Prova I Administração e Organizações

Aula 1 - Apresentação das organizações, definição, 10 elementos que caracterizam organizações,

organizações formais e informais

As organizações estão em toda a parte: suprimos nossas necessidades por meio de organizações;
trabalhamos, divertimo-nos, relacionamo-nos, agimos politicamente, reivindicamos, enfim, atuamos em
organizações. Somos parte delas e elas são parte de nós: portanto, vivemos e agimos sob condições
organizacionais.

Condições organizacionais (sociais, políticas, cognitivas, culturais e ambientais):

● Sociais = comportamentos que afetam individual e coletivamente
● Políticas = poder para dominar e impor interesses, valores ou ideais individuais, grupais ou
classistas. As organizações orientam-se por uma racionalidade política: das disputas, negociações,
convenções, acordos e colisões/concertações
● Cognitivas = modelos mentais que as pessoas exibem, esquemas interpretativos, como expressam
seus pensamentos/opiniões
● Culturais = significados e comportamentos compartilhados
● Ambientais = as organizações "operam sob fortes restrições externas – de recursos, valores, normas,
regras e identidades e que não podem sobreviver e crescer, em longo prazo, se não obtiverem uma
validação externa, uma aceitação e se não alcançarem efetividade ou legitimidade organizacional.

Definição de organização:
A organização está condicionada primeiramente à existência de uma “meta específica”, o que diferencia
este sistema de outros sistemas sociais. Entretanto, para ser definida como um sistema social, uma
organização deve possuir uma “estrutura descritível” , em duas dimensões: a “cultural e institucional” como
“padrão de valores” do sistema; e os “papéis” dos grupos e indivíduos no funcionamento da organização
(PARSONS, 1967, p. 44).

10 elementos que caracterizam uma organização:

1. Adoção de tecnologias, inovações e fluxos 6. Relações com fornecedores, clientes e

de informações.
2. Equipes e técnicas de trabalho.
3. Marca e reputação, tradição e história.
4. Estrutura física, máquinas e processos de
produção.
5. Conflitos e disputa de poder.
concorrentes.
7. Projetos de vida e carreira profissional.
8. Regras, normas, procedimentos e políticas.
9. Utilização de recursos diversos.
10. Pessoas e relacionamentos recíprocos.

Organização social
segundo Blau e Scott (1970, p. 15): “refere-se às maneiras nas quais a conduta humana se organiza
socialmente, isto é, às regularidades observadas no comportamento das pessoas, regularidades essas mais
devidas às condições sociais nas quais as pessoas se encontram do que às suas características fisiológicas
ou psicológicas como indivíduos”.
As organizações sociais possuem duas dimensões: as redes das relações sociais (estrutura social) e as
orientações compartilhadas (cultura). Assim, “uma rede de relações sociais transforma um agregado de
indivíduos em um grupo (ou um agregado de grupos em uma estrutura social mais ampla), e o grupo é
mais do que a soma dos indivíduos que o compõem”

Organizações formais
São criadas deliberadamente para cumprir determinado objetivo mediante a coordenação
de esforços coletivos. Isso significa que elas não surgem espontaneamente, mas, como observam Blau e
Scott (1970, p. 17), “foram formalmente estabelecidas com o propósito explícito de conseguir certas
finalidades”.
Organizações informais
São criadas deliberadamente para cumprir determinado objetivo mediante a coordenação
de esforços coletivos. Isso significa que elas não surgem espontaneamente, mas, como observam Blau e
Scott (1970, p. 17), “foram formalmente estabelecidas com o propósito explícito de conseguir certas
finalidades”.

Aula 2 - definição de administração, eficiência e eficácia, funções administrativas para Henry Farol,
ciclo PCDA, teoria da administração científica, Taylor e Ford

● O que um administrador faz/definição de administração:

Na concepção de Simon (1965, p.1), é “a arte de realizar as coisas”, o que justifica a ênfase que possui
esse campo do conhecimento em métodos, processos e princípios.
Obter resultados por intermédio de outros. Exerce- se a função de fazer as coisas através de outras pessoas,
com os melhores resultados possíveis. Chama-se a atenção para o fato de o administrador comandar a ação
e não a realizar. Tecnicamente, a Administração constitui em fazer as coisas da maneira mais adequada
possível, com o mínimo de recursos – humanos, financeiros e materiais –, com o intuito de alcançar
objetivos.

● Processo de administração conta com 5 etapas:

1. planejamento; 2. organização; 3. liderança; 4. execução; e 5 controle

● Diferença entre eficiência e eficácia

Eficiência ( jogar futebol com arte, manter as máquinas): significa o alcance de resultados com o mínimo
de recursos. Foco: Processo
Eficácia (ganhar a partida, obter bom funcionamento das máquinas): significa os meios e coisas certas
para atender ao mercado. Foco: Resultado

● Henry Farol e as funções administrativas: previsão, organização, comando, coordenação e

controle.

CICLO PDCA

Teoria da Administração Científica

Frederick Winslow Taylor propôs essa teoria. Em sua opinião, os empregados eram indolentes e
preguiçosos, e os chefes ignoravam as medidas de eficiência do trabalho.

● Não havia divisão de tarefas/trabalho. ● Decisões baseadas na intuição/palpite;

Também não havia integração entre os
departamentos;;
● Não havia incentivos para melhorar o
desempenho dos trabalhadores;
● Muitos trabalhadores não cumpriam suas
responsabilidades;
● Trabalhadores sem aptidão para a tarefa;
● Gerentes ignoravam a excelência do
desempenho;
● Desperdício nas indústrias;
● Hábito de fazer cera
3 momentos da administração científica
1ª fase = ataque ao “problema dos salários”; estudo sistemático do tempo; definição de tempos-padrão;
sistema da administração de tarefas.
2ª fase = ampliação de escopo, da tarefa para a administração; definição de princípios de administração do
trabalho.
3ª fase = consolidação dos princípios; proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da
empresa; distinção entre técnicas e princípios.

Críticas dessa teoria

1. Aumentar a eficiência provocaria o desemprego;
2. A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e
ganhar menos.

Henry Ford e a produção em massa

● Princípios = peças e componentes, padronizados e intercambiáveis; especialização do trabalhador.
● Linha de montagem = o produto em processo desloca-se ao longo de um percurso enquanto os
operadores ficam parados.
● Inovações =
○ 1914 - Dia de trabalho de 8 horas e duplicação do valor do salário para US$ 5 por dia;
○ Funcionário deveria ter condições de comprar o carro;
○ Orientação para o mercado: cliente médio era o fazendeiro que tinha uma caixa de
ferramentas e sabia manejá-las. Manual do proprietário do Ford T.
● Também criou novas ocupações, como engenheiro industrial, engenheiro de produção, faxineiros,
técnicos para calibrar e reparar ferramentas… E Trabalhador especializado não tinha perspectivas de
ascensão profissional, que era privilégio dos engenheiros.

Aula 3 - teoria administrativa, teoria das relações humanas

Teoria Administrativa (A escola do processo administrativo

Em 1916, Henri Fayol publicou o livro Administração geral e industrial. Nesse livro ele afirmava que a
administração é composta por cinco funções: previsão (planejamento), organização, comando,
coordenação e controle.
Segundo Fayol (1994, p. 26), existem 5 funções:
1. Prever = “explorar” o futuro e traçar o programa de ação;
2. Organizar = constituir o duplo organismo, material e social, da empresa, ou seja, montar uma
equipe e possuir recursos materiais para o desenvolvimento do trabalho;
3. Comandar = dirigir o pessoal;
4. Coordenar = ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços;
5. Controlar = cuidar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas.

14 princípios Fayol

1. Divisão do Trabalho 8. Centralização

2. Autoridade 9. Hierarquia
3. Disciplina 10. Ordem
4. Unidade de comando 11. Equidade
5. Unidade de direção 12. Estabilidade e manutenção do pessoal
6. Subordinação 13. Iniciativa
7. Remuneração 14. Espírito de equipe

Contribuições da teoria administrativa/clássica

● A administração como uma profissão que pode ser treinada e desenvolvida;
 ● Enfatizavam os amplos aspectos de políticas dos administradores.
Limitações da teoria administrativa/clássica
As prescrições universais necessitavam de qualificações para fatores ambientais, tecnológicos e de pessoal.

Teoria das relações humanas

Surgiu entre 1920 e 1950 com Mary Parker Follett e Elton Mayo.
Contexto: movimento de reação à Abordagem Clássica da Administração, que nunca foi pacificamente
aceita em um país democrático, como os EUA, onde trabalhadores e sindicatos começaram a considerá-la
um meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais. Portanto, era uma
demanda para:
● Necessidade de humanização ao ambiente de trabalho.
● Complexidade do indivíduo.
● Sindicalismo: começa a pensar no indivíduo - Homo Economicus dá lugar ao Homem Social.

Teoria de conflito construtivo

● Construção do indivíduo dentro da organização: cada indivíduo pensa diferentemente, o que gera
conflitos.
● Conflitos: são construtivos, porque, ao poder expor o que pensa sobre o seu trabalho, o funcionário
trabalha mais aliviado, o que traz uma nova visualização dentro do seu processo de trabalho - pessoa
se tranquiliza dentro de seus conflitos e trabalha melhor.
● Tomadas de decisão: sem dominação, mas com integração.
● Formação de Equipes

Elton Mayo, antropólogo que organizou o estudo de Hawthorne

A experiência de Hawthorne foi desenvolvida por Elton Mayo, junto com seus colaboradores, e colocou em
xeque a teoria clássica da administração, mecanicista e rígida. O objetivo era analisar a correspondência
entre a iluminação dos locais de trabalho e a eficiência das operárias, medida pela produção obtida.
Conclusão da experiência: o nível de produção é determinado pela capacidade social do empregador e
não a fisiológico; o comportamento do indivíduo se apoia no grupo; as empresas são compostas por grupos
sociais informais que definem o comportamento e outros aspectos importantes à produção; a
compreensão das relações humanas permite uma atmosfera sadia aos funcionários; a especialização do
trabalho não é sinônimo de eficiência, os operários trocam de função para evitar a monotonia; os elementos
emocionais merecem atenção.

Teoria Administrativa/Clássica Teoria das Relações Humanas

revela uma concepção mecanicista, impessoal, considera a organização como um sistema social,
assentada em regras e regulamentos, e enfatiza as baseado em sentimentos, atitudes e emoções dos
necessidades econômicas dos trabalhadores pequenos grupos, e enfatiza as necessidades
sociais e de segurança dos trabalhadores

Organização vista como máquina Organização vista como grupos de pessoas

Ênfase nas tarefas ou na tecnologia Ênfase nas pessoas

Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas da psicologia

Autoridade centralizada Delegação de autoridade

Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado

Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações entre as pessoas

Aula 4 - ambiente organizacional e teoria geral de sistemas

Ambiente organizacional pode ser afetado por:

● Novas Tecnologias;
● Novos Concorrentes;
● Restrições legais;
● Produtos substitutos e complementares;
● Mudanças nos arranjos interorganizacionais;
● Disponibilidade de matérias primas;
● Canais de comercialização.

3 teóricos que ajudaram a pensar sobre ambiente organizacional:

Alfred Marshall, Thorsten Veblen e Max Weber

Marshall falando sobre externalidades:

Tanto positivas (como mercado de trabalho e inovações) quanto negativas (como poluição e
congestionamento), formam o ambiente externo próximo às organizações (“vizinha próxima” , nos termos
utilizados pelo autor) e dizem respeito aos efeitos resultantes da aglomeração de organizações em
determinado espaço geográfico.
As características do ambiente externo determinam a distribuição ou aglomeração das organizações,
tornando a localidade mais ou menos atrativa para outras organizações. As organizações levam, pois, em
consideração as características desse ambiente ao tomarem decisões com vistas à realização de novos
investimentos e à adoção das suas estratégias.

Veblen e a teoria da classe ociosa

Processo responsável pela “adaptação forçada”, tanto dos indivíduos quanto das instituições, em função do
ambiente em transformação, comprovando assim a importância das forças externas na modelagem das
estruturas sociais de uma forma geral.

Max Weber e a ação social

A importância dos elementos que compõem o ambiente externo:
1. conceitos de ação social
2. gestão econômica
3. legitimidade
4. convenções e costumes
Para Weber a prática administrativa é uma ação social ou gestão econômica: “orienta-se pelo
comportamento dos outros”; “outros podem ser indivíduos e conhecidos ou uma multiplicidade
indeterminada de pessoas completamente desconhecidas”

4 tipos de ação social

1. Racional relacionada a fins = vincula a gestão econômica às “expectativas quanto ao
comportamento de objetos do mundo exterior e de outras pessoas, utilizando essas expectativas
como ‘condições’ ou ‘meios’ para alcançar fins próprios, ponderados e perseguidos racionalmente,
como sucesso”.
2. Racional relacionada a valores = compõem o ambiente e direcionam as práticas administrativas
“pela crença consciente no valor – ético, estético, religiosos ou qualquer que seja sua interpretação”
3. Afetiva = ações/estados emocionais
4. Tradicional = costumes arraigados

O que condiciona a direção de uma “gestão econômica” são os costumes, as convenções e a tradição da
comunidade em que ela está inserida; e isso, graças a diferentes crenças (na ordem estatuída, na tradição
ou na veneração de alguma santidade, por exemplo), geradoras de tipos de dominação (legal, tradicional e
carismática, respectivamente).
Conceito de ambiente organizacional
● Nenhuma organização atua isoladamente;
● Grupos externos são importantes para a própria sobrevivência das organizações;
● Um amplo conjunto de relações se estabelece com pessoas que não possuem vínculo com a
organização ou que “são empregadas”;
● “A administração das relações externas é importante para a manutenção de um equilíbrio favorável
entre entradas e saídas”

DISSO, É FUNDAMENTAL LEMBRAR QUE OS SISTEMAS SÃO ABERTOS, OU SEJA, QUE POSSUEM
ENTRADAS E SAÍDAS, TAL COMO UM ORGANISMO VIVO; MAS NÃO “SÃO CONSIDERADOS ESTAREM
ISOLADOS DE SEU AMBIENTE” (BERTALANFFY, 2009, P. 64).

Teoria Geral de Sistemas e 5 premissas básicas sobre uma organização:

1. Ela deve ser um sistema aberto significa que ela se encontra em constante interação com o meio
ambiente;
2. Deve ser um sistema quem tem objetivos e funções envolvem múltiplas interações entre a
organização e seus diversos ambientes;
3. É constituída de muitos subsistemas que estão em dinâmica interação uns com os outros;
4. Modificações ocorrem em subsistemas provavelmente afetam o comportamento dos outros
subsistemas;
5. Conta com um ambiente dinâmico que deve levar em conta as demandas e limitações impostas
pelo ambiente externo.

Aula 5 - dimensões do ambiente organizacional, tipos de ambientes organizacionais, relações

intraorganizacionais

Definição de ambiente organizacional

“o conjunto de pressões e forças ao redor de uma organização que tem o potencial para afetar a
maneira como ela opera a sua habilidade para adquirir recursos escassos” JONES (2010, P. 47)

Definição de estrutura organizacional

como “o sistema formal de tarefas e relações de autoridade que controla como as pessoas coordenam e
usam recursos para alcançar objetivos organizacionais”

Tipos de ambientes

Ambiente Ambiente das Ambiente geral Ambiente externo Ambiente

organizacional tarefas institucional

* é definido como * inclui setores * Engloba os * Todos os é o conjunto de

tudo que existe com os quais a setores que elementos que, valores e normas
fora dos limites da organização podem não ter um atuando fora de que regem o
organização e tem interage impacto direto nas uma organização, comportamento
potencial para diretamente e que operações do dia a são relevantes para de uma população
afetar a têm um efeito dia de uma as suas operações; de organizações”
organização como direto na empresa, mas incluem (JONES,
um todo ou parte capacidade da que a influenciarão elementos da ação 2010, p. 259).
dela” organização de de maneira direta e da ação
* é o conjunto de alcançar suas indireta. indireta.
pressões e forças metas” * Exemplos de * Por exemplo, os
ao redor de uma * Exemplos de informações sobre Stakeholders que
organização que informações sobre as condições do são as “[..] pessoas
tem o potencial o ambiente das ambiente geral: ou grupos que
para afetar a tarefas: tecnológicas, possuem algum
maneira como ela fornecedores de legais, políticas, interesse na
opera a sua entrada, clientes econômicas, relação
habilidade para ou usuários, demográficas, com a organização
adquirir recursos concorrentes e ecológicas e ou que são
escassos” entidades culturais fundamentais para
* “Tipicamente, reguladoras. o seu
isso inclui funcionamento”,
fornecedores, tais como clientes,
clientes, funcionários,
concorrentes, governo municipal,
agências fornecedor,
reguladoras do concorrentes,
governo, grupos de acionistas,
opinião pública e sindicatos, ONGs,
outros. agências
governamentais,
imprensa,
associações
comunitárias,
órgão de defesa do
consumidor, entre
outros

Elementos dos ambientes

Ambiente geral Ambiente interno Ambiente das tarefas

elementos tecnológicos • a organização os clientes

elementos internacionais • a cultura organizacional os competidores

elementos socioculturais • os proprietários os reguladores

elementos econômicos • os empregados os parceiros estrangeiros

elementos político-legais • os administradores os fornecedores

• o ambiente físico

Influência dos ambientes estável, dinâmico, homogêneo e heterogêneo na estrutura da organização

Estável: Estabilidade e permanência. Pouca mudança. Problemas ambientais e

rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina. Manutenção do statu quo.
Reações padronizadas e rotineiras. Tendência à burocracia.
Lógica do sistema fechado. Preocupação com a organização. Intra-orientação para a
produção. Ênfase na eficiência.

Dinâmico: Instabilidade e variação. Muita mudança. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade

e incerteza. Ruptura. Inovação e criatividade. Reações variadas e inovadoras. Tendência à
adhocracia. Lógica do sistema aberto. Preocupação com o ambiente. Orientação para o
mercado. Ênfase na eficácia.

Homogêneo: Pouca segmentação de mercado. Características homogêneas de fornecedores, clientes

e concorrentes. Simplicidade ambiental. Problemas ambientais homogêneos. Reações
uniformes da organização. Estrutura organizacional simples.

Homogêneo Estrutura simples. Regras e categorias para aplicar regras

estável

Homogêneo Departamentalização geográfica. Absorção da incerteza e planejamento contingente.

dinâmico Tomada de decisão descentralizada
 Heterogêneo Muita segmentação de mercado. Características heterogêneas de fornecedores, clientes
e concorrentes. Complexidade ambiental. Problemas ambientais heterogêneos. Reações
diferenciadas da organização. Estrutura organizacional diferenciada.

Heterogêneo Muitas divisões funcionais e territoriais. Regras e categorias para aplicar as regras.
estável

Heterogêneo Diferenciação e descentralização. Absorção da incerteza e planejamento contingente.

dinâmico Tomada de decisão descentralizada.

Modelo tridimensional para a análise do ambiente organizacional, considerando três dimensões:

capacidade, volatilidade e complexidade.
● Capacidade: relacionada à disponibilidade dos recursos de que a organização necessita para
cumprir com o seu objetivo, podendo essa disponibilidade variar entre a abundância e a escassez.
● Volatilidade: diz respeito ao grau de instabilidade e de mudanças imprevisíveis, o qual determinará
se o ambiente é mais dinâmico ou mais estável.
● Complexidade: homogeneidade ou heterogeneidade das variáveis que compõem determinado
ambiente é uma medida da complexidade desse ambiente.

Aula 6 - relações interorganizacionais, teoria contingencial, teoria da dependência de recursos, teoria

institucional

Definição de Relações Interorganizacionais

referem-se à interação e cooperação entre duas ou mais organizações, visando alcançar objetivos
compartilhados.

Tipos de Relações Interorganizacionais

Alianças estratégicas: Parcerias estratégicas que envolvem compartilhamento de recursos, trocas de
conhecimento e ampliação de mercados.
Redes de colaboração: Conexões entre organizações para compartilhar informações, melhores práticas e
buscar sinergias.
Fusões e aquisições: União de duas ou mais organizações para fortalecer sua competitividade e expandir
sua atuação no mercado.
Joint ventures: Parcerias temporárias entre empresas para desenvolver projetos específicos e compartilhar
riscos e recursos.

Benefícios das relações interorganizacionais

1. Sinergia: A cooperação entre organizações pode levar à criação de valor de forma conjunta,
maximizando recursos e resultados.
2. Acesso a recursos complementares: a parceria permite acesso a conhecimentos, habilidades,
tecnologias e recursos que podem ser escassos internamente.
3. Mitigações de riscos: A divisão de riscos entre as organizações parceiras reduz a exposição individual,
aumentando a resiliência.

Desafios das Relações Interorganizacionais: alinhamento e objetivos, comunicação e confiança e

gestão de diferenças culturais

2 exemplos de relações interorganizacionais:

● Starbucks + Spotify: Parceria que permite aos clientes do Starbucks ouvirem músicas e conferirem
playlists exclusivas através do aplicativo da cafeteria.
● Lego e Nasa: Colaboração que resultou na criação de um set LEGO baseado no ônibus espacial da
NASA, promovendo o interesse pela exploração espacial em crianças.
As relações interorganizacionais são fundamentais para enfrentar desafios, aproveitar oportunidades e
impulsionar o sucesso coletivo, criando um ambiente de crescimento sustentável e inovação contínua.
Teoria Contingencial
A teoria contingencial parte do pressuposto de que não há uma única forma correta de gerenciar uma
empresa, pois cada organização tem características únicas que requerem abordagens específicas.

Princípios desta teoria

1. Flexibilidade Adotar uma abordagem flexível, adaptando-se a diferentes situações.
2. Respeito às Diferenças Cada organização possui características diferentes que devem ser
respeitadas e consideradas no processo de gestão.
3. Enfoque no Ambiente Externo e Interno Analisar tanto fatores internos como externos para
identificar as melhores práticas de gestão.
4. Não há Uma Fórmula Mágica A teoria contingencial não busca identificar uma única forma correta
de gerenciar uma empresa, mas sim adequar a gestão às particularidades de cada organização.

Vantagens: Permite uma gestão mais personalizada e eficaz, adequada às características de cada
organização. Possibilita maior flexibilidade e adaptação às mudanças do ambiente.
Desvantagens: Pode gerar mais incertezas e dificuldades para os gestores, que precisam lidar com uma
grande variedade de fatores contingenciais. Há maior possibilidade de erros e insucessos em uma gestão
contingencial, pois não há uma fórmula única para o sucesso.

Cases dessa teoria:

● Toyota: desenvolveu um sistema de produção baseado na teoria contingencial, que permite que
seus processos produtivos sejam adaptados às necessidades específicas de cada produto.
● Apple: conhecida por adotar a abordagem contingencial em sua gestão, adaptando-se às
mudanças rápidas e revolucionárias do mercado de tecnologia.

A teoria contingencial apresenta-se como uma abordagem cada vez mais relevante para a gestão
contemporânea, visto que o ambiente de negócios torna-se cada vez mais complexo e dinâmico. No
entanto, sua aplicação requer um planejamento cuidadoso e uma atenção especial aos fatores
contingenciais que afetam cada organização.

Teoria da dependência de recursos

A Teoria da Dependência de Recursos surgiu nos anos 60 como uma maneira de explicar as relações entre
organizações. Ao longo do tempo, a teoria evoluiu para incluir análises mais complexas do poder e da
dependência das organizações em relação a seus recursos. A Teoria da Dependência de Recursos foi
influenciada por diversos campos, incluindo teoria dos sistemas e ecologia organizacional.

Tipos de dependência de recursos

● Dependência de recursos financeiros: empresas que dependem de financiamento externo podem
encontrar-se vulneráveis a flutuações do mercado.
● Dependência de recursos humanos: empresas que dependem de especialistas em uma
determinada área podem encontrar-se em desvantagem se esses especialistas deixarem a empresa.
● Dependência de recursos de marketing: empresas que dependem de um único cliente ou de um
tipo específico de cliente podem encontrar-se em risco se esse cliente desaparecer.

Abordagens de Análise da Dependência de Recursos

Análise de Dependência de Recursos = analisa as relações entre organizações e

recursos e busca identificar quais organizações são mais dependentes de recursos externos.

Análise de Poder = analisa as relações entre organizações e poder e busca identificar

quais organizações possuem mais poder em uma dada situação.

Análise de Interdependência = analisa as relações entre organizações e como elas dependem umas das
outras e interagem em trocas mútuas de recursos e serviços.
Críticas à teoria: Limitada a Ambientes Estáticos; Incompleta, Pouco Quantificável.

Contribuições da teoria:
Teoria das Redes: ajudou a estabelecer a base para a Teoria das Redes, que descreve as relações entre
empresas e organizações em termos de suas conexões e interações.
Pensamento Crítico: encoraja os pesquisadores a adotar uma
abordagem mais crítica e cuidadosa ao analisar as relações entre organizações e recursos.
Dinâmica de Poder: forneceu uma estrutura para entender a dinâmica de poder nas relações entre
empresas e organizações.

A Teoria da Dependência de Recursos é uma contribuição valiosa para a pesquisa em Administração por
sua capacidade de fornecer insights úteis sobre as relações entre empresas e recursos. No entanto, é
importante reconhecer as limitações da teoria e complementar sua aplicação com outras abordagens.

Teoria Institucional
A Teoria Institucional busca entender como as organizações se inserem em um contexto social mais
amplo e como são influenciadas pelas estruturas institucionais. Nesse sentido, é importante considerar
os aspectos normativos e simbólicos que influenciam o comportamento organizacional, como:
● Estrutura: Cada sistema institucional possui suas próprias normas e regulamentos, que são
fundamentais para o seu funcionamento e para a previsibilidade de seus comportamentos.
● Dimensão sociocultural: As instituições também são influenciadas por questões culturais e sociais,
que variam de acordo com o tempo e o espaço.
● Cognição e ação organizacional: A Teoria Institucional entende que as organizações são afetadas
pelas crenças e valores compartilhados pelos atores envolvidos, o que impacta nas decisões e ações
organizacionais.

Processos de Isomorfismo Organizacional

Coercitivo: Pressões coercitivas ocorrem quando as organizações são forçadas a mudar seus
comportamentos e processos para se adaptar aos novos padrões e normas institucionais. Isso pode ser feito
por meio de uma regulamentação governamental mais rigorosa, por exemplo.
Mimético: Quando as organizações imitam outras porque elas são percebidas como sendo bem-sucedidas
e competentes em seu setor ou estão sujeitas a pressões institucionais similares.
Normativo: Pressões normativas ocorrem quando as organizações são forçadas a se adequar a padrões e
normas socialmente aceitas, como forma de aumentar sua legitimidade e credibilidade na sociedade.

Estrutural: Quando as organizações se tornam mais semelhantes em suas estruturas e formas, como
resultado do isomorfismo mimético.
Dependência de Recursos: Quando as organizações se tornam mais semelhantes porque dependem dos
mesmos recursos escassos, como forma de minimizar seus conflitos e disputas.
Institucional: se tornam mais semelhantes porque as mesmas instituições exercem pressões semelhantes
sobre elas ou porque tendem a imitar as instituições mais respeitadas da sociedade.

Críticas à teoria: Limitações da Abordagem Neoinstituciona; Abordagem Estruturalista e Determinística;

Pouco Funcional para o desenvolvimento de Empresas Pequenas

Contribuições da teoria
● Abordagem Holística da Gestão: enfatiza a importância de integrar os contextos institucionais e
sociais na gestão organizacional, para uma abordagem mais profunda e holística dos desafios
empresariais.
● Desenvolvimento de Competências Adaptativas: enfatiza a importância de desenvolver
competências adaptativas e flexíveis, para que as organizações possam se adequar às pressões
institucionais e permanecer relevantes no mercado.
● Promoção de legitimidade: promover a legitimidade e a credibilidade das organizações, para que
elas possam se destacar em meio aos seus concorrentes.
Aula 7 -

Abordagem Comportamentalista das Organizações

Conjunto de teorias que buscam entender a gestão de pessoas dentro das organizações. Compreensão das
características comportamentais e instintos humanos é fundamental nessa perspectiva.

Princípios básicos
1. Indivíduo como ser ativo = busca realizar suas atividades e satisfazer suas necessidades através de
comportamentos e atitudes.
2. Ação grupal = é influenciada pelas necessidades e comportamentos individuais, e vice-versa.
3. Ênfase nas pessoas = é feita por pessoas, e valorizá-las significa garantir o sucesso da empresa.
4. Abordagem participativa = os colaboradores devem ser envolvidos nas decisões, avaliando
constantemente a eficiência das ações.

Teoria das necessidades de Maslow:

1. Autorealização: A realização pessoal e
profissional fazem a diferença para uma
vida plena e feliz.
2. Social: O senso de comunidade,
pertencimento e relações saudáveis fazem
parte de uma vida feliz e harmônica.
3. Estima: O sucesso profissional, financeiro e
a autoestima andam juntos, elevando o
bem estar do indivíduo.
4. Segurança: Segurança do Corpo, do
Emprego, de recursos, da moralidade, da
família, da saúde e da propriedade.
5. Fisiológica: O atendimento das
necessidades básicas do indivíduo são
fundamentais para a vida saudável.

Limitações da Abordagem Comportamentalista: Desconsidera aspectos emocionais; Burocratização e

rigidez; Excesso de individualismo

Aplicações Práticas na Gestão de Pessoas: Autoconhecimento; Liderança democrática;

Cooperação Formação de times de alta performance; Gestão Participativa

Abordagem estruturalista das organizações

O estruturalismo surgiu com a necessidade de entender os fenômenos sociais no período pós-guerra. Na
administração, essa teoria essa teoria ajudou a entender as organizações como sistemas complexos.
complexos.

Princípios básicos
1. Tudo está interligado;
2. A totalidade é maior do que a soma das partes;
3. As organizações têm papéis e posições específicas;
4. As organizações têm funções interdependentes.

Conceito de estrutura organizacional

A estrutura organizacional é a disposição das diferentes funções e papéis dentro de uma organização. Ela
define a hierarquia, as responsabilidades, as relações de poder e autoridade dentro da organização.
 Tipos de estrutura organizacional
1. Funcional = Organizações departamentais em que cada departamento é responsável por uma
função específica.
2. Matricial = Organizações baseadas em projetos ou tarefas, em que os membros estão alocados em
diferentes áreas ao mesmo tempo.
3. Divisional = Organizações agrupadas por produtos, serviços ou áreas geográficas.

Vantagens da abordagem estruturalista: Melhor compreensão das interdependências das áreas da

organização; Facilita o planejamento estratégico e o controle organizacional; Definição clara dos papéis e
responsabilidades dos membros da organização
Desvantagens: Abordagem muito rígida às mudanças organizacionais; Alto grau de formalização e
estruturação pode gerar burocracia; Pode sacrificar a criatividade e a inovação em prol dos processos
estruturados

Críticas à abordagem estruturalista: Rigidez excessiva; visão simplificada e conflito ignorado

Teoria da Burocracia nas Organizações

A teoria da burocracia é uma abordagem da administração que enfatiza a estrutura organizacional e as
regras e procedimentos padronizados usados para gerenciar as tarefas. Nesta apresentação, discutiremos
as características dessa teoria, tipos de autoridade, vantagens e desvantagens, críticas e aplicação em
organizações.

Características
Especialização Cada indivíduo na organização tem uma tarefa específica a realizar.
Formalidade As tarefas são realizadas de acordo com regras e normas pré-determinadas.
Hierarquia Cada nível da organização tem um nível de autoridade definido e relações formais de
subordinação.
Impessoalidade As decisões são tomadas objetivamente, sem levar em conta as emoções ou preferências
pessoais.

Tipos de Autoridade na Burocracia

De posição = Baseada no cargo ou posição ocupada pelo indivíduo na organização.
De especialização = Baseada no conhecimento e habilidades do indivíduo relacionados à tarefa a ser
realizada.
Carismática = Baseada na liderança carismática de um indivíduo e sua capacidade de inspirar os outros.

Vantagens: Organização eficiente e completa das operações;Padronização para maior efetividade;

Uniformidade de procedimentos para igualdade de tratamento.
Desvantagens: Burocracia excessiva e lenta; Rigor excessivo de certos procedimentos; Risco de
despersonalização e desumanização dos funcionários.

Críticas à teoria da burocracia: Limitações na flexibilidade Níveis hierárquicos; Desumanização

Parte 2 da aula - tipos de estruturas organizacionais

Estrutura Centralizada
Controle total. Decisões são tomadas por um indivíduo chave, centralizando
a tomada de
decisão.
Rede de comunicação Informações fluem em uma direção centralizada,
como uma teia de aranha.
Hierarquia Empresa orientada para o controle, com uma clara cadeia de
comando.
Organograma claro Equipe é organizada em torno de funções ou
especialidades, com gerentes
em níveis superiores.
Estrutura Descentralizada Tomada de decisão distribuída. A equipe é encarregada de tomar decisões e
assumir responsabilidades.

Flexibilidade. A estrutura acomoda mudanças e adapta-se facilmente a

novas situações.

Maior eficiência. A equipe é motivada a tomar decisões e agir rapidamente

para obter sucesso.

Estrutura Hierárquica Controle de qualidade. Os processos de produção são rigorosamente

gerenciados para garantir qualidade e consistência.

Padronização de processos. Procedimentos operacionais padronizados são

utilizados em cada etapa do processo.

Divisão clara de tarefas. As tarefas são divididas em diferentes

departamentos, cada um com sua especialidade.

Estrutura Matricial Equipes de Trabalho. Pessoas com habilidades diferentes trabalham em

conjunto em projetos específicos.

Estrutura flutuante. A equipe trabalha em diferentes projetos

simultaneamente, com a possibilidade de adaptar a equipe conforme
necessário.

Rodízio de liderança. Líderes são definidos por projeto, permitindo que

todos ganhem experiência em liderança.

Estrutura em rede Colaboração. Diversas pessoas e organizações trabalham em conjunto

focando em um objetivo em comum.

Compartilhamento de recursos. Informações, tecnologia e recursos são

compartilhados, maximizando a eficiência.

Auto-organização. Equipes autônomas trabalham para alcançar um objetivo

em comum.

Adaptação à mudanças. A rede é uma estrutura mais flexível que se adapta

a mudanças mais facilmente do que estruturas hierárquicas.

Estrutura funcional Departamentos Funcionais. Organização por departamentos especializados,

como marketing,, finanças e recursos humanos.

Hierarquia Clara. Cargos e funções bem definidos, definidos, com clareza nas
linhas linhas de autoridade e responsabilidade.

Coordenação Vertical. Comunicação e colaboração facilitadas dentro de

cada departamento.

Estrutura divisional Divisões por Produtos. Departamentos são criados com base em diferentes
linhas de produtosou serviços oferecidos.

Autonomia e Responsabilidade. Cada divisão atua como uma

uma empresa autônoma com seu próprio gerenciamento e orçamento.

Facilidade de Adaptação. Permite uma resposta ágil às às mudanças no

ambiente de negócios de cada divisão.

Estrutura híbrida Combinação de Modelos; Customização Flexível; Maior Agilidade

Estrutura sem fronteiras Flexibilidade Organizacional. Abordagem Colaborativa. Integração de

Recursos
Case Vulcabras: as estratégias da dona da Olympikus
A tradicional companhia, hoje focada em tênis esportivos, teve um lucro recorde em 2022, 50% maior
que o do ano anterior. O CEO Pedro Bartelle dá sua receita para competir com as gigantes que fabricam na
Ásia.

História
● A Vulcabras foi a primeira empresa a licenciar uma marca esportiva no Brasil – a Adidas, nos anos
1980
● Companhia de capital aberto no Novo Mercado
● Vulcabras incorporou várias lojas da família, mas deixou de focar na produção de calçados femininos
(licenciou a Azaleia para a Grandene) a fim de focar em esportivos
● Os produtos são confeccionados em duas modernas fábricas localizadas na região Nordeste, em
Horizonte/CE e Itapetinga/BA. O centro administrativo da Companhia, por sua vez, está localizado
em Jundiaí – SP, além de um Centro de Distribuição Logístico destinado ao canal de e-commerce
localizado em Extrema (MG). Há, ainda, uma filial com centro de distribuição no Peru. Estas cinco
unidades empregam, diretamente, mais de 17 mil colaboradores.
● Hoje se dedica a produção de tênis de alta performance, com solado de EVA e grafeno
● Hoje tem lojas licenciadas Mizuno em outros países, como Japão, e Under Armour, dos EUA, e a
mais importante de licenciamento é a Olympikus

Processo fabril e como consegue competir com a Ásia

● Com um processo fabril flexível o bastante para atender pedidos de curto prazo, investimento em
Pesquisa e Desenvolvimento e mais uma forcinha do câmbio em alta, a Vulcabras consegue
competir com as gigantes esportivas que fabricam na Ásia, usando mão de obra mais barata (As
internacionais, na verdade, produzem na Ásia onde tem custos menores. A nossa vantagem
competitiva é poder abastecer o mercado mensalmente por ter a fábrica aqui. A gente pega os
pedidos mensalmente e o nosso cliente não precisa fazer grandes apostas. Com isso, ele acaba
repondo somente o que vai vender e isso potencializa muito a venda do que vende mais)

Licenciamento de marcas
● Licenciamento de marcas e produtos é a “concessão por parte do detentor legal dos direitos de
uso de determinada marca ou personagem para terceiros com o objetivo de exploração
comercial”.

ESG
● Compromisso com inovação tecnológica e com a alta performance esportiva:
○ 100% da nossa produção é feita com energia limpa, energia eólica, em uma parceria com a
Casa dos Ventos. Com isso, deixaremos de emitir 15.600 toneladas de CO2 no período de 13
anos do contrato, o que equivale ao plantio de 67 mil árvores.
○ Nossos resíduos não vão para o lixo. Tudo é reaproveitado no processo.
● Compromisso com funcionários
○ Não demitiu ninguém na pandemia. Na época as reuniões com a diretoria eram quase que
diárias
● Projeto de Governança Corporativa da Vulcabras
○ Como parte do projeto de Governança Corporativa a Vulcabras Azaleia vem procurando
estreitar seus laços com a comunidade de investidores e o mercado de capitais em geral,
formalizando políticas e implementando práticas de governança corporativa em suas rotinas
diárias.

Sobre a administração Vulcabras

● A nossa administração é exercida por um Conselho de Administração, órgão de deliberação
colegiada responsável pelo estabelecimento das políticas gerais de negócios, incluindo estratégia de
longo prazo, e por uma Diretoria, órgão com funções representativas e executivas.
 ● De acordo com o artigo 15o de nosso Estatuto Social, o Conselho de Administração é composto por
cinco membros, dos quais, no mínimo, 20% serão conselheiros independentes, em consonância com
as determinações do Novo Mercado.
Sobre a diretoria Vulcabras
● De acordo com o artigo 18o de nosso estatuto social, a diretoria será composta por, no mínimo, dois
membros e, no máximo, dez membros, eleitos anualmente pelo conselho de administração, por
maioria de votos, para um mandato unificado de dois anos, admitida a reeleição.

Estudo do case - relação com teorias de administração

A Vulcabras é um grande case para o estudo de gestão administrativa no Brasil. Foi a primeira
empresa a licenciar uma marca esportiva no Brasil – a Adidas, nos anos 1980, e hoje conta com 3
licenciamentos que impulsionam suas receitas mensalmente: Mizuno, Under Armour e Olympikus. Para
comportar o licenciamento dessas marcas, a empresa passou por diversas mudanças, caracterizando-se
como uma gestão administrativa semelhante à Teoria Contingencial. Isto é: adaptando-se às necessidades
do mercado. Este texto busca explicar esse modelo de negócios da Vulcabras.
O licenciamento é uma estratégia importante para a expansão de um negócio, visto que se trata de
um acordo para conceder parte do direito legal de produção de determinada marca. Ou seja, a Vulcabras
faz acordos com marcas que têm potencial de venda para produzir a matéria final, revendendo-a por um
preço ainda mais lucrativo. Diante disso, tem diversas fontes de receita: lojas de calçados, artigos esportivos,
de departamento, virtuais e de auto-serviço, além de um e-commerce próprio.
Para sustentar a produção licenciada, a empresa se foca em vendas e distribuição fragmentada, com
diversas fábricas pelo Brasil e até em outros locais do mundo. Assim, sua produção possui ótima
flexibilidade, capacidade instalada para sustentar o crescimento e infraestrutura pronta para novos
investimentos na modernização de equipamentos.
Essas estratégias permitem que a Vulcabras tenha uma produção mais competitiva do que na Ásia,
pois produz de acordo com a demanda e localmente. Portanto, reduz custos de importação, atende o
consumidor a curto prazo e se mantém competitiva, mesmo diante da mão de obra barata asiática. Tudo
isso com foco em novas tecnologias no dia a dia das fábricas.
Falando em modernização, a empresa é sinônimo de inovação, pois investe constantemente em
Pesquisa & Desenvolvimento, incluindo o estudo de tecnologias em universidades brasileiras, como a USP.
Ao focar na produção de calçados esportivos, deixando a Grandene de lado (já que a licenciou para a
Azalea), a Vulcabras tem investido em tênis de alta performance, com solado de EVA e grafeno. Com isso,
consegue reduzir os custos da produção, ao mesmo tempo que segue as tendências de um mercado mais
sustentável.
Esses compromissos fazem da Vulcabras uma empresa que coloca o ESG em prática (sigla em inglês
para Environmental, Social and Governance - política Ambiental, Social e Governança). Começando pela
produção sustentável, 100% feita com energia limpa e eólica, que irá deixar de emitir 15.600 toneladas de
CO2 no período de 13 anos do contrato, o que equivale ao plantio de 67 mil árvores. Além disso, todo resíduo
é reaproveitado. Já sobre o Social, a empresa não demitiu ninguém na pandemia, ao contrário, investiu no
treinamento de seus colaboradores e focou em reuniões constantes com a diretoria, o que hoje reforça o
seu employer branding. Por fim, quanto à governança corporativa, a Vulcabras vem procurando estreitar
seus laços com a comunidade de investidores e o mercado de capitais em geral.
Seu marketing também é admirável: ampla estrutura dedicada para cada marca, com forte
investimento em influenciadores, sites, estratégias de impulsionamento e posicionamentos concretos, que
tornam suas marcas licenciadas as mais desejadas pelos brasileiros.
Diante do exposto, a Vulcabras adota uma administração no formato da Teoria Contingencial, pois é
flexível, respeita as diferenças e opiniões de uma administração e diretoria diversificada, foca-se nas
mudanças do ambiente externo e interno para adaptar suas estratégias de negócio e, por fim, sabe que não
há uma fórmula mágica para o sucesso. Seu CEO e colaboradores sabem que a gestão da empresa deve ser
personalizada para ser eficaz, mudando de acordo com as necessidades do mercado. Ainda que gere
incertezas, já que precisam lidar com vários fatores contingenciais e errem, existem aprendizados,
considerados para uma nova fase.