Direito Adm PMCE

ADMINISTRAÇÃO
GERAL
SUMÁRIO
AULA 01: PROCESSO ADMINISTRATIVO (ORGANIZACIONAL)......... 3
AULA 02: ORGANIZAÇÃO ............................................................ 18
AULA 03: DIREÇÃO ...................................................................... 37
AULA 04: LIDERANÇA .................................................................. 57
AULA 05: CONTROLE ................................................................... 72
AULA 06: CULTURA ORGANIZACIONAL........................................ 80
AULA 07: TOMADA DE DECISÃO.................................................. 85
AULA 08: MUDANÇA ORGANIZACIONAL ..................................... 98
AULA 09: ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ........................................ 104
ARQUIVOLOGIA: AULAS 01 E 02 ................................................ 118

ADMINISTRAÇÃO GERAL
| PROF SIRLO OLIVEIRA
AULA 01: PROCESSO ADMINISTRATIVO (ORGANIZACIONAL)
A Administração (do latim: administratione) é o conjunto de atividades voltadas à direção de uma organização
utilizando-se de técnicas de gestão para que alcance seus objetivos de forma eficaz, com responsabilidade social e ambiental.
E o que são as organizações?

Segundo vários autores, “uma organização é o produto da combinação de esforços individuais, visando à realização de
propósitos coletivos. Por meio de uma organização, é possível perseguir ou alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma
pessoa”.
Organizações são, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clássico da Administração
Geral, podem ser analisados como organizações: as empresas (uma padaria ou o Google), os órgãos públicos, partidos políticos,
igrejas, associações de bairro e outros agrupamentos humanos.
Uma característica essencial das organizações é que elas são sistemas sociais, com divisão de tarefas.
Lacombe (2003, p.4) diz que a essência do trabalho do administrador é obter resultados por meio das pessoas que ele
coordena. A partir desse raciocínio de Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo" que, com sua capacidade de gestão
com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar é manter as organizações
coesas, fazendo-as funcionar.
Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organizações e/ou tarefas, tendo como
objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e
desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los. Este profissional, no entanto, não tem apenas função teórica, ele é
responsável pela implantação de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e métodos de trabalho,
avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como é função do
administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele também terá a função de fiscalizar a produção e, para isto, é
necessário que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produção,
para evitar desperdícios e prejuízos para a organização.
A realidade das empresas de hoje é muito diferente das empresas administradas no passado. Com o surgimento de
várias inovações tecnológicas e com o próprio desenvolvimento intelectual do homem é necessário muito mais do que intuição
e percepção das oportunidades. A administração necessita de um amplo conhecimento e a aplicação correta dos princípios
técnicos até agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com eficiência e eficácia.
Principais Funções Administrativas
 Fixar objetivos
 Analisar: conhecer os problemas.
 Solucionar problemas
 Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais, humanos e tecnológicos).
 Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
 Negociar
 Tomar as decisões.
 Mensurar e avaliar (controlar).
OBS.:
Esse conjunto de funções administrativas, Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar correspondem ao Processo
Organizacional que pode ser chamado também de Processo Administrativo.
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QUESTÃO COMENTADA
(CESPE/EBC/Técnico) O processo administrativo, que consiste em planejamento, organização, direção e controle, está em
constante evolução, é contínuo, e não tem começo e fim definidos.
Certo. A primeira função administrativa do processo organizacional é o planejamento. O processo organizacional pode ser
chamado também de processo administrativo e é um ciclo contínuo, que uma vez iniciado não tem início, meio e fim
claramente definidos, pois o controle não é o fim, ele serve de base para a elaboração de um novo planejamento.
Planejamento
O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se
projetar para frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar
decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que
administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organização vá em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar
os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção
especial. É para ele que a organização deve estar preparada a todo instante.
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para
alcançá-los adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos. Os planos facilitam a organização
no alcance de suas metas e objetivos. Além disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes
aspectos:
1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais.
2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema organizacional que proporciona
coordenação e integração.
3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos, eles dão
racionalidade ao processo. São racionais porque servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos traçados.
4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relação a certos
padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva necessária quando o progresso não seja satisfatório.
O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a organização. Objetivos são resultados
específicos que se pretende atingir. Os objetivos são estabelecidos para cada uma das subunidades da organização, como suas
divisões ou departamentos etc. Uma vez definidos, os programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira
sistemática e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e
aceitação pelos gerentes e funcionários da organização.
Objetivos e Metas
Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os objetivos
organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratégia
adequada para alcançá-los. Enquanto os objetivos são qualitativos, as metas são quantitativas. Ex.: Uma determinada empresa
estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta é de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), os objetivos só serão
alcançados se as vendas chegarem às metas estabelecidas.
OBS.: Os objetivos e as metas tem em comum que devem ser reais, alcançáveis, devem ter prazo, são hierárquicos, específicos
e desafiadores.
Estratégias
Estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente externo.
A estratégia é formulada a partir da missão, visão e objetivos organizacionais, da análise ambiental (o que há no ambiente) e
da análise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratégia é a maneira racional de
aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaças externas, bem como de aproveitar as forças potenciais
internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas.
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Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

 É definida pelo nível institucional da organização
 É projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organização
 Envolve a empresa na sua totalidade
 É um mecanismo de aprendizagem organizacional
Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos, é ajudar as
pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o planejamento,
constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de atividade.
O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada,
a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los adequadamente.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Nível Conteúdo Tempo Amplitude
Estratégico Genérico e abrangente Longo prazo Macroorientado: aborda a empresa como uma totalidade
Menos genérico e mais

Tático Médio Prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente
detalhado
Operacional Detalhado e específico Curto Prazo Microorientado: aborda apenas cada tarefa ou operação.
O Planejamento como uma Função Administrativa

De acordo com Idalberto Chiavenato:
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportamento
atual em um ambiente previsível e estável. Também pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a
reação adequada a frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as
contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para
quando eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento:
1. Planejamento conservador. É o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente. As
decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois
dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas
atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas
internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente retrospectiva no sentido
de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.
2. Planejamento otimizante (retrospectivo): É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da
organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja
minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para
melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em
melhorar as práticas atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente incremental no sentido de
melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa.
3. Planejamento adaptativo (ofensivo). É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. As
decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz
de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do
caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiên-
cias localizadas no passado da organização. Sua base é predominantemente aderente no sentido de ajustar-se às demandas
ambientais e preparar-se para as futuras contingências.
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Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer
antes da ocorrência da ação necessária. Não se trata simplesmente da previsão das decisões que deverão ser tomadas no
futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e consequências futuras.
O Processo de Planejamento
O planejamento é um processo constituído de uma série sequencial de seis passos, a saber:
 Estabelecer a Missão e Visão no caso do Planejamento Estratégico. As organizações não existem a esmo. Todas elas têm
uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe, a razão de existência de uma organização. A
missão funciona como o propósito orientador para as atividades de uma organização e para aglutinar os esforços dos seus
membros. Enquanto a missão define o credo da organização, a visão define o que a organização pretende ser no futuro. A
visão funciona como o projeto do que a organização gostaria de ser, ou seja, orienta a definição dos objetivos
organizacionais mais relevantes.
 Definir os objetivos e metas. Os objetivos da organização devem servir de direção a todos os principais planos, servindo
de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das áreas subordinadas. Os objetivos devem especificar
resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os passos intermediários.
 Diagnóstico. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos. Simultaneamente a definição dos objetivos, deve-se
avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito. Para
fazer o diagnóstico as ferramentas que podem ser utilizadas são a analise SWOT e as 5 forças competitivas de Porter. Ver
adiante.
 Prognóstico, estabelecer estratégias. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Como a
organização opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e compreensão do
planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado será o
planejamento. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisar o que pode ajudar ou
prejudicar o progresso em direção aos objetivos. A previsão é um aspecto importante no desenvolvimento de premissas.
A previsão está relacionada com pressuposições antecipatórias a respeito do futuro.
 Analisar as alternativas de ação (estratégias). Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser tomadas, escolher
uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcançar os objetivos.
 Escolher um curso de ação entre as várias alternativas. Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma
alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos.
Existem ferramentas como a matriz de Stevenson, Ansoff e Porter. Ver adiante.
 Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados
para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e tomar as ações corretivas à medida que se
tornarem necessárias.
Nem sempre o planejamento é feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas
épocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contínuo e permanente
e, se possível, abrangendo o maior número de pessoas na sua elaboração e implementação. Em outras palavras, o
planejamento deve ser constante e participativo. A descentralização proporciona a participação e o envolvimento das pessoas
em todos os aspectos do seu processo. É o chamado planejamento participativo.
Para fazer o planejamento, é vital que se conheça o contexto em que a organização está inserida. Em outras palavras,
qual é o seu microambiente, qual a sua missão e quais os seus objetivos básicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu
sucesso. A partir daí, pode-se começar a pensar em planejamento.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Mas, o que são fatores críticos (chave) de sucesso?
Os fatores críticos de sucesso, em inglês critical success factor (CSF), são os pontos-chave que definem o sucesso ou o
fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organização. Estes fatores precisam ser encontrados
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pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados deles, e tomados como condições fundamentais a serem cumpridas para
que a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um
ponto de referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a sua missão.
Exemplo: Se a empresa quer melhorar o atendimento ao cidadão, um exemplo de fator crítico de sucesso é treinar os
funcionários e colocar mais pessoas no setor de atendimento.
Os fatores críticos de sucesso são os elementos principais no alcance dos objetivos e metas da instituição, são aspectos
ligados diretamente ao seu sucesso. Se eles não estiverem presentes, os objetivos não serão alcançados.
Como poderemos identificar os fatores críticos de sucesso?
Os fatores críticos de sucesso podem ser identificados de duas maneiras. Uma delas é perguntar ao cliente ao que ele
atribui mais importância na hora de adquirir o produto ou serviço.
Por exemplo, você concurseiro, o que você deve fazer para alcançar o seu objetivo que é ser servidor público? A resposta
é óbvia: você deve estudar, resolver questões, tirar dúvidas, assistir às aulas etc. Então podemos dizer que esses são exemplos
de fatores críticos de sucesso.
Outra maneira para identificar os fatores críticos de sucesso é analisar profundamente os recursos organizacionais e o
mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que são mais decisivos e importantes. Para essa pesquisa, a
ferramenta de benchmarking pode ser utilizada.
O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar
a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e
ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente “performance” empresarial. A essência deste instrumento parte
do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor
do que nós. Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando se constata que a empresa está diminuindo a sua
rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking é aplicada de forma correta, facilita a
melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.
Em outras palavras, benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de
outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo
ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita (essa frase já caiu idêntica em provas,
tanto da FCC como do CESPE).
Questões importantes a serem identificadas na elaboração do planejamento:
• Dá para fazer?
• Vale a pena fazer?
• Quem faz?
• Como fazer bem?
• Funciona?
Analise Swot
A técnica SWOT surgiu da tentativa de correção do planejamento corporativo, conhecido na época como planejamento
estratégico mal sucedido (Chiavenato 2000).
O planejamento estratégico, segundo Chiavenato (2000), é um método pelo qual uma organização deseja implantar
uma determinada estratégia de negócios, crescimento e desenvolvimento almejando os objetivos propostos. Para Philip
KOTLER (1975), o conceito de planejamento estratégico é um método gerencial pelo qual uma corporação estabelece sua
direção a ser seguida, considerando a maximização da interação com o ambiente interno e externo. A direção estabelecida
pela corporação deve considerar o âmbito de atuação, políticas funcionais, macropolíticas, estratégias funcionais, filosofia de
atuação, macroestratégia, macroobjetivos e objetivos funcionais.
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Segundo Andrade, et al. (2008),

“A sigla S.W.O.T., deriva da língua inglesa e traduz-se: Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças). Esta análise procura avaliar os pontos fortes e pontos fracos no ambiente interno da
organização e as oportunidades e as ameaças no ambiente externo.” (Andrade, et al. 2008).
 S – Strenghts: Pontos fortes (Forças) – Descreve os pontos fortes da empresa que estão sob influência do próprio
administrador;
 W – Weaknesses: Pontos fracos (Fraquezas) – Competências que estão sob influência do administrador, mas por algum
motivo atrapalham ou não geram vantagem competitiva;
 O - Opportunities: Oportunidades – Forças externas à empresa, influenciando positivamente, porém não estão sob controle
do administrador.
 T- Threats: Ameaças – Forças externas à empresa, que tendem a pesar negativamente nos negócios da empresa.
As Forças e Fraquezas são fatores que estão caracterizados como internos de criação ou de destruição de valores. Estes
valores podem ser ativos, habilidades ou recursos financeiros e humanos que uma organização possui a disposição em relação
aos seus concorrentes (Value Based Management, 2011).
Já as Oportunidades e as Ameaças são consideradas como fatores externos de criação ou de destruição de valores, não
controlados pela empresa. Estes valores podem ser fatores demográficos, políticos, sociais, legais e tecnológicos. (Value Based
Management, 2011).
A análise SWOT é uma técnica que sintetiza os principais fatores internos e externos das organizações empresariais e
sua capacidade estratégica de influenciar uma tendência de causar maior impacto no desenvolvimento da estratégia (Johnson,
ET AL 2007). O objetivo desta ferramenta “...é identificar o grau em que as forças e fraquezas atuais são relevantes para, e
capazes de, lidar com as ameaças ou capitalizar as oportunidades no ambiente empresarial.” (JOHNSON, et al 2007).
Há várias vantagens na utilização desta técnica, dentre elas estão:
 Auxiliar a empresa a identificar o que a torna mais efetiva (forças), aumentando a confiança nas ações a serem tomadas,
indicando um caminho mais seguro para sua ação no mercado;
 Planejar ações de correção e ajuste, identificando os pontos de melhoria da empresa (fraquezas);
 Usufruir das oportunidades identificadas;
 Diminuir os riscos referentes às ameaças identificadas;
 Alcance de um maior grau de conhecimento diante do negócio, ambiente e do nicho de mercado da empresa.
 Domínio do Problema
A Análise SWOT ou Matriz SWOT, pode ser adotada por uma organização, unidade ou até mesmo por uma equipe
favorecendo uma série de objetivos do projeto, podendo esta ser utilizada para avaliar um produto ou marca; uma
terceirização de uma função de negócios; uma parceria ou aquisição. Além de que, quando bem aplicada pode trazer benefícios
para o desenvolvimento de uma negociação, a aplicação de uma tecnologia especifica ou uma fonte de alimentação especial.
 Neutralidade Aplicação: A análise SWOT é realizada por meio da identificação de um objetivo/problema, sendo assim pode
se realizar uma sessão de Brainstorming utilizada para identificar os fatores internos e externos que são favoráveis e
desfavoráveis para a realização deste objetivo. Permanecendo este mesmo critério para análise com finalidade de apoio ao
planejamento estratégico, análise de oportunidades, análise competitiva, desenvolvimento de negócios ou processos de
desenvolvimento de produtos.
 Análise Multinível: Consiste em informações valiosas sobre as chances de seu objetivo, podendo ser fornecidas através da
visualização de cada um dos quatro elementos das forças de análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças),
de forma independente ou em combinação.
 Integração de Dados: A análise SWOT propõe que as informações quantitativas e qualitativas a partir de um número de
fontes devem ser combinadas, facilitando o acesso a uma gama de dados de múltiplas fontes, a fim de melhorar a
comunicação, o nível de planejamento e tomada de decisões da empresa, auxiliando na coordenação de suas operações.
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 Simplicidade: Esse método de análise não requer habilidades técnicas e nem treinamento. Sendo assim, ela pode ser
realizada por qualquer pessoa com domínio e competência de realização sobre o negócio, ou setor em que ela opera. O
processo envolve uma sessão de Brainstorming onde serão discutidas as quatro dimensões de análise SWOT, como resultado,
as crenças individuais de cada participante, conhecimentos e julgamentos são agregadas em uma avaliação coletiva
assegurada pelo grupo como um todo. Com a finalidade de chegar a acordo/ solução.
 Custo: Através da simplicidade de realização do método SWOT, a empresa pode escolher um membro da equipe em vez de
contratar um consultor externo, reduzindo assim o custo de investimento. Além disso, pode ser realizado em um curto
período de tempo já que o membro da empresa que irá realizar este método de análise já possui conhecimento sobre o
negócio e conduta da empresa.
QUESTÃO COMENTADA
(CESPE TRE/GO 2015) Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de profissionais com
conhecimento profundo na área de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratégico com
uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os princípios desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser
considerada uma ameaça ao cumprimento da missão do tribunal.
Errada. Quando em uma instituição há pequena quantidade de profissionais com conhecimento profundo sobre um assunto
essencial, a análise identifica que é considerada uma FRAQUEZA e não é uma AMEAÇA. É uma fraqueza já que é uma falha do
ambiento interno.
DE OLHO NA PROVA:
Ambiente interno (variáveis controláveis):
Pontos fortes (strengths) - são competências, fatores ou características internas positivas que a organização possui
– Ex.: funcionários capacitados;
Pontos fracos (weaknesses) - são deficiências, fatores ou características internas negativas que prejudicam o
desempenho e o cumprimento da missão organizacional – Ex.: funcionários não capacitados.
Ambiente externo (variáveis não controláveis):
Oportunidades (opportunities) - as oportunidades são as forças externas à organização que influenciam
positivamente no cumprimento da missão, mas que não temos controle sobre elas – Ex.: mercado internacional em
expansão;
Ameaças (threats) - são aspectos externos à organização que impactam negativamente no desempenho e no
cumprimento da missão – Ex.: governo cria um novo imposto.
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Temos outra ferramenta para o diagnóstico:
5 forças competitivas de Porter

Porter afirma que compreender as forças competitivas do ramo de um negócio é essencial para o desenvolvimento de uma
estratégia. Ele propõe a análise das 5 forças competitivas:
1) poder dos clientes (consumidores ou usuários);

2) poder dos fornecedores;
3) nível de saturação da concorrência (ou poder dos concorrentes);

4) facilidade de entrada de novos concorrentes (ou entrantes potenciais);
5) produtos ou serviços substitutos.
DE OLHO NA PROVA:
Ameaça de Novos Entrantes – Alto investimento necessário e economias de escala são alguns dos fatores que podem
dificultar a entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, é mais difícil abrir uma nova indústria aeronáutica
do que uma nova loja de roupas. Dessa forma, as empresas que estão em setores com altas barreiras à entrada sofrem menos
competição dos que as que estão em mercados com baixas barreiras de entrada.
Poder de Negociação dos Clientes – Quanto mais informados estão os clientes, mais eles normalmente podem exigir
das empresas qualidade, preço e serviços. Os clientes são poderosos quando são poucos, ou compram em grande quantidade,
quando os custos de trocar de fornecedor são baixos, quando eles conhecem as estruturas de custos das empresas e quando
podem deixar de consumir os produtos ou fabricá-los internamente.
Poder de Negociação dos Fornecedores – Muitos dos fatores que podem deixar os clientes fortes podem deixar os
fornecedores poderosos se forem invertidos! Os fornecedores são fortes quando: são poucos e/ou dominam o mercado,
quando o custo de trocar de fornecedor é alto, quando os clientes são pouco importantes e quando podem se tornar
competidores, ou seja, passar a concorrer no mercado do cliente.
Ameaça de Produtos Substitutos – Um produto é substituto quando satisfaz a mesma necessidade dos clientes
(exemplo: manteiga e margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o produto que sua empresa fornece, a
posição estratégica é difícil e o setor será menos atraente e lucrativo.
Rivalidade entre os Concorrentes – Se existem muitos concorrentes em um mercado e se a força deles é semelhante,
pode ocorrer uma guerra de preços, levando a uma queda na atratividade do setor. Outros fatores que levam a isso são: custos
fixos elevados, que podem levar as empresas a buscar operar com capacidade total, e uma grande barreira de saída, como
instalações caras, de difícil venda, maquinário específico e altas indenizações que podem levar empresas a continuar investindo
e operando em mercados com lucratividades baixas.
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Para a elaboração do Prognóstico, definição de estratégias, temos:
A matriz de Stevenson contempla quatro posturas
AMBIENTE
INTERNO
SWOT
Predominância de Predominância de
Pontos fracos Pontos fortes
Predominância de: Estratégias de Estratégias

Ameaças Sobrevivência de Manutenção
AMBIENTE
EXTERNO
Predominância de: Estratégias de Estratégias de
Oportunidade Crescimento Desenvolvimento
• Estratégias de Sobrevivência, quando existem mais ameaças e pontos fracos, e a empresa deverá pautar-se por objetivos
e estratégias emergenciais, no sentido de eliminar os pontos fracos. É uma postura preocupante. As ações deverão ser
pautadas pela rapidez e tentar diminuir o impacto das ameaças. Esta postura demonstra fragilidade singular da
organização.
• Estratégias de Manutenção, quando existem mais ameaças e pontos fortes, não apresenta a fase aguda da sobrevivência.
Todavia, poderá simultaneamente atuar com objetivos e estratégias para eliminar os pontos fracos e potencializar os
pontos fortes. Permanece a nuance das ameaças.
• Estratégias de Crescimento, quando existem mais oportunidades e pontos fracos, o impacto dos pontos fracos não é tão
agudo. Nessa situação, a organização pode partir para eleger objetivos e estratégias que permitam corrigir os pontos fracos
e também aproveitar mais intensamente as oportunidades que o ambiente externo oferece.
• Estratégias de Desenvolvimento, quando existem mais oportunidades e pontos fortes, é o ideal de Postura Estratégica.
Nesse quadrante, a organização encontra-se em sua plenitude. Ela pode potencializar seus pontos fortes e maximizar as
oportunidades.
Matriz de Ansoff
PRODUTOS
Tradicionais Novos
Desenvolvimento de
Tradicionais Penetração no mercado
produto
MERCADOS
Desenvolvimento de
Novos Diversificação
mercado
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Estratégias segundo Porter

Segundo Porter, as estratégias podem ser classificadas em três categorias: diferenciação, liderança do custo e foco.
• Diferenciação. Consiste em criar uma identidade própria do produto ou serviço oferecido pela empresa, tornando-o
diferente dos demais produtos ou serviços existentes no mercado, que o diferencie da concorrência, na linguagem popular,
que chame a atenção do consumidor. Consiste em criar diferenciais, vantagens competitivas, como qualidade, serviço,
prestígio ao consumidor etc.
• Liderança do custo. Nessa estratégia, busca-se oferecer um produto ou serviço a preço baixo, barato. Essa técnica é muito
utilizada por empresas na área de tecnologia, tornando-a mais acessível e barateando os componentes.
• Foco. Segundo Porter, a estratégia do foco (também chamada estratégia da concentração ou do nicho) consiste em
escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo, digamos que a minha empresa quer se
especializar em serviços turísticos apenas para idosos; essa seria uma estratégia de nicho. Outro exemplo pode ser escrever
um livro apenas para concurseiros da área fiscal. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito de
mercados ou produtos e serviços.
Benefícios do Planejamento
As empresas estão cada vez mais em ambientes altamente mutáveis e complexos, enfrentam uma enorme variedade
de pessoas, fornecedores e concorrentes. Do lado externo, temos os concorrentes, o governo e suas regulamentações, a
tecnologia, a economia globalizada, os fornecedores etc. No ambiente interno, existe a necessidade de trabalhar de forma
cada vez mais eficiente, novas estruturas organizacionais, funcionários, recursos e muitos desafios administrativos.
O planejamento oferece inúmeras vantagens nessas situações, inclusive melhora a capacidade da empresa de se
adaptar às mudanças (flexibilidade organizacional), ajuda na coordenação e administração do tempo.
Vejamos algumas vantagens:
 permite utilizar os recursos de forma eficaz (alcance de resultados) e eficiente (economia);
 aumenta o conhecimento sobre o negócio/projeto e seu potencial de mercado;
 facilita a percepção de novas oportunidades ou riscos e aumenta a sensibilidade do empresário/executivo frente a
problemas futuros;
 cria um “espírito de negócio” e comprometimento com o negócio/projeto, tanto em relação ao “dono” ou responsável
pelo negócio, como também junto aos funcionários/parceiros envolvidos;
 determina tarefas e prazos com responsabilidade definida, viabilizando o controle do processo e do andamento do
negócio;
 deixa claro para o empresário/executivo qual é o diferencial competitivo de seu negócio;
 pode ser utilizado como suporte para conseguir credibilidade e apoio financeiro interno e/ou no mercado;
 maior flexibilidade;
 agilidade nas tomadas de decisões;
 melhor conhecimento dos seus concorrentes;
 melhor comunicação entre os funcionários;
 maior capacitação gerencial, até dos funcionários de níveis inferiores;
 orientação maior nos comportamentos de funcionários;
 maior capacitação, motivação e comprometimento dos envolvidos;
 consciência coletiva;
 melhor conhecimento do ambiente em que os funcionários trabalham;
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 melhor relacionamento entre empresa-ambiente;

 maior capacidade e rapidez de adaptação dentro da empresa;
 visão de conjunto;
 aumenta o foco (concentração de esforços) e a flexibilidade (facilidade de se adaptar e ajustar);
 melhora a coordenação e o controle.
De acordo com Chiavenato: “O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organização a alcançar o
melhor desempenho, porque:
1) O planejamento é orientado para resultados. Cria um senso de direção, de desempenho orientado para metas e
resultados a serem alcançados.
2) O planejamento é orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes receberão atenção principal.
3) O planejamento é orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilização e desempenho.
4) O planejamento é orientado para mudanças. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecerão e a aproveitar
oportunidades à medida que se defronta com novas situações.”
Tipos de Planejamento
O planejamento é feito através de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem
incluir períodos de longo, médio e curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou
ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre, todos os níveis organizacionais. Embora
o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nível organizacional, o planejamento apresenta características diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda
organização está sempre planejando: o nível institucional elabora genericamente o planejamento estratégico, o nível
intermediário segue-o com planos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro
de sua área de competência e em consonância com os objetivos globais da organização. O planejamento impõe racionalidade
e proporciona o rumo às ações da organização. Além disso, estabelece coordenação e integração de suas várias unidades, que
proporcionam a harmonia e sinergia da organização no caminho em direção aos seus objetivos principais.
Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os
planos intermediários, um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento
devem ser mais específicos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizações precisam de planos para todas as
extensões de tempo. O administrador do nível institucional está mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a
organização inteira para proporcionar aos demais administradores um senso de direção para o futuro.
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar
e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com
amplitudes de apenas três meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano e somente
poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente. Como o administrador pode trabalhar em vários níveis de
autoridade, ele deve planejar em função de diferentes períodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia
o espaço de três meses, um gerente pode lidar com períodos de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que
pode ir de três, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos níveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupõe
habilidades conceituais a serem trabalhadas, bem como uma visão projetada a longo prazo de tempo.
QUESTÃO COMENTADA
(FCC/Banco do Brasil/Escriturário) Até que o cliente receba e aceite a mercadoria constante em seu pedido, a venda é um
compromisso de compra e venda. Por isso, as empresas têm investido em Administração de Vendas, tratando, principalmente,
de três temas centrais: o planejamento do que deverá ser feito; a coordenação daquilo que está sendo feito; e o controle
daquilo que já foi feito. Deve fazer parte do planejamento:
A) Avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de vendas.
B) Conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma correta.
C) Verificar se as informações constantes no relatório de visita a um cliente são satisfatórias.
D) Apresentar o relatório de despesas oriundas de visitas a clientes.
E) Prever as vendas para o próximo período.
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Alternativa correta: E. O planejamento é a função de definir, estabelecer, prever, programar, antecipar, prevenir, reduzir a
incerteza, estabelece premissas sobre o futuro para alcançar os objetivos organizacionais. Os itens A, B, C e D na verdade estão
relacionados com o controle, pois ele vai avaliar o desempenho de funcionários, conferir se o trabalho foi executado
adequadamente, verificar se tudo está de acordo com o estabelecido e etc.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais.
1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado para
as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais.
Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma
orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forcas e pressões que estão situadas do lado de fora da
organização.
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do
planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam
provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus
recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta
estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.
4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades
dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha
a todos.
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está orientado para a adaptação da
organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um
ambiente complexo, competitivo e mutável.
O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os
fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve
o mundo em um estado ideal. A partir daí examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas da
organização.
Planejamento Tático
O planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das várias
unidades ou departamentos da organização.. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes
da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso. Os planos táticos
geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se ao
planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, de vendas, de investimentos etc, abrangem
geralmente o período anual.
Os planos táticos geralmente envolvem:
1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho arranjo físico do
trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da
organização.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro
da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando com a aquisição de competências
essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo.
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Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização (tecnologia da informação,
tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc.
Políticas
As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de ação. Elas funcionam como
orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direção a esses objetivos em
situações que requeiram algum julgamento. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se
defrontarem com situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e
visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização.
Planejamento Operacional
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações
individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades quotidianas da organização. Refere-se
especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o
planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está
voltado para a busca de resultados satisfatórios.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas
e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações
de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos.
OBS.: Os planos operacionais estão mais voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é
problema dos níveis institucional e intermediário da organização.
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com métodos.
2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações). São os planos operacionais relacionados com tempo.
4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.
QUESTÕES DE CONCURSOS
01. (CCV - 2011 - UNILAB - Assistente Administrativo) Sobre as funções administrativas planejamento, organização, execução
e controle, é correto afirmar que:
a) ocorrem independentemente uma das outras.
b) ocorrem continuamente embora não estejam interligadas.
c) ocorrem apenas em alguns momentos na vida da empresa.
d) ocorrem de forma integrada e estão interligadas de forma contínua.
e) como são independentes, não constituem um processo administrativo integrado.
02. (FCC - 2015 - DPE-RR - Administrador) O planejamento de curto prazo com tarefas e atividades específicas refere-se ao
a) planejamento estratégico.
b) planejamento setorial
c) mapa estratégico.
d) planejamento operacional.
e) planejamento global.
03. (FCC - 2015 - TRE-RR - Analista) Em relação ao planejamento, é correto afirmar que
a) o planejamento operacional decide "o que fazer" e "como fazer".
b) o planejamento estratégico é o desdobramento do planejamento tático.
c) as grandes estratégias de uma organização são definidas a partir da soma de seus planos táticos.
d) o planejamento em bibliotecas e unidades de informação localiza-se, frequentemente, nos níveis da alta administração e
estratégico.
e) o planejamento da unidade de informação ocorre de forma independente, sem vinculação direta com o da direção da
organização.
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04. (BIO-RIO - 2015 - IABAS - Agente Administrativo) Em relação ao planejamento, NÃO é correto afirmar que:
a) é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados, e
visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partir de certas
hipóteses a respeito da realidade atual e futura.
b) é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática dentro da empresa e não se esgota na
simples montagem de um plano de ação.
c) adota ações casuais, agindo sempre no momento em que o problema aparece.
d) é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela.
e) se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões, é um meio de orientar o processo decisório.
05. (FCC) Uma estratégia pode ser definida como um curso de ação que define a direção do negócio da organização. A estratégia
que consiste em escolher um nicho ou segmento de mercado e concentrar-se nele é a denominada:
a) liderança do custo
b) diferenciação
c) prospectiva
d) foco
06. (ESAF) O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por objetivo a análise da
competição entre empresas. O modelo considera cinco fatores importantes, as chamadas forças competitivas, que devem ser
estudadas para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente.
Segundo o modelo, as forças competitivas que atuam sobre uma empresa são: poder de barganha dos fornecedores, poder de
barganha dos clientes/consumidores, ameaça de novos entrantes no mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual.
c) potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores.
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores.
e) manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores.
07. (IADES) Um fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande mercado e se esforça para reduzir os custos de produção
e de distribuição dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de óleos com preços mais baixos que os concorrentes.
De acordo com a proposta de estratégias genéricas de Porter, a estratégia desse fabricante é classificada como
a) liderança total em custos.
b) diferenciação.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificação.
08. (FUNRIO - 2016 - IFPA - Auxiliar de Administração) Segundo o autor Idalberto Chiavenato, o planejamento estratégico
se assenta sobre três parâmetros, sendo eles:
a) análise comportamental pretérita, ambiente externo e linha operacional.
b) visão do futuro, fatores ambientais externos e fatores organizacionais internos.
c) foco presencial, ambiente externo e tempo de implementação.
d) capacidade interna, viabilidade externa e foco no passado recente.
e) análise organizacional externa, foco no presente e tempo de implementação.
09. (FUNRIO - 2016 - IFPA - Auxiliar de Administração) O planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação, que é
predominantemente incremental, denomina-se:
a) otimizante.
b) suplementar.
c) direto.
d) objetivo.
e) abstrato.
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10. (IMPARH – 2015 – IPLANFOR - ASSISTENTE) O planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre
os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Chiavenato (2009) reconhece três níveis de planejamento:
o planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional. Considerando as etapas de um planejamento
estratégico, avalie as afirmações abaixo.
I. No planejamento estratégico, formulam-se estratégias, as quais permitem à organização combinar seus pontos fortes e
fracos com as oportunidades do ambiente.
II. Na última etapa do planejamento estratégico, elabora-se um diagnóstico da situação da empresa para identificar a
viabilidade de sua implementação.
III. No planejamento estratégico, não há preocupação com o ambiente externo, uma vez que sua função é permitir a avaliação
de oportunidades e ameaças internas.
IV. O planejamento estratégico está relacionado à análise do ambiente interno e possibilita a verificação dos seus pontos fortes
e fracos.
É correto apenas o que se afirma em:

a) II.
b) IV.
c) I e III.
d) I e IV.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
D D A C D A A B A D
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AULA 02: ORGANIZAÇÃO

Definição de Organização
"Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e
resultados estabelecidos". (Djalma, 2002, p. 84).
Segundo Maximiano, uma organização é um sistema de recursos que procura alcançar objetivos. Em outras palavras,
Organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição de modo a facilitar o alcance dos resultados.
DE OLHO NA PROVA:
Ela pode ser aplicada em dois sentidos diferentes, a saber:
1. Organização como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos comuns.
Neste sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para
atingir determinados objetivos. As organizações podem ser empresas, órgãos públicos, bancos, universidades, lojas e
comércio em geral, prestadoras de serviços e diversos outros tipos. Dentro desse enfoque social, a organização pode ser
visualizada sob dois aspectos:
a - Organização formal: é a organização baseada em uma divisão racional do trabalho, na diferenciação e integração de
seus órgãos e representada através do organograma. É a organização planejada, isto é, a que está oficialmente no papel,
aprovada pela direção e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organização, descrições de cargos,
de organogramas e de regras e regulamentos internos. É a organização formalizada oficialmente.
b - Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições
na organização formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. A organização informal
surge a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos informais que
não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organização formal. Ela é constituída de interações e
relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organização informal transcende e ultrapassa a organização
formal em três aspectos:
• Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organização informal pode prolongar-
se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas.
• Na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local físico determinado, a organização informal pode
ocorrer em qualquer lugar.
• Nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negócios da organização, enquanto a informal
amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.
2. Organização como função administrativa de organizar. E parte integrante do processo administrativo. Neste sentido,
organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e
estabelecer relações entre eles e suas atribuições.
Os níveis da organização são:
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Estrutura Organizacional
VASCONCELOS (1989) entende estrutura como o resultado de um processo no qual à autoridade é distribuída, as
atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é delineado,
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da
organização.
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
(Stoner, 1992, p.230).
Estrutura Formal e Informal

Estrutura Formal: é aquela representada pelo organograma. Todas as relações são formais. Não se pode descartá-la e
deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem ter relações diretas. Na estrutura formal (Organização formal)
conseguimos identificar os departamentos, os cargos, a definição das linhas de autoridade e de comunicação entre os
departamentos e cargos envolvidos.
Já a Estrutura Informal (Organização Informal) é a rede de relações sociais e pessoais que não é representada ou
requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente,
quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não são formalizadas e não aparecem no
organograma da empresa. A organização informal envolve as emoções, atitudes e ações das pessoas em termos de suas
necessidades e não de procedimentos ou regras.
Elementos da Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas.
Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da
organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta
e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza
predominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes da organização.
Dá-se o nome de unidade para cada subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões, departamentos, seções,
grupos de trabalho e equipes são considerados unidades organizacionais.
A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura organizacional. A estrutura
organizacional pode ser definida como:
1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais - divisões ou departamentos e às pessoas.
2. As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis
hierárquicos e amplitude do controle administrativo,
3. As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coordenação servem para assegurar o
controle vertical da organização. A estrutura organizacional é eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas
pessoas e é eficiente na medida em que o faz com os mínimos recursos ou custos.
ESTRUTURA VERTICAL
A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de
controle e o grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões da organização. Esses três fatores
são estreitamente relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua amplitude de controle
fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralização/descentralização é afetado. Se ela reduz
um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de
centralização/descentralização também é afetado. São três fatores interligados que precisam ser considerados de maneira
interdependente.
Hierarquia administrativa
Para que os funcionários possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia administrativa. A
função principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A
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hierarquia administrativa refere-se ao número de níveis de administração que uma organização adota para assegurar a
realização das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto uma
estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos. A hierarquia administrativa é uma consequência da divisão do trabalho, ou
seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organização seja devidamente
executado. É predominantemente um esquema de controle.
Divisão do trabalho
As organizações desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princípio fundamental utilizado durante várias
décadas nas organizações do mundo inteiro pregava que o trabalho é executado com mais eficiência através da especialização
dos empregados. A especialização do trabalho, que recebe também o nome de divisão do trabalho, é o grau em que as tarefas
organizacionais são divididas e fragmentadas em atividades separadas. A divisão do trabalho segue a tradição cartesiana sobre
técnicas de solução de problemas. No organograma da empresa têxtil, nota-se a separação das tarefas organizacionais em
finanças, pessoal, produção (industrial), tecnologia (técnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade
organizacional desempenham somente as tarefas relevantes à sua função especializada. Quando a especialização do trabalho
é exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam
executados eficientemente. A especialização do trabalho é facilmente visível nas linhas de montagens de automóveis, em que
cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um
automóvel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente.
Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas organizações estão abandonando esse princípio. Com tanta
especialização, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga
psicológica e alienação. Para sanar isso, muitas organizações estão ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e
atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados façam rotação entre as várias tarefas desempenhadas pela equipe.
Cadeia de comando
A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organização e que mostra
quem se subordina a quem. Ela é associada com dois princípios enunciados pela Teoria Clássica da administração: o princípio
da unidade de comando é o princípio escalar. Unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se
subordinar a apenas um chefe. O princípio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cúpula até a
base da organização, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organização devem saber a quem se reportar
e quais os níveis administrativos sucessivos que levam ao topo.
Autoridade, responsabilidade e delegação
Poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo quando
elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posição em uma organização tem poder porque sua posição apresenta
o que chamamos de poder de posição.
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos
organizacionais desejados. A autoridade é formalmente estabelecida pela organização através do poder legitimado. A cadeia
de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na organização.
Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais:
1. Autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. Os administradores possuem autoridade em
função da posição ocupada, e os que têm posição semelhante devem ter a mesma autoridade.
2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os
subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores têm o direito legítimo de dar ordens. A teoria da
aceitação da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem
aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem está fora de sua competência, a
autoridade simplesmente desaparece.
3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posições do topo da hierarquia são investidas com mais autoridade
formal do que as posições abaixo delas.
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Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, está sendo hoje questionada. Atualmente, mais importante do que
a base hierárquica da autoridade é a força da liderança. O líder influencia as pessoas não pela sua posição funcional e
hierárquica, mas pelas suas características pessoais e atuações.
A responsabilidade é o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade é o dever de executar a tarefa ou

atividade atribuída a um funcionário. Os administradores recebem autoridade compatível com sua responsabilidade. Quando
os administradores têm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho é possível mas difícil, pois
repousa na persuasão e sorte. Quando os administradores têm autoridade que excede a responsabilidade, eles se tornam
tiranos, usando autoridade para resultados frívolos.
Atribuição
Atribuição é o mecanismo através do qual a autoridade e responsabilidade são distribuídas entre as pessoas ou órgãos
da organização. A atribuição significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a
justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuição pode ser incentivada através
de programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuição passam a ter o seu desempenho monitorizado
e recebem pagamentos de bonus pelos resultados bem-sucedidos.
Delegação
Outro conceito relacionado com autoridade é a delegação. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere
autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Muitas organizações encorajam os administradores
a delegar autoridade aos níveis mais baixos da organização a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para atender às
necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutável e dinâmico que as envolve. Contudo, muitos administradores
encontram enorme dificuldade em delegar autoridade.
Autoridade de linha e staff. Dá-se o nome de linha aos órgãos incumbidos de realizar a missão primária da organização.
Um departamento de linha é o responsável pelo cumprimento dos objetivos principais da organização. Em uma organização
industrial e comercial, os departamentos de linha (como produção e vendas) fazem e vendem o produto. Os órgãos de staff
têm uma função de complementar e apoiar os órgãos de linha para que eles trabalhem melhor. Um departamento de staff é
o responsável pela assessoria e consultoria interna dentro da organização.
TIPOS DE PODER
Como eles funcionam nas empresas
O poder é a capacidade do indivíduo de influenciar. Nem sempre quem tem autoridade tem poder, e quem tem poder tem
autoridade. Isso significa que o poder se concentra sobre o exercício da autonomia que pode ter um membro ou mais de uma
organização sem que este esteja em uma posição de autoridade formal.
1) O poder coercitivo ou de punição está associado com pessoas que estão em uma posição para punir outros. As pessoas
temem as consequências de não fazer o que foi pedido deles. É o poder baseado no medo, que emana possibilidades de
aplicações de punições ou frustrações causadas por impedimentos e controles;
2) Poder de conexão é baseado em quem você conhece. Esta pessoa conhece, e tem peso na opinião de outras pessoas
poderosas dentro da organização;
3) Poder da expertise vem da experiência de uma pessoa. Isto é, normalmente uma pessoa com uma habilidade aclamada ou
valorizada;
4) Poder da informação ou de persuasão é quando uma pessoa que tem acesso a informações valiosas ou importantes e
influencia os outros;
5) Poder legítimo vem da posição que uma pessoa detém. Isto está relacionado com o título de uma pessoa e responsabilidades
de trabalho. Você também poderá ouvir este tipo de poder ser referido como poder posicional. Em outras palavras, é o poder
que determinada pessoa recebe como resultado de sua posição hierárquica formal da organização e que tem a aceitação dos
seus membros;
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6) Poder de referência, referente ou carismático existe quando as pessoas são bem-queridas e respeitadas;
7) Poder da recompensa está baseado na capacidade de uma pessoa dar recompensas. Estas recompensas podem vir na forma
de missões de trabalho, horários, salários ou benefícios. É o poder com base na submissão obtida com a distribuição de
benefícios tidos como valiosos;
8) Poder de conhecimento ou do talento é quando alguém possui conhecimentos (know-how) ou competências ou habilidades
específicas que fazem de si um especialista. Ouvimos os peritos e seguimos os seus conselhos. Obedecemos a um médico que
nos prescreve uma injeção, ainda que não conheçamos perfeitamente os efeitos e a composição do produto.
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empregados que se devem reportar a um
administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a
amplitude de controle, tanto maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-versa.
Durante muito tempo, o problema central da administração foi saber qual o número adequado de subordinados para
cada administrador. De 1930 até bem recentemente, os teóricos recomendavam uma amplitude de controle ideal que se
situava entre quatro a sete subordinados. A partir da década de 1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e organizações
mais achatadas.
A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administrador em função dos seguintes fatores:
1. O trabalho executado pelos subordinados é estável e rotineiro.

2. Os subordinados executam tarefas similares.
3. Os subordinados estão concentrados em uma única localização física.
4. Os subordinados estão treinados e requerem pequena direção para a execução das tarefas.
5. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades.
6. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal.
7. As atividades não-administrativas, como planejamento ou coordenação com outros departamentos, exigem pouco tempo.
8. As preferências e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga.
A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para
cuidar de um número menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais
tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho não-administrativo. Com a supervisão mais estreita, as pessoas
recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireção. A
amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, comunicações
mais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.
Ao contrário, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem menos
administradores para cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa
administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar seus esforços entre maior número de subordinados. Isso
significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenação, comunicação e outros trabalhos que a
organização atribui aos administradores. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois
tem maior oportunidade para exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisões a respeito de seu trabalho. Essa é a
maior fonte de satisfação das pessoas. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais
baixas e achatadas, nas quais o número de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunicação direta entre as pessoas
situadas nos níveis mais baixos e mais altos da organização. Na base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e
intensivo de seu chefe certamente não o receberão.
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Organizações altas e organizações achatadas
A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se a sua estrutura organizacional será alta ou
achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos níveis hierárquicos, apresentando um formato
verticaliza-do. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos níveis hierárquicos,
apresentando um formato horizontalizado.
Quase sempre, as organizações estão acrescentando ou eliminando níveis hierárquicos em sua estrutura organizacional
para ajustar-se a novas situações ou novos desafios.
Cada nível administrativo adicionado ou removido dá organização aumenta ou reduz o custo administrativo, afeta a
maneira como o trabalho é realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabalho.
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO
O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridade para tomar decisões está concentrada no
topo ou dispersada na base da organização.
A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. A descentralização
significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizações fazem
várias tentativas para saber qual o nível hierárquico mais adequado para tomar as decisões sobre cada assunto.
Hoje há uma tendência nítida para a descentralização nas organizações. Todavia, algumas grandes organizações estão
tentando exatamente o oposto, que é a centralização de funções que antes eram descentralizadas. E elas também têm boas
razões para fazê-lo.
Centralização
A centralização promove a retenção do processo decisório na cúpula da organização. Existem três vantagens principais
que a centralização pode trazer:
1. Controle. A centralização constitui o melhor método de controlar e coordenar as atividades e recursos da organização,
principalmente quando:
• A organização como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatórios que são difíceis de interpretar.
• As decisões tomadas em nível local podem afetar toda a organização. Uma interpretação distorcida de um contrato
coletivo de trabalho por uma divisão local pode trazer problemas para toda a organização.
• Tudo o que ocorre em uma parte da organização pode afetar as outras.
2. Custos. Devido às economias de escala, uma função centralizada pode ser administrada com menos recursos do que uma
função descentralizada. A função de compras em uma grande organização geralmente fica a cargo de um departamento
centralizado, para que a organização consiga melhores descontos e condições de pagamento, o que não ocorreria se a
função fosse dispersa. Quando um número grande de tarefas similares são desempenhadas em um único lugar, as
economias são possíveis porque o equipamento e facilidades podem ser compartilhados, e, em geral, poucas pessoas são
necessárias para o trabalho.
3. Novas tecnologias. Nas décadas recentes, o grau de mudança tecnológica tem sido fenomenal. Novas tecnologias
permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralização, e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o
processo decisório, pois a informação é rapidamente transmitida e recebida.
Descentralização
O foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tem levado muitas organizações a migrar
resolutamente para a descentralização. Muitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus
negócios.
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Existem três vantagens principais que a descentralização pode trazer:
1. Agilidade. Quando o processo decisório é descentralizado para o nível local, a organização responde mais rapidamente
aos clientes e às condições locais.
2. Independência. A descentralização estimula a criatividade e a independência nas pessoas dos níveis mais baixos e ajuda
a construir um espírito de equipe e preparar candidatos para posições mais elevadas.
3. Novas tecnologias. A tecnologia da informação (TI) permite maior descentralização da autoridade. Uma das principais
razões para centralizar autoridade é assegurar que a administração de cúpula saiba como vai o negócio. A TI permite que
a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em tempo real.
Descentraliza-se as decisões de operação e centraliza-se o controle dos resultados.
DE OLHO NA PROVA:
Não se deve confundir descentralizar com delegação. DELEGAR é um instrumento específico de uma chefia para um
subordinado. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados
que estão abaixo na hierarquia. Já descentralizar implica consistente delegação ao longo da cadeia hierárquica.
Organograma
É uma representação gráfica da estrutura da uma empresa/instituição, a divisão do trabalho em suas
unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicação.
 Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam cargos ou unidades de trabalho (departamentos). Eles indicam o
critério de divisão e de especialização das áreas, ou seja, como as responsabilidades estão divididas dentro da organização.
 Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupados mostra a cadeia de
comando, ou seja, como a autoridade está distribuída, do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o
funcionário que tem menos autoridade, na base da estrutura.
 Canais de comunicação: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retângulos mostram as relações/comunicações
entre as unidades de trabalho.
Formalização
Grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitando a atuação e o
comportamento.
Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado. Nada mais é do que
executar a tarefa adequadamente de acordo com a confiança depositada.
O grau de responsabilidade é, geralmente, diretamente proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Dessa forma,
os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e maior responsabilidade que os cargos mais baixos.
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QUESTÃO COMENTADA
(CESPE SUFRAMA) Realiza a função de planejamento do trabalho um gerente que divida o trabalho de sua equipe e designe os
objetivos a serem alcançados pela unidade para cada um de seus membros com apoio da análise SWOT.
Errada. O gerente que divide o trabalho de sua equipe e designe os trabalhos a serem alcançados realiza a função de Organização. A
função de planejamento define e estabelece o trabalho e os objetivos.
Departamentalização
Diferenciação horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os recursos de forma mais racional. É o
agrupamento dos indivíduos em unidades gerenciáveis para facilitar a coordenação e o controle.
Um departamento é um “pedaço” da organização. É um setor que está focado em um aspecto de seu funcionamento.
O departamento é uma unidade de trabalho que concentra um conjunto de tarefas.
Vantagens da Departamentalização
A Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que
representa a produção em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o número de produtos produzidos
aumenta. O tempo de produção também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produção.
Desvantagens da Departamentalização
Entre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão a competição desleal entre os
departamentos, a perda da visão do todo pela vivência exclusiva no departamento e a resistência a mudanças pela incerteza
que estas trazem ao pessoal especializado.
DE OLHO NA PROVA
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se
seguir certos princípios:
 Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição.
 Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la.
 Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas.
 Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas
no mesmo departamento.
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os princípios são:
 Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A
diferenciação ocorre quando:
- O fator humano é diferente,
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,
- Os ambientes externos são diferentes,
- Os objetivos e as estratégias são diferentes.
 A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo departamento.
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Tipos de Departamentalização
 Departamentalização por Função (Funcional)
É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas, ou seja, é a divisão departamental que segue o
princípio da especialização.
VANTAGENS DESVANTAGENS
 Agrupa vários especialistas em uma mesma unidade;  Reduz a cooperação interdepartamental (ênfase nas
especialidades);
 Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma
função específica, concentrando sua competência e  Inadequada para ambiente e tecnologia em constante
habilidades técnicas; mudança, pois dificulta a adaptação e a flexibilidade às
mudanças externas;
 Permite economia de escala pelo uso integrado de
pessoas, máquinas e produção em massa;  Foco na especialidade em detrimento do objetivo
organizacional global.
 Indicada para situações estáveis, tarefas rotineiras e para
produtos ou serviços que permaneçam longos ciclos sem
mudanças.
Questão Comentada
(CESPE SUFRAMA) Em uma estrutura departamentalizada fundamentada no princípio da organização funcional, a autoridade é
orientada pelo conhecimento e pela especialização da função a ser exercida, o que leva as unidades a estabelecerem linhas diretas
de comunicação.
Certa. Uma das características da estrutura funcional é a especialização, permitindo uma boa coordenação e comunicação
DENTRO do departamento, entre os departamentos a comunicação e a coordenação são péssimas.
 Departamentalização Base Territorial ou Geográfica

É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho será desempenhado, ou então
a área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e
cujos mercados são extensos e diversificados, ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização
depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais e regionais.
 Amplia a área de atuação, atingindo maior número de  O enfoque territorial pode deixar em segundo plano a
clientes; coordenação, tanto dos aspectos de planejamento e
 Permite fixar a responsabilidade de lucro e de execução, quanto de controle como um todo, em face do
desempenho no comportamento local ou regional, além grau de liberdade e autonomia nas regiões;
de encorajar os executivos a pensar em termos de  Em situações de instabilidade externa em determinada
sucesso de território; região, pode gerar temores e ansiedades na força de
 As características da empresa podem acompanhar trabalho em função da possibilidade de desemprego ou
adequadamente as variações de condições e prejuízo funcional.
características locais.
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 Departamentalização por Produto/Serviço

Descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados. É realizada quando as
atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem diferenciações significativas e, por isso, fica mais fácil
administrar cada produto/serviço individualmente.
 Fixa a responsabilidade dos departamentos para uma  Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos
linha de produto; orientados para os produtos;
 Facilita a coordenação entre as diferentes áreas: a  Não é indicada para circunstâncias externas não
preocupação principal é o produto, e as atividades das mutáveis, empresas com pouca variabilidade dos
áreas envolvidas dão pleno suporte; produtos, por trazer custos operacionais elevados;
 Facilita a inovação, pois requer cooperação e  Em situações de instabilidade externa, pode gerar
comunicação dos vários grupos que contribuem para temores e ansiedades na força de trabalho de
gerar o produto. determinada linha de produto, em função da
possibilidade de desemprego ou prejuízo funcional;
 Pode enfatizar a coordenação em detrimento da
especialização.
 Departamentalização por Cliente

Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/ empresa para quem o
trabalho é executado. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um grupo de clientes, sendo
indicada quando as características dos clientes – idade, sexo, nível socioeconômico – são determinantes para o sucesso do
negócio e requerem diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os serviços adicionais.
 Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico  As demais atividades da organização – produção,
da organização, ou seja, quando o cliente é o mais finanças – podem se tornar secundárias ou acessórias,
importante, e os produtos e serviços devem ser em face da preocupação compulsiva com o cliente;
adaptados às suas necessidades.  Os demais objetivos da organização – lucratividade,
 Dispõe os executivos e todos os participantes da produtividade – podem ser deixados de lado ou
organização para a tarefa de satisfazer as necessidades e sacrificados.
os requisitos dos clientes;
 Permite à organização concentrar seus conhecimentos
sobre as distintas necessidades e exigências dos canais
mercadológicos.
 Departamentalização por Processos

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas). A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário
fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. Exemplo: indústria automobilística. Uma
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linha de produção é um arranjo físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais
para processar as operações.
 Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos em  Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e
determinado processo; desenvolvimento revolucionários, a ponto de alterar
profundamente os processos;
 Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria
natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia  Deve haver especial cuidado com a coordenação dos
passa a ser o foco e o ponto de referência para o distintos processos.
agrupamento de unidades e posições.
 Departamentalização por Projetos

Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de atividades, com início,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos envolvem grandes
concentrações de recursos por um determinado tempo (navios, fábricas, usinas hidrelétricas, pontes, estradas), que exigem
tecnologia sofisticada e pessoal especializado. Como o produto é de grande porte, exige planejamento individual e detalhado
e um extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto.
 Concentração de recursos e especialistas para realizar  Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas
um trabalho complexo; habilidades e conhecimentos dispersos na empresa ao
longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina
 Foco no resultado;
uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser
 Melhoria no controle da execução. obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e
equipamentos se não tiver outro projeto em vista;
 Departamentalização Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-se de uma estrutura
mista, híbrida, que combina geralmente a departamentalização funcional com a de produtos ou de projetos.
Os projetos seriam as áreas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a área-meio, responsável pelo apoio aos projetos.
A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da ênfase dada pela empresa aos projetos ou às funções
tradicionais.
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 Maior versatilidade e otimização dos recursos humanos;  Conflito linha/projeto;
 Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver  Duplicidade de autoridade e comando.
problemas complexos;
 Mais fortemente orientada para resultados;
 Maior grau de especialização.
 Departamentalização Mista/Híbrida/Combinada
É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda
uma empresa. Geralmente encontra-se uma reunião de diversos tipos de departamentalização em todos os níveis hierárquicos,
a qual se denomina Departamentalização Mista ou Combinada.
Modelos de Estrutura Organizacional

Desenho/Estrutura Vertical (Modelo Mecanicista)
O desenho é piramidal, caracterizando centralização das decisões. Geralmente é a estrutura de organizações
tradicionais, forma burocrática, autoridade centralizada, hierarquizadas, mais rígidas, regras e procedimentos padronizados,
divisão de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenação.
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Desenho/Estrutura Horizontal (Modelo Orgânico)

Mais achatadas e flexíveis, denotando a descentralização de decisões. Downsizing – estratégia administrativa para
reduzir número de níveis e aspectos burocráticos da empresa. Adhocráticos, adaptativos, mais horizontais, poucas regras e
procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meios pessoais de coordenação.
Variáveis Condicionantes da Estrutura Organizacional

1) Ambiente: instável, estável, homogêneo, heterogêneo (estrutura se adapta ao ambiente);
2) Estratégia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratégia), a mudança da estrutura em função da estratégia se
chama co-variação estrututal;
3) Tecnologia: em massa, por processo, unitária; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura depende da tecnologia);
4) Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta ao tamanho);
5) Pessoas: conhecimento x reposição.
Tipos de Estruturas Organizacionais

Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgânica, a depender das variáveis
condicionantes.
Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da arquitetura ou formato
organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da instituição. A estrutura é o esqueleto que
sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe,
grupo de trabalho.
Estrutura Linear
É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O nome “linear” é em função das
linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal
de organização. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de
comunicação são rigidamente estabelecidas.
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 Estrutura simples e de fácil compreensão e implantação;  O formalismo das relações pode levar à rigidez e à
inflexibilidade, dificultando a inovação e adaptação a
 clara delimitação das responsabilidades dos órgãos –
novas circunstâncias;
nenhum órgão ou cargo interfere em área alheia;
 a autoridade linear baseada no comando único e direto
 estabilidade e disciplina garantidas pela centralização do
pode tornar-se autocrática, dificultando o
controle e da decisão.
aproveitamento de boas ideias;
 evita a ambiguidade;
 chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados
 unidade de comando, cada subordinado recebe ordens em suas atribuições na medida em que tudo tem que
de um único chefe; passar por eles;
 ideal para ambientes estáveis;  com o crescimento da organização, as linhas formais de
comunicação se congestionam e ficam lentas, pois tudo
 aproveita o conhecimento das chefias generalistas;
deve passar por elas.
 geralmente só é vantajoso em empresas pequenas
Estrutura Funcional
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização. Cada área é especializada
em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo
com sua especialidade.
 Proporciona especialização e aperfeiçoamento;  Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das
 permite a melhor supervisão técnica possível; ações e a disciplina;
 comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas  subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos
e menos sujeitas a distorções; dentro da organização;
 separa as funções de planejamento e de controle das  concorrência entre os especialistas, cada um impondo
funções de execução: há uma especialização do seu ponto de vista de acordo com sua área de atuação;
planejamento e do controle, bem como da execução,  coordenação e comunicação entre os departamentos é
permitindo plena concentração de cada atividade. péssima;
 pode gerar ambiguidade;
 responsabilidade parcial de cada departamento.
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Estrutura Linear-Staff
Nela coexistem os órgãos de linha (de execução) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo relações entre si.
As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas-fim). As atividades de staff são as
áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que servem de suporte às atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora, sugere, dá apoio e presta
serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades,
enquanto o staff necessita da linha para poder atuar.
 Melhor embasamento técnico e operacional para as  Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências
decisões; profissionais diversas, visões de trabalho distintas,
diferentes níveis de formação;
 Agregar conhecimento novo e especializado à
organização;  Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e
staff.
 Facilita a utilização de especialistas;
 Possibilita a concentração de problemas específicos nos
órgãos de staff, enquanto os órgãos de linha ficam livres
para executar as atividades-fim.
Estrutura Matricial
Estas estruturas são um modelo híbrido, que conjuga duas estruturas em uma só. Normalmente, é um somatório de
uma estrutura funcional com outra estrutura horizontal, temporária, focada em projetos.
As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas
funcionais nos projetos mais estratégicos, sempre que necessário.
Ela é chamada de matricial porque seu aspecto é parecido com o de uma matriz. Sua criação foi uma tentativa de
conciliar em uma estrutura rígida e hierárquica a flexibilidade de uma estrutura temporária.
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 Máximo aproveitamento de pessoal.  Menor lealdade à instituição.
 redução de custos;  possibilidade de falta de contato entre elementos da
mesma especialidade que trabalham em projetos
 flexibilidade para aumento e redução de quadro
diferentes.
organizacional;
 responsabilidade parcial;
 facilidade de apuração de resultado e controle de prazos
e custos por projeto;  comunicação e coordenação interdepartamental
péssima.
 maior ganho de experiência prática do pessoal;
 comunicação e coordenação intradepartamental boa.
Questão Comentada
(CESPE/MCTI) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada um dos especialistas funcionais envolvidos em um projeto,
mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligação e seus compromissos com seu departamento de origem.
Alternativa correta. A pessoa está sob dupla subordinação, em relação ao gerente do projeto e ao chefe do setor de origem,
para o qual retorna quando acaba o projeto.
Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios

Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divisões, agregando os recursos e pessoas de acordo
com os produtos, clientes e/ou mercados que são considerados importantes.
A vantagem deste modelo é que cada divisão funciona de maneira quase autônoma, independente, facilitando sua
gestão. Cada divisão passa a ter seus próprios setores de pessoal, de marketing, e logística.
Com isso, estas divisões podem escolher estratégias distintas para atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divisões
não ficam “totalmente livres” do controle da cúpula da empresa, mas encontram muita mais flexibilidade para gerir seus
negócios.
 Foco no resultado;  Custos elevados, duplicidade de órgãos;
 coordenação em razão do produto e serviço;  dificuldade de integração entre unidades.
 favorece a inovação e crescimento.  comunicação e coordenação entre as divisões é péssima.
 comunicação e coordenação intradepartamental e
interdepartamental boa.
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Estrutura em Virtual ou em Rede

A antiga ideia de uma organização que “fazia de tudo” (ou verticalizada) ficou para trás. Como ninguém é “bom em
tudo”, devemos nos aliar a diferentes parceiros, dependendo da necessidade do momento.
Esta é a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram como uma necessidade de que as organizações fossem
mais flexíveis e adaptáveis às mudanças no ambiente. Desta maneira, se uma empresa necessita de um novo “design” para
seu novo produto, contrata um escritório de design. O mesmo ocorre quando esta empresa necessita de distribuir seu produto
em um novo mercado – contrata uma empresa especializada em distribuição.
Assim sendo, a empresa pode “focar” no que melhor sabe fazer e “mudar de rumo” sempre que for necessário. De
acordo com este pensamento, surgiram as “organizações em rede” ou as “redes organizacionais”.
Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e serviços “customizados”, esta tendência tem se acelerado. Mais
estratégico do que ter capacidades “internas” (e mais estáveis, claro) é ter parceiros dentro de uma rede de atuação que deem
este Know-how ou competências que possam ser “adquiridas” sempre que necessário.
A flexibilidade ocorre porque a organização passa a contratar qualquer serviço ou produto que precisar diretamente no
mercado. Se em um segundo momento estes produtos e serviços não forem mais demandados, poderá cancelar o contrato e
trocar de fornecedor, sem precisar demitir funcionários, vender maquinários, dentre outros custos e problemas.
 Negócios virtuais ou unidades de negócios;  Controle global difícil, riscos e incertezas;
 baixo custo operacional e administrativo;  dificuldade de cultura corporativa e lealdades fracas.
 competitividade global;
 flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos.
 rapidez de respostas às demandas ambientais.
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01. (FCC - 2016 - Copergás - Administrador) Os critérios de departamentalização correspondem à forma como as atividades
são logicamente agrupadas em órgãos de uma empresa. Entre os critérios de departamentalização comumente utilizados,
considere:
I. por produto, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades diretamente relacionadas a determinado produto
ou serviço, independentemente da sua natureza ou especialidade.
II. por área geográfica, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades exercidas em determinada região.
III. funcional, quando o grupamento de atividades é feito com o objetivo de atender a determinado grupo de pessoas, clientes
internos e externos.
Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e III.
b) II e III.
c) I e II.
d) III.
e) II.
02. (CCV - 2015 - UFC - Administrador) São fatores que influenciam os administradores na escolha da estrutura organizacional:
estratégia, tecnologia, recursos humanos e:
a) finanças.
b) liderança.
c) poder e autoridade.
d) porte da organização.
e) ambiente organizacional.
03. (CCV - 2015 - UFC - Auxiliar Administrativo) Pode-se conceituar estrutura organizacional como:
a) Captação, triagem e seleção de profissionais no mercado para compor o design global da empresa.
b) Rede de relações sociais que se desenvolve formalmente, mas não aparecendo no organograma da empresa.
c) Sinônimo de empresa departamentalizada a qual é desenhada pelas oportunidades financeiras e de mercado.
d) Conjunto de funções, cargos, relações, e responsabilidades, que constituem o desenho orgânico da empresa.
e) Conjunto de ações que, por necessidade de mercado, deverão ser atendidas pelos departamentos de uma empresa, de
forma estratégica.
04. (FCC - 2015 - CNMP - Técnico Administração) Sobre estrutura organizacional, é correto afirmar:
a) O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; quanto mais centralização maior será
a falta de coordenação e controle.
b) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e responsabilidades dos vários
departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal.
c) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos de estrutura quando feito processo
de departamentalização.
d) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções bem delineadas é uma
característica de organizações mecanicistas.
e) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de controle, menor o número
de níveis hierárquicos.
05. (IESES - 2015 - IFC-SC - Professor) A estrutura organizacional que tem como característica uma dupla linha de autoridade,
rompendo com a unidade de comando é:
a) Matricial.
b) Linear.
c) Staff.
d) Funcional.
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(MPU Analista Administrativo) O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias
e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar
diferentes projetos demandados pelo restante da organização.
Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.
06. Ao propor a departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades com maior participação para a consecução
dos objetivos da organização deverão estar subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base da pirâmide
organizacional.
( ) CERTO ( ) ERRADO
07. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
08. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor
deve optar pela estrutura matricial funcional.
09. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.
10. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.
Acerca de departamentalização, julgue os itens que se seguem.
11. A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto.
12. A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam
utilizados recursos especializados.
13. A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças organizacionais.
14. A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.
15. Uma das consequências da estrutura matricial é evitar a ambiguidade.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15
C E D D A E E C E V E C E E E
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AULA 03: DIREÇÃO

A direção corresponde à terceira função administrativa que compõe o processo administrativo, vindo depois do
planejamento e organização, e antecedendo o controle. Após o planejamento e a organização, o próximo passo é a direção.
A função administrativa de direção está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através
da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização. Após definir os objetivos, traçar as
estratégias para alcançá-los, estabelecer o planejamento, estruturar a organização, cabe à função de direção colocar tudo isso
em marcha. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e
garantir o alcance dos objetivos. Como o tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa interpretação dos
planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar e comunicar as coisas às pessoas que
precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las
e motivá-las adequadamente.
Não existem organizações sem pessoas. Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A direção é o processo
de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que levam
ao alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja, atendam também aos objetivos pessoais dos membros. A direção
envolve a focalização nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderança; motivação,
comunicação, solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas relações entre as pessoas e a criação de um excelente
ambiente de trabalho. A direção constitui um importante elemento na consolidação da qualidade de vida no trabalho.
CONCEITO DE DIREÇÃO
A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus
subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação
e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador
precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funções administrativas - planejamento, organização e controle
- são impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que define as relações entre indivíduos. A direcão está
relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. por essa razão, constitui uma das mais complexas
funções da administração. Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação. Outros ainda
preferem o coaching.
A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das organizações. No nível
institucional, denomina-se direção, no nível intermediário é chamada de gerência e no nível operacional recebe o nome de
supervisão de primeira linha.
Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que no nível institucional o presidente e diretores dirigem pessoas,
no nível intermediário os gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro
de sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas
através da comunicação, liderança e motivação.
OS ESTILOS DE DIREÇÃO
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clássico no qual
procura mostrar com simplicidade, que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas
que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Chegou à conclusão de que existem duas maneiras
diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é velha e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas.
A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as respectivamente de Teoria X e
Teoria Y.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida
e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa
pessoal. Nesse estilo de direção, o administrador acha que não se deve confiar nelas, porque não tem ambição e evitam a
responsabilidade. Não delega responsabilidades porque conclui que elas são dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas
essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, de vigilância e de
37
controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder
com falta de interesse e de estimulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que
vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação
constrangedora do administrador provoca reação acomodativa das pessoas. Quanto mais ele coage, mais elas tendem a se
alienar em relação ao trabalho.
Teoria Y
Pelo contrário, o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com maior
participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa
própria. Tende a delegar e ouvir opiniões, pois acha que as pessoas são criativas e engenhosas. Compartilha com elas os
desafios do trabalho, porque acha que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu
comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as
pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas
tratadas com respeito, confiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação,
envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ação impulsionadora do administrador provoca
uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade
no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de direçào a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo burocrático, provavelmente
a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direção, para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos
vigentes. Contudo, à medida que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso
organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a Teoria X e
trocando-a definitivamente pela Teoria Y.
OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as
pessoas dentro das organizações. Dentro desse filão, Likert, outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa,
levando em conta algumas variáveis comportamentais importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de
comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de punições e recompensas adotados pelas
organizações.
• Processo decisorial. O administrador pode centralizar totalmente em suas mãos todas as decisões dentro da organização
(centralização) ou pode descentralizar totalmente as decisões de maneira conjunta e participativa com as pessoas envolvidas
(descentralização). Ele pode adotar uma supervisão direta, rígida e fechada sobre as pessoas (estilo autocrático) até uma
supervisão genérica, aberta, democrática e orientadora que permite ampla autodireção e autocontrole por parte das pessoas
(estilo democrático).
• Sistemas de comunicação. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instruções e fluxos ascendentes
de relatórios para informação (comunicação vertical e rígida), ou pode adotar sistemas de informação desenhados para
proporcionar acesso a todos os dados necessários ao desempenho (comunicação vertical e horizontal intensa e aberta).
• Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos
especializados, individualizados e confinados em que as pessoas não podem se comunicar entre si) ou pode adotar desenhos
de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operações autogerenciadas e auto-avaliadas (cargos
enriquecidos e abertos).
• Sistemas de punições e recompensas. O administrador pode adotar um esquema de punições que obtenha a obediência
através da imposição de castigos e medidas disciplinares (ênfase nas punições e no medo) ou pode adotar um esquema de
recompensas materiais e simbólicas para obter a aceitação, a motivação positiva e o comprometimento das pessoas (ênfase
nas recompensas e no estímulo).
Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam
como continuuns.
Em função dessa continuidade, chegou à conclusão de que existem quatro sistemas administrativos.
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Sistema l: autoritário-coercitivo
No extremo esquerdo do continuum, o Sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário de administrar uma
organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e exige rígida e cega obediência. As decisões
são monopolizadas na cúpula da organização. Impede a liberdade, nega informação, restringe o indivíduo e faz com que ele
trabalhe isoladamente dos demais. Há forte desconfiança em relação às pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal.
Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punições e castigos - a motivação negativa - de modo a impor intimidação e
medo e reforçar a obediência cega.
Sistema 2: autoritário-benevolente
O Sistema 2 é também um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado do que o anterior.
Permite alguma delegação das decisões em níveis mais baixos, desde que essas decisões sejam repetitivas e operacionais e
sujeitas à confirmação da cúpula. As restrições à liberdade são menores do que no Sistema l, oferece alguma informação, já
que o fluxo vertical de informações traz ordens e comandos de cima para baixo e informações de baixo para cima a fim de
abastecer o processo decisório. Existe ainda uma grande desconfiança das pessoas, mas permite-se algum relacionamento
entre elas, como certa condescendência da organização. O sistema utiliza punições e castigos, mas já se preocupa com
recompensas, que são estritamente materiais e salariais, frias e calculistas.
Sistema 3: consultivo
O Sistema 3 já é mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrático e impositivo para dar alguma margem de
contribuição das pessoas. Daí a sua denominação do sistema consultivo. Proporciona descentralização e delegação das
decisões, permitindo que as pessoas possam.envolver-se no processo decisorial da organização. O sistema se apoia em boa
dose de confiança nas pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicações
são intensas e o seu fluxo é vertical - acentuadamente ascendente e descendente - com algumas repercussões laterais ou
horizontais. O sistema utiliza mais recompensas - que são predominantemente materiais e ocasionalmente sociais - e poucas
punições.
Sistema 4: participativo
No extremo direito do continuum está o Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrático de todos. É
denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralização e delegação das decisões aos níveis rnais baixos da
organização, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cúpula. As decisões passam a ser tomadas diretamente
pelos executores das tarefas. O sistema se apoia em total confiança nas pessoas e no seu empoderamento (empowerment),
incentivando a responbilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicações constituem o núcleo de integração do
sistema e seu fluxo é tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no negócio da
organização. O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remuneração variável
pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simbólicas. As punições são raras e, quando acontecem,
são decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.
Mas, o que determina o tipo de administração a ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a consistência entre
meios e fins. E aqui reside um dos principais aspectos da teoria administrativa. Essa consistência depende de conceitos e teorias
a respeito da natureza das pessoas, como elas se comportam nas organizações e como os administradores devem se comportar
nesse conjunto. Os sistemas administrativos de Likert constituem uma notável contribuição da escola comportamental para a
avaliação do grau de abertura e democratização das organizações. As organizações bem-sucedidas estão migrando decidida e
rapidamente para o lado direito do continuum descrito - Sistema 4 - e adotando posturas altamente participativas e
democráticas com relação às pessoas que nelas trabalham.
O PAPEL DA DIREÇÃO
Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação entre as variáveis
organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variáveis
organizacionais -como missão, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variáveis humanas - como
habilidades, atitudes, competências, valores, necessidades individuais etc. - que devem ser devidamente articuladas e
balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integração e
articulação.
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Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, o
administrador deve utilizar vários mecanismos, como as variáveis comportamentais estudadas por Likert: o processo decisório,
os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de punições e recompensas.
Através desses mecanismos de integração, o papel do administrador se estende por uma ampla variedade de
alternativas, que vão desde o Sistema l até o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce direção, toma decisões e influencia e
motiva as pessoas. Ele comunica e estrutura as organizações e desenha cargos e tarefas que repercutem no relacionamento
interpessoal dos membros. Ele incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada uma dessas áreas, o papel do
administrador pode variar entre comportamentos ou abordagens alternativos.
A DIREÇÃO E AS PESSOAS
As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são as pessoas que fazem a diferença nas organizações. Em
outras palavras, em um mundo onde a informação é rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizações,
sobressaem aquelas que são capazes de transformá-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e serviços
antes que outras organizações o façam. E isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem utilizá-la
adequadamente, e não apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado. São as pessoas - e não apenas a
tecnologia - que fazem a diferença. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organização com relativa facilidade nos
balcões do mercado. Bons funcionários requerem um investimento muito mais longo em termos de capacitação quanto a
habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de confiança e comprometimento pessoal.
Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o esquema de administração adotado pelos japoneses, cujos princípios são:
• Filosofia de emprego a longo prazo.
• Poucas promoções verticais e movimentos em cargos laterais.
• Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.
• Participação e consenso na tomada de decisões.
• Envolvimento dos funcionários.
É certo que todos esses princípios são. válidos para o Japão e sua peculiar cultura oriental e tradições milenares. Mas
todos eles podem ser simplesmente transplantados para um país como o nosso, com hábitos e costumes totalmente
diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que confiança, consenso e envolvimento das pessoas no negócio são fatores
inequívocos de sucesso organizacional. Em qualquer lugar do mundo. É bom não perde-los de vista.
Motivação
A motivação é a força propulsora do comportamento, ela dá:
 Direção
 Intensidade
 Sentido
 Persistência
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa para o
alcance de uma determinada meta.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar
as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa
pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a
essas ações.
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Motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos,
organizacionais ou não, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais.
A motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo.
Podemos dizer que as principais características básicas da motivação são que ela é um fenômeno individual, ou seja,
somos únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é intencional, uma vez que está sob o controle do trabalhador;
a motivação é multifacetada, depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado.
Outra característica encontrada é que não podemos medir a motivação diretamente, medimos o comportamento
motivado, ação e forças internas e externas que influenciam na escolha de ação, pois a motivação não é passível de observação.
Ciclo Motivacional
Em todo estado de motivação existe um ciclo motivacional, ele começa com o surgimento de uma necessidade,
portanto, sem esta necessidade não há ciclo. A necessidade traz um estado psicológico no indivíduo causando um desconforto
levando a um motivo para sair desta situação. Quando as pessoas estão em estado estável, sem esta necessidade, elas tendem
a ficar estáticas se acomodando nos lugares que ocupam, por um lado isso é bom, mas pelo outro, seres estáticos se acomodam
com a situação atual e acabam ficando para trás, por isso este incômodo pode ser visto como algo positivo, pois é ele quem
faz as pessoas se moverem e conseguirem grandes realizações e avanços como seres humanos ou para qualquer outra coisa.
No ciclo motivacional nem sempre a necessidade pode ser satisfeita. Nestes casos ela é liberada na forma de frustrações
causando desconfortos psicológicos como apatia, depressão, entre outros. Porém quando não é liberada em aspectos
psicológicos, pode ser levada para vias fisiológicas causando problemas no organismo. A necessidade pode também ser
transferida para outro lugar, como por exemplo, a não conquista de uma necessidade é compensada por algum outro benefício.
Tipos de Motivação
Observamos uma divisão no tipo de motivação sabendo que são diversas as causas motivacionais do indivíduo, suas
necessidades e expectativas.
Chamamos a motivação de INTRÍNSECA quando ela está relacionada com recompensas psicológicas: reconhecimento,
respeito, status e esse tipo motivacional estão intimamente ligados as ações individuais dos gerentes em relação aos seus
subordinados.
Por outro lado chamamos de EXTRÍNSECA quando as causas estão baseadas em recompensas tangíveis: salários,
benefícios, promoções, sendo que estas causas independe da gerencia intermediária, pois geralmente são determinadas pela
alta administração, gerentes gerais.
Questão comentada
(CESPE) Um dos futuros desafios da liderança é a crescente diversidade nas organizações, o que demandará líderes mais habilidosos
em ocupar-se com diferentes perfis multiculturais, bem como com métodos mais flexíveis de trabalho para a integração de múltiplas
competências nas equipes e organizações.
Certa. Está claro que os líderes atuais devem se adaptar aos funcionários, tendo a habilidade de gerenciar a diversidade com mais
flexíbilidade.
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MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos (decorrentes de
suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo
e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as características
organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da motivação no
comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a
ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para
atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma
enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas,
consequentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo.
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi
constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas três suposições para explicar o
comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o processo de
motivação:
a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como
o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos
internos ou externos.
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é
causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um
impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os motivos do
comportamento.
MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou
inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, consequentemente, no seu
desempenho dentro da organização.
Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam

estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim
também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos
externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).
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As teorias motivacionais dividem-se em teorias de conteúdo e teorias de processo:
• As teorias de conteúdo seriam aquelas que se referem ao conteúdo da motivação, ou seja, o que leva o indivíduo a se
motivar.
• As teorias de processos seriam aquelas que se referem ao processo motivacional e seu funcionamento.
TEORIAS DE CONTEÚDO TEORIAS DE PROCESSO

1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. 1. Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom.
2. Teoria ERC de Alderfer 2.Teoria do Reforço – Skinner
3. Teoria dos dois fatores de Herzberg. 3. Teoria da Equidade - Stacy Adams
4. Teoria X e Y de McGregor. 4. Teoria da Autoeficácia – Bandura
5. Teoria das Necessidades adquiridas de McClelland 5. Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke
Teorias de Conteúdo
As teorias de conteúdo partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio
indivíduo. A motivação para agir e se comportar é originada das forças existentes no indivíduo. Assim, cada pessoa reage de
forma diferente a estímulos recebidos.
 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar
de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo.
Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação humana, constatou-se que existem certas
necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do homem. Essas
causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar um
determinado comportamento. Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é causado por necessidades de dentro
do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que vai crescendo e
amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais
elevados. As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses estágios; assim como
na predominância de uma necessidade sobre as demais.
Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades humanas,
estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. A
hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:
 Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;

 Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação;
 Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;
 Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;
 Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais, etc.
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Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse
se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos níveis hierárquicos,
porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação da snecessidades individuais com o propósito d emotivar
o comportamento.
Observações da teoria de Maslow:
- Para alcançar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita. Isto se dá uma vez que, quando uma etapa está satisfeita ela
deixa de ser o elemento motivador do comportamento do ser, fazendo com que outra necessidade tenha destaque como
motivação.
- Os 4 primeiros níveis destas necessidades podem ser satisfeitos por aspectos extrínsecos (externos) ao ser humano, e não
apenas por sua vontade.
- A necessidade de autorrealização nunca é saciada, ou seja, quanto mais se sacia, mais a necessidade aumenta.
- Acredita-se que as necessidades fisiológicas já nascem com o indivíduo. As outras mostradas no esquema acima se adquirem
com o tempo.
- As necessidades primárias, ou básicas, se satisfazem mais rapidamente que as necessidades secundárias, ou superiores.
- O indivíduo será sempre motivado pelas necessidades que se apresentarem mais importantes para ele.
- De acordo com Maslow há uma hierarquia na satisfação das necessidades, indo da base para o topo.
De acordo com os teóricos atuais não há hierarquia entre as necessidades, depende da prioridade de cada indivíduo.
Essa teoria está perdendo cada vez mais força, mas ainda é considerada importante pela excelente divisão das
necessidades.
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QUESTÃO COMENTADA
(FGV/TRE-PA/Técnico) Segundo a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a amizade dos colegas no trabalho é uma
necessidade do tipo:
(A) fisiológica;
(B) de segurança;
(C) social;
(D) de estima;
(E) de autorrealização.
Alternativa correta c. Maslow dividiu as necessidade em 5, aquela que fala sobre as relações de amizades, pertencer a um
grupo social, ter família, casar, namorar, ter filhos, são as necessidades sociais.
 Teoria ERC ou ERG de ClaytonAlderfer

Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.
Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas pesquisas.
A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de existência, de relacionamento
e de crescimento (em inglês grow).
1. Necessidades de existência(existence): incluem as necessidades de bem-estar físico: existência, preservação e

sobrevivência. Incluem as necessidades básicas de Maslow, ou seja, as fisiológicas e as de segurança.
2. Necessidades de relacionamento(relatedness): são as necessidades de relacionamentos interpessoais, ou seja, de

sociabilidade e relacionamento social. Podem ser associadas às necessidades sociais e de estima de Maslow.
3. Necessidades de crescimento(grow): são as necessidades que o ser humano tem de desenvolver seu potencial e crescer.
Relacionam-se com as necessidades de realização de Maslow.
Outra diferença está no fato de que na teoria ERC não existe uma hierarquia tão rígida. Vários níveis de necessidades
podem ser estimulados ao mesmo tempo – a satisfação de um nível anterior não seria um pré-requisito para a satisfação do
nível seguinte.
Além disso, se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar a necessidade
de nível inferior. Exemplo: falta de reconhecimento no trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salários.
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 Teoria das Necessidades Adquiridas de David McClelland

De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades adquiridas dos
indivíduos. Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência das pessoas, de sua vivência.
1. Necessidade de Realização (Competir): é o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com
essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traçar metas;
2. Necessidade de Poder (Exercer influência): é o desejo de controlar os outros e de influenciá-los. Pessoas assim tem grande
poder de argumentação e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir cargos de liderança.
3. Necessidade de Afiliação (Relacionar-se): reflete o desejo de interação social, de contatos interpessoais, de amizades e
de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das tarefas.
As principais conclusões que se pode tirar dessa teoria são:
1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem bastante responsabilidade, um grau médio de riscos e
bastante feedback;
2. Uma grande necessidade de realização não faz de alguém, necessariamente, um bom gestor, mas faz com que ela busque
o desempenho para atingir as metas fixadas. Isso acontece porque pessoas preocupadas demais em realizar os objetivos
não costumam se importar tanto em fazer com que os membros de uma equipe melhorem seu desempenho. Os bons
gerentes gerais não costumam ter uma alta necessidade de realização.
3. As necessidades de poder e afiliação estão intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os melhores gestores são aqueles
que possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. Pode-se considerar que uma grande
motivação pelo poder é requisito para a eficácia administrativa.
Trata-se, como se vê, de uma teoria com bastante suporte, mas que possui dificuldades em se operacionalizar, dado
que é custoso e demorado conseguir identificar as necessidades do indivíduo sob esta teoria, já que elas são subconscientes.
 Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg

Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o trabalho e as condições de trabalho –
segundo uma classificação feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre
a motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores Higiênicos, Extrínsecos ou Insatisfacientes: referem-se às condições que rodeiam o empregado enquanto
trabalha (contexto), englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas
da empresa, o tipo de supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores, Intrínsecos ou Satisfacientes: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si. São responsáveis pela existência de satisfação dos funcionários. Incluem aspectos como
chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realização.
Você deve entender que, para a Teoria dos Dois Fatores, a satisfação não é o oposto da insatisfação.
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Na verdade, na ausência de fatores higiênicos haveria a insatisfação, enquanto na sua presença se chegaria a um “ponto
neutro”, chamado de não-insatisfação.
Enquanto isso, na ausência de fatores motivacionais haveria, quanto a esses fatores, um estado de não-satisfação. Se
eles estiverem presentes haveria um estado de satisfação.
Para que o trabalhador se sinta motivado, é necessário que ele possua fatores extrínsecos satisfeitos (para evitar a
desmotivação) e fatores motivacionais também satisfeitos (para que se gere a motivação!).
 Douglas McGregor
As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos
os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 50.
CARACTERÍSTICAS DA TEORÍA X
 Concepção tradicional de direção e controle;

 O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;
 A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe;
 O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de becessidades;
 O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
 A participação dos funcionários é um instrumento de manipulção dos mesmos;
 O líder adota um estilo autocrático.
CARACTERÍSTICAS DA TEORÍA Y
 Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e mentalmente no trabalho é uma
atitude tão natural quanto descansar;
 A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcançar;
 O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecução;
 O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;
 A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginação, criatividade
e engenhosidade;
 O líder adota um estilo participativo.
Questão comentada
(FCC/TRF 2/Analista) Dentre as teorias da motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem
coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes
de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria:
(A) da motivação e higiene;
(B) da hierarquia das necessidades;
(C) X e Y;
(D) dos motivos humanos;
(E) do reforço positivo e de aversão.
Alternativa correta c. Questão muito fácil. A teoria que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir, controlar
e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los (teoria X) e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser
responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho (teoria Y), corresponde à teoria X e Y.
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Teorias de Processo
Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades, as teoriasde processo procuram verificar como o
comportamento é ativado, dirigido,mantido e ativado.
 Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom
O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a
evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas,
enfatizando assim as diferenças individuais.
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.

b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.
A Teoria da Expectativa (também chamada de Expectância), de Victor Vroom, é uma das teorias da motivação mais
amplamente aceitas para o contexto organizacional atual.
Sua ideia central é a seguinte: os funcionários ficarão motivados para um trabalho quando acreditarem que seu esforço
gerará o desempenho esperado pela organização e que esse desempenho fará com que ele receba recompensas da
organização, que servirão para a satisfação de suas metas pessoais.
Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em três pontos centrais. Assim, as relações que influenciam
a motivação do funcionário na organização são as seguintes:
1. Relação esforço-desempenho (Expectância): trata-se da crença do funcionário de que seu esforço gerará o desempenho
esperado e que esse resultado será percebido pela organização em sua avaliação de desempenho;
2. Relação desempenho-recompensa (Instrumentalidade): trata-se da crença de que ao atingir os objetivos fixados para si, o
funcionário receberá recompensas da organização, como remuneração variável, bônus, folgas, etc.;
3. Relação recompensa-metas pessoais (Valência): trata-se do grau em que as recompensas que o funcionário recebe da
organização servem para que ele possa atingir suas próprias metas pessoais.
 Teoria do Reforço – Skinner
Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento manifesto. As mudanças
no comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma resposta
produz uma consequência, bater em uma bola, solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular Estímulo-
Resposta (E-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.
O reforço é o elemento-chave na teoria E-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a resposta
desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação crescente. A teoria também
cobre reforços negativos, uma ação que evita uma consequência indesejada.
Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acrescentou à noção de

reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia
do organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo que premia
uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É o caso do rato faminto
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que, numa experiência, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele tenderá a repetir o
movimento cada vez que quiser saciar sua fome.
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um
estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de
Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz
consequências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner

chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço.
Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois afirmar que os seres
humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado pelo ambiente
e os genes.
Princípios:
1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermitente é particularmente efetivo.
2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforçadas ("moldagem").
3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) produzindo condicionamento
secundário.
 Teoria da Equidade - Stacy Adams

Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entrega” e o que “recebe” em troca (pela empresa e
colegas). Assim, a noção de que a relação é justa teria um impacto significativo na motivação.
Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as recompensas que recebe,
comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos esforços empregados. É uma relação de comparação
social.
A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços empreendidos em relação à razão percebida
pelos demais, existindo assim a EQUIDADE. Porém quando essa relação resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a
INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador
recebe mais que os outros.
Se alguma dessas duas condições acontecem, o indivíduo poderá se comportar da seguinte forma:
 Apresentará uma redução ou um aumento em nível de esforço;
 Poderá fazer tentativas para alterar os resultados;
 Poderá distorcer recursos e resultados;
 Poderá mudar de setor ou até de emprego;
 Poderá provocar mudanças nos outros;
 E por fim, poderá trocar o grupo ao qual está se comparando.
A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode não parecer justo para o subordinado, por isso,
a maior importância recai sobre o que o ambiente percebe com justo e não sobre o que o gerente acredita ser justo.
 Teoria da Autoeficácia – Bandura

Segundo esta teoria, a motivação e o desempenho de um indivíduo podem ser determinados pelo quanto este indivíduo
acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as tarefas (SPECTOR, 2006). Isto significa que pessoas com alto nível de
autoeficácia são motivadas a fazer tarefas, pois acreditam que podem desempenhá-las bem e pessoas com baixo nível de
autoeficácia não se motivam por certas tarefas por não acreditarem no sucesso de suas ações para desenvolvê-las.
49
Utilizando o pensamento de Bandura apud Yassudaetall (2005), pode-se dizer que a teoria da autoeficácia prevê que a
confiança que o indivíduo tem em sua capacidade é uma grande fonte de motivação e é reguladora de suas atitudes. Quando
uma pessoa se percebe capaz de realizar algo se esforça mais e tem mais motivação para terminá-la do que o indivíduo com
baixo nível de autoeficácia.
Assim, este estudo afirma que uma pessoa esforça-se mais em tarefas que acredita ter maior grau de autoeficácia e que
a autoeficácia das pessoas pode variar de acordo com a tarefa que terão que realizar (SPECTOR, 2006).
Bandura também apresenta quatro fontes possíveis para autoeficácia: A fonte mais importante seria o próprio
desempenho da pessoa nas tarefas em um determinado domínio. A autoeficácia também pode ser influenciada pela
observação do desempenho de outras pessoas - que pode nos levar a concluir que faríamos melhor ou pior do que os outros
fazem. Outra fonte da autoeficácia seria a persuasão verbal de outras pessoas, que podem nos convencer que somos ou não
capazes de realizar algo. Finalmente, a percepção de nossos estados fisiológicos também pode afetar nossa auto-eficácia, pois
se nos sentimos ansiosos, amedrontados frente a certas tarefas, podemos inferir que nos sentimos assim porque não somos
capazes de realizá-las (BANDURA apud YASSUDA etall, 2005, p.1).
Auto-eficácia é a percepção que temos que somos capazes, competentes e aptos para realizar um trabalho, ela é necessária
para a motivação, mas quando é elevada demais é um obstáculo para o aprendizado, pois o indivíduo acredita que já não
precisa melhorar mais porque está no nível de excelência.
 Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke

A Teoria da Definição de Objetivos desenvolvida por Edwin Locke preconiza que a motivação das pessoas está
intrinsecamente ligado à busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza às pessoas o que precisa ser feito e quanto esforço
ela terá de despender para o seu alcance.
É uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma pessoa é orientado por seus propósitos.
Está fundamentada em alguns pressupostos:
1. Objetivos bem definidos e mais difíceis de serem alcançados levam a melhores resultados do que metas genéricas e
abrangentes.
2. Objetivos difíceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho;
3. A retroação a respeito do desempenho provoca melhor desempenho. Quando a retroação é auto gerenciada é mais
poderosa que a retroação externa;
4. Objetivos construídos com a participação dos funcionários que terão que atingi-los surtem mais resultados;
5. Pessoas com alta auto eficácia tendem a concluir com êxito as tarefas. Pessoas com baixa auto eficácia precisam de maio
retroação externa.
6. A definição individual de objetivos funciona melhor para tarefas individuais e independentes.
Conceito de Grupo Social

No passado, prevaleceu por longas décadas a noção de que os indivíduos constituíam o elemento básico na construção
dos blocos organizacionais e da dinâmica organizacional. O tempo, a experiência e os resultados serviram para descartar essa
noção míope e errônea, e as organizações mais avançadas passaram a redesenhar os seus processos organizacionais
construídos sobre e ao redor de indivíduos para remodelá-los inteiramente no nível de grupos de trabalho. Um grande número
de organizações está caminhando rápida e definitivamente nessa direção: a ideia é sair do nível do átomo ou da molécula e
passar a selecionar grupos - e não mais indivíduos - treinar, remunerar, promover, liderar e motivar grupos, e uma enorme
extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos
de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a sério.
Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos pessoais,
significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcançar um ou mais objetivos comuns.
Nesse sentido, um grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram mutuamente
dependentes para alcançar os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no
decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vários grupos, dentro e fora de organizações. Por outro lado, os
administradores estão participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas organizações.
50
Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para atender a um específico
propósito dentro de uma organização. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer nos organogramas
de muitas organizações na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divisões (como divisão
de produtos de consumo) ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Um grupo permanente pode variar de
tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes divisões com centenas de
pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a característica comum de serem criados
oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura, e continuam sua existência até que alguma decisão
mude ou reconfigure a organização por alguma razão.
Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal propósito é alcançado ou
cumprido. Certos comitês ou forças-tarefa para resolver problemas específicos ou cumprir atribuições especiais são exemplos
típicos de grupos temporários. O presidente de uma organização pode solicitar uma força-tarefa para estudar a viabilidade de
adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial da empresa. Alguns grupos temporários requerem apenas um líder ou
orientador e não um gerente para alcançar bons resultados.
Por outro lado, muitas organizações utilizam grupos informais que emergem extraoficialmente e que não são
reconhecidos como parte da estrutura formal da organização. São grupos amigáveis que se compõem de pessoas com
afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses são compostos de pessoas
que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho, como serviços comunitários,
esportes ou religião.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utilidade para as organizações.
Trabalho em Equipe
A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais frequente em
qualquer tipo de organização. A tradicional reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada
de equipe, hoje é entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é aquela que
possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o
crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organização,
se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formação, através de uma melhor análise, de
equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.
O que é uma Equipe?

A equipe é um grupo de pessoas, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda
uma unidade de espírito e de ação. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir
são os objetivos da organização.
A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes ou não,
complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.
Objetivos do Trabalho em Equipe

As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condições opressivas de trabalho e as substituem
por processos e políticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI
(1996) “...desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de autoexame e avaliação
das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses
problemas.”
É necessário que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos são de suma
importância para o trabalho em equipe, pois guiam as ações dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus
esforços. Servem ainda para delimitar critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa
a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos têm maior significado para a equipe.
Devem servir como passos intermediários para os objetivos principais.
51
Tipos de Equipes
PARKER (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características.
A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna.
Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.
A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de
trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe
trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas
atividades.
E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revolução que atualmente
vem assolando as organizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas.
Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então
praticadas isoladamente.” Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o
processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa,
oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros
envolvidos.”
Equipe virtual, as pessoas estão separadas fisicamente mas unidades pela TI (tecnologia da informação)
Equipe temporária, as pessoas estão unidas por um período de tempo especifico, após esse prazo ela é desfeita.
Equipe força tarefa, é uma equipe temporária, montada para resolver um problema específico.
Equipe transversal, é formada por pessoas de departamentos diferentes e níveis organizacionais diferentes.
Estágio de Desempenho de Equipes

De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classificá-
la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posições:
Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o desempenho coletivo
apreciável. Prevalece a individualidade.
Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham informações entre si, porém
mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. Não se produz desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao
resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.
Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se complementam, se comprometem umas
com as outras, através da missão e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os
membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho.
Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de
cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Na análise de
MANZ e SIMS (1996), coautores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:
a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
e) redução no nível de conflito;
f) aumento na inovação;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
52
É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não começa a funcionar eficientemente no
momento em que é criada. Conforme KOPITTKE (2000) “é necessário um tempo para que a equipe se alinhe.” Num importante
estudo, feito nos anos 70, o psicólogo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao
sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles:
a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho é feito;
b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai trabalhar;
c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informações circulam livremente;
d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema).
Habilidades para o Trabalho em Equipe

As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências necessárias ao trabalho
individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências:
a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do trabalho;
b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;
c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros
da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição
polêmica nesses casos;
d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e
valorizando idéias;
e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe;
f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigável, moral alta e cooperação entre
os membros da equipe;
g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma solução construtiva para a equipe.
Não esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo da forma nas rápida possível.
AS DIFERENÇAS ENTRE AS MENTALIDADES

Fatores Ênfase em "você" Ênfase em "nós"
Trabalho individual centralizado nos
Estrutura Trabalho por processos realizado por times semiautônomos
departamentos
Poucos níveis para facilitar a comunicação e agilizar a tomada
Hierarquia Rígida, com muitos níveis
de decisões
O funcionário ganha projeção à medida que adquire mais
Carreira Baseada em cargos e em tempo de serviço
habilidades
Execução de Uma área ou pessoa é eleita para levar As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de
projetos adiante um projeto diversos setores, assumem o projeto
As decisões sobre detalhes do dia-a-dia do funcionário são
Tomada de Todas as decisões operacionais são de
tomadas por ele mesmo. A autonomia acelera os processos e
decisão responsabilidade do supervisor
aumenta a produtividade
Remuneração Baseada em cargos, tempo de serviço e Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da
fixa formação empresa
Participação nos resultados proporcional às metas
Remuneração
Não há participação nos resultados alcançadas variável pelo time ou ao cumprimento de
variável
projetos individuais
A comunicação é truncada, pois há
dificuldade de transmissão das informações Estímulo à comunicação aberta entre todos os níveis. A
Comunicação entre os departamentos internet tem sido o veículo mais utilizado e as reuniões
Crença de que a competição interna gera viraram hábito diário
lucros para a empresa
Diminuição da competitividade. As promoções são baseadas
Crença de que a competição interna gera
Competição nas habilidades adquiridas e, muitas vezes, só acontecem
lucros para a empresa
com o consentimento do grupo
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01. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) A motivação para o trabalho é resultante de uma interação complexa
entre os motivos internos (MI) e os motivos externos (ME). Coloque, nos parênteses abaixo, MI para os motivos internos e ME
para os motivos externos.
( ) Necessidades
( ) Incentivos
( ) Estímulos
( ) Aptidões
( ) Valores
A sequência correta, de cima para baixo, é:

a) ME, MI, ME, MI, ME.
b) ME, MI, ME, ME, MI.
c) MI, ME, ME, MI, MI.
d) MI, ME, MI, MI, ME.
e) MI, ME, MI, ME, MI.
02. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) De acordo com Maslow, as necessidades humanas são divididas em
categorias de necessidades:
a) de autorrealização, de estima, sociais, de segurança e básicas.
b) de autorrealização, de estima, de segurança e afetivas.
c) de segurança, básicas, de estima e sociais.
d) sociais, afetivas e psicológicas.
e) básicas, sociais e afetivas.
03. (IF-PB - 2015 - IF-PB - Auxiliar) Quanto ao conceito de motivação, é CORRETO afirmar:
a) É proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada.
b) É retirar do trabalhador todo e qualquer estímulo.
c) É proporcionar motivos infinitos às pessoas, estimulando-as a agir sempre de maneira desejada no ambiente de trabalho.
d) É a ausência do que fazer bem feito, levando as pessoas a praticarem ações desconexas de sua real função no trabalho.
e) É ignorar a existência de problemas na ação dos colaboradores no ambiente organizacional.
04. (CESGRANRIO - 2015 - PETROBRÁS - Profissional Júnior) Uma empresa do setor de serviços pretende adotar algumas
práticas gerenciais visando à motivação de seus empregados. Uma boa prática para motivar os empregados é:
a) ter horário de trabalho fixo, estabelecido pelos superiores hierárquicos, porque isso faz com que o empregado saiba
exatamente o horário de seu expediente.
b) propor novos desafios nas atividades realizadas pelos empregados, porque isso demonstra a confiança da empresa em sua
capacidade.
c) definir equipes de trabalho, considerando os aspectos técnicos e ignorando os aspectos das afinidades, porque, dessa
forma, os empregados sabem que todos são igualmente capazes.
d) mudar constantemente prioridades, porque isso estimula o empregado a estar sempre atento às novas formas de
trabalho.
e) estabelecer atividades rotineiras, porque estas proporcionam maior segurança aos empregados.
05. (FCC - 2015 - DPE-RR - Administrador) Considere que determinada organização pretenda incrementar os fatores
motivacionais de sua equipe, utilizando, como base, a Teoria Bifatorial desenvolvida por Herzberg. Nesse contexto, a elevação
do salário dos seus colaboradores constituiria um fator
a) extrínseco, gerador de satisfação pelo reconhecimento da importância relativa do trabalho.
b) de motivação, associado a sentimentos positivos relacionados ao cargo.
c) intrínseco, ligado à autorrealização e crescimento profissional.
d) de higiene, que previne a insatisfação, mas não é considerado um fator de motivação.
e) endógeno, associado à satisfação de necessidades sociais.
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06. (UFPR - 2015 - COPEL - Administrador) Em relação à Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow, é correto afirmar:
a) Necessidade de alimentação, repouso e abrigo são citadas como necessidades de segurança.
b) Autoconfiança, respeito e aprovação social são necessidades de estima.
c) Status, prestígio e estabilidade são necessidades de autorrealização.
d) Reprodução, família e perpetuidade são necessidades básicas.
e) Respeito, segurança e integridade física são necessidades básicas.
07. (CCV - 2015 - UFC - Assistente) O que é uma equipe de trabalho multifuncional?
a) Equipe de profissionais da mesma área que realizam as mesmas funções.
b) Equipe de profissionais da mesma área com o objetivo de realizar funções distintas.
c) Equipe de profissionais de nível hierárquico diferentes com o objetivo de realizar as mesmas funções.
d) Consiste em funcionários de diferentes níveis hierárquicos, mas da mesma área de trabalho na organização, reunidos para
realizar uma tarefa específica.
e) Consiste em funcionários de mesmo nível hierárquico, mas de diferentes áreas de trabalho na organização, reunidos para
realizar uma tarefa específica.
08. (CCV - 2015 - UFC - Auxiliar) São características das Equipes de Trabalho:
a) Unidades de trabalho dependentes ou departamentalizadas.
b) Responsabilidade por resultados individuais e generalistas.
c) Unidades de Trabalho semi-autônomas ou autônomas.
d) Responsabilidade por planos independentes ou setoriais.
e) Unidades de trabalho de referência e controle de dados.
09. (FGV - 2015 - DPE-MT - Assistente Administrativo) Com o advento e progresso das tecnologias de comunicação, bem como
em função dos negócios globais de algumas corporações, algumas empresas adotam modelos de equipe em que seus membros
residem em países diferentes e se comunicam e compartilham trabalhos por meio de ferramentas tecno- informacionais.
Nesse sentido, assinale a opção que indica esse modelo de equipe.

a) Ad Hoc
b) Autogerenciada
c) Força-tarefa
d) Funcional cruzada
e) Virtual
10. A respeito de motivação, liderança e desempenho, assinale a opção incorreta.
a) A liderança orientada para a tarefa, na qual o poder decisório se concentra no líder, de perfil autocrático, é considerado o
estilo de liderança mais adequado de forma geral.
b) Necessidades não atendidas resultam em frustração. Apatia, depressão, agressão, procura de outro local para trabalhar são
comportamentos resultantes do estado de frustração.
c) A motivação para o trabalho depende de estímulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das pessoas.
d) A liderança situacional depende do comportamento do líder, das características dos funcionários, da natureza das tarefas e
das pressões presentes na organização.
Em determinada época da história da administração, a Teoria Y foi considerada extremamente importante como modelo de
gestão. De acordo com as características dessa teoria, julgue os itens a seguir.
11. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho é uma
atividade tão natural quanto brincar ou descansar.
12. Para a teoria considerada, as pessoas preferem supervisão cerrada e, em geral, não gostam do trabalho que executam.
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13. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas, pois são criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.
14. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) A principal característica de uma equipe de trabalho eficaz é o(a):
a) conhecimento.
b) comunicação.
c) organização.
d) criatividade.
e) sinergia.
15. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Administrador) Os denominados fatores motivacionais podem ser classificados, de acordo
com a Teoria Bifatorial, desenvolvida por Herzberg, em:
a) punição e recompensa.
b) fatores de higiene (extrínsecos) e fatores de motivação (intrínsecos).
c) financeiros e sociais.
d) reforço positivo e desestímulo a práticas indesejadas.
e) compensação (fator de indução) e reconhecimento (fator de reforço).
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15
C A A B D B E C E A C E C E B
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AULA 04: LIDERANÇA

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser interdependente,
contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são
valorizados e que seu trabalho é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.
O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o
comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.
Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações, desenvolvendo as
habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administração
Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e
confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição
é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento
cresce. Um líder que forma outros lideres ensina que são seis os passos que criam condições para o desenvolvimento da
lealdade e do comprometimento:
1. Comunicação franca e aberta
2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com ética e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento,
organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de comando e coordenação foram
unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como a tomada de decisão , a comunicação com os
subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal.
A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:
a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão)
b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder.
Teorias sobre Liderança

As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:
1. Teoria dos traços de liderança
2. Estilos de liderança
3. Liderança situacional (contingencial)
Vamos aprofundar, vejamos o que o Idalberto Chiavenato explica:
1ª. Teoria dos Traços de Personalidade
De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o
qualificariam para a função. Essas características eram:
 Habilidade de interpretar objetivos e missões;
 Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
 Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
 Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
 Habilidade de estabelecer prioridades;
 Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
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De acordo com vários autores, somente eram líderes potenciais quem possuía essas qualidades.
2ª. Estilos de Liderança?
Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada mais
especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e
satisfação geral dos subordinados.
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Apenas o líder fixa as diretrizes, Há liberdade completa para as
As diretrizes são debatidas pelo grupo,
sem qualquer participação do decisões grupais ou individuais, com
estimulado e assistido pelo líder;
grupo; participação mínima do líder;
O próprio grupo esboça as providências e as
O líder determina as providências
técnicas para atingir o alvo solicitando
e as técnicas para a execução das A participação do líder no debate é
aconselhamento técnico ao líder quando
tarefas, cada uma por vez, na pouca, esclarecendo que poderia
necessário, passando este a sugerir duas ou
medida em que se tornam fornecer informações desde que as
mais alternativas para o grupo escolher. As
necessárias e de modo pedissem;
tarefas ganham nova perspectivas com os
imprevisível para o grupo;
debates;
O líder determina qual a tarefa
A divisão das tarefas fica a critério do próprio Tanto a divisão das tarefas, como a
que cada um deve executar e
grupo e cada membro tem liberdade de escolha dos companheiros, fica
qual o seu companheiro de
escolher seus companheiros de trabalho; totalmente a cargo do grupo.
trabalho;
Absoluta falta de participação do
líder;
O líder não faz nenhuma tentativa

O líder é Dominador e é O líder procura ser um membro normal do de avaliar ou de regular o curso dos
"pessoal" nos elogios e nas grupo, em espírito, sem encarregar-se muito acontecimentos. O líder somente faz
críticas ao trabalho de cada de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos comentários irregulares sobre as
membro. "fatos" em suas críticas e elogios. atividades dos membros quando
perguntado.
As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:
 Liderança Autocrática. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um
lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente
gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a
presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
 Liderança Liberal. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se
desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação
ao líder.
 LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes.
Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo
suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a
liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação
com as pessoas.
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A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista dos
objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus
subordinados.
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este tipo
de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua
confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder.
Ex.: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o líder deseja
que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas
se associa a uma alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem
colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para
mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente
excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, enquanto o
eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e
significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação
possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.
Os Cinco Estilos do Grid Gerencial e Seus Significados
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS

Mínima preocupação com a Pouco envolvimento e Isolamento. Falta de coordenação
1.1
produção e com as pessoas; comprometimento. intergrupal.
Enfatiza as pessoas, com mínima Comportamento superficial e Coexistência pacífica. Grupos
1.9 preocupação com a produção; efêmero. Soluções do mínimo evitam problemas para manter
denominador comum. harmonia.
Preocupação máxima com a Não há participação das pessoas. Hostilidade intergrupal. Suspeita e
9.1 produção e mínima com as pessoas; desconfiança mútuas. Atitude de
ganhar/perder.
Estilo meio-termo. Atitude de Meio caminho e acomodação que Trégua inquieta. Transigência,
5.5 conseguir alguns resultados sem deixa todos descontentes. rateios e acomodação para manter
muito esforço; a paz.
Estilo de excelência. Ênfase na Elevada participação e Comunicações abertas e francas.
produção e nas pessoas. envolvimento. Comprometimento Flexibilidade e atitude para o
9.9 das pessoas. tratamento construtivo dos
problemas.
Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:
 (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência
empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para
garantir sua permanência na organização.
"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos. Guardo minhas
opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e
idéias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com
o que quer que aconteça. Evito fazer críticas".
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 (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho
um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência
e a eficácia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apoiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram estar tudo
bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e ideias dos outros, embora
tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar
decisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio
quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
 (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para
alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer situação sob controle
e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e ideias, mesmo
que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição.
Dou grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o
fracasso em corresponder às expectativas"
 (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas
no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados
obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as
posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e ideias como quem tateia o terreno e tenta
chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável,
considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exequíveis que os outros aceitem. Dou “feedback” indireto ou
informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".
 (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única
forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de
objetivos comuns.
"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. Solicito e dou
atenção a opiniões, atitudes e ideias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e posições
bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções.
Reajo a ideias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus
motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendimento e
o acordo. Encorajo o “feedback” de mão-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizações.
Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os líderes
adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o
mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.
3ª. Teorias Situacionais de Liderança
Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos
membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde é definido a
maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio
comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar
individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de
maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
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A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade,
como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável.
Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas.
Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial,
educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
As principais teorias situacionais são:
A escolha dos padrões de liderança
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho – meta
A escolha dos padrões de liderança
De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação
aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.
1. Forças no administrador, como:

a) seu sistema de valores e convicções pessoais;
b) sua confiança nos subordinados;
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.
2. Forças nos subordinados, como:

a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;
b) sua disposição de assumir responsabilidade;
c) sua segurança na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreensão e identificação do problema;
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
g) sua expectativa de participação nas decisões.
3. Forças na situação, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;
b) a eficiência do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premência de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa
a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças acima.
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida.
Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões,
mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor
liberdade de trabalho.
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Modelo Contingencial de Fiedler
O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e o grau de
favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis determinantes deste
último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o
poder inerente à posição hierárquica do líder.
O autor modera orientações comportamentais com fatores situacionais de modo a prever a eficácia da liderança. A
eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada orientação
para o relacionamento – dependendo do contexto organizacional.
Existem alguns fatores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de estruturação da tarefa
e a quantidade de poder, por exemplo.
Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder decorrente
da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter.
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard – O ciclo de vida da Liderança
A abordagem de Hersey e Blanchard se apoia no relacionamento entre a maturidade dos empregados e o

comportamento do líder em relação ao relacionamento e a tarefa.
De acordo com os autores, os empregados variam muito em seu nível de maturidade - habilidade de fazer seu trabalho
de forma independente, de assumir responsabilidade e de desejar o sucesso.
Nesse sentido, o estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade dos funcionários, que pode atingir um dos
quatro estágios seguintes:
• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposição para realizar as tarefas e assumir responsabilidades
(motivação e capacidade baixas).
• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho mas não possuem as competências necessárias para
realizá-lo (baixa capacidade e alta motivação).
• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização da tarefa, mas não estão motivadas para
tal (alta capacidade e baixa motivação).
• Maturidade 4: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as tarefas
que lhe são passadas (alta capacidade e alta motivação).
Em outras palavras, considerando o estágio da maturidade do grupo, o líder deverá adotar uma das formas de liderança
possíveis, considerando tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio às pessoas), quanto o comportamento
de tarefa (ou foco nas tarefas/produção), conforme apresentado a seguir:
• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): é o estilo
para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder orienta claramente as tarefas a serem realizadas.
• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a
maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que convence as
pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa capacitação;
• Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): é o estilo correto para a
maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de
motivação, do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas são capazes;
• Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): trata-se do estilo adequado
para liderar pessoas com o maior nível de maturidade (M4). Nessa condição, a maturidade dos liderados permite que eles
executem os planos com maior liberdade e menor controle, possibilitando ao líder a delegação das tarefas.
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Teoria do Caminho - Meta
No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus
seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcança-las. Essa abordagem está baseada na teoria da
expectativa da motivação.
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas aos
subordinados.. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem
ser obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que
impedem o alcance das metas.
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados desejáveis e trabalharão
mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A consequência desses pressupostos para a liderança é que
os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento
influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as três variáveis
motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)
Liderança Características
Diretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles, e o líder
fornece direções específicas. Os subordinados não participam na tomada de decisões.
Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados.
Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.
Orientada para a realização O líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles
atingirão as metas.
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de transações
mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.
Seu modelo é conhecido como modelo transacional.
Liderança é a junção dos três vetores:
Líderes - Seguidores - Situações
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Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três forças e
dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê
recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica
liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica.
Teoria da Liderança Transformacional
Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional através do

empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus
empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus
interesses em prol dos interesses da organização.
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderançaocorre quando o líder utiliza
autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, erecompensas ou punições.
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se
preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima
de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular na literatura
recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem
distinção entre ambos. Define líderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores. Os
seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do
que originalmente é esperado.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Na comunicação, para que esta seja bem sucedida, com a emissão e recepção correta das mensagens e utilizando os
princípios básicos das relações humanas;
De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma Comunicação eficiente:
 Emissor – quem emite a mensagem para a outra parte;
 Codificação – o processo de transformar o pensamento em forma simbólica;
 Mensagem – o conjunto de símbolos que o emissor transmite;
 Mídia – os canais de Comunicação através dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor;
 Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transmitidos pelo emissor;
 Receptor – a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ;
 Resposta – as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem;
 Feed Back – a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;
 Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de Comunicação, que resulta em uma mensagem chegando
ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor.
Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de Comunicação enfrenta problemas difíceis de serem
diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos objetivos e resultados da empresa.
A identificação do receptor ou público alvo é um dos passos fundamentais para uma Comunicação eficiente. Para quem
estamos falando? Com quem estamos nos comunicando?
Na edição de 1999, O Guia apresentou uma relação das características de uma Comunicação excelente:
 é transparente;
 é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima como de cima para baixo;
 possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicação interna;
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 preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;
 informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o façam;
 A Comunicação interna também forma “embaixadores” da organização, que são verdadeiros multiplicadores dos valores,
atividades e produtos da empresa.
 TIPOS DE COMUNICAÇÃO:
 Comunicação Pessoal - realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o receptor é citado diretamente
ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa,
diretores e gerentes, presidentes e operários e chefes de setor e subordinados.
 Comunicação Impessoal - é a mensagem sem contato direto, realizada pela mídia impressa, televisiva, radiofônica e visual
como outdoor, cartaz e pôster.
 Comunicação Descendente - se ocupa, normalmente, da transmissão das políticas, normas e instruções de trabalho, dentre
outras informações julgadas relevantes para o bom desempenho dos funcionários.
 Comunicação Ascendente - tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na chamada
“linha de frente” do processo produtivo. Sua eficácia é fundamental para que as decisões emanadas da cúpula possuam
coerência com as necessidades efetivas da organização e de seus clientes.
 Comunicação Formal - é aquela que ocorre nas organizações em caráter oficial, respeitando-se os trâmites burocráticos
pertinentes e utilizando-se dos canais instituídos pelas autoridades superiores.
 Comunicação Informal - ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas entre chefes e subordinados ou entre
colegas em caráter não oficial, não sistemático. Muitas vezes este tipo de comunicação fica contaminado por boatos e
fofocas.
 COMO MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
A) HABILIDADES DE TRANSMISSÃO
1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos quando palavras simples forem
suficientes).
2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.
3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão etc.).
4. Usar comunicação face a face sempre que for possível.
B) HABILIDADES AUDITIVAS
1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal,
simbólica e não-verbal), e responder apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da
mensagem. Como administrador, é importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem
dizer.
2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua
essência, empatia significa colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la.
3. Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave é
refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem.
4. Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso de feedback é mais uma maneira de se
reduzir falhas de comunicação e distorções.
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C) HABILIDADES DE FEEDBACK
1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior).
2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão com questões periféricas e rodeios
geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-las.
3. Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor.
4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informações ou críticas).
5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o comportamento
do receptor.
6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto você como o receptor estejam deixando
a reunião com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.
Comunicabilidade
A comunicabilidade pode ser interpretada como a adaptação da mensagem ao público-alvo, uma vezque as pessoas
devem ser capazes de interpretar corretamente o que está sendo dito.
A comunicabilidade enfatiza a maneira como os indivíduos se comunicam para a comunicação sercompreensível por
parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, a compreensão da mensagemnão ocorrerá.
Funções da Comunicação
A comunicação apresenta quatro funções básicas: controle, motivação, expressão emocional e informação.
1. Controle. A comunicação apresenta a função de controle quando é utilizada para divulgar normas e procedimentos de
trabalho. É um instrumento hierárquico neste sentido. No plano informal um grupo controla outro quando o hostiliza.
2. Motivação. Quando a comunicação é utilizada na organização para comunicar metas e definir objetivos ela serve como
instrumento para promover a motivação.
3. Expressão emocional. É a forma pela qual um grupo pode exprimir seus sentimentos de satisfação ou insatisfação.
4. Informação. Proporciona as informações necessárias ao processo de tomada de decisão.
Tipos de Linguagem
No cotidiano, sem percebermos usamos frequentemente a linguagem verbal, quando por algum motivo em especial não a
utilizamos, então poderemos usar a linguagem não verbal.
 Linguagem verbal é uso da escrita ou da fala como meio de comunicação.
 Linguagem nãoverbal é o uso de imagens, figuras, desenhos, símbolos, dança, tom de voz, postura corporal, pintura,
música, mímica, escultura e gestos como meio de comunicação.
Barreiras à Comunicação
Vimos acima que nem o processo de comunicação funciona adequadamente. O correto funcionamento depende dos sete
componentes que o constituem. Nem sempre a mensagem é decodificada pelo receptor da forma que foi enviada. Isto
acontece por que em todo processo de comunicação existem barreiras que servem obstáculos ao perfeito entendimento.
1. Barreiras mecânicas ou físicas = Aparelho de transmissão, como o barulho, ambiente e equipamentos inadequados. A
comunicação é bloqueada por fatores físicos.
2. Barreiras fisiológicas = Dizem respeito aos problemas genéticos ou de má-formação dos órgãos vitais da fala.
3. Barreiras semânticas = São as que decorrem do uso inadequado de linguagem não comum ao receptor ou a grupos
visados.
4. Barreiras psicológicas = São os preconceitos e estereótipos que fazem com que a comunicação fique prejudicada.
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5. Barreiras pessoais = As pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação. Tudo dependerá da personalidade de cada
um, do estado de espírito, das emoções, dos valores etc.
6. Barreiras administrativas/burocráticas = Decorrem das formas como as organizações atuam e processam as informações.
QUESTÃO COMENTADA
(CESPE/MPU/Analista Administrativo) Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é a avaliação prematura

da mensagem pelo receptor.
Certo. A comunicabilidade é uma habilidade interpessoal a ser desenvolvida pelos gerentes e funcionários, pois só mediante
uma boa comunicação a empresa poderá exercer adequadamente as suas tarefas e alcançar os objetivos. Podem surgir
diferentes obstáculos, barreiras e entraves que prejudicam o processo de comunicação entre as pessoas. A avaliação prematura
da mensagem é um exemplo de obstáculo, assim como a percepção seletiva, questões culturais, escolha de vocabulários
complexos etc.
Comunicação Organizacional
A comunicação organizacional pode ser dividida em:
1. Comunicação formal - É aquela que “oficialmente” na empresa, ou seja, entre níveis hierárquicos e visando atender a
alguma exigência funcional da organização. É feita por meio de documentos oficiais. Em geral, tem formalização definida
pelo regimento interno da empresa ou pela própria redação de expediente ou é representada pela linguagem formal
utilizada pelos funcionários dentro das organizações.
2. Comunicação informal - Acontece à margem dos fluxos formais, ou seja, surge dentro dos mais diversos contextos e
envolve as pessoas, independentemente de posição hierárquica. É aquela representada pelo contato espontâneo entre
colegas de trabalho. Apresenta três características: primeiro, ela não é controlada pela direção da empresa; segundo, é
tida pela maioria dos funcionários como mais confiável do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização;
e terceiro, ela é largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integra.
Comunicação em Equipes
O trabalho em equipe exige que a informação flua adequadamente para se solucionem os problemas do dia-dia. Cada tipo
de equipe exige um fluxo diferente de comunicação. Equipes que executam atividades complexas e difíceis precisam de
informações circulando continuamente entre todos os membros, de forma descentralizada. Por outro lado quando a equipe
executa tarefas rotineiras, a rede de informações pode ser centralizada.
A vantagem da rede centralizada é que ela proporciona soluções mais rápidas para problemas mais simples. Produz poucos
erros em relação aos problemas simples e muitos erros em relação aos problemas complexos.
Na rede descentralizada os problemas complexos são resolvidos de forma mais rápida por que as informações estão
compartilhadas entre todos os membros da rede. As decisões são mais rápidas e melhores. É muito acuradas na resolução de
problemas complexos e pouco acurada na resolução de problemas simples.
Tipos de Comunicação em Equipes
1 - Comunicação em roda: Neste tipo de comunicação em roda os membros comunicam por de um único membro, ocupando
este a posição central. A comunicação neste tipo de rede é mais rápida, é centralizada e o rigor é bom, tem emergência de
liderança. A satisfação neste tipo de cadeia é reduzida
2 - Comunicação em Y: Na rede em Y a comunicação faz-se nos dois sentidos aos diversos níveis da hierarquia. Tem como
característica de ser lenta, ao rigor é razoável, é centralizada e tem emergência de liderança. A satisfação é reduzida.
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3 - Comunicação em cadeia: Na rede de comunicação em cadeia, cada indivíduo comunica apenas com o que o antecede e o
precede. A velocidade é lenta, o rigor é razoável e a satisfação é reduzida, a centralização é moderada, e tem emergência de
liderança.
4 - Comunicação em circulo: a comunicação em círculo, o último indivíduo comunica com o primeiro. A velocidade é média, o
rigor é bom, a satisfação é elevada , não é centralizada e não tem emergência de liderança.
5- Comunicação em interligação total: todos os membros comunicam com todos, a velocidade é lenta e o rigor é reduzido, e
a satisfação é elevada, a emergência de liderança, não há, e não ocorre a centralização.
01. (FCC - 2016 - Copergás - Administrador) A literatura aponta entre as teorias sobre liderança a denominada Teoria do
Grid (ou grade) Gerencial, segundo a qual o gestor orienta a ação para dois aspectos essenciais:
a) ênfase na produção e ênfase nas pessoas.
b) programa de incentivos e rol de punições.
c) alinhamento de objetivos e atingimento de metas.
d) colaboração e comprometimento com resultados.
e) foco no processo e visão de futuro.
02. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) Barreiras são os problemas que interferem na comunicação. As
barreiras de natureza semântica estão relacionadas com:
a) a surdez, a gagueira e a não articulação fonética.
b) as atitudes, crenças, valores e a cultura das pessoas.
c) o inadequado uso de uma linguagem não comum ao receptor.
d) as percepções equivocadas de acordo com determinadas experiências e distintos marcos de referência.
e) o barulho, ambientes e equipamentos inadequados, que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicação ocorra.
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03. (SUGEP - 2016 - UFRPE - Assistente Administrativo) A função que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento
de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos é
denominada:
a) direção.
b) controle.
c) avaliação.
d) organização
e) planejamento.
04. (FAUEL - 2016 - CISMEPAR-PR - Técnico Administrativo) A Teoria sobre Estilos de Liderança estuda os comportamentos
do líder perante os seus subordinados. De acordo com esta teoria, escolha a alternativa que apresenta corretamente essas
relações dos líderes com os grupos.
a) Na liderança autoritária, apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo e o líder determina a tarefa
que cada um deve executar.
b) Na liderança democrática, as diretrizes são discutidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder, e a divisão
das tarefas fica a encargo do próprio grupo e cada um escolhe com quem irá trabalhar
c) Na liderança liberal (laissez-faire), há liberdade completa para decisões individuais ou grupais, com participação mínima do
líder, e tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a encargo do grupo.
d) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
05. (FGV – 2016 – CODEBA – ASSISTENTE) Liderança é a capacidade de um administrador impulsionar a atuação de outros
membros da organização. Assinale a opção que apresenta os três elementos que definem liderança de forma correta.
a) Pessoas, poder e recursos.
b) Pessoas, capacidades e influência.
c) Poder, capacidades e influência.
d) Pessoas, poder e influência.
e) Capacidades, recursos, e poder.
06. (FCC – 2016 - TRF3ª – ANALISTA) As teorias situacionais sobre liderança, diversamente das teorias comportamentais,
preconizam que o líder deve agir de acordo com as contingências e situações apresentadas pelo ambiente. Exemplo desta
corrente é o denominado Modelo de Fiedler, que isola três critérios situacionais, entre os quais:
a) poder de posição: poder formal disponível para o líder.
b) resiliência: resistência a situações adversas.
c) persuasão: capacidade de convencimento em relação ao grupo.
d) poder de coesão: fundamental para a condução da equipe.
e) plasticidade: capacidade de adaptação a diferentes cenários.
João é presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informática. Ele orgulha-se de
saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e expectativas deles. Para João, não há
segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho
individual e organizacional. A premissa de trabalho de João é embasada na ideia de que o líder deve fazer aquilo que um
bom amigo faria, embora também aja de forma autoritária, pois instrui seus empregados a fazerem o que lhes é dito para
fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: “Só vou falar isso para você uma vez. Se houver reincidência no erro, a
demissão é certa”. Ao mesmo tempo, João acredita na abertura, integridade e honestidade e espera receber o mesmo que
oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em média, dez anos na empresa, enquanto o
tempo estimado de permanência das pessoas no segmento de informática é de três anos.
A partir da situação hipotética descrita, julgue os itens seguintes.
07. João adota estilo de liderança ambíguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de saúde ocupacional, apesar
de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele.
08. João ajusta seu estilo de liderança de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera.
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Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros
cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base
em informações que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituição, sem se
restringir aos métodos tradicionais de obtenção de dados.
Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.
09. Ao coletar as informações para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular.
10. Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicação.
11. (FCC) As configurações estruturais dos grupos de trabalho diferem quanto à forma de trocar informações e as
características dos membros da rede. Considere as configurações de redes de comunicação abaixo.
Possui mais velocidade de intercâmbio de informações a que consta em

a) I.
b) II.
c) III.
d) IV.
e) V.
12. (FCC) A respeito do processo de comunicação em organização e dos seus componentes, assinale a opção correta.
a) A comunicação efetiva-se por completo mediante a emissão de uma mensagem pelo emissor.
b) Em ambiente de trabalho organizacional, há mensagens verbais e não verbais.
c) No âmbito da administração, o email institucional deve ser empregado para comunicações pessoais e de conteúdo
emocional.
d) O canal de comunicação refere-se aos símbolos utilizados para a composição da mensagem.
e) O veículo de comunicação utilizado corresponde ao decodificador da mensagem.
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13. (FCC) O exame nacional de cursos, no caso da Administração, determina como a primeira das habilidades do
administrador a capacidade de comunicação interpessoal e expressão correta nos documentos técnicos específicos e de
interpretação da realidade. (Lacombe, 2012). A afirmação que NÃO se relaciona com o processo de comunicação na empresa
é:
a) O ruído é tudo aquilo que não faz parte nem do emissor nem do receptor, mas interfere na mensagem distorcendo-a.
b) Uma das formas de procurar obter a comunicação correta, é inserir a retroinformação, isto é introduzir o mecanismo de
feedback, porém as distorções podem continuar.
c) Boa parte dos problemas resultam de comunicações inadequadas, inoportunas e falhas.
d) A mensagem pode ser transmitida na forma de um documento ou de uma comunicação visual ou audível.
e) Em qualquer tipo de comunicação é dispensável o uso da palavra exata para exprimir o pensamento desejado.
14. (CCV - 2015 - UFC - Assistente) Em sua proposição de liderança situacional, Tannenbaum e Schmidt propuseram três
critérios para avaliar uma situação de liderança em uma tarefa. Estes critérios seriam:
a) O perfil do líder, o histórico do líder e o cargo do líder.
b) O próprio líder, os liderados e a situação da tarefa (clima organizacional, tempo).
c) Situação política do País, a situação econômica da organização e a situação salarial do líder.
d) A situação econômica da organização, a situação salarial do líder, a situação salarial dos liderados.
e) A posição hierárquica do líder, a situação econômica da organização, a situação econômica do País.
15. (2015-MSGAS –MSGAS – TÉC. ADM)A liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar pessoas para o alcance
de objetivos. Os estilos de liderança podem ser Autoritário, Democrático ou Liberal. Identifique a afirmação que melhor
representa um líder Democrático:
a) Interage com a equipe de trabalho, estimulando, delegando e apoiando cada membro no alcance dos objetivos da equipe.
b) Reúne os membros da equipe, define as atribuições e responsabilidades de cada membro e cobra resultados.
c) Define as metas e os objetivos e deixa a equipe decidir e resolver todos os problemas.
d) Interage com a equipe de trabalho e toma todas as decisões de forma centralizada.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15
A C A D D A E C C E A B E B A
71
AULA 05: CONTROLE

Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente
controladas. Elas requerem um considerável esforço de controle cm suas várias operações e atividades para saber se estão no
rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. O controle constitui a última das funções administrativas,
vindo depois do planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem
executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor maneira possível.
A função administrativa de controle, está relacionada com a maneira pela. qual os objetivos devem ser alcançados
através da atividade das pessoas que compõem a organização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as
estratégias para alcançá-los e estabelecer os planos de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de
maneira a trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os
recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da maneira certa e no
tempo certo.
O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e
coordenados forem os planos, mais fácil será o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu
horizonte de tempo, tanto mais complexo será o controle. Quase todos os esquemas de planejamento trazem em seu bojo o
seu próprio sistema de controle. Através da função de controle, o administrador assegura que a organização e seus planos
estejam na trilha certa.
O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira como cada pessoa e cada
unidade organizacional desempenha seu papel e se move no sentido de alcançar os objetivos e metas comuns. O controle é o
processo pelo qual são fornecidas as informações e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. É a
atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor
maneira.
Conceito de Controle
A palavra controle pode assumir vários e diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em significados
como frear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre alguém, comparar com um padrão ou critério. No fundo,
todas essas conotações constituem meias-verdades a respeito do que seja o controle. Contudo, sob um ponto de vista mais
amplo, os três significados mais comuns de controle são:
1. Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvios
indesejáveis ou de comportamentos não aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o controle assume um caráter negativo
e restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle
social aplicado nas organizações e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
2. Controle como um sistema automático de regulação.Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante
no fluxo ou funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de
indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis desvios ou
irregularidades e proporciona automaticamente a regulação necessária para voltar a normalidade. É o chamado controle
cibernético que é inteiramente autossuficiente na monitoração do desempenho e na correção dos possíveis desvios.
Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal ou da expectativa.
3. Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento,
organização e direção.
Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto é, como parte do processo administrativo. Assim,
o controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o
planejamento, organização e direção sejam bem-sucedidos.
Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função administrativa que se distribui entre todos
os níveis organizacionais.
Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle estratégico, o nível
intermediário faz os controles táticos e o nível operacional, os controles operacionais. Cada qual dentro de sua área de
competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para
todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente as atividades e operações da organização.
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O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação organizacional. Os
administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de unidades
organizacionais, de máquinas e equipamentos, de produtos e serviços, em todos os três níveis organizacionais.
O Processo de Controle
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto
quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada
está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo
que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases,
a saber:
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.

2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.
4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.
O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado
como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é influenciada pelas demais.
QUESTÃO COMENTADA
(ESAF/ STN) Tomando por base o processo de controle, identifique a opção que apresenta, de forma sequencial, as fases deste
processo.
A) Definição da meta; padrão de medida; comparação entre planejado e executado; e decisão e ação.
B) Identificação do problema; medidas corretivas; padrão de medida; e comparação entre planejado e executado.
C) Definição da meta; identificação do problema; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e decisão e
ação.
D) Identificação do problema; padrão de medida; medidas corretivas; e decisão e ação.
E) Padrão de medida; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e identificação do problema.
Alternativa correta: a. Todos os itens mencionam as etapas do processo do controle, mas o enunciado está solicitando qual
item apresenta de forma sequencial o processo, que é a alternativa a.
Estabelecimento de Objetivos ou Padrões

O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se deseja alcançar ou
manter. Os objetivos já foram estudados anteriormente e servem como pontos de referência para o desempenho ou os
resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O padrão é um nível de atividade estabelecido
para servir como um modelo para a avaliação do desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou
de desempenho que se pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade
organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se deverá fazer. Os
padrões dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema. Os
padrões podem ser tangíveis ou intangíveis, específicos ou vagos, mas estão sempre relacionados com o resultado que se
deseja alcançar.
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organização, como:
• Padrões de quantidade. Como número de empregados, volume de produção, total de vendas, percentagem de rotação de
estoque, índice de acidentes, índice de absenteísmo etc.
• Padrões de qualidade. Como padrões de qualidade de produção, índice de manutenção de máquinas e equipamentos,
qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela organização, assistência técnica, atendimento ao cliente etc.
• Padrões de tempo. Como permanência média do empregado na organização, tempos padrões de produção, tempo de
processamento dos pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro etc.
73
• Padrões de custo. Como custo de estocagem de matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma
requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um equipamento, custos diretos e
indiretos de produção etc.
Características do Controle
Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:
1. Orientação estratégica para resultados. O controle deve apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades essenciais que
fazem a real diferença para a organização.
2. Compreensão. O controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apresentando dados em termos compreensíveis.
O controle deve evitar relatórios complicados e estatísticas enganosas.
3. Orientação rápida para as exceções. O controle deve indicar os desvios rapidamente, através de uma visão panorâmica
sobre onde as variações estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas
circunstâncias e situações.
5. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas envolvidas.
6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das
pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.
7. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito
fundamental: a melhoria do desempenho.
Tipos de Controle
Cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas,
analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional. O desafio é saber como utilizar tais controles e aprimo-
rá-los para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organização.
 Controles Estratégicos
Os controles estratégicos são denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decisões de cúpula que
controla o desempenho e os resultados da organização como um todo, tendo por base as informações externas — que chegam
do ambiente externo - e as informações internas - que sobem internamente através dos vários níveis organizacionais.
Existem vários tipos de controles estratégicos, a saber:
Balanço e Relatórios Financeiros

É um tipo de controle do desempenho global que permite medir e avaliar o esforço total da organização, em vez de
medir simplesmente algumas partes dela. O tipo mais utilizado de controle global são os balanços contábeis e relatórios
financeiros, ressaltando aspectos como o volume de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral, custos, lucros,
utilização do capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras informações numéricas dentro de um inter-
relacionamento que varia de uma organização para outra. Geralmente é um controle sobre o desempenho passado e sobre os
resultados alcançados. Quase sempre permitem a transposição de previsões de vendas e previsão de despesas a serem
incorridas, para proporcionar o balanço projetado ou uma espécie de projeção de lucros e perdas como importante ferramenta
para o processo decisório da organização.
Controle dos Lucros e Perdas

O demonstrativo de lucros e perdas (L&P) proporciona uma visão sintética da posição de lucros ou de perdas da
organização em um determinado período de tempo, permitindo comparações com períodos anteriores e detectar variações
em algumas áreas (como despesas de vendas ou lucro bruto sobre vendas) que necessitam de maior atenção por parte do
74
administrador. Já que a sobrevivência do negócio depende de sua lucratividade, o lucro se coloca como importante padrão
para a medida do sucesso da organização como uma totalidade. Quando aplicado a uma unidade específica, o controle sobre
L&P se baseia na premissa de que o objetivo do negócio como um todo é gerar lucros, e cada parte da organização deve
contribuir para esse objetivo. A capacidade de cada unidade organizacional atingir um determinado lucro esperado passa a ser
o padrão adequado para medir seu desempenho e resultados.
Análise do Retorno Sobre o Investimento (RSI)

Uma das técnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organização ou de uma
unidade organizacional é a razão dos ganhos em relação ao investimento de capital. Trata-se de uma abordagem desenvolvida
pela DuPont Company como parte do seu sistema de controle global. O sistema utilizado pela DuPont envolve os seguintes
fatores na análise do RSI:
A análise do RSI permite que a organização avalie suas diferentes linhas de produtos ou unidades de negócios para
verificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado. Permite identificar os produtos ou unidades mais
rentáveis, como melhorar outros que estão pesando negativamente na balança dos lucros. Com isso proporciona a
possibilidade de fazer uma aplicação balanceada do capital em vários produtos ou unidades organizacionais para alcançar um
lucro global maior.
 Controles Táticos
Os controles táticos são feitos no nível intermediário e referem-se a cada uma das unidades organizacionais - sejam
departamentos, divisões ou equipes. Geralmente estão orientados para o médio prazo, isto é, para o exercício anual. Os tipos
de controles táticos mais importantes são:
Controle Orçamentado
Falamos de orçamento quando estudamos os tipos de planos relacionados com dinheiro. O orçamento é um plano de
resultados esperados expressos em termos numéricos. Através do orçamento, a atividade da organização é traduzida em
resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. Quase sempre se fala em planejamento orçamentário,
relegando o controle orçamentário a um segundo plano. O controle orçamentário é um processo de monitorar e controlar
despesas programadas das várias unidades organizacionais, no decorrer de um exercício anual, apontando possíveis desvios e
indicando medidas corretivas.
Contabilidade de Custos
A contabilidade de custos é considerada um ramo especializado da contabilidade. Trata de informações sobre
distribuição e análise de custos considerando algum tipo de unidade-base, como produtos, serviços, componentes, projetos
ou unidades organizacionais. A contabilidade de custos classifica os custos em:
Custos fixos. São os custos que independem do volume de produção ou do nível dê atividade da organização. Qualquer
que seja a quantidade de produtos produzidos, os custos fixos permanecem inalterados; mesmo que a empresa nada produza,
eles se mantêm constantes. Envolvem aluguéis, seguros, manutenção, depreciação, salários dos gerentes, do pessoal de
assessoria etc.
Custos variáveis. São os custos que estão diretamente relacionados, com o volume de produção ou com o nível de
atividade da organização. Constituem uma variável dependente da produção realizada e englobam custos de materiais diretos
(materiais ou matérias-primas que são diretamente transformados em produto ou que participam diretamente na elaboração
do produto) e custos de mão-de-obra direta (salários e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produção do
produto).
Com base nos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o ponto de equilíbrio (bre-ah-even point), também chamado
ponto de paridade. É possível traçar um gráfico que permite mostrar a relação entre a renda total de vendas e os custos de
produção. O ponto de equilíbrio é o ponto de intersecção entre a linha de vendas e a linha de custos totais. É o ponto em que
não há lucro nem prejuízo. Ou em outros termos, é o ponto em que o lucro é zero e o prejuízo também.
O gráfico do ponto de equilíbrio é uma técnica de planejamento e de controle que procura mostrar como os diferentes
níveis de venda ou de receita afetam os lucros da organização. O ponto de equilíbrio é o ponto em que os custos e as vendas
se equiparam. No seu lado esquerdo está a área de prejuízo e no seu lado direito a área de lucro.
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 Controles Operacionais
Os controles operacionais são feitos no nível operacional da organização e são projetados ao curto prazo.
Disciplina
Nas organizações bem-sucedidas, o autocontrole e a autodisciplina das pessoas são sempre preferidos ao controle
externo ou disciplina imposta pela força. Para muitos autores, a disciplina é o ato de influenciar o comportamento das pessoas
através de reprimendas. Preferimos conceituar a disciplina como o processo de preparar uma pessoa de modo que ela possa
desenvolver autocontrole e tomar-se mais eficaz em fazer seu trabalho. O propósito do processo disciplinar desenvolvido pelo
administrador é a manutenção de um desempenho humano de acordo com os objetivos organizacionais. O termo disciplina
apresenta quase sempre uma conotação simplista.de dar recompensas ou aplicar punições após o fato, quando, na realidade,
a disciplina, em seu próprio contexto, deve ser visualizada como o desenvolvimento da habilidade ou capacidade de analisar
situações, determinar qual é o comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente no sentido de proporcionar
contribuições à organização e receber suas recompensas.
Boa parte das ações corretivas de controle no nível operacional é realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. É a
chamada ação disciplinar: A ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar e/ou
corrigir desvios ou discrepâncias. Seu propósito é reduzir a discrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados.
A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa, dependendo do desvio ou discrepância ocorrido. A ação positiva toma a forma
de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientação pessoal. A ação negativa inclui o uso de
advertências, admoestações, penalidades, castigos e até mesmo a demissão do funcionário. Quando é necessária a ação
disciplinar negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes. A primeira, dependendo da infração cometida, deve ser uma
reprimenda ou advertência. As reincidências devem merecer um crescimento progressivo nas penalidades para cada infração
sucessiva: advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão.
Para que possa ser eficaz, a ação disciplinar deve possuir as seguintes características:
1. Deve ser esperada. A ação disciplinar deve ser prevista em regras e procedimentos e previamente estabelecida. Não deve
ser improvisada, mas planejada. A sanção negativa é imposta a fim de desencorajar a infração.
2. Deve ser impessoal. A ação disciplinar não deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos, mas
apenas corrigir a situação. Ela deve basear-se em fatos e não em opiniões ou em pessoas. Não deve visar a pessoa, mas a
discrepância, ao fato, ao comportamento em si. Ela deve fundamentar-se em regras e procedimentos.
3. Deve ser imediata. A ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe
claramente a sua aplicação com o desvio que provocou.
4. Deve ser consistente. As regras e os regulamentos devem ser feitos para todas nas pessoas, sem exceções. Devem ser
justos e equitativos, sem favoritismo ou tendenciosidade.
5. Deve ser limitada ao propósito. Após aplicada a ação disciplinar, o administrador deve reassumir sua atitude normal em
relação ao funcionário faltoso. Tratar o funcionário sempre como faltoso é puni-lo permanentemente, encorajando
hostilidade e auto depreciação, quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva.
6. Deve ser informativa. Isto é, deve proporcionar orientação sobre o que se deve fazer e o que não se pode fazer.
As técnicas de reforço positivo ou negativo que vimos anteriormente constituem um excelente ponto de partida para
as situações disciplinares do dia-a-dia.
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE ORGANIZACIONAIS

Esses dois conceitos são muito utilizados como sinônimos no dia a dia, mas você não pode se confundir, pois a conceituação
é simples:
Eficiência: Significa fazer as coisas direito (fazer certo). É a relação entre recursos (financeiros, materiais, humanos,
tecnológicos, ambientais etc.) e produtos. Se você consegue uma maior produção para um determinado recurso, você alcançou a
eficiência. É a capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mínimas, com o melhor aproveitamento possível de
recursos.
Eficácia: Significa fazer a coisa certa. Está relacionado com o alcance das metas e objetivos estabelecidos. É o grau de
coincidência dos resultados e os objetivos.
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OBSERVAÇÃO: Eficácia gerencial não é a mesma coisa que eficácia organizacional. Quando um gerente alcança as metas e os
objetivos estabelecidos, diz-se que ele alcançou a eficácia gerencial, mas quando uma empresa alcança os objetivos, aí,
alcançou-se a eficácia organizacional. Como você pode ver, não são sinônimos, mas estão intimamente ligados, pois para
alcançar a eficácia organizacional, os gerentes precisam alcançar a eficácia gerencial.
Agora, se fosse para você escolher apenas um, eficiência ou eficácia? Qual você preferiria?
Cuidado com a resposta porque já foi tema de redação. É óbvio que o ideal são os dois juntos, mas a eficácia é primordial
e a eficiência é desejável. Uma empresa quando nasce (montada, criada) tem uma missão, os objetivos dela devem estar de
acordo com essa missão organizacional, logo, é crucial que uma organização alcance os seus objetivos. Já a eficiência é desejável
pois permite uma maior competitividade.
Mas o que é competitividade? Competitividade é a capacidade da empresa sobreviver no mercado. Vou dar um exemplo
que utilizo em sala de aula. Imagine você, concurseiro, que tenha R$ 40.000 (quarenta mil reais) no banco para se preparar. Se
você utiliza da melhor maneira esse dinheiro, comprando apenas o material necessário, vai para o cursinho a pé, de bicicleta ou
de ônibus, leva a merenda de casa etc., você gasta pouco, digamos que por semestre você gasta R$ 5.000 (cinco mil reais). Já o
seu colega não. Ele tem o mesmo dinheiro que você, mas vai de carro para o cursinho, paga diariamente R$ 15,00 (quinze reais) de
estacionamento, compra tudo quanto é apostila e livros, independente de serem adequados ou não, almoça e janta nos melhores
restaurantes da cidade. Digamos que ele gastou os R$ 40.000 em um semestre. Você concorda que você terá mais capacidade de
sobreviver no mercado estudando, tentando e tentando por 8 semestres até ser aprovado (alcançar o seu objetivo), já que você só
gasta R$ 5.000 por semestre e tinha R$ 40.000? O seu colega, após o primeiro semestre terá que abandonar os estudos, pois não
tem mais como se manter.
Pois é, do mesmo jeito acontece nas empresas. Muitas vezes uma ideia é até boa, mas como o empresário não foi eficiente,
não permitiu tentar e tentar até alcançar os seus objetivos. A eficácia é primordial e a eficiência desejável.
Mas será que uma instituição pública tem que ser eficiente e eficaz?
Com certeza, ela tem que sobreviver no mercado executando os seus serviços adequadamente, não há mais condições de
serem mantidas instituições que se endividam, não alcançam seus objetivos apenas por uma má gestão. Por isso é que o governo
quer que sejam utilizados os princípios, teorias, conceitos, ferramentas e posturas das instituições privadas nas instituições públicas,
mas claro que adaptadas à realidade do Estado.
OBSERVAÇÃO: A eficácia é a relação entre os objetivos realizados e os resultados alcançados, enquanto a eficiência é a relação
entre os resultados alcançados e os recursos utilizados.
Veja outro exemplo para você aprender a diferença entre eficiência e eficácia.
Suponha que o gerente publicitário de uma empresa de cartões de crédito tem planos para aumentar o número de
associados que se beneficiam com o cartão oferecido.
Procurando atingir um público que pode adquirir o cartão, ele elabora um material que será remetido pelo correio a
centenas de residências. Visando comunicar a existência do cartão, as vantagens que este oferece e os benefícios para o associado,
o gerente elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo sendo feito utilizando recursos de
computação gráfica.
Centenas de correspondências com este material são remetidas. É esperado um aumento do número de associados em
torno de 4% em 2 meses.
Passado esse período, verificou-se que o número de associados subiu apenas 1,5%. A ideia da emissão desse material via
correio não atingiu plenamente o objetivo.
Observamos que o gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos, fez um excelente trabalho. Havia clareza
de comunicação, ilustrações e fotos expositivas que complementavam as informações. Utilizou-se papel metalizado com impressões
em fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porém a ideia não atingiu o objetivo almejado, que seria alcançar 4% no aumento de
77
associados.
Podemos afirmar, então, que o gerente publicitário foi eficiente, porém não foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos,
realizou uma boa tarefa, “fez tudo certo”. Apesar do material apresentar boa qualidade, não foi uma ideia que conseguiu atrair o
número desejado de novos associados. Não atingiu o objetivo. A ideia do envio dessa correspondência não foi “a coisa certa a ser
feita” a fim de conseguir 4% de aumento do número de associados. Uma ideia melhor poderia ter sido, talvez, fazer anúncios em
revistas, jornais, TV, etc.
Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade.
Eficácia é fazer um trabalho que atinja um resultado esperado.
Ao elaborar um material excelente, o gerente foi eficiente, mas este trabalho não alcançou os resultados esperados, então
não foi eficaz.
Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcançar, ao mesmo tempo a eficiência e a eficácia. Primeiro, seu
trabalho precisa alcançar o que se espera, os objetivos almejados, e esse trabalho não deve conter erros demasiados. Deve estar o
mais correto possível.
Se o administrador é eficaz, mas não é eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcançar uma meta, mas esse trabalho
apresenta diversos erros, então os objetivos têm chances remotas de ser alcançados.
Se o administrador é eficiente, mas não é eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mínimo de erros, mas nunca realiza
um trabalho que levará ao alcance das metas, então os objetivos nunca serão alcançados.
A eficácia é primordial, imprescindível ao administrador, e a eficiência é desejável.
O administrador que é eficiente, porém não é eficaz, nunca alcança os resultados, ao passo que aquele que é eficaz, mas
não é eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados.
Por fim, o administrador que é eficiente e é eficaz sempre atinge resultados positivos.
E o conceito de efetividade onde entra?
Existem dois conceitos de efetividade que podem ser cobrados no seu concurso.
1) Pode-se considerar como a prática da junção dos conceitos de eficiência e eficácia, ou seja, o indivíduo terá efetividade se for
eficiente e eficaz ao mesmo tempo. No caso do exemplo dado sobre o aluno concurseiro, ele será efetivo se for aprovado
dentro do número de vagas (eficaz) com a utilização adequada dos recursos (eficiente);
2) Conceito mais amplo que busca avaliar os resultados das ações implantadas verificando os reais benefícios que as ações trarão.
Verifica o impacto das ações. A efetividade é o resultado de um trabalho de qualidade de uma empresa. É a capacidade de
produzir um efeito, que pode ser positivo ou negativo. Consequentemente, o que é efetivo não é necessariamente eficiente
ou eficaz.
Exemplo: digamos que uma determinada escola pública conseguiu matricular a quantidade desejada de alunos (foi eficaz),
mas a qualidade do ensino deixou muito a desejar, o impacto na comunidade não foi adequado, logo não se alcançou a
efetividade.
01. Os critérios básicos de mensuração e avaliação do desempenho dos sistemas organizacionais são: eficiência, eficácia e
competitividade. A eficácia pode ser vista como:
a) A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mínimas.
b) A capacidade de realizar tarefas com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento possível de recursos.
c) A relação entre esforço e resultado.
d) O grau de coincidência dos resultados em relação aos objetivos.
e) A relação entre itens produzidos dentro das especificações e a quantidade total de itens.
78
02. Um departamento de uma organização pública está buscando alcançar maior eficiência na realização das tarefas
efetuadas por seus servidores, pois foram identificadas perdas excessivas na produção do trabalho realizado. O chefe
promoveu reuniões com seus subordinados para definir as ações a serem tomadas. O primeiro passo foi definir que
eficiência significa:
a) Condições adequadas de fazer o trabalho.
b) Correta utilização dos recursos disponíveis.
c) Redução da fadiga humana no posto de trabalho.
d) Produção do trabalho no menor tempo possível.
e) Padronização dos métodos de trabalho utilizados.
03. Entre as múltiplas aplicações tradicionais do sistema de informação de RH está a disciplina, condição por que as pessoas
se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização.
No que diz respeito ao processo disciplinar, qual das ações a seguir é INCORRETA?
a) A ação disciplinar deve ser imediata, consistente, pessoal e informativa.
b) A ação disciplinar deve ser progressiva.
c) A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva.
d) A punição deve ser a ação final e última de qualquer ação disciplinar.
e) Toda ação disciplinar deve variar de acordo com a situação.
04. (FCC – ARCE – ANALISTA REG.) Mensuração e comparação do desempenho real em relação a um padrão e
tomada de ação gerencial para corrigir desvios ou padrões inadequados são etapas do processo de
a) Organização.
b) Planejamento.
c) Coordenação.
d) Controle.
e) Liderança.
05. (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O processo administrativo possui quatro funções básicas – planejamento,
organização, direção e controle. A função de controle é um processo cíclico composto de quatro fases:
a) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de boas práticas e acompanhamento.
b) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de melhoria.
c) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de novos processos e implantação.
d) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e avaliação.
e) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho; comparação do desempenho com o padrão e
ação corretiva.
GABARITO
01 02 03 04 05
D B A D E
79
AULA 06: CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Fidelis (2009, p. 34), a cultura de uma organização nasce através das crenças e valores de seus fundadores e,
ao longo do tempo, de seus dirigentes. Com isso são estabelecidas normas, regras, representações e valores que orientam seus
funcionários, mostrando como cada integrante das organizações deve se portar, apontando uma maneira de ser e de fazer as
coisas dentro da empresa.
Para Shein, a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como
maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado
válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação
aos seus problemas.
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional envolve os valores, as crenças e os padrões de
comportamento compartilhados pelos membros de uma organização.
É traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas
informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são reconhecidas como válidas por todos.
Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura decorre da trajetória específica de cada organização, dos
desafios e dificuldades enfrentados, das lideranças de destaque, dos sucessos alcançados. A história de cada organização é que
irá consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada aos membros da organização sobre a sua
relação com a empresa e desta com o ambiente.
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na organização, pois as pessoas irão se
reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo de comprometimento estabelecido entre os
indivíduos e a organização.
Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao controle e à estabilidade. Controle porque propaga
valores e normas desejados, evitando comportamentos que poderiam ser negativos. Estabilidade porque a cultura é duradoura
e de difícil modificação, razão pela qual ela promove certa garantia de mudanças bruscas que poderiam trazer prejuízos.
Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem a visão compartilhada de “como as coisas devem
ser”, dando uma sensação de direção comum para os seus membros.
Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na organização, em termos de estilos
predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os problemas.
Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o sistema de valores culturais e que definem o
conceito de sucesso na organização, estabelecendo um padrão de desempenho e motivando os integrantes da empresa.
Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as crenças sobre a organização e seu sistema de valores,
que ajuda a compreender “como as coisas são feitas”. Os contadores de histórias da organização difundem o folclore da
corporação e dramatizam as façanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias contadas e não comprovadas.
Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais, de homenagem ou premiação, festas e reuniões
anuais, assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos limites
aceitáveis para os comportamentos e interações.
Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da empresa. Envolvem mobiliário,
automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens
(logotipo, estilo de vestuário).
A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e intangíveis. Os fatores tangíveis são aqueles concretos e
facilmente percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos ambientes de trabalho e as tecnologias de gestão, por
exemplo. Já os elementos intangíveis estão relacionados à questões mais subjetivas, ligadas às crenças, valores, símbolos,
regras não institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangíveis de cultura organizacional objetiva e
os elementos intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva.
80
Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional é a divisão da cultura em três níveis. Prestem atenção
a esta classificação dos três níveis, pois ela pode ser cobrada em provas de concursos e foi, inclusive, objeto de parte de uma
questão discursiva no concurso do TCU em 2008. Bom, os níveis são os seguintes:
Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo que podemos notar facilmente a partir do que as
pessoas falam e como se comportam.
Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. “São os valores relevantes que se tornam importantes para as
pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os
membros”.
Pressuposições básicas: “Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças
inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes, muitas vezes não-escritas e nem sequer faladas.
As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas como culturas conservadoras e culturas adaptativas.
As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem mudadas. Estão voltadas para o conservadorismo e a
manutenção do status quo. Já as culturas adaptativas são mais flexíveis e orientadas para a mudança e a inovação. Acredita-se
que no mundo globalizado e de mudanças constantes, as empresas que possuem uma cultura adaptativa têm maior chance de
alcançar o sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para que as pessoas tenham
um mínimo de segurança sobre os padrões de comportamento desejáveis.
“De um lado há necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização e, de outro, a
necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que
convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e mudança e a inovação constantes”.
Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e contraculturas organizacionais.
Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura dominante, podemos ter culturas específicas de grupos
menores, que são as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de RH de uma organização pode ter traços culturais
mais flexíveis e participativos do que do setor financeiro. Ou então, em um órgão público, podemos ter subculturas diferentes
para os servidores e os terceirizados. Assim, “as subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial ou peculiar de
valores, mas que não são inconsistentes com os valores dominantes na organização”.
Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à cultura organizacional dominante. São grupos internos
à organização e que desenvolvem valores explicitamente opostos aos valores dominantes ou hegemônicos. Os grupos que
desenvolvem as contraculturas podem se opor à estrutura de poder da cultura dominante.
A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se com o tempo, já que também sofre
influência do ambiente externo e de mudanças na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituição também pode influenciar
essa mesma sociedade.
Em sua formação existem os princípios básicos da administração, sua filosofia e valores que indicam a direção para guiar
procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer.
Outra forte influência na formação da cultura de uma empresa é seu capital humano, seu pessoal. Cada indivíduo tem
uma forma de pensar, princípios e crenças diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma mesma organização leva a uma
condensação de todos esses pensamentos diferentes, formando uma só cultura para todos se guiarem. A cultura dominante
tem uma visão macro da organização e trata apenas dos valores centrais.
Gestão da cultura organizacional
Outro ponto relacionado à cultura organizacional e que costuma ser cobrado em concursos refere-se à sua dinâmica de
transformação.
Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam novas pessoas na
organização, conforme há transformações no ambiente e de acordo com acontecimentos internos. Estas transformações
81
colocam alguns desafios à empresa. Por exemplo, na hora de realizar a seleção de novas pessoas que irão ingressar na
organização, deve-se observar se elas serão capazes de se alinhar à cultura existente. Além disso, devem ser realizados
processos de socialização capazes de ensinar a cultura às novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo com o
que é esperado.
Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate teórico, é: a cultura pode ser gerenciada, ou
deliberadamente modificada pela organização?
A maioria dos autores entendem que sim, a cultura é gerenciável. Mas não é uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e
tende a ser estável, razão pela qual a mudança da cultura exige grandes esforços dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do líder
moderno é exatamente influenciar para a criação ou consolidação de uma cultura organizacional positiva, que contribua para
a consecução dos objetivos organizacionais.
Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da organização. Entretanto, o
agente de mudanças encontrará resistências às transformações necessárias.
Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, aberto e participativo para atingir os seus resultados, os
líderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas características passem a fazer parte do “espírito” da empresa, passem
a ser um valor natural e compartilhado por todos. O importante é que as intervenções na cultura sejam feitas de maneira
planejada e ética.
Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração simbólica. “Nesse caso, as pessoas investidas em posições
estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais arraigados e normas organizacionais, modelando elementos
culturais de superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias com o intuito de explicitar acordos culturais desejados”.
Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade encontrada por empresas multinacionais na adaptação à
cultura local de países onde instalam suas filiais. A globalização traz a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos
produtos com a mesma qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o
risco de enfrentamento de fortes resistências de base cultural. “Portanto, no processo de adaptação à cultura local devemos
identificar e analisar os valores básicos que devem ser mantidos e aperfeiçoados, como os inerentes à personalidade da
organização, e os que devem ser moldados à realidade globalizada”. Ulrich apud Rocha-Pinto, p.109
A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a ela já está consolidada nos
padrões desejados pela alta administração, ou promover mudanças na cultura, quando esta não está favorecendo o bom
desempenho organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Refere-se às relações humanas dentro do trabalho que contribuem à satisfação/ insatisfação no mesmo. Segundo
Chiavenato:
“O clima organizacional reflete como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos
e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. Ele pode ser agradável, receptivo, caloroso, por um
lado, ou desagradável, alienante, frio, por outro” (Chiavenato, 2004, p. 504).
82
O clima organizacional, de maneira simples, significa como a organização é sentida pelos seus funcionários a partir de
percepções sob um enfoque mais psicológico dos mesmos, gerando o estado de satisfação/insatisfação. Por exemplo, quando
uma organização passa por um período turbulento, com uma chefia autoritária e totalmente inflexível, isto trará um clima
organizacional péssimo à mesma, com funcionários desmotivados e sem compromisso, e vice-versa: uma chefia apoiadora,
preocupada com seus subordinados terá, ao seu lado, pessoas satisfeitas, motivadas e compromissadas.
Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, não é prioritariamente definido por fatores mais
óbvios como salário e condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, políticas
de gestão de pessoas, reconhecimento, realização, equidade, estilo de liderança, relacionamentos interpessoais,
oportunidades de carreira (crescimento profissional), participação em programas de treinamento, bolsas de estudo, ambiente
de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, recompensas.
Também afetam o clima fatores individuais e fatores externos à organização. Por exemplo, se houver uma crise
econômica (fator externo), isto poderá afetar o clima.
A questão do clima é tão importante que muitas organizações que pagam excelentes salários possuem níveis de
rotatividade altíssimos, pois grande parte dos funcionários não se sente bem na organização e procura outras opções de
trabalho que lhe dêem maior satisfação pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivação, na produtividade
e na satisfação do indivíduo no trabalho.
Gestão do clima organizacional
Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro um diagnóstico, a partir de uma pesquisa de clima, para
saber qual a situação atual em relação às diversas dimensões do clima. O diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do
clima organizacional, e, como consequência, deve-se ter um plano de ação para tentar elevar a qualidade do clima,
especialmente em relação aos pontos mais críticos. Após a implementação dessas ações, teremos uma nova pesquisa para
avaliar o clima, reiniciando assim, o ciclo de gestão do clima organizacional.
A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está preocupada com o lado pessoal dos funcionários. Só o fato de
fazer uma pesquisa já deixa a mensagem “Queremos te ouvir, queremos saber a sua opinião”. Esse tipo de postura da empresa
tende a motivar os empregados.
Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam ações concretas para sanar as
insatisfações levantadas.
Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações de melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com uma
piora no clima e uma sensação de frustração dos funcionários.
QUESTÕES DE CONCURSO
01. (FCC/MP/SE/Administrador) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes:

a) dos objetivos e metas.
b) do planejamento estratégico organizacional.
c) da gestão por competências.
d) da cultura organizacional.
e) das variáveis estratégicas não controláveis.
02. (FCC/TJ/AP/Analista Adm.) Em tempos de turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser:
A) reestruturada através de técnicas de reengenharia para tornar a organização mais eficiente;
B) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais importante do que a adaptação da organização as mudanças externas;
C) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organização confrontada com os desafios da globalização;
D)compreendida como um conjunto de valores, crenças e normas da organização que podem ser mobilizados para enfrentar
os desafios do ambiente externo;
E) constantemente atualizada através da introdução de tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais voltados à
avaliação de competências.
83
03. (FCC/Defensoria/SP/Administrador) O clima organizacional mostra-se positivo quando:

a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo;
b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários;
c) incentive conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos;
d) provoca nos funcionários diferentes tipos de motivação para o trabalho;
e) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência estabelecidos.
04. (Cespe/MIN. ESPORTE/Administrador) As práticas e rituais, por constituírem a camada mais profunda da cultura
organizacional, são aspectos cuja mudança requer mais tempo, planejamento e cuidados.
05. (FCC/TRT/PR/Analista Adm.) O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de
um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é denominado:
a) liderança situacional;
b) padrão valorativo;
c) cultura organizacional;
d) clima organizacional;
e) cultura corporativa.
06. (FCC/TRT/242/MS/Anal. adm.) O estado de ânimo coletivo que os colaboradores de uma organização demonstram em
dado momento é denominado:
a) brainstorming;
b) cultura organizacional;
c) ciclos temporais;
d) clima interno;
e) benchmarking.
07. Em uma organização, diversas são as funções desempenhadas pela cultura organizacional. Uma dessas funções é
a) dificultar o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais dos membros da organização, fazendo com
que cada um busque a autorrealização.
b) proporcionar um sentido de identidade aos seus membros, criando distinções entre uma organização e outra.
c) favorecer e estimular a instabilidade do sistema social, constituindo-se em um ativo para a dinâmica e crescimento da
organização.
d) favorecer o reconhecimento de que as pessoas possuem uma vida interior que alimenta um trabalho com significado.
e) favorecer, nos membros da organização, uma percepção geral objetiva da organização, com base em fatores como o grau
de tolerância aos riscos.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07
D D D E D D B
84
AULA 07: TOMADA DE DECISÃO
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
GERENCIAL – SIG
O SIG abrange a empresa:
 Estratégico
 Tático
 Operacional
Conceitos Básicos:
 DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a compensação de determinado
fato.
- Deve-se distinguir DADO de informação.

- O que diferencia um dado de uma informação, é o conhecimento que ela propicia ao tomador de decisões.
DADO TRANSFORMADO GERA CONHECIMENTO
Exemplo de dados numa empresa:

- Quantidade de produção.
- Custo de matéria prima.
- Número de empregados.
TRANSFORMAÇÃO RESULTADO DA ANÁLISE DOS DADOS
O resultado da análise desses dados é a informação. Ou seja.

- Capacidade de produção.
- Custo de venda do produto.
- Produtividade do funcionário.
Partimos então para a definição do SIG
É o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de
informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações
gerenciais.
Estas informações é que serão usadas pelos executivos.
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 Há uma grande interligação do sistema de informações gerenciais com o processo decisório.
 É necessário um sistema de informações eficiente para um processo adequado de decisões.
 A forma de apresentação da informação pode afetar sua utilização.
 A informática é uma inovação tecnológica que permite o armazenamento e tratamento da informação.
 As empresas têm tratado a informação como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as
decisões estratégicas das empresas.
 Para o processamento da informação, são necessários recursos tecnológicos e humanos, novas formas de coordenação e
controle.
IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

PARA AS EMPRESAS.
Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes benefícios para as empresas:
1. Redução de custos nas operações.

2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço.
3. Melhoria na produtividade.
4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos.
5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas.
6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão.
7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões.
8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações.
9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema.
10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa e,
11. Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.
Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informações gerenciais nas empresas
Vantagens básicas do sistema de informações gerenciais.
a) Envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à otimização dos resultados.
b) Exige competência intrínseca às pessoas que irão utilizá-lo.
c) O uso de um plano mestre.
d) A atenção específica ao fator humano da empresa.
e) A habilidade para identificar a necessidade de informações.
f) A habilidade para tomarem decisões com informações.
g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa.
h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas.
i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.
j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais.
k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados.
l) A adequada relação custo versus benefício.
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Alguns Aspectos das Decisões

As fases do processo decisório:
• Identificação do problema;
• Análise do problema;
• Estabelecimento de soluções alternativas;
• Análise e comparação das soluções alternativas;
• Seleção de alternativas mais adequadas;
• Implantação da alternativa selecionada;
• Avaliação da alternativa selecionada;
Classificação das decisões
São classificadas em:
Tipos de decisões
Nesse contexto, as decisões podem ser tomadas em diferentes contextos, o que vai gerar diferentes tipos de decisões. O grau
de disponibilidade de informação precisa e confiável e o nível no qual as decisões são tomadas permitem distinguir dois tipos
de decisões gerenciais: programadas e não programadas.
1. Decisão programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação que ocorre com frequência para permitir que as
regras da decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no futuro. Elas também são conhecidas como decisões estruturadas. Por
exemplo, a decisão de recompor o papel e o cartucho de tinta quando os estoques estão baixos são decisões programadas.
Normalmente, as decisões programadas são tomadas nos níveis mais baixos da organização.
Características das decisões Programadas
 Fazem parte do acervo de soluções das empresas.
 Resolvem problemas que foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira.
 Não é necessário, nesses casos, fazer diagnósticos, criar alternativas e escolher um curso original.
 Basta aplicar um curso de ação predefinido.
 As decisões Programadas economizam tempo e energia intelectual, evitando que os gerentes se desgastem resolvendo
problemas que já estão resolvidos.
 Assim, um dos objetivos do processo decisório deve ser o de procurar o maior número possível de oportunidades para criar
decisões programadas.
2. Decisão não programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação isolada, mal definida, e, em grande parte,
desestruturada, com importantes consequências para a organização. As decisões estratégicas da organização, por envolverem
incertezas, podem ser consideradas decisões não programadas. Por exemplo: construir uma nova fábrica? Desenvolver um
novo produto? Trocar uma unidade de sede?
Características das decisões Não Programadas
 Preparadas uma a uma para atacar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver
 Situações novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez
 Admitem diversas formas de resolver, cada uma com suas vantagens e desvantagens.
 Necessitam de análises sucessivas, desde o entendimento do problema até a tomada de decisão.
Elementos do processo decisório
a) A incerteza
b) Os recursos do tomador de decisões
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Fatores de influência no processo de tomada de decisões:
 Complexidade evolutiva do mundo moderno
 Redução de tempo disponível para a tomada de decisão
 Velocidade das comunicações
 Melhoramento nos processos de informações e com expectativa de resultado a curto prazo.
Condições de tomada de decisões
Busca de alternativas.
As situações em que as decisões são tomadas podem ser:
 Tomada de decisão sob condição de certeza.
 Tomada de decisão em condições de risco.
 Tomada de decisão em condições de incerteza.
Esquema básico do sistema de informações gerenciais
O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas.

Permite caracterizar as informações básicas que serão necessárias à contribuição dos cadastros de cada subsistema. A
empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funções e atividades, independentemente da estrutura organizacional
vigente.
Áreas funcionais do sistema de informações gerenciais (SIG)

• Marketing;
• Produção;
• Administração financeira;
• Administração de materiais;
• Administração de recursos humanos;
• Administração de serviços;
• Gestão empresarial.
- Subdividem-se em funções necessárias ao funcionamento de uma empresa.

- É por meio da execução das funções e atividades que se alcançam produtos bem definidos.
- Do intercâmbio entre as funções formalizam-se as informações, gerando um fluxo formal e racional de informações
da empresa.
Segundo Chiavenato (2011, p. 324), a decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de
ação que a pessoa deverá seguir. Nesse contexto, o autor destaca seis elementos que compõem toda decisão:
 Tomador de decisão – é a pessoa ou grupo que faz a escolha ou opção entre as alternativas futuras de ação;
 Objetivos – são os objetivos que o tomador de decisão deseja alcançar com suas ações;
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 Preferências (sistema de valores) – são os critérios que o tomador de decisão utiliza para fazer as suas escolhas;
 Estratégia – é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para alcançar os seus objetivos. O curso de ação é o
caminho escolhido, que depende dos recursos disponíveis;
 Situação (estado da natureza) – são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora de
controle, de conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha.
 Resultado (consequências) – é a consequência ou resultante de determinada estratégia.
Considerando as definições citadas, é importante entender que nas organizações, a tomada de decisões se torna um fator de
suma relevância para que a empresa alcance o sucesso em seus projetos, cabendo ao gestor desempenhar o papel de tomador
de decisões.
Tomar decisões se faz necessário, pois se não houver atitude nesse sentido e, havendo um problema, este poderá piorar se
nada for feito a respeito, e aparecendo uma oportunidade, esta poderá escapar, se não houver alguma ação.
Etapas do Processo decisório

De forma sintética, o processo decisório representa a sequência de passos necessários para analisar e escolher as alternativas
para determinado problema.
Podemos apresentar cinco passos principais do processo decisório:
 Identificação do problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o problema está ocorrendo e que é necessário
tomar uma decisão;
 Diagnóstico: consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e consequências. Há
algumas técnicas que podem ser utilizadas para analisar os problemas de forma sistemática, estudando suas causas,
consequências e prioridades, a exemplo do diagrama de causa e efeito e do princípio de Pareto;
 Geração de alternativas: em algumas situações, será necessário criar alternativas para solucionar o problema, utilizando
ferramentas específicas, como o brainstorming (tempestade de ideias);
 Escolha de uma alternativa viável: nesse momento, as decisões devem ser avaliadas, julgadas e comparadas para, então,
escolher a alternativa mais adequada para solucionar o problema;
 Avaliação da decisão: após implementar a decisão, torna-se necessário avaliar os seus efeitos. Assim, inicia-se um novo
ciclo, que pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas.
O ambiente da tomada de decisão

Assim, as condições para a tomada de decisão envolvem a certeza, a incerteza, o risco e a ambiguidade.
 Certeza: situação na qual toda a informação necessária para a tomada de decisão se encontra disponível. Seria o caso em
que a pessoa que decide possui todas as informações sobre as alternativas e seus resultados. Por exemplo, um investidor
precisa escolher entre duas opções de aplicações. Ele possui todas as informações sobre os rendimentos e possui 100% de
certeza que eles se confirmarão. Assim, ele poderá tomar uma decisão com total certeza. Contudo, devemos destacar que
esse tipo de situação dificilmente irá ocorrer na vida real. Praticamente em todos os ambientes haverá um mínimo de
incerteza sobre as decisões dos administradores.
 Risco: situação na qual não é possível prever com certeza os resultados associados a cada alternativa, mas há informação
suficiente para estimar suas probabilidades de ocorrência. Assim, o risco é a probabilidade de algo acontecer e ter impacto,
normalmente negativo, nos trabalhos. Para estimar os riscos, as organizações utilizam ferramentas probabilísticas,
designando as chances ou não de um evento vir a acontecer. Em geral, quase toda decisão em uma organização envolve
um determinado nível de risco.
 Incerteza: situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências é incompleta e imprecisa. Assim, os
administradores não conseguem estimar os riscos associados a cada alternativa disponível. Com isso, o tomador de decisão
vai escolher uma alternativa sem conhecer totalmente as opções disponíveis ou sem ter certeza de seus resultados.
Normalmente, as decisões das organizações são tomadas com algum nível de incerteza.
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 Ambiguidade: condição na qual as metas a serem alcançadas ou o problema a ser resolvido não está claro, é difícil definir
as alternativas e as informações sobre os resultados não estão disponíveis. É como ter que desenvolver um projeto sem
receber diretrizes, orientações ou qualquer direção a seguir. Você não sabe o que deve fazer, qual problema deve ser
resolvido e quais os resultados esperados.
Modelos de tomada de decisão
Os gerentes se utilizam de três tipos diferentes de abordagens para tomar as decisões: modelo clássico, modelo administrativo
e modelo político. Para Richard Daft, a escolha do modelo depende da preferência pessoal, do tipo de decisão (programada
ou não programada) e a extensão na qual a decisão é caracterizada pelo risco, incerteza e ambiguidade.
O modelo clássico ou racional é baseado na suposição de que os gerentes devem tomar decisões lógicas que estejam de acordo
com os melhores interesses da organização. Nesse contexto, presume-se que as metas são conhecidas e acordadas e que os
problemas são precisamente formulados.
Em síntese, entende-se, no modelo clássico, que o tomador de decisões possui condições de analisar logicamente o problema,
pois todos os elementos necessários são conhecidos e previamente definidos, bastando, por conseguinte, escolher a melhor
alternativa.
Já o modelo administrativo ou Carnegie explica como os gerentes tomam as decisões em situações caracterizadas por decisões
não programadas, incerteza e ambiguidade.
O modelo administrativo considera que os gerentes vivem em um ambiente de racionalidade limitada, que pressupõe que as
pessoas têm o tempo e a capacidade cognitiva para processar somente uma quantidade limitada de informações. Assim, não
possui capacidade para analisar 100% das informações. Isso ocorre porque as organizações são extremamente complexas,
fazendo com que as decisões não sejam inteiramente racionais.
Além disso, o modelo administrativo considera que os gerentes não buscam a decisão ótima, mas apenas uma decisão
satisfatória. Isso quer dizer que os administradores escolhem a primeira alternativa de solução que satisfaça os critérios
mínimos de decisão.
Dessa forma, o modelo administrativo considera que as decisões de fundamentam na racionalidade limitada e na decisão
satisfatória.
Por fim, o modelo político é útil para tomar decisões não programadas, em que as condições são incertas, as informações são
limitadas e os gerentes podem estar em desacordo sobre quais metas perseguir ou qual curso de ação tomar. Assim, as pessoas
formam uma coalização, isto é, uma aliança informal entre os gerentes que apoiam uma meta específica.
O modelo político parte do pressuposto que as organizações são formadas por grupos com diferentes interesses, metas e
valores.
Ademais, as informações são ambíguas e incompletas e os gerentes não possuem tempo, recursos e capacidade para analisar
todas as alternativas. Assim, os gerentes se envolvem em debates e, por meio da barganha e discussões, formam coalizões
para defender o seu ponto de vista.
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Como vimos acima, as decisões, em geral, são tomadas em um ambiente de racionalidade limitada. O modelo clássico pode
ser aplicado em raras exceções, uma vez que, em geral, as informações não são completas, ou não há tempo ou capacidade
para analisá-las.
Assim, os tomadores de decisão utilizam um conjunto de regras empíricas, conhecidas como princípios heurísticos, que
orientam implicitamente o julgamento do tomador de decisão. Ou seja, ao invés de tentar analisar todas as informações, as
pessoas costumam basear-se em informações pré-estabelecidas ou de fácil acesso.
Isso facilita a tomada de decisão, tornando-a mais rápida. Contudo, as pessoas podem sofrer o que chamamos de armadilhas
psicológicas na tomada de decisão, que são desvios psicológicos que geram tendências involuntárias e intuitivas, levando à
perpetuação de erros na avaliação de situações e decisões.
Para melhorar as suas decisões, os administradores devem aprender a reconhecer e a evitar essas armadilhas.
Segundo Hammond e Raiffa, apud Sobral e Peci, existem oito tipos de armadilhas psicológicas na tomada de decisão:
 Ancoragem: tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, dificultando assim o ajuste diante de
informações posteriores. Lembram do famoso ditado “A primeira impressão é a que fica”? É mais ou menos isso.
 Perpetuação do status quo: é o medo de mudar. Consiste na tendência a favorecer as alternativas que perpetuam a
continuidade e evitem a mudança. Nesse tipo de armadilha, quando estiver diante de duas alternativas, o tomador de
decisão tende a escolher aquela que não gera grandes mudanças.
 Custo irrecuperável: tendência de fazer escolhas que justifiquem suas decisões passadas, mesmo que essas decisões
tenham se revelado erradas. É como decidir estudar para uma área e depois ver que o concurso que vocês esperavam vai
demorar vários anos. Ainda assim, você não deixa de estudar o material que já adquiriu, pois não quer reconhecer a perda
de dinheiro.
 Evidência confirmadora: é a tendência de buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e a evitar
informações que o contradizem. As decisões são baseadas em informações não confirmadas, mas, ainda assim, assumidas,
mesmo que de forma polêmica. O gerente quer tomar uma posição e, para isso, vai buscar somente as informações que
podem ajuda-lo.
 Formulação do problema: está na forma como o problema é descrito. Às vezes, um mesmo problema pode ser descrito de
maneira diferente, levando a mesma pessoa a decidir de forma distinta, sem saber que se tratava da mesma situação. Ou
seja, um problema mal descrito pode gerar distorções e minar o processo decisório.
 Excesso de confiança: tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a falhas no julgamento
e na avaliação de decisões.
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 Lembrança: tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória. Ou seja, a pessoa decide com base
nas informações que estão “frescas” na memória.
 Prudência: é o medo de errar, em especial em decisões muito importantes. Assim, as pessoas podem fazer estimativas e
projeções muito seguras ou muito conservadoras.
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objelivos e de interesses individuais sempre
produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana.
Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou
antagonismo.
Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das
partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo - tenta alcançar
seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A
interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante
omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou desavença: constitui uma
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus
objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos
como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:

• Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações
divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas
ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito psicológico ou intra-
individual, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais,
provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação.
• Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o chamado conflito social, que ocorre
entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos.
■ NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO
O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:
• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus
objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito
latente, que as partes percebem existir potencialmente.
• Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e
outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
• Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que é a interferência ativa ou passiva
por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes
envolvidas.
■ ABORDAGENS QUANTO À GESTÃO DE CONFLITOS

O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação,
de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o
conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao
conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser
compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles têm interesses em comum, eles
deixarão de perceber seus próprios objetivos como incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções
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utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a utilização dos
sistemas de recompensas formais da organização. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho
conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organização cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser
distribuído não é fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso
para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural também procura reduzir a
diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem
parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com
a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em
vez de no desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de
outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependência e suas oportunidades de
interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus
objetivos, o baixo nível de interdependência das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de
conflito.
2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja,
de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por
uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organização. A abordagem de processo
pode ser realizada de três diferentes maneiras. A primeira é a desativação ou desescalonização do conflito. Ocorre quando
uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando
comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca
idêntico comportamento da outra, uma reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra. A
segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativação já foi ultrapassado
e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontação direta e hostil, A intervenção nesse processo pode ser
feita pela reunião de confrontação que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir
e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer solução beligerante. A terceira
maneira é a colaboração. É usada após ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na
colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções
integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A
solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A primeira maneira mista é influenciar
o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras para resolução de conflitos. Determinando-se
previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as
partes para a solução do problema. A segunda maneira mista é criar "terceiras partes" dentro da empresa de modo que
estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma
parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa de
comunicação entre partes conflitantes. São os chamados papéis de ligação que podem ser exercidos pelo pessoal de
ligação ou pelas equipes de trabalho intergrupais. São papéis integradores cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos
potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da empresa. Ao contrário do consultor de processo ou da
terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são parte permanente da organização. O gerente pode assumir
papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais como na dinâmica do conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado produzem uma
influência sobre as percepções, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da
comunicação entre os grupos.
■ EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO
O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do
grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e
inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coesão grupal.
Em terceiro lugar, o conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais
sérios, atuando como mecanismo de correção.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequências altamente indesejáveis
para o funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos
de frustração, hostilidade e tensão. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em
segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia
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ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho. Em terceiro
lugar, a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam a organização e que influenciam a natureza
dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organização como
um todo, a questão primordial é como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a
minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido até a cabeça
em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente
as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exigem menos
habilidades do que as abordagens de processo.
■ ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no desejo de
satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar
conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus próprios interesses) e da dimensão
cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes):
1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e
decisiva deve ser rapidamente imposta com ações importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou a
emergência se torna necessária ou indispensável. O negócio é ganhar.
2. Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial,
quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se torna
necessária ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.
3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É
apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder
e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem
pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.
4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado,
quando um assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para
utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante O negócio é ir levando.
5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as
partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é
importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser
combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é
resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.
EXERCÍCIOS:
1 - (FCC - 2015 - MANAUSPREV - Técnico Previdenciário) O processo de tomada de decisões, seja no âmbito organizacional
ou pessoal, normalmente é complexo e produz efeitos. A sequência que garante a eficácia e a racionalidade do processo
decisório é
a) o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; implantação e avaliação da decisão.
b) o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; avaliação da decisão e geração de
alternativas.
c) a identificação do problema ou oportunidade; geração de alternativas; escolha da alternativa; implantação e avaliação da
decisão.
d) a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; avaliação da decisão e escolha da alternativa.
e) a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha da alternativa e avaliação da
decisão.
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02. (CESPE/2015/STJ/Analista Judiciário) Julgue o item subsequente, a respeito do processo racional de solução de
problemas.
No modelo de racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre relativa ao sujeito que decide, não existindo
uma única racionalidade tida como superior.
03. (FGV/2014/COMPESA/Administrador) Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um
problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. No ambiente de decisão, as condições de incerteza,
risco ou certeza são chamadas de:
a) definição da situação.
b) avaliação das preferências.
c) diagnóstico das causas.
d) estado de natureza.
e) atividades de escolha.
04. (ESAF/2014/Receita Federal/ Auditor) Analise os itens a seguir e assinale a opção correta.
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema
específico.
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não programadas. Porém, há aquelas que não se
enquadram em nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões imprevisíveis ou baseadas em incerteza.
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação seja necessária.
a) Somente I e II estão corretas.

b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Nenhuma das afirmativas está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
05. (FGV - 2014 - TJ-GO - Analista Judiciário - Administrador ) No processo de tomada de decisão, frequentemente são usadas
técnicas para agilizar e simplificar a escolha, conhecidas como heurísticas. Porém, apesar de serem úteis e garantirem na
maioria dos casos resultados satisfatórios, essas técnicas podem ser prejudicadas pelas denominadas armadilhas
psicológicas. Luiz Fernando, diretor de marketing de uma multinacional, foi questionado pelo diretor de produção sobre a
estimativa de vendas de certo produto na China, país no qual eles estavam iniciando suas operações comerciais. Ao refletir
sobre o cenário para elaborar uma estimativa, Luiz Fernando, que acabara de analisar o relatório de vendas no mercado
japonês, respondeu um número semelhante ao observado, sem perceber que o contexto de atuação da empresa na China
era completamente distinto do Japão. Baseando-se nos tipos de armadilhas psicológicas definidas na literatura e que
impactam no processo decisório, a falha incorrida por Luiz Fernando foi relacionada à seguinte armadilha:
a) perpetuação do status Quo;
b) reflexo holístico;
c) ancoragem;
d) prudência;
e) generalização.
06. (CESPE/2013/CNJ/Analista Judiciário) Com referência a organização e processo decisório, julgue os próximos itens.
De acordo com o modelo racional, um dos fatores que afeta a tomada de decisão é a limitação cognitiva do agente, levando-o
a tomar decisões satisfatórias, e não ótimas.
7. (ESAF - 2012 - Analista Tributário da Receita Federal) Na questão abaixo, selecione a opção que melhor representa o
conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os dados são repetitivos, o ambiente é estático e existe um
alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
II. As decisões não-programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rígidas.
III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decisões não-programadas se torna
mais necessária.
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a) E-E-C
b) C-E-E
c) C-C-E
d) C-E-C
e) E-C–E
08. (UFES – 2016 – ADMINISTRADOR) Deve-se a Herbert Simon, conhecido na Administração pelas suas contribuições para o
processo decisório administrativo estratégico e vencedor do Prêmio Nobel de Economia em 1978,
a) o entendimento de que não se pode ligar diretamente a forma pelo qual o pensamento e o cérebro humano operam nos
processos cognitivos.
b) a definição do conceito de paradigma racional em contraposição à ideia do processo decisório como paradigma cognitivo.
c) o conceito de racionalidade ilimitada, a partir das inúmeras possibilidades que se apresentam em um processo decisório
organizacional.
d) a ideia de que é impossível falar em decisões maximizadoras ou, ainda, acreditar em decisões ótimas, perfeitas, mas sim
considerar apenas decisões satisfatórias.
e) o paradigma da racionalidade limitada, cuja premissa se sustenta pela capacidade de os indivíduos estarem aptos a definir
processos decisórios maximizadores, a partir da análise de cenários e dados previamente conhecidos e controlados pela
organização.
09. (UFES – 2013 – ADMINISTRADOR) O Modelo Carnegie de tomada de decisão surgiu com as pesquisas realizadas,
principalmente, por Herbert Simon. De acordo com esse Modelo Carnegie, as soluções e decisões tomadas pelos gestores são:
a) Satisfatórias.
b) Ótimas.
c) Excelentes.
d) Perfeitas.
e) One Best Way.
10. (UFC – 2015 – ASSISTENTE) Qual relação existe entre um problema na organização, o tipo de decisão e os níveis gerenciais?
Assinale a afirmativa mais adequada a essa relação.
a) Gerentes de nível intermediário lidam com mais frequência com problemas não estruturados e não tomam decisões.
b) Gerentes dos níveis mais baixos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos e não tomam decisões.
c) Gerentes dos níveis mais baixos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos e tomam decisões
programadas.
d) Gerentes dos níveis mais altos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos e tomam decisões
programadas.
e) Gerentes dos níveis mais altos lidam com mais frequência com problemas bem estruturados e somente tomam decisões
não-programadas.
11. (FCM - 2016 - Pref. de Barbacena - Tecnólogo) De acordo com Robbins (2009), as fontes de conflitos interpessoais são
derivadas de falhas de dado processo, o qual constitui uma das forças mais restritivas ao bom desempenho em grupo.
Transferência de significados entre membros, transmissão de informações e ideias, alcance de significados e compreensões
são características desse importante processo. Segundo o autor, há registros de que acidentes terríveis de avião estão
diretamente relacionados a problemas de entendimento sobre as instruções entre os pilotos da aeronave e os controladores
de tráfego aéreo.
O pressuposto não declarado no texto refere-se ao processo de
a) feedback.
b) significação.
c) comunicação.
d) comportamento.
12. (FCC - 2016 - Copergás - Administrador) Considere que em determinada organização tenha se instalado um conflito
entre dois grupos de colaboradores, cada um deles identificado com uma visão específica sobre a melhor estratégia para a
consecução dos objetivos traçados no plano de metas aprovado para a equipe na qual atuam. Para a gestão do conflito
instalado, foi proposta a adoção da abordagem estrutural, que procura
I. minimizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles.
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II. reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se
tornem parte de uma unidade maior.
III. reduzir o conflito por meio da modificação do processo e intervenção no objeto do conflito.
Está correto o que se afirma APENAS em

a) III.
b) II e III.
c) I e III.
d) I.
e) I e II.
Julgue os itens a seguir, relativos ao gerenciamento de conflitos nas organizações.
13. A estratégia de evitar o conflito é a melhor maneira de garantir o “ganha-ganha” quando uma das partes não quer negociar.
14. Em situações vitais para o bem-estar da organização, a competição é a estratégia mais adequada para o gerenciamento de
conflito no caso de uma das partes saber que está com razão.
15. Denomina-se abordagem processual a estratégia de resolução de conflito embasada na modificação das condições
antecedentes desse conflito.
16. Nas organizações, cabe à área de recursos humanos garantir o equilíbrio nas relações entre os funcionários e a organização,
e sua ação envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que é exemplo a percepção negativa de funcionários que não
são recompensados de forma compatível com o seu trabalho na organização.
17. Aquele que utiliza a estratégia da acomodação para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento dos
próprios interesses.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17
E C D C C E A D A C C E E E C C
97
AULA 08: MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Muitos são os estudos sobre mudanças organizacionais e muitos são os movimentos que se sucederam nesta área desde
o desenvolvimento organizacional (DO) até, mais recentemente, a gestão do conhecimento que procuram explicar as ações e
reações dos processos de transformação. Segundo Judson (1980), mudança é qualquer alteração iniciada pela administração
na situação ou no ambiente do trabalho, podendo ser a introdução de nova tecnologia, controle eletrônico de horário,
modificações no layout do escritório, no fluxo de trabalho, de documentos e outras modificações. Já Cury (1992) define
mudança organizacional como qualquer alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno
ou externo à organização, que tenha apoio e supervisão da administração superior e atinja, integradamente, os componentes
de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico.
Corroborando com os autores acima, Montana e Charnov (1998) descrevem a mudança como o processo de
transformação do comportamento de um indivíduo ou de uma organização, para uma adequação às novas condições
ambientais.
Dessa forma pode-se constatar que a mudança engloba o futuro, o desconhecido, e, com isso, causa sensação de
incerteza. Cada ação de mudança provoca uma reação que poderá impulsionar mais mudanças, provocando um efeito em
cadeia de eventos futuros. Segundo Montana e Charnov (1998) existem duas forças que fazem pressão para que as mudanças
aconteçam: forças externas e forças internas. As forças externas são aquelas relativas aos desejos e necessidades dos clientes,
à concorrência, mudanças nas leis ou regulamentações, e novas tecnologias, tais como, sensores óticos, automação,
robotização e outras. As forças internas são relativas à estrutura formal e informal da organização. A estrutura formal engloba
desde o sistema de controle de autoridade, até os sistemas de recompensas que influenciam a produtividade e a tomada de
decisão. A estrutura informal é representada pelas pessoas, que exercem pressões, a favor ou contra, para melhores condições
de trabalho, melhores salários, mais participação nos processos da organização, entre outras manifestações.
Neste sentido, Oliveira (1994) descreve os seguintes fatores influenciadores do processo de mudança: mutações
ambientais e necessidades mercadológicas; história e experiências de mudanças passadas; estratégia, objetivos, desafios e
políticas; e comportamento. Para ele, este último fator é crucial no processo de mudança, pois está engloba condicionamento
do comportamento dos indivíduos e a cultura da organização. Como resultado, o indivíduo apresenta diferentes atitudes
perante as pessoas e o sistema considerado. Assim, se houver uma crença de que a mudança pode criar problemas , as pessoas
envolvidas serão desfavoráveis, passivos ou mesmo rejeitarão às mudanças.
O questionamento que se impõe é: como saber quando uma empresa começa a mudar?
Processo de Mudança
Segundo Schein (1982), o processo de mudança compõe-se de quatro fases:
A) percepção;
B) mudança de atitude;
C) mudança de comportamento; e,
D) fixação do novo comportamento.
A fase de percepção é o ponto de partida para qualquer mudança e, está relacionado ao momento de tomada de
consciência de que algo não vai bem ou não acontece de acordo com as nossas expectativas. A mudança de atitude está
relacionada ao descongelamento, ou seja, a pessoa muda e aceita com humildade, que não sabe tudo e que comete erros,
passando a adotar nova atitude e a compreender e aceitar os comportamentos nos outros. A mudança de comportamento
implica na externalização sustentada de algo que já foi decidido, aprendido ou realizado. Esta fase se concretiza com a
implementação de ações. E, por último, a fase de fixação do novo comportamento diz respeito à habilidade de aprender a
aprender , ou seja, a pessoa perde o medo de mudar.
Mohrman e Mohrman (1995) defendem que o aprendizado organizacional ocorre quando a organização é capaz de
alterar seus padrões de desempenho a fim de antecipar e/ou reagir à mudança ambiental, ao acrescentar novos padrões de
atividade descartando aqueles que não são mais necessários e/ou desenvolvendo mecanismo de percepção que permitam a
equiparação com eventos ambientais, ou seja, a capacidade da empresa em mudar.
Os conceitos de aprendizagem organizacional apresentam uma versão singular para o processo de mudança
organizacional. Segundo Senge (1998), learning organization são organizações nas quais as pessoas aprimoram continuamente
suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir. Defende ainda que as mudanças fundamentais no
mundo dos negócios sempre estiveram relacionadas às pessoas. Para ele, a learning organization está fundamentada em cinco
98
disciplinas, definidas como programas permanentes de estudo e prática que objetivam adquirir as capacidades fundamentais
para a organização: o Domínio Pessoal, os Modelos Mentais, a Visão Compartilhada, o Aprendizado em Equipe e o Pensamento
Sistêmico. Essa última, a quinta disciplina, irá mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos
do mundo natural e econômico.
Assim, no enfoque da learning organization, as mudanças caminham lado a lado com o aprendizado criando raízes, em
vez de serem transitórias. As mudanças e a aprendizagem organizacional são processos interagentes e complementares que
levam ao desenvolvimento da organização, pois o benefício maior é possibilitar a melhoria e a aceleração da capacidade da
organização de aprender e de colocar em prática as mudanças necessárias para sua maior competitividade e sobrevivência.
Mudanças ocorrem diariamente nas organizações, podendo ser provocadas por projetos, planejadas, espontaneamente
ou surgirem por negligência. Oliveira (1996) define organização como um sistema sócio-técnico aberto composto pelos
subsistemas técnico-administrativo e psicossocial, sofrendo influências dos resultados produzidos por estes subsistemas. O
subsistema psicossocial, representado pelas pessoas da organização, indica a saúde da organização, enquanto que o
subsistema técnico-administrativo, representa a eficácia e aceitação de seus produtos, bens e serviços, pelo ambiente. Ainda
segundo o autor, a maior parte do subsistema técnico-administrativo fica na parte visível do iceberg organizacional, enquanto
o subsistema psicossocial corresponde à parte invisível, onde ocorrem as transações indivíduo/empresa, o que dificulta a sua
identificação.
Com isso verifica-se que o processo de mudança organizacional abrange tanto o subsistema técnico-administrativo
quanto o subsistema psicossocial. Por esta razão devem ser considerados todos os elementos da organização, pessoas,
materiais, estrutura e processos, de forma a reconhecer todas as forças que pressionam as alterações, bem como aquelas que
são contrárias e resistem as mudanças.
Resistência a mudança
Em termos gerais, as mudanças provocam algum efeito sobre as pessoas. A simples expectativa de mudar pode
ocasionar atitudes de aceitar, ignorar ou de resistir às transformações. Segundo Oliveira (1996), as mudanças podem ser de
ordem econômica, como salário e benefícios; organizacionais, tais como modificações de poder, autonomia ou ainda carga de
trabalho; e, sociais, como alterações no relacionamento chefia e subordinados.
Segundo Kotter e Schlesinger (1986), todas as pessoas que são afetadas pela mudança experimentam algum tipo de
tumulto emocional. Assim, mesmo que as mudanças pareçam ser positivas, elas despertam algumas incertezas, levando a
reações de indivíduos ou grupos, de forma passiva, agressiva ou aceitação.
Diante disso, esses autores relacionaram quatro razões mais comuns pelas quais as pessoas resistem às mudanças, são
elas:
A) interesse próprio;
B) compreensão errônea e perda de confiança;
C) avaliações diferenciadas; e,
D) baixa tolerância às mudanças.
A primeira razão está relacionada ao sentimento de que algo de valor será perdido, ou seja, o foco nos interesses
pessoais em relação aos da organização. A segunda razão está relacionada ao fato que as pessoas resistem a mudança quando
elas não compreendem suas implicações e percebem que perderão mais do que ganharão, e, assim, perdem a confiança em
quem inicia a mudança. A terceira razão prende-se ao fato que as pessoas podem avaliar a mudança de forma diferente
daqueles que a iniciam. E a ultima razão baseia-se no fato de que as pessoas sentem que nunca estarão aptas para desenvolver
novas habilidades requisitadas a elas.
Ainda nesta ordem, em estudo mais recente Boyett (1999) apresenta seis razões mais comuns das causas de resistências
à mudança organizacional, tais como:
A) percepção de resultado negativo;
B) medo de assumir mais trabalho;
C) mudar de hábitos;
D) falta de comunicação;
99
E) incapacidade de alinhar a organização como um todo; e,

f) necessidade de reagir contra.
Em decorrência, surgem os mais variados jargões, como “nunca fizemos isso antes”; “isso nunca foi tentado”; “já
tentamos isso antes”; “fazemos desse jeito há 25 anos”; “isso não vai funcionar”; “por que mudar?”; “está bom assim” , entre
outras.
Com o objetivo de auxiliar a organização a lidar com a mudança influenciando positivamente os indivíduos e grupos
envolvidos, Kotter e Schlesinger (1986) desenvolveram seis estratégias que utilizadas de maneira apropriada podem vencer a
resistência à mudança.:
1. Educação e comunicação: pode superar a resistência desde que as pessoas sejam educadas e preparadas antecipadamente
para a mudança. O processo de educação e comunicação envolve reuniões, discussões, apresentações a grupos, relatórios e
outras mídias.
2. Participação e envolvimento: os agentes da mudança envolvem as pessoas em algum aspecto do projeto e sua
implementação, neutralizando a resistência com um esforço participativo de todos na mudança.
3. Facilitação e apoio: inclui aconselhamento, treinamento interno nas novas funções, planos de desenvolvimento e aquisição
de novos conhecimentos e habilidades para preparar as pessoas para a inovação.
4. Negociação e acordo: lida com a resistência oferecendo incentivos aos resistentes ativos ou potenciais para compensar a
mudança. Constitui-se numa forma de barganha que é indicada quando fica claro que alguém vai sair perdendo com o resultado
da mudança.
5. Manipulação e cooptação: significa a utilização seletiva de informações e/ou dar a um de seus líderes um papel importante
no projeto ou na implementação da mudança.
6. Coerção explícita e implícita: a mudança é tratada de forma coercitiva através da ameaça como perda de cargo, demissão
ou transferência.
De acordo com estes autores, não se pode subestimar as reações das pessoas e o fato de como elas podem influenciar
positiva ou negativamente a implantação da mudança. Um dos erros mais comum é utilizar apenas uma única destas
abordagens independentemente da situação. Elas devem ser aplicadas inteligentemente e em combinações diferentes, com
bastante sensibilidade para obter vantagens de seus pontos fortes e limitações levando a resultados realista da situação,
exigindo um processo de mudança planejado.
O processo de mudança
Constata-se, então, que o processo de mudança é uma passagem do hoje para o amanhã, que envolve forças positivas
e negativas, as quais devem ser identificadas e tratadas adequadamente, permitindo que a mudança se efetive. Neste sentido,
Chiavenato (1996) descreve a Teoria do Campo de Forças de Kurt Lewin, refletindo que o comportamento organizacional é
resultante da confrontação entre forças impulsionadoras, que promovem mudanças e as forças restritivas, que procuram
manter o status quo, evitando qualquer situação de mudança. Assim, enquanto que as forças impulsionadoras empurram a
organização em determinada direção, as forças de restrição procuram conter, reduzir ou anular as forças de impulso. Na
realidade, Kurt Lewin, adverte que as forças impulsionadoras podem despertar e ativar as forças de restrição, e é por isto que
nem sempre as forças impulsionadoras são as que melhor proporcionam aumento do desempenho organizacional, conforme
ilustrado na figura abaixo. Muitas vezes, é a redução das forças restritivas o meio mais eficaz de encorajar mudanças e
aumentar o desempenho da organização.
100
Dessa forma, baseado na teoria do campo de força, pode-se afirmar que um programa de mudança planejada destina-
se a criar ou aumentar as forças impulsionadoras de mudança na organização e, ao mesmo tempo, remover ou enfraquecer as
forças restritivas ou de resistências à mudança.
As forças impulsionadoras são representadas por variadas estratégias de mudança e inovação organizacional, enquanto
que as Forças Restritivas podem ser reunidas, para fins técnicos-didáticos em três grupos básicos:
a) forças oriundas da cultura organizacional;
b) forças oriundas de interesses pessoais; e,
c) forças oriundas de percepções diferentes dos objetivos da organização.
Segundo Chiavenato (1996) muitos esforços de mudança falham por duas razões, geralmente, as pessoas são
desfavoráveis ou inábeis para mudar atitudes ou comportamentos estabelecidos há longo tempo, ou seja, há pessoas que não
aceitam a mudança por alguma razão pessoal ou grupal, ou as pessoas não sabem incorporar a mudança por não poderem ou
não saber fazê-lo. Assim, descreve o modelo sequencial do processo de mudança que envolve três fases, desenvolvido por Kurt
Lewin, com base na teoria do campo de forças: o descongelamento, a mudança e o recongelamento.
Fases da mudança organizacional
Uma das metáforas mais utilizadas (proposta por Kurt Lewin), considera três fases: descongelamento, mudança, e
recongelamento.
O descongelamento implica a diminuição da força dos valores, atitudes ou comportamentos anteriores a partir da
percepção de novas experiências ou informações que desafiam aqueles, traduzindo-se numa insatisfação com o estado atual
da situação. Esta fase de descongelamento exprime, pois, a motivação para a mudança, a qual poderá estar associada a
processos de ansiedade que requerem a criação de segurança psicológica como forma de reduzir a resistência para alterar a
situação presente.
Na segunda fase, mudança ou aprendizado, a organização ou o grupo muda para um novo nível, o que envolve o
desenvolvimento de novos valores, atitudes, comportamentos, etc. Esta mudança é um processo sociocognitivo, afetivo e
comportamental e não se verificará realmente se não existir motivação prévia das pessoas ou dos grupos para adquirir nova
informação que permita ver a situação de um modo diferente.
Finalmente, o recongelamento consiste na estabilização das mudanças efetuadas, as quais são integradas nos processos
operacionais normais da organização ou do grupo, devendo ser reforçadas e objeto de nova análise segundo a dinâmica da
organização. Esta estabilização é necessária para evitar retrocessos à situação anterior à mudança e a sua duração varia
consoante o tipo e a especificidade da mudança realizada.
Já, sob a ótica do aprendizado organizacional, Garvin, Nayak, et. al. (1998) defendem que numa organização aprendiz
os estágios de aprender e agir representa tarefas coletivas, envolvendo a criação de uma conscientização compartilhada da
necessidade de aprender, desenvolvimento da compreensão comum do que precisa ser feito, início de ações alinhadas com a
estratégia corporativa para melhorar o desempenho e a condução de análises conjuntas tirando conclusões. Comparando-se
a aprendizagem organizacional e o modelo de Kurt Lewin, permite-se relacionar as fase de descongelamento e a fase de
mudança com o aprender e, a fase de descongelamento, com o agir . Então, para que a mudança tenha sucesso é necessário
que as pessoas se libertem das práticas antigas, a mudança de atitude e o recongelamento do novo procedimento, ou seja,
aprender e agir num ciclo contínuo.
Nos estudos de mudança organizacional observa-se que esta somente ocorrerá de fato quando aumentarem as forças de
apoio e suporte e/ou quando se reduzirem às forças de resistências e oposição. Assim, Kotter (1997) desenvolveu um método
aplicável a qualquer tipo de transformação organizacional que visa minar as resistências à mudança envolvendo oito etapas:
a) estabelecimento de um senso de urgência;
b) criação de uma coalizão administrativa;
c) desenvolvimento de uma visão e estratégia;
d) comunicação da visão da mudança;
e) investimento de empowerment os funcionários para ações abrangentes;
f) realização de conquistas em curto prazo;
g) a consolidação de ganhos e produção de mais mudanças; e,
h) estabelecimento de novos métodos na cultura.
101
O mesmo autor salienta a importância de manter a sequência do processo para que a mudança seja bem sucedida,
podendo ocorrer normalmente várias fases ao mesmo tempo, porém ignorar uma única etapa ou adiantar-se demais sem ter
uma base sólida quase sempre gera problemas, e corre-se o risco de começar de novo.
Segundo Lawrence (1986) os processo de mudanças apresentam um aspecto técnico e outro social. O aspecto técnico
da mudança é feitura de uma modificação mensurável nas rotinas físicas do trabalho. O aspecto social da mudança refere-se
ao modo como aqueles por ela afetados pensam que ela irá alterar seus relacionamentos estabelecidos na organização, sendo
que, segundo resultados de pesquisas realizadas pelo autor, a variável que determina o padrão de comportamento frente à
mudança é o resultado social, ou seja, as pessoas não resistem à mudança técnica, mas, sim, à consequente mudança em seu
relacionamento humano.
Em relação ao processo de mudança proposto por Kotter (1997), pode-se verificar que as quatro primeiras etapas são
relacionadas ao processo de descongelamento do padrão atual. As etapas de cinco a sete apresentam práticas novas e
relacionam-se a mudança efetivamente. E a última etapa estabelece as mudanças na cultura corporativa e auxilia a sua
implementação, ou seja, o recongelamento, a incorporação do novo padrão de comportamento. O método apresentado
deverá influenciar as forças de mudança positivas, negativas ou ambas, no sentido de auxiliar a transformação a ser aceita e,
consequentemente, integrada às novas práticas, considerando ainda os aspectos sociais da mudança.
Assim, a partir do conhecimento das forças atuantes para a transformação e dos objetivos fins, poderá então, ser
selecionada a estratégia mais adequada e desenhar o processo de mudança atendendo um processo de adaptação às novas
exigências do mercado.
OBSERVAÇÃO: Mudança, segundo Chiavenato, pode ser definida como a transição de uma situação para outra diferente ou a
passagem de um estado para outro diferente. Nesse sentido, mudança representa uma ruptura, uma transformação, uma
interrupção, e também uma perturbação.
As empresas e as pessoas devem ter a habilidade de lidar com mudanças, é fundamental nos dias de hoje. Tudo hoje
em dia deve ser ágil, flexível, adaptável e criativo. É preciso reorganizar empresas para lidar com a competitividade existente
no mundo globalizado.
O futuro é incerto, mas sabe-se muito bem que a mudança é constante. Lewin propôs um processo de mudança que é
aplicável tanto a pessoas, quanto a grupos e organizações.
Exemplos de forças impulsionadoras: desejo de mudar, vontade de melhorar, novas ideias, criatividade, inovação,
inconformismo com o presente.
Exemplos de forças restritivas ou impeditivas: desejo de ficar, vontade de manter o “status quo” (a situação atual), velhas
ideias, conservadorismo, rotina, conformismo com o presente, medo.
Independente da quantidade de forças negativas e forças positivas (ambas sempre existirão), é fundamental que o
processo seja executado de forma planejada.
01. A gestão da mudança da cultura organizacional de uma empresa é

a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas.
b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados.
c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em pressupostos cognitivos que não podem ser alterados.
d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se interessam pela mudança.
e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os setores.
02. O modelo do processo de mudança organizacional proposto seminalmente por Kurt Lewin e aplicado a organizações
envolve três grandes etapas distintas, sendo estas apresentadas na seguinte ordem do processo:
a) Preparação, Divulgação e Mudança.
b) Mudança, Reforço e Consolidação.
c) Mudança, solidificação e estratificação.
d) Descongelamento, Sublimação e Alteração.
e) Descongelamento, Mudança e Recongelamento.
102
03. A administração, ao usar o processo reativo de mudança,

a) Envolve muito planejamento e é vista pelos gestores como uma ameaça.
b) Conserva a organização em um ritmo constante e resolve os problemas à medida que surgem.
c) Muda a organização estabelecendo um novo curso e não apenas corrigindo o atual.
d) Antevê as mudanças nos ambientes externo e interno.
e) Envolve atos deliberados para mudar o status quo.
04. A mudança organizacional é considerada orgânica porque

a) Os problemas organizacionais não podem ser resolvidos por partes, já que há uma interrelação muito forte entre os diversos
processos, áreas e públicos das empresas.
b) Envolve a estrutura mecanicista, a estratégia sistêmica e o ambiente.
c) Ocorre quando alterações no ambiente já afetaram o desempenho da organização, movidas por problemas incrementais,
que imitam outras mudanças.
d) Deve ser iniciada pela direção antes que o problema ocorra, a partir da identificação e da criação de oportunidades.
e) Busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros não são bem vistos e podem ser punidos.
05. Com relação ao processo de mudança organizacional, assinale a alternativa correta.

a) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da organização para evitar a resistência dos seus
membros.
b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingência a mudança organizacional depende do envolvimento e
aceitação dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros.
c) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional podem se manifestar como resistência e devem
ser levados em consideração no seu planejamento.
d) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudança tenha
sucesso.
e) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma
desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.
06. A mudança nas concepções sobre a administração se faz obrigatória pelas mudanças que estão ocorrendo em nosso dia-a-
dia. Pode-se dizer que a sentença que melhor representa as novas ideias a respeito da administração é:
a) Somente os gerentes administram;
b) Chefes mandam e subordinados obedecem;
c) Administração e gerentes são sinônimos;
d) A administração do grupo de trabalho pertence ao próprio grupo;
e) O gerente é o personagem principal do processo.
07. Acerca da gestão da mudança, assinale a opção incorreta.

a) O conhecimento prévio acerca dos aspectos da mudança tende a facilitar o processo de implementação dessa mudança.
b) A análise da situação vigente é significativa para o sucesso do processo de mudança.
c) A equipe gestora da mudança deve possuir uma visão sistêmica desse processo.
d) A participação, na equipe gestora da mudança, de atores de diversos setores da organização envolvida no processo tende a
minimizar reações adversas.
e) A gestão da mudança independe da cultura organizacional vigente na organização.
08. Em qualquer organização, as forças geradoras de mudanças devem ser procuradas somente no ambiente externo, e o
impacto dessas forças depende tanto de sua natureza e intensidade, quanto da capacidade de a organização enfrentá-las.
09. Entre as ações relevantes que devem ser realizadas por gestores de mudanças, inclui-se o mapeamento dos impactos gerados
por uma mudança, para atuação focada e eficaz, e o alinhamento da estrutura da empresa à nova rotina organizacional.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09
A E B A C D E E C
103
AULA 09: ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Formas de Administração Pública (Patrimonialista, Burocrática E Gerencial)
O Brasil passou por três tentativas de reformas administrativas, tais reformas caracterizam as chamadas formas de
Administração. Pública, classificadas em:
a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a relutância do príncipe em distinguir entre o

patrimônio público e seus bens privados (são interdependentes). O aparelho do Estado funciona como uma extensão do
poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas
ou sinecuras (empregos rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e são distribuídos da forma
mais adequada ao soberano). A res publica (“a coisa pública – os bens públicos) não é diferenciada da res principis
(patrimônio do príncipe ou do soberano). Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de
administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil
passam a se distinguir do Estado, tornando-se a administração. Patrimonialista abominável.
b) Burocrática: surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o
nepotismo patrimonialista. Baseada nos princípios de administração do exército prussiano constituía-se numa alternativa
muito superior à administração patrimonialista do Estado. Tal modelo foi adotado inicialmente nas empresas,
principalmente em organizações industriais, em decorrência da necessidade de ordem e exatidão e das reivindicações dos
trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.
A autoridade não mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa ocupa na organização e a obediência é
devida às leis e aos regulamentos, formalmente definidos. Qualquer organização ou grupo que se baseie em leis racionais é
uma burocracia.
O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como características principais:
- o caráter racional-legal das normas e regulamentos, caráter formal das comunicações, profissionalização, ideia de carreira,
hierarquia funcional e disciplina, impessoalidade, o formalismo, divisão do trabalho, competência técnica e meritocracia,
rotinas e procedimentos padronizados, separação da propriedade.
Weber distinguiu três tipos de autoridade ou dominação:

 tradicional – transmitida por herança, conservadora;
 carismática – baseada na devoção afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores em relação à pessoa
do líder;
 racional legal ou burocrática – baseada em normas legais racionalmente definidas e impostas a todos.
Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência e para conseguir essa eficiência, precisa detalhar
antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.
Teve como pano de fundo o liberalismo econômico, que pregava que o Estado deveria se restringir a suas funções típicas
(defesa nacional, aplicação da justiça, elaboração de leis, diplomacia, etc.). Todavia, não conseguiu eliminar completamente o
Patrimonialismo, passando os dois modelos a subsistirem juntos. A autoridade burocrática não se confunde com a autoridade
tradicional.
Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado – transforma-se na própria razão de ser do funcionário. Em
consequência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A qualidade
fundamental da administração burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto referência,
o clientelismo e o fisiologismo. Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo de Serviço Público – DASP,
em 1938, com objetivos de centralização das atribuições de reforma e de reorganização do setor público e a racionalização de
métodos e processos administrativos.
104
Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocrático tradicional vinha caminhando para um sentido contrário
aos anseios dos cidadãos. A incapacidade de responder às demandas destes, a baixa eficiência de suas estruturas, aliadas a
captura do Estado por interesses privados e ao processo de globalização e de transformações tecnológicas, desencadearam a
CRISE DO ESTADO, cujas manifestações mais evidentes foram:
 CRISE FISCAL: perda em maior grau de crédito público e incapacidade crescente do Estado de realizar uma poupança pública
que lhe permitisse financiar políticas públicas, devido principalmente à grave crise econômica mundial dos anos 70 e 80.
 ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENÇÃO DO ESTADO: crise do “Estado de Bem Estar Social” ou “Welfare State” no
1º mundo, o esgotamento da industrialização por substituição de importações nos países em desenvolvimento e o colapso
do estatismo nos países comunistas.
 OBSOLESCÊNCIA NA FORMA BUROCRÁTICA DE ADMINISTRAR O ESTADO: serviços sociais prestados com baixa qualidade,
ineficientes e com custos crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a eficiência governamental. Este cenário
impulsionou o surgimento de um novo modelo de administração pública, mais preocupado com os resultados e não com
procedimentos e que levava em consideração sobretudo a eficiência: produzir mais aproveitando ao máximo os recursos
disponíveis, com a maior produtividade possível. O Estado teria que inovar, ser criativo, e se aproximar mais dos princípios
que regem a Administração de Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando resultados.
Disfunções da Burocracia
Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber nunca é alcançado, porque as organizações são essencialmente sistemas
sociais, feito de pessoas, e as pessoas não existem apenas para as organizações. Estas têm interesses independentes e levam
para dentro das organizações em que trabalham toda a sua vida externa. Além disso, a organização burocrática que Weber
idealizou parece servir melhor para lidar com tarefas estáveis e rotinizadas. Não trata as organizações dinâmicas, para as quais
a mudança é constante, somente as organizações mecanicistas, orientadas basicamente para as atividades padronizadas e
repetitivas. Perrow apontou quatro disfunções da burocracia:
 PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das organizações os interesses do grupo de que participam fora dela.
 SATISFAÇÃO DE INTERESSES PESSOAIS: utilização da organização para fins pessoais do funcionário.
 EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na tentativa de regulamentar tudo o que for possível a respeito do
comportamento humano, criando regras em excesso e muitos funcionários ficam encarregados de fiscalizar o
cumprimento das mesmas.
 HIERARQUIA: para Perrow seria a negação da autonomia, liberdade, iniciativa, criatividade, dignidade e independência.
Seria a maior responsável pela resistência às mudanças, as quais atrapalham o comodismo dos que estão no topo da
hierarquia.
Merton também critica o modelo weberiano que, em sua opinião, negligencia o peso do fator humano e não são
racionais como ele retrata. Para ele, as principais disfunções da burocracia são:
 EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E PROCEDIMENTOS: as regras passam

a se transformar de meios em objetivos. O funcionário esquece que a flexibilidade é uma das principais características de
qualquer atividade racional. Trabalha em função do regulamento e não em função dos objetivos organizacionais.
 EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELÓRIO: devido à necessidade de se documentar por escrito todas as comunicações e
procedimentos.
 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS: o funcionário, por se tornar um mero executor de rotinas e procedimentos definidos, passa
a dominar seu trabalho com segurança e tranquilidade. Qualquer possibilidade de mudança que surja no horizonte passa
a ser interpretada como ameaça a sua posição e, portanto, altamente indesejável. Tal resistência pode ser manifestada de
forma velada e discreta ou ativa e agressiva.
 DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO: o chefe não considera mais os funcionários como indivíduos, mas sim como
ocupantes de cargos, sendo conhecidos pelo título do cargo e até mesmo pelo nº interno que a organização lhes fornece.
105
 CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da
autoridade, ou seja, na burocracia quem toma as decisões são as pessoas que estão no mais alto nível da hierarquia,
mesmo que não saibam nada do assunto, visto que são os únicos com real poder de decisão.
 UTILIZAÇÃO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que estão no topo da hierarquia, tais como broches, tamanho
de sala ou de mesa, pode ser interpretada como excessiva, prejudicial, visto que os funcionários que não as dispõem podem
se sentir desprestigiados, em situação inferior aos demais, perdendo motivação e diminuindo sua produtividade.
c) Gerencial: emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas
e sociais dos Estados e, de outro ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial.
No começo da década de 80, o modelo gerencial puro, denominado managerialism ou gerencialismo, sugeriu três
providências básicas:
 CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal;
 AUMENTO DA EFICIÊNCIA: com a introdução da lógica da produtividade existente no setor privado;
 ATUAÇÃO MAIS FLEXÍVEL DO APARATO BUROCRÁTICO.
A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na
prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações. A forma de controle deixa
de basear-se nos processos (meios) para concentrar-se nos resultados (fins).
A administração pública gerencial constitui um avanço e até certo ponto um rompimento com a administração pública
burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial
está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão
segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a
avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa
de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionalização da administração pública,
que continua um princípio fundamental.
O modelo gerencial busca a inserção e o aperfeiçoamento da máquina administrativa voltada para a gestão e a avaliação
a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocrático e a priori de processos. Enquanto a administração burocrática
pressupõe uma racionalidade absoluta, a administração gerencial pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperação
e incerteza. Seu marco inicial surgiu na década de 60 com a publicação do decreto-lei nº 200/67.
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para a definição precisa dos objetivos que o administrador
público deverá atingir em sua unidade, para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos,
materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e para o controle
ou cobrança a posteriori dos resultados.
No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em
suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das
organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. O
paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige
formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade.
QUESTÃO COMENTADA
(CESPE / CAPES / Assistente em Ciência e Tecnologia I) No que se refere à evolução da administração pública no Brasil,
julgue os itens seguintes.
A administração pública gerencial preserva o controle de procedimentos apregoado pela burocracia, incrementando-o com
indicadores de desempenho.
Errada. O principal controle da Administração Gerencial é o dos resultados, o posteriori. Os indicadores de desempenho servem
para medir os resultados das ações do governo, como a eficiência, eficácia, efetividade, excelência, economicidade e execução.
106
O Paradigma Pós-Burocrático
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão,
exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade.
Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, a recompensa
pelo desempenho e a capacitação permanente, que já eram características da boa administração burocrática, acrescentam-se
os princípios da orientação para o cidadão-cliente; do controle por resultados, e da competição administrada.
No presente momento, uma visão realista, da reconstrução do aparelho do Estado em bases gerências deve levar em
conta a necessidade de equacionar as assimetrias de correntes da persistência de aspectos patrimonialistas na administração
contemporânea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrático tradicional. Para isso, é fundamental
ter clara a dinâmica da administração racional-legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de
considerar os aspectos em que está superada e as características que ainda se mantêm válidas como formas de garantir
efetividade à administração pública.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, através da definição clara de objetivos para
cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e de
comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência
dos serviços sociais oferecidos pelo setor público.
Rumo à Administração Gerencial
Tendo em vista as inadequações do modelo, a administração burocrática implantada a partir de 1930 sofreu sucessivas
tentativas de reforma. Não obstante, as experiências se caracterizaram, em alguns casos, pela ênfase na extinção e criação de
órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas paralelas visando a alterar a rigidez burocrática. Na própria área da
reforma administrativa, esta última prática foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criação de comissões especiais,
como a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realização de estudos para simplificação dos processos
administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática, que visava à elaboração de projetos
direcionados para reformas globais e descentralização de serviços.
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei no.200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superação da
rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o
referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de
economia mista, afim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Instituíram-se como
princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas
superiores (desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a
sistematização, a coordenação e o controle.
O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a
expansão da administração indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administração" com o objetivo de atribuir maior
operacionalidade às atividades econômicas do Estado.
Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei no.200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da
administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na administração indireta
e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central. O núcleo burocrático foi, na verdade, enfraquecido
indevidamente através de uma, estratégia oportunista do regime militar, que não desenvolveu carreiras de administradores
públicos de alto nível, preferindo, ao invés, contratar os escalões superiores da administração através das empresas estatais.
Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da administração pública teve início, com a criação da
SEMOR - Secretaria da Modernização. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores públicos, muitos deles
com formação em nível de pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente de
administração de recursos humanos, na administração pública federal.
No início dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da
administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de
Desburocratização - PRND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a descentralização da
autoridade, a melhoria e simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência. As ações do PRND voltaram-
se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento
do Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da administração descentralizada,
estimulada pelo Decreto-Lei ns 200/67.
107
O Retrocesso de 1988
As ações rumo a uma administração pública gerencial, são, entretanto, paralisadas na transição democrática de 1985
que, embora representasse uma grande vitória democrática, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento
dos cargos públicos da administração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos
vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada,
principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento
excessivo.
A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um retrocesso burocrático sem precedentes. Sem que
houvesse maior debate público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamerjto do aparelho estatal, ao
estender para os serviços do Estado e para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas
adotadas no núcleo estratégico do Estado. A nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para
tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da
União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir
às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta.
Este retrocesso burocrático foi em parte uma reação ao clientelismo que dominou o país naqueles anos. Foi também
uma consequência de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada decidiu defender-se de
forma irracional.
O retrocesso burocrático não pode ser atribuído a um suposto fracasso da descentralização e da flexibilização da
administração pública que o Decreto-Lei no 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu nome,
seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista das autarquias e
fundações (onde não havia a exigência de processo seletivo público para a admissão de pessoal), não é correto afirmar que
tais distorções possam ser imputadas como causas do mesmo. Na medida em que a transição democrática ocorreu no Brasil
em meio à crise do Estado, essa última foi equivocadamente identificada pelas forças democráticas como resultado, entre
outros, do processo de descentralização que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a transição democrática foi
acompanhada por uma ampla campanha contra a estatização, que levou os constituintes a aumentar os controles burocráticos
sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rígidas para a criação de novas empresas públicas e de subsidiárias das já
existentes.
Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administração pública gerencial e
a reafirmação dos ideais da administração pública burocrática clássica; de outro lado, dada a ingerência patrimonialista no
processo, a instituição de uma série de privilégios, que não se coadunam com a própria administração pública burocrática.
Como exemplos temos a estabilidade rígida para todos os servidores civis, diretamente relacionada à generalização do regime
estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlação
com o tempo de serviço ou com a contribuição do servidor.
Todos estes fatos contribuíram para o desprestígio da administração pública brasileira, não obstante o fato de que os
administradores públicos brasileiros são majoritariamente competentes, honestos e dotados de espírito público. Estas
qualidades, que eles demonstraram desde os anos 1930, quando a administração pública profissional foi implantada no Brasil,
foram um fator decisivo para o papel, estratégico que o Estado jogou no desenvolvimento económico brasileiro.
As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta a elas
foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invés de construir.
O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salários dos servidores, que haviam sido violentamente
reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume uma nova dimensão a partir de 1994, quando a
campanha presidencial introduz a perspectiva da mudança organizacional e cultural da administração pública no sentido de
uma administração gerencial.
Administração Gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a república de forma semelhante ao setor privado,
de forma eficiente, com a utilização de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfação do usuário
(considerando-se a realidade do serviço público). Nesse sentido, buscar-se-á a adoção de uma postura mais empresarial,
empreendedora, aberta a novas ideias e voltada para o incremento na geração de receitas e no maior controle dos gastos
públicos. Esse modelo é melhor entendido considerando o cenário em que foi concebido: no plano económico, dada a crise do
petróleo na década de 1970, esgotaram-se as condições que viabilizavam a manutenção do Welfare State (Estado de Bem-
Estar Social), onde prevalecia o entendimento de que cabia ao Estadoproporcionar uma gama enorme de serviços à população,
respondendo esse por saúde, educação, habitação etc. A partir daí, começa a ser difundida a ideia de devolução ao setor
privado daqueles serviços que o Poder Público não tem condições de prestar com eficiência (privatizações), devendo o Estado
108
desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia, Segurança, Fiscalização etc.). O Estado Mínimo volta a
ganhar força...
Ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefinição do que caberia efetivamente ao Estado
fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado. Como referência, é possível citar a obra de Osbome & Gaebler,
Reinventando o Governo, onde são destacados princípios a serem observados na construção deste modelo, tais como:
1. Formação de parcerias;
2. Foco em resultados;
3. Visão estratégica;
4. Estado catalisador, ao invés de remador;
5. Visão compartilhada; e
6. Busca da excelência.
Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior agilidade e eficiência os anseios da sociedade,
insatisfeita com os serviços recebidos do setor público.
A preocupação primeira do modelo gerencial, foi o incremento da eficiência, tendo em vista as disfunções do modelo
burocrático. Nessa fase, o usuário do serviço público é visto tão somente como o financiador do sistema.
No Consumerism,que foi uma corrente,há o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudança do modo de
ver o usuário do serviço, de mero contribuinte para cliente consumidor de serviços públicos. Nesse momento, há uma alteração
no foco da organlzação. a burocracia, que normalmente é auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar
com maior cuidado a razão de sua existência: a satisfação de seu consumidor. Com isso, buscar-se-á conhecê-lo por meio,
dentre outras coisas, de pesquisas de opinião e procurar-se-á proporcionar um atendimento diferenciado com vistas no
atendimento de necessidades individualizadas.
Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve ser visto como cliente-consumidor perdeu força,
principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros, num
universo em que todos têm os mesmos direitos. É possível perceber isso quando levamos em consideração que clientes
melhores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores serviços, culminando em prejuízo para
os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem é preferível o uso de conceito de cidadão, queinvés de buscar a sua
satisfação, estaria voltado para a consecução do bem comum. Com isso, o que se busca é a equidade, ou seja, o tratamento
igual a todos os que se encontram em situações equivalentes.
Os cidadãos teriam, além de direitos, obrigações perante a sociedade, tais como a fiscalização da reublica, vindo a
cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservância da
Legislação ou do interesse público.
A fim de aprimorar seu aprendizado e você poder fechar a prova, a partir de agora, estaremos reproduzindo extratos
do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.
Estado e sociedade formam, numa democracia; um todo indivisível: o Estado, cuja competência e limites de atuação
estão definidos precipuamente na Constituição. Deriva seu poder de legislar e de tributar a população, da legitimidade que lhe
outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais formais
ou informais de contacto com as autoridades constituídas. É pelo diálogo democrático entre o Estado e a sociedade que se
definem as prioridades a que o Governo deve ater-se para a construção de um país mais próspero e justo.
Nos últimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe de concluído - sobre o papel que o
Estado deve desempenhar na vida contemporânea e o grau de intervenção que deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire
relevância particular, tendo em vista que o Estado, em razão do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas
funções precípuas para atuar com grande ênfase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do Estado no mercado
acarretou distorções crescentes neste último, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentáveis na
década de 1990. Sem dúvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, são as duas instituições
centrais que operam na coordenação dos sistemas econômicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular,
é inevitável que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930. em que claramente foi o mau funcionamento
do mercado que trouxe em seu bojo uma crise económica de grandes proporções. Já nos anos 1980, é a crise do Estado que
põe em cheque o modelo econômico em vigência.
109
É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado é um tema de alcance universal nos anos 1990. No Brasil,
esta questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na economia nacional. Tornou-se,
consequentemente, inadiável equacionar a questão da reforma ou da reconstrução do Estado, que já não consegue atender
com eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social. A reforma do Estado não é, assim, um tema
abstrato: ao contrário, é algo cobrado pela cidadania, que vê frustrada suas demandas e expectativas.
A crise do Estado teve início nos anos 1970, mas só nos anos 1980 se tornou evidente. Paralelamente ao descontrole
fiscal, diversos países passaram a apresentar redução nas taxas de crescimento econômico, aumento do desemprego e
elevados índices de inflação. Após várias tentativas de explicação, ficou claro, afinal, que a causa da desaceleração econômica
nos países desenvolvidos e dos graves desequilíbrios na América Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado, que não
soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econômica expressava agora a
dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relação à política de bem-estar aplicada com
relativo sucesso no pós-guerra.
A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depressão foram o marco da crise do mercado e do Estado liberal. Surge
em seu lugar um novo formato de Estado, que assume um papel decisivo na promoção do desenvolvimento económico e
social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um papel estratégico na coordenação da economia capitalista,
promovendo poupança forçada alavancando o desenvolvimento económico, corrigindo as distorções do mercado e garantindo
uma distribuição de renda mais igualitária.
Não obstante, nos últimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vítima de distorções decorrentes da tendência
observada em grupos de empresários e de funcionários, que buscam utilizar o Estado em seu próprio benefício, e vitima
também da aceleração do desenvolvimento tecnológico e da globalização da economia mundial, que tornaram a competição
entre as nações muito mais aguda. A crise do Estado define-se então como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda
do crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se torna negativa; como o esgotamento da estratégia estatizante
de intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a
estratégia de substituição de importações no terceiro mundo e o estatismo nos países comunistas; e como a superação da
forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública burocrática.
No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado somente se tornará clara a partir da segunda
metade dos anos 1980. Suas manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e o esgotamento da estratégia de
substituição de importações, que se inserem num contexto mais amplo de superação das formas de intervenção econômica e
social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funções, e se caracteriza pela rigidez dos
procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos.
A reação imediata à crise - ainda nos anos 1980, logo após a transição democrática - foi ignorá-la. Uma segunda resposta
igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mínimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a
primeira, porque subestimou tal desequilíbrio; a segunda, porque utópica. Só em meados dos anos 1990 surge uma resposta
consistente com o desafio de superação da crise: a ideia da reforma ou reconstrução do Estado, de forma a resgatar sua
autonomia financeira e sua capacidade de implementar políticas públicas.
Neste sentido, são inadiáveis: o ajustamento fiscal duradouro; reformas econômicas orientadas para o mercado, que,
acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as condições para o
enfrentamento da competição internacional; a reforma da previdência social; a inovação dos instrumentos de política social,
proporcionando maior abrangência e promovendo melhor qualidade para os serviços sociais; e a reforma do aparelho do
Estado, com vistas a aumentar sua "governança", ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente políticas públicas.
Cabe aos ministérios da área económica, particularmente aos da Fazenda e do Planejamento, proporem alternativas
com vistas à solução da crise fiscal. Aos ministérios setoriais, compete rever as políticas públicas, em consonância com os novos
princípios do desenvolvimento econômico e social. A atribuição do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado
é estabelecer as condições para que o governo possa aumentar sua governança.
Para isso, sua missão específica é a de orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do Estado, nos termos definidos
pela Presidência através desse Plano Diretor.
O Aparelho do Estado e as Formas de Propriedade

Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à implementação de um aparelho do Estado
moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo conceituai, que distinga os segmentos fundamentais
característicos da ação do Estado. A opção pela construção deste modelo tem como principal vantagem permitir a identificação
110
de estratégias específicas para cada segmento de atuação do Estado, evitando à alternativa simplista de proposição de soluções
genéricas a problemas que são peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos
modelos, que sempre representam uma simplificação da realidade. Estas imperfeições, caracterizadas por eventuais omissões
e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, serão aperfeiçoadas na medida do
aprofundamento do debate.
O Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar e tributar sobre a população de um determinado
território. O Estado é, portanto, a única estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir
unilateralmente obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites.
O aparelho do Estado ou administração pública lato senso, compreende um núcleo estratégico ou governo, constituído
pela cúpula dos três poderes, um corpo de funcionários e uma força militar e policial.
O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o
Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado
todo o sistema institucional-legal, que regula não apenas o próprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade, temos o Estado.
Os Setores do Estado
No aparelho do Estado, é possível distinguir quatro setores:
Núcleo Estratégico
Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento.
É, portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério
Público e, no poder executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis
pelo planejamento e formulação das políticas públicas.
Atividades Exclusivas
É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso
do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a
polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de
trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de
emissão de passaportes etc.
Serviços Não-Exclusivos
Corresponde ao setor onde Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas. As
instuições desse setor não possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos
humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na medida
que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As economias produzidas
imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor:
as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
Produção de Bens e Serviços Para o Mercado

Corresponde à área de atuação das quatro empresas. É caracterizado pelas atividades económicas voltadas para o lucro
que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no Estado, seja porque
faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais
o controle via mercado não é possível, tornando-se necessário no caso de privatização, a regulamentação rígida.
Setores do Estado e Tipos de Gestão

Cada um destes quatro setores referidos apresenta características peculiares, tanto no que se refere às suas prioridades,
quanto aos princípios administrativos adotados.
No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente
cumpridas. A efetividade é mais importante que a eficiência. O que importa saber é, primeiro, se as decisões que estão sendo
tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a
111
sociedade brasileira está voltada ou não. Segundo, se, uma vez tomadas as decisões, estas são de fato cumpridas. Já no campo
das atividades exclusivas de Estado, o que importa é atender milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo.
Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de administração pública relevantes: a Administração Pública
Burocrática e a Administração Pública Gerencial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da ênfase no
controle dos processos, tem como vantagens a segurança e a efetividade das decisões. Já a administração pública gerencial
caracteriza-se fundamentalmente pela eficiência dos serviços prestados a milhares, senão milhões, de cidadãos. Nestes
termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das decisões tomadas e o principio administrativo fundamental
é o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurança as decisões tomadas, é
mais adequado que haja um misto de administração pública burocrática e gerencial.
No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não-exclusivos, o importante é a qualidade e o custo
dos serviços prestados aos cidadãos. O princípio correspondente é o da eficiência, ou seja, a busca de um arelação ótima entre
qualidade e custo dos serviços colocados à disposição do público. Logo, a administração deve ser necessariamente gerencial.
O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, deverão obedecer aos princípios
gerenciais de administração.
Experiências de Reformas Administrativas

A Administração Pública Gerêncial no Brasil (O Governo FHC)
Em termos de administração pública, o marco de referência da era FHC foi a implantação do Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado (1995), fundamentado em princípios da administração pública gerencial.
Com a finalidade de colaborar com o trabalho que a sociedade e o governo estão tentando fazer para mudar o Brasil, o
então Presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, determinou a elaboração do "Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado" definindo objetivos e estabelecendo diretrizes para a "futura" reforma da administração pública brasileira
a ser aprovada pelo Poder Legislativo.
A seguir, transcrevemos alguns trechos desse documento para análise dos candidatos, no que tange aos rumos da
Administração Pública em nosso país.
Este "Plano Diretor" procura criar condições para a construção pública em bases modernas e racionais. No passado,
constituiu grande avanço à implementação de uma administração pública formal, baseada em princípios racional-burocrático,
os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vícios estes que ainda persistem e que precisam
ser extirpados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padrões hierárquicos rígidos e ao concentrar-se no controle dos
processos e não dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o País
passou a enfrentar diante da globalização econômica. A situação agravou-se a partir do início da década de 90, como resultado
de reformas administrativas apressadas, as quais desorganizaram centros decisórios importantes, afetaram a "memória
administrativa", a par de desmantelarem sistemas de produção de informações vitais para o processo decisório governamental.
"Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do
Estado, em seus três Poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios). O
aparelho do estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos três Poderes, por um corpo de funcionários, e
pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema
constitucional legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o
monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território".
Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é um
projeto amplo que diz respeito às áreas do governo e, ainda, ao conjunto da Sociedade Brasileira, enquanto que a reforma do
aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais
voltada para a cidadania.
Este Plano Diretor focaliza sua atenção na administração. A reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais público
federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem também ser aplicadas a nível estadual e municipal. "A reforma do
Estado deve ser entendida dentro do contexto da definição do papel do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo
desenvolvimento econômico e social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de promotor e
regulador desse desenvolvimento".
"Nesse sentido, são inadiáveis:
 o ajustamento fiscal duradouro;
112
 reformas económicas orientadas fpara o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantam
a concorrência interna criem as condições para o enfrentamento da competição internacional;
 a reforma da previdência social;
 a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo melhor qualidade para
os serviços; e
 a reforma do aparelho do Estado, com vista a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacidade de implementar de
forma eficiente políticas públicas,”
Governabilidade / Governança / Accountability

Governança e Governabilidade
A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e implementar
políticas públicas. Através da liberalização comercial, o Estado abandona a estratégia protecionista da substituição de importa-
ções. O programa de privatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata limitação da capacidade
do Estado de promover poupança forçada por meio das empresas estatais. Através desse programa, transfere-se para o setor
privado a tarefa da produção que, em princípio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, através de um programa de
publicização, transfere-se para o setor público não-estatal a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado,
estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.
Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel
de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais, como educação e saúde, que são essenciais,
para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano: para a democracia, na medida em
que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda mais justa, na medida que o mercado é incapaz de garantir, dada
a oferta muito superior à demanda de mão-de-obra não-especializada. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a
subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado,
particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções
executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura.
Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a governança - a capacidade de governo do Estado - através da
transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o
controle interno, para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. O
governo brasileiro não carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o
apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que sua capacidade
de implementar as políticas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.
Accountability
É um termo abrangente que vai além da prestação de contas, pura e simples, pelos gestores da coisa pública.
Accountability diz respeito à sensibilidade das autoridades públicas em relação ao que os cidadãos pensam, à existência de
mecanismos institucionais efetivos, que permitam chamá-los à fala quando não cumprirem suas responsabilidades básicas. No
âmbito da Secretaria Federal de Controle, o termo accountability é traduzido, por alguns, como “responsabilidade”.
A busca da accountability passa também pela reforma da sociedade, ela precisa saber e querer cobrar, precisa
interessar-se pela gestão pública, deve entender a relação da boa administração com a qualidade de vida; em suma, deve ser
mais cidadã.
É importante o papel do cidadão no processo, considerando que o verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo,
é consequência da cidadania organizada, já que a sociedade desmobilizada não será capaz de garantir a accountability.
113
Qualidade do Governo
O marco de referência para essa reestruturação de qualidade do Estado, de modo a torná-lo mais eficiente e
transparente quanto ao uso dos recursos públicos, e mais eficaz quanto aos resultados de suas ações em termos de prestação
de serviços de interesse coletivo foi o lançamento do bestseller “Reinventando o Governo”, de autoria de David Osborne e Ted
Gaebler nos EUA em 1994. Os autores propõem um receituário estratégico, organizado em torno de dez princípios básicos,
voltado para a reinvenção do governo, ou seja, um novo paradigma de Estado. Vamos tentar resumir os dez princípios:
 Governo catalisador: aquele que escolhe “navegar em vez de remar”; o que em outras palavras, significa um governo que
é forte porque se limita a decidir e a dirigir, deixando a execução para outrem.
 Participação da população no governo: mediante a transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades,
de tal maneira que elas possam ser co-responsáveis com o governo pelo controle dos serviços públicos.
 Competição nos serviços públicos: a competição não deve ocorrer apenas entre os setores público e privado, mas também
entre os próprios órgãos públicos, pois a competição sadia estimula a inovação e o aumento da eficiência.
 Governo orientado por missões: em contraposição às organizações públicas rigidamente dirigidas por normas e
regulamentos, as organizações orientadas por missões são mais racionais, eficazes, criativas, têm maior flexibilidade
operativa e moral mais elevado.
 Governo de resultados: no qual se privilegiam os resultados a atingir e não simplesmente os recursos.
 Ênfase no cliente: consiste em aproximar os órgãos governamentais dos usuários de serviços públicos, de modo a
identificar os seus anseios e incorporar as críticas, a fim de moldar a prestação de serviços conforme as suas reais
necessidades.
 Governo empreendedor: é aquele que gera receitas (extra-tributárias) ao invés de simplesmente incorrer em gastos.
 Papel preventivo: preocupação com a prevenção de problemas evitáveis e com a previsão (antecipação) de dificuldades
futuras.
 Descentralização: para responder com maior rapidez a mudanças nas circunstâncias ou nas necessidades dê seus clientes;
o governo descentralizado é mais eficiente, inovador, produtivo e mais comprometido com os resultados.
 Governo orientado para o mercado: é uma forma de usar o poder de alavancagem do setor público para orientar as
decisões dos agentes privados, de modo a alcançar mais eficientemente as metas coletivas.
Uma primeira mudança de comportamento, produzida pela introdução da administração flexível, ocasionou uma
transformação na visão de mundo da administração pública: a sociedade não é composta por súditos ou concorrentes, mas
sim de clientes e cidadãos. O gestor público deverá dar uma atenção especial ao cliente, entendendo que:
 O público é o elemento mais importante em qualquer atividade governamental;
 O público é a razão da existência do governo;
 A autoridade, no setor público, deriva de um consentimento e fundamenta-se em uma delegação;
 O público não interrompe o trabalho do funcionalismo; ele é o propósito desse trabalho;
 O público é parte essencial da atividade do Estado; não é descartável;
 O público é quem paga o salário de todos, desde o dirigente ao do faxineiro dos órgãos governamentais;
 Pesquisar a vontade pública e procurar entender as aspirações e queixas da sociedade é função de todo governo moderno
e democrático;
 A cortesia não é apenas uma atitude pessoal, mas uma obrigação;
 O público não é apenas quem paga a conta, mas a razão das atividades do governo;
 A ideia de que o governo não tem concorrente, como as empresas, é falsa. O governo é uma opção livre pelo menos de
eleição em eleição. Manter o público satisfeito para que se lembre do seu partido na próxima eleição é função dos
dirigentes.
114
Gestão de Resultados na Produção de Serviços Públicos
Os empreendedores públicos sabem que enquanto as instituições forem financiadas da forma tradicional, poucas razões
terão para se esforçarem na busca de desempenhos mais satisfatórios. Contudo, se forem financiadas segundo um critério de
avaliação de resultados, num instante ficarão obcecados por maior performance. Por não mensurar os resultados, os governos
burocratizados raramente logram grandes conquistas.
Se uma organização não avalia os resultados e é incapaz de identificar o que dá certo no momento em que o fenômeno
acontece não poderá aprender com a experiência. Sem o devido feedback em termos de resultados, qualquer iniciativa
renovadora já nasce morta.
Evolução da Administração Gerencial
Dentro de um contexto de governos neoliberais da década de 80 do século passado, com Ronald Regan, nos Estados
Unidos, e Margaret Thatcher, na Inglaterra, começam a ser implantados os ideários do gerencialismo. Embora o contexto inicial
fosse neoliberal, logo se percebeu que o Estado Mínimo era inviável para o gerencialismo. As razões disso são as demandas
cada vez maiores dos cidadãos por melhores e mais diversificados serviços, ou seja, as pessoas não querem um Estado que
apenas cuida da educação e da saúde.
Ao invés de um Estado Mínimo, a ideia passa a ser de um Estado Menor, reduzir ao efetivamente necessário, não ao
mínimo. Nesse formato, grande parte dos investimentos em infraestrutura e das prestações de serviços é realizada por parte
da iniciativa privada. Ao Estado cabe regular as atividades para garantir o bom funcionamento.
Gerencialismo Puro
Em um primeiro momento, o gerencialismo focou na eficiência, a qualquer preço, considerando o cidadão como um
contribuinte (tax payer), ou seja, é aquele que banca o governo.
A Emenda Constitucional 19/98 é a marca legal da introdução da Administração Gerencial no Brasil. O grande foco dessa
fase era corrigir os problemas que vieram da burocracia, por meio da redução de gastos públicos e do aumento da
produtividade do setor público, ou seja, buscava-se a eficiência governamental.
Características do Gerencialismo Puro
• aplicação de conhecimentos/teorias oriundas da iniciativa privada;
• foco na administração voltada para a mudança de cultura no setor público;
• corte de custos, redução salarial, demissões, racionalização de processos, etc.
Vejamos os problemas/críticas da primeira fase do gerencialismo.
Ausência de mensuração da efetividade (impacto) dos serviços prestados
Preocupação excessiva com a relação custo e produção, na questão financeira
O cidadão é visto como um mero contribuinte
Consumerism
No consumerism, a preocupação estende-se para a qualidade (efetividade). O usuário do serviço público agora é visto
como um cliente/consumidor, em alusão aos termos utilizados nas empresas. A satisfação do cliente vira o foco e a qualidade
do serviço a ferramenta principal. A ideia era fazer com que o setor público ficasse mais ágil e competitivo, descentralizando
serviços, implantando inovações para o atendimento ao público, incentivando a competição entre os órgãos públicos. Sobre a
descentralização, convém demonstrarmos como ela é realizada na Administração Pública brasileira.
O controle no gerencialismo, como vimos, enfatiza os resultados, ao invés de destacar os gastos como fazia a burocracia
weberiana implantada por Getúlio Vargas em meados de 1930. Passando o resultado a ser o centro das atenções, é preciso
demonstrar meios para se trabalhar com resultados, modernizando o serviço público.
Public Service Oriented – PSO
O public service oriented é uma evolução do modelo gerencial: parte para a equidade/justiça, relacionada com a
accountability (responsabilização). O usuário é visto como um cidadão. Essa mudança de cliente para cidadão é fundamental.
O tratamento de um cliente é proporcional ao que ele gasta. Com o cidadão, isso não acontece. O cidadão tem, além de direitos,
115
obrigações perante a sociedade, como a fiscalização da “coisa pública”, devendo cobrar os maus gestores (responsabilizando-
os – accountability).
A descentralização promovida pela PSO não visa somente à eficiência do serviço ou à qualidade do atendimento. Na
public service oriented, a descentralização é uma forma de promover a participação política dos cidadãos.
Aos poucos, foram-se delineando os contornos da nova Administração Pública:
• descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis políticos regionais e locais;
• descentralização administrativa, através da delegação de autoridade para os administradores públicos transformados em
gerentes crescentemente autônomos;
• organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de piramidal;
• pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total;
• controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos processos administrativos; e
• administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de autorreferida.
Questão comentada
A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas pós-burocráticos, que era o conflito entre a lógica fiscal e a lógica
gerencial, na medida em que aproximou a Administração Pública do sistema de gestão vigente na iniciativa privada.
Errada. O modelo que iniciou a implementação da Administração Gerencial e veio para resolver um dos dilemas pós-
burocráticos foi o gerencialismo puro (lógica fiscal) e o consumerism (lógica gerencial).
01. (FCC) Na Administração do Estado Moderno, reforma administrativa burocrática trata-se:

a) da orientação da transição do Estado burocrático para o Estado gerencial.
b) do processo de transição do Estado patrimonial para o Estado burocrático weberiano.
c) da gestão do processo de transição da Administração Pública tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial.
d) do processo de transição do Estado burocrático weberiano para o Estado patrimonial.
e) da reforma da gestão pública orientando o conjunto de atividades destinadas à execução de obras e serviços, comissionados
ao governo para o interesse da sociedade.
02. Na Administração Pública gerencial a estratégia fundamenta-se

I. na definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade.
II. na garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem
colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados.
III. no combate à corrupção e ao nepotismo patrimonialista tendo como princípios orientadores a profissionalização, a ideia de
carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade e o formalismo.
IV. na estrutura de controles rígidos dos processos da efetividade no controle dos abusos na prestação de serviços ao cidadão.
V. no argumento de que a Administração Pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das
organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
É correto o que consta APENAS em

a) III e IV.
b) IV e V.
c) I, II e III.
d) I, II e V.
e) II,III e IV.
03. Desde os anos 1990, os sucessivos governos brasileiros trataram de dotar a Administração Pública de um caráter gerencial
em substituição do modelo burocrático herdado da Era Vargas. A seguir são apresentadas algumas características de modelos
administrativos.
I. Estruturas flexíveis e autonomia administrativa;
II. Parcerias público-privadas;
III. Avaliações de desempenho e prestação de contas à sociedade.
116
O modelo gerencial incorpora

a) apenas a característica I.
b) apenas a característica II.
c) apenas as características III.
d) todas as características.
e) nenhuma característica.
04. "Na década de 1980, logo após a eclosão da crise de endividamento internacional, o tema que prendeu a atenção de políticos e
formuladores de políticas públicas em todo o mundo foi o ajuste estrutural ou, em termos mais analíticos, o ajuste fiscal e as reformas
orientadas para o mercado. Nos anos 90, embora o ajuste estrutural continuasse figurando entre os principais objetivos, a ênfase
deslocou-se para a reforma do Estado, particularmente para a reforma administrativa. A questão central é como reconstruir o Estado
- como definir um novo Estado em um mundo globalizado.
Depois de amplamente debatida, a emenda constitucional da reforma administrativa foi submetida ao Congresso Nacional em
agosto de 1995. A emenda seguiu-se a publicação de um documento (Presidência da República, 1995) sobre a reforma
administrativa - o Plano Diretor da reforma do Aparelho do Estado".
(Trecho extraído do livro Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial,
de Luiz Carlos Bresser Pereira e Peter Spink, 22 ed. Rio de Janeiro: FCV, 1998, p. 21).
O referido Plano Diretor tem como proposta básica a transformação da Administração Pública brasileira de:
a) comportamental em sistémica;
b) sistémica em patrimonialista;
c) patrimonialista em burocrática;
d) burocrática em gerencial;
e) gerencial em contingencial.
05. Um dos conceitos mais importantes para a moderna gestão do setor público é o de accountability. Admitindo a inexistência
de uma tradução exata do termo para o português, assinale entre as opções a seguir aquela que melhor expressa o significado
desse conceito.
a) Refere-se a novos processos contábeis, menos burocráticos e mais adequados à moderna gestão da coisa pública.
b) Indica a tomada de responsabilidade por parte dos funcionários públicos em suas relações com os cidadãos.
c) Indica o alcance da eficiência na gestão da coisa pública.
d) Refere-se a novos padrões de desempenho na gestão dos recursos financeiros, mais adequados às dificuldades enfrentadas
pelos estados nacionais.
e) Relaciona-se à satisfação do funcionário público no desempenho de suas tarefas cotidianas.
06. Os dirigentes das organizações públicas se deparam com limitações que não são encontradas nas atividades comerciais e
industriais. Quanto às diferenças entre a gestão pública e a gestão privada, assinale a opção correta.
a) A gestão privada é geralmente orientada para o bem-estar social.
b) Na gestão pública, o funcionamento e os resultados, bons ou maus, têm impacto político.
c) Na gestão privada, há um alto grau de interdependência entre as organizações.
d) Na gestão pública, os objetivos econômicos e financeiros são preponderantes.
e) Na gestão privada, as ordens e instruções estão concretizadas em leis e regulamentos.
07. A partir de 1995, com o governo de Fernando Henrique Cardoso, surgiu uma nova proposta de reforma do Estado, com o
objetivo de facilitar o ajuste fiscal e tornar mais eficiente e moderna a administração pública. Essa reforma administrativa parte
da existência de vários setores dentro do Estado, em relação aos quais se elaboram diferentes diagnósticos e proposições. Em
relação a esse assunto, assinale a opção correta.
a) Núcleo estratégico é o setor no qual são prestados serviços que só o Estado pode realizar, como atividades de
regulamentação, fiscalização e fomento.
b) O setor de atividades exclusivas de Estado define as leis e as políticas públicas.
c) Serviços não-exclusivos ou competitivos são aqueles que, embora não envolvendo o poder de Estado, são realizados ou
subsidiados por ele por serem considerados de alta relevância para os direitos humanos, como hospitais, escolas, centros
de pesquisa e museus.
d) Produção de bens e serviços para o mercado é atividade social desenvolvida pelas organizações da sociedade civil.
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07
B D D D B B C
117
ARQUIVOLOGIA: AULAS 01 E 02
ARQUIVO E DOCUMENTAÇÃO
1.0 A Arquivologia, também conhecida como Arquivística, é a disciplina que estuda as funções dos arquivos e seus
documentos. Então cabe à Arquivologia, ou Arquivística, estudar os princípios e técnicas a serem observados na produção,
organização, guarda, preservação e utilização dos arquivos e seus documentos: suas atividades, seus processos, seus usuários,
suas ferramentas, enfim, tudo o que se refere aos depósitos de documentos funcionais.
Conhecendo a disciplina, vamos então definir o seu objeto de estudo: os arquivos. A palavra “arquivo” é um termo
polissêmico, com quatro significados.
São eles:
1º - Conjunto de documentos produzidos ou recebidos por uma entidade no decorrer de suas funções;
2º - Móvel destinado à guarda desses documentos (armário, estante, etc);
3º - Edifício, ou parte dele (sala, andar) destinado à guarda de documentos;
4º - Unidade administrativa, prevista em organograma institucional, com a responsabilidade de gerenciar e guardar

documentos (setor de arquivo, divisão de arquivo, etc).
O Documento, em seu conceito mais básico, é a informação registrada em um suporte. Então, para termos um documento,
são necessários dois elementos:
Informação: é o conhecimento, a mensagem, a ideia que se deseja transmitir.
Suporte: é o material físico onde está registrada a informação.
Assim podemos concluir, por uma fórmula bem simples:
INFORMAÇÃO + SUPORTE = DOCUMENTO
Como exemplo de documento, temos a carta, a música gravada, o email, os filmes, as fotografias, etc. Todos esses documentos
trazem uma informação registrada em um suporte material: o papel, o plástico, a película, etc.
MAIS CONCEITOS SOBRE DOCUMENTOS
Documento é toda informação registrada em suporte material, suscetível de ser utilizado para consulta, estudo, prova
e pesquisa, pois comprovam fatos, fenômenos, formas de vida e pensamento do homem numa determinada época ou lugar.
Documentos de arquivo são todos os que, produzidos e/ou recebidos por uma pessoa física ou jurídica, pública ou
privada, no exercício de suas atividades, constituem elementos de prova ou de informação. Formam um conjunto orgânico,
refletindo as atividades e se vinculam expressando os atos de seus produtores pelos quais são produzidos, determinando a sua
condição de documento de arquivo e não a natureza do suporte ou formato.
Contudo, não basta que seja documento para pertencer ao arquivo. Para que um documento possa compor um arquivo,
ainda é necessário outro elemento: que tenha sido resultado, consequência de uma ação referente à atividade da instituição.
É o que preceitua a Lei nº 8.159/91 (Lei dos Arquivos): “Consideram-se arquivos os conjuntos de documentos produzidos ou
recebidos por pessoas físicas ou jurídicas, EM DECORRENCIA DE SUAS ATIVIDADES”.
Por exemplo: considere uma empresa que tenha adquirido uma assinatura de uma revista mensal. A empresa paga uma
taxa e recebe a revista. A revista em si NÃO SERÁ considerada documento de arquivo, uma vez que a empresa não a recebeu
por executar uma atividade administrativa.
Contudo, o recibo, o boleto ou a nota fiscal para o pagamento da assinatura será documento de arquivo, pois é
consequência de uma atividade administrativa da empresa, que seria a aquisição de periódico.
118
Ainda, além de ser fruto de uma atividade, o documento de arquivo deve ser capaz de provar, testemunhar que a
referida atividade realmente aconteceu. No mesmo exemplo, não é por ter a posse da revista que a empresa pode provar que
possui uma assinatura mensal, mas o comprovantede pagamento, o contrato de assinante ou outro similar é que fará isso.
Os documentos de um arquivo apresentam características, conteúdo e formas diferentes; são classificados em dois
grupos:
1.1 Quanto ao gênero
Os documentos podem ser definidos segundo o aspecto de sua representação nos diferentes suportes:
 Textuais: são os documentos manuscritos, datilografados/digitados ou impressos;

 Cartográficos: são os documentos em formatos e dimensões variáveis, contendo representações geográficas,
arquitetônicas ou de engenharia.
 Iconográficos: são os documentos em suportes sintéticos, em papel emulsionado ou não, contendo imagens estáticas.
 Filmográficos: são os documentos em películas cinematográficas e fitas magnéticas de imagem (types), conjugadas ou não
a trilhas sonoras, com bitolas e dimensões variáveis, contendo imagens em movimento.
 Sonoros: são os documentos com dimensões e rotações variáveis, contendo registros fonográficos.
 Micrográficos: são os documentos em suporte fílmico resultante da microreprodução de imagens, mediante utilização de
técnicas específicas.
 Informáticos: são os documentos produzidos, tratados e armazenados em computador.
1.2 Quanto à natureza do assunto
Quando se considera a natureza do assunto tratado em um documento, pode ser:
 Ostensivo - A classificação de ostensivo ou ordinário é dada aos documentos cuja divulgação não prejudica a administração.
 Sigilosos - os documentos que, por sua natureza, devam ser de conhecimento restrito e, portanto, requeiram medidas
especiais de salvaguarda para sua custódia e divulgação.
Graus de sigilo
Sobre o assunto, devemos considerar a recente Lei de Acesso à Informação (Lei Federal n° 12.527/11), que entrou em
vigor há pouco; e o Decreto Federal nº 4.553/02, que trata dos documentos e material de caráter sigiloso para a Administração
Pública. As normas citadas atribuem graus de sigilo, sua classificação e o período pelo qual o documento dever permanecer
sigiloso.
Segundo a necessidade do sigilo e quanto à extensão do meio em que pode circular, são quatro os graus de sigilo e as
suas correspondentes categorias, em ordem do maior para o menor grau de sigilo:
 ultra-secreto;
 secreto;
 confidencial;
 reservado.
A classificação de ultra-secreto é dada aos assuntos que requeiram excepcional grau de segurança e cujo teor ou
características só devam ser do conhecimento de pessoas intimamente ligadas ao seu estudo ou manuseio.
São assuntos normalmente classificados como ultra-secretos aqueles da política governamental de alto nível e segredos
de Estado.
Consideram-se secretos os assuntos que requeiram alto grau de segurança e cujo teor ou características podem ser do
conhecimento de pessoas que, sem estarem intimamente ligadas ao estudo ou ao seu manuseio, sejam autorizadas a deles
tomar conhecimento, funcionalmente
119
São assuntos geralmente classificados como secretos os referentes a planos, programas e medidas governamentais; os
assuntos extraídos de matéria ultra-secreta que, sem comprometer o excepcional grau de sigilo da matéria original, necessitam
de maior difusão, tais como: planos ou detalhes de operações militares; planos ou detalhes de operações econômicas ou
financeiras; aperfeiçoamento em técnicas ou materiais já existentes; dados de elevado interesse sob aspectos físicos, políticos,
econômicos, psicossociais e militares de países estrangeiros e meios de processos pelos quais foram obtidos; materiais
criptográficos importantes que não tenham recebido classificação inferior.
A classificação de confidencial é dada aos assuntos que, embora não requeiram alto grau de segurança, seu
conhecimento por pessoa não-autorizada pode ser prejudicial a um indivíduo ou criar embaraços administrativos.
São assuntos, em geral, classificados como confidenciais os referentes a pessoal, material, finanças e outros cujo sigilo
deva ser mantido por interesse das partes, como por exemplo: informações sobre a atividade de pessoas e entidades, bem
como suas respectivas fontes; radiofrequência de importância especial ou aquelas que devam ser usualmente trocadas; cartas,
fotografias aéreas e negativos que indiquem instalações consideradas importantes para a segurança nacional.
Reservados são os assuntos que não devam ser do conhecimento do público, em geral. Recebem essa classificação,
entre outros, partes de planos, programas e projetos e as suas respectivas ordens de execução; cartas, fotografias aéreas e
negativos que indiquem instalações importantes.
Seguem as tabelas de classificação:
Atenção: Talvez por uma falha do legislador, apesar de a Lei de Acesso à Informação já estar em vigor, o texto do Decreto
4.553/02 não foi modificado e nem revogado explicitamente, mesmo que a Lei tenha trago alterações. Portanto, é fundamental
que fiquem atentos a este detalhe: caso o item se refira à classificação e período de tempo do Decreto, considerem a primeira
tabela; caso se refira à classificação e período de tempo segundo a Lei, considerem a segunda tabela.
Além disso, a Lei não prevê explicitamente a possibilidade de prorrogação dos prazos, como o Decreto; Prevê apenas
sua redução.
Então caso a questão dê margem à dupla interpretação, ou seja elaborado em desacordo com a legislação, será objeto
de recurso de muitos candidatos.
Ainda, como se trata de uma Lei recente e cujo tema é polêmico, a mesma pode ser assunto em provas de atualidades
ou discursivas.
2. ARQUIVO
2.1 - CONCEITO DE ARQUIVO
Uma visão moderna de conceito de arquivos, segundo Solon Buck, arquivista dos Estados Unidos: Arquivo é o conjunto
de documentos oficialmente produzidos e recebidos por um governo, organização ou firma, no decorrer de suas atividades,
arquivados e conservados por si e seus sucessores para efeitos futuros.
Segundo a Lei nº 8.159/91, consideram-se arquivos os conjuntos de documentos produzidos e recebidos por órgãos
públicos, instituições de caráter público e entidades privadas, em decorrência do exercício de atividades específicas, bem como
por pessoa física, qualquer que seja o suporte da informação ou a natureza dos documentos.
120
2.2 - FINALIDADE E FUNÇÃO DOS ARQUIVOS
Podemos destacar como finalidades do arquivo:
1 – Guarda dos documentos que circulam na instituição, utilizando para isso técnicas que permitam um arquivamento
ordenado e eficiente;
2 – Garantir a preservação dos documentos, utilizando formas adequadas de acondicionamento, levando em
consideração temperatura, umidade e demais aspectos que possam danificar os mesmos;
3 – Atendimento aos pedidos de consulta e desarquivamento de documentos pelos diversos setores da instituição, de
forma a atender rapidamente à demanda pelas informações ali depositadas.
Para alcançar estes objetivos é necessário que o arquivo disponha dos seguintes requisitos:
a. contar com pessoal qualificado e em número suficiente;
b. estar instalado em local apropriado;
c. dispor de instalações e materiais adequados;
d. utilizar sistemas racionais de arquivamento, fundamentados na teoria arquivística moderna;
e. contar com normas de funcionamento;
f. contar com dirigente qualificado, preferencialmente formado em arquivologia.
Para Marilena Leite Paes, “a principal finalidade dos arquivos é servir a administração, constituindo-se, com o decorrer
do tempo, em base do conhecimento da história”. Destaca ainda que a “função básica do arquivo é tornar disponível as
informações contidas no acervo documental sob sua guarda”.
2.3 – IMPORTÂNCIA DO ARQUIVO
Os homens quando passaram a um estágio de vida social mais organizados compreenderam o valor dos documentos e
começaram a reunir, conservar e sistematizar os materiais em que fixavam, por escrito, o resumo de suas atividades políticas,
sociais, econômicas, religiosas e até mesmo em suas vidas particulares. Assim surgiram os arquivos destinados não só à guarda
dos tesouros culturais da época mas também com a finalidade de proteger a integridade dos documentos que atestavam a
legalidade de seus patrimônios, bem como daqueles que contavam a história de sua grandeza.
Em uma empresa, as informações existentes devem estar devidamente organizadas e, ao mesmo tempo, estabelecer
critérios de prioridade quanto a sua manipulação para decidir o que fazer no momento exato. Tudo isso só pode acontecer se
existir um arquivo, seja ele convencional, micrográfico ou automatizado, com objetivo de fornecer informações vitais para a
manutenção das necessidades empresariais ou de quaisquer outras.
2.4 – TIPOS DE ARQUIVAMENTO
A posição em que são dispostos fichas e documentos, e não a forma dos móveis, distinguirá os tipos de arquivamento.
São eles: Horizontal e Vertical.
 Horizontal – os documentos ou fichas são colocados uns sobre os outros e arquivados em caixas, estantes ou escaninhos.
É amplamente utilizado para plantas, mapas e desenhos, bem como nos arquivos permanentes. Seu uso é, desaconselhável
nos arquivos correntes, uma vez que para se consultar qualquer documentos é necessário retirar os que se encontram
sobre ele, o que dificulta a localização da informação.
 Vertical – os documentos ou fichas são dispostos uns atrás dos outros, permitindo sua rápida consulta, sem necessidade
de manipular ou remover outros documentos ou fichas.
121
Órgãos de Documentação
Arquivo
O arquivo guarda documentos com finalidades funcionais. Os documentos de arquivo são ACUMULADOS de forma
orgânica e natural, geralmente em exemplar único ou limitado número de cópias ou vias. Os documentos que tratam do mesmo
assunto ou assuntos correlatos são mantidos como um conjunto, e não como peças isoladas. Por isso o documento de arquivo
possui muito mais valor quando inserido em seu conjunto do que fora dele (caráter orgânico). Os documentos são unidos pela
sua origem ou proveniência (princípio que estudaremos mais adiante), tem como principal suporte utilizado o papel e principal
gênero o textual (também estudaremos mais adiante). O arquivo é órgão receptor e seu público são os administradores (ou
quem tenha produzido seus documentos) e pesquisadores. Sua função é provar e testemunhar.
Biblioteca
A biblioteca conserva documentos com finalidades educativas e culturais. Seus documentos são obtidos por compra,
doação ou permuta de diversas fontes, e tratados como peças isoladas. Esses documentos existem em vários exemplares, são
unidos pelo seu conteúdo e, em sua maior parte, são impressos. Os documentos da biblioteca são COLECIONADOS, e seu
público é formado por pesquisadores, estudantes e cidadão comuns. Sua função é instruir e educar.
Centro de Documentação / Informação
O centro de documentação ou de informação agrupa qualquer tipo de documento de qualquer fonte, sendo necessária
uma especialização para que funcionem de forma eficiente. Seus documentos são geralmente reproduções (audiovisuais) ou
referências (bases de dados). Sua finalidade é simplesmente informar.
Museu
O museu é órgão de interesse público, guarda documentos com finalidades de informar e entreter. Suas peças são dos
mais variados tipos e dimensões, dependendo de sua especialização. Por serem objetos, são
classificados como tridimensionais.
Estes são os quatro órgãos de documentação que aparecem em provas de concursos. Ao dar atenção aos termos
destacados, o candidato poderá facilmente diferenciar estes órgãos e não errar questões.
3. CLASSIFICAÇÃO DOS ARQUIVOS
Dependendo do aspecto sob o qual os arquivos são estudados, eles podem ser classificados segundo:
 as entidades mantenedoras (públicos ou privados);
 a natureza dos documentos (especial ou especializado);
 aos estágios de sua evolução (corrente, intermediário e permanente);
 à extensão de sua atuação (setorial e central).
Classificação quanto à entidade mantenedora: quanto à entidade mantenedora os arquivos podem ser públicos ou privados.
Os arquivos públicos são aqueles produzidos por documentos de caráter público. São de responsabilidade do Estado e devem
estar disponíveis para consulta por parte dos cidadãos, exceto os documentos de caráter sigilosos. Os arquivos privados são
aqueles mantidos por pessoas físicas ou por instituições de caráter privado. São documentos que dizem respeito a suas
atividades particulares, e, portanto, não é obrigatória a sua disponibilidade para consulta da sociedade. Contudo, existe a
possibilidade de esses arquivos serem declarados de interesse público, por meio de decreto presidencial através de parecer
favorável do CONARQ. Caso isso ocorra, seu mantenedor terá o dever de zelar pelos documentos e deixá-los à disposição do
Estado.
Existe ainda outra classificação, atribuída pela autora Marilena Leite Paes, em que os arquivos podem ser: públicos,
comerciais, institucionais e pessoais ou familiares.
Públicos: mantidos por instituições de caráter público.
122
Comerciais: mantidos por instituições com fins lucrativos.
Institucionais: mantidos por instituições sem fins lucrativos.
Familiares ou pessoais: mantidos por pessoas ou famílias.
Então, quanto à entidade mantenedora, os arquivos classificam-se em públicos ou privados. Quando mencionar a autora
acima, classificam-se me públicos, comerciais, institucionais e pessoais ou familiares.
Classificação segundo a natureza dos Documentos
Arquivos especiais - Chama-se arquivo especial aquele que tem sob sua guarda documentos de tipos diversos – iconográficos,
cartográficos, audiovisuais – ou de suportes específicos – documentos em CD, documentos em DVD, documentos em
microfilme – e que, por esta razão, merece tratamento especial não apenas no que se refere ao seu armazenamento, como
também ao registro, acondicionamento, controle, conservação etc.
Arquivo especializado - Aquele que guarda documentos de determinado assunto específico, independentemente da forma
física que apresentam, como, por exemplo, os arquivos médicos, os arquivos jornalísticos e os arquivos de engenharia.
Classificação quanto à extensão de atuação: quanto à extensão de sua atuação, os arquivos podem ser setoriais ou centrais
(ou gerais).
Os arquivos setoriais são aqueles que estão localizados próximos aos seus produtores. Esse arquivo guarda os
documentos próximos aos interessados diretos para facilitar e agilizar a sua localização e utilização. Encontram-se
principalmente em empresas, órgãos e entidades de grande porte, ou de estrutura administrativa complexa (vários
departamentos, várias filiais, etc). Por exemplo: o arquivo de uma rede de supermercados pode ser separado por filial,
por setor de atuação (Depto. Financeiro, de RH, Compras, etc).
Os arquivos centrais ou gerais são aqueles que guardam todos os documentos de uma entidade em um só lugar. É
utilizado principalmente por empresas e órgãos de médio e
pequeno porte, ou por instituições de estrutura administrativa simples (poucos departamentos, poucos órgãos, apenas
um local para instalações físicas, etc). Por exemplo: o arquivo de uma empresa que funcione em apenas um edifício, um órgão
pequeno, um consultório medico, etc.
É importante ressaltar que esta classificação se aplica somente aos arquivos correntes! Somente estes podem ser
divididos em setorial ou geral.
Quanto à Espécie/Tipologia Documental: os documentos são classificados de acordo com seu aspecto formal
(aparência que assume de acordo com as informações) e sua função (o objetivo para o qual o documento foi produzido).
Como exemplo, temos o Contrato. O contrato apresenta as informações de forma que se possa identificá-lo como
contrato: possui identificação das partes, do objeto, das condições, cláusulas, etc. O contrato então é uma espécie documental
(considerando o aspecto formal).
Para saber a tipologia documental, ou simplesmente tipo, acrescentamos a função. No caso do contrato,
acrescentamos, por exemplo, aluguel de imóvel. Então a função do contrato é realizar um acordo de aluguel de imóvel. Em
resumo, temos o contrato (espécie) de aluguel (função). Essa idéia pode ser aplicada a vários outros documentos.
Vejamos alguns exemplos:

Alvará (espécie) / Alvará de funcionamento (tipo)
Declaração (espécie) / Declaração de bens (tipo)
Relação (espécie) / Relação de bens patrimoniais (tipo)
123
É muito importante também conhecer dois outros conceitos: formato e forma.
O formato é a configuração física que o suporte assume.

Ex: suporte
papel => livro, caderno, folheto, cartaz, etc.
A forma é o estágio de preparação do documento, o seu estado de produção atual. Ex: rascunho, minuta, original e
cópia.
Classificação segundo os Estágios de Sua Evolução
A Arquivologia adota a chamada Teoria das três idades ou Ciclo vital dos documentos para classificar os estágios ou
fases por que passam os documentos dentro da instituição. Este é com certeza o assunto mais presente em provas de concursos
públicos, destacadamente os promovidos pelo Cespe-UnB, que exige do candidato o entendimento de como esta teoria é
aplicada na prática.
Essas fases são definidas por Jean-Jacques Valette (1973) como as três idades dos arquivos: corrente, intermediária e
permanente, e são assim descritas:
1. Arquivo de primeira idade ou corrente, constituído de documentos em curso ou consultados frequentemente, conservados
nos escritórios ou nas repartições que os receberam e os produziram ou em dependências próximas de fácil acesso. Por
documentos em curso entenda-se que, nesta fase, os documentos tramitam bastante de um setor para outro, ou seja,
podem ser emprestados a outros setores para atingirem a finalidade para a qual foram criados .
2. Arquivo de segunda idade ou intermediário, constituído de documentos que deixaram de ser frequentemente consultados,
mas cujos órgãos que os receberam e os produziram podem ainda solicitá-los, para tratar de assuntos idênticos ou retomar
um problema novamente focalizado. Não há necessidade de serem conservados próximos aos escritórios. A permanência
dos documentos nesses arquivos é transitória. São por isso também chamados de limbo ou purgatório, sendo estes termos
adotados na Grã-Bretanha para designar esta fase.
3. Arquivo de terceira idade ou permanente, constituído de documentos que perderam todo valor de natureza administrativa
e que se conservam em razão de seu valor histórico ou documental e que constituem os meios de conhecer o passado e sua
evolução. Estes são os arquivos propriamente ditos, pois ali os documentos são arquivados de forma definitiva”
Estas fases são complementares, pois os documentos podem passar de uma fase para outra, e para cada uma
corresponde uma maneira diferente de conservar e tratar os documentos e, consequentemente, uma organização adequada,
ou seja, as unidades de acondicionamento (pastas, catálogos etc.), adotadas na fase corrente serão substituídas por unidades
mais adequadas ao funcionamento da fase intermediária, que, por sua vez, adotara acondicionamento diferente da fase
permanente.
Para entender o funcionamento do ciclo vital, torna-se necessário compreender alguns termos técnicos da Arquivologia,
como a valoração, prazo de guarda e destinação final dos documentos.
Valoração dos Documentos
Basicamente, o documento é guardado pela instituição enquanto o mesmo possuir valor para a mesma, e esse valor,
quando existir, se apresentará em uma das seguintes formas: administrativo ou histórico.
Valor administrativo: O valor administrativo, também chamado de primário, refere-se ao valor que o documento
apresenta para o funcionamento da instituição. É o valor pelo qual o documento foi criado (todo documento nasce com um
objetivo administrativo) e por isso está presente em todo documento quando de sua criação. É um valor temporário, ou seja,
todo documento, em determinado momento de sua existência, perderá seu valor administrativo, quando atingir todas as
finalidades que se possam esperar do mesmo para o funcionamento da instituição. Este valor também é chamado, por alguns
autores, de valor funcional, em virtude de suas características.
124
Valor histórico: O valor histórico, também chamado de secundário, refere-se à possibilidade de uso dos documentos
para fins diferentes daqueles para os quais foram originariamente criados, quando passa a ser considerado fonte de pesquisa
e informação para terceiros e para a própria administração. O documento, após perder seu valor administrativo, pode ou não
adquirir valor histórico, e uma vez tendo-o adquirido, este se torna definitivo, ou seja, o documento jamais o perderá.
Enquanto o documento tiver valor administrativo (primário), ele será arquivado, em uma instituição que aplique a
Teoria das 3 Idades, nas fases correntes ou intermediária. Quando perde o valor administrativo, o documento pode ser
eliminado, desde que não adquira valor histórico (secundário), ou ser recolhido à fase permanente, quando adquirir este valor.
Uma vez que o valor histórico é definitivo, podemos concluir que o documento histórico, também chamado de documento
permanente ou documento de 3a idade, jamais será eliminado ou destruído.
Prazo de Guarda dos Documentos
Prazo de guarda é o período em que o documento deve ser mantido nos arquivos correntes e intermediário. O prazo
de guarda vincula-se à determinação do valor do documento, de acordo com os seguintes fatores:
 frequência de uso das informações contidas nos documentos;
 existência de leis ou decretos que regulem a prescrição legal de documentos (prazos prescricionais);
 existência de outras fontes com as mesmas informações (documentos recapitulativos);
 necessidade de guarda dos documentos por precaução, em virtude das práticas administrativas (prazos precaucionais).
O período em que o documento deverá ficar arquivado na fase corrente será chamado, tecnicamente, de prazo de
guarda na fase corrente e, naturalmente, o período definido para o mesmo na fase intermediária será o prazo de guarda na
fase intermediária. O termo prazo de guarda, quando não houver explicitação de fase será, portanto, a soma das duas fases
em questão.
Destinação final dos Documentos
Todo documento, ao término de seu ciclo vital, deverá ser encaminhado à sua destinação final, que ocorrerá no
momento em que o mesmo tenha perdido seu valor administrativo. A destinação final do documento poderá ser: eliminação
ou guarda permanente.
 Eliminação: quando o documento não tiver valor histórico;
 Guarda permanente: quando o documento tiver valor histórico.
É natural que o candidato, a essa altura, ciente de tais informações, se pergunte:

- Quanto tempo um documento deverá permanecer na fase corrente?
- Quando o documento sairá da fase corrente para a fase intermediária?
- Como saber se o documento tem ou não valor histórico?
Tabela de temporalidade
É o instrumento resultante da etapa de Avaliação dos documentos e que determina o prazo de guarda dos documentos
nas fases corrente e intermediária (período em que o mesmo será guardado nestas fases), bem como sua destinação final
(eliminação ou recolhimento para guarda permanente). A Tabela de Temporalidade será elaborada por uma Comissão
chamada de Comissão Permanente de Avaliação de Documentos ou Comissão de Análise de documentos e será aprovada por
autoridade do órgão para que possa ser aplicada na instituição.
Cada instituição criará a sua tabela, que deverá contemplar o conjunto de documentos existentes na mesma. Uma vez
concluída e aplicada a Tabela de Temporalidade, eventuais alterações ou inclusões deverão ser submetidas à Comissão que a
criou, a fim de serem novamente avaliadas. Na tabela, cada documento terá seu próprio prazo para as fases correntes e
intermediária, bem como a destinação final (eliminação ou recolhimento para guarda permanente). Portanto, não há prazo de
guarda padrão nem máximo para os documentos nas fases corrente e intermediária; cada documento terá seu próprio prazo,
de acordo com o estabelecido pela Comissão de Análise quando da elaboração da tabela.
125
Veja a seguir a estrutura da Tabela de Temporalidade, com alguns dados hipotéticos:
Os prazos acima variarão de acordo com o documento, podendo haver documentos com maior ou menor prazo de
guarda nas fases corrente e intermediária, bem como documentos destinados à eliminação e à guarda permanente. Em geral,
documentos que demonstram a origem da instituição, bem como a forma como esta funciona (normas, regulamentos e outros)
têm caráter histórico e serão preservados na fase permanente.
Informações importantes
1) Todo documento será criado na fase corrente;
2) A fase corrente será composta pelos arquivos setoriais, localizados nos próprios setores que produzem os documentos, e
pelo arquivo central, também chamado de arquivo geral, que estará localizado próximo aos setores;
3) Após cumprir seu prazo na fase corrente, os documentos poderão, de acordo com a Tabela de Temporalidade da instituição,
serem eliminados, transferidos (para a fase intermediária) ou recolhidos (para a fase permanente);
4) Após cumprir seu prazo na fase intermediária, os documentos poderão, de acordo com a Tabela de Temporalidade da
instituição, serem eliminados ou recolhidos (para a fase permanente);
5) Os documentos históricos serão recolhidos à fase permanente, onde jamais serão eliminados;
6) A eliminação poderá ocorrer em duas das três fases do ciclo vital (corrente ou intermediária) e nunca na terceira
(permanente);
4. ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE ARQUIVOS CORRENTES
Para administrar arquivos correntes é necessária a utilização de uma metodologia para o fim de CONTROLAR a criação,
o uso, a manutenção, a guarda, o descarte ou a preservação dos documentos, visando alcançar a recuperação da informação
e a disponibilizar para pesquisa, envolvendo medidas administrativas e operacionais como a coordenação de pessoal, espaço
físico e equipamento (material permanente e de consumo).
Os arquivos correntes correspondem às atividades de recebimento, registro, distribuição, movimentação e expedição
dos documentos correntes, por suas atividades encontra-se na estrutura organizacional das instituições a designação de órgãos
de Protocolo e Arquivo, Arquivo e Comunicação ou outras denominações similares.
Embora as atividades de protocolo, expedição e arquivo corrente sejam distintos, o ideal é que funcionem de forma
integrada, com vistas à racionalização de tarefas comuns, são distribuídas em cinco setores as atividades dos arquivos
correntes:
a) Protocolo – que inclui como setores de recebimento e classificação: Recebimento e Classificação - Receber, separar e
distribuir as correspondências oficiais das particulares; Apor carimbo de protocolo – numerador/datador, sempre que possível,
no canto superior direito do documento; anotar abaixo do número e da data a primeira distribuição e o código de assunto, se
for o caso; elaborar o resumo do assunto a ser lançado na ficha de protocolo; encaminhar os papéis ao setor de registro e
movimentação etc.;
Registro e Movimentação - Preparar ficha de protocolo, em duas vias anotando: número de protocolo, data de entrada,
procedência, espécie, número e data do documento, código e resumo do assunto, primeira distribuição; anexar a segunda via
da ficha ao documento encaminhando-o ao seu destinatário; arquivar as fichas do protocolo em ordem numérica; encaminhar
os documentos aos respectivos destinos, de acordo com despacho de autoridade competente; etc.
126
b) Expedição – que como rotina receber a correspondência enviada do protocolo; verificar se não faltam folhas ou anexos;
numerar e completar a data, no original e nas cópias; separa original das cópias; expedir o original, com os anexos se for o
caso, malotes ou em mãos;
Encaminhar as cópias, acompanhadas dos antecedentes que lhes deram origem, ao setor de arquivo.
c) Arquivar – a função primordial dos arquivos é disponibilizar as informações contidas nos documentos para tomada de
decisão e comprovação de direitos e obrigações.
d) Empréstimo e consulta – sem dúvida é uma das atividades nobre dos arquivos, pois todo o trabalho arquivístico, do
recebimento ao arquivamento, é desenvolvido visando à recuperação rápida e completa da informação. De modo geral, os
documentos só podem ser consultados ou cedidos, por empréstimo, aos órgãos que os receberam ou produziram, aos órgãos
encarregados das atividades a que se referem os documentos e às autoridades superiores, na mesma linha hierárquica.
e) Destinação – Há documentos que frequentemente são usados como referência, há outros aos quais se faz referencia com menos
frequência ou quase não são usados e ainda aqueles que, após a conclusão do assunto, não sofrem nenhum uso ou referência.
Devido a essas diferenças relativas ao valor e à frequência de uso dos documentos, a avaliação, a seleção, a eliminação de
documentos devem ser cuidadosamente estudadas, planejadas e implantadas.
5. ORGANIZAÇÃO DE ARQUIVO
A organização de arquivos pressupõe o desenvolvimento de fases constituídas em:
 LEVANTAMENTO DE DADOS
Deve-se buscar na estrutura (organograma) as alterações que a empresa sofreu aprovadas em estatuto e normas além
de buscar entender as finalidades, funções a atividades, o volume da documentação, o gênero dos documentos (escritos,
audiovisuais etc), as espécies de documentos mais frequentes (cartas, relatórios etc), os modelos e os formulários, bem como
os métodos de arquivamento adotados e conceito de conservação dos documentos.
Legislação pertinente:
- Âmbito externo à empresa: leis, decretos, resoluções, normas e procedimentos
- Âmbito da instituição (interno): estatuto, regimentos, atos normativos
- Âmbito do arquivo: normas, manuais, regulamentos
Organização
- Organograma: gráfico que representa a organização formal da instituição delineada pelo estudo, permitindo a visualização
dos diversos órgãos que integram a organização e seus respectivos níveis hierárquicos.
- Funciograma: gráfico que amplia partes setoriais do organograma tornando claras as atividades de cada um de seus órgãos.
Documentação
- Gênero: textuais, audiovisuais, cartográficos etc;
- Tipo (espécie): cartas, faturas, relatórios, projetos, atas, listagem de computador;
- Volume: total e média de arquivamento efetivados por dia, por mês;
- Estado físico: necessidade de restauração.
Processos
- Rotinas e formulários em uso na empresa;
- Registros e protocolo (receber, separar, distribuir, encaminhar, classificar a correspondência com base no código de assuntos
adotado, se for o caso, carimbar, data);
- Arranjo e classificação documental.
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Recursos
- Humanos: todas as pessoas que são usadas para otimizar o funcionamento da empresa (nível das pessoas, escolaridade);
- Físico: móveis, edifícios, material de consumo, equipamento;
- Ambientais: extensão, iluminação, umidade, proteção.
 ANÁLISE DE DADOS COLETADOS
Em resumo, a etapa de análise dos dados coletados consiste em verificar se a estrutura, as atividades e a documentação
de uma instituição correspondem à sua realidade operacional. O diagnóstico aponta os pontos de atrito, as falhas ou lacunas
no complexo administrativos onde o arquivo está sendo organizado.
 PLANEJAMENTO
Coletados os dados necessários, feita a sua análise e verificada a localização do arquivo na empresa, a próxima etapa é
elaborar o plano arquivístico para que cumpra seus objetivos, em todos os estágios de sua evolução – corrente, intermediário
e permanente.
Esse plano precisa contemplar as disposição legais e as necessidades da instituição, devendo estar divido em três partes:
1ª parte – Síntese da situação real encontrada;
2ª parte – Análise e diagnóstico da situação;
3ª parte – Projeto propriamente dito, com prescrições, recomendações, procedimento a serem adotados e prioridades para
sua implantação.
IMPLANTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO
A última fase para a organização de um arquivo é a implantação do projeto arquivístico e seu acompanhamento.
CONSERVAÇÃO E PRESERVAÇÃO DE DOCUMENTOS
Os acervos de bibliotecas e arquivos são em geral constituídos de livros, mapas, fotografias, manuscritos etc. que
utilizam, em grande parte, o papel como suporte da informação, além de tintas das mais diversas composições.
O papel, por mais variada que possa ser sua composição, é formado basicamente por fibras de celulose proveniente de
diferentes origens. A acidez e a oxidação são os maiores processos de deterioração química da celulose, também há outros
agentes de deterioração que são os insetos, roedores e o próprio homem.
Embora, com muita frequência, não possamos eliminar totalmente as causa do processo de deteriorização dos
documentos, com certeza podemos diminuir consideravelmente seu ritmo, através de cuidados com o ambiente, o manuseio,
mas intervenções e a higiene, entre outros.
Estabilizar um documento é, portanto, interromper um processo que esteja deteriorando o suporte e/ou seus
agregados, através de procedimentos mínimos de intervenção. Por exemplo: estabilizar por higienização significa que uma
limpeza mecânica corrige o processo de deteriorização.
Preservação - É um conjunto de medidas e estratégias de ordem administrativa, política e operacional que contribuem
direta ou indiretamente para a preservação da integridade dos materiais.
Conservação - É um conjunto de ações estabilizadoras que visam desacelerar o processo de degradação de documentos
ou objetos, por meio de controle ambiental e de tratamento específicos (higienização, reparos e acondicionamento).
Neste sentido pode-se verificar que o projeto arquitetônico de um edifício de arquivo, a manutenção das instalações,
um plano de emergência, o controle das condições físicas e ambientais, a educação de empregados e a conscientização do
usuário em relação ao uso dos acervos são aspectos que devem ser acompanhados e administrados por um arquivista como
parte de um programa de conservação.
Restauração - É um conjunto de medidas que objetivam a estabilização ou a reversão de danos físicos ou químicos
adquiridos pelo documento ao longo do tempo e do uso, intervindo de modo a não comprometer sua integridade e seu caráter
histórico.
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6. MATERIAL DE ARQUIVO
Na estrutura de um setor de arquivo devemos considerar, além dos seus objetivos, dois aspectos fundamentais: o
material permanente e o material de consumo; ou seja, o material arquivístico.
O material permanente deve ser obrigatoriamente cadastrado e incluído no inventário da instituição, que relaciona
todo o seu patrimônio. Já o material de consumo, denominado arquivístico, não deve ser incluído no inventário, pois tem
duração média inferior a três anos e é constantemente substituído.
Material Permanente: Arquivos, estantes ou armações, armários, fichários, etc.
Material de Consumo: Pastas, etiquetas, projeções, fichas, guias e material de escritório (lápis, canetas, grampos,
papeis, etc.).
7. MICROFILMAGEM
A invenção da microfilmagem é atribuída ao inglês John Benjamin Dancer, fabricante de aparelhos óticos que em 1839,
deslumbrou seus amigos, reduzindo um documento tamanho ofício a uma imagem de menos de meio centímetro. Em 1925
George MacCarthy, funcionário de um banco de Nova York, desenvolveu um sistema para microfilmar cheques com o objetivo
de preservar na forma do filme os registros das transações bancárias.
Hoje, o microfilme representa um papel significativo na administração pública e particular. Reduzindo custos de
manutenção, acelerando o processo de informação, diminuindo as áreas quadradas ocupadas pelos arquivos convencionais,
protegendo a documentação contra danos materiais e simplificando as tarefas de rotina administrativa.
O microfilme é uma cópia fotográfica de algum tipo de documento reduzido a uma pequena fração do formato original.
Pelo seu tamanho não é legível a olho nu; apesar da extrema redução, mantém as características fiéis do documento e pode
ser lida através da ampliação da imagem num vídeo de um leitor ou aparelho de leitura.
129
São os vários formatos que pode assumir o microfilme na sua apresentação final como instrumento de arquivo ou de
recuperação da informação.
Podem ser confeccionados para utilização em forma de rolos de filmes com várias larguras e comprimentos, ou ainda,
em forma de fichas de diferentes tipos e tamanhos.
8. Princípios Arquivísticos
A Arquivologia, enquanto ciência, possui princípios que devem orientar seus trabalhos e estudos. Esses princípios são
utilizados desde o final do século XIX e constituem a própria base da Arquivística Moderna. Vamos a eles:
Princípio da Proveniência ou do Respeito aos Fundos: Este é o mais importante princípio da Arquivologia. Ele afirma que os
documentos e arquivos originários de uma pessoa ou instituição devem manter sua individualidade, não podendo ser
misturados com os arquivos de origem diversa. Como veremos mais adiante, os documentos de arquivo são complementares,
e possuem mais valor quando em seu conjunto. O arquivo deve refletir a organização e funcionamento de seu produtor, razão
pela qual não deve ser alterado (ter documentos retirados, acrescidos de forma indevida ou misturados com os de outras
pessoas ou instituições). Ao conjunto arquivístico de uma pessoa ou entidade chamamos de “fundo arquivístico”.
Princípio da Organicidade: Este deriva do Principio da Proveniência. A organicidade é a qualidade segundo a qual os
documentos devem manter uma organização que reflita fielmente a estrutura, funcionamento e relações internas e externas
de seu produtor.
Princípio da Ordem Original: Princípio segundo o qual o arquivo deve conservar o arranjo dado pela entidade coletiva, pessoa
ou família que o produziu. Este princípio enuncia que, considerando as relações estruturais e funcionais que presidem a origem
dos arquivos, a sua ordem original deve ser mantida quando o mesmo for recolhido, pois garante sua organicidade.
Princípio da Unicidade: É a qualidade pela qual os documentos de arquivo, independente de sua forma, espécie, tipo ou
suporte, preserva seu caráter único, pelo contexto de sua produção. Os documentos são criados por uma atividade específica
e para atender a necessidade determinada; portanto, mesmo que haja outro documento igual no arquivo, ainda assim eles
serão únicos, pois as atividades e necessidades que motivaram sua produção são únicas.
Princípio da Indivisibilidade ou Integridade Arquivística: Também derivado do Principio da Proveniência, É a qualidade pela
qual os fundos devem manter-se preservados sem dispersão, mutilação, alienação, destruição não autorizada ou acréscimos
indevidos de peças documentais. Como dito anteriormente, os fundos de arquivo devem refletir a estrutura e o funcionamento
da instituição, e os documentos que o compõem têm muito mais valor quando no seu conjunto do que fora dele. Portanto, os
fundos devem manter-se completos para refletir o mais fielmente possível o seu produtor, o que não ocorrerá se o mesmo
não estiver íntegro.
Princípio da Cumulatividade: Este princípio afirma que os arquivos são uma formação progressiva, natural e orgânica.
Diferente da biblioteca e de outros órgãos de documentação (que veremos mais adiante), em que a cumulação de documentos
se dá de forma gradativa (com a aquisição dos documentos por compra, permuta ou doação), o arquivo acumula seus
documentos conforme seu produtor realiza suas atividades. Os documentos de arquivo são, então, um produto imediato,
natural e direto dessas atividades.
Princípio da Territorialidade: Este princípio, nascido de questões políticas pelas fronteiras do Canadá, é utilizado no sentido
de definir o domicílio legal dos documentos, ou seja, a “jurisdição”, o local onde serão produzidos seus efeitos. Essa jurisdição
do documento deve ser definida conforme a área territorial, a esfera de poder e o âmbito administrativo onde foi produzido
ou recebido o documento. O documento deve se manter o mais próximo possível do local onde foi produzido, seja uma
instituição, uma região específica ou uma nação. Como exceção deste princípio, não se aplica a documentos produzidos por
acordos diplomáticos ou por ações militares.
Teoria das Três Idades: Também conhecida como Ciclo Vital dos Documentos, ou Estágio de Evolução dos Arquivos, esta teoria
constitui um verdadeiro marco na história da Arquivística. Ela afirma que os documentos de um arquivo passam por estágios
conforme seus valores mudam. Quando um documento é produzido, ele possui um valor primário, que é sua importância para
a atividade que o gerou. Contudo, esse valor é temporário: cessa logo que a atividade acaba. Mas alguns documentos (não
todos) ainda possuem o valor secundário, que é sua importância para outras atividades ou outros campos diferentes daqueles
130
que o geraram (podem ser importantes para a pesquisa histórica, ou para a cultura de uma sociedade, por exemplo). Esse valor
é definitivo, e todo documento que o possui deve ser preservado permanentemente.
Princípio da Reversibilidade: É a qualidade pela qual os procedimentos, métodos, decisões e processos adotados no arquivo
são reversíveis, ou seja, podem ser “desfeitos”. São exemplos: a passagem de documentos entre as fases, a atribuição de código
de assunto a um documento, a tramitação e arquivamento, etc. Como exceção prática a aplicação desse princípio, ou seja,
operações que não podem ser desfeitas, podemos citar a expedição de documentos (uma vez que o documento sai, não há
como recuperá-lo, devendo ser emitido outro solicitando a desconsideração) e a eliminação de documentos (o documento
eliminado jamais pode ser recuperado).
Princípio da Pertinência ou Temático: É a qualidade pela qual os documentos, quando recolhidos a uma instituição arquivística,
devem ser reclassificados e reorganizados por assuntos, independentemente da sua proveniência e organização originais. Este
conceito não é mais adotado na Arquivística por ir de encontro ao Princípio da Proveniência. Se todos os documentos são
classificados e reorganizados de acordo com um plano geral, desprezando a organização original, o conjunto perderá sua razão
de ser, que é refletir e mostrar as atividades e organização das instituições.
Atenção: Existem ainda outros princípios que dificilmente aparecerão em provas, mas que podem confundir. São eles:
Princípio da Pertinência Funcional ou Proveniência Funcional: Este princípio determina que os documentos devam ser
transferidos de uma autoridade a outra quando ocorrer mudanças políticas ou administrativas, para garantir a continuidade
administrativa. Também está em desuso.
Princípio da Pertinência Territorial: Este princípio afirma que os documentos deveriam ser transferidos para a custódia de
arquivos com jurisdição arquivística sobre o território ao qual se reporta o seu conteúdo, sem levar em conta o lugar em que
foram produzidos.
Princípio da Proveniência Territorial: Este princípio, contrário ao anterior, afirma que os documentos deveriam ser
conservados em serviços de arquivos do território no qual foram produzidos, com exceção daqueles produzidos por operações
militares ou representações diplomáticas.
9. MÉTODOS DE ARQUIVAMENTO
A finalidade do arquivo é servir à administração. Neste sentido, deve propiciar o acesso imediato a informação desejada,
de modo eficiente e eficaz, facilitando a tomada de decisão; a escolha do método de arquivamento tem que ser determinada
pela natureza dos documentos a serem arquivados e pela estrutura da Organização.
Para o arquivamento e ordenação dos documentos no arquivo, devemos considerar tantos os métodos quanto os
sistemas. Os Sistemas de Arquivamento nada mais são do que a possibilidade ou não de recuperação da informação sem o uso
de instrumentos.
Quando NÃO HÁ essa necessidade, dizemos que é um sistema direto de busca e/ou recuperação, como por exemplo,
os métodos alfabético e geográfico.
Quando HÁ essa necessidade, dizemos que é um sistema indireto de busca e/ou recuperação, como são os métodos
numéricos.
Existe ainda outro sistema, chamado semidireto, que serve apenas para agregar o método alfanumérico. Este método
se caracteriza pela “necessidade parcial” da utilização de instrumentos de pesquisa. Por exemplo, precisamos de uma tabela
para localizar uma estante, mas não para localizar uma gaveta ou prateleira: a partir da localização da estante, a prateleira será
localizada de forma direta.
Os métodos de Arquivamento são os CRITÉRIOS que determinam o modo, a ordem de guarda de documentos em um
arquivo para posterior busca dos mesmos (recuperação da informação). Esses métodos de arquivamento são divididos em
duas classes, os básicos e os padronizados (não confundir com a divisão em dois sistemas, o direto e o indireto). Pertencem à
classe dos básicos quatro métodos: alfabético, numérico, geográfico e ideográfico. À classe dos padronizados pertencem
outros cinco métodos: variadex, automático, soundex, mnemônico e rôneo. Vamos observar (e guardar) os esquemas:
131
BÁSICOS
 MÉTODO ALFABÉTICO
É o mais simples. O elemento principal a ser considerado é o nome das pessoas físicas ou jurídicas. Neste método, as
fichas ou pastas são colocadas rigorosamente na ordem alfabética, respeitando-se as regras de alfabetação.
REGRAS DE ALFABETAÇÃO
O arquivamento de nomes obedece a 13 regras, chamadas regras de alfabetação, e que são as seguintes:
1. Nos nomes de pessoas físicas, considera-se o último sobrenome e depois o prenome.

Exemplo:
João Barbosa
Pedro Álvares Cabral
Paulo Santos
Maria Luísa Vasconcelos
Sistemas
Direto
Indireto
Arquivam-se:
Barbosa, João
Cabral, Pedro Álvares
Santos, Paulo
Vasconcelos, Maria Luísa
Obs.: Quando houver sobrenomes iguais, prevalece a ordem alfabética do prenome.

Exemplo:
Aníbal Teixeira
Marilda Teixeira
Paulo Teixeira
Vitor Teixeira
Arquivam-se:
Teixeira, Aníbal
Teixeira, Marilda
Teixeira, Paulo
Teixeira, Vitor
132
2. Sobrenomes compostos de um substantivo e um adjetivo ou ligados por hífen não se separam.

Exemplo:
Camilo Castelo Branco
Paulo Monte Verde
Heitor Villa-Lobos
Arquivam-se:
Castelo Branco, Camilo
Monte Verde, Paulo
Villa-Lobos, Heitor
3. Os sobrenomes formados com as palavras Santa, Santo ou São seguem a regra dos sobrenomes compostos por um
adjetivo e um substantivo.
Exemplo:
Waldemar Santa Rita
Luciano Santo Cristo
Carlos São Paulo
Arquivam-se:
Santa Rita, Waldemar
Santo Cristo, Luciano
São Paulo, Carlos
4. As iniciais abreviativas de prenomes têm precedência na classificação de sobrenomes iguais.
Exemplo:
J. Vieira
Jonas Vieira
José Vieira
Arquivam-se:
Vieira, J.
Vieira, Jonas
Vieira José
5. Os artigos e preposições, tais com a, o, de, d’, da, do, e, um, uma, não são considerados (ver também regra nº 9)
Exemplo:
Pedro de Almeida
Ricardo d’Andrade
Lúcia da Câmara
Arnaldo do Couto
Arquivam-se:
Almeida, Pedro de
Andrade, Ricardo d’
Câmara, Lúcia da
Couto, Arnaldo do
6. Os sobrenomes que exprimem grau de parentesco como Filho, Junior, Neto, Sobrinho são consideradas parte integrante
do último sobrenome, mas não são considerados na ordenação alfabética.
Exemplo:
Antônio Almeida Filha
Paulo Ribeiro Júnior
Joaquim Vasconcelos Sobrinho
Henrique Viana Neto
133
Arquivam-se:
Almeida Filho, Antônio
Ribeiro Júnior, Paulo
Vasconcelos Sobrinho, Joaquim
Viana Neto, Henrique
Obs.: Os graus de parentesco só serão considerados na alfabetação quando servirem de elemento de distinção.
Exemplo:
Jorge de Abreu Sobrinho
Jorge de Abreu Neto
Jorge de Abreu Filho
Arquivam-se:
Abreu Filho, Jorge
Abreu Sobrinho, Jorge
Abreu Neto, Jorge
7. Os títulos não são considerados na alfabetação. São colocados após o nome completo, entre parênteses.
Exemplo:
Ministro Milton Campos
Professor André Ferreira
General Paulo Pereira
Dr. Pedro Teixeira
Arquivam-se:
Campos, Milton (Ministro)
Ferreira, André (Professor)
Pereira, Paulo (General)
Teixeira, Pedro (Dr.)
8. Os nomes estrangeiros são considerados pelo último sobrenome, salvo nos casos de nomes espanhóis e orientais (ver
também regras nº 10 e 11).
Exemplo:
Georges Aubert
Winston Churchill
Paul Muller
Jorge Schmidt
Arquivam-se:
Aubert, Georges
Churchill, Winston
Muller, Paul
Schmidt, Jorge
9. As partículas dos nomes estrangeiros podem ou não ser consideradas. O mais comum é considerá-las como parte
integrante do nome quando escritas com letras maiúsculas.
Exemplo:
Giulio di Capri
Esteban De Penedo
Charles Du Pont
John Mac Adam
Gordon O’Brien
134
Arquivam-se:
Capri, Giulio di
De Penedo, Chales
Du Pont, Chales
Mac Adam, John
O’Brien, Gordon
10. Os nomes espanhóis são registrados pelo penúltimo sobrenome, que corresponde ao sobrenome de família do pai.
Exemplo:
José de Oviedo y Baños
Francisco de Pina de Mello
Angel del Arco y Molinero
Antonio de los Ríos
Arquivam-se:
Arco y Molinero, Andel del
Oviedo y Baños, José de
Pina de Mello, Francisco
Rios, Antonio de los
11. Os nomes orientais – japoneses, chineses e árabes – são registrados como se apresentam.
Exemplo:
Al Bem-Hur
Li Yutang
Arquivam-se:
Al Bem-Hur
Li Yutang
12. Os nomes de firmas, empresas, instituições e órgãos governamentais devem ser transcritos como se apresentam, não se
considerando, porém, para fins de ordenação, os artigos e preposições que os constituem. Admite-se, para facilitar a
ordenação, que os artigos iniciais sejam colocados entre parênteses após o nome.
Exemplo:
Embratel
Álvaro Ramos & Cia.
Fundação Getulio Vargas
A Colegial
The Library of Congress
Companhia Progresso Guanabara
Barbosa Santos Ltda.
Arquivam-se:
Álvaro Ramos & Cia.
Barbosa Santos Ltda.
Colegial (A)
Companhia Progresso Guanabara
Embratel
Fundação Getulio Vargas
Library of Congress (The)
135
13. Nos títulos de congressos, conferências, reuniões, assembléias e assemelhados os números arábicos, romanos ou
escritos por extenso deverão aparecer no fim, entre parênteses.
Exemplo:
II Conferência de Pintura Moderna
Quino Congresso de Geografia
3º Congresso de Geologia
Arquivam-se:
Conferência de Pintura Moderna (II)
Congresso de Geografia (Quinto)
Congresso de Geologia (3º)
 MÉTODO NUMÉRICO
Quando o principal elemento a ser considerado em um documento é o número, devemos adotar os seguintes métodos:
numérico simples ou numérico cronológico.
Numérico Simples
Atribui-se um número para cada correspondente (pessoa) a quem enviamos ou de quem recebemos correspondências,
sejam de pessoa física ou jurídica.
Numérico Cronológico
Neste método os documentos são numerados em ordem cronológica de emissão. Assim, além da ordem numérica,
observa-se também a data. É adotado em quase todas as repartições públicas. Numera-se o documento e não a pasta. O
documento depois de autuado colocado numa capa cartolina, onde além do número de protocolo são transcritas outras
informações, em geral, passa a ser denominado de processo.
Além da ficha numérica, também chamada ficha de protocolo, devem ser preparados índices auxiliares (em fichas)
alfabético-onomástico, de precedência e de assunto para facilitar a recuperação da documentação.
Método Dígito-terminal
Considera o número do próprio documento como elemento principal de ordenação. É usado principalmente quando há
grande volume de documentos, para reduzir erros em seu arquivamento e agilizar sua recuperação. Diferente dos outros
métodos numéricos, que atribuem um número ao documento (cronológico) ou à pasta (simples), este método, como já dito,
utiliza o número do próprio documento, fazendo apenas uma releitura.
O número é dividido em grupos de dois algarismos, e a leitura é feita da direita para a esquerda.
Ex:
Circular n° 256.741 (método numérico simples).
O número de arquivamento será: 25-67-41
41 – grupo primário ou inicial, indicando a gaveta

67 – grupo secundário, indicando a guia
25 – grupo terciário, atribuído ao documento na guia (posição).
Dica de prova: em uma prova, devemos priorizar o grupo primário. Ordenando do menor para o maior. Caso este se
repita, observamos o grupo secundário e também ordenamos do menor para o maior. Se também for repetido, devemos
observar o grupo terciário e repetir o procedimento.
Ex:
GT GS GP
25 85 95
86 92 95
06 07 98
136
 MÉTODO IDEOGRÁFICO (ASSUNTO)
Não é um método de fácil execução por ser necessário que o arquivista, para elaborar a tabela de classificação de
assunto, conheça bem a organização da instituição, além de ter que possuir a capacidade de interpretação dos documentos a
serem analisados. É aconselhado nos casos de grandes massa de documentais. Podem ser adotados dois métodos no
arquivamento por assunto: o alfabético e o numérico.
O alfabético pode ser dividido em ordem dicionário e ordem enciclopédica.
Alfabético Dicionário
Como no dicionário, os assuntos isolados são colocados em rigorosa ordem alfabética.
Alfabético Enciclopédico
Os assuntos correlatos são agrupados sob títulos gerais e ordenados alfabeticamente.
Método ideográfico numérico – duplex
Em todos os métodos ideográficos numéricos é necessária a elaboração de um índice alfabético remissivo. São portanto
métodos indiretos.
Classifica-se a documentação em classes correspondendo a assuntos, partindo-se do geral para o particular.
Exemplo:
0 Administração Geral
1 Pesquisas
1-1 Psicologia
1-1-2 Aplicada ao trabalho
1-1-3 Aplicada à educação
1-2 Ciência política
1-3 Administração
1-4 Economia
Em relação ao método decimal (visto a seguir) apresenta a vantagem de permitir a abertura ilimitada de classes.
Método ideográfico numérico – decimal
Esse método é baseado na técnica do Sistema Decimal de Melvil Dewey, cuja classificação divide o conhecimento
humano em nove classes principais e uma décima reservada para os assuntos inerentemente gerais e que não podem ser
incluídos em nenhuma das outras nove classes predefinidas. Cada classe é subdividida em nove subclasses e uma décima para
generalidades, e assim sucessivamente. A parte inteira do número é composta de três algarismos. A parte decimal, que é
facultativa, pode ter um, dois, três ou mais algarismos. As dez primeiras divisões são denominadas classes, as dez seguintes,
subclasses, e a seguir, sucessivamente, divisões, grupos, subgrupos, subseções etc.
Suas principais desvantagens são a limitação de dez números para cada nível de classificação o que não ocorre no
método duplex e a necessidade de se prever o desenvolvimento das atividades da instituição.
Método numérico unitermo: também conhecido como indexação coordenada, esse método tem como base a analogia,
e é usado em arquivos especiais e especializados. Utiliza fichas com dez colunas, que vão de 0 a 9, e atribui assuntos
(descritores) de um único termo. Para cada documento temos uma “ficha-índice” que fornece uma descrição minuciosa do
documento a que se refere.
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Dica de prova: Vocês não devem se aprofundar muito no estudo desse método, pois é muito difícil de ser cobrado em prova.
Mas, caso apareça, a dica é muito simples: basta observar quais os números se repetem nas fichas. Eles serão a resposta do
item. No nosso exemplo, são os números 55 e 95 (destacados). Trata-se basicamente de descobrir qual documento tem relação
com outros assuntos.
Dica de prova: Vocês também devem ter em mente que, devido ao tamanho do nome, os métodos ideográficos costumam vir
com seus nomes mais simples (dicionário, enciclopédico, duplex, decimal e unitermo). Ex: o método duplex consiste em...
Assim, cuidado para não confundir com outros métodos, como quando, por exemplo, o examinador afirmar que o método
unitermo pertence ao numérico, quando na verdade pertence ao ideográfico.
MÉTODO ALFANUMÉRICO
O método alfanumérico surgiu para combinar a simplicidade do método alfabético com a rapidez do método numérico.
Como o método alfabético pertence ao sistema direto e o método numérico pertence ao sistema indireto, o método
alfanumérico pertence ao sistema semidireto.
Quanto à sua aplicação e funcionamento, não há com o que se preocupar, pois as bancas não costumam pedir nada que
vá além das informações acima. Basta que o candidato saiba que é um método que combina letras e números, e pertence ao
sistema semidireto.
 MÉTODO GEOGRÁFICO
O método geográfico é do sistema direto, a busca é feita diretamente ao documento. Este método é preferido quando o
principal elemento a ser considerado em um documento é a PROCEDÊNCIA ou LOCAL. As melhores ordenações geográficas são:
a) Nome do estado, cidade e correspondente: quando se organiza um arquivo por estados, as capitais devem ser alfabetadas
em primeiro lugar, por estado, independentemente da ordem alfabética em relação às demais cidades, que deverão estar
dispostas após as capitais.
Exemplo:
ESTADO CIDADE CORRESPONDENTE
Amazonas Manaus (capital) Sobreira, Luísa
Amazonas Itacoatiara Santos, Antônio J.
Rio de Janeiro Rio de Janeiro (capital) Rodrigues, Isa
Rio de Janeiro Campos Almeida, José de
São Paulo São Paulo (capital) Corrêa, Gilson
São Paulo Lorena Silva, Alberto
b) Nome da cidade, estado e correspondente: quando o principal elemento de identificação é a cidade e não o estado, deve-
se observar a rigorosa ordem alfabética por cidade, não havendo destaque para as capitais.
CIDADE ESTADO CORRESPONDENTE
Campos Rio de Janeiro Almeida, José de
Itacoatiara Amazonas Santos, Antônio J.
Lorena São Paulo Silva, Alberto
Manaus Amazonas Sobreira, Luísa
Rio de Janeiro Rio de Janeiro Rodrigues, Isa
São Paulo São Paulo Corrêa, Gilson
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Não é necessário o emprego de guias divisórias correspondentes aos estados, pois as pastas são guardadas em ordem
alfabética pela cidade. É imprescindível, porém, que as pastas tragam os nomes dos estados, em segundo lugar, porque há
cidades com o mesmo nome em diferentes estados.
Exemplo:
Brasília (Distrito Federal)
Brasília (Minas Gerais)
Itabaiana (Paraíba)
Itabaiana (Sergipe)
Correspondências de outros países – alfabeta-se em primeiro lugar o país, seguindo da capital e do correspondente. As
demais cidades serão alfabetadas em ordem alfabética, após as respectivas capitais dos países a que se referem.
Exemplo:
PAÍS CIDADE CORRESPONDENTE
França Paris (capital) Unesco
França Lorena Vadim, Roger
Portugal Lisboa (capital) Pereira, José
Portugal Coimbra Albuquerque, Maria
Portugal Porto Ferreira, Antônio
MÉTODOS PADRONIZADOS
Os métodos padronizados não devem ser objeto de preocupação do concursando, pois eles raramente caem em
concursos. São cinco tipos que se enquadram. Vamos a eles;
Método Variadex: é extremamente simples, tratando apenas de se acrescentar CORES à ordenação alfabética. Contudo,
devemos observar alguns procedimentos: as cores devem ser atribuídas em relação à segunda letra do nome de entrada no
arquivo, e devem ser colocadas nas guias.
Ex:
MIRANDA JÚNIOR, Roberto => deve-se atribuir a cor VERDE
No exemplo acima, a guia que separa os documentos no arquivo de ser da cor verde. A seguir apresento as cores
convencionadas pelo CONARq:
A – D e abreviações = ouro ou laranja
E – H e abreviações = rosa ou amarelo
I – N e abreviações = verde
O – Q e abreviações = azul
R – Z e abreviações = palha ou violeta
Não precisam decorar essa tabela. Além dessas definições de cores não serem definitivas (são cambiáveis de acordo
com as conveniências da instituição), elas aparecerão na prova, caso tenha alguma questão que trate desse assunto.
Retomando, esse método é um complemento do método alfabético, apenas acrescentando cores.
Método Automático: é utilizado para arquivar nomes, fazendo uma combinação de letras, números e cores para evitar
o acúmulo de pastas com sobrenomes iguais. É muito utilizado em empresas que possuem vários fornecedores e clientes.
Método Soundex: é utilizado também para arquivar nomes, mas se utiliza da semelhança sonora entre eles.
Ex:
FERREIRA, Paulo Duque.
PEREIRA, Ricardo Santos.
Como se pode observar, os nomes possuem semelhança sonora (rima).

Por isso ficam arquivados próximos.
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Método Mnemônico: funciona fazendo uma codificação do assunto por combinação de letras e números. Aqui, as letras
são consideradas símbolos, cada uma remetendo a um assunto ou correspondente. Esse método tem o objetivo de auxiliar a
memória do arquivista para agilizar a recuperação da informação.
Método Rôneo: é uma “versão mais antiga” do método automático. Funciona da mesma forma, fazendo uma
combinação de letras, números e cores.
Dica de prova: a razão para falar tão pouco sobre os métodos padronizados é que não são comuns em provas de
concursos. O método automático, apesar de muito eficiente, não é usando na Administração Pública, somente em empresas
privadas. O método soundex não é aplicado no Brasil, apenas nos Estados Unidos e alguns países da Europa. Os métodos
mnemônico e rôneo eram usados com frequência, mas ficaram obsoletos com os avanços tecnológicos. Então para concursos
de nível médio, A NÃO SER QUE SE CONCORRA PARA UM CARGO ESPECÍFICO NA ÁREA DE ARQUIVO, OU PARA UM CARGO EM
ÓRGÃO DE ARQUIVO, OS MÉTODOS PADRONIZADOS NÃO APARECEM! Mas essa não é uma afirmação tão concreta. O que
quero com isso é chamar a atenção do concursando para mostrar que O ÚNICO MÉTODO PADRONIZADO QUE APARECE COM
FREQUENCIA EM PROVAS DE CONCURSO É O VARIADEX. Caso os outros apareçam em algum item, é suficiente que o
concursando saiba seu nome, sua definição (como funciona) e a que classe pertence (padronizados) para não confundi-los com
os métodos básicos.
Avaliação de documentos
Na fase de destinação da Gestão de Documentos é realizada a mais complexa das atividades: a Avaliação de
Documentos. Essa atividade também é realizada pela Comissão Permanente de Avaliação de Documentos. A comissão deve
ser formada por arquivistas, profissionais da área de contabilidade, direito, administração, por representantes da direção e
profissionais que trabalham diretamente com as atividades fim da instituição.
Ela deve ser convocada quando da elaboração da Tabela de Temporalidade e do Plano de Classificação, assim como
quando for necessário programar mudanças nessas ferramentas.
A avaliação tem a finalidade de atribuir ou identificar o valor dos documentos para a instituição. Sendo esse valor
subjetivo (pode existir para uns e não para outros), este é o motivo pelo qual a Comissão deve ser interdisciplinar. Com a
identificação desse valor, é possível preservar aqueles documentos de valor permanente e eliminar os que não têm
importância. Além disso, evita-se o recolhimento de documentos sem valor secundário ou o descarte de documentos com esse
valor.
A Comissão deve fazer uma triagem de documentos com os principais assuntos de que trata a instituição, estudar esse
documento e tentar identificar o que é relevante e o que não é em seu conteúdo informacional. Então mesmo que traga um
assunto importante, se a informação se repetir com frequência em outros documentos, o mesmo pode ser descartado.
Uma vez definidos os assuntos que têm relação direta com a origem, evolução e objetivos da instituição, devem ser
determinados os prazos de guarda em cada fase documental de acordo com a importância do documento, assim como a sua
destinação. E isso será feito através da Tabela de Temporalidade.
Sendo assim, a Tabela de Temporalidade e o Plano de Classificação são o resultado direto dos trabalhos da Comissão
Permanente de Avaliação. Esses dois instrumentos são as ferramentas básicas da Gestão de Documentos e sempre andam
juntos, pois a classificação é fundamental para a aplicação da temporalidade e destinação.
Então, por definição, a Tabela de Temporalidade é a ferramenta da Gestão de Documentos resultante da atividade de
avaliação documental. Ela determina o prazo de guarda dos documentos em cada arquivo, assim como sua destinação final (se
serão eliminados ou recolhidos ao arquivo permanente). Para tanto, é necessário que vocês observem mais uma vez o esquema
gráfico da Teoria das Três Idades, apresentado no início da apostila.
Resolução CONARQ nº 14, a Tabela de Temporalidade para os documentos da atividade meio já está definida, cabendo
aos órgãos e entidades elaborar a tabela para os documentos da atividade fim.
O prazo de guarda dos documentos (sempre determinado em anos) começa a contar da data da sua produção. No
arquivo corrente, que é onde o documento é criado, o prazo de guarda começa a contar de sua produção, mesmo que ainda
não tenha sido utilizado para cumprir sua finalidade administrativa. No arquivo intermediário, o prazo de guarda começa a
contar do momento da sua transferência.
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DICA DE PROVA: Não se esqueçam que a Tabela não define prazos de guarda no arquivo permanente! Neste arquivo, os
documentos que ali entram deverão ser mantidos indefinidamente, pelo máximo de tempo possível. Além disso, sabemos que
a Tabela de Temporalidade é resultado da Avaliação de Documentos, que é atividade da Gestão de Documentos; e a Gestão
de Documentos pára no arquivo intermediário.
Preservação de Documentos
Já sabemos que o documento é a informação registrada em um suporte material. A principal função de um documento
(mais precisamente do suporte) é fazer com que a informação se perpetue no tempo e no espaço sem perder ou alterar suas
características.
A conservação de documentos engloba um conjunto de ferramentas, atividades, métodos e cuidados a serem
observados para colaborar com a durabilidade do documento, isto é, fazer com que ele exista pelo maior prazo de tempo
possível. Está dividida em conservação corretiva (ações no documento quando o mesmo já sofreu algum dano) e conservação
preventiva (ações a serem empregadas para evitar os danos).
Antes de prosseguirmos com a conservação, é preciso conhecer os conceitos de armazenamento e acondicionamento,
e as determinações do CONARQ para sua aplicação.
Acondicionamento: é a embalagem ou guarda de documentos para sua preservação. Trata-se de colocá-lo em uma
embalagem (pasta ou caixa).
Armazenamento: é a guarda do documento propriamente dita. É a colocação do documento no arquivo, seja ele o
móvel, o prédio ou parte dele, ou o depósito.
Podem perceber pela definição dada pelo Dicionário de Terminologia Arquivística, que não é nada difícil entender essas
técnicas. Vamos então às recomendações do CONARQ, que são as adotadas pelas bancas para elaborar suas questões.
Armazenamento
Os documentos devem ser armazenados em locais que apresentem condições ambientais apropriadas às suas
necessidades de preservação, pelo prazo de guarda estabelecido em tabela de temporalidade e destinação.
A localização de um depósito de arquivo deve prever facilidades de acesso e de segurança contra perigos iminentes,
evitando-se, por exemplo:
- áreas de risco de vendavais e outras intempéries, e de inundações;
- áreas de risco de incêndios;
- áreas próximas a indústrias pesadas com altos índices de poluição atmosférica;
- áreas próximas a instalações estratégicas.
As áreas de trabalho e de circulação de público deverão atender às necessidades de funcionalidade e conforto, e as de

armazenamento de documentos devem ser totalmente independentes das demais. Nas áreas de depósito (de documentos),
os cuidados devem ser dirigidos a:
- evitar, principalmente, os subsolos e porões, em razão do grande risco de inundações;
- prever condições estruturais de resistência a cargas;
- ter limite de 200m2 de área. Os depósitos deverão ser compartimentados. Os compartimentos devem ser independentes
entre si, separados por corredores, com acessos equipados com portas corta-fogo e, de preferência, também com sistemas
independentes de energia elétrica, de aeração ou de climatização;
- evitar tubulações hidráulicas, caixas d’água e quadros de energia elétrica sobre as áreas de depósito;
- evitar todo tipo de material que possa promover risco de propagação de fogo ou formação de gases, como madeiras, pinturas
e revestimentos;
- aumentar a resistência térmica ou a estanqueidade das paredes externas, em especial daquelas sujeitas à ação direta de raios
solares, por meio de isolamento térmico e/ou pintura de cor clara, de efeito reflexivo. Além dos recursos construtivos
utilizados para amenizar as temperaturas internas, sempre que for possível, posicionar os depósitos nos prismas de menor
insolação;
141
- promover a ventilação dos ambientes de forma natural ou artificial, inclusive com a disposição adequada do mobiliário, de
forma a facilitar o fluxo do ar;
- evitar a presença de pessoas em trabalho ou consulta em tais ambientes;
- manter suprimento elétrico de emergência.
Nas áreas de depósito, os documentos devem ser armazenados separadamente, de acordo com o seu suporte e suas
especificidades, a saber:
- documentos textuais, como manuscritos e impressos;
- documentos encadernados;
- documentos textuais de grande formato;
- documentos cartográficos, como mapas e plantas arquitetônicas;
- documentos iconográficos, como desenhos, gravuras e cartazes;
- documentos em meio micrográfico;
- documentos fotográficos;
- documentos sonoros;
- documentos cinematográficos;
- documentos em meios magnéticos e ópticos.
Quanto às condições climáticas, as áreas de pesquisa e de trabalho devem receber tratamento diferenciado das áreas
dos depósitos, as quais, por sua vez, também devem se diferenciar entre si, considerando-se as necessidades específicas de
preservação para cada tipo de suporte. Recomenda-se um estudo prévio das condições climáticas da região, nos casos de se
elaborar um projeto de construção ou reforma, com vistas a obter os melhores benefícios, com baixo custo, em favor da
preservação dos acervos.
A deterioração natural dos suportes dos documentos, ao longo do tempo, ocorre por reações químicas, que são
aceleradas por flutuações e extremos de temperatura e umidade relativa do ar, e pela exposição aos poluentes atmosféricos
e às radiações luminosas, especialmente dos raios ultravioleta. A adoção dos parâmetros recomendados por diferentes autores
(de temperatura entre 15° e 22° C e de umidade relativa entre 45% e 60%) exige, nos climas quentes e úmidos, o emprego de
meios mecânicos sofisticados, resultando em altos custos de investimento em equipamentos, manutenção e energia. Os
índices muito elevados de temperatura e umidade relativa do ar, as variações bruscas e a falta de ventilação promovem a
ocorrência de infestações de insetos e o desenvolvimento de microorganismos, que aumentam as proporções dos danos.
Com base nessas constatações, recomenda-se:

- armazenar todos os documentos em condições ambientais que assegurem sua preservação, pelo prazo de guarda
estabelecido;
- monitorar as condições de temperatura e umidade relativa do ar;
- utilizar preferencialmente soluções de baixo custo direcionadas à obtenção de níveis de temperatura e umidade relativa
estabilizados na média, evitando variações súbitas;
- reavaliar a utilidade de condicionadores mecânicos quando os equipamentos de climatização não puderem ser mantidos em
funcionamento sem interrupção;
- proteger os documentos e suas embalagens da incidência direta de luz solar, por meio de filtros, persianas ou cortinas;
- monitorar os níveis de luminosidade, em especial das radiações ultravioleta;
- reduzir ao máximo a radiação UV emitida por lâmpadas fluorescentes, aplicando filtros bloqueadores aos tubos ou às
luminárias;
- promover regularmente a limpeza e o controle de insetos rasteiros nas áreas de armazenamento;
- manter um programa integrado de higienização do acervo e de prevenção de insetos;
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- monitorar as condições do ar quanto à presença de poeira e poluentes, procurando reduzir ao máximo os contaminantes,
utilizando cortinas, filtros, bem como realizando o fechamento e a abertura controlada de janelas;
- armazenar os acervos de fotografias, filmes, meios magnéticos e ópticos em condições climáticas especiais, de baixa
temperatura e umidade relativa, obtidas por meio de equipamentos mecânicos bem dimensionados, sobretudo para a
manutenção da estabilidade dessas condições, a saber:
fotografias em preto e branco
T 12ºC ± 1ºC e UR 35% ± 5%
fotografias em cor
T 5ºC ± 1ºC e UR 35% ± 5%
filmes e registros magnéticos

T 18ºC ± 1ºC e UR 40% ± 5%
Acondicionamento
Os documentos devem ser acondicionados em mobiliário e invólucros apropriados, que assegurem sua preservação. A
escolha deverá ser feita observando-se as características físicas e a natureza de cada suporte. A confecção e a disposição do
mobiliário deverão acatar as normas existentes sobre qualidade e resistência e sobre segurança no trabalho.
O mobiliário facilita o acesso seguro aos documentos, promove a proteção contra danos físicos, químicos e mecânicos.
Os documentos devem ser guardados em arquivos, estantes, armários ou prateleiras, apropriados a cada suporte e formato.
Os documentos de valor permanente que apresentam grandes formatos, como mapas, plantas e cartazes, devem ser
armazenados horizontalmente, em mapotecas adequadas às suas medidas, ou enrolados sobre tubos confeccionados em
cartão alcalino e acondicionados em armários ou gavetas.
Nenhum documento deve ser armazenado diretamente sobre o chão.
As mídias magnéticas, como fitas de vídeo, áudio e de computador, devem ser armazenadas longe de campos
magnéticos que possam causar a distorção ou a perda de dados.
O armazenamento será preferencialmente em mobiliário de aço tratado com pintura sintética, de efeito antiestático.
As embalagens protegem os documentos contra a poeira e danos acidentais, minimizam as variações externas de
temperatura e umidade relativa e reduzem os riscos de danos por água e fogo em casos de desastre.
As caixas de arquivo devem ser resistentes ao manuseio, ao peso dos documentos e à pressão, caso tenham de ser
empilhadas. Precisam ser mantidas em boas condições de conservação e limpeza, de forma a proteger os documentos.
As medidas de caixas, envelopes ou pastas devem respeitar formatos padronizados, e devem ser sempre superiores às
dos documentos que irão abrigar.
Todos os materiais usados para o armazenamento de documentos permanentes devem manter-se quimicamente
estáveis ao longo do tempo, não podendo provocar quaisquer reações que afetem a preservação dos documentos.
Os papéis e cartões empregados na produção de caixas e invólucros devem ser alcalinos e corresponder às expectativas
de preservação dos documentos. No caso de caixas não confeccionados em cartão alcalino, recomenda-se o uso de invólucros
internos de papel alcalino, para evitar o contato direto de documentos com materiais instáveis.
Atenção: Na pratica, e pode ser pedido em prova, a recomendação sobre evitar subsolos e porões não é adotada pela imensa
maioria das instituições, devido à falta de uma estrutura arquitetônica capaz de suportar o grande peso dos arquivos. Então,
para efeitos de recomendação, deve ser evitado esse tipo de ambiente, mas par para efeitos práticos, é vantajoso por não
comprometer a estrutura dos edifícios.
Apesar de não ser difícil, é um conteúdo um pouco extenso. Mas as questões sobre ele não são raras.
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Técnicas de Restauração:
Banho de gelatina – mergulha-se o documento em cola específica, aumentando sua durabilidade. Contudo é maior a
possibilidade de ataque de fungos e bactérias.
Tecido – utiliza duas folhas de tecido muito finas, que são ligadas ao documento por uma pasta de amido, para reparar
pequenos danos.
Silking – variação do método anterior, substituindo os tecidos por outros específicos (musseline de seda ou crepeline). Estes
têm maior durabilidade, mas devido ao uso da pasta de amido, suas qualidades são um pouco afetadas. Além disso, o material
muito específico o deixa com custos altos.
Laminação – envolve o documento, nas duas faces, em uma folha de seda e outra de acetato de celulose. Em seguida coloca-
se o documento em uma prensa hidráulica com pressão entre 7 e 8 Kg/cm, e temperatura entre 145º a 155ºC.
Laminação manual – variação do método anterior, acrescentando acetona à folha de acetato de celulose.
Encapsulação – o documento é envolto em películas de poliéster e fita adesiva de duplo revestimento.
Existem outras técnicas de restauração de documentos, mas não são muito comuns em provas. Vamos a elas:
Reintegração ou Reenfibragem: processo pelo qual partes perdidas da folha são reconstruídas com celulose nova. Nesta etapa
é utilizado um equipamento, que executa, por meio de sucção, o preenchimento de todas as áreas de perda de suporte. O
processo consiste em despejar no equipamento, uma solução de polpa e água que, após sucção, se concentra nas áreas onde
não há suporte (vazadas). Essas áreas novas devem ter espessura igual à do original, mas com a tonalidade de cor um ponto
abaixo do tom original, para diferenciar as áreas novas da antiga.
Reintegração cromática é a cobertura com pigmento de cor e tom, próximos do original, em áreas de remendo ou reforço. Ela
é feita com lápis-aquarela importado diretamente nas áreas em que é necessária uma homogeneidade entre o antigo e o novo,
para compor a estética do documento. Só quando necessária.
Planificação é a prensagem do documento.
Montagem compreende a reorganização das folhas conforme a sequência do original sobrepondo as folhas, obedecendo a
ordem de numeração do original.
Costura é feita em linha de algodão, em substituição aos grampos metálicos; compõe-se de dois pontos de costura.
Além da restauração e suas técnicas, temos também como ações corretivas a desinfestação, que consiste no combate à
atividade de insetos (o método mais comum é a fumigação), a limpeza, que consiste na retirada de sujeira com material
específico, e o alisamento, que consiste em passar os documentos a ferro para retirar marcas de dobras e facilitar a retirada
de manchas.
Dica de prova: O alisamento, a limpeza e a desinfestação NÃO SÃO técnicas de restauração! Elas estão no mesmo patamar, e
as quatro são atividades de CONSERVAÇÃO CORRETIVA! Portanto fiquem atentos, pois é muito comum que a banca tente
derrubar o candidato afirmando isso.
Então temos:
Conservação corretiva: restauração, alisamento, limpeza e desinfestação.
Noções de Preservação:
A preservação é o conjunto de ações de caráter preventivo, portanto relata sobre os cuidados dispensados aos
documentos para evitar a sua deterioração. Dificilmente é pedido em provas, até mesmo por serem um tanto óbvias.
As orientações sobre preservação de documentos foram publicadas pelo CONARQ. Vamos a elas:
- Evitar a luz natural onde funcionar o arquivo (a luz prejudica o suporte). Até mesmo a luz artificial deve ser moderada.
- Evitar o ar seco e a umidade que enfraquecem as fibras do papel.
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Ainda, a umidade pode provocar mofo.

- Manter temperatura e umidade baixas e estáveis. A temperatura ideal deve estar entre 16º e 22ºC.
- Estar com as mãos limpas e livres de gorduras. Em caso de fotografias e gravuras, usar luvas de algodão sempre que possível.
- Evitar tintas e grafites, pois podem causar manchas, rasgos ou riscos.
- Não dobrar canto da página. Deve ser utilizado um marcador de papel livre de acidez.
- Não umedecer os dedos com saliva. A saliva no papel favorece o desenvolvimento de microorganismos que vão destruí-lo.
- Não usar objetos metálicos, como grampos ou clipes. Os clipes devem ser de plástico, e o local de contato com o documento
deve estar protegido com um pequeno pedaço de papel.
- Evitar cópias dos documentos. A luz ultravioleta provoca danos irreversíveis e o manuseio pode provocar danos nas
lombadas.
- Cuidado ao retirar documentos de dentro das pastas e caixas.
Segure-o de forma correta para evitar rasgos e amassados.

- Evitar substâncias poluentes, pois são os principais agentes de deterioração do acervo, catalisando as reações químicas
(formação de ácidos, sujeira, desfiguração dos materiais).
- Somente utilizar aparelhos de ar condicionado se os mesmos puderem ficar ligados ininterruptamente, dia e noite. Caso
contrário recomenda-se não usar, pois os danos serão muito maiores.
- Fitas de vídeo devem ser rebobinadas periodicamente e mantidas na posição vertical com a bitola cheia voltada para baixo.
- Suportes eletrônicos devem ser mantidos longe de campos eletromagnéticos (computadores e eletrodomésticos em geral)
e livres de poeira, umidade e temperaturas altas.
De forma geral, os seguintes cuidados devem ser tomados para os documentos, de acordo com suas características:
Documentos em papel:
- Estantes e arquivos devem ser de metal e revestidos de pintura (para evitar a ferrugem);
- Deve-se manter as mãos limpas ao manusear os documentos;
- Evitar qualquer tipo de alimento junto aos documentos;
- Não utilizar fitas adesivas tipo durex e fitas crepe ou cola branca (PVA), para evitar a perda de um fragmento do volume em
degradação.
Esses materiais possuem alta acidez e provocam manchas irreversíveis no local de aplicação.
- Não escrever nos documentos;
- Não dobrar as páginas;
- Na apoiar os cotovelos ou braços ao ler ou consultar;
- Não umedecer os dedos com saliva ou qualquer outro líquido;
- Para a remoção do pó das lombadas e partes externas dos livros, pode ser utilizado o aspirador com escova circular especial,
adaptada com tecido de filó ou gaze;
- Para limpeza das folhas, utilizam-se trinchas, escovas macias, flanelas de algodão ou borracha em pó;
- Remover grampos metálicos, etiquetas, fitas adesivas, papéis e cartões ácidos;
- Fazer anotações e observações somente à lápis.
145
Fotografias:
- Devem ter proteção individual de boa qualidade;
- Devem ser manuseadas com luvas de algodão e arquivadas em mobiliário de aço;
- Não forçar a separação de uma fotografia da outra;
- Escrever o necessário somente no verso, com lápis macio.
Diapositivos (slides):
- Utilizar materiais de acondicionamento adequados (cartelas flexíveis de polietileno ou polipropileno);
- Utilizar mobiliário metálico revestido de tinta;
- Produzir cópias ou vias em caso de projeções frequentes.
Microfilmes:
- Devem ser armazenados em cofres, arquivos ou armários à prova de fogo, e acondicionados em latas vedadas contra a
umidade.
- Produzir cópias ou vias (determinação legal);
- Remover a sujeira com pano limpo que não solte fiapos, umedecido com Film Cleaner.
Disquetes e CD’s:
- Usar disquetes de boa qualidade;
- Manter os disquetes em local fresco, seco e longe do computador;
- Usar programas antivírus;
- Proteger os CD’s contra arranhões e poeira.
Caixas de Arquivo (caixa-box):

- Utilizar caixas de papelão e não as de plástico; esta tendem a transpirar quando submetidas a altas temperaturas. Além disso,
o papel em que forem confeccionadas deve ser alcalino ou com pH neutro, pois são livres de acidez. Ainda, suas medidas
devem ser maiores que as dos documentos que vai acondicionar, utilizando calços ou apoios para evitar que os documentos
se dobrem ou rasguem.
Limpeza do assoalho:
- Não utilizar água, nem mesmo no piso. A limpeza deve ser feita com pano umedecido e aspiradores;
- Remover a poeira com cuidado para não deslocá-la para as estantes e para os documentos. Não utilizar vassouras ou
espanadores. É sempre aconselhável utilizar panos umedecidos e aspiradores.
- O pano nunca deve estar molhado, apenas umedecido. É necessário também lavá-lo sempre que ficar totalmente sujo.
Gestão de Documentos
Vamos recordar o funcionamento da Teoria das Três Idades, pois é fundamental o seu entendimento.
A Teoria das Três Idades, Ciclo Vital dos Documentos ou Estágio de Evolução dos Arquivos (lembrem-se dessas
expressões) afirma que os arquivos podem ser divididos e tratados em três fases distintas e complementares, que são a
corrente, a intermediária e a permanente.
146
Todos os documentos, quando são criados ou recebidos por uma instituição, podem possuir dois valores diferentes: o
valor primário, que dizemos ser o valor principal, imediato, ligado diretamente aos objetivos que levaram à criação do
documento; e o valor secundário, que é mediato, acessório e não está ligado diretamente aos objetivos que levaram à sua
criação.
Todo documento, quando criado ou recebido, possui o valor primário; se não fosse assim, não seria sequer criado. Esse
valor é temporário, ou seja, quando o documento cumprir seus objetivos diretos, perderá esse valor. Mas ao contrário, nem
todo documento possui valor secundário. Este valor depende de muita coisa para ser atribuído a um documento, e é
permanente, ou seja, uma vez que o documento possua valor secundário, vai durar para sempre (o valor).
Assim, quando um documento “nasce” (já provido de valor primário) ele está inserido no arquivo corrente, que como
vimos, é aquele que guarda documentos frequentemente consultados. Depois de cumprido seu objetivo principal, o
documento vai para o arquivo intermediário, aquele que guarda documentos não utilizados frequentemente, e que aguardam
destinação: eliminação ou guarda permanente. Caso o documento não possua o valor secundário, será descartado; caso
possua, será preservado permanentemente.
Uma vez no arquivo permanente o documento terá outros objetivos, diferentes daqueles para os quais foi criado.
Lógico, os documentos têm seu valor atribuído pela Tabela de Temporalidade, que veremos mais adiante. Mas mesmo
sem ela é possível determinar quais documentos terão valor secundário. São documentos relativos à criação de entidades (leis,
estatutos, contratos sociais), sobre seu funcionamento (organogramas, projetos de alterações, regimentos), e outros que se
relacionem a fatos importantes em sua história.
A Gestão de Documentos tem todas as suas atividades embasadas nessa teoria. Contudo, essas atividades buscam
gerenciar o fluxo de documentos enquanto o mesmo possui valor primário, ou seja, tem utilidade administrativa. Assim,
somente se fala em Gestão de Documentos nos arquivos corrente e intermediário, onde os documentos têm finalidades
meramente administrativas. No arquivo permanente os documentos possuem outras utilidades, como servir de fonte de
pesquisa científica, por exemplo. A Lei (8.159/91) define a Gestão de Documentos como “o conjunto de procedimentos e
operações técnicas à sua produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária, visando a sua
eliminação ou recolhimento para guarda permanente”. Reparem que a Gestão de Documentos PÁRA, TERMINA, TEM SEU
LIMITE DE ATUAÇÃO no arquivo intermediário, pois quando o documento sofre sua destinação (eliminação ou guarda
permanente), a Gestão de Documentos já cumpriu seu objetivo.
A Gestão de Documentos passa pelo controle em três fases: a produção, a utilização e a destinação.
Produção: é onde os documentos são criados/confeccionados/recebidos e são inseridos nos sistemas de controle da
instituição. Aqui são exercidas atividades que controlam a produção de documentos, como a elaboração de formulários,
estabelecimento de padrões, verificação da necessidade do documento, etc.
Utilização: é a onde os documentos são utilizados com a finalidade principal para que foram criados (valor primário).
Os documentos tramitam (se movimentam) internamente na instituição, percorrendo todo o caminho necessário para que se
cumpra uma atividade específica. As atividades desta fase são de busca e localização (protocolo), de consulta e empréstimo,
entre outras.
Destinação: é onde os documentos sofrem o fim que lhes é determinado pelo processo de avaliação. Os destinos
geralmente são sofridos quando os documentos cumprem seu prazo de retenção no arquivo intermediário. Pode, contudo,
ocorrer de o documento não precisar estar neste arquivo para sofrer a destinação; isto será determinado pela Tabela de
Temporalidade e Destinação, que estudaremos mais adiante. Somente dois destinos são possíveis para os documentos: a
eliminação ou o “recolhimento”para o arquivo permanente.
Arquivos Correntes e Intermediários
Passamos agora ao estudo dos arquivos corrente e intermediário. Como dito no início da aula, a compreensão da Teoria
das Três Idades é fundamental, pois será com base nela que todos os estudos e práticas serão desenvolvidos. Estudamos juntos
os arquivos corrente e intermediário porque as diferenças entre eles são pequenas. Aliás, pelas características dos dois
arquivos, alguns autores chegam a afirmar que o arquivo intermediário é uma “extensão” do arquivo corrente. A não ser pela
frequência de uso de seus documentos, não há diferenças significativas entre eles. Vamos falar sobre cada um.
147
Arquivos Correntes
A primeira das fases, o arquivo corrente, é caracterizado por guardar documentos que são consultados frequentemente
pelo seu produtor. São documentos de grande valor primário e vitais para as atividades administrativas.
Este arquivo deve estar o mais próximo possível de seu produtor, tanto física quanto logicamente. Seus documentos,
sendo extremamente necessários, estão com o máximo do valor primário.
Sua configuração, como vimos na aula anterior, pode ser arquivo setorial (dividido nos vários departamentos) ou central
(localizado em apenas um ambiente). E somente o arquivo corrente pode ter esta configuração.
Entre suas atividades estão:

Atividades de pesquisa;
Diagnósticos;
Avaliação da necessidade de recursos humanos, materiais e espaço;
Elaboração de ferramentas de controle, preservação e recuperação;
Atividades de Protocolo e Expedição;
Arquivamento, empréstimo e consulta;
Avaliação de Documentos;
Classificação de Documentos;
Preservação de Documentos.
Dica de prova: Nesta fase os documentos não são de interesse público, por mais que tenham o valor secundário. Por isso o
acesso aos documentos somente é autorizado ao seu produtor, ou a terceiros com a permissão daquele.
Arquivos Intermediários
Os arquivos intermediários são a segunda fase, e são responsáveis por guardar documentos com valor primário
decrescente, ou seja, que estão perdendo sua importância administrativa. Exatamente por este motivo, esses documentos
sofreram uma redução na frequência de sua utilização. Os documentos desse arquivo não são mais necessários para a
realização de atividades administrativas, mas ainda devem ser mantidos como prova de direitos e obrigações das partes
envolvidas. Mas mesmo assim ainda tem o seu acesso restrito ao produtor ou a terceiros, com a autorização desse. Sua
configuração deve ser um depósito com grande espaço interno e estruturas firmes, com recursos humanos e materiais
adequados á preservação e recuperação da informação. A localização deve ser a mais distante possível do produtor, em locais
de seguros e longe de áreas de riscos naturais ou militares, para viabilizar o fluxo do arquivo corrente.
A principal justificativa para a criação dessa fase é a facilidade da gestão dos documentos correntes e a economia de
recursos humanos, materiais e de espaço. Por isso sua implementação deve ser precedida de estudo prévio, feito por
especialistas, onde seja apontada a necessidade de sua criação; caso contrário, vai se tornar um verdadeiro “elefante branco”
para a instituição, tendo o efeito contrário ao esperado.
Suas atividades são:

Arquivamento;
Empréstimo e Consulta;
Dica de prova: Os arquivos intermediários devem ser entendidos como uma extensão dos arquivos correntes. Todas as
atividades realizadas aqui são as mesmas do arquivo corrente, exceto por aquelas que controlam o fluxo de e documentos,
pois não há tramitação (movimentação administrativa).
Protocolo
O protocolo é o conjunto de atividades que tem por objetivo controlar o trâmite, isto é, a movimentação interna do
documento no ambiente interno da instituição. O protocolo é um conjunto de atividades que está inserido na fase de utilização
da Gestão de Documentos.
148
Entende-se por protocolo o conjunto de operações técnicas que visam controlar o trâmite de documentos dentro de
uma instituição. A palavra protocolo, assim como arquivo, é um termo polissêmico, e pode significar:
- O número atribuído ao documento quando capturado pelo sistema da instituição. Neste caso chamamos de protocolo o
número de registro que o documento recebe. Este número será a identificação do documento dentro da instituição. È muito
utilizado em processos.
- O caderno, ou outro equivalente, onde se registra as movimentações internas do documento. Neste caso o protocolo é o
caderno onde são feitas as anotações sobre a movimentação do documento. O espaço é destinado para anotações como o
número do documento, a data de recebimento e a assinatura do destinatário.
- A unidade ou setor responsável pela distribuição e movimentação de documentos dentro da instituição. O protocolo é a
porta de entrada e saída de documentos da instituição. Todos os documentos são recebidos, registrados e distribuídos aos
destinatários. O mesmo ocorre com as movimentações internas: antes de seguir de um setor a outro, o documento deve
passar pelo protocolo antes. E ainda, o documento deve passar pelo protocolo também antes de ser enviado a outra
instituição ou pessoa.
As atividades de protocolo se resumem em dois grupos: recebimento e classificação, registro e movimentação. Algumas
bancas ainda consideram a expedição como atividade de protocolo. Mesmo assim, quando uma banca considera a expedição
como atividade de protocolo, ela a menciona nas questões. Caso não considere, não mencionará tal atividade.
São atividades de recebimento e classificação:

Recebe o documento;
Separa os documentos oficiais dos particulares;
Envia os documentos particulares aos seus destinatários;
Separa os documentos ostensivos dos sigilosos;
Envia os documentos sigilosos aos seus destinatários;
Interpreta e classifica os documentos ostensivos;
Envia os documentos ostensivos ao setor de registro e movimentação.
As atividades de registro e movimentação são as que tratam da distribuição, redistribuição e entrega dos documentos
dentro da instituição.
As atividades de expedição tratam da saída de documentos e correspondências da instituição. Todos os documentos de

caráter oficial, mesmo que sigilosos, devem ser remetidos para o protocolo, e o mesmo deve cuidar de enviá-los para o
ambiente externo à instituição.
Dica de prova: As atividades de protocolo estão associadas às funções de arquivo corrente! Pelas suas características,
os arquivos correntes guardam documentos que estão em uso frequente ou constantemente consultados.
Assim, o protocolo tem o objetivo de controlar o fluxo desses documentos.

Constantemente as bancas tentam induzir os candidatos ao erro afirmando que as atividades de protocolo também são
realizadas nos arquivos intermediário e permanente.
Então, para não esquecer ou confundir: as atividades de protocolo somente são realizadas no arquivo corrente; e estão
ligadas à entrada e controle de documentos dentro da instituição.
Os setores de protocolo podem receber várias denominações: Protocolo, Protocolo e Arquivo, Setor de Registro,
Registro e Movimentação, etc. Então é importante ter em mente que protocolo é a atividade de controle! O nome do setor
pode coincidir, mas devemos considerar a atividade.
149
Classificação de Documentos
Não confundam a Classificação dos Documentos de Arquivo, com esta que vamos estudar agora. O que vamos estudar
agora são as atividades de Classificação de Documentos, ou seja, o ato de atribuir ao documento um código que corresponda
ao seu ingresso no sistema de documentos de uma instituição.
Além disso, a atividade de Classificação, assim como o protocolo, é uma das atividades de Gestão de Documentos,
inserida na fase de utilização. A classificação do documento é feita no momento em que este chega ao protocolo e pelo
profissional que o recebeu.
A Classificação de Documentos é o ato de atribuir um código ao documento de acordo com o assunto de que ele trate.
O código deverá ser aquele em vigor na instituição, e estabelecido pela Comissão Permanente de Avaliação. Esta
comissão deve ser formada por profissionais das diversas áreas do conhecimento e de atuação da instituição.
Quando se tratar de documento ou correspondência de caráter ostensivo, a classificação deve ser realizada no setor de
protocolo. Este deve abrir a correspondência ou documento, tomar conhecimento de seu conteúdo e de seu destinatário,
proceder à classificação e encaminhar os documentos ao destinatário.
Dica de prova: As bancas tentam induzir os candidatos ao erro afirmando que a atribuição de classificar os documentos
é do arquivista, o que não é verdade: é responsabilidade do setor de protocolo.
O Plano de Classificação deve orientar os métodos de arquivamento a serem utilizados pela instituição. Todos os
documentos serão arquivados e ordenados seguindo a lógica e a orientação do Plano. Portanto, este deve ser o mais
abrangente possível, sempre abarcando todos os assuntos que interessam à instituição. Ainda, este deve ser flexível, capaz de
atender as necessidades de mudanças das instituições, e sempre reservar espaços para assuntos e situações que são
desconhecidos das instituições, mas podem ocorrer.
Os Planos ou Códigos de Classificação são elaborados por uma comissão constituída exclusivamente para este fim,
chamada Comissão Permanente de Avaliação de Documentos. Os planos podem seguir três critérios: o estrutural, ou
organizacional, que classifica os documentos de acordo com a estrutura da instituição; o funcional, que classifica os
documentos de acordo com as atividades desenvolvidas pela instituição; e o temático ou por assunto, que classifica os
documentos de acordo com conteúdo de sua informação.
Atualmente, de modo geral, é mais recomendado que se utilize o critério de classificação funcional, por ser mais flexível.
Caso uma instituição tenha optado por utilizar o critério estrutural, terá que fazer mudanças no plano toda vez que se criar,
extinguir, fundir ou dividir algum de seus setores, por exemplo. Quando se utiliza o critério funcional, por mais que se modifique
a estrutura de uma instituição, suas atividades permanecem as mesmas, pois seu objetivo foi definido no momento de sua
criação.
Abaixo estão dois exemplos de Código de Classificação. O primeiro classifica os documentos de acordo com as funções
da instituição que os produziu, e o segundo classifica os documentos de acordo com o assunto de que tratam, independente
da área de atuação da instituição.
150
Como podem perceber, os documentos recebem códigos de acordo com a função da instituição. Esta função é dividida
em subfunções, atividades e tarefas. Sempre se vai do geral para o específico.
Dica de prova: Por força da Resolução CONARQ nº 14, todas as entidades integrantes do Sistema Nacional de Arquivos (SINAR)
devem adotar o Código de Classificação para documentos da atividade meio, instituído para eles, e ainda elaborar um código
para documentos das atividades fim nos mesmos moldes daquele adotado para a atividade meio. Simplificando: todos os entes
integrantes do SINAR (órgãos e entidades públicas federais, estaduais, municipais, do DF e algumas instituições privadas que
integram o sistema) devem adotar, para os documentos relativos à atividade meio, o Código elaborado pelo CONARQ; e para
os documentos da atividade fim, cada instituição dessas tem autonomia para elaborar o próprio, contanto que siga o mesmo
padrão daquela adotada para os documentos da atividade meio. É o caso do Ministério da Fazenda.
A classificação deve ser realizada por profissional habilitado para este fim, e seguir algumas operações e rotinas. As
operações são:
ESTUDO: consiste na leitura de cada documento, a fim de verificar sob que assunto deverá ser classificado e quais as
referências cruzadas que lhe corresponderão. A referência cruzada é um mecanismo adotado quando o conteúdo do
documento se refere a dois ou mais assuntos.
CODIFICAÇÃO: consiste na atribuição do código correspondente ao assunto de que trata o documento. E as rotinas de
classificação são as seguintes:
1. Receber o documento para classificação;
2. Ler o documento, identificando o assunto principal e o(s) secundário(s) de acordo com seu conteúdo (estudo);
3. Localizar o(s) assunto(s) no Código de classificação de documentos de arquivo, utilizando o índice, quando necessário;
4. Anotar o código na primeira folha do documento (codificação);
5. Preencher a(s) folha(s) de referência, para os assuntos secundários.
01. (IADES - 2015 - ELETROBRÁS - Arquivista) Uma das finalidades da produção de documentos de arquivo é:
a) cultural.
b) artística.
c) administrativa.
d) científica.
e) educativa.
02. (COSEAC - 2015 - UFF - Auxiliar Administrativo) Sobre órgãos de documentação, como ensina o livro “Arquivo: teoria e
prática”, de Paes, é INCORRETO afirmar que:
a) biblioteca é o conjunto composto exclusivamente de livros.
b) arquivo, biblioteca e museu têm objetivos diferentes.
c) museu é uma instituição de interesse público com peças e objetos de valor cultural.
d) arquivo, biblioteca e museu têm a função de guardar.
e) arquivo é a acumulação ordenada dos documentos.
03. (INAZ - 2015 - Pref. de Terra Alta -PA - Agente Administrativo) Antônio atua no setor de protocolo de uma instituição
pública municipal. Ao ingressar no referido setor, foi orientado sobre como proceder para que os documentos que por ali
passem cumpram a função devida.
Aprendeu que no protocolo são desenvolvidas as seguintes ações:

a) Prestação de serviços de microfilmagem e digitalização de documentos.
b) Guarda de documentação relativa a recursos materiais e humanos.
c) Empréstimo e consulta de documentos.
d) Recebimento, registro, distribuição e movimentação dos documentos em curso.
e) Decisão sobre o andamento de processos consulta e destinação de documentos.
151
04. (FCC - 2015 - TRT- Analista Judiciário) São considerados documentos intermediários os que,
a) sendo sigilosos, não podem se incorporar ao arquivo corrente, permanecendo no serviço de protocolo.
b) sendo ainda de uso corrente, já foram enviados ao arquivo permanente para sua incorporação aos devidos fundos.
c) de acordo com as tabelas de temporalidade, constituem parte do arquivo permanente que ainda aguarda classificação.
d) não sendo de uso corrente nos órgãos produtores, por razões de interesse administrativo, aguardam eliminação ou
recolhimento para guarda permanente.
e) não tendo ainda recebido aval por parte dos historiadores, não podem ser submetidos às tabelas de temporalidade.
05. (FUNCERN - 2015 - IF-RN - Técnico) Quanto à classificação por natureza do assunto, os documentos de arquivo podem ser
a) correntes ou permanentes.
b) públicos ou familiares.
c) pessoais ou institucionais.
d) ostensivos ou sigilosos.
06. (CONSULPAM - 2015 - CRESS-PB - Agente Administrativo) O arquivamento de documentos é uma prática utilizada para
definir o nível de segurança de uma informação dentro de uma empresa. Os documentos podem ser classificados de acordo
com os tipos, formas, critérios e métodos. Em relação aos arquivos marque o item CORRETO:
a) Quanto à forma, os arquivos podem ser classificados em Ativo e Inativo
b) Quanto ao tipo, existem várias classificações, porém a mais comum é Centralizada e Descentralizada.
c) Os métodos de arquivamento variam de acordo com os critérios e necessidades das empresas, porém os mais comuns são:
alfabético, numérico, cronológico, por assunto, geográfico, etc.
d) O processo de arquivamento não pode seguir mais de um método em uma mesma unidade de arquivamento.
06. As pastas abaixo deverão ser arquivadas segundo as regras de alfabetação.

I – Terceiro Seminário Brasileiro de Pesquisa;
II – XX Congresso de Biblioteconomia e Ciências da Informação;
III – 9º Simpósio de Diretores de Bibliotecas Universitárias da América Latina;
IV – Décimo Sétimo Encontro de Informação e Documentação Jurídica;
V – 15º Encontro Nacional de Informação e Documentação Jurídica.
a) I – III – IV – V – II
b) I – IV – II – V – III
c) II – IV – V – I – III
d) II – V – IV – I – III
e) IV – V – II – III – I
07. Assinale a afirmação incorreta a respeito do método de alfabetação para nomes de pessoas.
a) Quando os sobrenomes são iguais, prevalece a ordem alfabética dos prenomes.
b) Sobrenomes compostos de substantivo e adjetivo (como Monte Verde) não são separados.
c) Sobrenomes iniciados com a palavra Santa (como Santa Cruz) são compostos e não se separam.
d) Títulos que acompanham nomes, como General ou Ministro, são considerados na alfabetação.
e) Os nomes orientais (japoneses ou árabes, por exemplo) são registrados exatamente como se apresentam.
08. Das atividades abaixo, assinale a que não se caracteriza como atividade de arquivo corrente:
a) análise
b) ordenação
c) descrição
d) arquivamento
e) empréstimo
152
09.Observe o quadro abaixo:
Dissertações
Antropologia
Antropologia Cultural
Teoria Antropológica
História
Sociologia
Monografia
Antropologia
Historia
Historia Antiga
Historia Moderna
Sociologia
Teses
Antropologia
História
Sociologia
Sociologia da Educação
Sociologia Rural
De acordo com a obra Arquivo: teoria e prática, de Marilena Leite Paes, a forma de ordenação adotada no exemplo acima
corresponde à:
a) duplex
b) enciclopédica
c) alfabética
d) dicionário
e) decimal
09. São inalienáveis e imprescritíveis os documentos de valor:

a) primário
b) permanente
c) especial
d) intermediário
e) corrente
10. Podemos afirmar que Fundo de Arquivo é constituído por um:

a) conjunto de coleção de documentos
b) conjunto dos documentos de qualquer natureza proveniente de diferentes administrações, pessoas físicas ou jurídicas
c) conjunto de textos manuscritos
d) conjunto de documentos recebidos
e) conjunto dos documentos de qualquer natureza provenientes de uma mesma administração, de uma mesma pessoa física
ou jurídica
GABARITO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
C A D D C C D C B E
153
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CARVALHO, Antônio Vieira de. NASCIMENTO, Luiz Paulo de. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 2004.
339 p.
DUTRA, Joel Souza (Org.). Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo:
Editora Gente, 2001. 130 p.
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo, Atlas:
2004. 206 p.
IGLESIAS, José Luiz Castro. POPADIUK, Silvio. Desenvolvimento de Competências para a Organização Mediante Alianças
Estratégicas. Revista de Administração Mackenzie, São Paulo: s.n, v. 4, n.1, p. 59-71, 2003.
KING, Adelaide Wilcox. FOWLER, Sally W. ZEITHAML, Carl P. Competências Organizacionais e Vantagem Competitiva: o desafio
da gerência intermediária. Revista de Administração de Empresas - RAE, São Paulo: s.n, v. 42, n. 1, p. 36-49, jan./mar. 2002.
RUAS, Roberto. ANTONELLO, Cláudia Simone. BOFF, Luiz Henrique. Os novos Horizontes da Gestão: aprendizagem
organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2005. 222 p.
“Preparar-se para o inevitável, prevenindo o

indesejável e controlando o que for controlável”
154

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ADMINISTRAÇÃO

AULA 01: PROCESSO ADMINISTRATIVO (ORGANIZACIONAL)......... 3

AULA 02: ORGANIZAÇÃO ............................................................ 18

AULA 03: DIREÇÃO ...................................................................... 37

AULA 04: LIDERANÇA .................................................................. 57

AULA 05: CONTROLE ................................................................... 72

AULA 06: CULTURA ORGANIZACIONAL........................................ 80

AULA 07: TOMADA DE DECISÃO.................................................. 85

AULA 08: MUDANÇA ORGANIZACIONAL ..................................... 98

AULA 09: ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ........................................ 104

ARQUIVOLOGIA: AULAS 01 E 02 ................................................ 118

AULA 01: PROCESSO ADMINISTRATIVO (ORGANIZACIONAL)

E o que são as organizações?

Principais Funções Administrativas

Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

Nível Conteúdo Tempo Amplitude

Menos genérico e mais

O Planejamento como uma Função Administrativa

Como poderemos identificar os fatores críticos de sucesso?

Segundo Andrade, et al. (2008),

Há várias vantagens na utilização desta técnica, dentre elas estão:

Temos outra ferramenta para o diagnóstico:

5 forças competitivas de Porter

1) poder dos clientes (consumidores ou usuários);

3) nível de saturação da concorrência (ou poder dos concorrentes);

5) produtos ou serviços substitutos.

Para a elaboração do Prognóstico, definição de estratégias, temos:

A matriz de Stevenson contempla quatro posturas

Predominância de: Estratégias de Estratégias

Estratégias segundo Porter

 deixa claro para o empresário/executivo qual é o diferencial competitivo de seu negócio;

 melhor relacionamento entre empresa-ambiente;

É correto apenas o que se afirma em:

AULA 02: ORGANIZAÇÃO

Ela pode ser aplicada em dois sentidos diferentes, a saber:

Os níveis da organização são:

Estrutura Formal e Informal

Elementos da Estrutura Organizacional

Autoridade, responsabilidade e delegação

Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais:

A responsabilidade é o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade é o dever de executar a tarefa ou

1. O trabalho executado pelos subordinados é estável e rotineiro.

Organizações altas e organizações achatadas

Existem três vantagens principais que a descentralização pode trazer:

 Departamentalização Base Territorial ou Geográfica

 Departamentalização por Produto/Serviço

 Departamentalização por Cliente

 Departamentalização por Processos

 Departamentalização por Projetos

Modelos de Estrutura Organizacional

Desenho/Estrutura Horizontal (Modelo Orgânico)

Variáveis Condicionantes da Estrutura Organizacional

Tipos de Estruturas Organizacionais

Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios

Estrutura em Virtual ou em Rede

Está correto o que se afirma APENAS em

Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.

09. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.

10. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

Acerca de departamentalização, julgue os itens que se seguem.

15. Uma das consequências da estrutura matricial é evitar a ambiguidade.

AULA 03: DIREÇÃO

A motivação é a força propulsora do comportamento, ela dá:

Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam