é capaz de
resolver todos os problemas.

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Não importa qual a visão que cada um de nós tenha acerca do líder ideal, o importante é não perder
de vista que as empresas precisam de líderes conscientes em seu papel de mobilizadores de talentos,
incentivadores de competências e promotores do justo reconhecimento pelo esforço da equipe. Mas
elas também precisam de chefes capazes de dar resposta aos desafios do dia-a-dia dos negócios.
Como nem tudo são flores no mundo corporativo, não devemos esquecer que a relação chefe x
subordinado costuma produzir conflitos e desentendimentos, gerando estresse e prejudicando
a carreira de muita gente. Recentes pesquisas publicadas em revistas especializadas revelam
que a falta de sintonia entre chefes e subordinados é a principal causa da fuga de talentos den-
tro das empresas. O curioso é que essas mesmas pesquisas destacam a importância do papel
do líder na condução da política de gestão de pessoas nas organizações, o que acaba por pro-
duzir uma imagem positiva do líder e uma imagem negativa do chefe.
Seria ingenuidade imaginar que possa haver absoluta harmonia entre chefes e subordinados,
ou que a empresa possa ser organizada como uma família liderada por um líder carismático.
As relações de trabalho pressupõem competição, onde o mais bem preparado destaca-se, en-
quanto os menos competentes tendem a ficar para trás. Chega a ser leviano afirmar que a re-
lação chefe-subordinado possa ser confundida com uma relação entre professor e aluno, pois
sabemos que nem todo chefe é um líder, e que nem sempre o líder sabe chefiar.
O que costuma diferenciar um chefe de um líder, é que o primeiro baseia suas ações no sentimento
de obrigação diante das metas a serem alcançadas dentro da rotina diária dos negócios, e cobra seus
subordinados por isso. O líder procura conscientizar seus colaboradores para o papel que a empresa
deve desempenhar na sociedade, baseando suas ações no planejamento da organização, seus valores,
princípios e metas. A visão do chefe é pragmática, pois precisa tomar decisões rápidas para o alcance
de objetivos de curto prazo. Já o líder está de olho na sobrevivência dos negócios ao longo do tempo.
Ao chefe cabe cobrar pelo resultado imediato. Ao líder cabe orientar para o acúmulo de experiência,
aprendizagem e conhecimento. O chefe executa. O líder planeja, apóia, incentiva e orienta.
Vemos, então, que o chefe ideal é aquele que tem a consciência de um líder. E o líder ideal
precisa saber chefiar. Mas acima de tudo, chefe e líder precisam gostar de gente, pois esse é o
diferencial de sucesso nos dias de hoje.
No dia-a-dia das empresas é muito comum encontrar colaboradores reclamando da forma como
chefe e líderes lidam com os subordinados, o que acarreta incompreensões e conflitos. É normal
ouvir as pessoas dizerem que o chefe sempre fica com as glórias pelo sucesso alcançado, mas
quase sempre esquece de valorizar o esforço da equipe. Essas distorções de fato existem, e é
justamente por isso que o diálogo entre chefes e subordinados é tão árido e difícil. A distância
(hierarquia) que os separa pode ser um abismo quase intransponível. Mas por que isso ocorre?
A resposta talvez esteja na forma como costumamos ver as relações humanas no ambiente de
trabalho. Nossa formação educacional e cultural privilegia a ideia de que as pessoas devem
ser valorizadas em função da função que ocupam na sociedade. Por outro lado, vivemos sob
o império do ego, que faz com que acreditemos que a diferenciação entre as pessoas seja
um atributo necessário à obtenção do sucesso pessoal e profissional. Essa crença distorce a
realidade e gera conflito nas relações de trabalho. Ou seja, achamos que é natural a disputa
por vantagens e privilégios, e tendemos a ver o outro como um oponente a ser vencido. O
curioso é que as pessoas que costumam criticar o modo como seu chefe age, são as mesmas
que reproduzem essa atitude quando exercem cargos de chefia.

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Seguem 24 tipos de chefes:
1. Líderes burros: A conclusão de que um líder é burro é um insulto, mas pior ainda é que se
trata de uma realidade que estatisticamente tem uma probabilidade de ocorrência muito
grande;
2. Líderes ignorantes: Na vida real, perdoamos a burrice e condenamos a ignorância. Nas
equipes, a ignorância é preferível. Um dos motivos para isso é que a ignorância não tem
que perdurar para sempre, a burrice sim;

3. Líderes super-treinados: Há um subgênero de líderes de equipe que frequentam seminá-


rios demais, leem artigos de revistas em demasia e estão constantemente em ebulição,
pretendendo afastar as atuais iniciativas, substituindo-as por outras, mais novas e melho-
radas;

4. Líderes talentosos demais: Trata-se de um problema que algumas equipes não deveriam
preocupar-se muito em enfrentar. É a síndrome do “inteligente demais para seu próprio
bem”, onde o líder é tão brilhante que a equipe não consegue alcançá-lo;

5. Líderes muito bondosos: Alguns líderes começam a sentir-se como guardiões dos mem-
bros da equipe como se tivessem responsabilidade sobre eles;

6. Líderes que se fecham às novas ideias: Trata-se de um dos aspectos da ignorância. Em nos-
so meio gerencial, todos os líderes têm ferramentas com as quais desfrutamos de sucessos
consistentes. Isso é uma questão de aprendizado. A liderança deve tratar de aprendizado,
de abertura para o conhecimento, venha de onde vier;
7. Líderes com estilos inapropriados: Um líder do tipo que pratique o empowerment espera
que os membros de equipe funcionem de maneira autônoma, com um mínimo de supervi-
são;
8. Líderes que se colocam adiante da equipe: Esta talvez seja a acusação mais pesada contra
um líder. O líder que não assume riscos pessoais pela equipe é o oposto de um líder. É duvi-
doso que qualquer iniciativa possa alterar sua natureza egoísta ou egocêntrica;
9. Líderes que não conhecem realmente a equipe: As pessoas da equipe devem estar com-
prometidas umas com as outras não simplesmente como membros de equipe, mas como
pessoas;
10. Líderes inconstantes: Ao dizermos que a liderança deve mostrar humanidade, abrimos a
liderança para todas as fraquezas da natureza humana;
11. Líderes que não conseguem ser seguidores: Muitas pessoas são membros de mais de uma
equipe. Assim é inevitável que o líder de uma equipe seja um seguidor ou um par em mui-
tas coisas;
12. Líderes que se recusam a reconhecer os membros da equipe: Uma das primeiras tarefas
do líder é a de incentivar os demais a segui-lo. Sem a adesão de seguidores, a liderança é
um pomo de discórdia;

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13. Líderes que tem “peixinhos”: Os líderes de equipe tem que andar por uma corda bamba,
entre conhecer cada membro da equipe individualmente, saber o que faz com que cada
um se motive e atue, saber quais as necessidades e anseios dos membros da equipe, e dei-
xar que se torne aparente que um grupo de membros de equipe sejam mais valorizados do
que qualquer outro;
14. Líderes que não permitem o fracasso: As equipes são fornalhas de conhecimento e criati-
vidade. O trabalho do líder é duplo: Desempenhar as tarefas que lhe são designadas e estar
continuamente melhorando a forma como a tarefa é desempenhada;
15. Líderes que protegem e culpam: A questão vai tão fundo no coração do caráter da orga-
nização, que não há muito o que os membros da equipe possam fazer quando seu líder os
trai. Mas os líderes de equipe deveriam lembrar-se a cada dia da situação em que se en-
contram. Eles foram designados para uma tarefa difícil por uma organização que somente
permitirá uma espécie de relatório;
16. Líderes sem ética: Um líder não pode dizer a um membro de equipe uma coisa e algo total-
mente diferente a um outro. Um líder nunca pode enganar a equipe. Os líderes não podem
colocar-se acima da equipe, seja por que razão for, ou pelo período de tempo que seja. Ao
líder foi dado um grau de confiança que é facilmente violado;
17. Líderes distantes: Os líderes convencionais põem uma distância entre eles e os que lide-
ram. A distância deliberadamente limita as informações que os seguidores obtêm;
18. Líderes que deixam de servir como modelos para o comportamento da equipe: A lide-
rança requer respeito mútuo entre os membros de equipe e os líderes. Se a equipe o vê
se comportando contrariamente aos padrões, você ainda é visto como líder, mas perde o
respeito, a confiança e a propensão a segui-lo;
19. Líderes negligentes quanto às necessidades profissionais dos membros da equipe: Para a
equipe inteira ser eficaz, as necessidades individuais dos membros devem ser reconhecidas
e, quando possível, atendidas;

20. Líderes que não estão dispostos a lutar pela equipe;

21. Líderes que não estão dispostos a assumir riscos. Aqueles que seguem as rotas seguras tendem
a obter resultados medíocres. Os bons líderes encorajam a assunção calculada de riscos;

22. Líderes que não permitem o conflito: As equipes cujos líderes são muito sensíveis ou muito
fracos ou que procuram reprimir o direito de expressão têm um problema. As equipes
devem indicar para o líder que dar e receber é valioso demais para se tentar “controlar”;

23. Líderes que não valorizam a diversidade: No sentido das oportunidades iguais para pessoas
de diferentes raças, grupos religiosos, origens étnicas, sexo, estilos de vida, condições
clínicas e assim por diante. Para ter valor para a organização, a diversidade tem que ir além
das implicações legais, passando para a escolha oportunista de membros especiais de
equipe com diferentes perfis que cada membro possa trazer à mesa;

24. Líderes passivos: Onde os líderes são apropriadamente reativos, respondendo com o
conhecimento existente às circunstâncias existentes, eles devem ser proativos, adquirindo
e ensinado novos conhecimentos para continuamente mudar as circunstâncias.

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DELEGAÇÃO
Delegar é conferir a autoridade a outros, o objetivo da delegação é conseguir que alguém faça
uma tarefa, tendo para isso poder de decisão e autoridade.
Transferência da coordenação e do controle para os trabalhadores – O líder deve. Sobretudo,
entender e admitir que as pessoas são capazes e têm competências; possuem um potencial
criativo e estão envolvidas com a Organização e seus objetivos além de estarem sempre ávidos
por responsabilidades. Referindo-se à competência e habilidades que deve ter em formar
equipes, times e grupos autogerenciais.
Um dos principais fatores da liderança é a perfeita comunicação, neste processo não pode
haver ruídos. Não existe, a compreensão deve ser perfeita, para tanto, é necessário que a
exposição seja também perfeita, clara, objetiva, despida de pragmatismo. Quanto mais simples
mais compreensível.
Um líder deve dar vazão, permitir a exposição completa daquele que deseja expressar-se; saber
ouvir e ser um bom ouvinte, abordar os paradigmas e premissas, suas verdades; limpar sua
mente para abstrair a informação do seu interlocutor compreendendo-a antes de tudo, sem
compara-las com suas posições sobre o assunto. Desprender-se dos seus anseios e aspirações,
da sua própria liderança, sentir-se feliz ao ser superado; elogiar a mais obvia argumentação por
estímulos aos discernimentos, envolvimento e participação daquele que requisita; neutralizar-
se para ouvir opiniões sob diversas culturas e credos; refinar os diálogos; compreender o não
verbal: gestos, expressões, posturas, dentre outros.
Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. O
homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é
um líder. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa
grande variedade de situações.
Ser líder é ótimo, acima de tudo, para o próprio líder. Ele vale cada vez mais no mercado de
trabalho. Os testes de seleção das empresas vêm tentando detectar nos candidatos a emprego
as características intangíveis de um líder. Nos escritórios dos recrutadores de executivos, esse
pessoal tem sempre as portas abertas. Por que um líder é importante? Acima de tudo porque
o funcionário, por mais motivado que esteja, não está ligado à empresa. Ele está ligado direta-
mente às pessoas com quem fala, para quem apresenta suas ideias, de quem ouve uma palavra
de apoio ou um resmungo de intolerância. Se acima de um funcionário criativo, competente e
motivado estiver um líder, tanto melhor. Mas, se ele não encontrar quem dê valor a suas ideias,
vai procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso é péssimo para a empresa que pre-
cisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar à frente da concorrência pode signifi-
car a diferença entre sobreviver ou perecer.
É aí que os líderes fazem diferença. Ser líder requer apenas motivação, habilidades de comuni-
cação e alguns conhecimentos rudimentares sobre liderança.
Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter as ideias.
No mundo globalizado, competitivo, o sistema de trabalho mudou. Hoje, as fábricas operam
em células, os escritórios estão divididos em processos. Nesse esquema, não cabe mais um
chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível.
Ao lado deles está o líder, o cara que pode até ganhar melhor por causa do cargo, mas que está
ali para facilitar a vida de todo mundo.

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O QUE É COACHING?
Coaching é um processo estruturado que ajuda as pessoas a atingir suas metas em sua vidas
pessoais, carreiras, empreendimentos ou organizações. Através do Coaching , os clientes apro-
fundam seu aprendizado, melhoram suas performances e sua qualidade de vida. A interação
entre o Coach e o cliente faz com que o cliente descubra seus sonhos, metas e seu potencial
inexplorado. Ajuda o cliente a transformar esse conjunto em ação e a não perder o foco no ca-
minho da implantação.
Provocar mudanças esta no coração do processo de Coaching . O processo ajuda pessoas ou
empresas a criar, adaptar e aceitar mudanças como um desafio e não como um obstáculo.
O papel do Coach como agente de mudanças, interno ou externo, pode assumir as seguintes
formas: Empresarial e Pessoal.

ANTIGO E NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA

ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANÇA NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA


Separação entre líder e liderado Integração entre líder e liderado
Sentimento sincero de igualdade entre líder e
Sentimento de superioridade do líder
liderado
Estilos autocrático, democrático e liberal de
Estilo participativo de liderança
liderança
Líder estabelece uma relação evolutiva visando
Simples relação visando cumprir os objetivos
ao crescimento em direção à plena consciência
Líder centrado em objetivos materiais Líder centrado em objetivos e valores superiores
Visão superficial dos objetivos de vida e do Conscientização do sentido profundo da
trabalho existência e do trabalho
Visão limitada e reducionista aos objetivos Visão holística, abrangente e inclusiva: homem,
imediatos sociedade e natureza
Conflito: procura das causas, oportunidade de
Conflito: procura de culpa
aprender e dialogar
Dirige grupos, departamentos, seções, setores
Incentiva redes de organismos vivos
isolados de organizações
Ênfase em personalidades autoritárias ou Ênfase em personalidades harmoniosas, porém
obedientes, disciplinadas e energéticas firmes e lúcidas.

Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005:75)

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OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO

COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO


Forçar, coagir ou cons- Prevalecer sobre uma Colocar ou apresentar Procurar imitar com
tranger mediante pres- pessoa, sem forçá-la, um plano, uma ideia ou vigor, para igualar ou
são ou compulsão com conselhos, argu- uma proposta a uma ultrapassar, ou, pelo
mentos ou indicações pessoa ou grupo, para menos chegar a ficar
para que faça alguma que considere, ponde- quase igual a alguém
coisa re ou execute

Fonte: Chiavenato (2005:184)

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QUESTÕES DE CONCURSOS

O novo diretor de determinado órgão públi- 6. O processo de planejamento contempla a


co pretende reestruturar as jurisdições das definição dos meios de acompanhamento e
chefias e da unidade de comando. Após a avaliação dos resultados.
reestruturação, pretende, ainda, tornar os
diversos setores do órgão aptos a gerenciar ( ) Certo   ( ) Errado
diferentes projetos demandados pelo res-
tante da organização. 7. A distribuição do trabalho entre os departa-
Com base nessa situação hipotética, julgue mentos faz parte do processo de controle.
os itens a seguir. ( ) Certo   ( ) Errado

1. Ao propor a departamentalização, o dire- Ao dar continuidade à reestruturação de


tor deve considerar que as atividades com um órgão público, o seu diretor pretende
maior participação para a consecução dos distribuir as competências internamente,
objetivos da organização deverão estar su- ou seja, no âmbito do próprio órgão, a fim
bordinadas ao nível hierárquico mais próxi- de tornar mais ágil e eficiente a prestação
mo à base da pirâmide organizacional. dos serviços e conseguir economia de esca-
la na gestão dos custos operacionais e ad-
( ) Certo   ( ) Errado ministrativos. De antemão, o diretor deci-
diu que, caso essa reestruturação não fosse
2. Caso desejasse reestruturar apenas a unida- bem sucedida, seria firmado contrato para
de de comando, o diretor deveria escolher a transferir a outro ente público, fora de sua
estrutura funcional. estrutura, a execução dos serviços presta-
dos pelo órgão.
( ) Certo   ( ) Errado
A partir das informações apresentadas nes-
sa situação hipotética, julgue os itens que
3. Caso os projetos interdisciplinares deman- se seguem.
dados pelo órgão sejam poucos e apresen-
tem baixo grau de prioridade, o diretor deve 8. Considerando-se que o referido órgão pú-
optar pela estrutura matricial funcional. blico busca economia de escala, a centrali-
( ) Certo   ( ) Errado zação é contraindicada.
( ) Certo   ( ) Errado
4. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha- Julgue os itens seguintes, relativos a tipos
staff aceleraria o processo decisório. de estrutura organizacional, natureza e fina-
( ) Certo   ( ) Errado lidades das organizações formais modernas.

9. A organização estruturada de forma simples


5. Ao departamentalizar, o diretor deve conside- e centralizada em torno de uma autoridade
rar os aspectos de ordem formal e informal. máxima adota estrutura funcional.
( ) Certo   ( ) Errado ( ) Certo   ( ) Errado

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10. Chefias generalistas, estabilidade e constân- 17. A departamentalização por clientes aten-
cia nas relações são características próprias de de forma mais apropriada a organização
da estrutura organizacional linear. cujos objetivos principais sejam o lucro e a
produtividade.
( ) Certo   ( ) Errado
( ) Certo   ( ) Errado
11. Os órgãos de assessoria da organização em
estrutura linha-staff exercem autoridade de 18. O enfraquecimento da especialização cons-
linha sobre os colaboradores dos demais se- titui uma desvantagem da departamentali-
tores, com o intuito de alcançar os objetivos zação geográfica.
organizacionais.
( ) Certo   ( ) Errado
( ) Certo   ( ) Errado
Acerca de estrutura e estratégia organiza-
cional, avalie os itens seguintes.
12. A estrutura matricial é indicada para organi-
zações que lidam com projetos específicos.
19. A estrutura organizacional que subordina
( ) Certo   ( ) Errado um funcionário a dois chefes simultanea-
mente se denomina estrutura linear.
Acerca de departamentalização, julgue os
itens que se seguem. ( ) Certo   ( ) Errado

13. A departamentalização por produto permite 20. Uma das consequências da estrutura matri-
uma visão única acerca da organização e o cial é evitar a ambiguidade.
controle eficaz sobre seu conjunto.
( ) Certo   ( ) Errado
( ) Certo   ( ) Errado
21. Se, no Ministério das Comunicações, existir
14. A departamentalização funcional é adequa- um servidor que esteja subordinado direta e
da para o desenvolvimento de atividades unicamente a um chefe, mas receba orienta-
continuadas e rotineiras em que sejam uti- ções técnicas de outro órgão, essa situação
lizados recursos especializados. caracterizará uma estrutura linha-staff.
( ) Certo   ( ) Errado ( ) Certo   ( ) Errado

15. A departamentalização por processos favo- 22. Caso o Ministério das Comunicações bus-
rece a rápida adaptação da empresa às mu- que contemplar uma estrutura que dispo-
danças organizacionais. nha seus órgãos componentes em áreas
especializadas em assuntos específicos e
( ) Certo   ( ) Errado que possua servidores especialistas nestes
temas, essa disposição caracterizará uma
16. De acordo com um dos princípios da depar- estrutura funcional.
tamentalização, as atividades de controle ( ) Certo   ( ) Errado
devem estar separadas das que serão obje-
to de controle.
( ) Certo   ( ) Errado

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23. Atualmente, é recomendada a existência de 27. O ciclo clássico e amplo de planejamento


organizacionais com uma amplitude admi- constituiu-se de planejamento, implemen-
nistrativa que possibilite um menor número tação, controle e avaliação e realimentação/
de colaboradores por chefia. replanejamento.
( ) Certo   ( ) Errado ( ) Certo   ( ) Errado

24. Visando a otimizar os custos da organiza- 28. A missão é a razão de ser da organização,
ção, uma estratégia que pode ser adotada é a visão de futuro define quantitativamente
a centralização. onde a organização deve chegar.

( ) Certo   ( ) Errado ( ) Certo   ( ) Errado

25. Acerca do planejamento no processo orga- 29. Quanto ao plano de ação, é necessário definir
nizacional, assinale a opção correta. o responsável pelo plano, a justificativa, os ca-
minhos para se alcançar os objetivos almeja-
a) Previsão, resolução de problemas e pla- dos e, entre outras coisas, a data de início dos
no são sinônimos de planejamento. trabalhos. Salienta-se ainda que o plano de
b) Após a elaboração do planejamento ação deve ser elaborado após a definição do
estratégico, as organizações devem ela- diagnóstico estratégico e não antes.
borar a análise dos ambientes externo
e interno, quando identificarão seus ( ) Certo   ( ) Errado
pontos fortes e fracos, as ameaças e as
oportunidades. 30. (TRE-AL)
c) Para que o processo de planejamento
tenha foco claro nas necessidades da or- O planejamento estratégico:
ganização, deve-se restringir ao máximo a) está voltado para o curto prazo e envol-
a participação de unidades organizacio- ve cada departamento da organização.
nais de níveis hierárquicos inferiores. b) está voltado para o futuro e envolve
d) Contribuição para o alcance dos obje- cada operação da organização.
tivos, precedência sobre as outras fun- c) está voltado para o médio prazo e en-
ções administrativas, maximização dos volve cada operação da organização.
resultados positivos e minimização das d) está voltado para o longo prazo e envol-
deficiências são princípios gerais do pla- ve a empresa como totalidade.
nejamento. e) constitui uma ferramenta de análise de
apoio.
Em relação aos conceitos de planejamento,
julgue os tens a seguir. 31. (TRE-PE)

26. O conceito central de planejamento con- Há vários elementos que concorrem para
siste na racionalização das ações, na ante- acelerar a descentralização da autoridade
cipação de situações organizacionais, na co- nas organizações, entre as quais estão:
ordenação de atividades e na maximização a) a complexidade dos problemas empre-
dos resultados. sariais.
( ) Certo   ( ) Errado b) a empresa como um organismo passível
de permanecer estático.
c) a simplicidade das empresas que se tor-
nam cada vez maiores.

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d) a dificuldade de se encontrar o bom b) comportamento dos consumidores.
senso. c) grau de importância dos produtos subs-
e) a morosidade da concorrência. titutos.
d) todas as alternativas estão corretas.
32. (TRE – GO)
Na ausência de planos, a ação organizacional Com relação ao processo organizacional,
perderia o sentido e se tornaria aleatória e julgue os seguintes itens.
sem rumo. Nesse sentido, todo planejamento
se subordina a uma filosofia de ação. O plane- 35. Um dos obstáculos à comunicação no pro-
jamento estratégico se caracteriza por: cesso organizacional é a avaliação prematu-
ra da mensagem pelo receptor.
a) ser desenvolvido no nível operacio-
nal mais voltado para as contingências ( ) Certo   ( ) Errado
internas no sentido de antecipar-se a
eventos que possam ocorrer dentro da
36. A ordem é um exemplo típico de comunica-
organização;
ção colateral no processo organizacional.
b) ter uma base predominantemente re-
trospectiva, no sentido de aproveitar a ( ) Certo   ( ) Errado
experiência passada;
c) ser orientado para o futuro, adaptando
a organização a um ambiente mutável, 37. A comunicação constitui atividade que de-
dinâmico e competitivo; manda grande parte da atenção de quem
d) ser voltado para a adaptabilidade e ino- ocupa cargo gerencial.
vação dentro da organização e se esten- ( ) Certo   ( ) Errado
de pelo médio prazo;

33. (TRE – GO) 38. No processo organizacional, o indicador uti-


lizado na avaliação de um curso para capa-
As capacidades cognitivas mais sofisticadas citação de servidores de um órgão público
do administrador, relacionadas com o diag- corresponde a um valor numérico, e o índi-
nóstico de situações e com a formulação de ce depende do número de concluintes divi-
alternativas para solução dos problemas, dido pelo total de matriculados no curso.
permitindo-lhe planejar o futuro, interpre-
tar a missão e desenvolver a visão organiza- ( ) Certo   ( ) Errado
cional, correspondem às suas habilidades:
a) técnicas; 39. O processo de planejamento contempla a
b) conceituais; definição dos meios de acompanhamento e
c) humanas; avaliação dos resultados.
d) operacionais.
( ) Certo   ( ) Errado
34. (TRE – GO)
40. A distribuição do trabalho entre os departa-
De acordo com Michael Porter, ao analisar
mentos faz parte do processo de controle.
o ambiente competitivo, no processo de
planejamento estratégico, a empresa deve ( ) Certo   ( ) Errado
focalizar o/a:
a) existência de uma empresa potencial-
mente forte no mesmo ramo de atuação.

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João é presidente de empresa que possui Paulo, novo diretor de uma organização pú-
trinta e cinco franquias de uma rede de lojas blica, pretende desenvolver um sistema de
de informática. Ele orgulha-se de saber tudo controle capaz de apontar erros cometidos
sobre seus empregados e sempre procura durante a execução dos serviços. Para a
conhecer as necessidades e expectativas consecução de seu objetivo, definiu novas
deles. Para João, não há segredos na formas de controle com base em informa-
empresa, todos devem agir abertamente e ções que coletou pessoalmente, ao intera-
contar os problemas pessoais que possam gir com colaboradores de todos os setores
interferir no desempenho individual e da instituição, sem se restringir aos méto-
organizacional. A premissa de trabalho de dos tradicionais de obtenção de dados.
João é embasada na ideia de que o líder
deve fazer aquilo que um bom amigo faria, Considerando essa situação hipotética, jul-
embora também aja de forma autoritária, gue os seguintes itens, que dizem respeito
pois instrui seus empregados a fazerem o ao processo organizacional.
que lhes é dito para fazer. Para o presidente,
vale a seguinte regra: “Só vou falar isso para 43. Ao coletar as informações para definir as
você uma vez. Se houver reincidência no novas formas de controle, Paulo privilegiou
erro, a demissão é certa”. Ao mesmo tempo, o fluxo comunicativo circular.
João acredita na abertura, integridade e
honestidade e espera receber o mesmo ( ) Certo   ( ) Errado
que oferece. As pessoas parecem gostar
de trabalhar com ele, pois permanecem,
44. Para atender às demandas mais instáveis e
em média, dez anos na empresa, enquanto
urgentes da organização, Paulo deve utilizar
o tempo estimado de permanência das
a rede formal de comunicação.
pessoas no segmento de informática é de
três anos. ( ) Certo   ( ) Errado
A partir da situação hipotética descrita,
julgue os itens seguintes. 45. O sistema que Paulo pretende desenvolver
apresenta uma das principais características
de um sistema de controle efetivo: a
41. João adota estilo de liderança ambíguo, que
instantaneidade.
pode gerar, em seus subordinados, proble-
mas de saúde ocupacional, apesar de algu- ( ) Certo   ( ) Errado
mas pessoas gostarem de trabalhar com ele.
( ) Certo   ( ) Errado 46. A concepção de uma nova política de
controle constitui ação de planejamento no
nível operacional.
42. João ajusta seu estilo de liderança de acordo
com os comportamentos dos empregados ( ) Certo   ( ) Errado
da empresa que lidera.
( ) Certo   ( ) Errado 47. A definição de novas formas de controle
resulta do processo de planejamento.
( ) Certo   ( ) Errado

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O novo diretor de determinado órgão público, Julgue os itens a seguir, acerca da cultura
objetivando apagar da memória dos servido- organizacional.
res a máxima “manda quem quer, obedece
quem tem juízo”, instituída na cultura da or-
ganização pelo antigo diretor, que permane- 53. A cultura organizacional existente no Mi-
cera no cargo durante trinta anos, anunciou a nistério das Comunicações é a mesma dos
realização de certame para a escolha de uma demais órgãos públicos brasileiros, em suas
canção comemorativa dos quarenta anos de três esferas: federal, estadual e municipal.
existência do órgão, por meio da qual seriam ( ) Certo   ( ) Errado
enaltecidos valores e princípios positivos que
norteiam o órgão. O anúncio foi feito durante
a tradicional reunião de prestação de contas 54. A análise da cultura organizacional é vislum-
mensal, em que são comunicadas notícias brada efetivamente nas normas formais e
internas, como promoções, exonerações e escritas existentes na organização.
apresentação de novos colaboradores.
( ) Certo   ( ) Errado
Considerando essa situação hipotética, jul-
gue os próximos itens, a respeito de clima e
55. Um servidor que marcou a história do Mi-
cultura organizacional.
nistério, sendo citado como exemplo e mo-
delo a ser seguido pelos novos ingressantes,
48. A canção escolhida para representar o órgão
deve ser entendido como exemplo de arte-
constitui um valor da cultura organizacional.
fato da cultura organizacional.
( ) Certo   ( ) Errado
( ) Certo   ( ) Errado

49. O antigo diretor do órgão é exemplo de


herói na cultura organizacional desse órgão. 56. As culturas organizacionais caracterizam-se
mais conservadoras ou mais flexíveis, de-
( ) Certo   ( ) Errado pendendo da receptividade à mudança de
seus valores e de suas pressuposições bási-
50. A máxima instituída na organização pelo cas.
antigo diretor não constitui símbolo da ( ) Certo   ( ) Errado
cultura organizacional.
( ) Certo   ( ) Errado 57. O discurso adotado pelos chefes reflete
facilmente a cultura organizacional vigente.
51. A referida reunião mensal corresponde a ( ) Certo   ( ) Errado
um rito da cultura organizacional.
( ) Certo   ( ) Errado 58. A sobrevivência e o crescimento da organi-
zação dependem da manutenção intocada
52. Infere-se da situação apresentada que o ob- de sua cultura organizacional, de modo a fa-
jetivo do novo diretor do órgão está voltado zer frente às mudanças do ambiente exter-
para a mudança da cultura organizacional, no.
que, envolvendo aspectos mais superficiais, ( ) Certo   ( ) Errado
reflete o clima organizacional, relacionado a
aspectos mais enraizados na organização.
( ) Certo   ( ) Errado

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BACEN (Técnico) – Gestão de Pessoas – Profª Giovanna Carranza

59. A cultura organizacional é um dos fatores II – Autocrítica e revisão das próprias mensa-
determinantes do clima organizacional. gens, apresentação clara das ideias, estrutu-
ração lógica da mensagem, seleção da forma
( ) Certo   ( ) Errado mais elaborada e da linguagem mais sofisti-
cada para a mensagem são meios para me-
60. Várias formas de aprendizagem, por exem- lhorar a comunicação de forma geral.
plo: rituais, cerimônias, histórias e mesmo III – O encaminhamento de dúvidas ao
a linguagem utilizada na organização, são emissor de uma mensagem a respeito do
utilizadas para que a cultura organizacional seu conteúdo é uma forma de feedback.
seja assimilada pelos novos servidores.
IV – A comunicação organizacional, por es-
( ) Certo   ( ) Errado tar embasada em padrões de escrita e pre-
estabelecidas de mensagem, independe da
61. A respeito de motivação, liderança e de- qualidade da comunicação pessoal.
sempenho, assinale a opção incorreta. A quantidade de itens certos é igual a
a) A liderança orientada para a tarefa, na a) 1.
qual o poder decisório se concentra no b) 2.
líder, de perfil autocrático, é considera- c) 3.
do o estilo de liderança mais adequado d) 4.
de forma geral.
b) Necessidades não atendidas resul-
tam em frustração. Apatia, depressão, A tarefa de dirigir está diretamente rela-
agressão, procura de outro local para cionada com a interface entre as pessoas
trabalhar são comportamentos resul- dentro de uma organização, quer sejam su-
tantes do estado de frustração. periores, quer sejam subordinadas, quer se-
c) A motivação para o trabalho depende de jam pares.
estímulos do ambiente e das necessida- Acerca do assunto abordado no texto aci-
des, interesses e valores das pessoas. ma, julgue os itens a seguir. .
d) A liderança situacional depende do
comportamento do líder, das caracterís-
ticas dos funcionários, da natureza das 63. Perda de controle, excesso de conflitos, per-
tarefas e das pressões presentes na or- da de autoridade e responsabilidades negli-
ganização. genciadas são indicativos de problemas de
direção.
62. Desenvolver a competência da comunica-
ção deve ser um objetivo básico dos admi- ( ) Certo   ( ) Errado
nistradores de organizações e das pessoas
de forma geral. 64. Empowerment não pode ser considerado
A respeito do assunto abordado no frag- como simples delegação, pois pressupõe
mento de texto acima, julgue os itens a se- adicionalmente a criação ou o fortalecimen-
guir. to do poder para atuar das pessoas que re-
ceberam as novas responsabilidades.
I – Para evitar distorções na recepção da
mensagem e impedimentos à sua transmis- ( ) Certo   ( ) Errado
são, deve-se evitar a ocorrência de fatos
geradores de ruídos e de interferências na 65. Amplitude de controle consiste na quanti-
comunicação. dade de subordinados que podem ser ad-

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ministrados por uma pessoa. A amplitude 70. Não existe relação entre o desempenho e a
ideal de controle depende apenas da quan- motivação do indivíduo e o estabelecimento
tidade de subordinados e de chefes. de metas nas organizações.
( ) Certo   ( ) Errado ( ) Certo   ( ) Errado

66. Segundo as modernas visões de controle,


o controle da estratégia deve considerar 71. Um dos principais problemas das teorias da
se a estratégia está sendo implementada motivação está no fato de não incluírem,
conforme estabelecido e se os resultados entre as principais necessidades humanas,
obtidos estão de acordo com o esperado. aquelas relacionadas à estima. Elas incluem
apenas necessidades fisiológicas, de segu-
( ) Certo   ( ) Errado rança, sociais e de autorealização.
( ) Certo   ( ) Errado
Em determinada época da história da admi-
nistração, a Teoria Y foi considerada extre-
mamente importante como modelo de ges-
tão. De acordo com as características dessa 72. De acordo com a teoria de liderança situa-
teoria, julgue os itens a seguir. cional, se as pessoas são incapazes e inse-
guras, elas requerem um comportamento
diretivo por parte do líder, em que ele defi-
67. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procu- ne papéis e tarefas.
ram e aceitam responsabilidades e desafios,
pois para elas o trabalho é uma atividade ( ) Certo   ( ) Errado
tão natural quanto brincar ou descansar.
( ) Certo   ( ) Errado
73. No que se refere a motivação, os empregados
com grande necessidade de realização esta-
belecem metas menos elevadas que aqueles
68. Para a teoria considerada, as pessoas pre- com pouca necessidade de realização.
ferem supervisão cerrada e, em geral, não
gostam do trabalho que executam. ( ) Certo   ( ) Errado

( ) Certo   ( ) Errado
74. O feedback de revisão do desempenho do
69. As pessoas podem ser automotivas e auto- indivíduo é uma ação gerencial importante.
dirigidas, pois são criativas e competentes, Deve ser entendido mais como aconselha-
de acordo com a Teoria Y. mento que como julgamento e possibilitar
que o indivíduo se mantenha com o moral
( ) Certo   ( ) Errado elevado.

(TRE-PR) No que se refere ao comportamen- ( ) Certo   ( ) Errado


to organizacional, julgue os itens a seguir.

Gabarito: 1. F 2. F 3. V 4. F 5. V 6. V 7. F 8. F 9. F 10. V 11. F 12. V 13. F 14. V 15. F 16. V 17. F 
18. V 19. F 20. F 21. V 22. V 23. F 24. V 25. D 26. F 27. V 28. F 29. V 30. D 31. A 32. C 33. B 34. D 
35. V 36. F 37. V 38. Nula 39. V 40. F 41. F 42. V 43. V 44. F 45. V 46. F 47. V 48. F 49. V 50. F 
51. V 52. F 53. F 54. F 55. V 56. V 57. F 58. F 59. V 60. V 61. A 62. B 63. V 64. V 65. F 66. V 67. V 
68. F 69. V 70. F 71. F 72. V 73. F 74. V

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Polícia Federal – Escrivão e Agente de Polícia – Administração – Profª Giovanna Carranza

CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Fidelis (2009, p. 34), a cultura de uma organização nasce através das crenças e valores
de seus fundadores e, ao longo do tempo, de seus dirigentes. Com isso são estabelecidas nor-
mas, regras, representações e valores que orientam seus funcionários, mostrando como cada
integrante das organizações deve se portar, apontando uma maneira de ser e de fazer as coisas
dentro da empresa.
Para Shein, a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um
grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração
interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido
aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus
problemas.
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional envolve os valores, as
crenças e os padrões de comportamento compartilhados pelos membros de uma organização.
É traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes
guiadas por normas informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são reconhecidas
como válidas por todos.
Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura decorre da trajetória específica
de cada organização, dos desafios e dificuldades enfrentados, das lideranças de destaque, dos
sucessos alcançados. A história de cada organização é que irá consolidar a sua cultura. Por sua
vez, a cultura fornece uma visão compartilhada aos membros da organização sobre a sua rela-
ção com a empresa e desta com o ambiente.
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na organização, pois
as pessoas irão se reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao
tipo de comprometimento estabelecido entre os indivíduos e a organização.
Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao controle e à estabilidade.
Controle porque propaga valores e normas desejados, evitando comportamentos que pode-
riam ser negativos. Estabilidade porque a cultura é duradoura e de difícil modificação, razão
pela qual ela promove certa garantia de mudanças bruscas que poderiam trazer prejuízos.
Existem diversos conceitos para cultura organizacional, e não devemos perder nosso tempo
tentando decorar algum, pois A banca organizadora pode trazer um conceito escrito de uma
forma diferente.
Em muitos conceitos, porém, aparecem as dimensões ou elementos da cultura. Veremos, ago-
ra, estas dimensões, que nos ajudarão a compreender o conceito. São reconhecidas ampla-
mente como dimensões da cultura organizacional:
Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem a visão compartilhada de
“como as coisas devem ser”, dando uma sensação de direção comum para os seus membros.
Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na organiza-
ção, em termos de estilos predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os proble-
mas.

www.acasadoconcurseiro.com.br 143
Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o sistema de valores culturais
e que definem o conceito de sucesso na organização, estabelecendo um padrão de desempe-
nho e motivando os integrantes da empresa.
Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as crenças sobre a organização
e seu sistema de valores, que ajuda a compreender “como as coisas são feitas”. Os contadores
de histórias da organização difundem o folclore da corporação e dramatizam as façanhas dos
heróis da empresa. Mitos são histórias contadas e não comprovadas.
Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais, de homenagem ou premia-
ção, festas e reuniões anuais, assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de departa-
mentos). Já os tabus transmitem a ideia dos limites aceitáveis para os comportamentos e interações.
Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da empre-
sa. Envolvem mobiliário, automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados,
estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de vestuário).
A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e intangíveis. Os fatores tangíveis
são aqueles concretos e facilmente percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos
ambientes de trabalho e as tecnologias de gestão, por exemplo. Já os elementos intangíveis
estão relacionados à questões mais subjetivas, ligadas às crenças, valores, símbolos, regras
não institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangíveis de cultura
organizacional objetiva e os elementos intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva.
Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional é a divisão da cultura em três
níveis. Prestem atenção a esta classificação dos três níveis, pois ela pode ser cobrada em provas
de concursos e foi, inclusive, objeto de parte de uma questão discursiva no concurso do TCU
em 2008. Bom, os níveis são os seguintes:
Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo que podemos notar facilmente
a partir do que as pessoas falam e como se comportam.
Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. “São os valores relevantes que se
tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que
fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros”.
Pressuposições básicas: “Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organi-
zacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes,
muitas vezes não-escritas e nem sequer faladas.
As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas como culturas conservadoras e
culturas adaptativas.
As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem mudadas. Estão voltadas para o
conservadorismo e a manutenção do status quo. Já as culturas adaptativas são mais flexíveis e
orientadas para a mudança e a inovação. Acredita-se que no mundo globalizado e de mudanças
constantes, as empresas que possuem uma cultura adaptativa têm maior chance de alcançar o
sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para que
as pessoas tenham um mínimo de segurança sobre os padrões de comportamento desejáveis.
“De um lado há necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e moderni-
zação e, de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da

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organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo
tempo em que cultua e incentiva e mudança e a inovação constantes”.

Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e contraculturas organizacionais.

Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura dominante, podemos ter culturas es-
pecíficas de grupos menores, que são as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento
de RH de uma organização pode ter traços culturais mais flexíveis e participativos do que do
setor financeiro. Ou então, em um órgão público, podemos ter subculturas diferentes para os
servidores e os terceirizados. Assim, “as subculturas são grupos de pessoas com um padrão
especial ou peculiar de valores, mas que não são inconsistentes com os valores dominantes na
organização”.

Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à cultura organizacional domi-


nante. São grupos internos à organização e que desenvolvem valores explicitamente opostos
aos valores dominantes ou hegemônicos. Os grupos que desenvolvem as contraculturas podem
se opor à estrutura de poder da cultura dominante.

Nós já vimos que a cultura organizacional envolve artefatos (padrões de comportamento), va-
lores compartilhados (crenças) e pressupostos (valores, verdades). Também pode conter com-
ponentes visíveis, que são sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes
ocultos, que são sempre orientados pela emoção e situações afetivas.

•• Preceitos (implícitos ou explícitos) – Normas, regulamentos, costumes, tradições, símbolos,


estilos de gerência, tipos de liderança, políticas administrativas, estrutura hierárquica, pa-
drões de desempenho.
•• Tecnologia (instrumentos e processos utilizados) – Máquinas, equipamentos, layout, distri-
buição e métodos de trabalhos.
•• Caráter (Manifestação dos indivíduos) – como que o indivíduo se comporta diante da so-
ciedade. Participação, criatividade, grupos informais, medo tensão, apatia, agressividade,
comodismo.
Essa mesma cultura pode aparecer nas organizações de duas formas distintas. Como um sub-
sistema que se liga à estrutura, à estratégia, sistemas políticos e técnicos, ou ainda como uma
superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns dos componentes da cul-
tura são de origem histórica, do ambiente e território em que ela se situa, de crenças e pressu-
postos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo de comunicação
(linguagem), de ritos, rituais e cerimônias, de heróis e tabus, ou ainda de produtos e serviços
com que está envolvida.
Existem diversas funções que a cultura pode exercer dentro de uma organização: ela define
os limites, a coerência nos atos dos empregados; dá aos funcionários uma sensação de iden-
tidade, de pertencer a algo grande, amplo e sério, trazendo motivação e ainda fazendo-os se
comprometer com interesses coletivos; reduz a ambigüidade, determinando exatamente como
os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona até mesmo como um vínculo
entre os funcionários e a empresa, ajudando a permanecerem unidos através de normas do
que se deve fazer e dizer. Mas sua principal função é distinguir uma organização de outra.

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A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se com o tempo, já
que também sofre influência do ambiente externo e de mudanças na sociedade. Entretanto, a
cultura de uma instituição também pode influenciar essa mesma sociedade.
Em sua formação existem os princípios básicos da administração, sua filosofia e valores que in-
dicam a direção para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer.
Outra forte influência na formação da cultura de uma empresa é seu capital humano, seu pes-
soal. Cada indivíduo tem uma forma de pensar, princípios e crenças diferentes. A junção dessas
pessoas dentro de uma mesma organização leva a uma condensação de todos esses pensa-
mentos diferentes, formando uma só cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem
uma visão macro da organização e trata apenas dos valores centrais.
Além desta cultura principal, existem também as subculturas, que podem estar ou não relacio-
nadas entre si, ou que podem até concorrer umas com as outras. Elas podem ser geográficas,
departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante estão presentes nes-
sas subculturas, porém são incluídos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equi-
pes ou departamentos.
A contracultura também existe nas organizações, e nada mais é do que um movimento reacio-
nário, por parte de um grupo pequeno, ou até mesmo grande, que quer reagir contra os valores
tradicionais, que está insatisfeito, e vive em busca de mudanças e inovações na cultura atual.
Na formação da cultura há também uma forte influência dos fundadores da instituição, que
estabeleceram diretrizes culturais, e que são vistos com muito respeito, ou até adorados, por
grande parte dos colaboradores.

Vantagens e desvantagens

Além de tudo que foi exposto anteriormente, a cultura também ajuda na resolução de proble-
mas internos, diminui conflitos e diferenças, faz o controle da gestão, e desenvolve uma ima-
gem positiva da organização na mente de quem a conhece.
A única desvantagem que a formação de uma cultura organizacional pode vir a trazer é se ela
puder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando obstáculos a mudanças, a
diversidade, a fusões ou aquisições.

Cultura empresarial

A cultura empresarial é associada muitas vezes a práticas e comportamentos intrínsecos à em-


presa que determinam a forma e as prioridades com que as coisas são efectuadas dentro da
mesma. Há também quem a associe à mensagem referida no texto da sua missão, enquanto
responsabilidade económico-social como projeto da empresa.
Uma adequada cultura empresarial ajuda a construir uma identidade própria e pode revelar-se
como chave no sucesso das organizações.

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Segundo Tamara Moysés a Cultura é o principal ativo da empresa.


A cultura de uma empresa é vincadamente marcada pelo tipo de indústria onde se insere, em
que se adoptam determinadas práticas inerentes que estão intimamente ligadas a essa indús-
tria específica.
Para as empresas, é absolutamente fundamental entenderem a cultura vigente no ambiente
externo onde se enquadram, ou pretendem vir a enquadrar, pois aquilo que funciona numa
cultura não funciona garantidamente noutra.
As dificuldades que muitas empresas encontram quando se instalam noutros países ou regiões
e adquirem ou se fundem com outras empresas advêm, muitas das vezes, destas diferenças
culturais que impedem o seu bom funcionamento e a esperada maior produtividade. Neste
aspecto os europeus levam uma clara vantagem face a outros povos dada a enorme riqueza e
diversidade cultural que aí encontramos.

Srour (1998, p.173) identifica quatro campos de saber para análise da cultura nas organizações:
•• Saber ideológico – evidências doutrinárias, não-demonstráveis, retóricas;
•• Saber científico – evidências explicativas, demonstráveis, ‘know-why’;
•• Saber artístico – expressões estéticas;
•• Saber técnico – procedimentos, regras operatórias, ‘know-how’.
Srour (1998) trata sobre cultura organizacional expressando que:
"a cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou
genética, porém resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. A cultura organiza-
cional exprime então a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de
chave para distinguir diferentes coletividades". (p.174)
Para Daft (1999, p. 244), "a cultura de uma organização geralmente começa com um fundador
ou um líder pioneiro que articula e implanta ideias e valores particulares como visão, uma
filosofia ou uma estratégia comercial". Além de expor como surge a cultura, Daft (1999), cita
duas funções decisivas da cultura nas organizações: integração interna e adaptação externa.
A cultura tem papel importante na organização e a questão que Shermerhorn Jr. et alii (1999,
p.198) ajuda a resolver como descobrir a cultura. Eles mostram três níveis de análise da cultura
das organizações:
•• cultura observável
•• valores compartilhados
•• suposições comuns.

Para Mintzberg et al. (2000, p.195), a força da cultura na gestão empresarial é clara. A cultura
organizacional passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que se refletem nas
tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou
mesmo edifícios e produtos; em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização,
a alma de seu corpo físico. Para o autor, a força de uma cultura pode ser proporcional ao grau
até o qual ela ilude a consciência.

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A cultura organizacional não existiria sem as pessoas. Neste sentido, ao abordar sobre cultura
é válido mencionar como as pessoas estão estruturadas nas organizações. Segundo Mintzberg
(1995, p.20), as cinco partes das organizações seriam:
•• núcleo operacional
•• cúpula estratégica
•• linha intermediária
•• tecnoestrutura
•• assessoria de apoio.

Gestão da cultura organizacional

Outro ponto relacionado à cultura organizacional e que costuma ser cobrado em concursos
refere-se à sua dinâmica de transformação.
Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingres-
sam novas pessoas na organização, conforme há transformações no ambiente e de acordo com
acontecimentos internos. Estas transformações colocam alguns desafios à empresa. Por exem-
plo, na hora de realizar a seleção de novas pessoas que irão ingressar na organização, deve-se
observar se elas serão capazes de se alinhar à cultura existente. Além disso, devem ser reali-
zados processos de socialização capazes de ensinar a cultura às novas pessoas, para que elas
sejam capazes de agir de acordo com o que é esperado.
Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate teórico, é: a cultura pode ser
gerenciada, ou deliberadamente modificada pela organização?
A maioria dos autores entendem que sim, a cultura é gerenciável. Mas não é uma tarefa fácil! A
cultura é duradoura e tende a ser estável, razão pela qual a mudança da cultura exige grandes
esforços dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do líder moderno é exatamente influenciar para
a criação ou consolidação de uma cultura organizacional positiva, que contribua para a conse-
cução dos objetivos organizacionais.
Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da or-
ganização. Entretanto, o agente de mudanças encontrará resistências às transformações neces-
sárias.
Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, aberto e participativo para atingir
os seus resultados, os líderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas características
passem a fazer parte do “espírito” da empresa, passem a ser um valor natural e compartilhado
por todos. O importante é que as intervenções na cultura sejam feitas de maneira planejada e
ética.
Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração simbólica. “Nesse caso, as pesso-
as investidas em posições estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais arraiga-
dos e normas organizacionais, modelando elementos culturais de superfície, tais como símbo-
los, histórias e cerimônias com o intuito de explicitar acordos culturais desejados”.

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Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade encontrada por empresas multi-
nacionais na adaptação à cultura local de países onde instalam suas filiais. A globalização traz
a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma qualidade em
diferentes países. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de
enfrentamento de fortes resistências de base cultural. “Portanto, no processo de adaptação à
cultura local devemos identificar e analisar os valores básicos que devem ser mantidos e aper-
feiçoados, como os inerentes à personalidade da organização, e os que devem ser moldados à
realidade globalizada”. Ulrich apud Rocha-Pinto, p.109
A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a ela
já está consolidada nos padrões desejados pela alta administração, ou promover mudanças na
cultura, quando esta não está favorecendo o bom desempenho organizacional.
A promoção de mudanças na cultura, principalmente em seus elementos mais profundos, é um
grande desafio. De acordo com Bowditch e Buono23, uma mudança na cultura organizacional
pode ser promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os integrantes da organização
“comprarem a ideia” de uma nova configuração de crenças e valores, ou recrutando e sociali-
zando novas pessoas para dentro da organização (dando ênfase a essas novas crenças e valo-
res), e removendo os membros antigos conforme necessário.
Há cinco pontos-chave de intervenção e processos que podem ser utilizados para criar essa
mudança:
1. Mudar o comportamento dos membros da organização: os gerentes fazem uma avaliação
e então uma tentativa de promover mudanças de atitudes dos funcionários, já que uma
das formas de se mudar crenças e valores é começando por mudanças nos comportamen-
tos correlatos.
2. Justificar as mudanças comportamentais: convencer os membros da organização a anali-
sarem suas crenças e valores para que essas passem a refletir os novos comportamentos.
3. Comunicar mensagens culturais sobre a mudança: pode ser feito por meio de mensagens
culturais explícitas (proclamações, memorandos, discursos) ou implícitas (rituais, cerimô-
nias, histórias, metáforas, heróis). A estratégia básica deve ser a promoção de uma sensa-
ção de propósito comum entre os membros da organização.

Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das comunicações, pois de nada adianta os ge-
rentes comunicarem uma coisa e agir de forma contrária.

4. Contratar e socializar novos integrantes que “se encaixem” na cultura desejada: embora
seja muito pouco provável um “ajuste perfeito” entre pessoa e cultura, é importante que
se dê uma atenção especial ao processo de seleção e socialização nesse momento, para
garantir que os novos membros não terão diferenças inconciliáveis em relação à cultura
que está sendo desejada e poderão ajudar na consolidação dessa nova cultura.
5. Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada: Finalmente, aqueles indiví-
duos que resistem continuamente à mudança cultural e aquilo que a organização procura
conseguir, podem ser removidos. Parte dessa rotatividade será inclusive voluntária, parti-
cularmente entre aqueles mais incomodados com a mudança.

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A cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização:
•• tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma organização e
outra;
•• proporciona um senso de identidade aos membros da organização;
•• facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um;
•• estimula a estabilidade do sistema social.

A cultura é a argamassa social que a ajuda a ser coesa, fornecendo padrões adequados para
aquilo que os funcionários hão de fazer. Por fim, a cultura serve como sinalizador de sentido e
mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos funcioná-
rios. (ROBBINS, 2002, P. 503)
Sendo assim, pessoal, a ideia da cultura, diferentemente do clima (veremos já já), é a de criar
normas, valores, escritos ou não, que regulem as atividades e o dia-a-dia das organizações.
Quando, por exemplo, um diretor expede uma portaria normatizando que o Adicional de Qua-
lificação de determinada instituição, faz baseado em valores e normas anteriores, que o adicio-
nal deve ser concedido ao funcionário que preencha determinados requisitos.

Elementos da cultura organizacional, são (Fidelis, 2009, p. 35 a 37):

a) Filosofia da empresa – é a base de toda cultura organizacional. A partir dela é que se defi-
nem as normas, os valores, as representações e crenças da organização que irão controlar o
comportamento das pessoas que nela trabalham;
b) Ambiente físico – vai desde a fachada da empresa até o seu mobiliário. Serve principalmen-
te para identificar o layout empregado pela empresa;
c) Tecnonímia – corresponde á técnica de nominação, isto é, a forma como são dados nomes
aos cargos. Compôe-se de termos como “funcionários”, “gerentes”, “colaborador”, “super-
visor”, entre os mais comuns.
d) Condução dos grupos – determina o modo como as pessoas interagem no grupo (exemplo:
dentro de um mesmo Grupo-Tarefa) ou entre grupos distintos (exemplo: entre dois geren-
tes diferentes, um que trate de Atividade Policial e outro de Crimes contra a Administração
Pública).
Vale lembrar ainda que a cultura pode determinar:
a) o sistema de recompensas;
b) os critérios de ascensão e promoção (exemplo: competência, produtividade, curriculum
vitae, entre outros);
c) os critérios utilizados na seleção de pessoal (exemplo: pode ser externa ou interna e varia
de acordo com o cargo a ser preenchido na organização e o tipo de conhecimento requeri-
do pelo mesmo, se já é comum ao pessoal da organização ou se é necessário adquiri-lo de
pessoal externo á mesma);
d) os critérios usados em demissão de pessoal;

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e) os critérios de avaliação de desempenho; e


f) o tempo de permanência das pessoas nas organizações, proporcionando o cálculo de sua
rotatividade (também pode ser chamada em prova de “turnover”, é a mesma coisa).

Já segundo Chiavenato (2009, p. 204), a cultura organizacional possui as seguintes características:

a) Regularidades nos comportamentos observados – as interações entre os participantes go-


zam de uma linguagem comum, terminologia própria e rituais relacionados com condutas
e deferências;
b) Normas – padrões de comportamento que incluem guias sobre a maneira correta de se
fazer as coisas;
c) Valores dominantes – são os principais valores que a organização advoga e espera que seja
compartilhada por seus participantes, como qualidade do produto, baixo absenteísmo, alta
eficiência, entre outros;
d) Filosofia – políticas que reafirmam as crenças sobre como os empregados ou clientes de-
vem ser tratados;
e) Regras – guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na organização. Os no-
vos membros devem aprender essas regras para serem aceitos pelo grupo; e
f) Clima organizacional – veremos mais adiante.

Hoje, alguns autores classificam a cultura organizacional de “DNA organizacional” por exata-
mente exprimir o aspecto mais básico e fundamental das mesmas. Para ficar mais clara a visu-
alização da cultura nas organizações, é comum pela doutrina dividi-la em 3 níveis (já vimos an-
teriormente, vamos apenas pegar conceitos de outros autores), analogamente a um “iceberg”,
onde temos:

a) Artefatos – corresponde aos processos e visíveis, correspondendo à ponta do iceberg. São


os produtos, serviços e padrões de comportamento apresentados pelos membros da orga-
nização;

b) Valores compartilhados – São as filosofias, estratégias e objetivos que se traduzem em jus-


tificativas compartilhadas (meio do iceberg, camada intermediária, porém já invisível); e

c) Pressuposições básicas – percepções, pressentimentos e

suposições dominantes nas quais os membros acreditam fielmente. É o mais recôndito e pro-
fundo item da cultura, o mais difícil de ser alterado (fundo do iceberg).

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As culturas podem ser classificadas em:

Adaptativas Conservadoras
NORMAS DE COMPORTAMENTO
Atenção em todos os aspectos organizacionais Administradores agem burocraticamente
Atenção aos clientes Medidas estanques e ações setoriais
Assumem-se riscos em prol das mudanças Estabilidade, não inovação
VALORES COMPARTILHADOS
Valorização das pessoas Valorização do Trabalho
Vião prospectiva (Vislumbra vários cenários) Visão Limitada

Uma outra classificação as dividem em:

Formais e abertos Informais e fechadas


Estrutura Organizacional Padrões de influenciação e poder
Título e descrição de cargos Percepção e atitudes

Segundo Torquato (1991), os 4 reforçadores da cultura organizacional são:

a) o aspecto histórico das organizações (onde é remontado o passado da empresa, seus valo-
res e costumes, representando um grande obstáculo a mudanças organizacionais);
b) sua natureza técnica (onde se apresenta o que de melhor a organização faz, o ramo em
que trabalha/ se destaca);

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c) seu modelo de gestão (o qual pode ser PARTICIPATIVO (liberal ou democrático) ou AUTORI-
TÁRIO/COERCITIVO (autocrático). Sofre influência do histórico da organização; e
d) sua osmose geográfica (capacidade de se influenciar por culturas geograficamente próxi-
mas).

CLIMA ORGANIZACIONAL

Refere-se às relações humanas dentro do trabalho que contribuem à satisfação/ insatisfação no


mesmo. Segundo Chiavenato:
“O clima organizacional reflete como as pessoas interagem umas com as outras, com os clien-
tes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que
as cerca. Ele pode ser agradável, receptivo, caloroso, por um lado, ou desagradável, alienante,
frio, por outro” (Chiavenato, 2004, p. 504).
O clima organizacional, de maneira simples, significa como a organização é sentida pelos seus fun-
cionários a partir de percepções sob um enfoque mais psicológico dos mesmos, gerando o estado de
satisfação/insatisfação. Por exemplo, quando uma organização passa por um período turbulento, com
uma chefia autoritária e totalmente inflexível, isto trará um clima organizacional péssimo à mesma,
com funcionários desmotivados e sem compromisso, e vice-versa: uma chefia apoiadora, preocupada
com seus subordinados terá, ao seu lado, pessoas satisfeitas, motivadas e compromissadas.

Segundo Chiavenato (2009, p. 144), o clima organizacional depende de 6 fatores:

a) Estrutura da organização – afeta os sentimentos das pessoas sobre as restrições em sua


situação de trabalho, como regras excessivas, regulamentos, procedimentos, disciplina,
entre outras;
b) Responsabilidade – produz o sentimento de ser seu próprio chefe, não havendo depen-
dência nem dupla verificação em seu trabalho;
c) Riscos – levam à iniciativa e ao senso de arriscar e de enfrentar desafios no cargo e na situ-
ação de trabalho;
d) Recompensas – conduzem ao sentimento de ser recompensado pelo bom trabalho desen-
volvido;
e) Calor e apoio – sentimento de “boa camaradagem” geral e de apoio mútuo entre as pessoas; e
f) Conflito – sentimento de que a administração não teme diferentes opiniões ou pontos de
vistas. Colocação das diferenças.

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Para Bowditch e Buono, “o clima é uma percepção resumida da atmosfera e do ambiente da orga-
nização, e tem implicações na satisfação com o trabalho e a organização, no desempenho, nos pa-
drões de interação em grupos e nos comportamentos de afastamento (absenteísmo, rotatividade)”.
Um exemplo de definição de clima em órgão público é a definição do TCU, órgão em que eu
trabalho. No TCU, clima organizacional é considerado como a “percepção global das pessoas
a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e
afetar o desempenho da organização”.
Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, não é prioritariamente
definido por fatores mais óbvios como salário e condições físicas de trabalho. Muitos outros fa-
tores interferem no clima, tais quais: desafios, políticas de gestão de pessoas, reconhecimento,
realização, eqüidade, estilo de liderança, relacionamentos interpessoais, oportunidades de car-
reira (crescimento profissional), participação em programas de treinamento, bolsas de estudo,
ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, recompensas.
Também afetam o clima fatores individuais e fatores externos à organização. Por exemplo, se
houver uma crise econômica (fator externo), isto poderá afetar o clima.
A questão do clima é tão importante que muitas organizações que pagam excelentes salários
possuem níveis de rotatividade altíssimos, pois grande parte dos funcionários não se sente bem
na organização e procura outras opções de trabalho que lhe dêem maior satisfação pessoal e
crescimento profissional. O clima interfere na motivação, na produtividade e na satisfação do
indivíduo no trabalho.

Gestão do clima organizacional


No tópico acima, vimos o conceito, a composição e a importância do clima organizacional. Ago-
ra vamos estudar como essa variável pode ser tratadas nas organizações, ou seja, como pode
ser feita a gestão do clima organizacional. Este ponto também costuma ser bastante cobrado
em concursos.
Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro um diagnóstico, a partir de uma
pesquisa de clima, para saber qual a situação atual em relação às diversas dimensões do clima.
O diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do clima organizacional, e, como conse-
qüência, deve-se ter um plano de ação para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente
em relação aos pontos mais críticos. Após a implementação dessas ações, teremos uma nova
pesquisa para avaliar o clima, reiniciando assim, o ciclo de gestão do clima organizacional.
A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está preocupada com o lado pessoal dos
funcionários. Só o fato de fazer uma pesquisa já deixa a mensagem “Queremos te ouvir, que-
remos saber a sua opinião”. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os empregados.
Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam ações concretas
para sanar as insatisfações levantadas.
Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações de melhoria, o resultado pode ser
catastrófico, com uma piora no clima e uma sensação de frustração dos funcionários.
Ao fazer a pesquisa, é possível situar três dimensões básicas para investigações sobre clima
organizacional:

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Dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa, senti-


mento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, perso-
nalismo, individualismo, status e sociabilidade;
Dimensão organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificação com o produ-
to/serviço e com os objetivos da organização, grau de conhecimento das referências estratégi-
cas (missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais (processos de trabalho e
modelo de funcionamento), modelo de decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcio-
nais, modelo de comunicação, troca de experiências, estilo de liderança, política de recursos
humanos (salário, benefícios, carreira e desenvolvimento profissional), condições de trabalho
(condições físicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessário para realizar o trabalho);
Dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e focos de resistência a mu-
danças.
A dimensão organizacional é onde as intervenções podem ocorrer mais facilmente, pois in-
cluem fatores mais “administráveis” pela organização. Alterações nas dimensões psicológica e
informal já dependem de mudanças mais profundas e transformações mais difíceis.
O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organização a efe-
tuar diferentes ações, tais como:
Potencializar os Propulsores – com base na apuração dos pontos fortes da organização, pode-
remos ter uma ação específica para sua valorização e melhoria, tirando proveito de seus efei-
tos;
Balizar Programas de Treinamentos Específicos – por meio da identificação de seus pontos
críticos, poderemos produzir resultados orientados às reais necessidades dos colaboradores;
Obter a Sinergia dos Colaboradores – esta atividade faz com que os colaboradores tenham a
oportunidade de refletir sobre suas realidades – seu desenvolvimento profissional e pessoal.
Uma simples participação em pesquisas já promove entre os colaboradores uma considerável
elevação dos seus níveis de motivação.
Sinergia das Lideranças – A apresentação dos resultados é uma ótima oportunidade de
avaliação e reorientação das lideranças em torno dos mesmos objetivos – propicia um clima
adequado à realização de outros trabalhos no nível de comando da organização.

Podemos apontas os seguintes benefícios da Gestão do clima organizacional:

•• Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional


•• Está interligado sistematicamente com outras ações de gestão de pessoas
•• Alimenta o sistema de planejamento e gestão
•• Cria e mantém um canal de comunicação com os funcionários
•• Gera indicadores para diversas unidades
•• Oferece subsídios para tomada de decisão gerencial (alocação de recursos e planejamento
de ações)
•• Aponta oportunidades de melhoria

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